REFERAT GÂNDIREA DE GRUP

Conform lui Janis (1972, 1982), sindromul gândirea de grup se referă la o formă de gândire pe
care o dezvoltă un grup atunci când depune eforturi pentru a menţine uniformitatea în ciuda analizei
cvasitotalităţii alternativelor care ar contribui la o decizie mai bună. Acest fenomen a fost propus în urma
analizei unor decizii politice care au avut drept consecinţă un eşec lamentabil: în 1961 planul aprobat de
către J. F. Kennedy de a răsturna regimul comunist din Cuba prin invazia din Golful Porcilor (The Bay of
Pigs), decizia lui Harry Truman, aprobată de către în 1950 de a intra în războiul din Coreea de Nord,
atacul japonezilor din 1941 de la Pearl Harbor şi aprobarea campaniei militare în Vietnam din perioada
1964-1967 de către Lyndon Johnson. Toate aceste cazuri au sfârşit dramatic, înregistrându-se pierderi
imense de vieţi omeneşti. Aplicând metoda studiului de caz, Janis a identificat mai multe caracteristici
care pot fi grupate în trei categorii: antecedente, simptome ale gândirii de grup şi simptome ale deciziei de
grup defectuoase (Rose, 2011).
Simptomele gândirii de grup postulate de către Janis (1982) pot fi grupate în trei categorii:
I. Supraestimarea propriului grup
1. Iluzia invulnerabilităţii – majoritatea membrilor sunt dominaţi de un optimism exagerat, de o
încredere excesivă în forţele proprii. Aceasta facilitează producerea şi susţinerea deciziilor extreme. Cel
mai frecvent apelul la prudenţă sau conturarea unui scenariu fatal este întâmpinat prin amuzament sau
glume;
2. Iluzia moralităţii in-group-ului – grupul îşi consideră deciziile, şi consecinţele pe care le implică,
drept morale şi etice.
II. Gândirea „opacă” (Closed-mindedness)
3. Raţionalizarea colectivă – dacă un membru sesizează grupul privind o posibilă limită sau pericol pe
care alternativa discutată o implică, aceasta va fi ignorată. Întrebarea de genul „şi dacă nu se va întâmpla
astfel?” este auzită şi nu ascultată;
4. Stereotipizarea out-grup-ului – viziunea asupra grupului concurent este exclusiv negativă şi
subestimată; „cu siguranţă” grupul adversar nu are nici o intenţie să negocieze sau este incapabil să
adopte o decizie riscantă şi, prin consecinţă, să acţioneze astfel. Grupul consideră că tactica pe care
urmează să o aplice va surprinde pe nepregătite celălalt grup, care nu are cum să facă faţă elementului
surpriză. Acest simptom este în strânsă corelaţie cu iluzia invulnerabilităţii.
III. Presiuni spre uniformitate
5. Presiuni pentru conformism (de grup) – aceste presiuni sunt manifestate faţă de oricare membru al
grupului care exprimă stereotipuri, iluzii sau credinţe diferite şi neconcordante cu cele împărtăşite de către
grup. O atare atitudine este catalogată drept lipsă de loialitate şi devotament faţă de grup şi cauza
susţinută. „Cine nu este cu noi, este împotriva noastră” – este un îndemn pe care l-a auzit nu o dată.
6. Autocenzurarea ideilor deviante - atunci când o idee nu coincide sau este contrară celei emisă de
grup prin consens, are loc minimalizarea importanţei îndoielilor şi a contraargumentelor. Orice ezitare
faţă de o idee va fi considerată neimportantă şi va fi depăşită în grabă.
7. Iluzia de unanimitate se referă la falsa credinţă că dacă un punct de vedere nu este exprimat în grup,
se presupune implicit că membrii sunt în acord cu acesta, prin urmare nici nu merită a fi punctat. Se
întâmplă uneori ca un delegat să prezinte ideea proprie în numele grupului, fără însă a-l consulta în
prealabil.
8. „Paznicii minţii” (self-uppointed mindguards) – unii membri îşi autoatribuie rolul de a proteja
grupul faţă de ideile contrare care ar putea oricând ameninţa plăcerea grupului de a-şi considera deciziile
eficiente şi morale.

Din punct de vedere pragmatic, studiul gândirii de grup a permis creionarea unor modalităţi de prevenire
a acestui fenomen. Janis (1982) a propus 9 ipoteze prescriptive care, odată ce sunt respectate, ar
contracara apariţia şi consecinţele erorilor gândirii raţionale şi a iluziei consensului sau a ignoranţei
pluraliste:
1. Liderul grupului decizional va desemna fiecărui membru rolul de evaluator critic.
2. Pentru a asigura imparţialitatea şi influenţa asupra celorlalţi membri, încă de la începutul discuţiei
liderul se va abţine să-şi exprime oricare preferinţă pentru una dintre alternative sau să estimeze impactul
acesteia;
3. În procesul luării deciziei se vor respecta practicile administrative pe care grupul le aplică în mod
obişnuit, fără a opera excepţii sau abateri;
4. Din momentul în care s-a prefigurat o soluţie posibilă spre aplicare, grupul se va scinda în două sau mai
multe subgrupuri, prezidate de persoane diferite, care se vor întruni separat pentru a analiza cât de fezabil
şi eficient este ceea ce se propune.
5. Este recomandată relansarea discuţiilor referitoare la problemă şi soluţie cu alte persoane decât cei din
grupul decizional, dar care fac parte din acelaşi mediu organizaţional. Rezultatele vor fi comunicate
ulterior grupului de decizie;
6. Este benefic ca la întrunirile grupului decizional să fie invitaţi experţi din afara mediului organizaţional
şi care să contribuie cu idei diferite;
7. Unul sau mai mulţi membri din grup vor avea un status special, cel de „avocat al Diavolului”, scopul
căruia este să identifice şi să scoată în evidenţă punctele slabe ale soluţiei propuse.
8. În cazul în care alternativa decizională se răsfrânge asupra unui alt grup, membrii vor analiza
totalitatea semnalelor de „avertizare” emise de out-grup şi îşi vor imagina alte scenarii posibile pe care
out-grup-ul le-ar pune în aplicare;
9. După ce s-a atins un consens în privinţa soluţiei posibile, grupul se va reuni pentru a risipi orice
îndoială rămasă şi va reanaliza holistic problema. Abia în acest moment, soluţia poate să fie
implementată.
 STILUL DE LEADERSHIP
Flowers (1977) a realizat un studiu în care, înainte de a participa la discuţia şi decizia de grup,
subiecţii care urmau să fie lideri au fost instruiţi să joace acest rol într-un mod specific. Liderii cu un stil
deschis a) propuneau o soluţie la problema discutată doar după ce fiecare membru din grup prezenta
propria soluţie; b) solicitau şi încurajau exprimarea opiniilor membrilor; c) la începutul discuţiei cât şi
după 10-15 minute menţionau că este esenţial ca membrii să prezinte toate soluţiile posibile pentru a
ajunge la soluţia bună.
Liderii cu un stil închis a) încă de la începutul discuţiei exprimau soluţia preferată referitor la
problemă; b) nu încurajau discutarea fiecărei soluţii propuse de către membrii grupului; c) la începutul
discuţiei cât şi după 10-15 minute menţionau că cel mai important pentru grup este să accepte soluţia pe
care a propus-o. Rezultatele au constatat un număr mai mic de soluţii propuse şi valorificarea în mai mică
măsură a informaţiilor cu referire la problema discutată atunci când este aplicat stilul de leadership închis.
Aşa cum am precizat anterior, Flowers nu a constatat influenţa nivelului de coeziune asupra gândirii de
grup. Într-o altă cercetare de referinţă nu s-a constatat nici impactul coeziunii de grup, nici un efect
semnificativ de interacţiune a coeziunii şi a stilului de leadership asupra gândirii de grup. În cercetarea
întreprinsă de către Leana (1985), au fost constituite grupuri de patru persoane, studenţi de la diferite
specializări din cadrul universităţii cu profil economic. Grupurile coezive erau constituite din studenţi
care au experimentat în trecut participarea în cadrul unor proiecte colective. Ei înşişi au desemnat
membrii din grup drept lideri în funcţie de aprecierea nivelului de influenţă ridicat pe care l-au constatat
anterior.
În grupurile non-coezive studenţii se cunoşteau pentru prima dată. Unul dintre membri grupului
(vice-preşedintele), care avea sarcina de a manifesta stilul de leadership participativ, trebuia să
contracareze gândirea de grup prin respectarea instrucţiunilor elaborate de Janis (1982): să se abţină în a-
şi exprima opiniile sau preferinţele în ce privea o soluţie, să încurajeze participarea membrilor în cadrul
discuţiei de grup şi să accentueze importanţa explorării şi identificării alternativei decizionale care să
garanteze o decizie bună. Liderul directiv trebuia să se comporte în mod opus. Fiecare grup a decis soluţia
pentru o problemă de afaceri. Rezultatele au constatat că membrii grupurilor noncoezive s-au angajat în
mai multe comportamente caracteristice rolului de „evaluator critic”. În grupurile în care liderul a
manifestat un stil „directiv”, ceea ce însemna încurajarea scăzută pentru participarea membrilor la
discuţia de grup, s-a constatat propunerea şi discutarea unui număr superior de soluţii alternative referitor
la problema în cauză.

NORMELE PROCEDURALE
Janis (1982) a susţinut că lipsa unor norme procedurale în ceea ce priveşte identificarea şi analiza
alternativelor decizionale poate produce gândirea de grup. Această ipoteză însă nu a primit suport empiric
(Callaway, Marriott, Esser, 1985; Moorhead, Montanari, 1986). În studiul lui Callaway, Marriott şi Esser
(1985) au participat subiecţi în grupuri de 4 persoane. Înainte de discuţia de grup, pentru jumătate dintre
subiecţi experimentatorul a prezentat şi rugat membrii grupurilor să respecte 3 norme procedurale,
preluate de la Janis, care erau destinate să combată gândirea de grup şi anume: atenţia sporită pentru
examinarea alternativelor emise, aplicarea criticii constructive şi respectarea diversităţii opiniilor.
Cealaltă jumătate de subiecţi nu a beneficiat de normele menţionate anterior. Subiecţilor li s-a prezentat
un caz elaborat de către Nemiroff şi Pasmore (20081 ) al unui personaj aflat pe un iaht care luase foc (The
lost at sea task). Sarcina consta în a ordona 15 obiecte în ordinea importanţei care să-i asigure
supravieţuirea. Măsurarea variabilei dependente a constat în calculul numărului de păreri cu care membrii
erau de acord şi dezacord precum şi timpul necesar în care s-a luat decizia. Rezultatele studiului au
constatat că aplicarea normelor procedurale a determinat un timp superior în luarea deciziei (m = 649
secunde) decât atunci când acestea lipseau (m = 830,2 secunde).

GENERAL GROUP PROBLEM-SOLVING MODEL

Asemenea demersului unui fotograf, în cazul prevenirii gândirii de grup Aldag şi Fuller (1993) au
propus un model cu tentă predominant descriptivă General Group Problem-Solving (GGPS). Acest
model, prezentat în Figura 12, propune examinarea procesului luării unei decizii în trei etape:
identificarea problemei, generarea alternativelor şi evaluarea combinată cu alegerea alternativei
decizionale. În categoria antecedentelor Aldag şi Fuller (1993) au inclus nouă elemente suplimentare care,
deşi nu în formă explicită, sunt prezente în modelul gândirii de grup propus de către Janis (1982).
Cu cât o sarcină este mai complexă, cu atât va fi necesar implicarea mai multor resurse în
vederea soluţionării problemei. Este necesar de a lua în calcul stadiul de dezvoltare al unui grup care
poate avea un rol de mediere diferit în ceea ce priveşte coeziune grupului. Din punct de vedere al tipului
de grup, acesta poate avea un rol consultativ sau poate fi total responsabil pentru decizia luată. Autorii
modelului susţin că anume în ultimul caz se manifestă cel mai frecvent gândirea de grup precum şi în
grupurile în care liderul îşi exercită mult puterea socială. Un rol important i se atribuie şi viitorului
grupului decizional, a felului în care membrii anticipează interacţiunile. Politica organizaţională sau
anumite motive politice ascunse ale unor membri pot să determine perturbarea demersului raţional şi
funcţional al luării deciziei. În fine, este necesar să existe un consens în privinţa definirii şi fixării
priorităţii scopului grupului. Oricând există posibilitatea să existe scopuri multiple, contradictorii sau
neelucidate complet.
Evaluarea şi alegerea alternativei decizionale depinde de schema decizională pe care grupul o
defineşte şi respectă. O decizie unanimă este cel mai dificil de atins şi poate implica resurse costisitoare
pentru grup în ceea ce priveşte rezolvarea sau medierea conflictelor, negocieri şi acceptarea concesiilor,
acumularea stresului, angoaselor care necesită energii şi timp. În cele din urmă, grupul trebuie să
definească modalitatea de aplicare a deciziei şi să urmărească felul în care aceasta rezolvă problema.
Sustragerea de la această etapă poate demasca încercarea de a muşamaliza punctele slabe ale deciziei.

GROUP SUPPORT SYSTEM

În eforturile de a identifica mijloace pentru combaterea fenomenului gândirea de grup a fost

propus modelul Group Support System care se axează pe investigarea antecedentelor şi normelor
procedurale ale unui grup decizional. Inspirându-se din lucrarea lui DeSanctis şi Gallupe (1987),
Miranda (1994) şi Miranda şi Saunders (1995) au elaborat un model în care, folosindu-se de
dezvoltările tehnologice, şi-au propus valorificarea şi combinarea aspectelor legate de
comunicare dintre membrii unui grup decizional prin intermediul computerului.
Acest model se aplică atunci când sarcina implică colaborarea dintre membri şi vizează
facilitarea: a) focalizării eforturilor membrilor unui grup asupra problemei sau sarcinii de
rezolvat; b) stimulării participării membrilor grupului în mod similar şi c) creşterii probabilităţii
de a atinge consensul. În esenţă, fiecare membru al grupului participă la o şedinţă de grup prin
intermediul unui computer. Reţeaua este concepută în aşa fel încât să se asigure fiecărui
participant anonimatul. Cu alte cuvinte, nimeni din grup nu poate afla despre un membru când şi
ce informaţie disponibilă consultă, iar în momentul în care un mesaj este adresat grupului, nu se
cunoaşte sursa care l-a elaborat.
Miranda (1994) consideră că o astfel de derulare a unei discuţii de grup are avantajul de a
asigura: - generarea ideilor şi opiniilor în mod anonim şi simultan; - libertatea de a procesa,
interpreta, împărtăşi şi evalua informaţiile legate de sarcină; - participarea şi influenţa similară a
membrilor în grup.

Cercetările axate pe studiul gândirii de grup au demonstrat în cele mai multe cazuri
confirmarea parţială a modelului propus de Janis. În ultima revizuire teoretică, metodologică şi
empirică asupra gândirii de grup Rose (2011) a sugerat continuarea studiului acestui fenomen
care să se concentreze pe: a. realizarea studiilor empirice care să permită o mai bună testare şi
definire a teoriei gândirii de grup; b. clarificarea dacă gândirea de grup este mai degrabă un
model procesual sau se asociază cu fenomenului de reducere a riscului în cadrul deciziei.
Mohamed şi Wiebe (1996) au analizat gândirea de grup militând pentru un model teoretic
procesual şi nu unul cauzal. Autorii sugerează că nu cauzele necesare şi suficiente ar fi trebuit
abordate, ci „cum” acest fenomen se desfăşoară, se dezvoltă. Această viziune implică prioritar
atenţia acordată doar totalităţii stărilor şi evenimentelor necesare, ordinea derulării acestui proces
fiind importantă şi nu cauzele ce au determinato. Recurgând la o metaforă, Mohamed şi Wiebe
(1996) preferă să vadă gândirea de grup „mai degrabă ca un film, decât o succesiune de
fotografii” (p. 420). c. elaborarea unui instrument de măsurare a variabilelor ce implică gândirea
de grup; Am identificat un singur instrument de măsurare a percepţiei asupra gândirii de grup în
articolul lui Bernthal şi Insko (1993). Chestionarul este compus din 11 întrebări (scală de tip
Likert) şi care reflectă fiecare simptom al gândirii de grup. În plus, subiecţii evaluează o listă de
14 adjective prin care se evidenţiază stilul de interacţiune al grupului (p. 75). d. focalizarea
eforturilor în ceea ce priveşte prevenirea gândirii de grup.