UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Facultatea Energetică
Catedra Electromecanică şi Metrologie

Alexandru TARLAJANU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Curs de lecţii

Chişinău
U.T.M.
2012
 Prezentul curs de lecţii este elaborat conform programului de
învăţământ la disciplina “Managementul calităţii”. Cursul este adresat
studenţilor Facultăţii Energetică, specialitatea “Inginerie şi managementul
calităţii”.
  

CUPRINS

1. Noţiuni generale de sistem. Tipuri de sisteme__________________ 2

2. Evoluţia conceptelor calităţii________________________________ 6

3. Procese, metode, instrumente şi tehnici ale

managementului calităţii____________________________________ 13

4. Sistem de management al calităţii. Generalităţi_________________ 39

5. Sistem de management al calităţii în baza ISO 9001:2008 ________ 42

6. Linii directorii pentru auditarea SMC conform ISO 19011_______ 51

7. Cerințe generale pentru organisme  care efectueaza certificare

sistemelor de management__________________________________ 55

8. Sisteme de management____________________________________ 59

9. Cadrul legal, organizatoric şi instituţional al evaluării

conformităţii produselor din Republica Moldova__________________ 65

BIBLIOGRAFIE ________________________________________ 70

  1  
  

1. Noţiuni generale de sistem. Tipuri de sisteme

1.1 Noţiuni generale de sistem

Noţiunile de sistem, gîndire sistematică sau cristalizat în urma dezvoltării tehnologiilor şi în primul
rînd a tehnologiilor informaţionale, ca metodă de descompunere a unor obiecte, noţiuni complexe în
componente; analiza şi dezvoltarea acestor componente în parte,ţinînd cont de relaţiile şi
interconexiunile între ele, urmînd ca aceste componente să fie integrate ulterior într-un sistem.

Exemplu de sistem:                                                                                                                                                                                                                                                                                        

MEMORIE   PROCESOR   MEMORIE  

OPERATIVĂ   VINCESTER  

TASTATURA   MONITOR   ECHIPAMENT  

PERIFERIC  

Figura 1.1 Sistem tehnic  

Pentru elaborarea unui aşa sistem se gîndesc şi se dezvoltă componentele de bază   care se integrează
prin interconexiuni de tip standard. La rîndul său, acest sistem poate fi componenta unui alt sistem.
 
Există mai multe noţiuni de sistem:
-ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune –ISO 9000;
-grup de articole dirijate,interactive sau interdependente,formînd un tot unitar;
-mulţime structurată de obiecte şi atribute împrună cu relaţiile dintre ele;
-un sistem este o mulţime de elemente cu aceiaşi raţiune de a fi luate împreună cu relaţiile dintre ele.
1.2 Tipuri de sisteme. Exemple de sisteme
Conform uneia din specificaţiile existente sistemele pot fi devizate în:
-NATURALE-sisteme subatomice pînă la cele galactice;
-ARTIFICIALE-sisteme tehnice (maşini,instalaţii...) sau sisteme abstracte
(matematice,filosofice),rezultat al activităţii umane;
-SISTEME ALE ACTIVITĂŢII UMANE- sisteme de producţie,sisteme economice,politice;
-SISTEME SOCIALE –componentele de bază,oamenii şi relaţiile interpersonale ale
acestora.Asigurări sociale,organizaţii neguvernamentale(ONG),sindicale etc.
Exemplu sistem economic
Sistem de organizare a unei întreprinderi producătoare constă din elemente care la rîndul său pot fi
abordate ca sistem.
  2  
  

Marketing Vînzări  
g  

Cercetări,dez-­‐ aprovizionări  
voltare  

Planificare  şi   producţie  

control  

Figura 1.2 Sistem economic

Un sistem economic are cel puţin două subsisteme:

-activitatea economică propriu zisă(producţie,vînzări...);
-sistem social - relaţiile dintre oamenii incluşi în procesul de producţie: sindicate,sistem de stimulare
a mmuncii etc.
Un sistem economic trebuie să fie condus în aşa fel ca obiectivele (profit,rentalitate,costuri) să fie
atinse într-un mod raţional,cu consumuri şi cheltuieli minime.
1.3 Definiţii de management şi sistem de management
MANAGEMENT-managementul este un set de activităţi (planificare,organizare,conducere şi
control) orientate spre utilizarea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale, organizate
într-o formă eficientă şi efectivă în scopul atingerii obiectivelor.
întrări
OBIECTIVE  
PLA-­‐   OR-­‐   CON   C  
umane  
DU-­‐  
NI-­‐   GA-­‐   O  

financiare   FI-­‐   NI-­‐  

CE-­‐  
N  
ieşiri
RE  
CA-­‐   ZA-­‐   T  
m  ateriale    
RE   RE   R  

O  
informaţionale  
L  

Figura 1.3 Structura managementului

  3  
  

Resurse umane-personalul interprinderii selactat,distribuit,instruit,condus şi motivat în scopul

atingerii obiactivelor stabilite.

Resurse financiare-resursele necesare pentru salarizarea,finanţarea achiziţiei de

materiale,componente,echipamente,resurse energetice,etc. necesare pentru funcţionarea eficace a
întreprinderii.
Resurse materiale-clădiri,echipamente,materiale,componente,resurse energetice...necesare pentru
organizarea procesului de producţie.
Resurse informaţionale-ansamblul datelor(cu caracter de noutate şi utilitate)necesare luării
deciziilor.
Definiţii de sistem de management:
-sistem de management-sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează
aceste obiective;
-sistem de management al calităţii-sistem de management prin care se orientează şi se controlează
o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea:
-calitate-măsură în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele.
1.4 Niveluri şi arii de management

Nivelurile de management

a)în sistemele economice complexe managementul tuturor activităţilor nu se efectuează de către o

singură persoană-funcţiile se delegheză conducătorilor subdiviziunilor;

b)la fel obiectivele unei companii se cer discompuse în obiective specifice fiecărei subdiviziuni;

c)delegarea funcţiilor şi descompunerea obiectivelor crează o ierarhie de niveluri de conducere:

-nivel strategic(top,de vîrf)-generează viziunea,misiunea,obiectivele strategice (pe termen lung)şi
politicile companiei;
-nivelul tactic (funcţional)-realizează obiectivele specifice,derivate din cele strategice-director
marketing,vînzări,aprovizionări,producere;
-nivel operativ-conducerea activităţilor direct specifice sistemului de producere.

Nivelurile de management din cadrul unei întreprinderi sunt indicate în figura 1.4.

  4  
  

Director  general  

Direct.  tehnic   Direct.  marketing   Direct.  economie   Direct.  producere  

Transf.   Aproviz.   Secţ.mark Cont.   Plan.   Secţ.   Secţ. Secţ.

.k   1   2   33  

Fig 1.4 Nivelurile de management

Ariile de management din cadrul unei întreprinderi:

top  
1. -marketing Nivelurile manageme
2. -financiar
3. -de producţie funcţional  
4. -managementul calităţii(obiectivul cursului)
5. -resurse umane 6. -
managementul aprovizionării operativ  
7. -managementul vînzărilor
8. -alte domenii de management

Componenţa ariilor de management (figura 1.5) deferă de la o            1            2              3            4          5            6            7              8  

întreprindere la alta în dependeţă de performanţele acestora. Figura 1.5 Arii de management

  5  
  

2. Evoluţia conceptelor calităţii

2.1 Descrierea evoluţiei conceptelor calităţii

Se ştie că conceptul de management provine de la Frederick Taylor,care la începutul veacului XX a ajuns

la concluzia că cea mai bună cale de mărire (ridicare) a productivităţii este de ai separa pe cei care execută
lucrul de cei care planifică şi îmbunătăţesc procesele necesare pentru executarea lucrului.În aşa fel a fost
creat modelul de funcţionare al întreprinderii care constă din lucrători(cei ce fac lucrul)şi management(cei
ce planifică şi îmbunătăţesc procesele).

În rezulatatul divizării muncii propuse de Taylor (figura 2.1) s-a creat situaţia cînd cei ce planificau şi
îmbunătăţeau procesele, nu participau nemijlocit în aceste procese şi nu puteau cunoaşte dacă obiectivele
stabilite sînt atinse.

Management(conducători)  

Intrări ieşiri
1   2   n  
 

Fig .2.1 Procesul de producţie

Se cerea realizarea unei bucle de feed-back pentru ca performanţele procesului de producţie să fie aduse la
cunoştinţa managementului. Astfel s-au creat subdiviziunile de inspecţie (figura 2.2) în funcţia cărora era
inspecţia produselor finite şi separarea produselor calitative de cele defecte. Conceptul de inspecţie a
calităţii a apărut la începutul veacului XX, concomitent cu conceptul de management. Acest concept a adus
la îmbunătăţirea calităţii produselor, însă costurile acestei îmbunătăţiri erau destul de mari , în urma
procentului înalt de rebut.

Management(conducători)  
Intrări Ieşiri

1   2   n  

Inspecţia    calităţii  

ţţ  
Figura 2.2 Inspecţia calităţii în procesul de producţie

  6  
  

Pentru înlăturarea neajunsurilor inspecţiei calităţii, în deceniile 3-5 ale veacului 20, în baza lucrărilor lui
Shewart,Deming şi Juran a apărut conceptul de control al calităţii prin metode statistice. Controlul calităţii
a avut un impact pozitiv asupra procesului de producţie şi calităţii produselor finite. Însă avea o eficienţă
redusă, fiindcă în procesul de control erau implicaţi numai controlorii tehnici.
În consecinţă, în deceniul 6 al secolului XX a apărut conceptul de asigurare a calităţii care prevede:
-Încrederea în conformitatea produsului;
-Sistem de calitate documentat;
-Prevenirea neconformităţii la toate etapele de realizarea produsului;
-Planificarea obiectivelor;
-Controlul proiectării şi a procesului de producţie.
Asigurarea calităţii a fost benefică pentru îmbunătăţirea performanţelor companiilor.Însă presupunînd un
sistem strict documentat, ne flexibil şi greu de modificat, această abordare devenea o piedică în calea
progresului.Sistemele de asigurare a calităţii nu asigurau necesităţile crescînde ale
consumatorilor,referitoare la caracteristicile produselor.Se cerea un sistem orientat spre clienţi,cu baza de
modificare şi îmbunătăţire operativă.
Astfel în anul 2000 ia naştere un nou concept - managementul calităţii care presupunea:
-orientarea către client; --
- leadership;
-implicarea personalului;
-abordarea bazată pe proces;
-abordarea managementului ca sistem;
-îmbunătăţirea continuă;
-abordarea bazată pe fapte la luarea deciziilor;
-parteneriatul cu furnizorii.
Abordarea dată şi pînă în prezent este destul de eficientă pentru interprinderi şi organizaţii.Dar în cazul în
care este necesar ca o interprindere să dea dovadă de performanţe excepţionale de excelenţă,atunci ea
trebuie să implimenteze un sistem în baza conceptului de management al calităţii totale care prevede:
-cultura calităţii;
îmbunătăţirea continuă;
orientarea totală către client(intern,extern);
mplicarea conducerii şi a personalului;
-măsurarea costurilor(eficienţa economică);
-promovarea filosofiei prevenirii;
- sistem solid de management.
Beneficiile managemenuluil calităţii totale
-reducerea costurilor;
-sistem perfecţionat de raportare;
-autoritate şi responsabilitate pentru angajaţi;
-avantaje concurenţiale obţinute prin „marketing”;
-depăşirea concurenţei;
-eliminarea risipei(consumuri neproductive);
  7  
  

2.2 Etapele de dezvoltare ale conceptului de calitate totală

În figura 2.3 sînt reprezintate grafic etapele de dezvoltare ale conceptului de calitate totală.

TQM  

Managementul  
calităţii  
Nivelul calităţii

Asigurarea  
calităţii  
Controlul  
calităţii  

                                             1950                                                                          1987                                                        1990                                              2000                                Anul                                                    

                  Figura 2.3 Etapele de dezvoltare ale conceptului de calitate totală

 
O altă abordare   a etapelor de evoluţie a conceptului calităţii totale a fost propusă de marele calitolog
american Juran care specifică etape de evoluţie aşa cum sunt ăndicate în figura 2.4.
 
PLANIFICAREA  DE  AFACERI  
 
CALITATEA  PROCESULUI  SERVICIULUI  
 
CALITATEA  SERVICIULUI  
 
CALITATEA  PROCESULUI  PRODUSULUI  
 
CALITATEA  PRODUSULUI    
 
1892 1924 1960  
1980 1990 PREZENT
 
Figura 2.4 Etapele de evoluţie a conceptului calităţii totale specificate de Juran
 

 
  8  
 

 
  

2.3 Definiţii ale inspecţiei, controlului, asigurării şi managementului calităţii

Inspecţia calităţii-măsurarea (determinarea) conformităţii unui produs în raport cu „specificaţia”sau

caietul de sarcini şi rebutarea produselor defecte.

Controlul calităţii – activitate orientată spre determinarea conformităţii produselor şi proceselor , utilizînd
metodele statistice, şi întreprinderea măsurilor de ajustare a proceselor de fabricaţie în caz de necesitate.

Asigurarea calităţii- generarea încrederii clienţilor şi a conducerii în capacitatea organizatorică şi tehnică a

interprinderii de a introduce şi menţine sub control procesele şi de a furniza produse conforme condiţiilor
specificate,pe o perioadă îndelungată de timp.Asigurarea calităţii de către o forţă parte(OC).Procedură
costisitoare şi deseori complicată pentru producător.Există posibilitatea declaraţiei de conformitate,dar se
cere un laborator independent.

Calitatea totală- abordare sistemică ce implică ansamblul resurselor umane,materiale,financiare şi

informaţionale de întreprinderi gestionate în scopul satisfacţiei cerinţelor clienţilor şi îmbunătăţirii
rezultatelor economice ale întreprinderii - modele de excelenţă.

Managementul calităţii totale se bazează pe un set de procese specifice managementului calităţii.Aceste

procese,în schimb,trebuie sprijinite de către infrastructura organizaţiei şi de către resursele ei.În
final,întregul efort necesită sprijinul de bază al conducerii superioare.

Managementul calităţii-activităţi coordonate pentru a orienta şi controla organizaţia în ceea ce priveşte

caliatea:8 principii-ISO 9000-2000.

2.4 Standardele internaţionale pentru asigurarea calităţii

Timp îndelungat metodele şi principiile asigurării calităţii se utilizau în baza unor standarde şi proceduri
specifice fiecărui stat.Spre exemplu în fosta Uniune Sovietică exista Sistemul Complex de Asigurare a
calităţii producţiei. În Marea Britanie exista standardul B95750 pentru asigurarea calităţii.Asemenea
standarde existau şi în SUA.Principala problemă a apărut odată cu extinderea comerţului exterior,cînd
cerinţele pentru statele participante erau diferite,deseori neînţelese.

Întru impulsionarea comerţului exterior şi asigurarea limbajului unic în domeniul calităţii şi sistemelor de
asigurare a calităţii, Organizaţia Internaţională de Standardizare a lansat în anul 1987 standardele ISO serie
9000, revizuite în anul 1994.Aceste standarde se refereau la implimentarea unui sistem de asigurare a
calităţii (sistem de calitate) la întreprindere,şi în baza dovezilor de funcţionare eficientă a acestuia-
declaraţia de conformitate în loc de certificarea fiecărui lot de produs.

  9  
  

Sistemul de asigurare a conformităţii conform ISO serie 9000: 1994 presupunea că realizarea calităţii
trebuie să treacă prin toate stadiile incluse în bucla calităţii (figura 2.5):
1.Marketing şi prospectarea pieţii;
2.Proiectare/dezvoltare; 1 2
3.Aprovizionare; 11 3 3
4.Planificarea şi perfecţionarea proceselor de producţie;
5.Producţia; 10 4
6.Verificări,încercări,examinare;
7.Asamblare şi depozitare; 9 5
8.Vînzări şi distribuire;
9.Montaj şi exploatare; 8 6
10.Asigurare tehnică şi mentenanţă; 7
11.Scoaterea din uz.

Figura 2.5 Bucla calităţii

Cu alte cuvinte sistemul calităţii trebuia să includă procedure pentru asigurarea calităţii la toate etapele
enumerate.

Familia standardelor ISO serie 9000:1994:

ISO-8402-Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.Vocabular.

ISO-9000-Standardele pentru managementul calităţiişi asigurarea calităţii.Ghid pentru selecţie şi utilizare.

ISO-9001-Sistemele calităţii.Model pentru asigurarea calităţii în proiectare,dezvoltare,producţie,montaj şi

service.

ISO-9002-Sistemele calităţii.Model pentru asigurarea calităţii în producţie, ,montaj şi service.

ISO-9003-Sistemele calităţii.Model pentru asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări finale.

ISO-9004-Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii.Linii directoare pentru

system,servicii,material şi îmbunătăţirea calităţii.

ISO-10005-Ghid pentru planurile calităţii.

ISO-10007-Ghid pentru managementul configuraţiei.

ISO-10011-Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii.

ISO-10012-Condiţii de asigurare a calităţii pentru echipamentele de măsurare.

ISO-10013-Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii.

  10  
  

Clauzele standardului ISO 9001-1994

1.Domeniul de aplicare.
2.Referinţe normative.
3.Definiţii.
4.Condiţii referitoare la sistemul calităţii.
4.1.Responsabilitatea managementului.
4.2.Sistemul calităţii.
4.3.Analiza contractului.
4.4.Controlul proiectării.
4.5.Controlul documentelor şi a datelor.
4.6.Aprovizionarea.
4.7.Controlul produsului furnizat de client.
4.8.Identificarea şi trasabilitatea produsului.
4.9.Controlul produselor.
4.10.Inspecţii şi încercări.
4.11.Controlul echipamentelor de inspecţie,măsurare şi încercare.
4.12.Stadiul inspecţiilor şi a încercărilor.
4.13.Controlul produsului neconform.
4.14.Acţiuni corective şi preventive.
4.15.Manipulare,depozitare,ambalare,conservare şi livrare.
4.16.Controlul înregistrărilor calităţii.
4.17.Audituri interne ale calităţii.
4.18.Instruire.
4.19.Service.
4.20.Tehnici statistice.

2.5 Standarde internaţionale pentru managementul calităţii

2.5.1 Premisele care au dus la revizuirea standardelor ISO 9000:1994

Odată cu adoptarea standardelor ISO 9000:1994 de către ISO s-a început o implimentare pe larg a
sistemelor de calitate bazate pe aceste standarde,îndeosebi în ţările industrial dezvoltate care doreau să-şi
promoveze produsele atît pe pieţele interne,cît şi pe cele externe.Certificatul de conformitate cu standardele
ISO 9000 devenise ca permis pentru exportul produselor.E impresionant faptul că “General Electric” avînd
un sistem dur de asigurare a calităţii a fost nevoit să implimenteze un sistem ISO 9001 pentru exportul
produselor în Europa.

  11  
  

Odată cu răspîndirea pe larg a sistemelor menţionate s-a dovedit că ele au unele restrîngeri şi anume: -erau
foarte detaliate şi cerea implimentarea obligatorie a celor 20 de proceduri care erau greu de gestionat
fiindcă:

- sistemul era orientat spre interprinderile producătoare şi era greu de aplicat pentru alte categorii de agenţi
economici;

-existau sisteme de asigurare a calităţii în baza diferitor standarde (ISO 9001,9002,9003),care era dificil de
comparat şi conştientizat;

-sistemul era orientat spre asigurarea calităţii şi nu permitea îmbunătăţirea calităţii produselor,ceea ce
devenea o frînă în calea dezvoltării.

Aceste,precum şi alte neajunsuri au fost înlăturate în procesul de revizuire a standardelor ISO serie
9000:1994 şi adoptare a standardelor ISO serie 9000:2000 care constau din:

ISO 9000:2000-Sisteme de management al calităţii.Principii fundamentale şi vocabular(înlocuieşte ISO

8402:1995);

ISO 9001:2000-Sisteme de management al calităţii.Cerinţe.

ISO 9004:2000-Sisteme de management a calităţii.Îmbunătăţire continuă.

ISO 19011:2003-Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii.

Cu toate părţile pozitive ale standardului ISO 9001:2000, pe parcurs s-a dovedit că există şi unile neajunsuri
care diminuiază eficacitatea sistemelor de management elaborate şi implimentate în baza cerinţelor acestui
standard şi anume:

- versiunea 2000 nu specifică concret respectarea cerinţelor faţă de produsul fabricat şi este orientat în mare
măsură la cerinţele faţă de sistemul calităţii;

-nu sunt clar stimulate cerinţele pentru monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului, precum şi
furnizarea dovezilor de conformitate cu cerinţele de acceptare ş.a.;

-pe parcurs au apărut un şir de concretizări şi propuneri de îmbunătăţire a prevederilor standardului ISO
9001:2000.

Ca consecinţă a fost elaborată şi adoptată de către ISO versiunea standardului ISO 9001:2008.

În prezent standardele ISO referitoare la sistemele de management al calităţii includ:

ISO 9000:2000 –Sisteme de management al calităţii.Principii fundamentale şi vocabular.

  12  
  

ISO 9001:2008 –Sisteme de management al calităţii.Cerinţe.

ISO 9004-în curs de publicare(revizuire a ISO 9004:2000).

ISO 10001:2007-Managementul calităţii.Satisfacţia clientului.Linii directoare pentru codurile de conduită în

organizaţii.

ISO 10002:2004-Managementul calităţii.Satisfacţia clientului.Linii directorii pentru tratarea reclamaţiilor în

organizaţii.

ISO 10003:2007-Managementul calităţii.Satisfacţia clientului.Linii directorii pentru soluţionarea litigiilor în

afara organizaţiei.

ISO 10005:2005-Sisteme de management al calităţii.Linii directoare pentru planurile calităţii.

ISO 10006:2003-Sisteme de management al calităţii.Linii directoare pentru managementul calităţii în

proiectare.

ISO 10007:2003-Sisteme de management al calităţii.Linii directoare pentru managementul configuraţiei.

ISO 10012:2003-Sisteme de management al măsurării.Cerinţe pentru procese şi echipamente de măsurare.

ISO / TR 10013:2001-Linii directorii pentru documentaţia sistemului de management al calităţii.

ISO 10014:2006-Managementul calităţii.Linii dorectoare pentru realizarea beneficiilor economice şi

financiare.

ISO 10015:1999-Managementul calităţii .Linii directoare pentru instruire.

ISO / TR 10017:2003-Ghid al tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000.

ISO 10019:2005-Linii directoare pentru selectarea consultanţilor în sisteme de management al calităţii şi

pentru utilizarea serviciilor acestora.

ISO 19011:2002-Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de mediu.

3. Procese, metode, instrumente şi tehnici ale managementului calităţii

3.1 Specificarea instrumentariului managementului calităţii

3.2 Procesele managementului calităţii

Juran avînd pregătire de economist a aplicat pentru managementul calităţii cele trei procese

  13  
  

financiare: planificarea,controlul şi îmbunătăţirea financiară. Avînd stabilite viziunea, misiunea,

scopul, politicile şi obiectivele în domeniul calităţii organizaţia trebuie să se stabilească metodele,
procesele, instrumentele şi tehnicile de transpunere în viaţă a acestora, ceea ce este desfăşurarea
strategică. TrilogiaJjuran este o abordare clasică de desfăţurare strategică care utilizează trei procese
manageriale succesive (figura 3.1).

Scop,obiective

Intrări produs
Planificarea          calităţii   Controlul  calităţii  

Îmbunătăţirea  calităţii  

Figura 3. 1 Procesele managementului calităţii

3.2.1 Planificarea calităţii

1)Stabilirea proiectului-determinarea scopurilor clare şi infrastructura necesară pentru înlăturarea

neconformităţii,defecţiunii stabilite include:
-determinarea proiectelor necesare pentru soluţionarea problemelor;
-declaraţia de misiune pentru fiecare proiect;
-numirea echipei de proiect;
-stabilirea etapelor de realizare a proiectului;
-stabilirea obiectivelor proiectelor-obiective măsurabile-calitate,cantitate,timp,cost.

2)Identificarea clienţilor-clienţi externi-cumpărătorul, compania producătoare, consumatorul,

comercianţii, prelucrătorii, furnizorii ,angajat al organizaţiei joacă trei roluri-furnizor, procesator şi
client.

3)Descoperirea nevoilor clienţilor-colectarea nevoilor clienţilor, transpunerea nevoilor clienţilor în

limbajul lor propriu, analiza şi prioritizarea nevoilor clienţilor, transpunerea nevoilor clienţilor în
limbajul tehnic (limbajul „nostru”-Juran), stabilirea unităţilor de măsurare şi a senzorilor.

  14  
  

4)Dezvoltarea(elaborarea) produsului:
a) analiza soluţiilor tehnice performante şi de perspectivă;
b)cercetarea şi dezvoltarea unor principii şi soluţii tehnice eficiente de atingere a obiectivelor(scheme
structură-paralelă,conveior,arbore binar...scheme funcţionale-microcontroler,microprocesor...construcţii
etc.);
c) elaborarea proiectului schiţă;
d)asamblarea monstrei experimentale;
e) elaborarea procedurilor de încercări(măsurări)în scopul aprecierii nivelului de realizare a scopului;
f) corectarea proiectului în rezultatul încercărilor mostrei experimentale;
g) aprovizionarea şi difuzarea proiectului.

Procedura de dezvoltare a produsului este reprezintată în figura 3.2

Obiective Obiective
1.An 2.R 3.el 4. 5.p 6.î 7.   8.  
aliză   /D   ab. mo roc nce
solu no sch str ed rcă
ţii   u   iţă   a   uri   ri  

Proiect pentru produs

Figura 3.2 Procedura de dezvoltare a produsului

5)Dezvoltarea(elaborarea) procesului de producţie-stabilirea mijloacelor necesare pentru fabricarea

produsului proiectat:
-analiza obiectivelor (caracteristicilor produselor);
-identificarea condiţiilor de fabricaţie;
-colectarea informaţiei despre procesele asemănătoare;
-selectarea proiectului (structurii) generale a procesului de producţie;
-identificarea caracteristicilor şi obiectivelor procesului generale şi detaliate;
-stabilirea măsurilor contra factorilor critici (factorii de pericol asupra vieţii umane,sănătăţii şi mediului
ambiant sau risc de a pierde mari sume de bani)şi eroarea umană, lucru firesc în urma erorilor de
tehnică, în urma lipsei de cunoştinţe a personalului,erori agravate în lipsă de feed-back,erori cauzate
oboselii;
-stabilirea capabilităţii procesului;
-stabilirea şi aprobarea caracteristicilor finale ale procesului;
-stabilirea şi aprobarea proiectului final al procesului de producţie.

  15  
  

6)Dezvoltarea controalelor de proces:

-identificarea controalelor necesare;
-proiectarea buclei de feed-back;
-optimizarea autocontrolului şi autoinspecţiei;
-stabilirea auditului - cît de reuşit a fost transferul la operaţiuni;
-demonstrarea capabilităţii şi cotrolabilităţii procesului;
-planul de transfer a controalelor la oparaţiuni;
-implimentarea planului şi validarea transferului.

3.2.2 Controlul calităţii

Este un proces managerial universal pentru asigurarea capabilităţii procesului - menţine stabilitatea
procesului şi în caz de abateri acţionează.

Scheme a procesului de control sau a buclei de feed-back sunt reprezintate în figura 3.3 a,b şi c.

prooces   senzor   obiectiv  

pîrghie   arbitru  

a)

proces  
4.                        1.  

3.                        2.    
b) c)
comparator
Element  de  
comandă  

Figura 3.3 Scheme a procesului de control

  16  
  

Activităţile din cadrul buclei de feed-back pot fi divizate în mai multe elemente şi paşi.Exemplu
ciclu PDCA(roata lui Deming) figura 3.3 c) include următoarele activităţi.

1.Planifică-include alegerea obiectivelor controlului şi stabilirea obiectivelor;

2.Execută-include derularea procesului;

3.Verifica-include aprecierea şi arbitrarea;

4.Acţionează-stimularea acţiunilor corective.

Pentru ca procesul să fie controlabil obiectivele procesului trebuie să fie:

1) specifice;
2)măsurabile;
3)cnsimţite de cei afectaţi;
4.realistice
5.ancorate în timp cînd se va realiza.

Planificarea controlului proceselor

Tip de control:
- controlul de inspecţie(intrare.în proces,control final);
-control de produs(control 100% sau prin eşantionare);
-control de proces(control operativ,control statisti).

Etapele controlului de proces:

-implimentarea(pornirea) controlului;
-derularea controlului;
-controlul produsului ca sursă pentru controlul procesului;
-controlul facilităţilor(echipamente,linii tehnologice,instrumente);
-evaluarea capabilităţii procesului;
-evaluarea performanţei procesului.

Capabilitatea procesului este reproductibilitatea măsurată şi inerentă a produsului rezultat dintr-un

proces(Juran).

-Capabilitatea-acest cuvînt este folosit în sensul competenţei, pe baza performanţelor testate de a

realiza produse de calitate.

  17  
  

-Reproductibilitatea inerentă-uniformitatea unui proces care,fiind controlat statistic,nu prezintă

„derive” periodice sau alte cauze posibile de variaţie.

3.2.3 Îmbunătăţirea calităţii

În rezultatul controlului s-au stabilit neconformităţi care trebuiesc înlăturate:

-identificarea proiectului(stabilirea proiectelor,analiza şi selectarea proiectului adecvat);
-organizarea proiectului(stabilirea obiectivelor,caracteristicilor de îmbunătăţire,selectarea
echipei,asigurarea măsurărilor necesare);
-diagnosticarea cauzei-analiza simptomelor,formularea şi controlul teoriilor,identificarea cauzelor de
bază;
-remedierea cauzei-evaluarea alternativelor,proiectarea remediului,proiectarea
controalelor,dovedirea eficienţei,implimentarea;
-menţinerea cîştigurilor-implimentarea controalelor de calitate eficiente,asigurarea supravegherii
controlului calităţii;
-aprobarea remedierilor şi selectarea noilor procese de îmbunătăţire.

3.3 Metode ale managementului calităţii

3.3.1 Managementul calității totale

Concurența aacerbă de pe piețele interne, regionale și mondiale au inpus companiile să fie în

permanentă căutare de înbunătățire a performanțelor în toate domeniile sale de activitate. Fiindcă
calitatea deveniseră factorul unic cel mai important, pentru secces anume în această direcție a fost
concentrate eforturile companiilor. Deveniseră insuficiență înbunătățirea calității numai prin
metodele tradiționale de planificare, control și înbunătățirea a calității, adica metodele de
management al calității. Însăși calitatea devenise o noțiune complexă care include costurile de
fabricație și menționat, satisfacția clienților interni și externi. Toate aceste au condus la
sistematizarea activităților întreprinderilor și orientarea acestor activități către unicul scop-
îmbunătățirea calității. Indifferent de funcțiile subdiviziunilor unei companii, politicile și obiectivile
acestor subdiviziuni reeșeau din strategiile și obiectivile de îmbunătățirii a calității.

Insă micșorarea de excelență în calitate nu se mărginea numai cu limitele unei companii. Direcotorul
NIST în 1992 spunea că exestă în present o percepție mult mai clară a calității drept element central
al competitivității companiei și competitivității naționale. Iar Juran ținînd cont de faptul că calitatea

  18  
  

devenise aspectul competitiv pentru multe organizații, declarase că ,, exact cum secolul XX-lea a
fost secolul productivității, secolul XXI-lea va fi secolul calității,, .

Pentru asigurarea competitivității naționale conducerea statelor dezvoltate sa inclus în mișcarea de

promovare a calității la nivel național. Este cunoscut faptul cînd președintele SUA chema populația
să consume/utilizeze produse naționale (Harly/Dovids). Sau inițiat diverse concursuri naționale
pentru excelență în calitate. În Statele Unite-1995-NIST premiul național al calității Melcolm
Boldrige care a avut o fastă influență asupra calității și competitivității ecenomiei americane.

În 1992 - introducerea premiului European al calității care a avut un impact major la creșterea
conștientizării conducerii executive și a înțelegerii conceptelor și metodelor managementului
calității. Cel mai vechi premiu, este premiul aplicativ Deming, care a fost inițiat în 1951 de unirea
oamenilor de știință și inginerilor din japonia IUSE. Acest premiu a stimulat adaptarea controlului
calității în fiecare sector al industriei japoneze. În timp criteriile acestui premiu a evaluat în
conceptul controlului calității, la nivelul întregii companii și controlului calității totale.

În opinia IUSE, TQM reprezintă o abordare managerială care ține spre următoarele, în orice mediu
de afaceri.

• Sub un leadership puternic al managementului de virf stabiliți o viziune și strategii clare pe

termen mediu și lung
• Utilizați correct conceptele, valorile și metodele TQM
• Priviți resursele umane și informațiile ca infrastructuri organizaționale vitale
• În cadrul unui sistem adecvat de management, rulați alte sisteme de management
transfuncționale cum ar fi pentru costuri, livrări mediu și siguranță
• Sprijiniți de forțele organizaționale fundamentale cum ar fi tehnologia de bază, viteza și
vitalitatea, asigurații relații solide cu clienții, angajații societatea, furnizorii și acționarii.
• Realizați în mod continuu obiectivele corporative în forma realizării misiunii organizației,
clădirii unei organizații cu o prezență respectabilă și asigurarea continuă a profiturilor

În orice discuție legată de calitate este util de a începe de a începe cu elementele de bază:

-­‐ Rezultatele pe care le așteptăm

-­‐ Cele trei concepte fundamentale

  19  
  

-­‐ Cele trei forțe peternice

-­‐ Cele trei procese critice
-­‐ Elementele cheie ale infrastructurii calității totale.

a) Rezultatele calității totale:- costurile reduse, venuturile mai mari, clienți încîntați și angajații
împuterniciți.

Clienții încîntați: sunt cei care cumpări în mod repetat, clienții care fac reclamă bunurilor și
serviciilor voastre , clienți care vin mai întîi la voi cînd intenționează să cumpere ceva.

Angajații împuterniciți – au autocontrol. Aceștea dispun de mijloace pentru a măsura proceselor

lor lucrative, să interpreteze măsuri, să compare aceste măsuri cu obiectivile și să acționeze cînd
procesul nu este pe un drum bun.

În afară de autocontrol angajații știu cum să modifice procesul și să înbunătățească performanța,

înbunătățind eficacitatea și eficiența procesului

Ei înțeleg cum să planifice calitatea, cine sunt clienții lor și ce trebuie de întreprins pentru
satisfacția cerințelor lor.

b) Cele trei concept fundamentale:

v Orientarea catre client;

v Imbunatatirea continua

v Valoarea fiecarui individ

Orientarea spre client-organizatie exista doar pentru a furniza bunuri si servicii clientior.insa initial
companiile erau orientate catre calitatea produsului , trebuia de asigurat ca produsul sa
functioneza.Consumatorii deseori nici nu sunt siguri ca doresc aceste produse.

In present furnizorul trebue sa creeze produse tipice de masa.Consumatorul poate allege.In present
companiile trec de la satisfactia la loialitatea clientilor.

Imbunatirea continua-problema principala este ca intreprinderile mari de productie sunt destul dde
consecutive, iar imbunatatirea deseori poate cere modificarea partială sau totală a companiei.

Exista diferite abordari de imbunatatire continua - ”Cercurile caliatii”,”Douazeci de chei”, “Sase

sigma” etc.

  20  
  

Valoarea fiecarui individ (asociat)-mulţi declara despre valoarea personalului in atingerea

obiectivelor companiei, insa majoritatea companiilor înca urmaresc orbeste sistemul Taylor. Ciţiva
planificatori manajeri sau ingineri planifica toti pasii fiecarui process, definind clar fişe ale
posturilor si impunînd respectarea fara a gîndi a instructiunilor. Nu se practicau metodele de
valorificare a ideilor angajatilor.

In present se stimuleaza participarea angajatilor la imbunatatirea proceselor.Includerea angajatilor

in echipele de imbunatatire a calitatii, inclusiv planificare si control al calitatii.

c) Cele trei forte puternice:

v Alinierea;

v Corelarea;

v Replicarea;

Pentru a obtine rezultate revolutionare, organizatia trebue sa-si concentreze eforturile asupra
aspectelor cele mai importante-trebuie sa aiba strategia corecta si obiectivele, resursele si activitatile
organizatiei sa fie aliniate la strategie. De asemena organizatia trebue sa inteleaga natura
transfunctionala a muncii-corelarile din cadrul organizatiei. Numita uneori “gindirea sistemelor“
sau “gindirea proceselor”, aceasta intelegere a modulului in care se realizeaza munca este crucială.

Alinierea-strategia de afaceri devine unul din cele mai importante aspect ale managementului, ea
trebue sa includă:

• O viziune clară incotro se indreapta compania-aceasta trebue clar declarata si comunicata

fiecarui membru al organizatiei in limbaj inteles.

• Definitile clare ale numarului redus de obiective cheie care trebue atinse, daca compania
doreste sa-si realizeze viziunea.

• Transpunera acestor obiective cheie in intrega organizatie, astefel incît fiecare persoană să
cunoască modul in care realizarea activitaşii sale ajuta compania să realizeze obiectivele.

Aceasta prevede:

Ø Includerea mai multor straturi ale fortei de munca in planificarea strategică;

Ø Includerea seriilor de angajaţi de toate virstele, nivelurile si posturile in procesul de

planificare;

Ø Concentrarea extrema asupra clienţilor.

  21  
  

Corelarea (managementul de process sau gindire a sistemelor) - unul din mecanismele de asigurare a
competitivitaţii companiilor este retehnologizarea (reeinginering). Dupa Michael Hammer
retehnologizarea este recompesarea capitală a proceselor de afaceri pentru îmbunataţirea dramatică
care prevede urmatorii pasi:

• Identificarea proceselor cheie ale organizatiei.

• Crearea masurărilor necesare care determină succesul companiei.

• Luare in serios a gestionarii corelaţiilor (fără schimbări majore in structura organizatiei fără
proprietari de proces desemnaţi, fără realinierea autoritatilor, responsabilitătilor si
răspunderilor nu se întîmplă prea multe).

Important pentru definirea managementului proceselor este:

• Clientul –obiectivul cheie al procesului

• Ce valoare exact este adăugată pe fiecare pas de proces.

• Realizarea abordării de echipa la managementul proceselor.

Replicarea –cea mai putin inţeleasă şi cea mai puternică modaliatate de a accelera in mod
spectaculos rezultatele eforturilor de îmbunătatire a calitatii si productivitatii.

Replicarea inseamnă implimentarea unor rezultate de mare succes in celelalte subdiviziuni, filiale
ale companiei, ceea ce adduce la multiplicarea rezultatelor.

Acest process este anevoios din cauza rezistentei de schimbare.

d) Cele trei procese critice pentru managementul calitatii

• Planificarea

• Controlul

• Imbunatatirea

  22  
  

3.3.2 Metodologia „ Şase sigma,,

În mijlocul anilor 1980 Motorola a creat şi a implementat o metodologie statistică de îmbunătăţire a
proceselor sale numită metodologia ,, Şase sigma,, . metodologia dată se bazează pe măsurarea
capabilităţii procesului şi întreprinderea măsurilor necesare pentru menţinerea ei în limitele stabilite
fie ± 3σ sau ± 6σ.
În cazul dat σ este o caracteristică statistică a procesului – ABATEREA STANARD – şi pentru
procesele cu distribuţie normală, din care fac parte majoritatea proceselor tehnologice, se calculează
precum urmează:
n
2
∑ ( x − x)
i
σ= i =1
, (3.1)
n −1
unde : xi - rezultatul iteraţiei măsurări;
x - media procesului;
n

∑x i
x= .i =1
(3.2)
n
Pentru distribuţia normală (figura 3.4) diapazonul de ± 1σ arată că 68% din rezultatele măsurărilor
se va încadra în acest diapazon;
pentru: ± 2σ – 95% din măsurări;
± 3σ – 99,7% din măsurări;
± 6σ – 99,9997%.
Ceea ce înseamnă că la ± 3σ vom avea 0,3% de
piese defecte dintr-un milion – adică 3000 de piese
defecte, iar la ± 6σ – 0,0003% adică 3 piese defecte.
Deci metodologia ,, Şase sigma,, este o -­‐6σ   -­‐5σ   -­‐4σ   -­‐3σ   -­‐2σ   -­‐1σ   0 1σ   2σ   3σ   4σ   5σ   6σ  
metodologie de îmbunătăţire a performanţelor şi
măsurare a capabilităţii procesului. Figura 3.4 Distribuţia normală a variaţiei

CAPABILITATE – competenţa pe baza performanţelor testate, de a realiza produse de

calitate:
- Gradul în care un anumit proces poate genera caracteristici de calitate, poziţionate în jurul
unei valori ţintă cu valorile stabilite a limitei de sus şi de jos a diapazonului stabilit.
Procesul de ămbunătăţire a calităţii în baza metodologiei ,, Şase sigma,, include:

  23  
  

1) Instrurirea personalului
- Conducători de echipă – centura neagră – black belts;
- Membrii echipei – centura verde – green belts.
2) Monitorizarea proceselor şi înregistrarea neconformităţilor;
3) Crearea echipei – constructori, economişti, producători etc;
4) Examinarea neconformităţii, Brainstorming, ANOVA, FMEA;
5) Realizarea propunerii de remediere;
6) Implementarea, monitorizarea.
Propunerea realizată trebuie în mod obligatoriu să rezulte în efect economic.

3.3.2 Controlul statistic al proceselor

Controlul statistic al proceselor este o metodă eficientă de prevenire a defectelor şi îmbunătăţire
a proceselor.
Pentru organizarea controlului statistic este necesară:
1) Alegerea caracteristicii de calitate controlată:
- Caracteristica ce determină calitatea produsului;
- Identificarea variabilelor care influenţează procesul;
- Selectarea caracteristicii care furnizează date necesare pentru identificarea şi diagnosticarea
problemei;
- Se determină locul din procesul de producţie unde va fi localizată fişa de control.
2) Alegerea tipului de fişă de control (figura 3.5) – fişă pentru variabile sau de tip atributiv;
3) Selectarea formulelor de calcul pentru media procesului, UCL, LCL, amplitudine,
abaterea standard etc., reieşind din tipul de fişă de control selectat;
4) Alegerea eşantionului raţional pentru fişele variabilelor de obicei eşantion din 4-5
unităţi, iar pentru fişele de tip atributiv – 50-100 bucăţi. Eşantioanele mici permit
implicarea promptă în proces în cazul unor eventuale devieri.
5) Asigurarea unui sistem de colectare a datelor. Măsurarea trebuie să fie simplă cu eroarea
admisibilă. Instrumente de măsurare cu citiri
rapide şi sigure, de dorit cu inregistrarea UCL
măsurărilor.
6) Calcularea limitelor de control şi a celorlalte
caracteristici statistice a procesului;
7) Îndeplinirea fişei de control.
8) Informarea celor interesaţi în interpretarea şi
LCL
sensul rezultatelor(procesul în limitele de control
sau ieşit din limite) şi necesitatea unor intervenţii. Figura 3.5 Fişa de control

  24  
  

Responsabilul din producţie trebuie să fie cunoscut de cauzele abaterilor şi capabil să

întreprindă măsuri corective.  Indicii de calitate ai procesului se determină cu formulele 3.3.
n

∑x i
1 n
x= i =1
; S =± ∑ ( xi − x)2 ; UCL = +3S , LCL = −3S (3.3)
n n − 1 i =1

3.3.3 Sistemul ,,20 de chei,,

Sistemul ,,20 de chei,, este rezultatul generalizării experienţei de mai mult de 30 ani de
activitate în industria producătoare Japoneză – IVAO Kobaiaşi. În baza experienţei accumulate
Kobaiaşi a elaborat abordarea sistemică de soluţionare a problemelor de producţie.
Principiile de bază ale sistemului ,, 20 de chei,,:
1) Abordare de sistem şi aplicare sistematică, pe etape, a celor 20 de pîrghii;
2) Transformări continue, planificare pe o perspectivă îndelungată şi controlul
executării;
3) Benchmarking în continuu în scopul determinării situaţiei actuale şi perspective de
dezvoltare a întreprinderii;
4) Scara de 5 puncte pentru evaluarea nivelului întreprinderii pe 20 de caracteristici ale
companiei.
5) Elementele sistemei sînt simple pentru concepere şi pentru activităţi practice;
6) Interconectarea şi interdependenţa elementelor sistemului.
7) Utilizarea unei game largi de mijloace de vizualizare a rezultatelor implimentării
sistemului(grafice, tabele, diagrame);
8) Implicarea treptată a întregului colectiv la implimentarea elementelor
sistemului(echipe, cereri).
Se cere de menţionat că implimentarea sistemului ,,20 de chei,, nu cere crearea unei noi
structure adăugătoare în cadrul conducerii întreprinderii. Se cere ca elementele sistemei să se
integreze treptat în structura de conducere a întreprinderii.
Cele 20 chei includ:
Cheia 1. Asigurarea ordinii şi curăţeniei – 5 nivele;
Cheia 2. Sistem rational de conducere – 5 nivele;
Cheia 3. Activitatea în grup(grupuri mici) – 5 nivele;
Cheia 4. Reducerea rezervelor de materiale şi de producţie – linii tehnologice care nu
funcţionează;
Cheia 5. Tehnologia reprofilării rapide pentru schimbarea frecventă a nomenclaturii
produselor fabricate;
Cheia 6. Analiza costurilor operaţiilor de producţie(tehnologice);
Cheia 7. Process de producere fără supraveghere permanentă;
Cheia 8. Producere multifuncţională. Posibilitate de a schimba operativ nomenclatura
produselor şi satisfacere a consumatorilor;
  25  
  

Cheia 9. Deservirea strungurilor şi echipamentului;

Cheia 10. Evidenţa şi repartizarea timpului de lucru. Trebuie să se asigure regim normal de
lucru cu întrruperi tehnologice şi de masă;
Cheia 11. Sistemul de control al calităţii. Trecerea de la control 100% la control statistic etc;
Cheia 12. Acordarea ajutorului furnizorilor pentru îmbunătăţirea calităţii produselor lor;
Cheia 13. Înlăturarea pierderilor cu ajutorul ,, Hărţii muntelui de comori,,. Evidenţierea şi
reducerea treptată a pierderilor.
Cheia 14. Împuternicirea angajaţilor de a promova îmbunătăţirile;
Cheia 15. Însuşirea profesiilor;
Cheia 16. Planificarea procesului de producţie;
Cheia 17. Gestionarea productivităţii muncii;
Cheia 18. Utilizarea microprocesoarelor;
Cheia 19. Economisirea energiei;
Cheia 20. Tehnologia generală. Tehnologia de producţie.
Tehnologia se îmbunătăţeşte nu doar prin implimentarea unui echipament mai performant,
dar şi prin organizarea muncii.
Pentru evaluarea situaţiei actuale a întreprinderii se foloseşte graficul de tip ,, Radar,,.(figura
3.6)

17 3

15 1 2 3 4 5
5

13 7

10
                                                                                                 

Figura 3.6 Graficul de tip ,, Radar,,

  26  
  

3.3.4 Benchmarking: noţiuni generale

Benchmarkingul este o disciplină relativ nouă, datată cu sfîrşitul anilor 80 ai secolului trecut,
şi urmăreşte scopul de a însuşi cum pot fi îmbunătăţite procesele unei afaceri pentru ca
competitivitatea ei să fie mereu în creştere.
Activitatea de Beinchmarking include:
• selectarea unor companii de vază din domeniul de referinţă;
• studierea şi stabilirea factorilor ce stau la baza rezultatelor obţinute de aceste companii;
• exprimarea factorilor stabiliţi prin indicatori (volum de vînzări, productivitate, costuri,
profitabilitete) ce pot fi măsuraţi;
• compararea şi stabilirea diferenţei dintre aceşti indicatori şi rezultatele propriei companii;
• elaborarea şi implementarea strategiilor de înlăturare a diferenţei existente, sau de depăşire a
indicatorilor companiilor implicate în Beinchmarking.
Se cere de manţionat că Beinchmarkingul nu înseamnă copierea unor procese practicate de
companiile studiate. Aici se cere o analiză minuţioasă a datelor accumulate şi asimilarea lor în
activitatea economică a companiei ţinînd cont de mediul extern (concurenţi, cumpărători,
furnizori, creditori, etc.) şi intern(resurse umane, financiare, material, informaţionale etc.) în care
ea îşi desfăşoară activitatea.
EDWARD DEMING AFIRMĂ- ,, Adapt, don’t adopt”
Benchmarkingul este un proces sistematic şi continuu de măsurări, care include compararea
proceselor aferente unei companii cu businessul recunoscut drept lider mondial, în scopul
acumulării informaţiei destinate elaborării şi implimentării unor acţiuni concrete, axate pe
îmbunătăţirea performanţelor sale.
Evoluţia conceptelor de Beinchmarking
I etapă – proiectarea reversivă sau analiza competitivităţii produsului- caracteristicile
propriilor produse se compară cu cele livrate de competitori. Proiectarea reversivă-
dezmembrarea succesivă a produsului finit şi evaluarea caracteristicilor tehnice a lui, în scopul
îmbunătăţirii propriilor produse.
Etapa II – Beinchmarking competitiv- tranzacţie de la compararea caracteristicilor
produselor finite ale companiilor selectate, la compararea proceselor de producţie, promovare şi
comercializare.
Etapa III – extinderea procesului de Beinchmarking departe de limitele companiilor cu
acelaşi gen de activitate – între companiile cu acelaşi gen de activitate există o concurenţă şi
restricţii serioase în ceea ce priveşte proprietatea intelectuală, ceea ce este nu atît de strict în
cazul companiilor din diferite domenii.

  27  
  

Etapa IV – Beinchmarking strategic – un proces sistematic de evaluare a alternativelor şi

implimentare a strategiilor de îmbunătăţire a performanţelor prin conştientizarea şi adaptarea
strategiilor de succes ale partenerilor din exterior, implicaţi intr-o activitate comună.
Beincmarkingul strategic diferă de cel orientat spre proces prin scopul şi profunzimea
obligaţiilor companiilor care se împart cu informaţia despre propriile afaceri.
Etapa V – etapa vitoare a Beinchmarkingului se percepe ca o aplicaţie globală, unde între
agenţii economici există un schimb permanent de experienţă în domeniul comerţului
internaţional, culturii corporative şi activităţii de producere.
În scopul înlăturării divergenţilor şi asigurării intereselor reciproce ale protejării proprietăţii
intelectuale ale companiilor incluse în Beinchmarking s-a reglementat Codul de Conduită şi
Principiile Beinchmarkingului, în baza următoarelor principii:
- reciprocitate;
- analogie;
- parteneriat;
- maturitate;
- legalitate;
- schimb de informaţie;
- confidenţialitate;
- utilizare – informaţia acumulată se foloseşte numai în scopul îmbunătăţirii proceselor şi nu
se vinde.
3.3.5 Particularităţile abordării Kaizen
În japoneză, KAIZEN este utilizat cu semnificaţia de ameliorare continuă. Această filosofie a
generat managementul ameliorării continue.
Avantajele implementării kaizen:
• Rezultate directe şi sigure cu un efort investiţional minim;
• Risc minim în plan strategic;
• Asigurarea realizării progreselor constante.
Funcţiile kaizen:
• Mentenanţa – activităţi de respectare a standardului(modului) de lucru – ca sistem de
management cu cerinţele sale;
• Îmbunătăţirea – activităţi roientate spre îmbunătăţirea standardului de lucru.
Componentele filosofiei KAIZEN:
• Îmbunătăţirea proceselor conduce al îmbunătăţirea rezultatelor;
• Îmbunătăţirea continuă se asigură prin cilul PDCA;
• Calitatea este situată din punct de vedere a importanţei, înaintea termenului de livrare şi a
costului – calitatea – realizarea caracteristicilor specificate produselor; Datele reflectă starea
de lucru actuală şi constituie punctul de plecare în ameliorarea continuă;

  28  
  

• Este important ca în cadrul organizaţiei să se recuoască existenţa a doi clienţi:

- clientul extern – căruia îi livrăm produsul;
- clientul intern – rezultaţi din succesiunea proceselor din cadrul organizaţiei.
Relaţia ,, Furnizor – Client intern,, - este unul din principiile de bază ale TQM.
Unele precizări ale esenţei KAIZEN.
KAIZEN – îmbunătăţire continuă prin implicarea managerilor şi muncitorilor fără mari
investiţii – întîi se fac lucrurile ce nu cer mari investiţii, din banii economisiţi se investeşte în lucruri
mai serioase şi aşa se asigură îmbunătăţirea continuă cu investiţii nu prea mari.
ESENŢA KAIZEN (figura 3.6 ):
• Îmbunătăţiri mici zi de zi;
• Proces de îmbunătăţire fără sfîrşit;
• Metodă lejeră şi graduală de implimentare.

Sistem  Japonez  de   Sistem  american  

investitii de  investitii
Figura 3.6 Îmbunătăţire continuă şi treptată a proceselor

Metode de implimentare Kaizen:

1. Îmmbunătăţirea operaţiunilor muncitorilor – operaţiuni mai puţin obositoare, mai
productive, mai efficient.
2. Îmbunătăţirea echipamentului:
- Instalarea Poka-Ioka – elemente de control al funcţionării echipamentului şi înlăturării
posibilităţii de îndeplinire a operaţiilor neplanificate – diferite instrumente care permit
executarea operaţiei în modul stabilit.

  29  
  

- Schimbarea designului liniei tehnologice.

3. Îmbunătăţirea procedurilor proceselor:
Toate aceste metode pot fi combinate şi planificate într-un plan KAIZEN de îmbunătăţire
continua.
Progresia Kaizen:
Kaizen local – îmbunătăţirea operaţiilor;
Kaizen linear – îmbunătăţirea proceselor;
Kaizen Arial – îmbunătăţirea interacţiunilor dintre procese;
Kaizen Volum – îmbunătăţirea la nivel de companie

3.4 Instrumentele managementului calităţii

Diagrama fluxului- o reprezentare grafică pentru o secvenţă a paşilor necesari pentru a

produce un rezultat.
- Simbolul pentru activitate- un pas în proces- în interiorul dreptunghiului- o scurtă
descriere a acestei activităţi;

- Simbol pentru direcţie- punct de decizie sau ramificare în proces- în romb se scrie
condiţia sub formă de întrebare- răspunsul este calea pe care va urma procesul;
- Simbol terminal- indică începutul sau sfîrşitul procesului- în interior este indicat
"Start" sau "Sfîrşit";

- Liniile pentru flux- reprezintă progresul paşilor într-o secvenţă. Săgeata indică
direcţia fluxului.
- Simbolul pentru document- reprezintă informaţia scrisă legată de proces- Titlul
documentului se scrie în interiorul simbolului.
- Simbol pentru baza de date- informaţii stocate electronic legate de proces. Titlul
bazei de date se scrie în simbol.
- Simbolul pentru operaţiuni de transportare;
- Conectorul- indică o continuare a diagramei fluxului. În cerc se scrie o cifră sau o
literă care se repeat în cercul de pe fila următoare a fluxului;
Diagrama fluxului se desfăşoară de sus în joss au de la stînga la dreapta, arătînd succesiunea
paşilor într-un process.

  30  
  

Brainstorming- o tehnică de grup pentru generarea de idei constructive şi creative din partea
tuturor participanţilor.
Tehnica Brainstorming:
• Ideile bune nu sunt lăudate sau susţinute. Toate aprecierile sunt oprite la început, preferîndu-
se generarea de idei;
• Modul de gîndire trebuie să fie neconvenţional, imaginative şi chiar exagerat. Autocritica şi
aprecierea sunt oprite.
• Pentru a discuraja gîndirea critică şi cea analitică, membrii echipei sînt istruiţi să aibă ca
obiectiv un număr mare de idei noi în cel mai scurt timp posibil;
• Membrii echipei ar trebui să se oprească asupra altor idei, extinzîndu-le, modoficîndu-le, sau
producînd altele noi, prin asociere.

Reguli de Brainsorming
- Toţi membrii echipei participă;
- Cedează dacă nu au o idee;
- Se acceptă orice idee;
- Construieşte pe idea altora;
- Cantitate nu calitate;
- Nu discuţii;
- Nu criticism;
- Înregistrarea tuturor ideilor;
- Incubarea(dormirea cu idee).
Selectarea ideei prin vot.
Primul vot- fiecare persoana poate vota cite idei doreşte, dar numai un vot pentru o idee, se
selectează ideile care au mai multe voturi.
Al doilea vot- fiecare persoană are voturi în mărime de 50% de la numărul de idei selectate la
primul vot, numai un vot pentru o idee, se selectează ideile cu mai multe voturi.
Al treilea vot- fiecare persoană are numai un vot. Ideea care primeşte mai multe voturi este
selectată.

  31  
  

Diagrama cauză-efect (os de peşte, Ishikava)- organizează şi expune interrelaţiile diferitelor

teorii ale cauzei de bază pentru o problemă (figura 3.7). Accentuînd cauzele cauzele posibile a unei
probleme într-o modalitate structurată, sistematică, această diagramă permite unei echipe să
identifice cauza de bază a problemei.
Cauciuc  dezumflat Drum  alunecos

Cui   Piatră   Ulei   Gheaţă

Explozie   Sticlă Explozie   Zăpadă  

Pierderea  
controlului  
unui  automobil
Efectul  schimbătorului   Acceleraţie   Pregătire  neco-­‐
de  viteză blocată respunzătoare
Plăcuţe  uzate Somnolenţă  
Defectarea   Nechibzuinţă   Reflexe  
frînei slabe
Pierdere  de   Influenţa  substan-­‐
lichid ţelor  chimice
Defectiune  mecanica Eroarea  soferului

Figura 3.7 Diagrama cauză-efect.

Colecţii de date- culegerea datelor despre problema în cauză, foi de verificare, foile
datelor(tabele), liste pentru urmărirea obiectivelor (cum se schimba temperature în timpul zilei).
Grafice şi diagrame - pentru reprezentarea datelor cantitative în formă grafică (figura 3.8).
- Grafice cu linii; - Grafice cu bare;
USD,  mln USD,  mln
2,5 2,5

2 2

1,5 1,5

1 1

0,5 0,5

0 0
90 91 92 93 Anul 90 91 92 93 Anul

- Grafice în formă de plăcintă.

Figura 3.8 Grafice şi diagrame

  32  
  

Stratificarea- separarea datelor în categorii pentru a determina ce categorii contribuie la

problem ace trebuie rezolvată şi ce categorii merită a fi investigate mai detaliat.

Analiza PARETO- instrument pentru a stabili priorităţile, împărţind în “cele puţine şi vitale” şi
“cele multe şi folositoare”. Elemente de bază ale diagramei PARETO:
- Contribuitorii la efectul total, aşezaţi în ordinea intensităţii contribuţiei lor;
- Intensitatea contribuţiei fiecăruia, exprimată numeric (tabelul 1);
- Procentul cumulat al efectului total al contribuitorilor, aşezaţi în ordine (figura 3.9).

Tabelul 3.1 Contribuitorii la efectul total, aşezaţi în ordinea intensităţii contribuţiei lor
Articolul Numarul de erori Procent din total Procent cumulate din total
A 40 35
B 35 31 35
C 20 18 66
D 10 9 84
E 5 4 93
F 2 2 97
G 1 1 99
H 0 0 100
K 0 0 10

Cele  putine  
Procent  cumulat  din  total

si  vitale  
84%
Numarul  de  erori

Cele  multe  
si  
folositoare

Figura 3.9 .Graficul analizei PARETO

  33  
  

Histograma- imaginea distribuţiei unei serii de măsurări, este un rezultat a variaţiei dintr-o
serie de date.

Diagrama frecvenţei:
- valorile dintr-o serie de date ce au aproape întotdeauna o variaţie;
- variaţia urmează un model;
- modelele de variaţie sunt dificil de observat în tabelele numerice simple;
- modelele de variaţie sunt mai uşor de observant atunci cînd datele sînt rezumate
grafic într-o histogramă.
În tabelul 3.2 sunt înregistrate rezultatele obţinute la aruncarea zarurilor. Diagrama frecvenţei
pentru aruncarea zarurilor este reprezintată în figura 3.10.
Tabelul 3.2 Rezultatele aruncării zarurilor
Numarul de combinatii posibile la aruncarea zerurilor 1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 1
Valoarea obţinută la aruncarea zarurilor 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 3.10 Diagrama frecvenţei pentru aruncarea zarurilor.

Diagrama de împrăştiere (figura 3.11) - instrument pentru reprezentarea grafică a relaţiei

dintre două variabile, pentru a determina dacă există o corelaţie între cele două care poate indica o
corelaţie cauză- effect (sau pentru a indica inexistenţa ei).
ANOVA – Analiza variaţiei (Analisys of Variation);
FMEA – Modelarea erorii şi analiza rezultatului (Falure Mod And Efect Analisys).

  34  
  

Eroare Eroare

Nu  exista  
relatie
 cauza-­‐  efect
Exista  relatie
 cauza-­‐  efect

Tᵒ   Tᵒ  

Figura 3.11 Diagrame de împrăştiere

Grafic cu figuri geometrice- clasificare grafică, din cinci elemente, a variaţiei dintr-o serie
de date. Datele sunt clasificate după: cea mai mica valoare,cuantila secundă, mediana, cuantila
treime şi cea mai mare valoare. Graficul poate fi folosit pentru a indica variaţia într-un eşantion mic
de date sau pentru compararea variaţiei într-un număr mare de distribuţii. În figura 3.12 este
reprezintat graficul cu figure geometrice pentru doi contractori care efectuiază reparaţii.

Solicitari  pentru  reparatii

Contract 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 45 183 207 226 243 251 261 272 290 345
B 102 125 145 156 188 192 215 228 251 279

Date  ordonate

Cea  mai  
mare  valoare  
Cuantila
 treime
Timp  de  raspuns

Mediana  

Cuantila  
secunda

Cea  mai  
mica  valoare

A B
Contractor
Figura 3.12 Analiza perfomanţei a doi contractori pentru
reparaţia copiatoarelor.

  35  
  

3.5 Tehnicile managementului calităţii

3.5.1 Tehnicile orientate spre obiective

Tehnicile orientate spre obiective includ:
• Reducerea costurilor;
• Reducerea ciclului de fabricaţie;
• Îmbunătăţirea caraceteristicilor de calitate;
• Îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii.
a) REDUCEREA COSTURILOR – este orintată spre utilizarea eficientă a resurselor companiei
şi reducerea preţului produselor fabricate în scopul asigurării COMPETITIVITĂŢII
PRODUSELOR FABRICATE prin livrarea produselor de aceeaşi calitate la un preţ redus.
Managementul organizaţiei asigură implicarea tuturor angajaţilor în activităţile de reducere a
costurilor, care pot fi structurate precum urmează (figura 3.12):
COSTURILE  CALITĂŢII

COSTURILE  NON-­‐CALITĂŢII  
COSTURILE  PREVENIRII COSTURILE  DE  EVALUARE
ŞI  NECONFORMITĂŢII

Non-­‐calitate  externă Non-­‐calitate  internă

Figura 3.12 Structura costurilor

• Costurile prevenirii – reprezintă costurile alocate prin buget şi implicit prin centre de cost
pentu procesele de implimentare a metodelor cu caracter preventiv – elaborarea, implimenatrea şi
mentenanţa SMC – costuri pentru asigurarea activităţilor în cadrul SMC – elaborarea documentelor,
controlul produsului, certificarea şi mentenanţa SMC.
• Costurile de evaluare – costurile allocate pentru identificarea neconformităţilor produselor şi
proceselor – audit intern, controlul produselor şi proceselor, verificarea finală a produsului.
• Costurile non-calităţii interne – pierderii interne – reprezintă costurile neconformităţilor
interne înregistrate de organizaţii pe parcursul realizării produsului pînă la livrare – rebut,
reprelucrare, reverificare, relcasarea produselor, penalizări contractuale, reproducerea produselor la
solicitarea clientului – costuri comerciale.
• Neconformitate externă – reprezintă costurile neconformităţilor înregistrate la client după
livrarea(vînzarea) produsului – remedierea produselor reclamate, produse refuzate de client şi
returnate la furnizor, înlocuirea produselor defecte sau componentelor defecte, declasarea produselor

  36  
  

• reclamate de client, pierderea imaginii pe piaţă, pierderea clienţilor, pierderea certificatelor,

procese civile şi penale.
Pentru reducerea costurilor menţionate întreprinderea menţine proceduri de înregistrare,
analiză şi minimizare a costurilor – spre exemplu în industria constructoare de automobile se
socoate că întrprinderea asigură îmbunătăţirea continuă dacă prezintă dovezi precum că în perioada
respectivă a redus costurile cu un anumit procent, să zicem 5-10%.

b) Reducerea ciclului de fabricaţie.

Reducerea ciclului de fabricaţie asigură ridicarea nivelului productivităţii întreprinderii şi
majorarea veniturilor din vînzări, ceea ce îi permite să dezvolte noi procese şi produse, să asigure
reutilarea tehnică, stimulare apersonalului etc.
Întru reducerea ciclului de fabricaţie se întreprind următoarele măsuri:
• Prevenirea defectelor şi reducerea la minimul a reprelucrărilor care prelungesc durata
ciclului;
• Automatizarea şi mecanizarea proceselor de producţie, reducerea la minimum a operaţiilor
de reglare(ajustare) manuală;
• Reproiectarea proceselor de fabricaţie şi paralelizarea arborelui de asamblare;
• Modernizare în permanenţă a produselor fabricate;
• Utilizarea noilor tehnologii, materiale şi componente.
c) Îmbunătăţira caracteristicilor de calitate.
Îmbunătăţirea caracteristicilor de calitate au drept scop satisfacţia cerinţelor crescînde a clienţilor
şi respectiv majorarea volumului de vînzări.

3.5.2 Tehnicile de îmbunătăţire pas cu pas

Tehnicile de îmbunătăţire pas cu pas sunt orientate spre îmunătăţirea continuă a eficacităţii şi
eficienţii sistemului de management al calităţii prin măsuri corective şi preventive.
Îmbunătăţirea cu paşi mici constă în:
• Îmbunătăţirea proceselor şi produselor prin măsuri evoluţionare;
• Reducerea costurilor eficientizarea produselor;
• Rezolvarea cu investiţii minime a problemelor organizaţiei;
• Creşterea continuă a nivelului de încredere a clientului în organizaţie;
• Creşterea continuă a nivelului deconformitate a SMC;
• Creşterea continuă a nivelului de pregătire şi conştientizare a personalului;
Procesul de îmbunătăţire pas cu pas este planificat şi implementat prin acţiuni corective şi
preventive.

  37  
  

Sursele pentru iniţierea de acţiuni corective:

• Reclamaţiile clientului;
• Rapoartele de neconformitate – în procesul de producţie;
• Rapoartele de audit intern;
• Elementele de ieşire din analiza managementului;
• Elementele de ieşire din analiza datelor;
• Elementele de ieşire din măsurarea satisfacţiei clientului;
• Contribuţia procesului;
• Înregistrările SMC.
Surse pentru iniţierea acţiunilor preventive:
Ø Rezultatele analizei riscurilor;
Ø Analiza necesităţilor şi aşteptărilor clianţilor;
Ø Elementele de ieşire din analiza managementului;
Ø Elemente de ieşire din analiza datelor;
Ø Rezultatele măsurării şi monitorizării proceselor;
Ø Auditul intern;
Ø Evoluţia indicatorilor raportaţi pentru evoluţia managementului.
Acesta include cele trei procese de gestionare a calităţii:
1) Planificarea calităţii – elaborarea produsului şi a procesului de fabricaţie;
2) Controlul calităţii – asigurarea procesului de fabricaţie şi control al produsului şi
procesului;
3) Îmbunătăţire – monitorizarea internă (la întreprinderi) şi externă (pe piaţă) a produsului
şi întreprinderea măsurilor de îmbunătăţire;
d) Îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii prevede:
• Optimizarea şi eficientizarea structurii organizatorice a întreprinderii, trecerea la centre de
costuri cu bugete planificate;
• Orientarea tuturor subdiviziunilor spre realizarea politicilor şi obiectivelor stabilite;
• Asigurarea copetitivităţii întreprinderii;
• Majorarea volumului vînzărilor, ridicarea nivelului profitabilităţii.

  38  
 4. Sistem de management al calităţii. Generalităţi
Fiind familiarizati cu esenta si evolutia standardelor ISO serie 9000,in continuare ne v-om
referi la principiile fundamentale a sistemelor de management al calitatii(SMC) stipulate in ISO
9000:2000.

Concretizam ca aceste standarde formeaza un ansamblu coierent de standarde pentru SMC care
faciliteaza intelegerea mutual in comertul national si international.

4.1 Principiile managementului calitatii

Pentru a functiona cu succes organizatia trebuie sa fie coordonata si controlata intru-n mod
sistematic si transparent.In acest scop poate fi implimentat un SMC pentru imbunatatirea
continua a performantelor si satisfactia clientilor si a altor parti cointeresate.Activitatea de
management al organizatiei include si managementul calitatii.

Cele opt principii de management al calitatii:

a)Orientare catre client-organizatia depinde de clientii sai, ar trebui sa intaleaga,satisfaca si sa

depaseasca asteptarile clientilor.

b)Leadership-liderii stabilesc unitatea dintre scopuri si viziunea organizatiei.Ei trebuie sa creeze

conditii pentru implicarea personalului in realizarea obiectivelor organizatiei.

c)Implicarea personalului-personalul este esenta organizatiei si abilitatile lui trebuie utilizate

beneficiul organizatiei.

d)Abordare bazata pe proces-rezultatul dorit se poate obtine atunci cind activitatile si resursele
aferente sunt conduse ca un proces.

e)Abordarea managementului ca system - identificarea,intelegerea si conducerea proceselor

corelate ca un system - aduce la eficacitatea si eficienta organizatiei in realizarea obiectivelor.

f)Imbunatatirea continua.

g)Abordare pe baza de fapte in luarea deciziilor-deciziile guste se eau in baza analizei datelor si
informatiei.

h)Relatii reciproc avantajoase cu furnizori.

Acestea opt principii de management al calitatii constituie baza standardelor de management al

calitatii din cadrul familiei ISO 9000.

Pentru aplicarea principiului de leadership o persoana ar trebui:

-sa fie proactiva si sa conduca prin exemplul propriu;

-sa intaleaga si sa raspunda la schimbarile din mediul extern;

  39  
-sa ea in consideratie nevoile tuturor partilor interesate
(clientii,proprietari,personal,furnizori,comunitati,societatea in ansamblu);

-sa stabileasca o viziune clara pentru viitorul organizatiei;

-sa stabileasca valorile commune si modelele de etica in organizatie;

-sa construeasca incredere si sa elimine teama;

-sa asigure personalului resursele necesare si libertatea de a actiona cu responsabilitate si

raspundere;

-sa inspire,sa incurajeze sis a recunoasca contributiile personalului;

-sa promoveze o comunicare deschisa si onesta;

-sa educe, sa instrueasca si sa indrume personalul;

-sa stabileasca obiective si tinte indraznete;

-sa implimenteze strategii pentru aceste obiective si tinte.

4.2 Beneficiile sistemului de management al calitătii

-necesitatile clientilor se exprima in specificatiile produsului si sunt specificate ca cerinti ale

clientului;

-la general clientul decide acceptarea procesului;

-schimbarea necesitatilor clientului si progresul tehnic determina organizatia sa-si

imbunatateasca continuu produsele si procesele.

Abordarea sistemului de management al calitatii incurajaza organizatia sa:

- analizeze cerintele clientului;

-defineasca procesele care contribuie la realizarea acceptabil pentru client;

-sa detina aceste procese sub control.

Un SMC poate furniza cadrul pentru imbunatatirea continua,pentru a mari probabilitatea de

crestere a satisfactiei clientului si a altor parti cointeresate.Acest sistem furnizeaza incredere
organizatiei si clientilor sai ca este capabila sa furnizeze produse care indeplinesc in mod
consecvent cerintele.

Beneficiile implimentarii SMC:

-imbunatatirea calitatii (trilogia Juran);

-livrari in timp;

-reducerea costurilor,sporirea profitului exterior;

  40  
-cresterea volumului de vinzari (posibilitatea participarii la tender,astazi se cere ca SMC-
obligatoriu);

-cresterea cotei de piata-increderea clientilor;

-cucerirea noilor piete (posibilitatea exportului in UE);

-ridicarea nivelului de satisfactie a clientului;

-asigurarea indeplinirii cerintelor legale,reglementarilor ;

-facilitarea intelegerii mutuale in comertul national si international.

4.3 Etapele dezvoltarii si implimintarii SMC

O abordare a dezvoltarii si implimentarii unui sistem de management al calitatii consta din mai
multe etape care include urmatoarele:

a)determinarea necesitatilor,clientilor si al altor parti interesate;

b)stabilirea politicii si obiectivilor organizatiei referitoare la calitate;

c)determinarea proceselor si responsabilitatilor necesare pentru a atinge obiectivele calitatii;

d)determinarea si asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitatii;

e)stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces;

f)aplicarea acestor masurari pentru a determina eficacitatea si eficienta procesului;

g)determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si eliminarea cauzelor acestora;

h)stabilirea si aplicarea unui proces de imbunatatire continua.

4.4 Abordarea bazata pe proces

Proces-o activitate sau ansamblu de activitati care utilizeaza resurse pentru a transforma
elementele de intrare in elemente de iesire.

Organizatia trebuie sa identifice si sa gestioneze numeroase procese corelate care

interactioneaza intre ele.

Abordarea bazata pe proces-identificarea si managementul sistematic al proceselor unei

organizatii si in special interactiunea dintre ele.

  41  
 Îmbunătăţirea continuă a Sistemului
de Management al Calităţii

Responsabilitatea Clienţi
managementului (şi alte părţi
interesate)

Clienţi
(şi alte părţi
interesate)
Managementul Măsurare, analiză Satisfacţie
resurselor şi îmbunătăţire

Elemente Realizarea Elemente

Cerinţe Produs
de intrare produsului de ieşire

Legenda
Activităţi care adaugă valoare
Flux de informaţii

Fig.4.1.Modul de SMC bazat pe proces.

O abordare mai detaliata cu referinte la cerintele standardului este indicate in fig.2.

4.5 Politica şi obiectivele calitatii

Politica referitoare la calitate-intetii si orientari generale ale unei organizatii referitoare la

calitate asa cum sunt exprimate de managementul de virf.

Obiectivele calitatii-ceea ce se urmareste sau spre care se tinde referitor la calitate.

5. Sistem de management al calităţii în baza ISO 9001:2008

Cerinte generale fata de SMC.

Domeniu de aplicare.

ISO 9001:2008 se aplica atunci cind o organizatie:

-organizatia are nevoie sa demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care sa

satisfaca cerintele clientului,CERINTELE LEGALE si DE REGLEMENTARE APLICABILE.

-Vrea sa creasca satisfactia clientului prin aplicarea SMC,inclusiv-aplicarea produselor de

imbunatatire continua a SMC si asigurarea conformitatii cu cerintele clientului cu cele legale si
cu cele de reglementare aplicabile.

Standardul poate fi aplicat de catre toate organizatiile,indiferent de tipul,marimea si produsul

furnizat.

  42  
-Daca unele cerinte nu pot fi aplicate datorita naturii unei organizatii si a produsului ei, acestea
pot fi excluse.

-Daca sunt excluderi-nu poate fi declarata conformitatea cu ISO 9001,decit daca excluderile sunt
limitate la cerintele capitolului 7-si daca ele nu afecteaza abilitatea sau responsabilitatea
organizatiei de a furniza produse care satisfac cerintele clientilor legale si de reglementare.

Rreferinte normative-conform ISO 9000:2005.

Termeni si definitii-conform ISO 9000.

In ISO 9001:2008 termenul ,,produs”se refera si la ,,serviciu’’.

Sistem de management al calitatii

• Cerinte generale-organizatia trebuie să asigure stabilirea documentarea
,implimentarea, mentinerea si imbunatatirea SMC.

-stabilirea proceselor; succesiunea, operarea, controlul proceselor; desponibilitatea resurselor;

imbunatatirea proceselor.

• Cerinte referitoare la documentatie

-tip de documente-politici,obiective,manualul calitatii,procedure documentate si

inregistrari,documente.

-domeniu de aplicare a SMC,procedure documentate (sau referiri la ele),descrierea

interactiunii dintre procese.

Controlul documentelor-procedura documentata-aprobarea,analiza,actualizarea,identificarea

modificarilor,distribuirea documentelor.Asigurarea identificarii documentelor externe si
excluderea utilizarii documentelor perimate (abrogate).

Controlul inregisrarilor-procedura documentata-defineste controlul necesar pentru identificarea

,depozitarea,protejarea,regasirea,durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor.Inregistrarile
trebuie sa ramina:

-lizibile,identificabile si regasibile cu usurinta;

-performanta proceselor si conformitatea produsului;

-stadiul actiunilor corective si preventive;

-indeplinirea actiunilor planificate in baza analizilor anterioare;

-schimbari care ar putea influenta SMC;

-recomandari pentru imbunatatire.

Responsabilitatea managementului
  43  
 • Angajamentul managamentul-trebuie sa prezinte dovezi ale angajamentului sau de
dezvoltare,implimentarea si imbunatatirea SMC prin:

-comunicarea in organizatie a importantei satisfactiei clientilor,cerintelor legale si de

reglementare;

-stabilirea politicii referitor la calitate si obiectivelor;

-conducerea analizei efectuate de management;

-asigurarea disponibilitatii resurselor.

• Orientare spre client-managementul trebuie sa se asigure cu cerintele clientului sunt

determinate si satisfacute intre cresterea satisfactiei clientului.

• Politica referitoare la calitate-managementul trebuie sa se asigure ca politica referitor la

calitate:

-adecvata scopului organizatiei;

-are angajament pentru satisfacerea cerintelor si imbunatatirea continua a eficacitatii SMC;

-asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii;

-este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei;

-este analizata pentru adecvarea ei continua.

• Planificarea

Obiectivele calitatii-managementul trebuie sa se asigure ca obiectivele sunt stabilite la

nivelele organizatiei.

Planificarea SMC (elaborarea,implimentarea,imbunatatirea) este efectuata conform

cerintelor p.4.1 (determinarea proceselor,resurselor) si asigura indeplinirea obiectivelor.

-este mentinuta integritatea SMC atunci cind schimbarile SMC sunt planificate si implimentate.

• Responsabilitate,autoritate si comunicare.

Responsabilitate si autoritate-managementul trebuie sa se asigure cu responsabilitatile si

autoritatile sint definite si cumunicate in cadrul organizatiei (structura organizatorica,fisa de
past).

Reprezentantul managementului-managementul numeste un reprezentant al sau cu

responsabilitati si autoritate de a:

-a se asigura ca procesele SMC sunt stabilite,implimentate si mentinute.

-a raporta managementului despre functionarea SMC si necesitatile de imbunatatire;

-a se asigura ca este promovata in organizatie constientizarea cerintelor clientului.

  44  
 Comunicarea interna-managementul trebuie sa asigure ca sunt stabilite procese de
comunicare interna si ca ea se refera la eficacitatea SMC.

• Analiza efectuata de management.

Managementul trebuie sa analizeze la intervale planificate SMC ca sa asigure ca el este

corespunzator,adecvat si eficace.Actualizarea obiectivelor politicii,necessitate de imbunatatire.

Managementul resurselor
• Asigurarea resurselor-pentru implementarea,mentinerea si imbunatatirea continua a
eficacitatii SMC pentru cresterea satisfactiei clientului.

• Resurse umane:

Personalul trebuie sa fie competent in privirea studiilor,instruirii,abilitatilor si experientei

adecvate.

Competenta ,instruire si organizare-organizatia trebuie sa:

-determine competenta necesara a personalului pentru asigurarea cerintelor (caracteristicilor)

produsului;

-sa instruiasca personalul pentru a atinge competent necesara;

-sa evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;

-sa se asigure ca personalul este constient de importanta activitatilor sale pentru obiectivele
calitatii;

-sa mentina inregistrari referitor la studii,instruire,abilitati si experienta a personalului.

• Infrastructura-organizatia mentine infrastructura pentru asigurarea conformitatii cu

cerintele produsului .

Infrastructura include:

-cladiri,spatii de lucru si utilitati associate;

-echipament pentru procese;

-servicii support (transport,comunicare,informationale).

6.4 Mediu de lucru-se asigura mediul de lucru corespunzator pentru asigurarea conformitatii
produsului.

Realizarea produsului
• Planificarea realizarii produsului-organizatia trebuie sa planifice si sa dezvolte
procesele necesare pentru realizarea produsului.Se determina:

  45  
-obiectivele calitatii (caracteristicele produsului);

-procesele,resursele necesare pentru realizarea produsului;

-necesitati pentru verificare,validare,monitorizare,masurare,inspectie si incercare specifice

produsului precum si cerinte pentru acceptare;

-inregistrari necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare si produsul satisfac

cerintele.

• Procesele referitoare la relatia cu clientul.

Determinarea cerintelor referitoare la produs:

-cerintele clientului,inclusive livrare/postlivrare;

-cerintele specific produsului,ne specificate de client;

-cerinte legale si de reglementare;

-cerinte suplimentare considerate necesare de organizatie.

Analiza cerintelor referitoare la produs-organizatia trebuie sa se asigure ca:

-cerintele pentru produs sunt definite;

-cerintele de contract sau de comanda sunt rezolvate;

-organizatia are capabilitatea sa indeplineasca cerintele .

Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor analizei.

Comunicarea cu clientul-in legatura cu:

-informatiile despre produs;

-tratarea cerintelor de oferma (contracte tip de livrare);

-feedbackul cu clientii, inclusive reclamatiile acestuia.

• Proiectare si dezvoltare.

Planificarea proiectarii si dezvoltarii-organizatia trebuie sa planifice si sa controleze

proiectarea si dezvoltarea produsului sa determine:

-etapele proiectarii si dezvoltarii;

-analiza,verificarea si validarea etapelor R & D;

-responsabilitati si autoritatea pentru R & D.

Elementele de intrare ale R & D-trebuie determinate si trebuie mentinute inregistrari.Ele

includ:

  46  
-cerinte de functionare si performanta;

-cerinte legale si de reglementare aplicabile;

-informatia care reiese din proiecte anterioare(dupa caz);

-alte cerinte esentiale pentru R & D.

Elemente de iesire ale R & D-trebuie sa:

-satisfaca cerintele de intrare;

-furnizeze informatii pentru aprovizionare,productie si furnizarea produsului;

-sa contina criterii de acceptare a produsului;

-sa specifice caracacteristicile produsului care sint esentiale pentru utilizarea sigura si corecta a
acestuia.

Analiza proiectarii si dezvoltarii-in scopul:

-evaluarii capabilitatii rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele;

-identificarea problemelor si propunerea actiunilor necesare.

Tebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor analizei.

Verificarea proiectarii si dezvoltarii-elementele de iesire sunt dezvoltate conform elementelor

de intrare-inregistrari a verificarilor.

Validarea R & D-pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca cerintele –
inregistrari a validarii.

Controlul modificarilor in R & D-modificarile in R & D trebuie identificate si mentinute

inregistrari.

• Aprovizionare.

Procesul de aprovizionare-produsul aprovizionat trebuie sa fie conform cu

cerintele.Organizatia determina tipul si omploarea controlului furnizorului si a produsului
furnizat.Organizatia evalueaza si selecteaza furnizorii,stabilind cerinte de selectia evaluare si
reevaluare-cu mentinerea inregistrarilor.

Informatii pentru aprovizionare-cerinte pentru produsul de aprovizionare.

-cerinte pentru aprobarea produsului ,procedurilor,proceselor siechipamentelor;

-cerinte pentru calificarea personalului;

-cerinte pentru SMC.

Verificarea produsului oprovizionat-prin inspectie sau alte masuri.

• Productie si furnizare de serviciu.

  47  
 Controlul productiei si al furnizarii serviciului-organizatia trebuie sa planifice si sa
realizeze productia in conditii controlate care includ:

-disponibilitatea informatiei despre caracteristicile produsului;

-disponibilitatea instructiunii de lucru ,daca e necesar;

-utilizarea echipamentului adecvat;

-disponibilitatea si utilizarea echipamentului de masurare si monitorizare;

-implimentarea monitorizarii si masurarii;

-implimentarea activitatilor de eliberare a produsului,livrare si post-livrare.

Validarea proceselor de productie si de furnizari de servicii-validarea partilor componente

care devin functionabile numai dupa ansamblarea lor in produsul fabricat.

Identificare si trasabilitate-se identifica produsul folosind mijloace adecvate pe durata

realizarii produsului-daca e cazul organizatia trebuie sa tina sub control identificarea unica a
produsului sis a mentina inregistrari.

Proprietatea clientului-organizatia trebuie sa trateze cu grija proprietatea clientului cind ea

este sub controlul organizatiei sau este utilizata de ea,cu informarea clientului daca ea este
pierduta,deteriorata sau inapta pentru utilizare-si sa mentina inregistrari.

Pastrarea produsului-trebuie pastrat produsul pe parcursul procesarii interne si livrari la

distinatie.

Controlul echipamentelor de masurare si monitorizare- organizatia trebuie sa determine

masurarile,monitorizarile si echipamentele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii
produsului,stabilind procesele necesare de monitorizare si masurare.

Dispozitivele de masurare trebuie:

-etalonate si/sau verificate;

-ajustate sau reajustate;

-sa fie identificate pentru a stabili starea lor de etalonare;

-asigurate impotriva ajustarilor care a invalida masurarile;

-protejate in timpul manipularii,intretinerii si depozitarii.

Trebuie mentinute inregistrari despre rezultatele etalonarii.

Masurare,analiza si imbunatatire
• Organizatia trebuie sa planifice sis a implimenteze procesele necesare de
monitorizare,masurare,analiza si imbunatatire pentru:
  48  
-a demonstra conformitatea cu cerintele produsului;

-a asigura conformitatea SMC;

-imbunatatirea continua a eficacitatii SMC.

• Monitorizare si masurare.

Satisfactia clientului-monitorizarea informatiei despre perceptia clientului asupra

satisfacerii-prin telefon,fise de chestionare.

Audit intern-se efectueaza in intervale planificate pentru a determina daca SMC:

-este conform cu modalitatile planificate,cu cerintele acestui standard si cu cerintele pentru SMC
a organizatiei;

-este implementat si se mentine in mod eficace.Se planifica un program de audit luind in

consideratie starea si importanta proceselor si zonelor care trebuie auditate,precum si rezultatele
auditelor precedente.Se definesc criteriile,domeniul de aplicare,frecventa si metodele
auditului.Selecteaza auditori pentru asigurarea obiectivitatii si importialitatii auditului.Auditorii
nu i-si vor audita propria lor activitate.

Trebuie stabilita procedura documentata pentru a stabili responsabilitatile si cerintele pentru

audit, pentru stabilirea inregistrarilor si raportarea rezultatelor.Trebuie mentinute inregistrari a
auditului.

Monitorizarea si masurarea proceselor-pentru a demonstra capabilitatea proceselor,in caz

de necesitate trebuie intreprinse corectii si actiuni corective.

Monitorizarea si masurarea produsului-organizatia trebuie sa monitorizeze sis a masoare

caracteristicile produsului,pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele pentru produs.Aceasta
se efectueaza la diferite etape a procesului de fabricatie.

Controlul produsului ne conform-produsul neconform se identifica si se tine sub control pentru

a preveni utilizarea sau livrarea lui neintentionata.O procedura documentata trebuie stabilita
pentru a defeni controlul,precum si responsabilitatile si autoritatile aferente pentru tratarea
produsului neconform.Procedura trebuie sa contina instructiuni concrete cum se procedeaza cu
produsul neconform.Se mentin inregistrari referitor la produsul neconform.

• Analiza datelor-organizatia trebuie sa determine,sa selecteze sis a analizeze datele

corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea SMC si identifica
necesitatile de imbunatatire continua a SMC.

• Imbunatatire.

Imbunatatire continua-organizatia trebuie sa imbunatateasca continuu eficacitatea SMC

prin:

-utilizarea politicii referitoare la calitate;

  49  
-rezultatele auditului;

-analizei datelor;

-actiunilor corective si preventive;

-analizei efectuate de management.

Actiune corective-organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele neconformitatilor

in scopul de a preveni reparatia acestuia.

Se cere stabilita o procedura documentata pentru:

-analiza neconformitatilor;

-determinarea cauzelor neconformitatilor;

-determinarea actiunilor ce se cer intreprinse;

-implementarea actiunilor necesare;

-inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;

-analiza eficacitatii actiunilor intreprinse.

Actiune preventiva-eliminarea cauzelor potentiale ale neconformitatilor.

Trebuie stabilita o procedura documentata pentru:

-determinarea neconformitatilor potentiale si cauzale acestuia;

-determinarea necesitatii de a intreprinde actiuni;

-determinarea si implimentarea actiunilor necesare;

-inregistrarea rezultatelor actiunilor intreprinse;

-analiza eficacitatii actiunii preventive intreprinse.

  50  
 6. Linii directorii pentru auditarea SMC conform ISO 19011
6.1 Termeni și definiții

Audit -Proces sistematic , independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit

și evaluatea lor cu obectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite ceririle de
audit

• Audituri interne – de prima parte –pentru analiza efectuată de management –poate fi

baza pentru declarația de conformitate a SMC
• Audituri externe – de secundă parte –de părți interesate în activitatea întreprinderii ,
exemplu clienții
• Auditurii externe – de terță parte - organizații de auditare externe independente – de
certificare SMC
• Audit combinat –pentru SMC integrate
• Audit comun- cooperarea mai multor organizații audit

Criterii de audit- dovezi de audit- constatări de audit –Concluziile auditului- Auditat –Auditor –
Echipa de audit –Expert tehnic –Program de audit- plan de audit – Domeniul auditului –
Competență- aptitudini personale Demonstrate și capacitate demostrată de a aplica cunoștințe și
abilități .

6.2 Principii de auditare

1) Pentru auditori

a) Comportament etic –baza profesionalizmului

b) Prezentare corectă – obligația de a raporta cu sinceritate și cu acuratețe
c) Responsabiliate profisională- apicarea perseverenței și a judicății în auditare
2) Pentru audit – Prin difiniție este independent și sitematic .
a) Independență- baza pentru imporțialitatea auditului , auditoria sunt independenți în
activitatea de auditare și nu sunt supuși influențelor și conflictelor de interese.
Auditorii mențin o gîndire obectivă , bazată pe dovezi în stabilirea constatărilor și
concluziilor auditului.
b) Abordare bazată pe dovezi- metoda rațională prin care într-un proces sistematic de
audit se ajunge la concluzii credibele și reproductibele.
6.3 Managementul programului de audit

Componentele auditului sunt reprezintate în figura 9.2.

  51  
 Figura 9.2 Componentele auditului
Un program de audit reprezintă unul sau mai multe audituri și toate activitățile necesare
pentru planificarea și organizarea tipurilor și numărului de auditori, cu indentificarea surselor
necesare.
Exemplu: un program de audit include:
v O serie de auditoriinterne pentru tot SMC
v Auditori de secundă parte a SMC ale potințiali furnizori
v Auditori de certificare (înregistrare de către OC)

Exemplu: Obective ale programului de audit

ü Să îndeplinească cerințele ISO 9001 pentru certificarea SMC

ü Să verifice conformitatea cu cerințele contractual
ü Să obțină și să mențină încrederea în capabelitatea furnizorului
ü Să contribuie la înbunătățirea SMC

Un program de audit are următoarele component

• Obective
• Ampuoarea programului- în dependență de obiective , durata fiecărui audit frecvența
auditurilor demensiunele companiei
• Responsabelității,resurse proceduri ale programului de audit –asigurarea tuturor
activităților pentru implimentarea planului de audit pentru toate auditurile
• Înregistrări ale programului de audit
• Implimentarea și analizarea programului de audit
-­‐ Rezultate și tendințe de monitorizare
-­‐ Conformitate cu procedurile
-­‐ Nevoile și așteptările apărute ale părților interesate
-­‐ Înregistrările programului de audit

Rezultatele analizei programului de audit pot conduce la acțiuni corective și preventive și la

înbunătățirea rogramului de audit.

  52  
 6.4 Activități de audit

INIȚIEREA AUDITULUI

§ Numirea conducătorilor echipei de audit

§ Defenirea obectivelor domeniului și criteriilor auditului
§ Determinarea fazabelității auditului-determinarea desponibelității informațiilor necesare
, cooperarea necesara cu auditatul și desponibelitatea timpului și resurselor adecvate
§ Selectarea echipei de audit
§ Stabelirea contactului inițial cu auditatul

DESFAȘURAREA ANALIZEI DUCUMENTELOR

§ Analiza documentelor relevante ale SMC inclusive înregistrării și determinării adecvării

acestora fața de cerințele de audit

PREGATIREA ACTIVITĂȚILOR DE AUDIT LA FAȚA LOCULUI

§ Pregătirea planului de audit- objective, criterii de audit , domeniul de audit perioada și

durata , rorurile , resursele, limba ,elementele raporului de audit , cofidențiale
§ Alocarea activităților în cadrul echipei de audit
§ Pregatirea documentelor de lucru- pentru înregistrări , neconformități etc.

DESFAȘURAREA AUDITULUI LA FATA LOCULUI

§ Desfășurarea ședinței de deschidere

§ Comunicare pe parcursul auditului
§ Rolul și responsabelitățile ghizilor și ale opservatorilor
§ Colectarea și verificarea informațiilor
§ Generarea constatărilor de sudit
§ Pregatirea concluziilor de audit
§ Desfășurarea ședinței de închidere

PREGĂTIREA APROBAREA ȘI DIFUZAREA RAPORTULUI DE AUDIT

§ Pregătirea raportului de audit

§ Aprobarea și difuzarea raportului de audit

ÎNCHIEREA AUDITULUI

§ Auditul este încheieat atunci cînd activitățile descries în planul de audit au fost îndeplinite
și raportul de audit aprobat a fost difuzat

DESFAȘURAREA ACTIVITĂȚILOR DE URMĂRIRE REZULTATE DIN AUDIT

§ Concluziile auditului pot indica necesitatea unor acțiuni corrective ,preventive sau de
înbunătățirea
§ Auditatul informează clienții auditului despre implimentarea acestor măsuri

  53  
 6.5 Cerințe de competență a auditorilor

Competența se bazeză pe demonstrarea

-­‐
Aptitudinilor personale
-­‐
Capabelități de a aplica cunoștințele și abilități acumulate prin , studii experiență
profesională, instruire ca auditor și experiență de audit
Ø Aptitudini personale :
Un audit ar trebui :
-­‐ Să se comporte etic de exemplu: Să fie cinstit , de încredere ,sincer onest si descret
-­‐ Să fie receptive , de exemplu: dornic să ea în considerare idei sau puncte de vedere
alternative
-­‐ Să fie diplomat de exemplu să aibă tact în lucru cu oamenii
-­‐ Să aibă spirit de opservator
-­‐ Să fie perceptiv – să fie capable să înțeleagă situația
-­‐ Să fie flexibel – să se adapteze prompt la situații diferite
-­‐ Să fie tenace –perseverent , concentrate pe îndeplinirea obiectivelor
-­‐ Să fie hotărît –face concluzii în timp în baza analizei
-­‐ Să aibă siguranță de sine
Ø Cunoștințe și abelități referitor la :
-­‐ Principii procedure și tehnici de audit – să cunoască părțile componente și
principiile de realizare a planului de auditului
-­‐ Sisteme de management și documente de referință
-­‐ Principii organizaționale –pentru a înțelege modul de funcționare a organizației
-­‐ Legile ,reglementările și alte cerințe relevate disciplinilor care permit auditorului să
cunoască cerințele care se aplică organizației auditate și să lucreze în limitele acestor
cerințe .
Ø Cunoștințe și abelități generale ale conducătorilor echipei de audit – un conducator al
echipei ar trebui :
• Să planifice auditul și să utilizeze eficace resursele
• Să reprezinte echipa de audit în comunicare cu clientul auditului
• Să organizeze și să orinteze membrii echipei
• Să asigure orentarea și îndrumarea auditorilor în curs de formare
• Să conducă echipa de audit pentru realizarea obectivelor
• Să prevină și să resolve conflictele
• Să pregatească și să finalizeze raportul de audit
Ø Cunoștințe și abelități specific ale auditorilor SMC

Auditorii SMC trebuie să aibă cunoștințe și abilități în:

a) Tehnici și metode în domeniul calității – pentru a examina SMC și a genera

constatării:
• Termenologia în domeniul calității

  54  
 • Principiile managementului calității și aplicarea acestora
• Instrumentele managementului calității și aplicarea acestora
b) Procese și produse, inclusive și servicii, inclusiv:
• Termenologia specifică sectorului de producție
• Caracteristice tehnice ale produselor
• Procese și practicile specific sectorului
Ø Studii experiență profisională, experientă de audit și instruirea ca auditor
a) Ar trebui să aibă studii suficiente pentru a dobîndi cunoștințe și sabilități pentru
auditare SMC
b) Ar trebui să aibă experiență profisională întro funcție tehnică, managerial sau
profesională care implică rezolvarea problemelor și comunicarea cu alți specialiști,
manageri clienți, precum și intro funcție care se referă la managementul calității
c) Ar trebui să finalizeze instruirea de auditor
d) Ar trebui să aibă experiență de audit

6.6 Evaluarea auditorilor

Evaluarea auditorilor și conducătorilor echipei trebuie planificată, implimentată şi

inregistrată. Procesul de evaluare trebuie să indentifice nevoile de instruire și alte nevoi de
înbunătățirii a abilității.
Evaluarea auditorilor intervine în următoarele etape diferite:
-­‐ Evaluare inițială a persoanelor care doresc să devină auditori; -OCP
-­‐ Evaluarea auditorilor ca parte a procesului de selectare a echipei de audit
-­‐ Evaluarea continuă a performanței auditorului pentru a endentifica necesitățile
pentru menținerea și înbunătățirea cunoștințelor și abilităților

Procedura internă a OC – un sistem bazat pe ponderea fiecărei componențe și calcularea unui bal
pentru referitor la instruirea și motivarea.

7. Cerințe generale pentru organisme  care efectueaza certificare

sistemelor de management
7.1 Prevederi generale ale ISO/IEC 17021

Cerințele pentru organismele de certificare a sistemelor de management sunt stipulate în

standardul internațional ISO/IEC 17021:2005 “Evaluarea conformității- cerințe pentru organism
care efectuează auditul și certificarea sistemelor calității” care înlocueste Ghidul 62 ISO/IEC.  

  55  
Indeplinirea cerințelor ISO/IEC 17021 demonstrează că organismul de certificare asigură
certificarea SMC în mod competent, consistent și imparțial , facilitînd recunoașterea acestor OC
și acceptarea certificărilor effectuate de ele la nivel național și internațional .

Ø Certificarea sistemului de management asigură o dovadă independent că SM al

organizației :
§ Este conform cu cerințele specificate
§ Este capabil să asigure cosistent politica și obectivele stabilite
§ Este implimentat efectiv
Ø Principii generale pentru OC

Obectivul Certificării este de a da incredere tuturor părților că SM îndeplinește cerințele

specificate .Parțile interesante sunt:

a) Clienții OC
b) Cumpărătorii organizațiilor a căror SM sunt certificate
c) Autoritățile guvernamentale
d) Autoritățile ne guvernamentale
e) Consumatori și alți membri ai societății
Ø Principiile pentru inspirarea încrederii sunt:
I. Imparțialitate – decizii bazate pe dovezi care nu sunt influențate de alte părți
II. Competență- competența personanului +SMC a OCâ
III. Responsabeliate(deschidere)- acces la proceduri și rezultate
IV. Confidențialitate – OC asigură confidențialitatea datelor referitor la proprietatea
clienților .
V. Reacție la plîngeri –procedură de tratare a contistațiilor și întreprindere a
măsurărilor necesare.

7.2 Cerințe legale și contractual pentru OC

OC trebuie trebu să fie o entitate legală care ar putea să răspundă în fața legii pentru
neconformitățile activității de certificare
OC trebuie să închie un contract de certificare cu clientul unde se specific condițiile
certificării .
OC trebuie să poarte răspundere pentru deciziile sale de acordare, menținere,reinoire,
extindere anulare sau suspendare a certificării.

Managementul Imparțialității

v OC trebuie să dețină angajamentul managementului de vîrf de imparțialitate a

activităților de certificare. OC trebuie să aibă o lauză public accesibiă, precum că
este conștient de importanța imparțialității la efectuarea certificării, gestionează
conflictele de interese și asugură obiectivitatea activităților sale de certificare SM.
v OC trebuie să indentifice, analizele și documenteze posibilitățile conflictelor de
interese provenite din relații. Nu-I numai decîtca existența unor relații să aducă la

  56  
 imparțialitatea, dar cînd există premejdia de imparțialitate acest lucru trebuie
documentat și minimizat .
Notă: O relație cu risc de imparțialitate al OC poate fi bazată pe proprietate,
guvernare, gestionare, personal, cumpărări, vînzări.
v OC nu trebuie să certifice alt OC pentru activități de certificare
v OC nu trebuie să ofere sau să efectuieze consultant sistemului de management(în
sistemul de management).
v OC nu trebuie să certifice SM a unei organizații care a primit consultanță de la
organizație de consultanță, atunci cînd relațiile dintre organizația de consultanță și
OC pot crea precedentul de imparțialitate.
v OC nu trebuie să furnizeze audituri pentru o organizație de consultanță fiindcă
acesta posedă riscul de imparțialitate.
v Pentru a nu crea conflicte de interese, personalul care a participat la consultanță
pentru sistemul de management, nu trebuie să fie folosit de OC pentru audit sau alte
activități.
v OC trebuie să demonstreze că el a evaluat riscurile activității de certificare și are
resursele necesare(asigurarea sau rezervarea) de a acoperi prijudiciile parvenite din
activitățile date.
v OC trebuie să evalueze sursele sale financiare și să demonstreze că inițial și pe
viitor, presiunile comerciale, financiare și altele nu vor compromite imparțialitatea
sa

7.3. Cerințele referitoare la structura și resursele OC

1) OC trebuie să-și documenteze structura indicînd obligațiile, responsabilitățile și

autoritățile managementului, personaluli și comitetelor din cadrul OC.
2) OC trebuie să indentifice managementul de vîrf cu umătoarele autorități și
responsabilități:
ü Elaborarea politicilor OC
ü Supravegherea și implimentării politicilor
ü Supravegherea finanțelor OC

Dezvoltarea schemelor și serviciilor de certificare a SM

ü Efectuarea auditului și certificării, reacția la plîngere

ü Decizia de certificare
ü Delegarea autorităților comitetelor sau persoanelor individuale
ü Închierea contractelor
ü Asigurarea resurselor necesare pentru activitatea de certificare

3) Comitetul pentru imparțiabilitate

OC trebuie să creeze un așa comitet și să-I asigure:
a) Participarea la elaborarea politicilor referitoare la imparțialitatea activităților
OC de certificare a SM.

  57  
 b) De a contraveni unor tendințe a unei părți a OC de accepta considerații
comercial sau altele ce pot aduce la riscuri de imparțialitate.
c) Pentru a informa în materie de afectare încrederii ăn certificare
d) Pentru a conduce o analiză macar o dată pe an a imparțialității auditului

Ø Resursele OC
• OC trebuie să dispună de procese care să asigure ca personalul are cunoștințe
corespunzătoare a SM și domeniul în care activează solicitantul
• OC trebuie să dispună de personal care este capabil să activeze și să conducă un
program de audit și alte activități specifice
• OC trebuie să angajeze sau să aibă acces la un număr sufficient de audituri ca să
acopere toate domeniile sale de activități
• OC trebuie să dețină procese definite pentru selectarea, instruirea și autorizarea
auditurilor și selectarea experienților tehnici
• OC trebuie să dispună de programa de instruire și să se asigure de competența
personalului
• OC trebuie să dispună de un proces de monotorizare a performanțelor auditurilor și
experientelor care să includă și inspecților la fața locului a activității auditorilor
• OC poate angaja auditori externi în bază de contract.

OC trebuie să dispună de informație punblică accesibilă care discrie procesul de audit și

certificare pentru acrediatrea, menținerea, extinderea, reînoirea, restrîngerea, suspendarea sau
anularea certificării

OC trebuie să dispună de o metodă de confirmare a certificării la cererea unei părți.

OC trebuie să dispună de un sistem de management al calității care să corespundă:

1) Cerințelor ISO 9001 sau

2) Cerințelor generale pentru SM expuse în ISO/IEC 17021

7.4. Ptocedurile specifice ale OC

În afară de procedurile documentate prevăzute de SMC (controlul documentelor, înregistrărilor,

produsului neconform, auditului intern, măsuri corrective, măsuri preventive), OC trebuie să
elaboreze, implimenteze și monitorizeze:

1) Programul de audit și procedurile pentru:

§ Auditul inițial
§ Auditul de supraveghere
§ Auditul de certificare

  58  
 2) Procedura de selectare a echepei de audit
3) Procedura de determinare a perioadei auditului
4) Procedura de recepție, evaluare, și luarea decizii asupra apelurilor
5) Procedura de rezolvare a contestațiilor
6) Înregistrări despre organizațiile care solicită, sunt în curs de certificare, a fost certificate,
sau a căror certificate au fost supendate sau anulate

Ø Acreditarea OC

Acreditarea OC se efectuează de către organismul de acreditare selectat, ținînd cont de

obiectivile și operațiile OC

Procedura de acreditare este asemănătoare cu cea de certificare a sistemului de management și

include:

ü Prezentarea cererei către organismul de acreditare

ü Inițierea auditului OC
ü Analiza documentelor OC
ü Pregătirea auditului la fața locului
ü Pregătirea, aprobarea și difuzarea raportului de audit
ü Examinarea raportului de audit și decizia privind acreditarea OC – acordarea acreditării
ü Auditul periodic al OC – menținerea, supravegherea, extinderea restrîngerea reînoirea,
anularea acreditării
ü Auditul de reacreditare

8. Sisteme de management
8.1 Sistem de management al sigurantei alimentelor

Cerinte pentru un sistem de management al sigurantei alimentelor (SMSA) pentru orce

organizatie care activeaza in lantul alimentelor sunt stabilite in standardul ISO 2200:2005.

-Siguranta alimentului se asigura prin efortul combinat al tuturor partilor participante in lantul
alimentar.

-Organizatiile din lantul alimentar variaza de la producatorii de furage si producatorii primary

pina la producatorii de alimente,operatori de transport si depozitare si subcontractanti pentru
magazinele de vinzare cu amanuntul si depozitele(impreuna cu organizatiile conexe cum ar fi
producatorii de echipamente, material de ambalare,agenti de curatenie auditivi si
ingrediente).Deasemenea sunt inclusi si furnizorii de servicii.

  59  
 Standardul EN ISO 22000 specifica cerinte pentru SMSA care combina urmatoarele elimente
cheie,pentru a asigura siguranta elementelor pe tot lantul alimentar pina la momentul consumului
final:

ü Comunicare interoctiva
ü System de management
ü Programe preliminare
ü Principii HACCP

Comunicarea de-a lungul lantului alimentar este esentiala pentru a asigura ca toate pericolele
semnificative pentru siguranta alimentului sunt identificate si controlate adecvat in fiecare etapa
din lantul alimentar,inclusive si comunicarea cu clientii care permite identificarea pericolelor ce
pot avea loc la etapa de consum final.

Cele mai eficacee SMSA sunt stabilite,aplicate si actualizate in cadrul unui system de
management al organizatiei. EN ISO 22 000 a fost corelat cu ISO 9001.

EN ISO 22 000 poate fi aplicat independent de alte standarde de management de sistem si

poate fi integrat in sistemul de management al organizatiei.

EN ISO 22 000 integreaza principiile sistemului HACCP (analiza pericolelor si punctele

critice de control). Acest standard combina planul HACCP si programele preliminare (PRP).
Analiza pericolelor permite implimentarea unui system eficace si control. Standardul prevede ca
toate pericolele sa fie idwntificate si evaluate.

Acest standard prevede respectarea cerintilor legale si de reglementare aplicabile, referitor la

siguranta alimentului.

Termeni si defintii

Siguranta alimentului-concept conform caruia produsul alimentar ni va dauna consumatorului

daca este preparat si/sau consumat potricit utilizarii prevazute.

Lant alimentar-succesiunea in producerea, procesarea,distributia,depozitarea si manipularea

alimentului si a ingredientelor sale,de la productie primara si pina la consum.

Pericol pentru siguranta alimentului- agent biologic,chimic sau fizic present in produsul
alimentar,cu potential de a determina un effect negative asupra sanatatii.

Program preliminar-(PRP prerequisite programme)-conditii si activitati de baza (de siguranta

a alimentului) pentru a mentine un mediu igienic pe tot parcursul lantului alimentar adecvat
pentru productia,manipularea si furnizarea de produse finite sigure si alimente sigure pentru
consum uman.

Program preliminar operational- PRP identificat prin analiza pericolelor ca find esentiale
pentru controlul probabilitatii de manifestare a pericolelor pentru siguranta alimentului. Punct

  60  
critic de control-etapa (de siguranta alimentului)in care se poate aplica controlul si care este
esentiala pentru a preveni sau elimina un pericol pentru siguranta alimentului sau de a-l reduce la
un nivel accesibil.

Structura SMSA conform cerintelor EN iso 22 000

Clauza 4 . Sistem de management al sigurantei alimentului-Cerinte generale.Cerinte referitoare

la documentatie.

Clauza 5. Responsabilitatea managementului-angajamentul managementului.Politica referitoare

la siguranta alimentului.Planificarea SMSA. Responsabilitate si autoritate.Conducatorul echipei
de sigura a alimentului.Comunicare.Pregatire si raspuns in caz de urgent.Analiza efectuata de
management.

Clauza 6 . Managementul resurselor-asigurarea resurselor.Resurse umane.Infrastructura. Mediu

de lucru.

Clauza 7. Planificare si realizare de produse sigure.Generalitati.Programe preliminare PRP.Etape

preliminare care permit analiza pericolelor.Analize pericole.Stabolirea PRP
operationale.Stabilirea plan HACCP. Actualizare informatii si documente prliminare referitor la
PRO si HACCP.Planificare verificare.Sistem de trasabilitate.Control neconformitate.

Clauza 8. Validare,verificare si imbunatatire SMSA-Generalitati.Validare combinatii de masuri

de control.Control,monitorizare si masurare.Verificare SMSQ.Imbunatatire.

8.2 Sistem de management al securitatii informatiei

Cerinte pentru un sistem de management al securitatii informatiei(SMSI),sunt stabilite in

standardul ISO/IEC 27 001 “Tehnologia informatiei”.Tehnici de securitate.Sistem de
management al securitatii informatiei.Cerinte.

Acest standard specifica cerinte pentru stabilirea, implimentarea, operarea, monitorizarea,

analiza, mentenanta si imbunatatirea unui system SMSI documentat in contextul riscurilor
organizatiei.

Cerintele acestui standard sunt generice si pot fi utilizate de orce tip de organizatie.Atunci cind
organizatia are déjà implimentat un system de management,sa zicem ISO 9001,este preferabil ca
cerintele acestui standard sa se satisfaca in cadrul sistemului existent.

Clauza 4 Cerinte fata de SMSI

1)Organizatia trebue sa stabileasca,implimenteze,opereze,monitorizeze,analizeze,mentina si

imbunatateasca un SMSI documentat.

a) Stabilirea si organizarea SMSI –definirea scopului si dimensiunile SMSI ;determinarea

politicii reesind din necesitatile de securitate a informatiei;cerinte legale si de
reglementare,stabilirea criteriilor de evaluare a riscurilor.
  61  
 b) Definirea abordarilor de evaluare a riscurilor-identificarea metodologiei de evaluare a
riscurilor acaptabila pentru SMSI si prevederile legale si de reglementare;elaborarea
cerintilor de acceptare a riscurilor si identificarea nivelelor acceptabile de riscc.

c) Identificarea riscurilor-identificarea activelor ce se refera la scopurile SMSI si a

proprietatilor acestor active;identificarea riscurilor pentru aceste active;identificarea
vulnerabilitatilor care ar suporta riscurile;identificarea impactului pe care il poate avea
pierderea confidentialitatii,integritatii si accesibilitatii activelor.

d) Analiza si evaluarea riscurilor-evaluarea impactului asupra organizatiei pentru cazul

perderii confidentialitatii,integritatii si accesibilitatii activelor;evaluarea impactului
controlului implimentat;estimarea nivelilor de risc;determinarea daca riscurile sunt
acceptabile in comparative cu cerintele stabilite.

e) Identificarea si evaluarea masurarilor pentru inlaturarea riscurilor.Masurarile de control

trebue sa fie selectate si influentate in asa fel ca sa asigure nivelul acceptabil a
riscurilor.Masurile de control trebue sa corespunda celor indicate in anexa A a
standardului, aprobarea procedurilor de evaluare si tratare a riscurilor.

2) Implimentarea si operarea SMSI-formularea planului de tratare a riscurilor cu identificarea

activitatilor de management, resurselor, responsabilitatilor si prioritatilor. Implimentarea
planului. Implimentarea controlului si atingerea obiectivelor de control. Iplimentarea
programelor de instruire. Managementul functionariiSMSI. Managementul resurselor.

3) Monitorizarea si analiza SMSI –detectarea erorilor,incidentilor de acces,increderea

managementului ca masurile intreprinse asigura nivelul de riscuri stabilite,determinarea
faptului sunt sau nu eficiente masurile de prevenire a riscurilor.

Trebue sa se intreprinda masuri regulare de analiza a eficientei SMSI .Sa se masoare

eficacitatea controlului.Reevaluarea riscurilor.Sa se efectueze auditul intern de SMSI ,analiza
efectuata de management.Sa actualizeze planurile de securitate.Sa inregistreze activitatile si
rezultatele care ar putea avea impact asupra eficacitatiiSMSI.

4) Mentenanta si imbunatatirea SMSI-intreprinderea masurarilor corrective si preventive,

comunicarea imbunatatirilor partilor cointeresate sa se incredinteze ca imbunatatirile au atins
obiectivele specificate.

Cerinte fata de documentaie-Documentele sistemului, controlul documentelor.Controlul

inregistrarilor

Clauza 5 –Responsabilitatea managementului-obligatiile managementului, managementul

resurselor,instruire si competent.

Clauza 6 –Audituri interne

Clauza 7 –Analiza efectuata de management

Clauza 8 –Imbunatatirea SMSI-imbunatatire continua, actiuni corrective, actiuni preventive.

  62  
 Obiectivele de control si masurile de control sunt stabile in planul de control care include

1. Organizarea securitaii informatiei

–in interiorul organizatiei

–in exteriorul organizatiei

2. Managementul activelor-inventarierea activelor-proprietarul activelor,utiilizarea

acceptabila a activelor

3. Clasificarea informatiei-ghid de clasificare,marcarea si manipularea informatieil

4. Securitatea resurselor umane-roluri si responsabilitai.Verificarea conditiilor,

contractualitatilor.Termeni si conditii de angajare.

5. Masurile pe parcursul angajarii-responsabilitatea angajatilor pentru securitatea

informatiei,si dupa angajare.

6. Ariile de securitae-control de intrare, oficii securitate,lucrul in oficii securitate.

7. Securitate echipament-protectie echipament, clause facilitate.

8.3 Sisteme de management de mediu

Cerinte pentru un sistem de management de mediu (SMM) sunt specificate in standardul

international ISO 14 001.

Standardul ISO 14001 specifica ca o organizatie trebue:

v Sa identifice aspectele de mediu ale activitatilor, produselor si /sau serviciilor sale

in toate localiatile in care i-si desfasoara activitatea.

v Sa utilizeze o metodologie logica si obiectiva pentru a ierarhiza aceste aspect in

ordinea implimentatiei impactului asupra mediului inconjurator

v Sa-si orienteze sistemul de management pentru a urmari imbunatatirea si

minimizarea unor astfel de impacturi semnificative asupra mediului.

Prin desfasurarea proceselor sale, prin fabricarea produselor sau furnizarea serviciilor,oricare
organizatie consuma resurse naturale si utilizeaza surse neregenerabile de energie,in acelasi timp
realizeaza produse secundare sub forma deseurilor.

Un sistem de management de mediu se refera la:

v Principiile de management de mediu

v Instrumentele managementului de mediu cum ar fi evaluarea impactelor/aspectelor de

mediu,evaluarea ciclului de viata,evaluarea performantei de mediu;

v Impactul activitatii umane asupra mediului;

  63  
 v Interactiunea ecosistemelor;

v Tipuri de mediu(aer,apa,sol);

v Managementul resurselor natural;

v Metode generale pentru protectia mediului;

v Aspecte si impacturi de mediu;

v Metode pentru evaluarea masurii in care masurile de mediu sunt semnificative sau nu;

v Caracteristici critice de procese operationale,produselor si serviciilor;

v Tehnici pentru monitorizare si masurare;

v Tehnologii pentru prevenirea poluarii;

Structura Sistemului de management de mediu este compatibila cu structura SMC.

8.4 Sisteme de management a securitatii si sanatatii ocupationale

Cerinte pentru un sistem de management al securitatii si sanatatii ocupationale sunt stabilite in

standardul OHSAS 18 001:1999. Acest standard reprezinta un model de lucru pentru
organizatiile care doresc un control mai bun asupra riscurilor profesionale. Acesta a fost gindit
pentru a complete SMC si de mediu si se bazeaza pe cerintele explicite pentru gestionare cit mai
eficienta a riscurilor profesionale si crearea unor unei culture de prevenire a
incidenteloraccidentelor si bolilor profesionale in rindul angajatilor.

Implimentarea unui SM SSO permite:

• Crearea unui sistem de munca cu riscuri scazute de accidentare si/sau imbolnavire

profesionala;

• Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare si/sau
imbolnavire profesionala

• Asigurarea transparentei si eficacitatii managementului sanatatii si securitatii

ocupationale prin transpunerea rezultatelor evaluarilor de risc,auditutilor,inspectiilor
etc.In planurile de actiuni pentu minimizarea riscurilor de accidente.

• Obtinerea unor performante superioare din partea angajatilor,prin asigurarea conditiilor

bune la locul de munca.

• Perceptia favorabila din partea furnizorilor,beneficiarilor si a societatii in intregime.

• Respectarea intocmai a cerintelor legale si de reglementare din domeniu.

  64  
 8.5 Sisteme de management integrate

In dependent de obiectvele intreprinderii, cerintele clientului si prevederile legale si de

reglementare,deseori intreprinderea trebue sa indeplineasca cerintele stipulate in diferite
standard de management,spre exemplu, o companie care activeaza in domeniul elaborarii
statutului trebue sa asigure atit calitate cit si securitatea produsului furnizat.Deci trebue sa
gestioneze un sistem de management al securitatii informatiei.Aceasta are citeva neajunsuri
mafore:

1) Numar mare de procedure care in unele cazuri se repeat;

2) Numar mare de documente si inregistrari

3) Nivel redus de integrare a acestor sisteme in sistemul de management a intreprinderii;

4) Eficacitate scazuta de gestionare a sistemelor in urma numarului mare de procedure,

documente si inregistrari.

Pentru inlaturarea neajunsurilor mentionate se merge pe calea sistemelor integrate.Cind avind ca

baza un sistem déjà implimentat se merge pe incadrarea cerintelor sistemului de management
déjà existent, adaugind acele procedure ,ducumente si inregistrari care nu se contin in sistemul
existent.

Practica demonstreaza ca aceasta abordare este mult mai eficienta decit implimentarea a mai
multor tipuri de sisteme.Sa zicem,pentru certificarea unui sitem integrat SMC si sistemul de
management al securitatii informatiei este destul un audit combinat,cu implicarea specialistilor
din domeniul SMC si securitatii informatiei.

9. Cadrul legal, organizatoric si institutional al evaluarii

conformitatii produselor din Republica Moldova
9.1 Legislatia, actele si documentele normative in domeniul evaluarii
conformitatii
Legi:

• Legea cu privire la evaluarea conformitatii produselor,nr.XV din 24.04.03

• Legea cu privire la standardizare nr.590-XIII din 22.09.95

• Legea metrologiei nr.647-XIII din 17.11.95

• Legea privind protectia consumatorilor ,nr.105-XV din 13.03.03

  65  
 • Legea privind securitatea generala a produselor

Acte normative:

v Hotariri ale Guvernului privind procedurile generale de

acreditare,certificare,nomenclatorul produselor supuse(pentru)certificarii obligatorii
,principia de organizare si functionare a entitatilor care activeaza in domeniul
infrastructurii calitatii;

v Hotariri ale Organismului National de Evaluare oa Conformitatii produselor

(ONECP)referitor la desemnarea si modificarea organismelor de certificare si a
laboratoarelor de incercari care activeaza in domeniul reglementar,referitor la procedurile
de desemnare a OC si LI,procedurile de evaluare conformitatii,competentele si
responsabilitatile OC si LI.

v Reglementari tehnice pentru produse –cerinte de protectia vietii ,sanatatii si a mediului

ambient pe care trebue sa le respecte in procesul de fabricatie ,utilizare si scoatere din uz.

Documente normative:

v Standardele international ,europene,interstatale si ale altor tari ,adoptate ca nationale,care

stabilesc cerinte pentru sisteme de management(SMC,SMSA,procedure de
certificare,procedure de audit,cerinte pentru OC si LI,cerinte pentru organismul de
acreditare(ISO 9000,ISO 14 000,ISO 22 00,ISO 27 000,ISO 19 011(audit),ISO/IEC
17 021(cerinte OC a SN),ISO/IEC 17025(LI)ETC.)

v Standard international, europene, interstatale si ale altor tari, adoptate ca nationale care
stabilesc cerinte pentru produse (servici), metode de incercari, principia de exploatare etc.

v Ghiduri ale organizatiilor international de standardizare,care explica cerintele

standardelor international si sunt in suportul celora,care intentioneaza sa utilizeze aceste
standard,ghiduri referitor la bunele practice,ghiduri pentru termini si definitii etc.

v Coduri de buna practica-documente normative nationale care stabilesc principia, cerinte

si procedure pentru activitatea de standardizare din tara.

9.2 Cadrul institutional al evaluarii conformitatii produselor

In present, in RM evaluarea conformitatii se afla in intregime in componenta Ministerului

economiei si comertului. Structura sistemului este indicată în figura 9.1

  66  
 Guvernul Republicii Moldova

Ministerul Economiei si Comertului Organe ale adm.publice

centrale(Ministere,agentii)

Directia generala”Infrastructura calitatii”a

MEC

1 2 3

Consiliul de Comisia de
Acreditare apel
Centrul de
acreditare

1 2 m

1 2 k

 
Figura 9.1 Structura sistemului evaluarii conformitatii produselor  

1.  Directia standardizare, reglementare tehnica si evaluare conformitatii;

2. Directia metrologie

3. Directia supraveghere tehnica si securitate industrial;

Sistemul de Acreditare

• Consiliul de acreditare- independent impartial-reprezentati ai organelor publice central,

ONS, ONM, ONECP, OC, organizatii stiintifice si obstesti ,asociatii (producatori,
consumatori etc.)

• Organism de Acreditare-persoana juridical,nelucrativa.

• Comisia de apel

• Comisii tehnice

• Organe ale administratiei publice central

• Organismele de evaluare a coformitatii (OC,LI,LM)

  67  
Sistemul National de evaluare a conformitatii produselor

• Ministerul economiei si comertului

• Organismul Natonal de Evaluare conformitatii produselor

• Sistemul de Acreditare

• Organe ale administratiei publice central

• Organism de evaluare conformitatii

9.3 Cadrul organizatoric al evaluarii conformitatii

1) Sistemul National de evaluare a conformitatii produselor

§ Ministerul econimiei si comertului-elaboreaza si inainteaza Guvernului spre apelare

politica de stat in domeniul evaluarii conformitatii produselor,coordoneaza si
monotorizeaza procesul de evaluare a conformitatii,monitorizeaza procesul de acreditare.

§ Organismul national de Evaluare a conformitatii produselor –elaboreaza si propune MEC

spre aprobarea procedurii generale pentru certificare si cerinte pentru entitatile care
activeaza in domeniul evaluarii conformitatii la propunerea organelor publice de
specialitate desemneaza OC si LI pentru activitate in domeniul reglementat.

§ Sistemul de Acreditare-asigura competent,impartialitatea si independent OC si LI care

activeaza in domeniul evaluarii conformitatii

§ Organe ale administratiei publice central –stabilesc cerinte obligatorii de evaluare a

produselor din domeniul reglementat-reglementari tehnice, examineaza dosarele OC si LI
si inainteaza propuneri pentru desemnarea lor pentru activitate in domeniul reglementat.

§ Organismul de evaluare a conformitatii-certifica conformitatea personalului, sistemelor

de management,produselor si serviciilor cu cerintele specificate.Efectueaza incercarea
produselor in scopul certificarii.

2) Sistemul (National)de acreditare

§ Consiliul de acreditare –monotorizeaza si evalueaza eficienta in cadrul sistemului de

acreditare, aproba procedurile de audit si acreditare a OC si LI din domeniul evaluarii
conformitatii.

§ Organismul de Acreditare-participa la elaborarea politicii statului in domeniul acreditarii,

elaboreaza si propune Consiliului de Acreditare spre aprobare-instructiuni de
lucru,efectueaza procedurile de acreditare la solicitare OC si LI.

  68  
 § Comisia de apel-examineaza apelurile conform Regulamentului aprobat de Guvern si
prezinta Consiliului de acreditare informatii referitor la examinarea apelurilor.

§ Comisiile tehnice de ramura-participa la evaluarea OC si LI si efaectueaza expertise

tehnice la solicitarea consiliului de acreditare.

§ Organe de admin. Publice central-monotorizeaza activitatea sistemului de acreditare si

inainteaza propuneri pentru inlaturarea neajunsurilor si imbunatatirea activitatii
sistemului.

§ Organe de eavluare a conformitatii-asigura certificarea conformitatii SM,produse,servicii

,personal

  69  
 BIBLIOGRAFIE

1. JOSEPH M. JURAN, A. BLANTON GODFREI: Manualul calităţii Juran. Traducere din limba
engleză după ediţiea a cincea publicată de editura McGraw-Hill, 2004

2. DAN G. STOICHIŢOIU, VIOREL GH. VODĂ: Istoria calităţii. Editura Mediarex 21 Bucureşti,
2002

3. MARIAN ZAHARIA ş.a. Management.Proces, sistem, funcţii. Editura OMNIA UNI-S.A.S.T. S.R.L.
Braşov, 1996

4 International Journal of SIX SIGMA and Competitive advantage. Volume 1, No.1, 2004

5. Фихман Ю. Н. Система менеджмента качества на промышленном предприятии/ Пособие по

разработке систем. М. ООО «НТК «Трек», 2005

6 COTELLNIC ALA: Managementul unităţilor economice. Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M.

Chişinău, 1998

7. WILFRED HESSER, ALEX INCLAAR: An introduction to standards and standardization.Beuth

Verlag GmbH, Berlin, 1998

8. Dr. Clemens Sanetra, Rocio M. Marban: A national quality infrastructure. PTB - Physikalich
Technische Bundesanstalt, Berlin, 2001

9. INTERNATIONAL TRADE CENTRE UNCTAD/WTO: Export Quality Management: An Answer

Book for Small and Medium-sized exporters. Geneva: ITC, 2001

10 Managementul calităţii totale. Ghid practic. A III- a ediţie, prima tipărire în limba română de către
SRAC, august 1999

11 Firică POPA:Ghid pentru îmbunătăţirea performanţei. Editura Mediarex 21, 2004

12. Legea cu privire la evaluarea conformităţii produselor nr. 186-XV din 24.04.2003

13. Legea cu privire la standardizare nr. 590-XIII din 22.09.1995

14. Legea metrologiei nr. 647-XIII din 17.11.1995

15 Legea privind protecţie consumatorilor nr. 105 – XV 13.03.2003

16 Concepţia infrastructurii calităţii în Republica Moldova, aprobată prin Hotărîrea Guvernului nr. 859
din 31.07.2006

17 STANDARD MOLDOVEAN SM EN ISO 9000:2002 „ Sisteme de management al calităţii. Principii

fundamentale şi vocabular”

18. STANDARD INTERNAŢIONAL ISO 9001:2008 „Sisteme de management al calităţii. Cerinţe”

  70  
19. Reguli generale de certificare a sistemelor de management al calităţii în contextul relementărilor
tehnice. Aprobate prin Hotărîrea Serviciului Standardizare şi Metrologie al Republicii Moldova,
nr2213- EC din 14 ianuarie 2008.

20. STANDARD ROMÂN SR EN ISO 19011 „Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calităţii şi/sau mediu”

21. INTERNATIONAL STANDARD ISO /IEC 17021:2006 “ Conformity assessment – Requirements

for bodies providing audit and certification of management systems”

22.  STANDARD  MOLDOVEAN    SM  SR  EN    ISO  22000:2006  :  Sisteme  de  management  al  siguranţei  
alimentelor.  Cerinţe  pentru  orice  organizaţie  din  lanţul  alimentar  

23  GOST    ISO/CEI  27001:2008:  Tehnologia  informaţiei.  Tehnice  de  securitate.  Sisteme  de  management  al  
securităţii  informaţiei  

24.  STANDARD  MOLDOVEAN    SM    SR    ISO  14001:  Sistem  de  management  de  mediu.  Specificaţii  şi  ghid  
de  utilizare  

25. PAVEL LUPAN, GALINA GELNOV: Sistemul de asigurare a conformităţii produselor din
Republica Moldova. Buletinul de standardizare. Ediţie specială consacrată Zilei mondiale a standardelor –
14 octombrie 2006

26. ALEXANDRU TARLAJANU: TQM – Pilon în evoluţia managementului calităţii. Telecomunicaţii,

Nr.1, 1998

27. ALEXANDRU TARLAJANU : Obiective de dezvoltare a infrastructurii calităţii. Fin – Consultant,

Nr. 12, 2006

28. ALEXANDRU TARLAJANU: Benchmarking:cheia succesului în businessul contemporan.

Telecomunicaţii, Nr.4, 1998  

29.  www.standard.md  

30  www.newapproach.org//directivelist  

  71