Procedura Cerinţele şi proiectarea posturilor

Obiective:
1. Să discute relaţia între cerinţele posturilor şi performanţa funcţiilor de resurse umane.
2. Să descrie metodele prin care se efectuează în mod tipic analiza posturilor.
3. Să explice secţiunile descrierii posturilor.
4. Să listeze factorii care trebuie luaţi în considerare în cadrul proiectării posturilor.
5. Să descrie diferitele tehnici utilizate pentru a maximiza contribuţiile angajaţilor.
6. Să discute caracteristicile posturilor care motivează angajaţii.
7. Să explice diferite tipuri de ajustări în programul de muncă.

DEFINIŢII:

Post / Ocupaţie (Job) - un grup de activităţi şi îndatoriri relaţionate între ele (pot fi îndeplinite
de unul sau mai mulţi angajaţi)

Post / Poziţie (Position) - activităţile şi îndatoririle îndeplinite de un singur angajat

Familie de posturi - un grup de posturi individuale care au caracteristici similare

Specificaţii (cu privire la post) - comunicare din partea angajatorului cu privire la cunoştinţele,
deprinderile şi abilităţile (KSA - knowledge, skills, abilities) unei persoane necesare pentru a
ocupa un anumit post

Descrierea postului - comunicare din partea angajatorului cu privire la sarcinile, îndatoririle şi

responsabilităţile unui post

Analiza postului - proces prin care se obţin informaţii cu privire la post, determinându-se
îndatoririle, sarcinile sau activităţile aferente

Analiza funcţională a postului - demers cantitativ care utilizează un inventar al funcţiilor

aferente activităţilor legate de muncă din care se poate compune orice post şi care utilizează
prezumţia că fiecare post implică trei funcţii generale: 1) date; 2) oameni; 3) lucruri

Chestionar pentru analiza poziţiei (PAQ) - chestionar pentru 194 de sarcini diferite care,
prin intermediul unei scale de 5 puncte, urmăreşte să determine gradul în care diferite sarcini
sunt implicate în execuţia unui anumit post

Metoda incidentului critic (CIM) - metodă de analiză a postului prin care sunt identificate
sarcinile importante pentru succesul îndeplinirii postului

1
(Re)Proiectarea postului - (re)configurarea postului pe baza analizei (postului), care conduce
la îmbunătăţiri prin considerarea unor aspecte tehnologice şi umane esenţiale, în scopul de a
creşte eficienţa organizaţională şi satisfacţia în muncă a angajaţilor

Îmbogăţirea muncii - îmbunătăţirea unui post prin includerea de sarcini şi îndatoriri mai
semnificative pentru angajat, în scopul de a creşte gradul de recompensare şi satisfacţie datorat
muncii în sine

Modelul caracteristicilor postului (JCM - Richard Hackman şi Greg Oldham) - configurare a

postului care presupune că trei stări psihologice ale ocupantului postului (experimentarea
semnificaţiei muncii, responsabilitate pentru rezultatele muncii şi cunoaşterea rezultatelor
muncii îndeplinite) conduce la îmbunătăţirea performanţei muncii, motivaţie intrinsecă
(Herzberg) şi scăderea absenteismului şi a fluctuaţiei personalului

Employee empowerment - a da dreptul angajaţilor să iniţieze schimbări şi a controla /

conduce ceea ca fac

Inginerie industrială - un domeniu de studiu referitor la analiza metodelor de muncă şi

stabilirea de standarde de timp

Ergonomie - (ergonomics; human engineering; engineeering psychology) un demers

interdisciplinar în vederea proiectării de echipamente şi sisteme care pot fi utilizate cu uşurinţă
şi eficienţă de către subiecţi umani

Employee involvement groups - grupuri de angajaţi care se constituie pentru a rezolva

probleme sau a oferi sugestii de îmbunătăţire a organizaţiei

Echipe de angajaţi - o tehnică în domeniul contribuţiilor angajaţilor în cadrul căreia funcţiile

muncii sunt structurate mai degrabă pentru grupuri decât pentru indivizi, iar membrilor echipei
li se dă puterea de a decide în chestiuni considerate în mod tradiţional prerogative ale
managementului, cum ar fi îmbunătăţirea proceselor, dezvoltarea de produse sau servicii şi
atribuirea de sarcini de muncă

Echipa virtuală - o echipă a cărei membri sunt foarte dispersaţi şi sunt relaţionaţi prin
tehnologia computerelor şi a telecomunicaţiilor

Flextime - ore de lucru flexibile care permit angajaţilor să-şi fixeze singuri timpul de începere
şi terminare a programului de lucru zilnic, cu respectarea numărului total de ore angajate pe zi /
săptămână / lună

Telecommuting - utilizarea computerelor, reţelelor şi a altor tehnologii comunicaţionale (cum

ar fi fax-ul) pentru a lucra acasă ceea se tradiţional se lucra la serviciu

RELAŢIA ÎNTRE CERINŢELE POSTULUI ŞI FUNCŢIILE MRU

 un post / ocupaţie se referă la un grup de activităţi şi îndatoriri relaţionate între ele; ideal,
îndatoririle legate de un post constau în unităţi naturale de muncă, similare şi relaţionate
între ele; aceste unităţi naturale de muncă trebuie să fie clare şi distincte faţă de cele
aferente altor posturi / ocupaţii pentru a minimiza neînţelegerile şi conflictele între angajaţi
şi a da posibilitatea angajaţilor să recunoască ceea ce se aşteaptă de la ei

2
 recrutare - înainte de a găsi angajaţi capabili, specialiştii în recrutare trebuie să aibă la
dispoziţie specificaţiile postului pentru poziţia liberă, care stabilesc setul de calificări (KSA)
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor postului respectiv
 selecţie - simultan cu specificaţiile postului, la selecţia şi orientarea personalului se
utilizează descrierea postului ca bază pentru testele şi interviurile administrate
 training şi dezvoltarea RU - identificarea discrepanţelor între cunoştinţele, deprinderile şi
abilităţile ocupantului postului şi caracteristicile definite prin descrierea şi specificaţiile
postului conduc la stabilirea de nevoi de training şi dezvoltare a RU
 evaluarea performanţelor - cerinţele cuprinse în descrierea postului furnizează criterii
pentru evaluarea performanţelor în muncă a ocupantului unui post; reciproc, rezultatele
evaluării s-ar putea să conducă la redefinirea unor cerinţe invalidate pe parcursul evaluării
 managementul compensaţiilor - "valoarea relativă" a unui post este unul din factorii cheie
pentru stabilirea compensaţiilor; această valoare se bazează pe cerinţele postului în termeni
de KSA, efort şi responsabilităţi, precum şi pe condiţiile de muncă şi riscurile implicate de
acestea

ANALIZA POSTULUI
 implică o investigare sistematică a postului urmărind o serie de etape prestabilite; este
finalizată cu un raport scris care sintetizează observaţiile cu privire la 20-30 de sarcini sau
activităţi individuale care stau la baza dezvoltării de descrierii şi specificaţiei postului:

SURSE DE DATE DESCRIEREA

Analist POSTULUI
Angajat Sarcini
Management Îndatoriri
Responsabilităţi

DATE CU PRIVIRE
LA POST
Sarcini
Standarde de performanţă
FUNCŢIILE RU
Responsabilităţi Recrutare
Cerinţe cu privire la KSA Selecţie
Experienţă Training şi Dezvoltare
Context Evaluarea
METODE DE Îndatoriri performanţelor
Echipament utilizat Managementul
COLECTARE A
compensaţiilor
DATELOR
Interviuri
Chestionare
Observaţii
Jurnale personale
Dicţionarul de funcţii / SPECIFICATIILE
ocupaţii POSTULUI
Cerinţe cu privire la
KSA
Cerinţe fizice
 analiza posturilor şi legea - un obiectiv major al analizei posturilor este să stabilească
legătura dintre criteriile de selecţie şi performanţă şi conţinutul real al postului; în acest fel
se respectă legislaţia specifică EEO; Uniform Guidelines: "analiza postului va identifica
3
 comportamentele de muncă necesare pentru a satisface standardele de performanţă… orice
analiză a postului trebuie să se concentreze pe comportamentele de muncă şi sarcinile
asociate cu acestea" (temă: există asemenea specificaţii în legislaţia românească?)
 responsabilităţile analistului (profesionist de RU specializat în analiza posturilor, provenit
de obicei din domeniul compensaţiilor) - este responsabilul principal pentru întocmirea
raportului de analiză, dar colaborează strâns cu angajatul care ocupă postul analizat şi cu
managerii din departamentul respectiv
 DOT (Dictionary of Occupational Titles) - www.immigrations-usa.com/dot_r3.html;
conţine descrieri standardizate a peste 20000 de ocupaţii; scopul este de "a grupa ocupaţiile
în cadrul unei clasificări bazată pe interrelaţiile dintre sarcinile şi cerinţele ocupaţiilor";
aceste grupări sunt codificate (temă: există un "DOT" în România? Ce adresă de Web are?
Care sunt principalele diferenţe?)
 analiza funcţională a postului - porneşte de la premisa că fiecare post implică îndeplinirea
unor funcţii în legătură cu categoriile generice: 1) date; 2) oameni; 3) lucruri; aceste
categorii sunt subdivizate pentru a furniza o scală ierarhizată a funcţiilor:

DATE OAMENI LUCRURI

0 Sintetizare 0 Mentoring 0 Pregătire
1 Coordonare 1 Negociere 1 Muncă de precizie
2 Analiză 2 Instruire 2 Operare - control
3 Compilare 3 Supervizare 3 Conducere (driving)- operare
4 Calcul 4 Distracţie 4 Manipulare (manipulating)
5 Copiere 5 Persuasiune 5 Organizare (tending)
6 Comparare 6 Vorbire - semnalizare 6 Încărcare-descărcare
7 Servire 7 Mânuire (handling)
8 Preluarea de instrucţiuni - ajutor

 se va identifica nivelul funcţional pentru fiecare dintre cele trei categorii, indicându-se
procentual şi gradul de implicare a angajatului în cadrul fiecărei funcţii (suma 100%);
rezultatul final este descrierea unui post analizat din punct de vedere cantitativ
 chestionar pentru analiza poziţiei (PAQ) - metodă de colectare a datelor pentru 194 de
sarcini diferite care, prin intermediul unei scale de 5 puncte, urmăreşte să determine gradul
în care diferite sarcini sau elemente ale postului sunt implicate execuţia acestuia (Anexa 1);
rezultatele sunt cantitative şi pot fi supuse analizei statistice; PAQ permite de asemeni
compararea unor dimensiuni comportamentale între diferite posturi / ocupaţii, precum şi
gruparea posturilor / ocupaţiilor pe baza unor caracteristici comune

Categorii şi numărul aferent al elementelor posturilor / ocupaţiilor în cadrul PAQ

NUMĂR DE
CATEGORII
ELEMENTE
Input informaţional (unde şi cum obţine angajatul informaţiile utilizate 35
pentru îndeplinirea sarcinilor
Procese mentale implicate (raţionament; luare de decizii; planificare; 14
etc.)
Rezultatele muncii (ce activităţi fizice îndeplineşte angajatul şi ce unelte 49
sau dispozitive utilizează)

Relaţii cu alte persoane (ce relaţii cu alte persoane sunt necesare pentru 36
îndeplinirea sarcinilor)
4
Contextul postului (în ce contexte fizice şi sociale sunt îndeplinite 19
sarcinile aferente postului)
Alte caracteristici 41

 metoda incidentului critic (CIM) - identifică sarcinile critice pentru succesul îndeplinirii
postului; informaţiile pot fi colectate prin interviuri cu angajaţii şi managerii sau prin auto-
rapoarte scrise de angajaţii care deţin posturile analizate; pe baza informaţiilor, analistul va
scrie, în general, descrieri succinte (statements - o frază) pentru 5-10 sarcini / activităţi
critice aferente unui post; rezultatul final va fi un document scris în care se prezintă "task
statements" în mod clar, complet şi într-un limbaj uşor de înţeles pentru cei nefamiliarizaţi
cu ocupaţia / postul respectiv
 analiza posturilor în relaţie cu schimbarea mediului organizaţiei - progresul tehnologic,
structurarea "plată", cerinţele organizaţiilor mici sau nevoia de a răspunde cerinţelor
economiei globale poate altera natura sarcinilor şi cerinţele aferente; în "firme virtuale" cu
"echipe virtuale" sau "posturi virtuale" demersul tradiţional clasic, cu specificaţii şi descrieri
înguste, nu mai este adecvat; munca este din ce în ce mai "dez-ocupaţionalizată" (dejobbed),
iar accentul se pune pe distribuţia muncii; în contextul unor schimbări rapide în cerinţele
posturilor, datele furnizate de analiza posturilor pot deveni rapid depăşite şi/sau eronate,
ceea ce poate limita serios capacitatea organizaţiei de a se adapta la schimbare; în
consecinţă, trebuie adoptate noi metode pentru analiza posturilor:
 orientare spre viitor - cum trebuie restructurat postul în lumina cerinţelor
organizaţionale viitoare?
 demers bazat pe competenţe - accentul se pune pe caracteristicile celor care
îndeplinesc sarcinile cu succes mai mult decât pe îndatoriri, sarcini şi
responsabilităţi standard; aceste competenţe trebuie să fie compatibile cu cultura
organizaţională şi cu strategia şi trebuie să includă elemente cum ar fi: deprinderi de
comunicare; abilităţi de a lua decizii; deprinderi de rezolvare a conflictelor;
adaptabilitate; auto-motivare; această tehnică de analiză a posturilor serveşte la
promovarea unei culturi a îmbunătăţirii continue şi TQM deoarece îmbunătăţirea
este scopul constant al organizaţiei
 ambele demersuri au puncte slabe în domeniul abilităţii managerilor de a previziona cu
acurateţe nevoile viitoare ale posturilor, respectiv al posibilităţii de a se crea confuzii cu
privire la rolurile angajaţilor, datorate unor descrieri generice ale posturilor; de asemeni,
există pericolul apariţiei de discriminări generate de contextul ambiguu

DESCRIEREA POSTULUI
 nu există un format standard pentru descrierea posturilor, acestea variind de la o organizaţie
la alta; totuşi, cele mai multe descrieri ale postului conţin cel puţin trei secţiuni: titlu (job
title); identificare (job identification); îndatoriri (job duties)
 dacă specificaţiile postului nu constituie un document separat,Titlulatunci
postului
sunt prezentate într-o
secţiune finală a documentului scris (exemplu în Anexa 2)
 descrierea postului este esenţială atât pentru angajat, cât şi pentru angajator:
Descrierea postului
 angajatul - învaţă îndatoririle pe care le are de îndeplinit; are o imagine a cerinţelor
1. Titlu.
cu privire la rezultate şi a criteriilor de evaluare
2. Identificare.
 angajatorul - are o bază pentru minimizarea neînţelegerilor care Identificarea
apar între manageri
Funcţii
şi subordonaţi cu privire la cerinţele postului; stabileşte dreptul postului
managementului de a
esenţiale.
lua măsuri1. corective atunci când îndatoririle acoperite de descrierea postului
2.
X
3.
X Funcţii esentiale
4. Specificaţii.
X
X
1.
X
2.
X 5
3.
X
X
X
X
X
X
Specificaţiile
postului
 temă: comparaţi documentul prezentat în Anexa 2 cu unul provenit dintr-o firmă din
România? Care sunt principalele diferenţe? Care dintre documente este mai clar? În cadrul
cărui document sunt respectate mai bine prevederile EEO?
 titlul postului - este important din mai multe puncte de vedere:
 psihologic - dă statut angajatului în cadrul organizaţiei (de exemplu, "sanitation
engineer" este mai atrăgător ca "garbage collector")
 al clarităţii - dă indicaţii cu privire la îndatoririle cheie (de exemplu, "inspector de
calitate"; vânzător; etc.)
 ierarhic - indică locul relativ al ocupantului postului în ierarhia organizaţională (de
exemplu, un "referent debutant" ocupă un nivel ierarhic mai scăzut ca un "referent
1A")
 secţiunea de identificare a postului - apare în documentul scris imediat după titlu şi
include informaţii cu privire la: departament; şeful direct; categorie de salarizare; cod; etc.;
de obicei, după aceste informaţii apare o scurtă listă a îndatoririlor cheie (job statement)
care are scopul de a diferenţia postul descris de alte posturi (titlul nu realizează întotdeauna
cu claritate această diferenţiere)
 secţiunea referitoare la îndatoririle aferente postului (funcţii esenţiale) - de regulă,
funcţiile sunt prezentate în odinea importanţei; descrierea fiecărei funcţii trebuie să fie
foarte simplă, clară şi concisă şi să indice valoarea / ponderea funcţiei respective relativ cu
celelalte funcţii (în unele cazuri ponderea poate fi calculată în relaţie cu timpul aferent
execuţiei acesteia); descrierea fiecărei funcţii va sublinia responsabilităţile şi rezultatele care
trebuie realizate; de asemeni, se vor indica uneltele şi echipamentul necesar pentru
îndeplinirea sarcinilor; trebuie să se urmărească respectarea legii (Uniform Guidelines - vezi
pag. 4)
 specificaţiile postului - trebuie să fie în concordanţă cu legislaţia EEO şi cu principiile etice
antidiscriminatorii; în acest spirit, sunt direct legate de capabilităţile unui individ de a
îndeplini îndatoririle impuse de post la standardele de performanţă impuse; în general
acoperă două aspecte:
 KSA necesare pentru îndeplinirea cerinţelor postului:
 educaţie sau experienţă
 training specializat
 trăsături şi abilităţi personale
 dexterităţi manuale

6
  caracteristici / cerinţe fizice necesare pentru îndeplinirea cerinţelor postului:
 cât merge
 cât stă în picioare
 cât ridică
 cât vorbeşte, etc.
 probleme care apar la redactarea descrierii posturilor:
 dacă utilizează termeni vagi, nu este utilă pentru angajat, producând confuzie
 de multe ori nu sunt reactualizate pentru a constitui o bază reală pentru îndeplinirea
cerinţelor postului
 s-ar putea să încalce legea prin includerea unor specificaţii fără legătură cu
performanţa îndeplinirii sarcinilor
 pot limita aria de desfăşurare a activităţilor postului, reducând flexibilitatea
organizaţiei

PROIECTAREA POSTULUI
 deşi de regulă este confundată cu analiza postului, proiectarea postului este o activitate care
derivă şi se bazează pe analiza postului şi care are ca scop (re)structurarea postului în
vederea îmbunătăţirii eficienţei organizaţiei şi creşterii nivelului de satisfacţie în muncă a
angajatului care ocupă postul respectiv
 proiectarea postului se ocupă de schimbarea, modificarea şi îmbogăţirea muncii pentru a
utiliza mai bine talentele angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor
organizaţionale; în acelaşi timp trebuie să se recunoască capabilităţile şi nevoile ocupantului
postului respectiv
 la proiectarea postului se va ţine cont de patru consideraţii generale:

OBIECTIVELE
ORGANIZAŢIEI
pentru post:
Sarcini
Îndatoriri
Responsabilităţi

INGINERIE
CONSIDERAŢII
INDUSTRIALĂ:
POSTU
POSTU ERGONOMICE:
Eficienţa producţiei
L
L Capabilităţi
Îmbunătăţirea
Limitări
metodelor de muncă

CONSIDERAŢII
COMPORTAMENTALE:
Talente
Abilităţi
Deprinderi
1. CONSIDERAŢII COMPORTAMENTALE - există trei tehnici pentru proiectarea
posturilor care incorporează nevoile intrinseci ale angajaţilor:

7
  îmbogăţirea muncii (Frederick Herzberg)
 modelul caracteristicilor postului (JCM - Richard Hackman şi Greg Oldham)
 employee empowerment
 teoria lui Herzberg:

SENTIMENTE DE SITUAŢIE SENTIMENTE DE

INSATISFACŢIE NEUTRĂ SATISFACŢIE

realizări
recunoaştere
FACTORI DE PREZENŢĂ munca însăşi
ABSENŢĂ
IGIENĂ responsabilitate
avansare
politicile şi administrarea oportunităţi de creştere personală
firmei
suprevegherea
relaţiile cu colegii ABSENŢĂ FACTORI PREZENŢĂ
condiţiile de muncă MOTIVATORI }|
salariul
securitatea postului

FACTORI EXTRINSECI FACTORI INTRINSECI

MUNCII MUNCII
 Factori de igienă - sunt în relaţie cu lucrurile exterioare (extrinseci) sau au un caracter
ambiental. Condiţiile "exterioare", în măsura în care oferă confort, devin rapid “normale” şi
nimeni nu se mai bucură în mod special de prezenţa lor. Calitatea lor se remarcă doar imediat
după efectuarea unei schimbări: oamenii pot fi nefericiţi datorită mizeriei de la locul de muncă
sau salariului mic, dar cu greu liniştea şi igiena sau banii pot să facă pe cineva fericit
 Factori motivatori - sunt legaţi de munca însăşi (intrinseci), fapt care conduce la concluzia că,
dacă managementul doreşte îmbunătăţirea satisfacţiei în muncă, trebuie să facă munca mai
semnificativă şi să furnizeze recompense adecvate fiecărui individ
 absenţa factorilor de igienă (extrinseci muncii) produce insatisfacţie; prezenţa acestor factori
conduce la lipsa insatisfacţiei, dar nu generează satisfacţie; absenţa factorilor motivatori / de
creştere (intrinseci muncii) nu este asociată în mod necesar cu insatisfacţia, dar prezenţa lor
reprezintă o sursă puternică de satisfacţie în muncă
 spre deosebire de teoreticienii aparţinând curentului "relaţiilor umane", care tind să lege
gradul de satisfacţie în muncă de realizarea de performanţe înalte, Herzberg crede că
realizarea de rezultate performante este o sursă majoră de satisfacţie în sine, ceea ce a condus
la conceptul de îmbogăţire a muncii
 implicaţii în management:
 satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru mentenanţa şi retenţia
resurselor umane în cadrul firmei, dar în multe cazuri, în special atunci când este
implicat moralul angajaţilor, concentrarea pe factorii de igienă este inoperantă
 motivaţia poate fi stimulată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunităţi de
realizare, recunoaştere, responsabilitate, promovare şi creştere personală; se utilizează
tehnici specifice, cum ar fi: îmbogăţirea muncii; employee empowerment; echipe auto-
condus; timp de muncă flexibil; rotaţia posturilor; telecommuting; Quality of Work
Life (QWL)

8
 îmbogăţirea muncii sau expansiunea verticală a postului - conduce la creşterea gradului
de autonomie şi responsabilitate a angajaţilor; Herzberg identifică cinci factori pentru
îmbogăţirea muncii în vederea creşterii gradului de motivare intrinsecă:
 realizare - creşterea nivelului de dificultate şi responsabilitate a muncii
 recunoaştere - atribuirea unor sarcini specifice care cer un nivel înalt de expertiză
 creştere - adăugarea de sarcini care reclamă training şi creştere personală
 responsabilitate - se deleagă angajaţilor mai multă autoritate şi control asupra
rezultatelor muncii lor
 performanţa globală - furnizarea de rapoarte cu privire la performanţă direct
angajaţilor
 aceşti factori permit angajaţilor să-şi asume un rol mai mare în procesul decizional şi să se
implice mai mult în planificarea, organizarea, dirijarea şi controlul propriilor activităţi
 expansiunea verticală a postului poate fi realizată şi prin organizarea de echipe cărora li se
deleagă autoritate pentru a se auto-conduce (self-directed teams)
 îmbogăţirea muncii nu este însă un panaceu universal şi nu rezolvă probleme cum ar fi:
insatisfacţie produsă de nivele neadecvate ale salarizării, beneficiilor sau de securitate a
muncii; de asemenea, nu toţi angajaţii doresc asumarea de sarcini în plus şi responsabilităţi,
unii preferând sarcini de rutină
 modelul caracteristicilor postului (JCM) - promovează idea că există trei stări psihologice
ale ocupantului unui post care pot induce simultan nivele înalte de performanţă, motivaţie
internă şi nivele scăzute de absenteism şi fluctuaţia a personalului; astfel, angajatul motivat,
satisfăcut şi productiv: 1) simte efectele pozitive ale semnificaţiei muncii (meaningfulness)
pe care o prestează; 2) simte responsabilitate pentru rezultatele muncii sale şi 3) cunoaşte
rezultatele muncii prestate (feedback); aceste trei stări resimţite simultan de ocupantul unui
post conduc la întreţinerea stării motivaţionale interne pentru efectuarea performantă a
sarcinilor; Hackman şi Oldham prezintă cinci dimensiuni de bază ale postului care produc
cele trei stări psihologice necesare pentru realizarea motivaţiei intrinseci:

Caracteristici
Caracteristici Stări
Stări psihologice
psihologice Rezultate
Rezultate
cheie
cheie ale
ale postului
postului critice
critice

Varietatea deprinderilor Sentimentul Grad mare de motivaţie

Identitatea sarcinilor
semnificaţiei muncii
Semnificaţia sarcinilor
Sentimentul
Autonomie
responsabilităţii pentru
rezultatele muncii
internă
Grad mare de satisfacţie
generală în muncă
Grad mare de satisfacţie în
legătură cu nevoile de
creştere
Grad mic de fluctuaţie de
personal şi absenteism

Cunoaşterea rezultatelor Nivel înalt de performanţă

Feedback
reale ale muncii

Nevoi
Nevoi de
de creştere
creştere

9
  varietatea deprinderilor - gradul în care postul cuprinde activităţi diferite care
reclamă utilizarea unor deprinderi diverse
 identitatea sarcinilor - gradul în care postul cere îndeplinirea unor sarcini unitare şi
identificabile (a îndeplini sarcinile "de la cap la coadă", cu rezultate vizibile)
 semnificaţia sarcinilor - gradul în care o sarcină are un impact substanţial asupra
vieţilor sau muncii altor oameni, fie în cadrul organizaţiei sau în mediul extern
 autonomie - gradul în care postul oferă destulă libertate, independenţă şi putere
individului pentru a-şi programa singur munca şi a-şi determina singur procedurile
pe care le utilizează pentru a îndeplini sarcinile
 feedback - gradul în care ocupantului postului i se dau informaţii clare şi directe cu
privire la eficacitatea performanţelor obţinute
 din nou, nu toţi angajaţii doresc asumarea de sarcini în plus şi responsabilităţi, deci forţarea
aplicării modelului în pofida dorinţelor angajaţilor conduce la rezistenţă şi frustrare
 employee empowerment - este o tehnică de implicare a angajaţilor în activităţile cerute de
post printr-un proces de incluziune; angajaţii sunt încurajaţi să devină inovatori şi manageri
ai propriei activităţi, având autoritatea de a se implica în procesul decizional legat de munca
lor; pentru a stimula employee empowerment, organizaţiile trebuie să încurajeze
următoarele condiţii;
 participare - control asupra sarcinilor proprii simultan cu îmbunătăţirea proceselor
de muncă şi a relaţiilor interpersonale
 inovare
 acces la informaţii
 răspundere - cu privire la comportamentele de muncă adoptate
 cultura organizaţională - employee empowerment are şanse de reuşită dacă cultura
organizaţiei este deschisă la schimbare; leadershipul unei asemenea organizaţii
promovează onestitatea, grija, receptivitatea la idei noi, demnitatea şi respectul
pentru angajaţi ca parteneri în obţinerea succesului companiei
2. CONSIDERAŢII ÎN RELAŢIE CU INGINERIA INDUSTRIALĂ - contribuţie a
managementului ştiinţific, ingineria industrială constituie un demers disciplinat şi obiectiv
în cadrul proiectării postului; sunt studiate ciclurile de muncă pentru a determina ce
elemente pot fi modificate, combinate, rearanjate sau eliminate pentru a reduce timpul
necesar completării ciclului; standardele de timp sunt stabilite prin înregistrarea timpului
necesar pentru îndeplinirea fiecărui element al ciclului de muncă; prin adunarea timpului
necesar fiecărui element se obţine timpul total cerut pentru parcurgerea ciclului; acest timp
este apoi ajustat pentru a permite manifestarea deprinderilor specifice şi a gradului de efort
ale ocupantului postului, precum şi includerea întreruperilor necesare; timpul ajustat devine
timpul standard pentru un anumit ciclu de muncă; preocuparea pentru eficienţă poate
conduce însă la inconveniente de ordin psihologic deoarece consideraţiile comportamentale
pot fi neglijate; de aici rezultă că trebuie să se facă un compromis între eficienţă şi
consideraţiile comportamentale
3. CONSIDERAŢII ERGONOMICE - au ca scop acomodarea capabilităţilor şi
deficienţelor umane în cadrul muncii; întregul sistem - munca, mediul de muncă, maşinile,
echipamentele şi procesele - este adaptat pentru a corespunde caracteristicilor umane; se
urmăreşte mai mult adaptarea "maşinii" la om decât a omului la maşină prin minimizarea
efectelor negative ale neatenţiei, neglijenţei şi ale altor caracteristici umane care ar putea
avea ca efect rebuturi, defectarea echipamentelor sau accidente; proiectarea echipamentelor
trebuie să ia în considerare abilităţile fizice ale operatorilor de a le utiliza şi de a reacţiona
prin intermediul organelor de simţ la informaţiile furnizate; de asemeni sunt luate în
considerare cerinţele unor clase protejate, cum ar fi femeile (capacităţi fizice mai mici în
10
 comparaţie cu cele ale bărbaţilor), unele grupuri etnice (diferenţe de înălţime, forţă etc.),
persoane peste 45 de ani sau persoane cu handicap (anexa - recomandări pentru
caracteristicile ergonomice ale unui loc de muncă la computerizat)
4. PROIECTAREA MUNCII PENTRU A PERMITE CONTRIBUŢII ALE
LUCRULUI ÎN ECHIPĂ - munca în echipă stimulează colaborarea şi permite realizarea
de sinergie; rezultă îmbunătăţiri ale proceselor de muncă şi ale proceselor decizionale,
creşterea implicării şi angajării membrilor organizaţiei pentru realizarea obiectivelor,
creşterea acceptării deciziilor de către angajaţi; tehnici:
 Employee involvement groups (QC = Quality Circles - cercuri de calitate) - grupuri mici
de oameni alcătuite din executanţi şi manageri, care lucrează voluntar împreună, în efortul
cooperant de a rezolva problemele productivităţii, calităţii produselor şi a tuturor acţiunilor din
cadrul firmei şi pentru a îmbunătăţi, în general, metodele şi mediul de muncă
 Proces:
 Brainstorming cu privire la probleme legate de muncă şi culegere de date cu privire
la aceste probleme
 Generare de soluţii şi recomandări
 Comunicarea soluţiilor şi recomandărilor managementului
 Managementul decide implementarea soluţiilor; dacă soluţiile sunt implementate,
rezultatele se vor măsura, iar grupul va fi recompensat în cazul unor rezultate
performante
 Mărime - poate varia de la 5-6 la 12 membri (în funcţie de complexitatea problemei de
rezolvat), conduşi de un leader cu o arie largă de responsabilităţi într-un domeniu dat; QC se
convocă săptămânal pentru a discuta probleme depistate de propriii membri sau de persoane
din afara grupului implicate în funcţiile relaţionale ale sistemului productiv; când aceste
probleme implică, de exemplu, studii de calitate, sunt abordate simultan şi eficienţa, costul,
securitatea muncii şi îmbunătăţirea echipamentelor, deci abordarea este complexă şi
globală, vizând ameliorarea sistemului în totalitatea sa
 Programele QC - implică personal aparţinând tuturor treptelor ierarhice, de la operatori
până la conducerea superioară, fiecare cu rolul său specific, ce poate fi diferit de cel atribuit
în cadrul structurii organizatorice oficiale
 Membrii QC - sunt angajaţi ai întreprinderii (indiferent de funcţia ocupată şi pe ce treaptă
ierarhică se află în structura organizatorică oficială), care lucrează pentru rezolvarea
problematicii din domeniul afectat grupului respectiv; li se dă şansa, egală pentru toţi, să
identifice, să analizeze şi să rezolve probleme din domeniul lor de activitate şi aria lor de
control, punându-şi astfel în valoare în mod constructiv şi mobilizator întreaga capacitate
profesională şi intelectuală
 Leaderul - este direct răspunzător pentru acţiunile întreprinse, instruind participanţii în
tehnica rezolvării problemelor şi comunicând rezultatele prin rapoarte şi prezentări la
nivelul conducerii întreprinderii; leaderul deleagă atribuţii, rezolvă conflictele apărute între
membri şi coordonează grupul din perspectiva a două aspecte majore: asigurarea participării
tuturor membrilor la rezolvarea problemelor şi urmărirea rezolvării tuturor punctelor în
discuţie, cu corecţia impusă (feedback) comportamentului (acţiunilor) participanţilor, dacă
se observă devieri de la scop; leaderul este un membru participant la activităţile QC, la fel
ca şi restul membrilor, dar, concomitent, organizează agenda de lucru a întâlnirilor şi
supraveghează ca nu cumva o parte a persoanelor implicate să monopolizeze timpul afectat
şedinţelor de lucru
 Rolul atribuit conducerii superioare (singurul care se suprapune cu atribuţiile din ierarhia
oficială) este de a sprijini eforturile QC prin acţiuni care implică publicitate adecvată,
acordarea unui timp din programul de lucru pentru rezolvarea problemelor în cadrul QC,
11
 implementarea recomandărilor şi informarea corectă şi eficientă a întregului personal în
privinţa progreselor realizate (prin "scrisori de informare" trimise la toate nivelele, chiar
prin intermediul Team Briefing)
 Comitetul de conducere - stabileşte politica, procedurile şi scopurile programelor şi
pregăteşte planurile şi graficele în timp necesare atingerii scopurilor; este echivalent
consiliului directorial din structura oficială şi este constituit din angajaţi şi manageri
 Rolul coordonatorului - administrează întregul program şi supraveghează intermediarii;
asigură interfaţa conducere superioară-membri QC, este orientat pe problemele factorului
uman şi capabil să furnizeze motivaţie în acord cu interesele firmei; acordă ajutor în privinţa
tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor şi este "purtător de cuvânt" al QC (pentru un
program de dimensiuni mici, această funcţie poate fi îndeplinită de "intermediari")
 "Intermediarii" - sunt consultanţi şi "antrenori" ai leaderilor QC, în timpul derulării
programelor; fiecare este responsabil pentru un număr de QC, serveşte de model pentru
membri şi joacă rolul de "curea de legătură" pentru leader în relaţiile cu exteriorul; oferă
consultaţii în privinţa problemelor apărute şi interacţionează cu conducerea, dacă este
necesar; în concordanţă cu rolurile lor, coordonatorii şi "intermediarii" au atribuţii
asemănătoare, dar aceştia din urmă se focalizează pe activitatea efectivă a QC de care
răspund şi sunt mai aproape de problematica abordată prin participare la întrunirile
săptămânale (nici un efort nu este prea mare pentru ca fiecare detaliu să fie pus la punct şi
mecanismul să funcţioneze eficient)
 Probleme:
 training intensiv în identificarea, analiza şi rezolvarea problemelor, instrumente de
luare a deciziilor, analiză statistică, diagrame cauză-efect etc.
 managerii trebuie să recunoască grupul odată cu identificarea problemei de rezolvat,
indiferent dacă recomandările vor fi implementate sau nu
 după o perioadă de funcţionare, QC pot să-şi diminueze capacitatea de a genera idei; în
acest caz, managementul trebuie să vină cu idei noi pentru a continua procesul
 ca formă a sistemului de sugestii, QC pot funcţiona bine, dar nu schimbă fundamental
cultura organizaţională pentru că numai un număr limitat de angajaţi participă la aceste
activităţi
 Echipe de angajaţi (Center for the Study of Teams: www.workteams.unt.edu)- filozofia
care stă la baza acestei tehnici este că angajaţii, nu managerii, sunt în poziţia cea mai
bună pentru a contribui la îmbunătăţirea muncii lor; managerii acceptă că noţiunea de
grup este unitatea de muncă logică pentru a utiliza resurse în scopul de a rezolva
problemele organizaţiei; este o tehnică în domeniul contribuţiilor angajaţilor în cadrul
căreia funcţiile muncii sunt structurate mai degrabă pentru grupuri decât pentru indivizi,
iar membrilor echipei li se dă puterea de a decide în chestiuni considerate în mod
tradiţional prerogative ale managementului, cum ar fi îmbunătăţirea proceselor,
dezvoltarea de produse sau servicii şi atribuirea de sarcini de muncă; generează mai
multă integrare a deprinderilor individuale, grad mai mare de performanţă în termeni
cantitative şi calitativi, reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal şi un sen al
încrederii şi al împlinirii în rândul membrilor; aceste echipe rezultă ca urmare a
combinării tehnicilor QC şi empowerment; se urmăreşte participarea membrilor la
asumarea responsabilităţilor pentru performanţa grupului; echipele de angajaţi sunt
responsabile pentru un "întreg" proces sau segment de muncă care furnizează un produs
au serviciu unui client intern sau extern; membrii acestor echipe învaţă deprinderi (skills)
multiple care le permite să execute sarcini multiple, să lucreze împreună la îmbunătăţirea
sistemelor de operare, la rezolvarea problemelor curente şi la planificarea şi controlul
muncii proprii; scopul este de a da oferi angajaţilor "ownership" asupra unui produs sau
serviciu; utilizarea echipelor pune însă probleme în sfera fixării de obiective (pot fi prea
12
 ambiţioase), a compensaţiilor (metode şi mecanisme specifice pentru grupuri), training,
dezvoltarea carierei şi putere; de asemeni, alterează relaţia tradiţională management-
angajaţi: managerii se adaptează greu la rolul de leaderi şi se simt ameninţaţi de
schimbarea ponderii puterii în favoarea angajaţilor; trebuie deci să se ofere membrilor
training pe parcursul tuturor fazelor de dezvoltare a grupurilor, care să cuprindă: team
leadership; fixarea misiunii/obiectivelor; conducerea de şedinţe; luarea de decizii în
echipă; rezolvarea conflictelor; comunicare eficace; diversitate
 Forme de echipe de angajaţi:
 Cross-functional teams (echipe multidisciplinare) - echipe formate din diverşi
specialişti (de exemplu, marketing, producţie, proiectare) în scopul îndeplinirii unui
obiectiv specific; sunt bazate mai mult pe numiri ăi nu pe contribuţii voluntare
 Project teams (echipe formate pentru proiecte) - formate special pentru a proiecta un
produs/serviciu nou; membrii sunt numiţi de manageri, în baza abilităţilor lor de a
contribui la succes; în mod normal, grupul se destramă după îndeplinirea sarcinii
 Self-directed teams (echipe auto-conduse) - echipe de indivizi cu înaltă calificare
care îndeplinesc un set de sarcini independente într-o unitate de muncă reală;
membrii utilizează consensul pentru luarea deciziilor
 Task-force teams (echipe formate pentru îndeplinirea de sarcini specifice) - sunt
formate din manageri care trebuie să rezolve imediat o problemă majoră; grupul este
responsabil pentru realizarea unui plan pe termen lung pentru rezolvarea problemei
respective, care poate implica responsabilitatea de a implementa soluţia găsită
 Process-involvement teams (echipe formate pentru îmbunătăţirea proceselor) - un
grup format din angajaţi cu experienţă din diferite departamente care are
responsabilitatea de a îmbunătăţi calitatea, de a reduce rebuturile, consumurile,
costurile etc. sau de a îmbunătăţi productivitatea proceselor care afectează toate
departamentele sau funcţiunile implicate; membrii sunt în mod normal numiţi de
către management
 Echipe virtuale - utilizează tehnologie avansată în domeniul computerelor şi a
telecomunicaţiilor pentru a uni membrii care sunt dispersaţi din punct de vedere
geografic (chiar global); furnizează acces la tipuri de expertiză care în alt mod nu
sunt accesibile şi stimulează interacţiuni multidisciplinare; problemele includ bariere
lingvistice şi culturale, conflict orar din cauza dispersiei geografice şi diferenţe între
scopuri şi obiective între departamentele reprezentate; indiferent de componenţa şi
structura echipei virtuale, următoarele caracteristici pot conduce la succes:
 Angajare pentru îndeplinirea de obiective comune
 Consens în luarea deciziilor
 Comunicare deschisă şi onestă
 Leadership "împărţit"
 Climat de cooperare, colaborare, încredere şi sprijin reciproc
 Aprecierea (valuing) indivizilor pentru diversitatea pe care o reprezintă
 Recunoaşterea conflictului şi a rezolvării pozitive a acestuia
5. AJUSTĂRI ALE PROGRAMELOR DE LUCRU - nu fac parte din proiectarea postului
de vreme ce nu modifică în nici un fel sarcinile şi responsabilităţile implicate; sunt
discutate pentru că modifică timpul de muncă clasic (8 ore/zi, 5 zile/săptămână), care
generează participare simultană masivă la program pe perioade prestabilite (de exemplu,
schimburi de câte 8 ore); programe de lucru alternative:
 The Compressed Workweek (săptămâna de lucru comprimată) - săptămâna de lucru este
scurtată prin prelungirea programului de lucru zilnic (de exemplu, săptămâna de 4 zile, cu o
încărcare de 40 de ore - 4/40 sau 4/10); metoda este utilizată în principal pentru a coordona
13
 programele de muncă cu programele de producţie, în vederea eficientizării utilizării spaţiilor
şi echipamentelor de producţie, deoarece programarea timpului de muncă în relaţie cu
operaţiile specifice de îndeplinit mai degrabă decât în relaţie cu săptămâna de lucru standard
conduce la creşterea productivităţii mai ales prin reducerea timpilor de pregătire-încheiere
(de exemplu, companiile producătoare de petrol - Shell, Exxon); avantaje: timp liber
suplimentar pentru angajaţi, moral ridicat şi grad mai mare de satisfacţie în muncă,
reducerea absenteismului şi facilitarea recrutărilor; dezavantaje: s-ar putea să contravină
legislaţiei cu privire la timpul de muncă suplimentar şi să conducă la nivele mari de stress şi
epuizare
 Flextime (timp flexibil; www.bofa.com/p-finance/athome/ho_flextime.html - Bank of
America) - ore de lucru flexibile care permit angajaţilor să-şi fixeze singuri timpul de
începere şi terminare a programului de lucru zilnic, cu respectarea numărului total de ore
angajate pe zi / săptămână / lună; deşi angajaţii au libertatea să-şi fixeze singuri programele
de lucru, managementul fixează o "perioadă principală" în timpul zilei de lucru în care toţi
angajaţii trebuie să fir simultan la serviciu; se utilizează cu precădere în domeniul
serviciilor, hi-tech, instituţii financiare şi alte domenii cu volum mare de prelucrare de
documente; avantaje: flexibilitate, reducerea presiunii de a ajunge la oră fixă, acomodarea
diferitelor stiluri de viaţă; rezultă: reducerea oboselii şi a absenteismului, grad mai mare de
satisfacţie în muncă, facilitarea recrutării şi reţinerii personalului în firmă, îmbunătăţirea
serviciilor aduse clienţilor, grad mai mare de performanţă în muncă atât în termeni
calitativi, cât şi cantitativi şi de fiabilitate, reducerea traficului la orele de vârf; dezavantaje:
metoda nu este adecvată pentru o serie de domenii care reclamă flux continuu; poate crea
probleme de comunicare între management şi angajaţi; poate forţa managementul să
efectueze ore suplimentare pentru a putea comunica şi controla toţi angajaţii
 Job Sharing ("împărţirea" muncii) - este un aranjament în virtutea căruia doi angajaţi part-
time "împart" îşi asumă împreună sarcinile şi responsabilităţile unui post care în condiţii
normale este ocupat de o singură persoană; cei doi lucrează câte trei zile pe săptămână, una
dintre acestea fiind "overlap day" pentru consultări şi discuţii aprofundate cu privire la
realizarea sarcinilor; plate este 3/5 dintr-un salariu normal pentru postul respectiv pentru
fiecare angajat part-time; se utilizează mai ales în domeniul consultanţei, inclusiv a celei
legale, publicitate, servicii financiare; avantaje: acomodarea familiilor în care ambii soţi vor
să lucreze part-time; sprijinirea angajaţilor care vor să se acomodeze cu ieşirea la pensie;
facilitarea programărilor angajaţilor în relaţie cu vârfurile de încărcare zilnice; limitarea
disponibilizărilor; reducerea absenteismului prin acomodarea nevoilor personale ale
angajaţilor; dezavantaje: angajatorii pot considera angajarea a două persoane în loc de una
în termeni de timp şi costuri suplimentare pentru training, orientare şi socializare, beneficii
 Telecommuting (muncă prestată din afara firmei) - utilizarea computerelor, reţelelor şi a
altor tehnologii comunicaţionale pentru a lucra acasă ceea se tradiţional se lucra la serviciu;
o variantă a telecommuting este biroul virtual (virtual office): angajaţii sunt pe teren oferind
servicii clienţilor, dar utilizează tehnologia comunicaţională ca şi cum ar lucra de acasă;
avantaje: îmbunătăţirea serviciilor către clienţi; îmbunătăţirea protecţiei mediului; reducerea
costurilor; creşterea productivităţii; creşterea retenţiei angajaţilor în firmă; îmbunătăţirea
moralului angajaţilor; dezavantaje: scăderea potenţialului creativ al angajaţilor prin izolarea
de colegi; dificultatea de a crea standarde de performanţă şi sisteme de evaluare uniforme;
dificultatea de a formula o strategie adecvată în domeniul tehnologic, în vederea alocării
echipamentelor; respectarea legislaţiei muncii şi EEO (de exemplu, unii angajaţi s-ar putea
considera discriminaţi dacă nu li se permite încadrarea într-un program de telecommuting)

14