4.

PLANIFICAREA ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL

4.1. Planificarea strategică de marketing – noțiuni

introductive
4.2. Procesul de planificare în marketingul
internațional
4.3. Controlul în activitatea de marketing internațional
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat
Teste de autoevaluare
Bibliografie minimală

Obiective
specifice:
L
La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea de:
- Aplicare a cunoștințelor despre mixul de marketing în planificarea
afacerii la nivel internațional
- Aplicare a cunoștințelor despre mediul de afaceri global în planificare;
- Înțelegerea etapelor de control în activitatea de marketing
internațional.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 3-4 ore

100
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

4.1. Planificarea strategică în marketing – noțiuni introductive

Cu toate că are potențialul de a aduce multe beneficii – precum o mai bună
coordonare a activităților companiei – planul strategic de marketing se referă în
primul rând la avantajul concurențial și, mai exact, la crearea, implementarea,
protejarea și menținerea lui în timp.
Planul strategic de marketing trebuie să fie realist, astfel că, trebuie să țină cont
de: (1) actuala poziție a companiei în raport cu concurența, (2) capacitățile sale,
(3) cum dorește compania să evolueze pe viitor și (4) mediul concurențial în
care se află.
Prin urmare, persoanele care construiesc planul de marketing trebuie să învețe
să folosească procesele și tehnicile existente pentru a înțelege evoluția
tendințelor externe și modalitățile obișnuite/tradiționale ale organizației de
răspuns la aceste tendințe.
Planificarea strategică de marketing oferă o serie de procese utile, cu ajutorul
cărora o organizație își formulează propria strategie într-un mod adaptat atât la
mediul intern al acelei organizații cât și la mediul său extern.
Pentru început, însă, vom încerca să explicăm locul planificării strategice de
marketing în contextul mai amplu al activității de marketing. Activitatea de
marketing este formată dintr-un proces care acoperă următoarele obiective:
 Definirea piețelor;
 Cuantificarea nevoilor grupurilor de clienți (segmentelor) de pe aceste
piețe;
 Determinarea ofertei și valorii pentru client
(produse/servicii/experiențe) adaptate acestor nevoi;
 Comunicarea ofertei și valorii pentru client către toți acei oameni din
organizație responsabili cu oferirea lor și convingerea lor să creadă în
valoarea produselor/serviciilor firmei;
 Livrarea (punerea pe piață) acestor oferte de valoare către segmentele
alese;
 Monitorizarea felului în care valoarea este oferită.
Pentru ca acest proces să dea rezultate, este în primul rând necesar ca
organizațiile să fie orientate spre clienți/consumatori. Procesul prezentat mai
sus este ilustrat în figura 4.1. În mod evident, acest proces este ciclic:
monitorizarea valorii oferite va îmbunătăți înțelegerea organizației cu privire la
valoarea solicitată de către clienții săi. Acest ciclu este de cele mai multe ori
planificat anual, însă pot avea loc evaluări și modificări și mai repede, ca
reacție la anumite oportunități sau dificultăți de pe piață.
Este bine cunoscut faptul că nu toate procesele organizației care oferă valoare
clienților sunt sub controlul direct al departamentului de marketing, a cărui rol
poate fi diferit într-o măsură considerabilă de la o organizație la alta. Cel mai
probabil, departamentul de marketing va fi responsabil de primele două etape,
„înțelegerea valorii” și „determinarea ofertei și valorii pentru client”, cu toate
că și în cazul acestor etape este nevoie să fie implicați persoane din alte
departamente, coordonate însă de specialistul de marketing. Etapa de „livrare a
ofertei” se referă la rolul întregii organizații, incluzând aici atât dezvoltarea
tehnică a produsului, fabricarea lui, achiziționarea materiilor prime,
promovarea vânzărilor, distribuție, vânzarea efectivă și serviciile post-vânzare.

101
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Departementul de marketing va juca un rol în monitorizarea felului în care

ajunge oferta la client, prin intermediul fiecăruia dintre aceste verigi ale
organizației.

Definirea piețelor și
înțelegerea valorii

Monitorizarea Activele Determinarea ofertei

valorii firmei pentru client

Livrarea ofertei de
valoare

Figura 4.1. Procesul activității de marketing

Sursa: McDonald M. (2003), p. 88.
Rezultă din figura prezentată că primele două căsuțe se referă la procese de
planificare strategică de marketing, sau altfel spus, vizează strategiile de
dezvoltare a pieței. Căsuțele trei și patru se referă la livrarea propriu-zisă către
piață a ceea ce s-a planificat, și apoi măsurarea rezultatului obținut din această
activitate.
Pentru a începe procesele de planificare se pleacă, de obicei, de la următoarele
elemente:
 Misiunea și obiectivele firmei – ceea ce va determina identificarea
piețelor care prezintă interes pentru firmă;
 Datele externe, cum ar fi cele provenite din cercetarea pieței;
 Datele interne, care provin din activitatea în derulare a firmei.
De asemenea, este necesară definirea piețelor pe care organizația le servește,
sau pe care ar dori să le servească în viitor, și a modului în care aceste piețe se
împart în segmente de clienți cu nevoi asemănătoare. Alegerea acestor piețe va
fi influențată de obiectivele corporative precum și de active existente.
După ce am plasat planificarea de marketing în contextul mai amplu al
activității de marketing și al celorlalte arii funcționale din cadrul firmei, ne
putem acum îndrepta spre procesul de planificare de marketing, modul în care
se derulează acesta și care sunt barierele din calea sa.
4.2. Procesul de planificare în marketingul internațional
Majoritatea managerilor acceptă că este necesară o oarecare procedură de lucru
pentru a efectua o planificare de marketing. Astfel, ei au nevoie de un sistem
care să îi ajute să gândească într-un mod structurat și, de asemenea, pentru a
face evident modelul economic al afacerii lor. Din păcate, însă, puține
companii folosesc sisteme de planificare cu proceduri de lucru. Însă, cei care le
folosesc tind să urmeze pașii prezentați în continuare.

102
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Experiența a arătat că un plan de marketing trebuie să conțină:

 O formulare a misiunii afacerii;
 Un rezumat financiar;
 O analiză succintă a pieței în ansamblul ei;
 Un rezumat al tuturor factorilor externi principali ce au influențat
performanța de piață a companiei în anul anterior, precum și o
formulare a punctelor tari și slabe ale companiei în fața concurenților.
Aceasta poartă numele de analiză SWOT (strengths = puncte tari;
weaknesses = puncte slabe; opportunities = oportunități; threats =
amenințări);
 Unele considerente despre ce determină succesul și eșecul firmei pe
piață;
 Obiectivele generale de marketing și strategiile;
 Programele de aplicare a strategiilor conținând detalii despre momentul
implementării acestora, persoanele responsabile și costurile
implementării, fiind făcute previzionări ale vânzărilor și stabilindu-se
bugete.
Cu toate că cercetările arată că pașii de mai sus ai planificării de marketing sunt
universal aplicabili, măsura în care fiecare dintre aceștia sunt elaborați și
parcurși, depinde de mărimea și natura companiei. Spre exemplu, o companie
cu produse nediversificate va folosi, în general, proceduri mai puțin oficiale,
deoarece managementul de la vârf tinde să aibă mai multe cunoștințe
funcționale și expertiză decât subordonații iar lipsa unei mari diversități a
operațiunilor le dă posibilitatea să aibă control asupra majorității elementelor
care contribuie la succesul de piață. Astfel, trecerea în revistă a situației
anterioare, stabilirea obiectivelor de marketing, și așa mai departe, nu sunt
întotdeauna precizate în scris, explicit, cu toate că respectivii pași ai planificării
sunt parcurși.
Pe de altă parte, într-o companie mare, cu activități diversificate, nu este
posibil, de obicei, ca managementul de la vârf să dețină cunoștințe detaliate și
expertiză mai multă decât managementul de mijloc, implicat direct în
respectivele activități. În aceste situații, planificarea tinde să aibă loc într-o
procedură oficială, astfel încât să permită un anumit grad de disciplină pentru
cei care iau decizii la nivelul întregii organizații.
În orice caz, actualmente există suficiente dovezi care sugerează că procedurile
de planificare oficială conduc, în general, la o profitabilitate mai mare și la o
stabilitate sporită pe termen lung, ajutând, de asemenea, la reducerea
conflictelor și dificultăților de funcționare în cadrul organizației.
Situațiile când planificarea de marketing a eșuat au fost cele în care firmele au
acordat o importanță prea mare procedurilor în sine și întocmirii documentelor
în loc să genereze prin planificare informații utile și utilizabile de către
management. În continuare vom aborda tema analizei situației de piață, ca
punct inițial de demarare a procesului de planificare de marketing.

103
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Sarcina de lucru 19
Consultați site-urile mai multor companii multinaționale și rapoartele
lor anuale, precum Grupul Carrefour1, Grupul Volkswagen2, Coca-
Cola Company3, etc și identificați misiunea și viziunea lor pentru
viitor. De asemenea, alegeți una dintre companii și căutați rapoartele
lor anuale. Parcurgeți ultimul raport anual disponibil și identificați în
document modul în care companie își identifică și descrie piața țintă și
valoarea oferită clienților.

4.2.1. Ce este o analiză a situației de piață – un audit de marketing?

Orice planificare va fi bună doar în măsura în care informația pe care este
construită este la rândul său bună (de calitate), astfel că analiza situației de
piață, denumit și audit de marketing, este mijlocul prin care este organizată
informația utilă pentru planificare. Nu există motive pentru care să nu putem
face un audit de marketing într-un mod asemănător cu modul în care am face
un audit în contabilitate, chiar dacă informațiile din domeniului marketingului
sunt mai inovative și au un caracter subiectiv.
O analiză a situației de piață sau un audit de marketing este o evaluare
sistematică a tuturor factorilor externi și interni care au afectat performanța
comercială a companiei într-o anumită perioadă stabilită, de exemplu, ultimul
an de zile.
Dat fiind faptul că în mediul de afaceri schimbările au loc tot mai rapid, iar
ciclul de viață al produselor se scurtează, firmele obișnuiesc să considere
necesară o analiză situației de piață măcar o dată pe an, pentru a relansa ciclul
de planificare. În această etapă, persoanele responsabile la nivelul firmei vor
analiza modul în care multitudinea de factori externi și interni au influențat
performanța companiei.
Atunci când firma efectuează un audit de marketing, va trebui să analizeze
două tipuri de variabile: cele față de care firma nu are un control direct, cum
sunt factorii economici și factorii de piață; și variabilele asupra cărora firma are
un control direct și care țin de funcționarea sa și de resursele interne alocate de
către firmă. Această împărțire a tipurilor de variabile sugerează că cea mai
bună modalitate de structurare a unui audit de marketing este împărțirea
acestuia în două: analiza externă și analiza internă. Tabelul 4.1. prezintă
tematicile care ar trebui analizate în dreptul fiecărui tip de variabilă.

1
http://www.carrefour.com/content/publications-0
2
https://www.volkswagenag.com/en/media/publications.html
3
https://www.coca-colacompany.com/
104
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Tabelul 4.1. Tematici analizate în cadrul auditului de marketing

Audit Extern Audit Intern
Mediul economic și de afaceri Propria companie
Aspectele economice, politice, fiscale, Vânzările (total, după locațiile
legale, sociale, culturale geografice, după tipul de industrie,
după tipuri de clienți, după tipuri de
produse)
Aspectele tehnologice Cotele de piață
Marjele de profit, costuri
Piața Informațiile de marketing
Piața totală, mărimea, creșterea și Cercetarea de marketing
tendințele de piață (valoarea și
volumul tranzacționat)
Piața: caracteristicile, evoluția și Mixul de marketing. Variabilele:
tendințele; produsele, prețurile, managementul produsului, prețul,
distribuția fizică, canalele de distribuția, promovarea, operațiuni și
distribuție, clienții, consumatorii, resurse.
comunicarea, practicile din industrie.
Puncte tari și slăbiciuni
Concurența
Principalii concurenți
Mărimea concurenților
Cotele de piață ale concurenților
Situația de piață și reputația
concurenților
Capacitățile de producție ale
concurenților
Politicile de distribuție ale
concurenților
Metodele lor de marketing
Gradul lor de diversificare
Aspectele ce țin de personal
concurenților
Legăturile internaționale ale
concurenților
Profitabilitatea concurenților
Sursa: McDonald M. (2003), p. 92.

105
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Apoi trebuie să ne întrebăm: Ce se întâmplă cu rezultatele auditului? Unele

companii consumă resurse valoroase în efectuarea acestor analize, producând
prea puține rezultate palpabile. Trebuie să nu uităm că auditul de marketing nu
este decât o resursă de date, dar următoarea etapă este transformarea lui în
inteligență, adică identificarea și utilizarea informațiilor esențiale pentru
decizia de marketing, și punerea în practică a acelor decizii.
Deseori, poate fi utilă adoptarea unui format cunoscut pentru prezentarea
rezultatelor principale. O modalitate este analiza SWOT (S-puncte tari; W-
puncte slabe; O-oportunități; T-amenințări). Secțiunea cu analiza/ele SWOT ar
trebui să nu conțină mai mult de 4-5 pagini de comentarii, concentrându-se
doar asupra factorilor cheie.

Sarcina de lucru 20
Căutați informații pe Internet și analizați care sunt principalii
concurenți ai uneia dintre următoarele firme (la alegere): Lenovo
Company, Unilever, Toyota, IKEA. Cât de mari sunt principalii lor
concurenți? Cât de importantă este reputația concurenților firmei
analizate? Argumentați răspunsurile Dvs la întrebări.

4.2.2. Stabilirea obiectivelor și strategiilor de marketing

Următoarea etapă este scrierea obiectivelor și strategiilor de marketing. Acest
lucru este foarte important pentru întregul proces de planificare, căci dacă se nu
efectuează corect, planul ce decurge de aici își pierde valoarea.
Este important de remarcat că în această etapă a ciclului de planificare trebuie
făcut un compromis între ceea ce-și doresc departamentele din subordine și
ceea ce se poate pune în practică, date fiind și contrângerile în care acționează
compania. E bine ca obiectivele și strategiile să fie stabilite într-un orizont de
planificare mai larg, de exemplu pe trei ani.
Un obiectiv prezintă ceea ce se dorește să se obțină, iar o strategia stabilește
modul în care se va atinge obiectivul. Astfel că pot exista obiective și strategii
pentru toate nivelurile activității de marketing, de pildă cu privire la nivelul
serviciilor, la publicitate, la stabilirea prețurilor, și așa mai departe.
O observație importantă aici este că obiectivele de marketing se referă numai la
produse și la piețe. Bunul simț ne poate confirma că numai prin vânzarea a
ceva către cineva este posibil pentru companie să-și atingă obiectivele
financiare; pe de altă parte, stabilirea prețurilor și a nivelului serviciilor
reprezintă mijloace prin care pot fi atinse obiectivele. Astfel că, obiectivele cu
privire la prețuri, promovarea vânzărilor și publicitate nu trebuie confundate cu
obiectivele de marketing.

106
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Obiectivele de marketing pot să vizeze aspecte precum următoarele:

 Creșterea cotei de piață pentru produsele existente și pe piețele abordate
deja.
 Introducerea de noi produse pentru piețele actuale.
 Introducerea produselor existente ale firmei pe piețe noi.
 Intrarea pe noi piețe cu produse noi.
Obiectivele trebuie să fie măsurabile, căci altfel ele nu sunt de ajutor. Termeni
precum „maximizarea”, „minimizarea”, „pătrunderea pe piață” și „creșterea”
nu sunt acceptabili decât dacă sunt însoțiți de o măsură cantitativă asociată.
Această măsură se poate referi la volumul vânzărilor, valoare vânzărilor, cota
de piață, etc.
Iată câteva exemple de formulări de obiective de marketing:
 Creșterea vânzărilor totale cu 15% până la finalul anului 2018.
 Creșterea cu 10% a cotei de piață a produsului X până la finele anului
2018.
 Creșterea retenției clienților4 cu 25% până la sfârșitul anului 2018.
 Creșterea numărului de lansări de produse noi de la 2 pe an la 5 pe an
în 2018.
 Realizarea de venituri totale de vânzări în valoare de 4 milioane la un
cost care să nu depășească 80% în 2018.
 Creșterea notorietății brandului X la nivelul pieței țintă Z de la 20% la
45%.
Strategiile de marketing reprezintă mijlocele prin care vor fi atinse obiectivele
și se referă, în general, la cele patru elemente ale mixului de marketing, cei „4
P”.
1. Produsul: eliminări, modificări, adăugiri, design, ambalaj, etc.
2. Prețul: politicile de urmat pentru grupurile de produse, în funcție de
segmentele de piață;
3. Plasarea pe piață: canalele de distribuție și nivelul serviciilor pentru clienți.
4. Promovarea: comunicarea cu clienții prin mijloacele relevante: publicitate,
forța de vânzări, promovarea vânzărilor, relațiile publice, expozițiile,
corespondența directă, etc.
4.2.3. Ce ar trebui să figureze într-un plan strategic de marketing?
Un plan de marketing scris reprezintă fundamentul pe care se efectuează
deciziile operaționale. Prin urmare, o detaliere prea mare este de evitat.
Principala sa funcție este de a determina unde anume se află compania, încotro
dorește să se îndrepte și cum poate să ajungă acolo. Planul strategic de
marketing are legătură directă cu activitățile generatoare de venituri ale
companiei, precum estimarea în timp a fluxului de lichidități și mărimea și
4
Sau fidelizarea clienților. Acest obiectiv înseamnă că sunt cu 25% mai mulți clienți fideli la finalul anului 2018
față de câți clienți fideli erau la finele lui 2017.
107
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

structura forței de muncă. Aspectele ce ar trebui să se regăsească într-un plan

strategic de marketing sunt detaliate în Tabelul 4.2. Acest plan strategic de
marketing trebuie să ajungă doar la cei care au nevoie de el, însă este doar un
element suport important pentru un management bun al companiei, însă nu
suficient. Desigur componenta umană își pune amprenta în cea mai mare
măsură asupra modului de implementare a acestui plan.
Tabelul 4.2. Aspectele ce trebuie să figureze într-un plan strategic de
marketing
Elemente Observații
1. Misiunea Începeți prin a formula misiunea companiei.
2. Rezumat financiar Aici trebuie incluse elemente care să ilustreze grafic
venitul și profitul estimat pentru întreaga perioadă de
planificare.
3. Analiza pieței Analiza pieței trebuie să răspundă la întrebări precum:
Piața este în scădere sau în creștere? Cum poate fi
împărțită piața pe segmente? După ce criterii? Care este
cota de piață a firmei în fiecare dintre segmente?
Răspunsurile trebuie formulate simplu, iar dacă lipsesc
cifre concrete, trebuie încercată o estimare/aproximare a
lor. Pentru a face informați ușor de înțeles este utilă
folosirea graficelor: evoluția vânzărilor, grafice cu bare,
diagrame circulare.
4. Identificarea și Urmează o identificare și descriere a segmentelor de
evaluarea piață și o evaluarea a acestora, de preferat printr-o
segmentelor de piață analiză SWOT. Trebuie identificare influențele majore
externe și impactul lor asupra fiecăruia dintre segmente.
Factorii esențiali pentru succesul pe piață trebuie puși
într-o listă, dar să conțină maximum 5 elemente.
De asemenea, faceți o evaluare a punctelor tari și slabe
ale companiei comparativ cu competitorii. Acordați și
un punctaj până la 10 pentru firma Dvs. și pentru
concurenți și apoi înmulțiți fiecare scor cu importanța
fiecăruia dintre factorii de succes identificați.
5. Probleme de Faceți o prezentare succintă a problemelor principale
rezolvat în perioada care trebuie soluționate în perioada de planificare
de planificare. propusă.
6. Matricea de Faceți o matrice (tabel) cu întreg portofoliul de produse
portofoliu în care să rezumați elementele din analiza SWOT
pentru a vizualiza legăturile importante care există între
produsele cheie ale firmei și piețe.
7. Presupuneri Faceți o listă cu presupunerile/supozițiile pe care le
aveți față de piață
8. Obiective si Stabiliți obiective și strategii.
strategii.
9. Identificarea Rezumați resursele necesare pentru perioada de

108
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

resurselor necesare planificare sub forma unui buget.

Sursa: Sursa: McDonald M. (2003), p. 96.

Analizând tabelul 4.2. devine clar faptul că nu doar estimarea bugetului se

poate face mai ușor și mai realist cu o astfel de planificare, dar bugetele
rezultate din etapa de planificare vor reflecta mult mai bine direcția companiei
și ce dorește ea să obțină în ansamblu, nu doar unul dintre departamente.
Cheltuielile de marketing pot fi considerate toate acele costuri care sunt
efectuate după ce produsul a părăsit „fabrica”, cu excepția celor care se referă
la distribuția fizică. Atunci când ne gândim la preț, orice formă de discount
care reduce venitul brut așteptat – cum ar fi reducerile promoționale sau
reducerea pentru cantitatea mai mare cumpărată, comisioanele pe vânzări și
facturile neplătite – ar trebui analizate cu atenția din perspectiva cheltuielilor
de marketing. Totuși, majoritatea cheltuielilor de marketing se vor încadra,
desigur, în politica de promovare, sub forma cheltuielilor cu publicitatea,
salariile și costul cu forța de vânzare, promoțiile de vânzări, costurile cu
materialele promoționale expediate prin poștă.
În principiu, planificarea strategică de marketing ar trebui făcută la un nivel
ierarhic cât mai apropiat de piața de desfacere în primă instanță, însă planurile
trebuie revizuite la nivelurile ierarhice superioare ale organizației pentru a nu fi
trecute ce vederea aspecte importante.
4.2.4. Exemplificarea unui plan de marketing
Exemplu:
Plan de marketing pentru un magazin online de țesături
Gaia – Aventura țesăturilor
Rezumat
Gaia – Aventura țesăturilor este o companie care deține un magazin
tradițional și unul online în Brașov. După cum spune și numele, Gaia –
Aventura țesăturilor vinde materiale textile pentru exterior și alte produse
conexe care să vină în ajutorul oricărei persoane care dorește să pună în
practică un proiect de amenajare la exterior (terasă, grădină), sau firmelor
care confecționează produse utile pentru drumeții, precum corturi, saci de
dormit și tot felul de obiecte vestimentare special concepute pentru sporturi în
aer liber. Selecția de produse Gaia din magazinul online va fi foarte mare. În
plus, Gaia va acorda o atenție specială dezvoltării unui website foarte ușor de
folosit și atrăgător. A avea un site pe care se poate naviga cu ușurință, simplu
de folosit, este un element esențial pentru a transforma vizitatorii în
cumpărători. Întregul stoc disponibil online se va afla și în magazinul
tradițional din Brașov. Deși majoritatea afacerii va consta în comerț online,
magazinul fizic va constitui, de asemenea, o sursă bună de venit.
Printr-un management adaptat la acest tip sezonier de afacere și un website
dezvoltat în mod profesionist, Gaia – Aventura țesăturilor va câștiga rapid o
cotă de piața consistentă.

109
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Analiza situației
Gaia – Aventura țesăturilor este o firmă nou înființată. Activitatea de
marketing este esențială pentru a asigura succesul companiei și
profitabilitatea sa viitoare. Magazinul oferă o largă varietate de țesături
pentru exterior atât în zona Brașov-ului cât și la nivel global, prin intermediul
website-ului său. Nevoia de bază a pieței este o sursă cuprinzătoare de
materiale asociate cu construcția de produse pentru exterior și vestimentație
pentru exterior.
Gaia deține informații despre piață și știe destul de multe despre atributele
comune ale clienților celor mai valoroși și loiali acestui tip de afacere. Gaia va
utiliza aceste informații pentru a înțelege mai bine cine sunt cei pe care îi va
servi, care sunt nevoile lor specifice și în ce mod poate comunica Gaia cât mai
bine cu ei.
Tabelul 4.3. Analiza pieței – previzionarea numărului de clienți în funcție de
tipul lor
Tipuri de Evoluția 2019 2020 2021 2022 2023
clienți nr. de
potențiali clienți
Clienți în 8% 3.554 3.838 4.145 4.476 4.834
magazinul fizic
Clienți 15% 25.545 29.376 33.782 38.849 44.676
individuali
online
Clienți firme 9% 1.045 1.139 1.241 1.352 1.473
online
Total 10,67% 30.144 34.353 39.168 44.677 50.983

Clienti potentiali
1.045

Clienți în
3.554
magazinul fizic

Clienți individuali
online
25.545 Clienți firme
online

Figura 4.2. Repartizarea clienților potențiali ai companiei Gaia – Aventura

țesăturilor

110
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Nevoile pieței
Gaia oferă clienților săi o paletă largă de țesături pentru exterior, articole de
galanterie și accesorii. Gaia încearcă să asigure următoarele beneficii,
importante pentru clienții săi:
 Varietate: Gaia va avea cea mai mare varietate de produse pe Internet.
 Accesibilitate: Gaia poate să livreze produsele la orice adresă națională
sau internațională.
 Servirea clienților: Clienții vor fi impresionați de atenția pe care o vor
primi din partea furnizorului.
 Prețul competitiv: Toate produsele vor avea prețuri competitive prin
comparație cu concurența.
Tendințele din piață
Tendința pieței în această industrie este de a oferi o diversitate tot mai mare de
produse. Această tendință este alimentată și de Internet și de posibilitatea
fiecăruia și de oriunde de a accesa un catalog online și de a comanda de
oriunde, oricând. În continuare sunt prezentate principalele tendințe în
domeniul textilelor.
Produse textile senzoriale – O comunicare emoțională între utilizator și
produsul final îi va încânta simțurile, nu doar printr-o performanță mai bună
în purtarea produselor ci și prin potrivire, atingere senzuală și atractivitate
vizuală. Tendința constă într-o folosire mai inteligentă a ingredientelor de
înaltă performanță de care dispune deja industria textilă, lărgind limitele atât
în domeniul tehnologiilor cât și al modului de procesare a textilelor. Astfel,
această tendință predominant sintetică va contribui la creșterea sustenabilității
industriei față de utilizarea resurselor, prin reducerea consumului de apă și
energie alături de procese de inovative de finisare și vopsire. Toate sectoarele
industriei textile se pregătesc să adopte această tendință, producătorii de fibre
fiind lideri în această tendință. Exemple: țesături care reacționează, fizic și
vizual; țesături ușoare ca penele cu putere de întindere și flexibilitate de 360̊
cu ajutorul nano structurilor; structuri de micro-fleece, care abia se simt, cu
atingere catifelată; fire și finisaje care ajută la controlul temperaturii;
accesorii 3D tipărite digital, netede și compacte; agrafe și închideri magnetice.
Ambivalență – Părerile consumatorilor sunt împărțite, înclinațiile lor în
materie de produse textile oscilând între caracteristicile fibrelor naturale și
performanța garantată de ingredientele sintetice de înalt nivel. Soluția
evidentă este o combinare între aceste două lumi, naturală și sintetică, pentru
a oferi clienților precizia performanței și atingere confortabilă. Ne așteptăm să
vedem o creștere a țesăturilor hibride, o adoptare a soluțiilor sustenabile
pentru mediul înconjurător și o combinare a soluțiilor textile naturale, făcute
de om și sintetice. Exemple: țesături inspirate din structuri organice
(naturale); contrastarea texturilor obișnuite cu cele în relief prin elemente
optice subtile, inspirate de natură; amestecul poliesterului tricotat cu cel
reciclat pentru mai multă fluiditate și performanță; denim de performanță, cu
reglare termică, întindere în patru direcții și gestionarea umidității; Acoperiri
exterioare super-ușoare, în 3 straturi, cu atingere lejeră.

111
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Creșterea pieței
Piața de echipamente și accesorii destinate sporturilor în aer liber se
estimează că va crește cu 30% în 2018 an, de la un nivel de 2,3 miliarde lei în
2017, potrivit estimărilor companiei Maia Outdoor, comerciant autohton ce
oferă echipamente pentru drumeție, alpinism, schi sau snowboard, fitness sau
turism activ. La nivel mondial, creșterea este estimată la circa 5%, potrivit
aceleiași surse. Industria țesăturilor și accesoriilor pentru activități în aer
liber se estimează a avea o rată de creștere de 5% pentru următorii ani.
Această creștere se datorează, pe de o parte, dorinței oamenilor de a
economisi bani confecționând ei înșiși anumite produse în loc să le cumpere.
Pe de altă parte, clienții au și nevoi foarte personale și unice, iar produsele de-
a gata comercializare nu răspund la această nevoie. Pentru ca dorințele lor să
fie satisfăcute, clienții își confecționează produsele ei înșiși, potrivit propriilor
cerințe personale.
Analiza SWOT
Următoarea analiză SWOT surprinde punctele tari și slabe ale companiei și
descrie oportunitățile și amenințările cu care se confruntă Gaia.
Puncte tari
 Relații contractuale bune cu producătorii și cu comercianții en-gros.
 Personal deosebit, cu formare în domeniul amenajărilor și foarte atent față
de clienți.
 O fidelitate mare a clienților în rândul celor care fac achiziții repetate.
Punctele slabe
 Lipsa de cunoștințe a firmei Gaia cu privire la populația sa țintă la nivel
național și internațional.
 Un buget de marketing pentru dezvoltarea recunoașterii mărcii destul de
limitat.
 Efortul continuu de a previziona tendințele de cumpărare și a stocului
necesar pentru a asigura vânzările.
Oportunități
 O piață în creștere și o proporție importantă din piața țintă care nu
cunoaște încă faptul că există această firmă.
 Vânzări în creștere prin intermediul pieței globale.
 Capacitatea de a crește constant marja prin creșterea eficienței.
Amenințări
 Concurența pe Internet din partea unor firme existente pe piață care oferă
produse similare.
 O scădere la nivelul economiei naționale, ce ar putea reduce veniturile
disponibile pentru astfel de cheltuieli.
 O posibilă creștere semnificativă a costurilor de transport.

112
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Concurența
Gaia – Aventura țesăturilor se va confrunta cu concurență din mai multe
direcții:
 Comercianții online: aceste companii se aseamănă cu afacerea Gaia –
Aventura țesăturilor prin faptul că oferă produsele oricui dorește să plaseze
comenzi prin Internet. Există aproximativ patru comercianți prin internet de
acest tip. Niciunul dintre aceste site-uri nu se apropie însă de oferta de
produse propusă de către Gaia – Aventura țesăturilor.
 Magazinele tradiționale: Aceste magazine sunt fie sub de forma
magazinelor dedicate acestui tip de produse precum Gaia – Aventura
țesăturilor, fie sunt comercianți de echipamente sportive și în aer liber
precum Decathlon, dar care au o gamă limitată de produse în acest
domeniu. Aceste magazine se adresează în principal zonei de locuitori în
care sunt amplasate și nu foarte departe dincolo de aceasta.
Oferta de produse
Gaia – Aventura țesăturilor oferă o varietate de țesături și accesorii pentru
utilizări la exterior.
Printre aceste produse se numără:
 Fleece – cu grosimi de 100, 200, 300, P-strech. Acest material este
cunoscut de toată lumea: este cald, moale și ușor, plăcut de purtat, se usucă
repede și este extrem de ușor de curățat. Se livrează în multe finisaje:
groase sau subțiri, aerisite sau rezistente la vânt, Datorită construcției,
fleece-ul este materialul ideal pentru garderoba de exterior.
 Ţesături sintetice acoperite. Pentru toate situațiile când clienții au nevoie
de un material rezistent la apă sau foarte rezistent la apă, care nu trebuie să
respire, sunt recomandate țesăturile acoperite. În funcție de tipul de
acoperire, materialul va avea specificații diferite: o acoperire cu silicon
crește rezistența la tracțiune, o acoperire TPU poate fi ușor îmbinată, iar o
acoperire PU mărește și rezistența la apă, făcând țesătura mai rigidă și
stabilă, ceea ce o face perfectă pentru rucsaci. Tot aceste tipuri de țesături
sunt potrivite pentru cort sau pentru prelate.
 Materiale respirabile și/sau rezistente la apă. În această categorie, se
încadrează toate materiale impermeabile, rezistente la vânt și respirabile
care sunt potrivite pentru îmbrăcămintea de ploaie. Aceste materiale sunt,
de asemenea, numite "hardshells"; funcția lor este îndeplinită printr-o
membrană subțire sau o acoperire care, pe de o parte, blochează ploaia, iar
pe de altă parte poate elibera umezeala și căldura în afara țesăturii.
Această membrană sau acoperire funcțională este laminată / aplicată pe
țesătura exterioară. Cele mai bune valori din punct de vedere al
respirabilității și impermeabilității se obțin în cazul țesăturilor cu
membrană, numite și laminate. În funcție de numărul de straturi din care
este fabricat, acesta este un laminat de 2, 2,5 sau 3 straturi. Numărul de
straturi afectează caracteristicile tehnice, confortul la uzură și prelucrarea
materialului. De exemplu, un laminat cu 3 straturi este foarte rezistent la
abraziune și nu are nevoie de o căptușeală suplimentară. În contrast, un
laminat de 2,5 straturi este perfect pentru scopuri în care materialul trebuie
să fie ușor sau folosit în călătorii.

113
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

 Chingi - În această categorie sunt incluse toate benzile puternice sunt

potrivite pentru sarcini grele: rucsaci și bagaje, centuri de tensionare,
puncte de ancorare pe prelată și capace, toate tipurile de atașamente, de
exemplu pentru echipamentul de scufundări sau accesoriile pentru câini și
multe altele. Inelele din poliamidă și poliester diferă în următoarele
proprietăți:
 Poliamida (PA) este foarte rezistentă la abraziune, este mai puțin
rezistentă la radiații UV, are o suprafață mată și o suprafață mai
structurată, care este foarte potrivită pentru catarame.
 Poliesterul (PES) nu absoarbe umiditatea aproape deloc (și este, prin
urmare, potrivit pentru scufundări sau contactul cu apă sărată), este
foarte rezistent la UV, are o suprafață netedă, moale și ușor lucioasă.
 Catarame, dispozitive de blocare a frânghiilor, carabine, cârlige, accesorii
pentru genți (mânere, protecții de fund pentru genți, încuietori) cheotori ,
nituri, capse și nasturi.
Elemente cheie pentru succes
O varietate mare de produse, un website bine construit și sigur, și o servire
peste așteptări a clienților. În plus față de acestea, Gaia – Aventura țesăturilor
se va concentra și pe:
 Generarea de achiziții repetate (loialitatea clienților).
 Creșterea volumului cumpărat pe tranzacție de către clienți.
 Creșterea frecvenței cumpărăturilor pentru clienții fideli.
Aspecte critice
Gaia – Aventura țesăturilor este încă într-o etapă de intrare pe piață atât ca și
comerciant tradițional, cu magazin propriu, cât și drept comerciant online. Un
aspect important este de a continua să aibă o abordare fiscală prudentă; să se
extindă într-un ritm rezonabil, nu doar de dragul expansiunii, ci atunci când
este înțelept din punct de vedere economic; și să construiască o cunoaștere a
brandului care să îi facă pe clienți să intre în magazin și pe site.
Strategia de marketing
Strategia de marketing a Gaia are la bază mai multe inițiative. În primul rând
va crea un website care să cuprindă atât informații detaliate despre produse
cât și posibilitatea de plasare cu ușurință a comenzilor online. Informațiile de
pe site vor fi promovate și prin intermediul rețelelor de socializare, și prin
crearea unui canal propriu pe YouTube.com prin care să prezinte idei practice
de utilizare a materialelor comercializate de Gaia – Aventura țesăturilor. În
plus își va face reclamă pe site-urile principalelor platforme de știri și pe site-
uri dedicate sporturilor în aer liber.
Pentru a-și spori vizibilitatea către clienții locali, va crea o rețea de
parteneriate strategice cu comercianții locali de echipamente sportive și cu
câteva dintre croitoriile locale. În aceste două locații clienții ar putea cere
informații despre furnizori precum Gaia – Aventura țesăturilor. Prin crearea
acestor parteneriate locale, o mare parte din clienții locali vor putea fi
îndrumați către Gaia pentru nevoile lor punctuale.

114
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Misiunea companiei
Misiunea firmei Gaia – Aventura țesăturilor este de a oferi clienților săi orice
tip de țesături și accesorii pentru exterior pe care și le doresc. Existăm pentru
a-i atrage pe clienți, pentru a-i păstra loiali și satisfăcuți. Atunci când
respectăm această maximă, toate celelalte aspecte vor decurge de la sine.
Serviciile noastre vor depăși așteptările clienților noștri.
Obiectivele de marketing

 Construirea unei baze de clienți în creștere cu 25% în fiecare an.

 Creșterea eficienței campaniei de marketing cu 3% în fiecare trimestru.
 Generarea unei creșteri de 15% a vizitelor pe website în fiecare trimestru.

Obiective financiare
 O rată de creștere a vânzărilor anuale cu peste 10%.
 Reducerea costurilor fixe cu 10% în al doilea an de activitate.
 Creșterea marjelor de profit cu 2% în fiecare trimestru.
Piețele țintă
Clienții Gaia – Aventura țesăturilor pot fi împărțiți în trei grupe importante:
 Clienți locali în magazinul tradițional: acești oameni locuiesc în Brașov și
în zonele înconjurătoare ale Brașovului și vin la magazin pentru a cumpăra
lucrurile care le sunt necesare pentru diferitele proiecte pe care le au.
 Clienți online individuali: acestea sunt persoanele care au nevoie de
materii prime pentru propriile proiecte. Acest grup poate fi împărțit mai
departe în clienți ce comandă din România și clienți care plasează comenzi
din străinătate (clienți online individuali internaționali). Comenzile
internaționale vor reprezenta un procent mic la început, însă este de
așteptat ca acest segment să crească raportat la totalul clienților individuali
deoarece calitatea țesăturilor și accesoriilor este superioară, fiind oferite
atât produse din China și India cât și din Cehia și Statele Unite ale
Americii, iar ușurința comenzilor prin Internet pe site-ul Gaia – Aventura
țesăturilor va facilita acest lucru.
 Comenzi online din partea altor firme: unele comenzi vor proveni din
partea unor producători de îmbrăcăminte pentru exterior, precum
Metropolis Com SRL din Sibiu, Gramontec SRL Baia Mare, GoTech SRL
Baia Mare.
Poziționarea
Gaia se va poziționa ca și magazin online de țesături și accesorii outdoor de
calitate premium în România. Consumatorii vor aprecia mai ales varietatea
mare de produse disponibile într-un singur magazin. Gaia – Aventura
țesăturilor își va întări competitivitatea astfel:
 Gaia – Aventura țesăturilor își va concentra eforturile de creștere a
competitivității în comerțul online. Magazinul tradițional va asigura aceeași
ofertă de produse precum site-ul și va asigura consiliere prin intermediul
reprezentanților de vânzări din magazin care vor putea răspunde la
întrebările și solicitările clienților. Însă, aceasta va fi doar una dintre
fațetele întregii afaceri. Aceasta nu este decât fundamentul pe care se
115
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

construiește întreaga afacere într-un mod eficient din punct de vedere al

costurilor de funcționare ale comerciantului care servește o regiune
geografică mai largă, și care poate fi contactat și către care pot fi plasate
comenzi de oriunde și în orice moment al zilei.
 Gaia – Aventura țesăturilor se va concentra pe website deoarece înțelege că
acolo se pot genera vânzările cu marje de profit mai mari și către o piață
țintă mai mare. Site-ul de comenzi online va reprezenta elementul principal
pe care se va concentra afacerea Gaia – Aventura țesăturilor pentru a
crește rapid cota de piață deținută și care va face rapid ajustări în funcție
de nevoile clienților săi.
Strategii
Principalul obiectiv al Gaia – Aventura țesăturilor este de a fi percepută de
către clienți drept locația principală pentru comenzile de țesături și accesorii
outdoor, ajungând lider pe piață în următorii cinci ani. Strategia de marketing
se va concentra la început pe a-i face conștienți pe clienți de existența
magazinului și de calitatea produselor, de a dezvolta baza de clienți și de a
construi loialitatea acestora.
Mesajul pe care Gaia va căuta să-l comunice este că Gaia – Aventura
țesăturilor oferă cea mai buna selecție de țesături și accesorii pentru proiecte
outdoor și că servirea cât mai bună clienților este preocuparea sa principală.
Mesajul va fi transmis prin mai multe mijloace. În primul rând prin reclame
plasate online. Alte modalități vor fi prin rețelele de socializare și prin
postarea de filmulețe de prezentare și idei de proiecte pe YouTube.com.
Acestea vor genera vizibilitate pentru magazinul online Gaia, atunci când
oamenii vor căuta un magazin de produse outdoor.
Mixul de Marketing
Mixul de marketing al Gaia este format din următoarele abordări cu privire la
preț, distribuție, publicitate și promovare și servicii pentru clienți.
 Prețurile: Modul de stabilire al prețurilor pentru magazinul Gaia –
Aventura țesăturilor va fi prin adăugarea unei marje pentru fiecare produs.
 Distribuția: Gaia – Aventura țesăturilor poate transporta oricare dintre
produsele sale către orice adresă națională sau internațională.
 Publicitatea și promovarea: Publicitatea cu cel mai mare succes va fi cea
online precum și prin cuvinte cheie plătite în motoare de căutare. În plus,
relațiile strategice cu furnizorii locali de servicii și cu magazinele din
vecinătate va reprezenta încă o sursă importantă de recomandări.
 Servirea clienților: Servirea impecabilă a clienților reprezintă crezul
nostru. Filosofia Gaia este că orice trebuie făcut pentru a avea clienți
fericiți se va face, chiar și în detrimentul profitului pe termen scurt. Pe
termen lung, această investiție va recompensa eforturile printr-o bază de
clienți foarte fideli care vor oferi și recomandări prietenilor lor.
Cercetarea Pieței
În etapa inițială de dezvoltare a planului de marketing, au fost organizate mai
multe focus grupuri pentru a dobândi cunoștințe despre o multitudine de clienți
potențiali. Aceste focus grupuri au oferit informații utile pentru luarea
deciziilor de marketing.
116
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

O sursă suplimentară de cercetare dinamică a pieței este un mecanism de

feedback bazat pe un sistem de chestionare online, accesibile și în magazin pe
tablete, adresate clienților. Chestionarul online cuprinde câteva afirmații pe
care clienții sunt rugați să le aprecieze pe o scală de punctaje date. De
asemenea, există și câteva întrebări deschise care permit clienților să ofere
critici constructive sau laude în mod liber. De asemenea, în urma efectuării de
achiziții online, clienți sunt rugați să aprecieze produsul cumpărat și să lase
comentarii cu privire la acesta. Gaia – Aventura țesăturilor se va strădui să
implementeze sugestiile rezonabile pentru a-și îmbunătăți oferta de servicii
precum și pentru a-și arăta angajamentul față de respectarea opiniilor
clienților și aprecierea efortului acestora de a oferi sugestii.
Detaliile financiare
Această secțiune va oferi o imagine financiară de ansamblu pentru afacerea
Gaia – Aventura țesăturilor referitoare la activitățile de marketing. Gaia va
prezenta o analiză a pragului de rentabilitate, previziuni de vânzări, previziuni
ale cheltuielilor, și modul în care acestea se raportează la strategia de
marketing.
Analiza pragului de rentabilitate
Analiza pragului de rentabilitate indică că vor fi necesari lunar 11.818 lei de
venit pentru a atinge pragul de rentabilitate, în condițiile în care costurile fixe
lunare totalizează 4.727 lei, iar contribuția la costurile fixe este stabilită de
management la 40%.
Analiza pragului de rentabilitate este utilă în determinarea nivelului de
producție sau a țintei vânzărilor. Această analiză folosește doar
managementului companiei și pleacă de la nivelul costurilor fixe și le
raportează la profitul câștigat de fiecare unitate suplimentară produsă și
vândută.
Conceptul de analiză a pragului de rentabilitate stabilește procentul prin care
vânzarea unui produs va contribui la acoperirea costurilor fixe. Această marjă
se stabilește ca diferență între prețul de vânzare al bunului și costul unitar
variabil. Marja reflectă partea de venit colectată din care se acoperă costurile
fixe și rezultă profitul.

Previziunea vânzărilor
Prima lună va fi ocupată cu amenajarea magazinului și construirea website-
ului. Nu va exista activitate de vânzare propriu-zisă. Următoarele trei luni vor
avea activitate de vânzare însă mai slabă, fiind de așteptat o creștere destul de
lentă. Începând cu luna a cincea activitatea de vânzări va fi mai consistentă,
pe măsură ce tot mai mulți oameni vor ști de magazinul Gaia – Aventura
țesăturilor (fizic și online). Vânzările vor deveni suficient de mari din luna a
șasea cât să se depășească pragul de rentabilitate.

117
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Tabelul 4.4 Previziunea vânzărilor (lei)

Vânzări 2019 2020 2021

Clienți-vizitatori în 17.770 26.866 29.015

magazinul fizic
Clienți online 93.065 167.833 262.672
Total vânzări 110.835 194.699 291.687

Tabelul 4.5. Estimarea costurilor directe din vânzări

Costul direct al 2019 2020 2021
vânzărilor
Clienți-vizitatori în 7.997 12.090 13.057
magazinul fizic
Clienți online 41.880 75.525 118.202
Total costuri directe din 49.877 87.615 131.259
vânzări

Previziunea cheltuielilor de marketing

Cheltuielile de marketing cu scopul de a stimula vânzările vor fi bugetate într-
o proporție mai mare în lunile în care clienții cheltuiesc în obișnuit mai mult
de țesături și accesorii.
Tabelul 4.6. Cheltuielile de marketing previzionate (lei)
2019 2020 2021
Publicitate 2.250 3.565 5.000
Parteneriate strategice 610 810 1.050
Altele 510 650 750
Totalul cheltuielilor de 3.370 5.025 6.800
marketing
Procent din vânzări 3,04% 2,58% 2,33%

Controlul planului de marketing

Scopul planului de marketing al Gaia – Aventura țesăturilor este de a servi
drept ghid pentru organizarea afacerii. Vor fi monitorizate următoarele
elemente pentru a asigura nivelul necesar de performanță:
 Venitul: lunar și anual.
 Cheltuielile: lunare și anuale.
 Clienții care cumpără în mod repetat.
 Satisfacția clienților.

118
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Previzionarea elementelor neprevăzute

Dificultăți și riscuri:
 Probleme care generează vizibilitate
 O schimbare neașteptată de direcție – de exemplu, un concurent deja
prezent pe piață începe să se concentreze mai mult de afacerea de comerț
online.
 Problemele de întârziere ale transportatorilor, care ar avea un efect de
domino important asupra afacerii Gaia.
Riscurile cazului cel mai pesimist ar fi:
 Descoperirea faptului că afacerea nu se poate auto-susține financiar.
 Necesitatea de a vinde din echipamente pentru a acoperi datoriile.

Sarcina de lucru 21
Identificați o oportunitate de afaceri și încercați să conturați analiza
situației pentru un plan de marketing care să încerce să fructifice
respectiva oportunitate de afaceri. Identificați și descrieți succint
clienții potențiali, nevoile acestora și câteva tendințe observabile pe
această piață, luând exemplul de mai sus ca și model.

4.3. Controlul în activitatea de marketing internațional

Pe măsură ce firma își implementează planurile, ea are nevoie și să urmărească
modul de realizare a acestora și să monitorizeze evoluția variabilelor folosite în
procesul de planificare. Deoarece mediul se schimbă, iar condițiile care au
generat planul de marketing nu rămân întocmai la fel, sunt necesare modificări
și ajustări ale planificării și activității, în vederea atingerii rezultatelor dorite.
Sistemul de control al afacerii permite urmărirea implementării activităților
companiei și măsoară deviațiile față de standardele stabilite în vederea stabilirii
unor măsuri de corectare, astfel încât firma să funcționeze eficient.
În marketingul internațional, elaborarea unui sistem de control presupune o
sarcină complexă care trebuie să țină cont de o multitudine de factori precum:
diferențele dintre națiuni, diferențele culturale, diferențele privind stilul de
management în afacerile internaționale. În plus, sistemul de control
internațional este influențat și de schimbările rapide ale factorilor politici,
culturali și economici.
4.3.1. Factorii care contribuie la complexitatea controlului în marketingul internațional
Pentru conceperea unui sistem de control al activităților afacerii în context
internațional este necesar să se analizeze o serie de factori ce pot îngreuna
activitatea de control. Printre acești factori se numără: diversitatea mediilor,

119
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

mărimea activităților internaționale, lipsa datelor adecvate, concepția de

management, sistemele de comunicație și distanța geografică.
a. Diversitatea mediilor. Structurile legale, sistemele politice, valoarea
monedei, caracteristicile sociale, factorii culturali complică sarcina controlării
și elaborării programului de marketing. Datorită acestei mari diversități de
condiții de mediu, fiecare divizie caută să elaboreze planuri care să reflecte
situațiile locale pentru fiecare produs și piață importantă. Divizia simte nevoia
de a acționa independent în elaborarea planurilor și priorităților pentru a
satisface cerințele locale, deși aceste unități sunt, din punct de vedere al
strategiei globale, strâns interdependente, deoarece toate activitățile trebuie
combinate pentru a realiza un singur obiectiv, al firmei. În felul acesta, apar
conflicte continue între nevoile, situațiile concrete locale și obiectivele generale
ale firmei. Diversitatea acestor probleme se reflectă și în sistemul de control.
b. Mărimea activităților internaționale. Pe măsura creșterii ponderii
vânzărilor în străinătate, conducerea devine mai activă în luarea deciziilor
privind piețele internaționale. De asemenea, o dată cu intensificarea activității
filialelor externe, frecvența deciziilor impuse de sediul central descrește și
frecvența deciziilor împărțite cu sediul central se mărește.
c. Lipsa datelor adecvate. Imprecizia și lipsa datelor disponibile privind
condițiile economice, piața și consumatorii afectează în mare măsură controlul.
Dacă planul de marketing și scopurile într-o anumită țară se bazează pe date
necorespunzătoare, atunci capacitatea de a controla și modifica activitățile de
marketing vor fi influențate în mod negativ. În plus, instabilitatea politică și
economică fac dificilă elaborarea de previziuni pe care să se bazeze planul de
marketing. Prin urmare, procesul de control trebuie să fie destul de flexibil,
pentru a compensa imprecizia și instabilitatea datelor pe care se bazează
planurile.
d. Concepția de management. Concepția managementului privind raportul
centralizare/descentralizare influențează elaborarea sistemului de control. Un
sistem de control puternic centralizat va cere un sistem de comunicații eficient,
pentru ca sediul central să primească informațiile în timp util și sigur, în
vederea luării deciziilor adecvate, pentru a le transmite apoi, rapid, conducerii
locale în scopul implementării imediate. Un sistem de control descentralizat
poate să nu un astfel de sistem de comunicații, însă va solicita stabilirea unui
set de obiective bine documentat pentru fiecare unitate, și abilități de
planificare în fiecare dintre diviziile afacerii. Aceste obiective vor ajuta la
luarea deciziilor locale și la controlul realizării acestor decizii în vederea
atingerii obiectivelor firmei.
e. Sistemele de comunicații. Un sistem eficient va facilita controlul
activităților. Cu cât o țară are un sistem de comunicații mai dezvoltat, cu atât va
fi mai ușor procesul de comunicare, și implicit, de control.
f. Distanța geografică. Sistemul de control este influențat și de distanța
geografică ce separă sediul central de diviziile de lucru. Cu cât aceasta este mai
mare, cu atât timpul, cheltuielile și posibilitatea de a produce erori se măresc.
Distanța geografică afectează și viteza cu care sunt implementate modificările
și sunt detectate problemele ce se pot ivi.

120
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Sarcina de lucru 22
Care sunt factorii ce influențează controlul în marketing internațional?

4.3.2. Etapele procesului de control în marketingul internațional

Procesul de control al activității de marketing internațional cuprinde o serie de
etape care începe cu stabilirea obiectivelor și se încheie cu responsabilitatea
realizării acțiunilor corective. Indiferent dacă se controlează activitățile de
marketing intern sau internațional, procesul de control are următoarea secvență:
stabilirea obiectivelor, alegerea metodelor de control, stabilirea standardelor,
determinarea responsabilităților, stabilirea sistemului de comunicații, stabilirea
unei metode de evaluare și revizuire a rezultatelor, stabilirea unei metode de
evaluare și revizuire a rezultatelor, stabilirea unei metode de inițiere a unor
acțiuni efective, unde și când este necesar.
a. Stabilirea obiectivelor. Conducerea trebuie să stabilească în mod explicit și
în avans obiectivele generale și specifice pe termen lung și scurt pentru
acționarea pe piețele internaționale. Dacă aceste obiective nu vor fi stabilite,
conducerea nu va ști ce resurse sunt necesare și nici avantajele ce se vor obține.
Fără stabilirea obiectivelor nu pot fi determinate standardele firmei, iar
controlul planificat este imposibil. Firmele care au o mare varietate de
organizații subordonate nu reușesc, adesea, să comunice în mod adecvat
obiectivele diferitelor unități specifice.
Obiectivele trebuie să precizeze în mod clar scopurile generale ale firmei. Ele
pot fi, de exemplu, atingerea unei anumite părți de piață sau un anumit nivel
valoric al vânzărilor sau profiturilor, dar pot avea și un caracter intangibil,
precum îmbunătățirea imaginii produsului sau firmei, dezvoltarea structurii
canalelor de distribuție, etc.
b. Alegerea metodelor de control. Alternativele de bază de control al
activităților de marketing internațional sunt controlul direct și indirect.
Metodele de control direct cuprind aranjamentele contractuale și participarea la
proprietate. Controlul indirect se poate baza pe comunicații și concurență.
Gradul de control poate varia mult la ambele metode.
Aranjamentul contractual formal poate furniza un mecanism pozitiv și direct de
control extern, nu însă și controlul. Pentru un control eficient sunt necesare
contracte specifice. Dintre cele mai obișnuite aranjamente de control sunt
contingentările și cerințele de licențiere. Prevederile contractuale se pot baza pe
un mecanism administrativ formal sau depind doar de încuviințarea voluntară,
însă firma poate modifica aranjamentele de marketing, dacă nu sunt îndeplinite
cerințele contractuale. Când firma este capabilă să participe la conducerea

121
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

activităților internaționale, se asigură un grad ridicat de control prin

participarea la proprietate și conducere.
c. Stabilirea de standarde. Scopul stabilirii standardelor este de a asigura
îndeplinirea obiectivului firmei. Ele direcționează eforturile managerilor
individuali. Pentru a influența efectiv comportamentul managerilor ce conduc
în mod direct programele de marketing internațional, standardele trebuie să fie
definite clar, acceptate și înțelese de acești manageri. Standardele derivă din
scopul firmei. Dacă, de exemplu, scopul general este creșterea profitului,
standardele trebuie stabilite pentru realizarea acestui scop. Totuși, creșterea
generală a profiturilor este un standard operațional prea general, și de aceea
trebui stabilite standarde intermediare, care să realizeze scopurile generale.
Standardele de control trebuie să cuprindă toate aspectele activității de
marketing care sunt controlabile. De exemplu, pentru activitatea de cercetare,
standardele pot fi numărul și felul studiilor de marketing, cu obiective ca
volumul vânzărilor pe linii de produse, pe lună sau trimestru, pe o anumită
parte de piață. În domeniul produselor pot fi stabilite standarde de calitate
privind producția locală, cu obiective ca dezvoltarea produsului, standardizarea
serviciilor etc. În distribuție, pot fi stabilite standarde pentru acoperirea pieței,
sprijinul distribuitorilor și performanța canalelor. În determinarea prețurilor se
pot stabili standarde pentru nivelurile de prețuri și marjele diferitelor produse,
precum și pentru flexibilitatea sau stabilitatea prețurilor. În promovare,
standardele se pot referi la volumul și natura publicității locale, mediile folosite
și anumite măsuri privind eficiența publicității.
Performanțele vânzătorilor vor fi incluse în standardele promoționale.
În afară de realizarea unor obiective specifice, standardele trebuie să cuprindă
și măsuri eficiente, precum rata costului de marketing sau randamentul
venitului sau investiției. În calcularea profiturilor se ridică și problema
monedei care va fi folosită, pentru a nu suporta riscul devalorizării și inflației.
Standardele trebuie stabilite prin participarea personalului de la sediul central și
al filialelor, pentru a realiza un compromis între scopul firmei și cerințele
locale. În mod normal, standardele se stabilesc pe o bază anuală, o dată cu
elaborarea planurilor de activitate.
d. Precizarea responsabilității. Complexitatea structurilor de organizare
internaționale poate face dificilă stabilirea responsabilității finale pentru
activitățile externe și atribuirea responsabilității presupune uneori coordonarea
acestui proces.
Activitatea unor servicii sau domenii funcționale trebuie cunoscută și de
celelalte compartimente. Firmele cu structura de organizare pe linii de produse
necesită o mai mare coordonare a eforturilor internaționale decât cele
domestice. Firme organizate pe bază națională, dar care au activități externe,
trebuie să stabilească legături de coordonare în țările în care acționează. Când
este posibil, responsabilitatea trebuie împărțită între persoanele care
coordonează efortul pentru a permite un control și acțiuni centralizate.
e. Stabilirea unui sistem de comunicații. Raportarea și controlul reprezintă
sistemul nervos central al firmei, și este necesar pentru culegerea datelor și
trimiterea mesajelor de acțiune. Dacă în marketingul intern sistemul informal
de comunicații poate fi adecvat, în marketingul internațional este imperativă

122
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

organizarea unui sistem de informații care să furnizeze în mod continuu un flux

de date pentru analiză și decizie.
Culegerea și difuzarea informațiilor pot fi costisitoare, așa încât sistemul de
comunicații trebuie angrenat cu atenție în mecanismul de raportare. Prea multe
informații înseamnă pierdere de timp, iar prea puține nu furnizează o bază
adecvată de control.
Un element-cheie al sistemului de comunicații îl reprezintă aparatul de
culegere a informațiilor. Firma trebuie să culeagă date din surse variate, prin
intermediul cercetărilor periodice, culegerii automate, registrele firmei și
controalele pe domenii. Datele se obțin de la personalul din domeniu, agenți
străini, cercetători locali de marketing și clienți.
Facilitățile fizice de comunicație internațională devin din ce în ce mai
sofisticate și permit transmiterea instantanee a informațiilor la mare distanță.
Acest fapt generează tendința de a cere prea multe informații, unele dintre
acestea neavând relevanță și putând diminua valoarea raportării. De aceea,
trebuie concept un sistem de comunicație nu numai rapid, ci și eficient, pentru
a asigura un control corespunzător al activității.
f. Măsurarea și evaluarea performanțelor. După ce s-au elaborat și
comunicat standardele, este necesară observarea performanțelor înregistrate.
De aceea, conducerea trebuie să fie capabilă să supravegheze realizarea
performanțelor curente. Observarea în mediul internațional este adeseori
impersonală, și este realizată prin mijloacele de comunicare la distanță. Ea
poate fi și personală prin telefon, călătorii sau întâlniri. Multe din informații
sunt raportate prin sistemul contabil.
Performanțele pot fi măsurate prin mijloace financiare sau nefinanciare.
Măsurarea financiară a performanțelor presupune evaluarea activității prin
intermediul următorilor indicatori: bugetele, prin care se compară previziunile
cu realizările; contribuția venitului sau profitului, care poate fi folosită la
evaluarea performantelor, în special pe termen lung, întrucât profiturile pe
termen scurt pot fi manipulate (mărimea profitului este și o măsură de evaluare
a succesului conducerii); randamentul investiției, care este frecvent folosit în
evaluarea performanțelor, deoarece se consideră că testul ultim al performanței
este relația dintre profit și capitalul investit; venitul rezidual, care are avantajul
că reflectă relația dintre venit și costul investiției producerii acelui venit. El
este asemănător randamentului investiției, doar că se calculează ca diferență și
nu ca raport între venit și capitalul investit; fluxul de numerar, care cuprinde
amortizarea plus venitul net (după plata taxelor) și este un indicator al
măsurării profitabilității și performanței, des folosit de directorii firmei.
Firma se poate concentra și asupra unor obiective care nu pot fi măsurate
financiar. Dintre măsurile nefinanciare ale performanței, mai relevante în
marketingul internațional sunt: penetrarea pieței sau tendința cotei de piață, pe
produse și tip de comerț; rezultatele vânzărilor externe aferente; numărul de
zile de întârziere a creditului clienți, comparat cu media; atitudinea generală a
distribuitorilor și publicului larg față de firmă; compararea rezultatelor firmei
cu ale altora similare; creșterea productivității din îmbunătățirile aduse;
instruirea și perfecționarea personalului; tendințele reducerii muncitorilor și
fluctuația salariaților; calitatea relațiilor dintre conducerea firmei și filialele
subordonate; valabilitatea noilor idei avansate de conducere; tendințele
productivității muncii și capitalului.
123
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Evaluarea performanțelor se realizează la diferite intervale de timp.

g. Analiza și corectarea abaterilor de la standarde. În dorința de a realiza
scopurile firmei, conducerea trebuie să evalueze performanțele acesteia în
comparație cu standardele stabilite și să inițieze acțiuni de corectare a
abaterilor de la standarde. În marketingul internațional există o probabilitate
mai mare ca diferența dintre timpul inițierii corecțiilor și terminării acestora să
fie mai mare. Pentru a evita producerea unor evenimente nedorite, este
necesară evaluarea și corectarea continuă a activităților de marketing. Procesul
de control nu are sfârșit, el este un ciclu continuu de stabilire, evaluare,
restabilire și reevaluare a activităților.

4.3.3. Domenii de control al activităților de marketing internațional

Domeniile de control în marketingul internațional sunt similare celor din
marketingul intern, însă sistemele de control și obiectivele pot fi complet
diferite. Pentru a facilita analiza, managerul de marketing internațional trebuie
să evalueze activitățile de control din punctul de vedere al volumului,
produsului, canalelor de distribuție, promovării, personalului sau a
mecanismelor de control al prețurilor.
1) Controlul volumului vânzărilor. Măsurarea volumului vânzărilor este unul
din cele mai convenabile mecanisme de control disponibile. Ușurința asigurării
cifrelor de vânzări face simplă compararea cu previziunile și furnizează
conducerii un control periodic al progresului filialelor și vânzărilor, pe linii de
produse. Volumul vânzărilor depinde de intensitatea efortului de marketing,
astfel încât se poate determina dacă efortul de vânzări și cheltuieli
promoționale corespunde venitului potențial. De asemenea, se poate controla
nivelul profitului, prin analizarea și a altor aspecte ale activității de marketing.
Rapoartele de vânzări detaliate furnizează informații despre vânzări, piață cu
piață, produs cu produs și după categoria de marjă brută. Ele dau, de asemenea,
reducerile de vânzări ale filialelor sau altor companii legate de firmă și pot
identifica achizițiile guvernamentale sau alte tipuri de achiziții mari.
2) Controlul prețului. Atât prețurile prea mici, cât și cele prea mari
periclitează poziția pe piață a firmei. Managerii trebuie să primească regulat
rapoarte de prețuri culese real și trebuie să se alerteze la posibilitatea ca
filialele sau intermediarii să se concureze unii pe alții pe bază de prețuri. O
astfel de competiție poate fi benefică învingătorului, însă este în detrimentul
companiei ca întreg. De asemenea, clienții internaționali sunt conștienți de
prețurile din diferite țări și, frecvent cer cele mai mici prețuri internaționale.
În ciuda tarifelor, a condițiilor de transport și a pieței locale care modifică
prețurile reale, managementul central trebuie să realizeze întotdeauna un
control de bază asupra prețurilor. Pentru a acorda flexibilitate competitivă,
conducerea poate stabili limite de prețuri pentru piețele externe și cere
tranzacții negociate la diferite prețuri, pentru a fi raportate imediat. Aceste
raportări micșorează numărul unor astfel de vânzări și permit descentralizarea
funcției de prețuri, fără pierderea deplină a controlului. Indiferent de nivelul de
operare sau tipul de intermediari implicați, informarea despre prețuri este
necesară pentru a realiza un control eficient de către managementul central.
3) Controlul produsului. Managerii activității de marketing intern trebuie să
fie siguri că un produs este potrivit pieței și e livrat în bune condiții. Un produs
124
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

sau o imagine de marcă sunt legate direct de experiența clientului privind

produsul și firma. Clienții străini pot fi mult mai exigenți cu produsele unei
anumite firme. Produsele firmei străine sunt permanent sub atenția clienților,
deci, controlul calității produselor este determinant pentru vânzările viitoare.
Adesea, imaginea produsului este mai importantă decât produsul însuși, și doar
o calitate bună a produsului nu este suficientă pentru a depăși o imagine slabă.
Comercianții internaționali nu pot prevedea întotdeauna dacă produsele lor sunt
corespunzătoare într-o anumită țară, însă un sistem de comunicații și control
eficient pot furniza informații despre produse și deciziile privind liniile de
produse. Fără un mecanism de feedback, manager poate să nu fie capabil să
identifica cauza insatisfacției clientului. Alte caracteristici ale produsului care
trebuie controlate sunt: daunele excesive care pot fi supravegheate printr-un
sistem de control bine organizat; riscul unei calități slabe atunci când produsul
este realizat de o filială externă, un licențiat ori un francizat. Doar un control
strâns poate asigura conducerea că imaginea de marcă a produsului va fi
păstrată.
4) Controlul promovării. Publicitatea și vânzările personale trebuie să fie
supuse acelorași limite de control ca și pe piețele interne. Indiferent de gradul
de standardizare, publicitatea necesită control. De fapt, succesul unui program
de publicitate depinde mai mult de modul cum este controlată campania
publicitară, și nu de gradul de standardizare.
5) Controlul canalelor. Indicatorul eficienței activității intermediarilor este
volumul cumpărătorilor de la o firmă, însă astfel de informații nu furnizează
detalii adecvate privind faptul dacă distribuitorul menține prețuri rezonabile
sau funcționează eficient în domeniul vânzărilor sau serviciilor. Deoarece
intermediarii nu vor furniza sau nu vor putea furniza informații obiective
despre ei înșiși, cercetarea continuă a clienților este singura modalitatea de a
obține informațiile necesare despre nivelul reprezentării vânzărilor, viteza de
realizare a comenzilor, calitatea serviciului post-vânzare și alte funcții ale
distribuitorilor. Dacă nu se îndeplinesc obiectivele privind volumul vânzărilor
și partea de piață, întreaga distribuție trebuie revizuită, pentru a determina
cauza problemelor apărute pe piață.
6) Controlul profitului. Deoarece profitul este scopul final al activității de
marketing, măsura ultimă a succesului se exprimă în termeni de profit.
Rapoartele privind profiturile pot comunica managerilor sănătatea operațiunilor
filialelor și condițiile curente ale pieței. Ele pot funcționa, de asemenea ca
rapoarte de tendință pentru orientarea generală a conducerii.

Sarcina de lucru 23
Care sunt domeniile principale de control în marketingul
internațional? Ce probleme ar putea apărea din cauza controlului
deficient?

125
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

126
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Teste de autoevaluare
1. De care dintre următoarele elemente trebuie să se țină cont pentru realizarea
unui plan strategic de marketing?
a) poziția companiei față de concurență, și tipul mediului concurențial;
b) capacitatea companiei și modul în care dorește să evolueze în viitor;
c) opiniile clienților firmei despre cum ar trebui să se transforme compania;
d) ultimele tendințe din management.
2. Care dintre următoarele obiective de marketing sunt formulate incorect?
a) Creșterea vânzărilor totale cu 15% până la finalul anului Y.
b) Creșterea lansărilor de produse noi pe piață în anul Y.
c) Creșterea notorietății brandului X la nivelul pieței țintă Z de la 20% la 45%.
d) Creșterea cotei de piață a produsului X până la finele anului Y.
3. Analiza pieței trebuie să răspundă la întrebări precum:
a) Cum poate fi organizată resursa umană din cadrul companiei?
b) Cum poate fi împărțită piața pe segmente?
c) Care este cota de piață a firmei pe fiecare dintre segmentele vizate?
d) Care sunt responsabilitățile și țintele de îndeplinit ale managerului de
vânzări?
4. Care sunt factorii care influențează complexitatea controlului în marketingul
internațional?
a) omogenitatea mediilor, mărimea activităților internaționale, sistemele de
comunicare de tip social media și distanța regională.
b) diversitatea mediilor, dimensiunea activităților pe piața națională,
multitudinea de date online, concepția de management, sistemele de securitate
a datelor, calitatea produsului și serviciilor livrate și distanța dintre punctele de
lucru.
c) diversitatea mediilor, mărimea activităților internaționale, lipsa datelor
adecvate, concepția de management, sistemele de comunicație și distanța
geografică.
5. Care alternativele de bază în controlul activităților de marketing
internațional?
a) Controlul sistemului de comunicații și controlul personalului.
b) Controlul direct și indirect.
c) Controlul calității și controlul standardelor.
6. Care dintre următoarele sunt domenii de control al activităților de marketing
internațional?
a) Controlul calității proceselor de management.
b) Controlul volumului vânzărilor.
c) Controlul profitului.

127
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Bibliografie minimală
Sasu, Constantin – Marketing internaţional - Iaşi, Editura Polirom, 2001

Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare –

Unitatea I : 1.b; 2.c; 3.a,b; 4.a,c,d; 5.a)A, 5b)F, 5c)F, 5d)A, 5e)A, 5f)F, 5g)A,
5h)F, 5i)A.
Unitatea II : 1.c; 2.b,c,d; 3.a,b,c; 4.b; 5a)A, 5b)F, 5c)A, 5d)A, 5e)A, 5f)A,
5g)F, 5h)A, 5i)A.
Unitatea III: 1.b; 2.a; 3.b; 4.a,d; 5. B,c; 6a)A, 6b)F, 6c)A, 6d)F, 6e)A, 6f)F,
6g)A, 6h)F, 6i)A, 6j)F, 6k)A, 6l)F.
Unitatea IV: 1.a,b; 2.b,d; 3.a,d; 4.c; 5.b; 6.b,c.
Bibliografie (de elaborare a cursului)
Asugman, G., Johnson, J.J. și McCullough, J. (1997), „The role of after-sales
service in international marketing” Journal of International Marketing, Vol. 5,
Nr. 4, pp 11-28.
Bradley, Frank. International marketing strategy. Harlow, England Financial
Times/Prentice Hall, 2005
Burgel, O. și Murray, G.C. (2000) “The international market entry choices of
start-up companies in high technologies industries”, Journal of International
Marketing, Vol. 8, Nr. 2, pp. 33-62.
Cavusgil, S.T. (1996), „Pricing for global markets”, The Columbia Journal of
World Business, Winter, 66-78.

Cordell, V.V., Wongtada, N. și Kieschnick, R.L.J. (1996), „Counterfeit

purchase intentions: role of lawfulness attitudes and product traits as
determinants”, Journal of Business Research, vol. 35, pp. 41-53.
Hutt, M.D. și Speh, T.W. (1989) Business Marketing Management, Ediția a III-
a, Editura Dryden Press, Chicago.
Kelly, N., (2015), „The Most Common Mistakes Companies Make with Global
Marketing”, Harvard Business Review, disponibil online la:
https://hbr.org/2015/09/the-most-common-mistakes-companies-make-with-
global-marketing
Kitchen, P.J. (2003),The Rhetoric and Reality of Marketing: An
International Managerial Approach, Palgrave-Macmillan,
Basingstoke.
Kotabe, M. și Helsen, K, (2009), „Theoretical Paradigms, Issues, and Debates”,
în cartea “The SAGE Handbook of International Marketing”, Editura SAGE
Publications Ltd.
Jain, S.C. (1989), “Standardization of international marketing strategy: some
research hypotheses”, Journal of Marketing, Vol. 53, pp. 70-9.

128
Bălău Mădălina Planificarea în marketingul internațional

Landler, M., & Barbaro, M. (2006, September 2). Wal-Mart Finds That Its
Formula Doesn’t Fit Every Culture . World Business. Disponibil online la
http://www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/02walmart.html?
pagewanted=all&_r=3&
Levitt, T. (1983), “ The globalization of markets”, Harvard Business Review,
disponibil la: https://hbr.org/1983/05/the-globalization-of-markets
Marshall, G.W., Brouthers, L.E. și Lamb, C.W. Jr. (1998) „A typology of
political economies and strategies in international selling”, Industrial
Marketing Management, Nr. 27, pp. 11-19.
McDonald, M (2003), „Strategic Marketing Planning: Theory and Practice”, in
Baker, M.J., „The Marketing Book”, Butterworth-Heinemann, ISBN 0 7506
5536 4.
Mintzberg, H. (1987) “The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy
“,CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, pp. 11-24.
Porter, M. (2013). On Competition. Harvard Business School Publishing
Corporation.
Nanda, K.V. and Dickson, P.R. (2007), “The fundamentals of standardizing
global marketing strategy”, International Marketing Review, Vol. 24 No. 1, pp.
46-63.
Tsokas, N. Hart, S., Argouslidis, P., și Saren, M. (2000), „Industrial export
pricing practices in the United Kingdom”, Industrial Marketing Management,
29, pp. 191-204.
Vrontis, D. and Thrassou, A. (2007), “Adaptation vs standardisation in
international marketing – the country-of-origin effect”, Journal of Innovative
Marketing, Vol. 3 No. 4, pp. 7-21.
Zou, S. și Cavusgil, T. (2002), “The GMS: a Broad conceptualization of Global
Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance”, Journal of Marketing,
Vol. 66, Nr. 4, pp 40-56.

129