PROCEDURA PLANIFICARE RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este procesul de găsire a numărului şi a

tipului adecvat de angajaţi pentru a ocupa posturile din organizaţie ce li se
potrivesc, la momentul potrivit.
Pe baza obiectivelor şi a planurilor organizaţiei, planificarea
personalului estimează cererea viitoare de angajaţi, compara această cerere
cu forţa de muncă disponibilă în organizaţia şi stabileşte planuri de eliminare
a diferenţelor ce pot apărea între cele 2 aspecte.
PRU realizează concordanţa dintre oferta de personal şi cererea de
personal al firmei. Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă
datorită duratei în timp care există de obicei între recunoaşterea nevoii de a
umple un post şi găsirea persoanei calificate pentru acel post. Această
dificultate a găsirii peste noapte a angajaţilor de care este nevoie pune în
pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizaţiei. De aceea nevoile
de resurse umane trebuie planificate şi asigurate în timp. Planificare de
personal ar trebui să preceadă celelalte activităţi de resurse umane. Un
manager nu poate iniţia angajări sau concedieri fără să ştie de câţi oameni
mai are sau nu nevoie şi când anume. Totodată, PRU ajută la reducerea
fluctuaţiei de personal pentru că veghează la crearea unor oportunităţi
pentru dezvoltarea carierei angajaţilor în instituţie.
Această planificare trebuie să urmeze anumite etape:
1. determinaţi impactul obiectivelor şi planurile organizaţiei asupra nevoilor
de personal;
2. definiţi cererea de personal: numărul angajaţilor şi abilităţile necesare
atingerii obiectivelor;
3. analizaţi oferta de personal existentă în cadrul organizaţiei, precum şi
schimbările ce pot interveni în cadrul acesteia;
4. echilibraţi raportul între cererea şi oferta de personal. Întocmiţi planuri de
acţiune pentru eliminarea surplusului sau deficitului de personal necesar
îndeplinirii obiectivelor firmei şi ale fiecărui departament.
Estimarea cererii şi ofertei de personal, ca orice predicţie, este mai mult o
artă decât o stiinţă. Ea rămâne o simplă aproximare şi nu trebuie văzută ca
având o valoare absolută, oricât de ştiinţific ar fi demersul.
Înainte de a proceda la angajări, concedieri, crearea sau desfiinţarea unor
posturi, orice manager ar trebuie să-şi pună următoarele întrebări:
1. Căror obiective serveşte noul post?
2. Pot fi aceste obiective atinse şi în ce fel?
3. Care sunt costurile implicate de ocuparea acelui post?
Cum va influenţa activitatea din cadrul postului rezultatele firmei?

1
CEREREA DE PERSONAL
Cerinţele specifice de personal trebuie determinate din obiectivele şi
planurile întregii organizaţii. De obicei, obiectivele generale apar în aşa
numita misiune a firmei, o scurtă declaraţie care prezintă ce şi cum îşi
desfăşoară acea organizaţie afacerile proprii. Misiunea comunică viziunea,
valorile, mijloacele şi obiectivele firmei şi permite măsurarea procesului
înregistrat pentru atingerea lor.
Stabilirea obiectivelor firmei oferă direcţie şi scop şi trebuie
exprimate în termenii rezultatelor pe care doriţi să le obţineţi.Stabilirea
obiectivelor începe la nivelul conducerii de vârf cu enunţarea unor misiuni
care defineşte afacerea prezentă şi viitoare. Obiectivele pe termen lung, cele
strategice, sunt formulate pe baza acesteia., urmează cele pe termen scurt
care sunt, în general, cantitative. Mau departe, pentru fiecare departament şi
echipă de lucru sunt stabilite obiective specifice. Această manieră de a
construi obiectivele este denumită ,,în cascadă,,.
Această abordare permite implicarea în activitatea de planificare a
tuturor nivelurilor de conducere a organizaţiei şi un schimb de informaţii în
dublu sens.

Estimarea necesarului de personal

După ce au fost stabilite obiectivele generale ale organizaţiei şi cele

specifice ale departamentelor acesteia, trebuie să determinaţi resursele de
personal necesare îndeplinirii acestor obiective.
1. Estimaţi numărul de angajaţi necesari- care presupune o analiză atentă a
planului de afaceri al firmei, luând în calcul previziunile privind
producţia şi vânzările, productivitatea şi costurile forţei de muncă,
structura organizaţiei şi schimbările tehnologice ce pot apărea. Principala
dificultate constă în stabilirea relaţiei dintre necesarul de resurse umane şi
rezultatele organizaţiei (bunuri sau servicii). Numărul de angajaţi
necesari pentru perioada următoare este determinat de volumul de
vânzări estimat pentru această perioadă şi productivitatea muncii.
Anumite schimbări în cadrul personalului pot fi estimate cu uşurinţă
(ieşirile la pensie), altele cu destulă precizie (promovările unor angajaţi).
Alţi facori precum demisii, incapacităţi temporare de muncă, deces, sunt
dificile de prevăzut.
2. Estimaţi tipul de angajţi necesari- combinaţia de calităţi şi experienţă
necesare angajaţilor firmei este şi mai greu de estimat. De cele mai multe
ori, estimările se fac prin menţinerea ,,distribuţiei,, actuale de angajaţi pe
departamente şi categorii de posturi.

2
OFERTA DE PERSONAL

Analiza personalului disponibil se concentrează asupra unor aspecte

precum: câţi anfgajaţi sunt în organizaţie, ce calificări şi interese au ei, ce
schimbări se anticipează în privinţa lor. Evaluarea ofertei de personal ia în
considerare două surse de personal: cea externă- disponibilă pe piaţa muncii
şi cea internă- personalul firmei.
Analiza ofertei de angajaţi începe cu o inventariere a resurselor umane
ale firmei.Stocul de calităţi este constituit ca o bază de date care reuneşte
informaţii despre personalul disponibil al firmei, incluzând numele,
caracteristicile, abilităţile, experienţa angajaţilor. Informaţiile servesc la
luarea deciziilor de promovare sau transfer; de aceea, ele nu se referă la
actuala poziţie ocupată, ci şi la potenţialul de promovare al angajaţilor.
,,Stocul de calităţi,, cuprinde:
- date personale: vârsta, sexul, starea civilă.
- Calităţi, studii, experienţă, cursuri de instruire.
- Calificări speciale, realizări profesionale deosebite.
- Istoria posturilor şi salariilor deţinute.
- Capacitatea angajatului.
- Preferinţe speciale ale angajatului: tip de muncă, localizare, munca în
echipă.

,,Stocul de calităţi,, permite:

- evaluarea rapidă a abilităţilor disponibile în organizaţie.
- Planificarea programelor de instruire şi dezvoltare:
- Decizii de promovare, transfer sau demararea recrutării şi selecţiei de
personal.
Pentru personalul de conducere este indicat să se alcătuiască separat un
stoc de calităţi, în care, pe lângă datele biografice, să se insiste asupra
evaluării performanţelor din trecut, a punctelor forte, slăbiciunilor şi
potenţialului de promovare al persoanelor din conducere. Aceste date trebuie
să fie confidenţiale.

ELIMINAREA SURPLUSULUI SAU DEFICITULUI DE PERSONAL

Dacă analiza necesarului de personal şi a ofertei actuale de angajaţi

din organizaţie, iniţiaţi planuri de acţiune prin care să stabiliţi un echilibru
între cererea şi oferta de personal.
Câteodată estimările privind cererea şi oferta de personal sunt în
echilibru, dar apar diferenţe între acestea în ceea ce priveşte distribuţia

3
angajaţilor pe diverse poziţii, calităţi şi departamente. Echilibrul poate fi
realizat prin transferul, promovarea sau instruirea angajaţilor.

Acoperirea deficitului de personal

Constatarea că cererea de angajaţi depăşeşte oferat indică nevoia utilizării
de personal suplimentar:
- dacă deficitul este redus, o bună soluţie este prestarea de ore
suplimentare,
- dacă se identifică lipsa unor competenţe necesare în organizaţie, se pot
stabili planuri de recrutare, selecţie, orientare şi instruire a noilor
angajaţi.

Eliminarea surplusului de personal

A decide ce trebuie făcut cu surplusul de personal este una dintre
sarcinile cele mai dificile ale unui manager. Surplusul îşi poate avea originea
ăn strategii de lucru sau în condiţii neprielnice ale pieţei.
Acţiunile care vizează redimensionarea firmei reflectă cel ami adesea
politicile şi cultura ei organizaţională:
- dacă eliminarea surplusului nu este o urgenţă, este de ajuns să se renunţe
la a mai efectua alte angajări;
- dacă firma nu îşi permite luxul de a plăti un număr de angajaţi mai amre
decât are nevoie, va fi nevoie să se reducă cheltuielile salariale prin:
renunţare la angajaţii participarea-time, transferuri, împărţirea postului şi
a salariului între mai mulţi angajaţi, reduceri de personal. Reducerea
efortului financiar al firmei pentru plata salariului se poate realiza, fără
modificarea numărului de angajaţi prin program redus de lucru şi
eliminarea orelor suplimentare sau prin renunţarea temporară la plata
unor bonusuri, folosirea unor angajaţi part-time.
Un instrument util în planificarea resurselor umane este planul de
succesiune, care identiifcă angajaţii ce pot ocupa poziţii diferite în cadrul
organizaţii.
Pentru aceasta se folosesc aşa-numitele grafice de înlocuire care prezintă
atât pe titularul actual al postului, cât şi pe posibilii săi înlocuitori.

Postul: Director adjunct

Titularul postului: Ionescu C.
Potenţialul de promovare: P (1)
Înlocuitor potenţial: Popescu V.
Postul actual: Şef de departament
Potenţial de promovare: A

4
În utilizarea graficelor de înlocuire sunt obişnuite următoarele tipuri de
abrevieri:
P= potenţial de promovare în perspectivă
A= promovabil acum
P(n)= promovabil în n ani
NP=nepromovabil
NS=nu s-a găsit un înlocuitor pentru postul respectiv

În cadrul întrunirilor având ca temă managementul resurselor umane la

care am avut ocazia să particip anul trecur, am avut ocazia să urmăresc
prezentarea unui plan de succesiune din cadrul unei companii
multinaţionale şi pot spune că am fost convinsă imediat de beneficiile unui
asemenea instrument în planificare resurselor umane din cadrul unei
organizaţii.