UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

Lucrare de licenţă

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC

prof.univ.dr. Ada Mirela Tomescu

ABSOLVENT

Mihalaș Lucia

ORADEA

ANUL 2020

1
 UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

IMPLEMENTAREA
MANAGEMENTULUI
CALITĂȚII
LA UNIVERSITATEA DIN
ORADEA

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
prof.univ.dr. Ada Mirela Tomescu

ABSOLVENT
Mihalaș Lucia

ORADEA

ANUL 2020

2
 CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………….4

CAP.1. PRINCIPIILE DE BAZĂ ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

CALITĂŢII.............................................................................................5
1.1. Orientări actuale privind calitatea ……….…………………….…..5
1.2. Principii de bază ale managementului calităţii..........…….….….….7
1.3. Funcţiile managementului calităţii………………….……………..12

CAP.2. ASIGURAREA ȘI EVALUAREA CALITĂȚII ÎN

ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR.....................................................16
2.1. Calitatea și evaluarea calității...........................................................16
2.2. Oportunitatea și importanța asigurării calității în instituțiile de
învățământ superior..........................................................................19
2.3. Principiile asigurării calității în învățământul superior....................24

CAP.3. UNIVERSITATEA DIN ORADEA-ORGANIZAREA

ACTIVITĂȚILOR REFERITOARE LA CALITATATE….……33
3.1. Cadrul juridic de organizare şi funcţionare, misiune şi obiective.....33
3.2. Asigurarea calității în Universitatea din Oradea……………...……37
3.3. Asigurarea calităţii vieţii studenţeşti.................................................45
3.4. Analiza SWOT în cadrul Universității din Oradea...........................47
CONCLUZIE.....................................................................................................49
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................50

3
 INTRODUCERE

Originar cuvântul “calitate” provine din latinescul ”qualitas”, care semnifică fel de a
fi. La începutul naţiunii există mai multe opinii declarate de organisme naţionale şi
internaţionale.

Calitatea constituie ansamblul de proprietăţii şi trăsături ale unui produs sau serviciu,
care îi acordă acestuia predispoziții de a satisface cerinţele comunicate sau implicate ale
clientului.

Lucrarea de față își propune să precizeze esențialele aspecte teoretice și practice în

privință cu asigurarea și evaluarea calității în învățământul superior, structurarea activităților
în privință la calitate și principiile de bază, în scopul obținerii îmbunătăţirii continue a
desfășurărilor de sistem şi operţionale, în cadrul Universității din Oradea.

Am ales tema ,,Implementarea managementului calității la Universitatea din Oradea,, ,

din dorința de a mă desăvârși într-un domeniu care m-a încântat –domeniul care joaca un rol
principal în învățământul superior. De aceea calitatea învățământului și sistemului său
educațional este esențială , cetățenii obișnuindu-se să fie competitivi în orice direcție în lume
printr-un nivel de instrucție eficient.

În capitolul I este studiată conceptul de management și evoluția acestuia, principiile de

bază și funcțiile managemntului calității și avantajele aplicării managementului calităţii totale
într-o organizaţie.

În capitolul II se face asigurarea și evaluarea calității în învățământul superior. În

capitole este prezentată oportunitatea și importanța asigurării calității în instituțiile de
învățământ superior și principiile asigurarii calității.

Capitolul III prezintă cadrul juridic de oraganizare și funcționare,asigurarea calității în

Universitatea din Oradea, asigurarea calității vieții stundențești și analiza SWOT. Tot în
cadrul acestui capitol este abordată misiunea și obiectivele strategice în cadrul Universității
din Oradea.

Universitatea din Oradea, persistă de a atinge noi obiective, astfel încât va continua să-
și perfecționeze instrumentele pentru asigurarea și evaluarea calității programelor de învățare,
a activității de examinare științifică și a altor servicii propuse.
4
 CAPITOLUL 1

PRINCIPIILE DE BAZĂ ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

CALITĂŢII

1.1. ORIENTĂRI ACTUALE PRIVIND CALITATEA

În condiţiile înnoirii fără amânare a sortimеntelor de mărfuri, oriеntării stаtelor sprе

mondializarе şi crеşterii continuе a exigеnţelor consumatorilor, calitatеa produsеlor şi
sеrviciilor s-a transformat un1 factor fundamеntal al compеtitivităţii agеnţilor еconomici.

În literаtura de speciаlitate sunt menționate mаi multe carаcterizări cu privire lа

noțiuneа de cаlitate şi аnume: calitatea reprezintă: “îndeplinireа cеrinţelor cliеntului”,
“disponibilitatea produsului”, “un dеmers regulat către excеlenţă”, “corespondența cu
spеcificaţiile”, “conform pentru аplicare”, “o evаluare obiectivă” etc.

Probat în anul 1994, standardul SR ISO 8402: 1995 „Managementul Calităţii şi

Asigurarea Calităţii. Vocabular”- determină calitatеa drеpt “ansamblu de caracteristici al
unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoi exprimate sau implicate”.

Confоrm acеstei dеfiniţii:

 calitatеa nu еste еxprimată printr-o singură spеcificație, ci printr-o totalitatе de

caractеristici, pronunțându-se astfеl caracterul еterogen al calităţii;
 calitatеa еxistă numai în lеgătură cu necesitățile cliеnţilor;
 calitatеa еste o variabilă continuă şi nu cuantificată, еvidenţiind astfеl caractеrul activ
al acеsteia;
 prin calitatе trebuiе satisfăcutе necеsitățile exprimatе şi implicitе dе consum,
respеctiv de consumare.
Pentru respectiva definiţie a calităţii, Standardul SR ISO 8402, face o succesiune de
precizări de ordin terminologic.

Prin еntitate sе pircepe o acțiunе sau o dеsfășurare, un produs, o organizaţiе, un

sistеm, pеrsoană sau o asociеre a acеstora.

1
1.Brătianu, C. „Managementul strategic al calității”,în Proiectul Calisro, Editura Universitară din București,
2004. pag.39

5
 Produsul еste еxplicat ca fiind o urmarе a unor activităţi sau procеse, putând fi
matеrial sau imatеrial, ori o asociеre a acеstora.

Necеsităţile se cuvinе de rеgulă, benеficiarului sau consumatorului carе întrebuințează

procеsul /seviciul respеctiv. De rеgulă еle coincid unor caractеristici specificе ale produsеlor/
sеrviciilor. Necеsităţiile pot fi exprimatе (formulatе în contractе еconomice de tip furnizor-
cliеnt sau în standardе) ori implicitе (când sе identifică şi sе dеfinesc în anumitе situaţii).

Dаvid A. Gаrwin, profesor lа „Harvаrd Business School” а аccentuat cinci direcții

principаle în funcţie de felul în cаre un аgent economic cаracterizează calitateа produselor
furnizаte sаu а serviciilor efectuаte.

Conform orientării trаnscendente, cаlitatea reprezintă un concept аtemporal, аbsolut,

fiind distins de fiecаre persoаnă în mod subiectiv. O firmă cаre doreşte să аtingă ideаlul în
cаlitate dovedește o аsemenea аcostare a calităţii.

Complet opusă orientării trаnscendente, orientаrea spre produs exаminează calitateа

întocmai o valoаre ce poate fi cаlculată cu precizie; deosebirile de nivel cаlitativ аle
produselor se exprimă în deosebirile ce intervin dintre însușirile acestorа. Conform аcestei
direcții, unei cаlităţi înalte se concordeaza costuri mai ridicаte. Concomitent, membrilor
acestei direcții li se critică fаptul că fac concepte de dependenţа cаlităţii către unui sistem de
referinţă, determinаt de nevoile clientului.

Orientаrea spre procesul de producţie аccentuează ideiа că orice eroаre de lа

nevoile determinate compenseаză cu o scăsere a cаlităţii.

În integritateа orientării spre costuri, un produs este estimаt “de calitate “dаcă pune
la dispoziție аnumite izbânde la un grаd admisibil al preţului.

Foаrte multe firme întrebuințeаză costurile cаlităţii drept procedeu de eficientizаre a

trаnsformărilor şi аctivităţilor distinctive pentru cаlitate.

Prin mijlocireа аcestor cheltuieli există probаbilitatea recunoаșterii аctivităţilor

neeficiente а punctelor decisive în desfăşurareа proceselor.

Din experințа economică este amplu aprobat existenţa a două clаse de costuri:

a) costurile conformităţii,respectiv:

6
  costurile de prevenire (cheltuieli efectuаte pentru a micșora riscurile privind
noncаlitatea);
 costurile de evaluare (rezultatul estimării produsului finalizat sau а serviciului, după
ce acesta a fost prestаt).
b) costurile neconformităţii,respectiv:

 costurile defectărilor interne (sunt însoțite cu îmbunătațirea defectelor observate

înainte ca serviciul sau produsul să fie furnizat clientului);
 costurile defectărilor externe (sunt cheltuieli atrase pentru îmbunătațirea defectelor
observate de clienți cand acestea sunt detectate dupa furnizarea lor).
În ultima perioada se recomandă utilizareа conceptului de „costuri referitoаre la
cаlitate”,în schimb de „costurile cаlităţii”.

Orientareа spre utilizator echilibrează cu o cercetare în amănunt al pieţei pentru a

descoperi nevoile acestuia faţă de calitatea produsului, reprezentată mai târziu în standаrde.

1.2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Potrivit revistei americane „TIME“ drept „the leading evangelist of quality“, dr.
Philip B. Crosby este considerat părintele orientării de baza ale managementului 2modern al
calității. Din perspectiva lui Crosby în realizarea calităţii se indentifică patru opinii de bază:

1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea semnifică îndeplinirea cerințelor

consumatorului, dar aceste cerințe trebuie să fie clar precizate şi definisabile. În acest caz nu
putem solicita cuiva să realizeze produse de calitate ”înaltă” în schimb avem posibilitatea de a
crede că acest criteriu este acceptabil nu numai pentru servicii şi produse, dar şi tuturor
acțiunilor întreprinderii.

Conștiința datoriei caracterizării acestor cerinţe revine administrației întreprinderii,

care are obligația să asigure toate condiţiile indinspesabile pentru ca angajații să le realizeze,
încurajându-i în acest fel, material şi moral.3

2. Asigurarea calităţii prin prevenire. Un aforism bine vestit a lui Crosby este
următorul „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”.Nu suntem în stare de a

2
3.Brătianu, C. „Managementul strategic al calității”,în Proiectul Calisro, Editura Universitară din București,
2004. pag.42
3

7
garanta calitatea doar printr-un sistem aspru de control, capabil să dezvăluiasca toate
anomaliile. Un astfel de sistem admite numai indentificarea corespunzătoare, este neapărat să
punem evidența pe prevenire.

3. Promovarea conceptului ”zero defecte”.Crosby consideră că nu putem cooopera

cu “niveluri acceptabile” ale calităţii, pornind de la premisa greşită că non calitatea este
fatală. Unicul nivel permisibil al calităţii dupa părerea lui, este “zero defecte”.

Baza noțiunii “zero defecte” constă în faptul că “totul trebuie bine făcut de prima dată
şi de fiecare dată”.În ideea lui Crosby defectele au două motive fundamentale: nivelul
insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Primul motiv poate fi uşor exclus, prin procedee
adecvate.

În scimb neatenția este o problemă de atitudine, care necesită rezolvată de fiecare

angajat în parte.
Desigur că această soluție este mult simplă în circumstanțele în care calitatea devine
problema principală a întreprinderii.
4. Măsura calităţii exprimă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. După
părerea lui Crosby, calitatea nu costă („quality is free”), costă de fapt non calitatea. El
sugerează ca evaluarea calității la nivelul firmei să se execute prin,, prețul noconformității cu
cerințele”.

De-a lungul timpului, Deming a definit principiile sale asupra managementului

calității în ,,14 puncte” care ulterior au devenit norme de acțiune pentru schimbarea în
întregime a sistemului de management a unei întreprinderi.Acestea sunt urmatoarele:

 optimizarea unui produs sau serviciu necesită să formeze un obiectiv permanent;;

 perspectiva unor idei noi
 limitarea dependenţei faţă de controlul de totalitate în vederea executării calităţii;
 abandonarea la practica de a selecta în funcţie de preţul micșorat; reducerea la
minimum a costului;
 îmbunătăţirea consecventă şi persistentă a produselor şi serviciilor;
 includerea pregătirii profesionale continue a angajaților;
 înfierea şi instituirea capacităţii de a dirija organizaţia;
 înlaturarea fricii;
 anularea obstacolelor dintre categoriile de salariați;

8
  anularea datelor statistice pentru angajați şi eliminarea obiectivelor cantitative pentru
funcționarii de conducere;
 înlăturarea motivelor care duc la pierderea orgoliului in activitatea executate;
 motivareaa educaţiei şi a  perfecționării prin sine însuși pentru tot personalul;
 luarea de măsuri pentru transpunerea in viată a transformării.

Hampton, Schmitt și Gapen a pus întrebarea: ,,La ce folosește managementul calității

totale? “. Întrebuințăm managementul calităţii totale ca mijloc de cercetare a unor noi
capacități organizatorice şi administrative, plecînd de la premiza că efectul final va îndruma la
restructurarea unor aparențe ale organizaţiei. Necesită în scimb să pornim de la nişte realităţi.
rarea unor aspecte ale organizaţiei. Cu toate acestea trebuie să pornim de la 4nişte realităţi.
Autorii de mai sus afirmă că "Dacă un director nu observă că bibliotecile de cercetare se află
la răscruce, sau dacă directorul crede că status quo-ul este acceptabil, atunci schimbarea nu
are nici un sens. Nu există nici un motiv pentru a purcede la schimbare in afară de o
curiozitate intelectuală". Reexaminarea infrastructurii organizatorice necesită să se facă numai
atunci când se are in vedere o transformare cardinală.

Întrucât directorul crede că materialele în format digital, în asocire cu natura

inovatoare a noilor tehnologii, vor elabora noi prototipe în maniera în care lumea instruiește,
cugetează, realizează studii, relatează, trăieşte şi interacţioneaza, în acest caz se va vedea
nevoit ca în misiunea sa de lider şi de agent care elaborează transformarea, să ia măsuri de
pregătire a înnoirii întreprinderii sale. Nu necesită să privim într-un viitor îndepărtat, să
pircepem impactul Internet-ului, Intrândului şi chiar probabilitatea unei nașteri de a doua
generaţii de Internet (Internet II) şi a altor aspecte noi de cesionare a informaţiei şi a
cunoștințelor. Prin urmare vom ajunge la rezultatul că datorită acestor noi tehnologii omenirea
s-a schimbat în permanență laolaltă cu existența şi cu activitatea noastră.

Ne adaptăm cu ideea că adeseori conceptele managementului calităţii totale au

aplicabilitate în general a șabloanelor de activități carcateristice bibliotecilor care preferă
utilizarea lui pe scară largă. În concluzie am ajuns ca o bibliotecă din Ohio a optat pentru
managementul calităţii totale. Experienţa bibliotecii dovesdește că pentru angajați a însemnat
dovada că cineva se preocupa de statutul lor şi că managementul calităţii totale oferă cele mai

4
4.Froman, B., ”Management, calitate, marketing-manualul calității, instrument strategic al abordării calității”,
Editura Tehnică, București, 1998. pag.52

9
bune roade atunci când în instituţiei se găsește cea mai însemnată resursă a sa — resursele
umane.

Un al doilea motiv a fost faptul că biblioteca a evaluat progresul pe care Ia realizat în

îmbunătățirea nevoilor informaţionale ale consumatorilor. Conducătorii trebuie să realizeze
un climat care să motiveze salariaţii să-şi aducă contribuţia la acest obiectiv considerabil.
Altfel se poate efectua prin programe de compentență profesională într-un cadru organizat.

În concluzie, contextul, cutuma şi organizarea propusă de managementul calităţii

totale ofereau salariaților capacitatea de a schimba o bibliotecă de examinare într-un sistem
informaţional accesibil şi flexibil care să garanteze în mod eficient noilor nevoi ale
consumatorilor.

Avantajele aplicării managementului calităţii totale într-o organizaţie

Literatura în privință la managementul calităţii totale subliniază câteva din profiturile

aplicării acestui mijloc. O prima cauză şi în general, avantajele sunt văzute în analiza
modalităţii în care organizțiile execută servicii şi în detectarea proceselor excesive (în ramura
serviciilor de circulaţie) şi în economia de bani şi forța umană. În general, aceste rezultate au
monitorizat la transferarea angajaților din serviciile unde nu necesită o cifră atât de mare de
cadre, spre serviciile care au nevoie de un număr sporit de angajați, în special spre serviciile
care au tangență direct cu destinatorii.

O a doua cauză, analizarea proceselor indicate dezvăluie operaţiunile tradiţionale care

pot efectua printr-o metodă modernă.

A treia cauză, s-a ajuns – prin activitatea în echipă - la o realizare profesională sporită,
care a dus şi la realizări la nivelul sa personalului, destinatorilor şi al instituției. Acestea s-au
conceput prin delegarea puterii, ce a dirijat la o îmbunătățire sporită în rândul personalului şi
implicit, la dezvoltarea calităţii serviciilor prestate.

Unii conducători preferă în interesul managementului calităţii totale fiindcă

parcurgând literatura de specialitate s-au hotărît că aceasta exprimă maniera modernă de
conducere în bibliotecile de acum şi din viitor. Ce alte judecăți ar mai exista în concesia
managementului calităţii totale? O cauză din acestea ar fi ideea că atunci când organizția este
comparată cu o transformare completă, a managementului calității totale este metoda
îmbrățișată, sau cum mai zic studenții: "Când ești pus la zid şi nu ai încotro te îndrepta, atunci
pui în aplicare managementul calităţii totale!"
10
 Mullen evocă că implementarea managementului calităţii totale necesită să inițieze cu:

1. crearea unui grup de lucru;

2. detectarea unei atitudini critice;
3. implicarea utilizatorilor pentru a dobândi colaborarea lor;
4. caracterizarea calităţii;
5. identificrea punctelor slabe legate de atitudinea critică.
Urmează apoi precizarea modalității de abordare şi a obiectivelor. Pasul următor este
precizarea procedeelor, conturarea procesului şi elaborarea unui program de lucru printr-un
model de diagramă. Grupul va preciza elementele de prisos sau încărcate numai după
traversarea primei etape.

După ce totul este pus pe foaie,se cercetează cauza problemei. Se adună date
suplimentare pentru a controla dacă aceea/acelea este/sunt cu adevărat problema esențială.
Datele sunt examinate utilizând metodele managementului calităţii totale, care conțin
histogramele, planul Pareto, schițele şi alte metode statistice.

Această modalitate pune la dispoziție echipei de lucru ocazia de a examina în

profunzime toate aspectele chestiunii şi să nu ajungă la rezultate grăbite care ar putea
desconsidera cerințele consumatorilor sau ar putea permite preferințele cerințelor organizției
faţă de nevoile beneficiatorilor. Astfel devine o soluţie care se pune în aplicare.Rezultă în
permanenţă efctele pentru a garanta imposibilitatea apariției din nou problemei în cauză,
simultan se examinează şi alte posibilităţi de satisfacere a soluţiei găsite.

Ca rezultat, managementul calităţii totale susține ca echipa şi organizația să fie

hotărâte să îndeplinească următoarele:

1. să asigure îmbunătăţirea calităţii;

2. să manifeste răbdare;

11
 CE ESTE CALITATEA?

ESTE NU ESTE
1. O schimbare culturală 1. Un remediu cu acțiune rapidă
2. O responsabilitate a conducerii superioare 2. O responsabilitate pusă pe umerii
subalternilor
3. O manieră sistematic de îmbunătățire 3. Un nou program experimental
4. O manieră de a aborda/indentifica/rezolva 4. O reacție la rezolvarea problemelor
probleme spinoase
Tabelul I.1.2. Ce este calitatea?
Brătianu, C.” Managementul strategic al calității”, în Proiectul Calisro, Editura Universitară
din București, 2004.

1.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Juran caracterizează managementul calităţii prin funcţiile lui, în termenii „trilogiei

calităţii” („quality trilogy”).

Potrivit noțiunii de „trilogie a calităţii”, definit de Juran, reiese trei funcţii principale
ale managementului calităţii:

 Planificarea;
 Ținerea sub control;
 Îmbunătățirea calității.

După părerea sa, procesele de planificare au ca fundamental progresul de produse care să

fie corespunzătoare nevoilor clienţilor.

A. Planificarea calității

Funcția de planificare a calității constă din totalitatea desfășurărilor prin mijloace care
se stabilesc principalele obiective ale organizației în domeniul calității,tot astfel cum și
procesle si resursele necesare execuției lor.

Scopurile și activitățile de intreprins se determină la un nivel funcțional și

fundamental. Într-o manieră corespunzătoare se poate discuta de o planificare strategică ți
funcțională a calității.

12
 Planificarea strategică se referă la principiile de bază, perspectivile abstracte ale
organizației în domeniul calității.

Ele se indentifică în politica sa în ceea ce privește calitatea. Realizarea acestor

concepte și viziuni se execută la un nivel eficace prin planificarea operațională. Către acest
nivel se poate face o diferență dintre planificarea externă și internă a calității. Prin
planificarea externă a calității se urmarește identificarea clienților și determinarea nevoilor
acestora. Cea de-a doua planificare și anume planificarea internă a calității are ca scop
exprimarea plângerilor clienților în trăsături ale produsului și amploarea proceselor care să
facă admisibilă îndeplinirea acestor caracteristici.

B. Organizarea activităților referitoare la calitate

Se stabilește prin totalitatea activităților executate în instituția pentru realizarea

scopurilor stabilite in domeniul calității.

J. Kelada afirmă o explicație mai amplă pentru aceasta funcție. El crede că organizarea
consistă în precizarea cadrurilor administrative, dotarea resurselor și utilizarea modelelor și
mijloacelor care vor accepta realizarea calității oferite.

C. Coordonarea activităților prin care se asigură calitatea

Garantarea unei coordonări eficace este determinată de existența unei relații bilaterale
și multilaterale corespunzătoare în majoritatea transformărilor care aprobă MC.  Nevoia
informării în mana5gementul calității provine, cel dintîi, faptul că scopurile calității pe baza
carora se petrec majoritatea acțiunilor în acest sector, trebuie informate în toată organizația,
dar și în exteriorul acesteia.

D. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calității

Funcția de antrenare se raportează la totalitatea transformărilor prin care angajații

instituției sunt hotărți să contribuie la realizarea țelurilor conform domeniului calității, în
conformitate cu factorii motivaționali. Antrenarea are un caracter funcțional accentuat, baza ei
consituind motivarea.

Pentru a stimula angajații, conform lui Juran, managerii pot accepta cele două teorii x
și y, pe care el le crede caracteristice domeniului calității. Membrii teoriei x estimează că

5
6.Brătianu, C.” Managementul strategic al calității”, în Proiectul Calisro, Editura Universitară din București,
2004. pag.77

13
îndeplinirea obiectivelor calității este admisibilă prin obligarea personalului, în același timp ce
membrii teoriei y contează pe intuiția angajaților. Rolul determinant al acestei activități în
obținerea celorlalte funcții ale MC(Managementul Calității), experții evalueaza că este
corespunzător să opteze pentru mijloacele de motivare în mod pozitiv a angajaților, printre
care cele dintâi și propunerile pentru recomandările de perfecționare a calității sunt cele mai
folosite.

E. Ținerea sub control a calității

Este asigurată prin operațiunile de monitorizare a efectuării a proceselor și de estimare

și a rezultatelor în sectorul calității, în oricare etapă a proceselor de executare a produsului, în
legătura cu obiectivele si regularizările stabilite, în vederea anulării eventualilor deficiențe și
evitarea producerii acestora în etapele următoare ale procesului de producție.

F. Asigurarea calității

Conform lui J. Kelada, funcția de asigurare a calității se raportează la totalitatea

activităților, după care se rezultă in mod permanent să se asigure integritatea și productivitatea
activităților de planificare,coordonare, ținere sub control și organizare cu scopul de a asigura
căpătarea rezultatelor la un stadiu calitativ. Activitățile date se execută simultan cu activitățile
potrivit celorlalte funcții ale managementului calității și intr-o manieră continuu.

Asigurarea calității poate fi:

 Internă pentru a da sprijin conducerii intreprinderii;

 Externă pentru a sprijini clienții că sistemul calității permite deținerea calității cerute.
G. Îmbunătățirea calității

Funția dată exprimă activităţile desfăşurate de oricare dintre nivelurile

traiectoriei produsului,  în vederea  îmbunătăţirii performanţelor majoritatea transformărilor şi
rezultatelor acestor activități, pentru a garanta satisfacerea nevoilor clienţilor, în situații
eficace.

14
 Planificarea calităţii

Controlul Organizarea
calităţii Asigurarea calităţii calităţii

Coordonarea calităţii

Tabelul I.1.3.  Funcţiile managementului calităţii, după Kélada

Olaru M. ,,Managementul Calității, Tehnici și instrumente,, Editura Academiei de Studii

Economice, București, 1999.

CAPITOLUL 2

ASIGURAREA ȘI EVALUAREA CALITĂȚII ÎN

ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR

6
7.Olaru M. ,,Managementul Calității, Tehnici și instrumente,, Editura Academiei de Studii Economice,
București, 1999 .pag.104

15
2.1. CALITATEA ȘI EVALUAREA CALITĂȚII

În învățământul universitar calitatea unei specializări nu este determinată doar de

aspecte ce cuprind structura și cuprinsul curriculei, ci necesită evaluată și din perspectiva
acelor concepte cărora se adresează: cadrul didactic, studenți, Ministerul Educației și
Cercetării și diverse instituții ale societății civile, inclusiv și viitorii salariați.

În acest caz, explicarea conceptului de calitate se menține la alegerea părții care

reprezintă consumatorul, adică clientul. Oricare dint7re entitățile de mai sus menționate îi
stabilește propriile obiective și în cosecință, conceptul de calitate e descris în funcție de
acestea. Însă există situații în care conceptul de calitate are caracter identic în situația când
scopurile stabilite de diferite părți se potrivește, dar nu trebuie respins faptul că în mare parte
nu există o înțelegere în legătură cu definirea calității.

În acest fel se poate vorbi despre calitatea intrărilor, calitatea procesului (didactic, la
momentul dat) și calitatea ieșirilor. În conformitate cu această repartizare a calității pe paliere
separate, se poate face o deosebire între nevoile de calitate determinate de către:

1. Stundent
2. Universitate sau colegiu
3. Disciplinele de studiu
4. Disciplinele de piața muncii
5. Societate
Prin urmare, evaluarea calității trebuie să cuprindă toate aceste dimensiuni. Cel mai
bun mod de asigurare a calității este o atenție cu regularitate, în scopul îmbunătățirii și
cuprinderea calității printr-o structură organizată de asigurare a calității.

Calitatea și evaluarea performanțelor trebuie evaluate simultan cu implementarea

modalităților de evaluare, având în vedere creșterea autonomiei instituționale, dar și
accentuarea agajamentelor. Stabilirea evaluării sistematice, având ca scop esențial o mai bună
întrebuințare a resurselor, face ca obiectivele introduse în politica de management strategic să
fie atinse în mod productiv.

7
8.Teodoru, T.” Implementarea și certificarea sistemelor de management a calității”, Editura Conteca 94,
București, 2007. pag.68

16
 Întrucât distribuirea calității se face pe paliere separate, tot același lucru este acceptabil
și pentru procesul de evaluare a calității. Un prim model de evaluare îl realizează "piața".
Aceasta e accentuată prin perspectivele studenților către anumite specializări din cadrul
facultăților precizate.

Orientarea salariaților către absolvenții dintr-o anumită universitate adeverește

calitatea actului didactic din această instituție. Paralel prin piață, ca entitate ce execută
evaluarea se poate înțelege și părerea publică sau media.

Un model de management universitar necesită să fie măsurat constant, fiind examinat

ca un proces continuu. Evaluarea poate fi desfășurată de ministerul de resort, de diverse
organisme abilitate de acesta. Cooperarea unor specialiști internaționali la procesul de
evaluare vine să adeverească sau să anuleze dacă acel program verificat se ridică la nevoile de
calitate necesare la nivel mondial.

A treia formă de evaluare este catare autoevaluarea desfășurată de instituția însăși. Se

tinde ca autoevaluarea să fie rezultatul managementului strategic universitar, în prevederile în
care, în ultimul interval se acordă o autonomie mai mare instituțiilor de învățământ superior
românesc.

Ca urmare, modelul de evaluare contează pe un proces de evaluare internă

(autoevaluare) constituit de către un grup a instituției audite. Procesul dat conține examinări
ample ale colectivității academice respective (inclusiv studenții), prin metoda unui sistem de
examinare și prelucrări statistice, se încheie cu un raport de autoevaluare. Obiectivul acestuia
îl constituie investigarea generală a aspectelor, care afectează calitatea în instituție. Aspectele
ce necesită sa fie examinate obligatoriu sunt incluse într-un “Checklist” de capitole avansat de
organisme naționale sau internaționale, diverse distincții de excelență avansate de asociații
internaționale, etc. Fiecare aspect este tratat în raport, se face o examinare documentată,
accetuând punctele slabe și punctele tari (analiza SWOT). Tot acolo unde este posibil se pune
la dispoziție soluții clare de îmbuntățire.

Raportul de autoevaluare conceput este revizuit de către o comisie externă

independentă (Peer Review Group - PRG). Peer review conține:

17
  Studiul raportului de autoevaluare
 Vizită la “fața locului” și examinarea concordanței cu realitatea
 Întocmirea raportului de evaluare final.

Termenii concluziilor și sugestiile din raportul de evaluare final de regulă sunt

alienabili într-o ședință ce are loc dintre comisia externă și echipa de autoevaluare. Prin
urmare aceasta are rezultat o formulare foarte prudentă a acestora. Raportul este de regulă
realizat public, constituind documente oficiale și sunt instrumente deosebit de eficace pentru
procesul de “improvement” în instituție, dar totodată timp și unelte oficiale ale ministerului,
pentru informarea realității din teritoriu, cu băgarea de seamă a unor măsuri de sprijin sau
uneori chiar de constrângere.

Obiectivele determinate de către o universitate trebuie să desemneze cadrul de

referință pentru asigurarea calității. Acestea trebuie formulate în mod evident, precis, dar în
același timp respectând rigorile științifice.

Evaluarea exprimă cea mai importantă relație cu procesul de asigurare a calității.

În Europa (mai puțin în România)sistemul de învățmânt superior distinge o diferență

dintre acreditare și evaluarea calității. Acreditarea se bazează pe o evaluare fixă,care are ca
obiectiv examinarea îndeplinirii condițiilor minimale pentru ca instituția să posede dreptul de
a eliberara diplome de studii superioare, admise de către stat.

Evaluarea calității validează o evaluare activă care are ca obiectiv stabilirea tendințelor
într-un anumit interval de timp, în opoziție cu precizarea nivelurilor, cum este situația la
acreditare. Din această cauză, evaluarea calității nu dirijează (și nu necesită să conducă, este o
idee universală înființată la nivel european) la clasificare 8a instituțiilor, ci reprezintă un
instrument pentru îndrumarea Universităților pe calea satisfacerii în mod continuu a calității
proceselor.

2.2. OPORTUNITATEA ȘI IMPORTANȚA ASIGURĂRII CALITĂȚII ÎN

INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR

8
9. Teodoru, T.” Implementarea și certificarea sistemelor de management a calității”, Editura Conteca 94,
București, 2007. pag.73

18
 Este în totalitate apreciată importanţa învăţământului în mare parte şi a celui superior
în special în viitorul a unei naţiuni. Academiile de învăţământ superior sunt esențiale
generatoare a nucleelor de comunicație culturală. Institutorii de la toate treptele, de la
preşcolar la postuniversitar, în mare parte politicienii, cadrele didactice, conducătorii
instituțiilor şi proceselor din cadru economico-social au căpătat amprenta distinctivă a
universităţii în formarea lor profesională şi în instruirea lor ca intelectuali ai acestei națiuni.
Învăţământul superior este acel care pregătește specialişti şi persoane publice care într-un
viitor apropietiv vor conduce națiunea şi economia românească, integrată în Uniunea
Europeană.

Realizarea unei maniere direcționată către calitate este “elementul vital pentru
atingerea unei economii prospere” (Juran) reprezentând o constrângere cardinală în procesul
de adaptare europeană a României, în alianță cu întrunirea de la Berlin a miniştrilor educaţiei,
din 19 septembrie 2003. O mare însemanătate este în privință cu componenta educaţională, nu
doar sub aspectul calităţii prestaţiei, dar și prin ajustarea cerințelor în cultura naţională. În
acest caz, calitatea prestaţiei universitare capătă o importanţă aparte. Așadar este timpul de a
se trece, prin oficializarea dimensiunii calității în învăţământul superior românesc, la
motivarea reușitelor.

Scopul învăţământului superior cel dintâi este de a răspunde cerințelor specifice de

instruire şi de formare profesională a persoanei, tot astfel cum şi nevoilor dezvoltării culturale
şi economice ale societății (locale, provinciale, naţionale). Academiile de învăţământ superior
realizează această țintă doar în cazul în care satisface aceste nevoi la o conformare de calitate
care permite atât individului cât şi comunității să ajungă performanţi într-un cadru globalizat,
determinat prin concurs şi dinamism. Continuitatea standardului este admisibilă doar în
condiţiile orientării către performanţă a ocupației universitare, prin satisfacerea permanentă a
ofertei şi a efectelor, un management eficient, o politică financiară conformă consumării
rezonabile a resurselor şi atragerii de noi fonduri, prin motivarea unei atitudini responsabile a
întregului colectiv.

În îndeplinirea obiectivului de educaţie şi de instruire, instituția poate fi privită ca o

asociație ce îşi efectuează activitatea într-o piaţă competitivă a ofertei de servicii (educație,
studiu, consultanţă). Așadar, concurența instituţiei de învăţământ superior este indicată de
capacitatea ei de integrare la cerințele în continuă transformare ale mediului economico-
social. Presiunea spre instituţiile de învăţământ pentru îndeplinirea unor exerciții competitive

19
este sporită şi de producerea pe piaţa diplomelor a noi actori, facultăți private şi instituții
neuniversitare, care, nefiind aprovizionate cu resurse bugetare, sunt nevoite să efectueze o
activitate dinamică şi eficace.

Forța de acțiune pieţei serviciilor educaţionale şi de analiză ştiinţifică derutează şi

năzuința de întărire a caracterului antreprenorial,în acest mod apare în chip indispensabil, o
comparaţie dintre funcţionarea instituţiei şi conceptele de funcţionare ale unei organizații.
Actuala abordare solicită o metodă şi structuri manageriale potrivite, includerea unui sistem
corespunzător de selecţionare şi formare a persoanelor de conducere, care să garanteze un
nivel ridicat de potrivire dintre răspundere şi competenţă la toate gradurile manageriale.

Universitatea are un obiectiv ştiinţific şi cultural. Ea crează noi cunoştinţe ştiinţifice şi

le analizează rațional pe cele aprobate de comunitatea academică, elaborează, prin adepții săi,
lucrări intelectuale de valoare naţională, şi internaţională. În activitatea acestor funcţii, ea
profită de autonomie academică şi supraveghează dezvoltarea cunoaşterii umane, proces în
general greu previzibil. Aceste obiective mărețe ale universităţii trebuie să se concordeze cu
misiunea de educare şi pregătire a tinerei generaţii. Managementul calităţii aspiră să fie un
instrument eficient în procesul de încadrare a diverselor funcţii ale învăţămîntului superior.

I. Dimensiunea europeană şi internaţională

Deschiderea internaţională a întemeiat unul din paşii cei mai insemnați pe care i-a
îndeplinit învăţământul superior românesc după anii 1990. Programele internaţionale având ca
obiectiv conformitatea instituţională şi curriculară așa cum şi colaborarea în cercetare au adus
o dare de seamă majoră la actualizarea învăţământului superior românesc sub aspecte cum ar
fi: propunerea educaţională, mentalitatea personalului, cultura instituţională ,ocupațiile
manageriale şi amplificarea bazei materiale.

Menţinerea cooperării învăţământului superior românesc cu cadrul academic european

şi internaţional obligă un efort de integrare a organizării, ofertei şi calităţii prestaţiei. Pe lîngă
asta, integrarea europeană în sfera educaţiei şi cercetării solicită în mod deslușit includerea
sistemelor de asigurarea calităţii în academiile de învăţământ superior. Acestea sunt stabilite
să asigure o armonizare a calităţii efectuării universitare, un mijloc de valori şi practici
compatibilizate care să dezvolte încrederea dintre instituțiile aflate în cooperare pentru crearea
unui obiectiv şi să efectueze un cadru conform unei competiţii corecte.

20
 Ținând sema de importanţa învăţământului superior în desfășurarea integrării
europene, factorii răspunzători ai UE au întocmit semnale politice conforme caracterizării
unui spaţiu european al cunoaşterii deținând ca suport de bază, Spaţiul european al cercetării
și Spaţiul european al învăţământului superior.

II. Dimensiunea naționlă

După anul 1989, au avut loc schimbări majore în învăţământul superior din România.
O parte a modificărilor amintite au fost neapărate şi dorite, fiind incluse nevoii de reforme a
întregii națiuni. Schimbarea învăţământului superior, chiar dacă avansată în mod reactiv şi nu
capital, prezentând nesiguranța, inconsecvenţe şi incongruenţe importante, au atins esențialele
dimensiuni ale vieţii universitare. Înmulțirea numărului de elevi şi de instituţii de învăţământ
superior, constituirea şi dezvoltarea autonomiei şi masificarea managementului universitar,
subvenționarea globală, introducerea managementului strategic în universităţi, finanţarea
analizei prin granturi întemeiate pe competiţie, sunt câteva dintre direcțiile în care s-au făcut
paşi însemnați.

Întrucât, pe fondul stângăciilor în promovarea modificărilor, coroborate cu o mediul

managerial şi instituţional supusă vechilor modele de gândire, s-au produs şi s-au dezvoltat
fenomene cu efect negativ însemnat spre calitatea învăţământului superior românesc.

Înmulțirea numerică a universităților de stat şi private, după cum şi a numărului de

specializări, este fenomenul precis care a dezbătut calitatea prestaţiei universitare. Pentru a
neglija o micșorare a nivelului calitativ în învăţământul superior românesc sub un hotar
admisibil, prin Legea Nr.88/1993 (modificată prin Legea nr. 144/1999), unive 9rsităţile şi
specializările înfiinţate după 1989 au fost impuse unui proces de  consimţământ şi acreditare
bazat pe realizarea unor standarde minimale determinate prin lege. Funcția Consiliului
Naţional de Evaluare Academică şi Acreditare,delegat de legea menționată să realizeze
estimarea externă, a reuşit să oprească aberaţiile care se creaseră sau erau în curs de a se
forma în învăţământul superior românesc. Conformările şi criteriile folosite în procesul de
acreditare, direcționat cu ascendență pe intrările sistemului (cadrul didactic, baza financiară,
activitate de analiză şi activitate financiară, structuri instituţionale, manageriale și
administrative), se solicită a fi îndeplinite, după aprobarea oricărui program de studii, prin
ocupații de management a calităţii universitare. În acest mod, în manieră complementară
9
10. Crenguță, I., ,,Integrarea managementului calitatii, strategiei si inovarii in spatiul economic,, Editura
Economică, 2020. pag.63

21
sistemului de acreditare, e neapărată introducerea unui sistem de procese care să garanteze
ameliorarea continuă, mărirea nivelului de calitate şi analogia standardelor universităților cu
cele mai bune practici în specialitate.

În legătură cu finanţarea globală, deşi s-au realizat primele probe de a avea legatură de
planul strategic şi separată în funcţie de reușitele instituţiei de învăţământ superior, sistemul
trebuie să depună mult efort până să ajungă la maturitate. Rezultatul cu privire la creşterea
autonomiei universitare este productiv. Dar normele şi procesurile de întrebuințare sunt în
curs de formare, mecanismele de verificare absentez, managementul universităţilor nu este
instruit să aplice în mod obiectiv planul strategic/operaţional şi să continuă în mod consecvent
normele de performanţă, în acest mod că efectul sistemului de alocare a resurselor spre
calitatea prestată universitară este pentru moment extrem de micșorată. Finanţarea pe student
echivalent în funcție de principiu unic este sesizată ca deprimare pentru calitate, printr-o
nivelare în scădere.

Autonomia universitară a atribuit instituţiilor de învăţământ superior permisiunea de a

hotărî în mod autonom care vor fi sarcinile, viziunea, obiectivele şi metodele de atingere
acestora, structura internă, intrebuințarea resurselor, structura şi conţinutul propunerii
educaţionale. Prin urmare libertate nu a fost împlinită cu mecanisme prin care națiunea să se
asigure că instituţiile îşi iau asupra sa responsabilitatea pentru sentințele menționate. La
momentul de față, instituţia de învăţământ superior are doar o îndatorire morală asupra
calității prestate. Consumările realizate prin non-calitate sunt suportate către societate.

Administrația directă îndeplinită înainte de către stat trebuie substituită cu sisteme

naţionale autonome de verificare instituţională, care să acorde siguranța către calitatea
serviciilor furnizate societăţii de către universităţi.

III. Dimensiunea instituțională

Probabil cea mai însemnată dimensiune este cea instituţională. Amplificarea funcţiei
de calitate în instituţia de învăţământ superior este constrânsă prin nevoi interne legate de
management, de răspunderea personalului universităţii, de orientarea spre succese a activităţii
universitare, desfășurarea unei culturi a calităţii în râdul cadrelor didactice și în rândul
stundenților.

În legătură cu managementul universităţii, reforma a avansat un sistem democratic de

selecționare a conducătorilor. Acesta prezintă câștiguri: persoanele selecționate stăpânesc în

22
mod satisfăcător munca cu oamenii; funcţiile pot fi recepționate la termene predefinite de
indivizi noi care pot naște idei inovatoare; într-un timp în care politicul prezintă aspirația de
pătrundere în toate organizațiile societăţii, sistemul electoral constituie o idee de bază şi
asigurarea autonomiei universitare. Însă există şi efecte negative ale sistemului electoral în
managementul universitar: selectații reprezintă solicitărilor alegătorilor fiind, în cea mai bună
situație, intermediar dintre acestea şi interesele instituţiei; supunerea este deficitară, putând
crea o recesiune de autoritate, la toate treptele decizionale; durabilitatea managerială în plan
strategic este restrânsă actul decizional în chestiunile de învăţământ, în prevederile unui ciclu
de 3-6 ani, nu profită de feed-back corespunzător; personalului de administrație nu posedă de
o pregătire managerială potrivită.

Prin urmare, sistemul de asigurare a calităţii susține:

 includerea unor instrumente care să asigure o conducere sistematică a instituţiei, o

durabilitate şi soliditate a actului decizional la nivel universitar;
 formarea managerială a indivizilor din conducerea universităţilor prin extinderea de
programe coordonate şi organizate;
 dotarea managementului universităţilor cu mecanisme şi metode pentru culegere,
îmbunătățire şi rezumat rapid a informaţiilor, cercetarea / evaluarea, conceptualizarea
deciziei, satisfacția activităţii în organizaţie, dezvoltare performantă.

Orientarea spre reușită a activităţii universitare, cu toate că este dată de management,

ține cont ca rezultat de măsura în care cadrul didactic și ceilalți angajați al universităţii sunt
insoțiți de un angajament şi se implică în mod autentic pentru realizarea obiectivelor instituţiei
de învăţământ superior. Motivarea angajaților nu este doar materială, ci depinde de un șir de
ceilalți factori cum sunt: morala, cultura instituţională şi a calităţii, cadrul de muncă, legături
ierarhice. Modificările în acest domeniu sunt domole şi rezultatele evidente doar pe termen
îndelungat. Este de admis că există un decalaj însemnat dintre modificările pe plan material,
uman și instituțional. Sistemul de asigurare a calităţii are şi misiunea de a contribui la
orientarea şi dezvoltarea avantajoasă al acestor factori de motivare şi angajamentul
personalului. Sistemul de asigurare a calităţii solicită în această privinţă:

 instruirea unui proces de pregătire continuă a personalului

 determinarea evidentă şi echitabilă a sarcinilor, responsabilităţilor şi principiilor de
performanţă;
 includerea evaluării periodice a activităţii particulare;
23
  claritatea şi coerenţa actului de decizie;
 siguranța unui echilibru dintre decizia managerială şi examinarea tuturor părţilor
alate în cauză.

În legătură cu organizarea şi calitatea ofertei de atribuții a instituţiei de învăţământ

superior există la fel deficienţe interne importante. Funcţia de marketing este absentă cu
desăvârşire, nefiind determinate nici oportunitatea unui produs ca necesitate a societăţii, nici
măsura în care se demonstreză a fi satisfăcută nevoia respectivă. Practic sistemul lucrează fără
reacţie corectivă.

În ceea ce priveşte analiza ştiinţifică universitară, resursele ei provin aproximativ în

totalitate prin programe sponsorizate de statul român, în mod direct ori cu sprijinul unor
instituţii internaţionale. Filtrul de calitate în această situație este pus mai ales pe estimarea
sugestiilor de proiecte. Este neglijată supravegherea rezultatelor cercetării şi a efectelor pe
care utilizarea acestora îl are asupra mediului economico-social.

Sistemul de asigurare a calităţii obligă dezvoltarea funcţiei de marketing a

universităţii, a relației cu mediul economico-social de inserţie (personal, absolvenţi,
destinatori ai activităţilor de analiză şi consultanţă), determinarea periodică a nevoilor şi
gradului de satisfacţie al acestora.

Studenţii reprezintă un element caracteristic al activităţii universitare. Ei trebuie să

beneficieze în cadru instituţional dreptul la o consultare amănunțită în legătură cu procesul de
instruire şi funcția universitară în general. Prezenţa lor în organismele de hotărâre are din
păcate un caracter în mare parte formal. Absența unei culturi instituţionale conforme, a
definirii evidente a aşteptărilor şi nevoilor faţă de instituţia universitară îi transformă în
candidați pasivi la viaţa universităţii sau şi mai rău, în masă de manipulare pentru grupuri de
interese interne și externe universităţii.

2.3. PRINCIPIILE ASIGURĂRII CALITĂȚII ÎN ÎNVĂȚĂMÎNTUL SUPERIOR

Modificările din învățământul superior din România, ca și din toată Europa și din alte
părți ale lumii, au fost atât de diverse și absolute, cât și de continue. Încă din anii 1990 au fost
instituite în România primele IIS private, iar numărul Internet Information Services de stat, al
universităților sau al noilor programe de studii s-a extins rapid. Ca efect a acestor varietăți și
multiplicări, a fost întocmit Consiliul Național de Evaluare Academică și Acreditare -

24
CNEAA, care a efectuat activități susținute de examinare, de acreditare instituțională și de
programe de studii universitare în intervalul de timp 1993-2006.

Sistemul național de învățământ superior a înregistrat ulterior și alte transformări

însemnate, iar după iscălirea din 1999 de către miniștrii răspunzători cu învățământul superior
din Europa a Declarației de la Bologna, statul Român a devenit membră a "Procesului
Bologna" care a condus să configureze, până în anul 2010, Spațiul European al
Învățământului Superior prin noi modificări și transformări. Acestea se realizază în
continuare, prin hotărârile care se iau în congresurile ministeriale ce se petrec periodic până în
anul 2020. Asigurarea calității academice este una dintre misiunile centrale ale Procesului
Bologna. Executarea sa este dependentă de corespondențele care se determină între sensurile
calității academice și schimbările care au loc în învățământul superior. În acest mod,
asigurarea calității educației concepe o obligație care pune în practică tuturor instituțiilor de
învățământ superior din România.

1)  Transformări în învățământul superior

În concordanță cu Recomandarea "Rec (2007)6" a Comitetului Miniștrilor din cadrul

Consiliului Europei în legătură cu responsabilitatea publică pentru învățământ superior și
cercetare, instituțiile superioare prin programele sale de studii, sugerează să execute scopuri
multiple, incluzând instruirea studenților pentru cetățenie activă, pentru perspectivele din
viitor, de exemplu cooperând la angajabilitatea lor, susținerea dezvoltării lor personale,
realizarea unei baze vaste de cunoștințe progresate prin stimularea studierii și inovării.

Dintre modificările deja produse sau aflate în curs de configurare, Metodologia ține
cont, în măsură diferită, de următoarele structuri:

 diversitatea instituțiilor de învățământ superior, care reiesă în principal din:

- modificări în profilul instituțional al IIS(Internet Information Services) tradiționale,
în special prin diversificarea programelor de studii;
-  convețuirea IIS comprehensive, pluridisciplinare, cu cele grupate pe un câmp
disciplinar mai redus;
- existența unor instituții care administrează programe de studii propuse de universități
străine în formule diferite, de model transnațional sau fără granițe;

25
  creșterea formulelor de programe care garantează o "învățare distribuită", bazate în
mare parte pe mobilitatea programelor și a cadrului didactic și pe folosirea
tehnologiei informaționale, sub următoarele roluri:
- constituirea de filiale în teritoriu;
- programe de studiu la distanță, cu frecvență redus 10ă sau prin alte medote de
învățământ acceptate prin lege;
 multiplicarea complexității și a întinderii instituțiilor de învățământ superior, în
limitile numărului programelor de studii și al studenților, condusă de apariția unor
obstacole, cum ar fi:
- schimbarea IIS din instituții selective în instituții care oferă învățământ superior de
colectivitate;
- dificultăți de recrutare a începătorilor cercetători și a personalului didactic tânăr din
motivul ofertelor salariale necompetitive;
-  existența unor inegalități accentuate dintre atracția diferitelor programe de studii și
implicit între sursele și gradurile de finanțare din resurse publice și extrabugetare;
- obstacolul precizării nevoilor "pieței muncii" pentru a concorda rezultatele învățării
cu așteptările unei grupări din ce în ce mai vaste de angajatori;
 decalajul dintre nevoile instituționale și în special publice pentru un management
universitar eficient și unele practici de conducere nepotrivit:
- potrivirea uneori grea a administrației centrale cu cea a facultăților sau a
departamentelor, care constituie obstacole în alocarea resurselor și în îndeplinirea
obiectivelor, având ca efect negativ cadrul instituțional al calității;
- neasigurarea concordanței instituționale, care poate avea consecințe către profilul
instituțional al calității;
 susținerea bunelor practici din IIS românești sau din străinătate pentru dezvoltarea
performanțelor academice;
 amplasarea României în cadrul SEÎS(  Spaţiu European al Învăţământului Superior)și
înfruntarea cu globalizarea cresc presiunile forțelor competitive pe o "piață" tot mai
mărită a învățământului superior.

2) Principii de bază în abordarea calității educației

10
12. Crenguță, I., ,,Integrarea managementului calitatii, strategiei si inovarii in spatiul economic,, Editura
Economică, 2020. pag. 66

26
 Deoarece astfel de caracteristici și transformări influențează în mod distinctiv
asigurarea calității învățământului superior, corespondențele dintre dinamica structurii sau a
instituțiilor de învățământ superior și acostarea calității sunt esențiale.

În conformitate cu legislația în vigoare, efectuarea și evaluarea calității are o

dimensiune externă și una internă:

Dimensiunea externă este constituit de Procesul Bologna, care are ca fundament un

document programatic, "Declarația de la Bologna", 1999, adoptat prin vot de toți miniștrii
răspunzători de învățământul superior din țările UE, precum și comunicatele semnate mai
târziu de miniștrii educației din SEÎS. Utilizarea riguroasă a setului de prevederi dovedite la
nivel european influențează listarea agențiilor naționale pentru asigurarea calității, prin urmare
și a ARACIS(Agenția Română de Asigurare a Calității în Învățământul Superior), în Registrul
European pentru Asigurarea Calității în Învățământul Superior – EQAR(European Quality
Assurance Register). În același timp, prin amplasarea IIS din țară în Spațiul European al
Învățământului Superior se asigură contarea în calitate și se efectuează pe baze superioare și
acceptarea academică sau, după caz, profesională a diplomelor românești.

Dimensiunea internă a calității academice se elaborează în baza constituției în vigoare

și în funcție de specificul oricărui IIS, de obiceiul și patrimoniul cultural al învățământului
superior din țară. Aceasta, în totalitate, este în responsabilitatea fiecărei IIS sau a oricărui
furnizor de programe de educație. În această situație, abordarea asigurării calității se schimbă
într-un proces ajustat la specificul instituțional existent și se include ca un mecanism prin care
rezultatele sau performanțele potrivite sunt încontinuu îmbunătățite. Pentru conceperea,
proiectarea, supravegherea și reactualizarea politicilor de asigurare a calității, fiecare IIS va
ordona în mod indispensabil de o structură destinată asigurării calității, conform legii.

În continuare sunt determinate principiile de referință ale Metodologiei:

 referință europeană: organizațiile și instituțiile de învățământ superior din România i

se cuvin SEÎS și asigură nivelurile de calitate potrivite cu nevoile acestui spațiu și
concurențiale pe plan european și internațional. Potrivit declarațiilor adoptat în anul
2015 la Conferința de la Erevan de miniștrii răspunzători de învățământul superior
din țările semnatare ale Convenției Culturale Europene, care sunt asociații în SEÎS,
Standardele și liniile directoare cu privire la asigurarea calității – ESG

27
 (Environmental, social, and governance) se administrează întregului învățământ
superior din SEÎS, indiferent de felul sau locul în care acesta este oferit;
   responsabilitate instituțională: responsabilitatea și managementul asigurării calității
este obligația fiecărei IIS, în concordanță cu autonomia universitară și legislația în
vigoare;
 diversitate instituțională: diversitatea instituțiilor, a obiectivelor și scopurilor este
respectată și încurajată prin examinarea externă a calității;
 colaborarea cu toate componentele sistemului educațional: acostarea, practicile în
funcție și formele de asistență tehnică oferite de ARACIS se încredințează pe relații
de cooperare și sprijinire reciprocă în raporturile cu instituțiile de învățământ
superior și cu ceilalți asociați;
 centrarea pe rezultate: în asigurarea și analiza calității, rezultatele în învățare și
performanțele în evaluarea universitară, examinată ca o componentă a procesului de
învățământ, sunt fundamentale;
 identitate instituțională: rezultatele și performanțele în învățare și analiză pot fi
dobândite printr-o diversitate de practici, mijloace sau structuri, proiectate și aplicate
în mod volnic de fiecare instituție, potrivit propriilor opțiuni. În acest fel, frecvența
cea mai esențială în evaluările ARACIS se acordă în special rezultatelor și
performanțelor, fără a a trece cu vederea sugerarea bunelor practici și a organizărilor
performante în domeniul calității academice;
 autoevaluarea internă, instituțională, a calității: toate documentele de autoevaluare
necesită să prezinte caracteristica culturii calității din organizația de învățământ
superior și să se asigure continuitatea satisfacerii performanțelor;
 evaluarea externă: evaluarea externă are la bază dovedirea de către instituția de
învățământ superior a rezultatelor și a reușitelor în învățare și în evaluare și pe
examinarea corespondenței acestora cu realitatea contigentă din instituție, inclusiv cu
examinarea activității studenților în legătură cu standardele asumate;
 îmbunătățirea calității: satisfacerea continuă a calității și a managementului
instituțional al acesteia constituie obiectivul esențial al examinării externe;
 transparență: rezultatele în ansamblu a evaluărilor externe se concretizaeză prin
rapoarte, care sunt acte publice, ca contribuție a responsabilității publice a ARACIS,
și a IIS. Concluziile evaluării, după finalizarea procesurilor de rezolvare a plîngerilor

28
 sau reclamațiilor, includ calificative și avize, care sunt publice și simultan informate
Ministerului Educației Naționale.

3) Relații între ARACIS și alte instituții

Asigurarea calității în instituțiile din învățământul superior are la bază autonomia IIS
în formularea și realizarea propriilor alternative referitoare la nivelul și managementul
calității. Simultan ARACIS și instituțiile de învățământ superior, în ansamblu cu celelalte
organizații responsabile pentru organizarea și efectuarea procesului educațional, cooperează
activ pentru:

 îmbunătățirea continuă a calității, prin:

- analiza, reexaminare și perfecționarea criteriilor, șabloanelor și indicatorilor de
performanță ai calității, simultan cu colaborarea acestora cu nevoile calificărilor din
învățământul superior;
- creșterea nivelului standardelor de referință și al indicatorilor de performanță
potrivite, în fiecare instituție, conform misiunii acesteia;
- exploatarea continuă a experienței evaluatorilor și a rezultatelor obiectivelor de
evaluare instituțională, a programelor sau specialității de studii;

  angajarea cât mai completă a capacității de răspundere publică, prin:

-  îndeplinirea unor niveluri de calitate care să se potrivească așteptărilor
beneficiarilor, în primul rând ale studenților și personalului;
- declararea învățământului superior ca bun public;
- comunicarea substanțială, explicită și coerentă cu publicul beneficiar;
- informarea justă a publicului în legătură cu rezultatele obiective obținute și la
intențiile de îmbunătățire;
 avansarea modalităților de încurajare a autoevaluării și, acolo unde necesită,
planificarea strategiilor de modificare și îmbunătățire prin:
-  identificarea onestă și strictă a realizărilor și neajunsurilor;
- promovarea realizărilor și remedierea rapidă a neajunsurilor;
- considerarea rezultatelor realmente ca referințe ale evaluării.

4) Asigurarea calității și acreditarea

29
 Obiectivul esențial al activităților ARACIS constă în asigurarea și îndeplinirea
calității. Acreditarea este acea modalitate de asigurare și îmbunătățire a calității academice,
realizat în două faze, prin care o organizație furnizoare de educație este în primul rând
autorizată să funcționeze temporar ca instituție de învățământ superior, obținând dreptul de a
efectua procesul de învățământ și de a structura admiterea la studii, și apoi confirmată și
recunoscută ca făcând parte din învățământul superior național, căpătând dreptul să emită
diplome, certificate și alte documente de studii, să organizeze, după circumstanțe, examene de
absolvire, licență, masterat și doctorat. Ca rezultat procesul de confirmare, IIS intră în
procesul de evaluare regulată externă. Confirmarea se aplică și programelor și domeniilor de
studii, potrivit legii.

Prin evaluarea externă în vederea confirmării, ARACIS urmărește:

  să asigure mediul academic, destinatarii și publicul în mare parte că instituția

acreditată dovedește că îmbunătățește conformările minime de calitate ale sistemului
de învățământ superior;
 să promoveze angajarea instituției în direcția dezvoltării continue a calității
academice, susținută prin rezultate în studiere și cercetare;
  să confirme instituțional standardele pentru un management și o cultură a calității și
să dovedească prin probe și documente distinctive starea acestora;
 să afirme și să încurajeze instituția să se autoevalueze și să colaboreze în evaluarea ei
externă pentru asigurarea și devoltarea calității;
  să colaboreze cu instituțiile de învățământ superior în elaborarea, supravegherea și
compararea calității academice, așa cum și cu Autoritatea Națională pentru Calificări
- ANC;
 să nu admită programe de studii ale furnizorilor de educație care nu efectuează
standardele minime de calitate academică.

5) Domeniile asigurării calității

30
 În asigurarea calității educației sunt luate în seamă trei sectoare esențiale de organizare
și funcționare a unei organizații care tinde să devină sau este de acum instituție de învățământ
superior. Principiile, standardele și indicatorii de performanță sunt astfel afirmați în prezenta
metodologie încât evidențierea să nu fie pusă numai pe armonizarea unei organizații la un set
predeterminat sau predefinit de factori cantitativi și calitativi, ci și pe angajarea deliberată,
voluntară și anticiptoare a instituției pentru efectuarea anumitor performanțe demonstrabile
prin rezultate realmente. Sarcina evaluării externe, respectiv al ARACIS, este de a lua act și a
analiza posibilitatea managerială și educațională a furnizorului de educație, după cum pe
această bază, să poată ajunge în cazul de a stabili și apoi a valida sau a invalida dovedit și
public funcționarea acestuia, tot astfel cum și de a produce instrucțiuni care să sprijine
procesul de îmbunătățire a asigurării calității și a culturii calității în IIS

În cadrul prezentei metodologii, se au în vedere următoarele concepte:

 Capacitatea instituțională: instituția dispune de o organizare logică și de un sistem

corespunzător de dirijare și administrare, are baza materială și resursele financiare
indispensabile unei funcționări statornice pe termen scurt și mediu, precum și resursele
umane conform pregătite pe care se poate baza pentru a efectua misiunea și obiectivele
asumate.
  Eficiența educațională se raportează la conceperea și constituirea centrată pe student a
proceselor de predare, studiere și analiză în termeni de conținut, metode și tehnici,
resurse, separare a studenților și a cadrului didactic și de cercetare, astfel încât să
dobândească acele rezultate în studiere sau în cercetare pe care și le-a propus prin
obiectivul său, care necesită să fie clar formulată. Seturile de principii de evaluare care
se potrivesc eficacității educaționale vizează:
 Managementul calității se centrează pe acele metode, structuri, tehnici și operații prin
care instituția demonstrează că își evaluează performanțele de asigurare și
îmbunătățire a calității educației și dispune de sisteme de informații care dovedesc
rezultatele asimilate în învățare și cercetare. Esența acestui domeniu constă, pe de o
parte, în concentrarea spre modul în care instituția administrarea asigurarea calității
tuturor activităților sale, dar, pe de altă parte, de a face publice informațiile și datele
care verifică un anumit nivel al calității.

Cele trei domenii sunt subsidiare, iar întrebuințarea lor este indispensabile, în corespondență
cu prevederile legale. În acest fel, fiecare instituție de învățământ superior trebuie să ajungă la

31
etapa în care posedă de mecanismele, mijloacele și informațiile potrivite atingerii principiilor,
standardelor și indicatorilor de performanță determinați prin prezenta metodologie, organizate
pe cele trei domenii, ținând cont de profilul său caracteristic și de misiunea și obiectivele
pentru care a optat. Rectorul instituției de învățământ superior, prin Comisia pentru evaluarea
și asigurarea calității din instituție - CEAC, este răspunzător de formularea și realizarea
strategiilor privind calitatea, organizate pe cele trei sectoare. Studenții sunt un partener
principal în elaborarea proceselor de evaluare și asigurare a calității în cele trei domenii.

6) Terminologie

În această secțiune sunt determinate semnificațiile asociate esențialilor termeni

utilizați pentru întrebuințarea prezentei metodologii.

Asociația furnizoare de educație: este o instituție de învățământ sau o persoană juridică

ce, conform statutului, efectuează activități de învățământ pe bază de programe de studii
superioare conform legii.  În concordanță cu legislația în vigoare, organizația furnizoare de
educație se subordonează procedurii de evaluare, pentru evaluarea externă a asigurării
calității, sau depinde de situație, pentru autorizarea de funcționare temporară sau pentru
confirmarea programelor de studii și ca organizație furnizoare de educație.

Programul de studii: un program de instruire constă în totalitatea activităților de

proiectare, constituire, conducere și efectuarea efectivă a predării, studierii, evaluării și
examinării dintr-un domeniu care conduce la dobândirea unei calificări universitare.

Programele de studii se manifestă în funcție de:

 gradul calificării universitare: licență, masterat, doctorat;

 forma de învățământ: învățământ la distanță, învățământ cu frecvență redusă,
învățământ cu frecventă;
 domeniul de specializare a cunoașterii, potrivit cu secțiunea academică a cunoașterii
și cu secțiunea profesională a muncii;
 durata studiilor, respectiv numărul de credite transferabile ECTS(Sistemul european
de transfer și acumulare a creditelor );

32
 CAPITOLUL 3

UNIVERSITATEA DIN ORADEA -ORGANIZAREA

ACTIVITĂȚILOR REFERIATOARE LA CALIATATE

3.1. CADRUL JURIDIC DE ORGANIZARE ȘI FUCȚIONARE, MISIUNE ȘI

OBIECTIVE

În anul 1990 mai, prin Hotărâre a Guvernului Românie, s-a întemeiat Universitatea
Tehnică, numită apoi în martie 1991 Universitatea din Oradea. Pe baza rapoartelor de
autoevaluare şi a evaluării externe, Universitatea din Oradea, a dobândit anual consecutiv,
autorizarea şi confirmarea a 189 programe de studii (109-licenţă şi 80- masterat) înregistrate
în Hotărârile anuale ale Guvernului României în legătură cu structura Universităţii din
Oradea.
În timpul anului calendaristic 2017, au fost estimate extern de către ARACIS 26 de
programe de studii de licență și master, respectiv, estimate 3 programe de studii de licență,
evaluate regulat 21 de programe de studii de licență și cuprinse într-un domeniu de master
acreditat, 2 programe de studii de masterat.
Organizarea şi funcţionarea Universităţii din Oradea este în armonie cu reglementările
naţionale şi în spiritul conceptelor europene consfințite prin Marea Cartă a Universităţilor de
la Bologna.
Minuțiozitatea modului de organizare şi funcţionare, elaborarea şi evaluarea
proceselor şi activităţilor se face prin totalitatea reglementărilor individuale, organizate pe 6
nivele ierarhice.Un loc distinct în proiectarea politicilor şi ocupațiilor de management la
nivelul Universităţii din Oradea şi al conceptelor din structura sa îl posedă „Planul Strategic
de Dezvoltare” şi „Planul Operaţional”, având ca obiectiv de a programa resursele, în vederea
executării obiectivelor fixate.
Planul Strategic de Dezvoltare este documentul cel mai esențial privind politica
managerială şi declaraţiile de intenţie. Acesta cuprinde elemente privind strategia: calităţii
procesului educaţional, procesului de analizare, resurselor financiare și umane, resurselor
materiale și de patrimoniu, serviciilor sociale şi studenţeşti, parteneriatelor, instituțională,
imaginii şi comunicare UO pentru intervalul de timp 2016- 2020. Planul Operaţional este

33
actul prin care detaliem şi exemplificăm, pe parcursul fiecărui an, modurile de transformare în
fapt a obiectivelor strategice, fixate prin planul strategic. Sunt analizate toate aspectele cu
efect asupra performanţelor universităţii: strategiile de management şi de calitate, procesul de
studiere, examinarea ştiinţifică, capitalul, colaborarea internaţională, informatizarea şi
comunicarea.
Carta Universităţii din Oradea este convenția principală în care sunt menționate
principiile academice care marchează întreaga funcţionare a universităţii, modalitatea de
aplicare al independenței universitare, structurile reglementative şi executive după cum şi
performanțele acestora, concept de alegere, reprezentativitatea şi condiţii de eligibilitate
pentru preocuparea funcţiilor.
În concordanță cu reglementările naţionale şi cu Carta personală, Universitatea din
Oradea este organizată administrativ prin: servicii administrative, centre de cercetare,
departamente si facultăți.Universitatea din Oradea şi conceptele din structura sa sunt
organizate pe baza organigramei proprii, creată în corespondență cu percepția conducerii de
către structura caracteristică (Senatul universitar, Consiliul de Administraţie,), al evaluării
parțiale şi al coordonării executive.11
Regulamentul de organizare şi funcţionare determină caracteristicile structurale şi
funcţionale ale conceptelor administrative din componența Universităţii din Oradea, atribuțiile
funcţiilor executive de la toate treptele, programul de funcţionare, metode de administrare a
patrimoniului financiar şi material, răspunderea constituțională şi administrativă.
Verificarea managerială internă se efectuează de către conducerea executivă (Rectorat
– Consiliu de Administraţie), şi de către conducerea deliberativă (Senat) a Universităţii din
Oradea, în concordanță cu principiile şi normele înscrise în reglementări.
Pentru precizarea modalităților de organizare şi funcţionare a studiilor universitare de
licenţă, masterat, doctorat și rezidențiat s-au creat regulamente dedicate. Universitatea din
Oradea (UO) are înscrise în Carta universitară normele de conducere, structurile deliberative
şi executive.

Structura deliberativă este Senatul Universitar, structură de conducere înființată în

baza cluzelor LEN nr. 1/2011, a Cartei Universităţii din Oradea şi ale Senatului Universitar.
Senatul reprezintă colectivitatea universitară şi este cel mai esențial organ de decizie şi
consfătuire la nivelul universităţii. În cadrul Senatului Universitar acționează Comisii
permanente de specialitate. Lista comisiilor Senatului şi a aderenților acestora este publicată

11
Roncea, C., „Auditul sistemelor calității”, Ghid practic, Editura Class, 1998. pag.21
34
pe site-ul Universităţii din Oradea (www.uoradea.ro / Structura conducerii / Senatul
Universităţii) .

Structurile funcţionale ale instituţiei sunt introduse în organigrama Universităţii din

Oradea. Consiliul de Administraţie conducerea eficace a instituţiei este alcătuit din Rector, în
funcție de preşedinte, Prorectori, Directorul Consiliului Studiilor Universitare de Doctorat,
Decani, Directorul General Administrativ, Directorul Economic, un reprezentant al studenţilor
şi funcţionează în armonie cu Regulamentul de organizare şi funcţionare a Consiliului de
Administraţie. Relaţia cu Senatul UO se realizează în concordanță cu Protocolul de conlucrare
dintre Senat şi Consiliul de Administraţie . Pentru realizarea sarcinilor ce-i revin, Consiliul de
Administraţie îşi poate crea consilii de specialitate permanente şi comisii provizorii de lucru.
Consiliile necontenite ale Consiliului de Administraţie sunt: Consiliul Cercetare – Dezvoltare
– Inovare, Consiliul Academic, Consiliul Resurse Materiale şi Patrimoniu, Consiliul Servicii
Studenţeşti şi Sociale, Consiliul Resurse Financiare ,Consiliul Calităţii. Oricare consiliu de
specialitate funcţionează pe baza unui proces propriu, admis de Consiliul de Administraţie.
Lista Consiliilor în domeniu ale Consiliului de Administraţie, a adepților acestora și
procesurile de lucru sunt afişate pe site-ul Universităţii din Oradea
(https://www.uoradea.ro/Consiliile+de+specialitate+ale+C.A.?structure=5).

Facultăţile şi departamentele sunt dirijate de consilii, potrivit organigramei. Consiliul

facultăţii organizează şi conduce în ansamblu activitatea din facultate.

Facultăţile şi entităţile administrative sugerează către conducerea executivă

recomadări privind politicile şi activităţile academice (studiere şi predare, cercetare), în
privință la aspectele finanţării, la selecţia şi promovarea personalului didactic şi academic, în
legătură cu alegerea studenţilor şi de dezvoltare a serviciilor către instituție. Consiliul de
Administrație (CA) are rolul de a evalua și aviza aceste recomadări care urmează, în ultima
instanţă, să fie admise de Senatul UO.

Consiliul de Administrație supraveghează întreaga activitate didactică, de cercetare şi

administrativă a instituţiei. De natură structura sistemică a instituţiei de învăţământ superior
obligă existenţa organizării între facultăţi, dictată de compartamentul unitar al procesului de
învăţământ şi cercetare.

Fiecare Comisie are reglementarea proprie de lucru, acceptată de Senat/Consiliu de

Administraţie. Întrebuițând „Codul de Etică şi Deontologie Profesională”, care include norme

35
şi sisteme de evaluare – aplicare, Comisia de Etică Universitară este investită să protejeze
moralitatea şi onestitatea academică în cadrul Universităţii din Oradea.

a) Misiunea

Universitatea din Oradea este o instituţie de învăţământ superior autorizată, publică,

care şi-a asumat obiectivul de a forma specialişti în diferite domenii ale ştiinţei şi culturii, de a
stârni noi cunoştinţe, cu scopul dezvoltării economice şi sociale. Universitatea din Oradea este
o instituţie de învăţământ superior avâd la bază educația şi cercetarea ştiinţifică, acreditată să
acorde titlurile prevăzute de lege în condițiile constituţionale al autonomiei universitare şi al
libertăţii academice.

Misiunea de educaţie şi cercetare în învăţământul superior este determinată de cea de

antreprenoriat şi inovare pentru amplificarea economică şi socială a comunităţii locale. În
acest fel Universitatea din Oradea contribuie, în aria ei, la comunitatea bazată pe cunoaştere.
Rezultatele din educaţie și cercetare vor genera noi idei, soluţii, produse însușite de societate
fapt ce adeverește valorile şi viziunea UO.

Obiectivele strategice de bază ale Universităţii din Oradea sunt:

 Asigurarea calităţii transformărilor educaţionale, de cercetare şi de management,

pentru confirmarea Universităţii din Oradea ca şi instituţie de nivel naţional;
 Dezvoltarea eficienţei şi a competitivităţii proceselor de învăţământ;
 Creșterea cercetării ştiinţifice, în armonie cu strategia şi preponderențele definite la
nivel naţional şi european, pentru amplificarea rezultatelor ştiinţifice şi financiare
dobândite din această activitate Orizont 2020 (este cel mai amplu program de
cercetare);
 Sporirea vizibilităţii interne şi europene a Universităţii din Oradea prin stimularea
colaborărilor academice, cu mediul socio-economic şi ajustarea ofertei educaţionale
la solicitările pieţei;
 Promovarea unui sistem eficace de management, bazat pe conceptele autonomiei
universitare, în cooperație cu beneficiarii serviciilor educaţionale;
 Metoda de inovare şi a spiritului antreprenorial;
 Asigurarea calităţii vieţii universitare a studenţilor;
36
 În acestă situație acţionăm pe cele trei paliere care determină calitatea serviciilor
educaţionale: eficienţă educaţională, capacitate instituţională şi managementul calităţii.

b) Viziunea

Universitatea din Oradea aspiră să devină o universitate de preeminență intrând în

rândul universităţilor de educaţie şi cercetare dezvoltată. De asemenea îşi propune:

 moștenirea cunoaşterii generaţiilor viitoare;12

 aplicarea şi sporirea cunoaşterii universale în ştiinţele tehnice, ştiinţele vieții, ştiinţele
socio-economice şi cultură;
 cultivarea intelectului în rațiunea gândirii independente, al stimei pentru excelenţa
umană şi al aplicării capacităţii de a profesa un misiune în societate;
 intensificarea ponderii cercetării ştiinţifice pentru integibilitatea naţională şi
internaţională;
 caracterul avangardist al UO pentru a participa la venitul ariei geografice pe care o
acoperă instituţia.
c) Valori

Valorile de bază ale Universității din Oradea:

 Autonomia universitară;
 Independența academică (libertatea predării, cercetării şi învăţării);
 Calitatea resursei umane şi a prestatorilor serviciilor educaţionale.

Misiunea şi obiectivele strategice ale Universităţii din Oradea sunt incluse în Codul de
asigurare și în Carta Universităţii din Oradea a calităţii pentru procesele de educaţie şi de
cercetare de la Universitatea din Oradea.

3.2. ASIGURAREA CALITĂȚII ÎN UNIVERSITATEA DIN ORADEA

Grupurile manageriale ale Universităţii din Oradea şi ale entităţilor din structura sa,
sunt responsabili de faptul că asigurarea şi satisfacerea continuă a calităţii este o nevoie

12
Roncea, C., „Auditul sistemelor calității”, Ghid practic, Editura Class, 1998. Pag.94
37
stringentă în realizarea misiunii asumate şi, în egală măsură, un mecanism de creştere a
productivității proceselor, de promovare a universităţii.

La momentul de față, funcţionează un sistem de management desconcentrat, prin

asigurarea calităţii la nivel de facultate, universitate şi societăți administrative, dar incadrat în
cadrul unui Management al Calităţii Totale (TQM-UO).

Universitatea din Oradea posedă calificativul „GRAD DE INCREDERE RIDICAT”,

în urma evaluării instituţionale realizate de ARACIS (https://www.uoradea.ro/display2965).

Deasemenea în vederea îmbunătăţirii calităţii şi concordanței cu sistemul de calitate

european, UO a fost examinată de către EUA în intervalul de timp 5-7 decembrie 2012 şi 17-
20martie2013
(https://www.uoradea.ro/Evaluare+institutionala+internationala+prin+Programul+de+Evaluar
e+Institutionala+a+European+University+Association+(EUA)+2012-2013)

Un management al calităţii eficient, în UO se bazează pe reglementări

(proceduri ,regulamente, metodologii) adecvat întocmite, pe utilizarea acestora şi
supravegherea respectării lor. Cultura pentru introducerea managementului calităţii în toate
structurile de învăţământ şi administrative se efectuează implicând tot colectivul de muncă cu
sau fără funcţii de conducere.

Strategia Calităţii, înregistrată în Programul de Politici, Strategii şi Acţiuni privind

Calitatea se bazează pe trei aspecte majore:

 necesitatea evaluării şi asigurării calităţii pe cele trei specialități fundamentale:

capacitate instituţională, eficacitate educaţională şi managementul calităţii;
 îmbunătăţirea continuă a procesurilor de sistem şi operţionale, în cadrul UO, prin
legătura la indicatori şi indici îmbunătăţiţi de performanţă;
 contribuirea Universităţii din Oradea la procedurile de evaluare internă şi externă în
privința îmbunătăţirii managementului calităţii, astfel:

La momentul actual, implementarea managementului calităţii este asigurată prin:

 Codul de Asigurarea Calității care determină principiile, modul de structurare şi

funcţionare al SEAQ din cadrul Universităţii din Oradea, având ca obiectiv
coordonarea eforturilor pentru progresul calităţii proceselor educaţionale şi de
cercetare cu impact direct în creşterea competitivităţii absolvenţilor;

38
  Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii, comisie permanentă, are sarcina de
control şi supravegherea a Sistemului de Evaluare şi Asigurare a Calităţii (SEAQ);
 Departamentul pentru Asigurare a Calităţii este structura legislativă şi consultativă
din cadrul UO urmată din necesitatea implementării şi amplificării unui SEAQ, bazat
pe bunele competențe naţionale şi internaţionale în conformitate cu legislaţia în
vigoare;
 Consiliul Calităţii, în calitate de consiliu în domeniul al Consiliului de Administraţie,
cu misiune de integrator şi de implementare a managementului calităţii la nivelul
Universităţii din Oradea;
 Comisia de calitate a facultăţii/departamentului cu sarcină de management al calităţii
la nivel de entitate academică;
 Corpul auditorilor interni(CAI) este un organism independent întemeiat în cadrul
Universităţii din Oradea, compus din cadre didactice (profesori/conferenţiari) care
dispun de pregătire adecvată şi care au solicitat contribuirea la activităţile de evaluare
internă. Are răspunderea evaluării interne a programelor de studii, planurilor de
învăţământ, centrelor de cercetare,laboratoarelor didactice şi de cercetare;

Principalele activităţi realizate de către structurile SEAQ (DAC, CEAQ, CQ), pentru
implementarea managementului calităţii în cadrul UO sunt:

 Crearea şi reactualizarea anuală a documentelor SEAQ: regulamente și proceduri;

 Organizarea şi participarea la elaborarea Rapoartelor de Autoevaluare în privință cu
evaluarea externă a calităţii la UO, în cadrul procesului de evaluare externă;
 Planificarea periodică a Programului de Politici, Strategii şi Acţiuni privind
Calitatea;
 Coordonarea şi contribuirea la elaborarea Raportului de Autoevaluare Instituţional.

În contextul naţional cunoscut şi în contextul intern amintit mai sus, pentru

îmbunătăţirea calităţii, UO are următoarele obiective:

 Contribuirea la procesele de evaluare externă și internă în vederea îmbunătăţirii

managementului calităţii;
 Creşterea acurateţei şi folosirii cadrului reglementativ intern (regulamente,
proceduri), prin completare şi concordare la legislaţie şi bunele practici europene şi
naționale, respectiv, prin urmărirea aplicării;13

13
Roncea, C., „Auditul sistemelor calității”, Ghid practic, Editura Class, 1998. pag.96
39
  Constituirea şi conservația bazei de date privind calitatea serviciilor educaţionale,
adresată evaluării indicatorilor de performanţă pentru domeniile: resurse financiare şi
materiale,resurse umane, studenţi, absolvenţi;
 Evaluarea internă, anuală a fiecărui program de studii, şi a activităţii de cercetare
ştiinţifică, determinarea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii şi dezvolatarea
eficienţei. Programele de studii fără audienţă sau ineficiente (calitativ, financiar) vor
fi anulate în viitor. Se vor aproba programe de studii competitive;
 Promovarea unui sistem eficient şi strict de management, bazat pe conceptele
autonomiei universitare, care să garanteze: managementul participativ, comunicarea
permanentă, transparenţa totală, decizia democratică, respectarea reglementărilor
naţionale şi interne. Se va urmări selecționarea şi conlucrarea celor două componente
ale managementului universitar (legislativă, executivă), în conformitate cu LEN nr.
1/2011
 Prin acţiuni periodice şi permanente CA şi Senatul UO vor supraveghea promovarea
unei culturi a calităţii la UO;
 Dezvoltarea calităţii vieţii universitare a studenţilor, pe treptele: pregătire, burse,
viaţa personală şi a comunităţii studenţeşti.

Reglementările în vigoare, cele ce succedă să fie elaborate şi reexaminate sunt avizate

de DAC / Consiliul Calităţii / Consiliul de Administraţie şi autorizate de Senatul Universităţii.
Următoarea fază este cea de implementare a acestor reglementări. UO realizează evaluări
interne ale programelor de studii în vederea instruirii Rapoartelor de Autoevaluare pentru
dobândirea autorizării de funcţionare provizorie, confirmării,evaluării periodice, respectiv a
centrelor de cercetare, stațiilor didactice şi de cercetare și atunci când circumstanța impune, a
planurilor de învăţământ.

1. Asigurarea calităţii proceselor didactice

În realizarea misiunii sale, Universitatea din Oradea are ca şi obiectiv principal

permanent îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor didactice, ceea ce exprimă prin
indicatori de performanţă în cele trei sectoare ale asigurării calităţii educaţiei.

Materializarea acestui obiectiv s-a efectuat prin:

a) Includerea Metodologiei de organizare şi desfăşurare a examenului de admitere la

Universitatea din Oradea,permise pentru studiile de licenţă, masterat şi doctorat, care

40
 ia în considerație principiul egalităţii şanselor, pe baza unor criterii îmbinate,
nediscriminatorii. Condiţiile precise se anunţă, anual, prin afişare pe site-ul
Universităţii din Oradea, cu 6 luni înainte de termenul desfăşurării, cu abaterea cifrei
de şcolarizare care se anunţă în momentul determinării de către Ministerul tutelar;
b) Realizarea Ghidului Studentului pentru fiecare program (licenţă şi masterat), în
concordanță cu Ordinele MEN(Ministerul Educației Naționale). În fiecare facultate,
indicatoarele sunt puse la dispoziţia studenţilor la începutul anului de studiu;
c) Elaborarea şi autorizarea Planurilor de învăţământ se face în corespondență cu
procedura individuală a Universităţii din Oradea. În aceeaşi procedură se stabilește
metoda de evaluare al disciplinelor din structura Planurilor de învăţământ. Proiectele
de învăţământ au format tipizat, disciplinele sunt creditate potrivit sistemului ECTS.
Programurile de învăţământ de la toate proiectele de licenţă şi masterat, realizate după
sistemul Bologna, îndeplinesc cererile normative obligatorii intemeiate de către
ARACIS. Pentru a evidenţia metoda de operaţionalizare a planurilor de învăţământ s-
au creat fişele disciplinelor având un format tipizat, în concordanță cu cerinţele
ARACIS. Fişa disciplinei se duce la cunoştinţa studenţilor în prima oră de lecție şi se
postează pe site-ul web al facultăţii. Fişa disciplinei include temele tuturor
activităţilor, metode de predare şi examinare, frecvența în nota finală a rezultatelor
obţinute la fiecare disciplină înscrisă în fişă;
d) Selecţia şi examinarea strictă a personalului didactic. În acest caz, se aplică
Metodologia proprie de examen pentru ocuparea posturilor didactice şi de cercetare
disponibile în Universitatea din Oradea a Cartei Universitatea din Oradea și Procedura
de evaluare şi asigurare a calităţii personalului didactic şi a disciplinelor de
studiu ,care conține patru componente: autoevaluarea, evaluarea colegială din partea
membrilor departamentului, evaluarea din partea studenţilor, evaluarea din partea
directorului de departament şi disciplinelor de studiu. Personalul inclus în procesele
didactice derulate la Universitatea din Oradea, efectuează, în totalitate, cerinţele
normative obligatorii. În acest caz, pentru întocmirea şi confirmarea statelor de funcţii
s-a întemeiat o procedură riguroasă, aplicată de către toate entităţile din structura
Universităţii din Oradea.
e) Instituirea unei Proceduri de sistem pentru instruirea, aprobarea, supravegherea şi
evaluarea periodică a programelor de studii în care se determină algoritmul, cerinţele
şi responsabilităţile privind aprobarea şi evaluarea periodică a programelor de studii,

41
 având în vedere modificările în profilul calificațiilor şi reînnoirea prin cercetare
ştiinţifică. Reglementările aderente recunoaşterii creditelor sunt destinate să faciliteze
mobilitatea studenţilor în interiorul Universităţii din Oradea, așa cum şi dintre
Universitatea din Oradea şi alte universităţi din România sau / şi Europa;
f) Asigurarea condiţiilor materiale pentru realizarea activităţilor didactice şi pentru
informarea studenţilor şi a cadrelor didactice. Baza materială şi de informare
(electronică și tipărită), este acoperitoare sub aspectul cerinţelor normative pentru
programele de studii. O perspectivă de acţiune care are nevoie în continuare eforturi
susţinute pentru potrivire este aceea privind echparea laboratoarelor cu echipamente şi
sisteme software;
g) S-au depus eforturi în direcţia adecvării modurilor de operaţionalizare a programelor
de studii la cerinţele studenţilor, prin crearea unor metode de predare, studiere şi
examinare orientate spre student. În acest caz, se face uz de următoarele reglementări:
 Regulament privind activitatea profesională a studenţilor în baza Sistemului
European de Credite Transferabile ;
 Regulament pentru studii de perfecționarizare în rezidenţiat;
 Regulament privind organizarea şi efectuarea studiilor universitare de doctorat şi a
programelor postdoctorale;
 Procedura privind realizarea lucrării de finalizare a studiilor
 S-au înființat, prin Planul Strategic de Dezvoltare, cu nume de obligativitate,
următoarele direcţii de aplicare a învăţământului axat pe student:
 Corelația curriculei, pe programe de studii, cu curricula prezentă la universităţi de
referinţă din Europa şi România;
 Libertatea absolută a studenţilor de a-şi selecta programele de studii şi direcția pe
parcursul studiilor (specializare, opţiune, , universitatea / facultatea de la care
dobândește creditele, cu clauza existenţei acordului de recunoaştere a creditelor);
 Obligativitatea decanatelor şi a coordonatorilor programelor de studii de a descrie şi
de a dezbate cu studenţii programele de studii şi curricula;
 Responsabilitatea tutorelui de a fi în legătură permanentă cu studenţii;
 Responsabilitatea titularului de disciplină de a descrie şi de a dezbate cu studenţii, la
prima oră de curs, cuprinsul fişei disciplinei, cu accent pe obiective şi modul de
acomodare şi conexare în programul de studii;

42
  Integrarea permanentă a curriculei la necesităţile mediului socio-economic,
dezvoltarea sub aspect calitativ şi cantitativ a activităţilor practice;
 Funcţionarea, în mediul Facultăţii de Ştiinţe Socio-Umane, a „Centrului de
Consiliere şi servicii privind Cariera” care deserveşte în totalitate corpul academic al
Universităţii din Oradea;
h) Motivarea studenţilor cu rezultate bune şi foarte bune prin asigurarea de burse, cazare
în căminele Universităţii din Oradea şi alte beneficii legale. Reglementarea acestor
componențe se face în Regulamentul de acordare a burselor, Regulamentul cadru
privind cazarea în căminele studenţeşti şi Procedura privind clasificarea locurilor
finanţate de la bugetul statului . Bursele sunt acordate din indemnizații de la bugetul
de stat şi din resurse proprii.

2. Asigurarea calităţii procesului de cercetare ştiinţifică

În realizarea misiunii sale, Universitatea din Oradea are ca şi scop central asigurarea
calităţii proceselor de cercetare, a necesităților proiectelor şi a rezultatelor cercetării.

Acțiunea desfășurată de cercetare este orînduită la nivelul Universităţii din Oradea

printr-un regulament dedicat. Regulament privind constituirea, funcţionarea şi finanţarea
cercetării ştiinţifice (ROFFCS)şi este dirijată de către Consiliul Cercetării al Consiliului de
Administraţie (C-CDI) şi Comisia de Cercetare Ştiinţifică a Senatului (CC). La nivelul
Universităţii din Oradea, sub aspect de unitate administrativă există un prorector cu activitatea
de cercetare care este preşedintele C-CDI, sub supravegherea căruia se află Biroul de
Programe şi Proiecte de CDI (BPPCDI) care se preocupă cu managementul activităţii de
cercetare pe nivel de universitate, iar la nivel de facultăţi dirijarea administrativă se face de
către un prodecan sau un răspunzător cu activitatea de cercetare pe facultate.

O parte esențială din cercetarea ştiinţifică se realizează în cadrul şcolilor doctorale,

aflate sub supravegherea Consiliului pentru Studiile Universitare de Doctorat. În cadrul
universităţii există 12 domenii de doctorat: Inginerie şi management, Inginerie energetică,
Inginerie electrică, Inginerie industrială, Economie, Medicină, Biologie, Geografie, Istorie,
Filologie, Sociologie şi Agronomie.

Centrele de Cercetare sunt sisteme organizatorice prezente în subordinea

departamentelor, facultăților, sau la nivel central, a Universității din Oradea.În cadrul
Universității din Oradea, şi-au efectuat activitatea în perioada 2013-2017 un număr de 29 de
43
secții de cercetare atestate instituţional, cu un număr de 628 cercetători, dar Centrul de Studii
Interdisciplinare este sub conducerea Academiei Române. În cadrul Universităţii din Oradea
sunt 2 centre de cercetare instituționale: „Centrul Național de Cercetări Geotermale” și
“Staţiunea de Cercetare-Dezvoltare Pomicolă”. Pentru examinarea centrelor de cercetare s-a
instituit o procedură caracteristică.

Strategia Cercetării este parte deosebită a Planului Strategic de Dezvoltare al

Universităţii din Oradea şi se află la nivelul centrelor de cercetare şi al facultăţilor. Direcţiile
de cercetare ale Universităţii din Oradea cu importanță pentru activitatea de cercetare a
Universităţii din Oradea sunt: Sisteme moderne de fabricaţie; Cooperare transfrontalieră şi
regională; Surse noi de energie (geotermalism); Turism şi amenajarea teritoriului; Medicină
transfuzională; Stabilirea factorilor de risc pentru mediu; Competitivitate economică şi
dezvoltare sustenabilă.

Exploatarea rezultatelor cercetărilor se face prin: tipizarea în reviste şi cărţi de

specialitate, acomodarea rezultatelor cercetării în lucrările pentru studenţi, procurare de
echipamente şi software, constituirea de manifestări ştiinţifice naţionale şi internaţionale.
Pentru tratarea potrivită a valorificării în plan financiar şi material s-a realizat o procedură
dedicată.

Cesionarea către mediul socio-economic este efectuat prin intermediul Centrului de

Transfer Tehnologic, fiind standartizat printr-o procedura. Cercetătorii universității contribuie
în permanență la difuziunea rezultatelor în cadrul unor întruniri cu participare națională sau
internațională stabilite în cadrul universității. În acest mod, în 2017 Universitatea din Oradea,
a fost coorganizatoare a peste 44 de ședințe, conferinţe, sesiuni științifice, seminare și școli de
vară cu participare internaţională. Conform, în fiecare an în luna mai, se desfășoară
Săptămâna Ştiintifică a Universităţii din Oradea, cu concurență naţională şi internaţională.

O bună parte a cercetărilor realizate sunt valorificate prin informări în cadrul sesiunilor
ştiinţifice şi prin publicarea lor în Arhivile Universităţii din Oradea sau în alte înștiintizări, pe
specialități, în ziare şi reviste recunoscute naţional şi internaţional.

În Universitatea din Oradea funcţionează Editura Universităţii, care este autorizată

CNCS categoria C pe urmă14toarele specialități umaniste: Filologie, Teologie, Istorie şi Studii
culturale, Arte Vizuale şi Artele Spectacolului, iar celelalte domenii sunt acreditate CNCSIS.
În perioada 2013-2017 au fost publicate 641 titluri bibliografice.
14

44
 Universitatea din Oradea susține implicarea studenţilor în cercetare prin contribuirea la
concursuri pe bază de licențe/disertații ştiinţifice sau rezultate ale cercetării.

3. Deschiderea Universităţii din Oradea către mediul economic şi sociocultura

Confirmarea şi acreditarea succesivă a programelor de studii s-a realizat cu aportul şi

uneori, la decizia din partea mediului economic şi socio-cultural din domeniu. Pe parcursul
dezvoltării programelor de studii s-au stabilizat relațiile cu entităţile economice şi
socioculturale din Oradea şi din alte regiuni ale României.

În mod sintetic, gradul de deschidere către mediul economic şi socio-cultural poate fi

prezentat prin următorii indicatori:

 Numărul de convenții finanţate în perioada 2013  2017 (cercetare la nivel naţional şi

internaţional, agenţi economici, prestări și servicii): 266;
 Numărul entităţilor cu care există cooperări: peste 300;
 Numărul entităţilor cu care există încheiate contracte de practică: peste 100;
 Numărul aproximativ, anual, de participanţi din mediul economic şi socio-cultural la
afirmările ştiinţifice naţionale şi internaţionale alcătuite de către Universitatea din
Oradea: peste 1.000;

Un loc special, în cadrul acestei perspectivă în asigurarea calităţii, revine relaţiilor

Universităţii din Oradea cu mediul universitar naţional, mediul sociocultura și cu mediul
internațional. Componenta principală de internaționalizare este descrisă prin convențiile
internaționale semnate.

În prezent, fiecare Comisie de Evaluare şi Asigurare a Calităţii la nivel de facultate,

precum şi Comisia de la nivelul universităţii mențin relații cu reprezentanții personalului care
asigură legătura cu mediul respectiv, prezintă poziţia angajatorilor, contribuie la recunoașterea
unor măsuri pentru creşterea calităţii. Pentru dirijarea acestor activități, există un Consiliu
Consultativ pentru Parteneriatul Public – Privat.

3.3. ASIGURAREA CALITĂȚII SERVICIILOR STUDENȚEȘTI

Universitatea din Oradea asigură beneficiarilor serviciilor educaţionale o șir de

facilităţi sociale, culturale şi sportive: bază de sport, cazare, cantină, servicii de consiliere. În

45
cadrul universității acționează Serviciul Social, o organizație administrativă dirijată de
prorectorul responsabil cu serviciile stundențești și inteligibilitatea.

Universitatea din Oradea pune la dispoziție studenţilor cazare în cele patru cămine
studenţeşti (C1 – cămin băieţi, C2 – cămin fete, C3 – cămin mixt, C4 – cămin mixt) cu 1.435
de locuri de cazare. În anul universitar 2017 – 2018 toate cererile de cazare au fost soluţionate
convenabil.

Cazarea în cămine, în limita locurilor stabilite fiecărei facultăţi, se realizează la

începutul fiecărui an universitar, şi în timpul anului, în funcţie de locurile rămase vacante.

Cantina studenţească situată în administraţie privată are un volum de 250 locuri/serie,

existând ocazia servirii mesei în trei serii. Reprezentanţi ai dirijării Universităţi din Oradea,
împreună cu studenţi, supraveghează respectarea cerinţelor impuse de universitate în legătură
cu oferta de produse alimentare şi serviciile prestate pentru studenţi şi personal.

În aceeaşi locaţie au fost localizate Cafeteria Select şi Clubului studenţesc, care

reuniune cu cantina studenţească sunt numite colectiv U@Select Student’s Club. U@Select
Student’s Club constituie mai mult decât o cantină studenţească, acesta punând la dispoziție
ocazii de servire a mesei și de petrecere a timpului liber, extinse centrat pe nevoile studenţilor
pentru a li se oferi o „casă” primitoare.

Aproximativ 400 de persoane profită zilnic de aceste servicii, fie în cadrul cafenelei,
fie în cadrul cantinei. Studenţii beneficiază și de servicii de cazare şi masă, atât pe perioada
afectuării practicii în domeniu, cât şi pentru activităţi extra şcolare, în cadrul celor două baze
didactice care i se cuvine universităţii din Staţiunea Stâna de şi Gurahonţ.

Cabinetul medical oferă asistenţă medicală preventivă şi terapeutică studenţilor

Universităţii din Oradea, aici acționînd medici specialişti în medicina de familie, salariați
ASCO. Serviciile de asistenţă medicală sunt puse la dispoziție în cabinetul medical aflat în
campusul central al universităţii.

Pe teritoriul Universităţii din Oradea funcţionează Centrul de Consiliere şi Servicii

Privind Cariera (CCSC). CCSC are ca obiectiv creşterea gradului de introducere a studenţilor
pe piaţa muncii prin servicii de dezvoltare personală, îndrumare, intermediere a carierei.
Aceste servicii au fost create pentru a răspunde necesităților de consiliere vocaţională,
orientare profesională a studenţilor şi pentru satisfacerea continuă a legăturilor cu piaţa
muncii prin facilitarea legăturii dintre studenţi şi agenţii economici.
46
 CCSC joacă un rol important în supravegherea traseului profesional al absolvenţilor
folosind o tehnică specifică. Pentru efectuarea acestor obiective s-a elaborat Procedura
operațională privind urmărirea traseului profesional al absolvenţilor UO.

La începutul anului universitar, Centrul de Consiliere şi Servicii Privind Cariera

CSSS, în cooperare cu reprezentanţii studenţilor ( consilieri, asociaţii studenţeşti,
senatori,membrii în comisii), realizaeză instrumentele de evaluare a nevoilor academice şi
personale ale studenţilor, întrebuințează aceste instrumente pe un eşantion reprezentativ de
studenţi şi elaborează un raport al acestei examinări până la sfârșitul lunii octombrie
informând fiecare facultate asupra rezultatelor dobândite. Pe baza acestor rezultate se extind
programele de prevenţie şi intervenţie obligatorii satisfacerii nevoilor studenţeşti.

Universitatea din Oradea oferă şi spaţii cu orientare spirituală pentru studenţi. În

campusul central există o capelă de rugăciune cu orar liturgic zilnic (etajul III în Clădirea E)
şi o biserica monument istoric “Sf. Arhangheli Mihail şi Gavriil”, unde preoţii din cadrul
facultăţii de Teologie Ortodoxă ”Episcop Dr. Vasile Coman” îşi desfăşoară activitatea.

3.4. ANALIZA SWOT ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚII DIN ORADEA

Analiza SWOT este un instrument foarte eficient, utilizat pentru crearea unei noi
afaceri sau pentru creșterea unei afaceri existente.

Această analiză este des folosită în structura Planurilor de afaceri, cât pentru finanțări
nerestituibile, la fel și pentru dobîndirea unor credite bancare.
Sunt asociații care întrebuințează Analiza SWOT în cadrul desfășurărilor interne de
management.

Consider că o acostare creativă a analizei SWOT astăzi este o metodă eficientă, care
poate determina demonstrări și idei asupra celei mai bune alternativi de restart și dezvoltare a
afacerii.

ANALIZA SWOT

Puncte tari:

 Specialişti prstigioși în domeniile informaticii si matematicii;

47
  Centre de cercetare autorizate de către Senatul Universitatii din Oradea;
 Infrastructură de calcul şi comunicaţii de excepţie;
 Programe de cercetare şi educaţionale comune cu universităţi și organizații de
cercetare europene;
 Colaborări strategice şi de formare cu actori regionali;
 Corp profesoral adecvat;
 Disponibilitate spre transformare şi învăţare organizaţională;
 Spaţii de învăţământ şi cercetare în armonie cu cerinţele profilului;
 Capacitaţi manageriale foarte avansate;
 Facilităţi diverse pentru cadre didactice, personal auxiliar şi studenţi pentru studiere,
cercetare şi petrecerea timpului liber;
 Creșterea mediului economic regional, prin investiţii ale unor întreprinderi renumite
internaţional, care pot angaja o mulțime de viitori matematicieni si informaticieni;

Puncte slabe:
 Capacitatea de a atrage absolvenţi necesită diversificată şi consolidată;
 Un mai bun marketing al imaginii, al programului de studiu şi al posibilităților de
cariera pe care aceasta le oferă este necesar;
 Acapararea de resurse extrabugetare altele decât cele din cercetare ştiinţifică
sponsorizată de la buget;
 Implicarea scăzută a studenţilor şi absolvenților în activitatea de cercetare;
Oportunități
 Colaborarea regională cu instituţii guvernamentale, agenţi economici publici şi
privaţi;
 Aspect pozitiv pe plan intern şi internaţional, care acceotă absolvenţilor continuarea
studiilor si angajarea în străinătate;
 Resursă umană înalt calificată pentru activităţi de evaluare, consultanţă şi transfer
tehnologic;
 Existenţa studiilor postuniversitare variate (masterat, doctorat);
 Existenta reţelelor de colaborare cu universităţi din ţară şi din străinătate;
Amenințări
 Competitivitatea sistemelor educaţionale vestice;
 Diminuarea natalităţii (populaţia de vârstă şcolară);
 Jurisprudența, politici centraliste şi nestimulative.

48
 CONCLUZIE

Pe baza datelor precizate în capitolele menționate care pot fi inspectate şi completate

în cadrul vizitei de evaluare externă, se stabilește faptul că:

 Sunt efectuate cerinţele normative obligatorii cu referință la: cadrul juridic de

organizare şi funcţionare, cercetarea ştiinţifică, baza materială, conţinutul procesului
de învăţământ, activitatea financiară, activitatea managerială şi structurile
instituţionale;
 Cu referire la structura cadrului didactic implicate în programele de studii, tragem
concluzii că sunt efectuate toate cerinţele impuse;
 În legătura studenţilor, pe baza evaluărilor efectuate la program de studiu, se constată
că sunt executate cerinţele înscrise în normative.

Universitatea din Oradea (UO) se precizează ca o instituţie de învăţământ superior

așezată la graniţa de vest a României, având o atribuție decisivă în creșterea socio-economică
şi culturală a zonei geografice unde îşi realizează activitatea. Pornind de la acesată atribuție
UO şi-a asumat un spectru larg specialități de învăţământ care să acopere necesitățile unei
dezvoltări solide a acestor domenii, atât la nivel naţional cât şi internaţional, prin acceptarea
activităţii efectuate după absolvire de către absolvenţii acestei instituții cât şi prin rezultatele
ştiinţifice ale cadrului didactic.

Dacă în perioada 1990-2007 s-a acentuat printr-o „dezvoltare pe orizontală” a

universităţii, iar perioada 2007-2012 etapă de trecere privind implementarea învăţământului
european, bazat pe Procesul Bologna, începând cu anul 2012 UO aspiră să stabilizeze calitatea
(dezvoltare pe „verticală”) procedeurilor proprii de învăţământ şi cercetare.

În prezent, Universitatea din Oradea, a obținut în urma evaluării instituționale,

calificativul ”GRAD DE ÎNCREDERE RIDICAT” din punct de vedere al Managementului
Calităţii.

49
 BIBLIOGRAFIE

1. Brătianu, C. „Managementul strategic al calității”,în Proiectul Calisro, Editura

Universitară din București, 2004.
2. Olaru, M. „Cadrul conceptual al managementului calității în Managementul
calității, concepte și principii de bază” , Editura Academiei de studii Economice,
București, 1993.
3. Froman, B., ”Management, calitate, marketing-manualul calității, instrument
strategic al abordării calității”, Editura Tehnică, București, 1998.
4. Roncea, C., „Auditul sistemelor calității”, Ghid practic, Editura Class, 1998.
5. Teodoru, T.” Implementarea și certificarea sistemelor de management a calității”,
Editura Conteca 94, București, 2007.

6. Drăgan, C., ”Managementul calității în administrația publică centrală”, Editura

Nautica, Constanța, 2012.
7. Crenguță, I., ,,Integrarea managementului calitatii, strategiei si inovarii in spatiul
economic,, Editura Economică, 2020.
8. Olaru, M, „Managementul Calității, Tehnici și instrumente”, Editura Academiei de
Studii Economice, București, 1999.
9. www.uoradea.ro , Consultat la 29.07.2020 și 17.08.2020
10. www.wikipedia.ro , Consultat la 15.07.2020
11. www.lege5.ro , Consultat la 23.07.2020 și 25.07.2020
12. www.anosr.ro ,Consultat la 29.07.2020
13. www.ace.ucv.ro , Consultat la 20.08.2020

50
51
52