Sunteți pe pagina 1din 27

NOTIUNEA DE CONFLICTE SOCIALE IN CADRUL

ORGANIZATIILOR
- STUDIU DE CAZ IN CADRUL S.C. GUNTHER S.R.L -

2011
CUPRINS

CAP. I INTRODUCERE - DESPRE MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

CAP. II CAUZELE CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

CAP. III GREVA- PRINCIPALA FORMA DE CONFLICT SOCIAL

CAP. IV STUDIU DE CAZ IN CADRUL SC GUNTHER SRL - CONFLICTE


SOCIALE CAUZATE DE DIFERITE CONCEPTII DE MUNCA

CAP. V CONCLUZII SI RECOMANDARI

BIBLIOGRAFIE

2
CAP. I DESPRE MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata în


managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a
comportamentelor individuale si de grup în cadrul unei organizatii. În general,
conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai
unei colectivitati intra în dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu alte
cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup în
eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti
sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face
imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte.
Obiective: identificarea starilor conflictuale în organizatie; clarificarea conceptiilor
privitoare la comflict; identificarea surselor de conflict; cunoasterea principalelor tipuri
de conflict; rezolvarea situatiilor conflictuale; intelegerea factorilor de stres în
gestionarea conflictelor.
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obtinere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalti.
În consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai
datorita divergentelor existente între atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de
o situatie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de
la bun început identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza
orientarea acestora în sensul diminuarii performantelor manageriale.
În ceea ce priveste rolul pe care îl au conflictele în viata organizationala, exista
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale în activitate,
avînd un profund caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti
de existenta si evolutie a afacerilor, functional avînd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra
conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate
în viziunea veche:
• conflictul poate fi evitat;
• conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea si conducerea
organizatiei;
• conflictele dezbina organizatia si împiedica obtinerea performantei optime;
• obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
• performanta optima necesita îndepartarea conflictului.
În prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care
poate fi rezumata astfel:
• conflictul este inevitabil;
• conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente în scopuri, în
perceptii, evaluarea resurselor umane, etc.;
• conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor în diferite grade;
3
• obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea
performantelor optime în organizatie;
• performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru ”rau”
determinat de lipsa întelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizational, principalul modelator al comportamentului
uman, sunt considerate „vinovate” de aparitia conflictelor. Pentru evitarea
coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea unei cooperari
armonioase între management si angajati. Organizatiile care practica aceasta politica
promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si într-ajutorarea, fiind
considerate organizatii paternaliste. Echipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite
care sa tulbure viata organizatiei.
O alta conceptie în opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala,
accepta existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia
conflictului nu este cauzata de mediul organizational, ci de interese, scopuri si
obiective personale diferite. Pluralitatea si divergenta intereselor poate avea efecte
pozitive cît si negative, fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a organizatiei.
Acceptarea conflictului atunci cînd se urmareste realizarea propriilor interese în
scopuri neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor însa, poate cauza apatia,
imobilismul si inadaptarea organizatiei la provocarile schimbarii.
Astfel, managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului
conflictului care afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul în care
stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii
acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales
în ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii.
Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca între performantele manageriale si conflict
exista o legatura directa - pîna la un anumit nivel „optim” al conflictului performanta
manageriala înregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste
punctul optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. În
concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei
conflictuale în perspectiva obtinerii unor performante ridicate.

Fig. 1. Relatiile dintre intensitatea conflictelor si rezultate

4
Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata în principal din teoriile
lui K. Marx si M. Weber, avînd un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva
radicala insista asupra contradictiei între interesele de clasa si asupra distributiei
inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o
principala sursa de conflict mai ales în organizatiile caracterizate de o puternica
diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul propice pentru manifestarea
unor forte opuse (management-sindicate) care reflecta structura de putere specifica
societatii.
Utilizata ca instrument ideologic, îndeosebi în spatiul totalitarist, aceasta
perspectiva asupra conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor
împotriva managementului. Fiecare dintre cele doua parti sunt angajate într-o lupta
continua si urmaresc obtinerea unor avantaje cît mai mari. Asadar, în conceptia
radicala conflictele sunt determinate de competitia pentru dobândirea bunurilor
economice si de distributia diferentiata a autoritatii în societate.
2. Cauzele conflictelor în organizatii
Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite
asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate
atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît si în elementele structurale ce
caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite,
nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor, perceptii si interpretari gresite,
lipsa unei comunicari deschise si oneste, relatiile interpersonale dificile, existenta unui
climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe altii sa se afirme,
competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care
le împartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din oglinda este
o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate într-o situatie
conflictuala tind sa împartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. În
masura în care un grup de munca tinde sa creada despre un alt grup ca este “rau”,
acesta din urma va manifesta la rîndul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori împartasit de membrii grupului. În
consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura comportamentului manifestat.
Într-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se
întâlneste conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate în:
delimitarea departamentelor dupa obiective diferite, dependenta departamentala
reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional, delimitarea inexacta a atributiilor,
caracterul limitat al resurselor si comunicarea în organizatie. În acest subcapitol ne
vom oprim doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizatii: diferentierea,
interdependenta si folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu
produce singur un conflict substantial. Însa cînd opereaza împreuna se poate ajunge la
o presiune foarte puternica ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care

5
pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive usor de gestionat
(D. Robey, 1986).
Diferentele între departamente rezulta în mod natural cînd sarcina generala a
unei organizatii este împartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite
indivizilor sa realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente
diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au
legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gîndesc si actioneaza diferit. Aceste
diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi
diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si antipatie între departamente.
Diferentierea îngreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul,
cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti
în activitatea productiva. Diferentierea include atît aspecte ale structurii cît si ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, într-o strînsa
legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este
influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da
posibilitatea de amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta
interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un contact minim, cînd fiecare
departament îsi aduce o mica contributie la întreg si fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare în care exista o
dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca în
care unitatile organizatiei îsi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenta este
mai mare cu atît potentialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la
conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte
legate de cine le va folosi, unde, cît si cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales
atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea
resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe
controlul si gestionarea conflictului într-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o
diferentiere mare, interdependentele, folosirea în comun a resurselor constituie factori
de presiune în organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai
întîi aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati în conflict.
Managementul conflictelor va avea în atentie atît cauzele structurale cît si
diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitînd
elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a
relatiilor interpersonale în cadrul organizatiei.

Analiza situatiilor conflictuale

Într-un fel sau altul cu totii suntem implicati în conflicte. Abordarea ordonata si
sistematica a acestora este o necesitate cu atît mai importanta cu cît nevoile si temerile
care ne conduc în situatiile conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati.

6
Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, functie de felul în care îl privim. Efectele pot fi
mai putin dureroase pentru organizatie daca vom sti sa tratam conflictul în mod
constructiv.
De cele mai multe ori, „manipularea” conflictelor depinde în mare masura de
constientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza si întocmirea hartii
conflictului. Un asemenea demers ofera o imagine clara a faptelor si evidentiaza
modul în care interactioneaza oamenii antrenati în conflicte. Punctul de pornire îl
constituie formularea problemei. Lipsa comunicarii, incompatibilitatea cu postul de
munca, neândeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza
conflictelor.
Al doilea pas în construirea hartii conflictului îl constituie identificarea
partilor implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente.
Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe
baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le împartasesc. De altfel, fiecare parte se
implica deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul pe care îl formuleaza fiecare
pentru rezolvarea problemei este strîns legat de aceste nevoi: o munca plina de
satisfactii, recunoasterea, întelegerea, etc.
Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, în
general au unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara,
respingerea, pierderea controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De
exemplu, la întrebarea „Ce nevoie aveti?” un posibil raspuns poate fi: „Pauze cu durate
identice pentru toata lumea”. Aceasta constituie chiar o solutie; în fapt, nevoia care se
ascunde dupa raspuns este: „Un volum de munca echitabil pentru toata lumea”. Despre
o persoana care întîrzie permanent la locul de munca s-ar putea spune ca „Are nevoie
sa ajunga la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor
în gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc. Utilizarea hartilor poate fi de un real
folos pentru constientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scapa în fata
celor antrenati în conflict. În plus, releva noi directii pentru solutionarea conflictelor.

Fig. 5. Harta
conflictului Sursa: H.
Cornelius, S.
Faire Everyone can
win, Simon &
Schuster, Australia,
1989;
6.5. Rezolvarea conflictelor
Curentele de gândire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de
solutionare a conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe

7
oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului
bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare între partile aflate în conflict.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista între diferite grupuri
sau indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea;
realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale în sensul coordonarii
actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi
marcate cu exactitate în toate situatiile. Oricum, atunci cînd indivizii sau grupurile
renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii
este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa
dezvolte sentimente de încredere între membrii organizatiei respective.
De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului,
pornind de la doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate
(productivitate) si preocuparea pentru subordonati.
Retragerea arata o preocupare redusa atît pentru rezultate, cît si pentru relatiile
cu subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amâna
asumarea responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor
lipsiti de încredere în ei însisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în
speranta ca va dispare de la sine. Conflictul însa nu dispare, ci ramîne în stare latenta.
El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul
este deosebit de importanta pentru organizatie.
Aplanarea se rezuma la încercarile managerului de a multumi toate partile
implicate în conflict. În aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si
sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste
aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava
disfunctie, în consecinta va ceda în fata celorlalti doar de „dragul” calmarii situatiei.
Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneste atunci cînd una dintre parti este dispusa
sa satisfaca interesele celeilalte parti, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala în
organizatie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obtinerea de
performante ridicate, mai ales în cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
Fig. 6. Modalitati de rezolvare a conflictului

Fortarea este utilizata îndeosebi în cazul în care managerul doreste, cu orice


pret, obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si
sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se
8
bazeaza pe forta de constrângere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de
putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
confirmat ca într-un climat de constrângere productivitatea va scadea. În realitate, se
poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, în
consecinta conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinând oarecare
satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca
exista întotdeauna o cale de “mijloc” pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o
solutie superficiala de împacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea
convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales
atunci cînd partile au puteri egale si sunt ferm hotarâte sa-si atinga scopurile în mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de
rezultate, cît si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata în cazul în care se accepta diferentele
legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a
diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin
confruntare, pentru început, iar apoi încearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia
la urma, retragerea.
Pe lânga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a
conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate
în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea
eforturilor si resurselor fiecarui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-
ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe
depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite
pentru aplicarea în practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul
ca odata ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate sa reapara.
În practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia.
Metoda este deosebit de eficienta atunci cînd cele doua parti aflate în conflict nu mai
sunt dispuse la o confruntare onesta, fiind prinse între presiunea organizatiei si
neîncrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator, va încerca sa provoace o
întâlnire între parti, favorizând comunicarea deschisa. În acest fel se reduce
emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima
sentimentele. Pentru a reusi în demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire încredere,
armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de împacare a partilor
adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.
Analizând structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a
conflictelor. Prima consta în reducerea diferentierilor între departamente sau sectoare
asadar, crearea unor departamente cît mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea
cît mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza în compartimente diferite.Reducerea

9
gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice atunci cînd
fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care îi permite functionarea optima.
În fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea
resurselor alocate fiecarui departament în parte, lucru dificil de realizat în conditiile în
care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizata, în relatiile interpersonale pot fi puse în practica si
cîteva îndrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor
conflictuale (H. Cornelius, si S. Faire, 1989):
• formulati nevoile fiecaruia si încercati sa veniti în întâmpinarea lor;
• sprijiniti atît valorile celorlalti, cît si pe ale dumneavoastra;
• încercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;
• concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;
• cautati solutii creative si ingenioase;
• fiti dur cu problema, dar blând cu oamenii.

Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii
genereaza în mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea – metoda cea mai
importanta de solutionare a conflictelor dintre parti, sa fie prezenta în toate domeniile
vietii organizationale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au
dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile de negociere într-un element
esential pentru succesul personal prin vînzarea de retete universale ale succesului în
viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat în cadrul
Universitatii Harvard privind problemele negocieri (R. Fisher, W. Ury, B
Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem
cîte ceva în fiecare zi. Situatiile în care este necesara negocierea sunt din ce în ce mai
multe, caci conflictul este o industrie în plina dezvoltare. Oamenii sunt diferiti si
pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau
deciziile prin negociere atît în afaceri, cît si în familie.
Astfel, putem deduce ca exista întotdeauna doua sau mai multe parti care
participa la negociere, exista mereu un conflict de interese între partile sau scopurile
urmarite de cineva, iar partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o întelegere decît
sa lupte deschis sau sa forteze o parte sa capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne
asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice
într-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si argumentele lor de
plecare. În schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe
compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele
tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa
creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se
rezolve disputa între parti. O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o
10
propune academicianul Mircea Malita (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt
procese competitive desfasurate în cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau
mai multe parti, ce accepta sa urmareasca împreuna realizarea în mod optim si sigur a
unor obiective, fixate în cuprinsul unei solutii explicite, agreata în comun.”
Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul în negociere nu sta neaparat în
modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentarii argumentelor, cît mai
ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din pacate,
foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente si nu
pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si ramîn
descoperiti în fata partii adverse.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare
a conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea
distributiva), si acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele partii opuse.
Pe lînga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale,
elaborata în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta în clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai
degraba cu o tîrguiala între parti. Aceasta înseamna ca se cauta, pe cît posibil, profitul
ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se
bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala
este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau
imagini false; ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinîndu-ne, în acelasi
timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam
împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. În esenta, aceasta metoda se
bazeaza pe principii cum ar fi:
nu va disputati pozitiile;
nu confundati oamenii cu problema în discutie;
concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
cautati solutii reciproc avantajoase;
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca
negocierea se încheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera
anumite garantii sociale si economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere
juridic, sunt negocieri colective de munca.

Interventia tertilor în solutionarea conflictelor


Cîta vreme partile reusesc sa-si rezolve în mod direct, într-o maniera
constructiva, diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cînd disputa ajunge
într-un impas major (este de pilda extrem de pasionala, încinsa, iar comunicarea este
blocata), interventia celei de-a treia parti ramîne deseori singura solutie.
Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea
tensiunii, controlarea numarului de probleme, îmbunatatirea comunicarii, stabilirea

11
unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai
atractive pentru parti. Din punctul nostru de vedere, o astfel de interventie ar trebui
evitata pîna cînd partile reusesc sa se descurce si fara ajutor în limite rezonabile de
timp si resurse.
Chiar daca nivelul de ostilitate existent între parti este atît de ridicat încît schimbarile
ulterioare sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de
ostilitate si oferi unele solutii pentru probleme.
Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de
solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca
partile au esuat în crearea de relatii sau în managementul propriilor relatii de
interdependenta – situatie reala mai ales atunci cînd partile apeleaza la arbitraj, ceea ce
înseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de
acord ca nu se înteleg si îsi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. În
opozitie, scopul dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor (în mod special
medierea) este de a îmbunatati abilitatile partilor de solutionare a conflictelor.
Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina controlul asupra rezultatelor, prin
reglementarea proceselor de interactiune.
Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau
consultarea) este cea mai întîlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter
preponderent procedural. În cursul medierii (care intervine mult mai putin între parti în
comparatie cu arbitrajul) partile îsi pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor
ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se
pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor,
fapt care le va ajuta semnificativ în dorinta lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile
negociatorilor care solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze
controlul asupra deciziilor sau implementarii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea
ca esecul folosirii interventiei tertilor (cînd este cu adevarat necesara), poate fi la fel de
periculos ca si alegerea unei interventii gresite (de exemplu arbitraj în loc de mediere
sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile în care un
superior intervine în disputele dintre subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential
mai obiectiv decît persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate
sau a stilului care trebuie folosit. Evident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una
dintre parti sau de ambele parti si nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze
foarte clar care este efectul posibil al interventiei asupra partilor – în mod specific
asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie
neglijat faptul ca interventiile tertilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot sa aiba
consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de a
negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.

12
Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile
formale sunt recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol
formal; ele sunt folosite de judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., în
timp ce interventiile informale apar incidental în rezolvarea unei stari conflictuale.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cînd este necesara, iar
partile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o
solutie. Conform unei explicatii mai usor de înteles, nu ar trebui sa lasam „interventia
medicala” sa faca mai mult rau pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar cînd este
necesara pacientului, nu si atunci cînd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap

Conflictele – cauza principala a stresului


O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din
sfera vietii intime, de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze
ale stresului. A mentine firma într-un mediu concurential înseamna a raspunde
solicitarilor acestuia, a cunoaste în permanenta constrângerile si presiunea pe care
mediul o exercita asupra organizatiei. Atunci cînd individul sau organizatia nu poate
raspunde la toate solicitarile mediului înconjurator apar tensiuni si încordari nervoase
care pot fi asimilate unei situatii de stres.
Într-o definitie simpla putem arata ca stresul constituie o reactie psihologica la
solicitarile factorilor care au potentialul de a determina ca o persoana sa se simta
tensionata deoarece nu poate face fata acestor solicitari. Unul dintre primii cercetatori
care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care înca în 1936 arata ca stresul este o
reactie nespecifica a organismului la orice solicitare. Acesta întelegea prin stres
ansamblul reactiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntati cu o agresiune,
obiectivul fiind apararea integritatii fizice si psihice. Uneori stresul e considerat una
din maladiile civilizatiei; cert este ca stresul poate juca un rol de catalizator care poate
agrava alte boli.
Desfasurarea în conditii optime a activitatii manageriale, caracterizata prin
excelenta de responsabilitate marita odata cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii
organizationale, necesita o stare de sanatate buna din partea conducatorului. Din acest
motiv preocuparea specialistilor în management este îndreptata tot mai mult si asupra
elementelor din mediul intern si extern al organizatiei care pot diminua capacitatea de
îndeplinire a atributiilor.
Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai
frecvent întîlnite la managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului – un
pret apreciabil pentru succesul economic al organizatiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decît în trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe
situatii stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa
le controleze si, în plus, sa faca fata unor schimbari care au loc într-un ritm alert.
Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicita
la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Factorii de stres se

13
prezinta într-o forma deosebit de diversificata: de la factori fizici (caldura, frigul,
starea meteo), pîna la factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile, obligatia
de a negocia, convinge, promova si gestiona, etc.).
La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi:
supraîncarcarea rolului, responsabilitatea excesiva, deficiente în proiectarea
ergonomica a locului de munca, designul necorespunzator al posturilor ocupate sau
rolurile de reprezentare. Supraîncarcarea rolului apare atunci cînd o persoana este
solicitata sa efectueze mai multe activitati într-un timp tot mai scurt. Aparitia acestui
risc este semnalata mai ales în cazul întreprinderilor mici si mijlocii care, cu scheme de
personal reduse, încearca sa faca fata unor activitati economice tot mai complexe.
Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care îl
detine are toate sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica
si cea sociala au potentialul de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile
financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinte extrem de importante pentru
organizatie sunt tot atîtea cauze de stres. Conditiile de munca grele, nedorite, cu grad
înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munca sunt alti
factori de stres întâlniti îndeosebi la nivelul executantilor. În fine, munca ce presupune
relationarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care
ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca fata unui set dublu de
solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta parte solicitarile
organizatiei.
Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care
nu trebuie neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai
de la Universitatea din Washington a pus în evidenta o ierarhie a socurilor din viata de
zi cu zi care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi
(sotul sau sotia), specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul,
închisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbarile în munca cu 36, schimbarea
responsabilitatilor în munca cu 29, iar încalcarile minore ale legii cu 11 puncte

CAP. II CAUZELE CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite


asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate
atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce
caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite,
nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite,
lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui
climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme,
competiţia, etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le
14
împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o
formă de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie
conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În
măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”,
acesta din urmă va manifesta la rîndul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În
consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea
departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală reciprocă,
nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul
limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. În acest subcapitol ne vom oprim
doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa
şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce singur un
conflict substanţial. Însă cînd operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte
puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu
controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat (D. Robey,
1986).
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural cînd sarcina generală a unei
organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor
să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite
ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături
cu alţi oameni, primesc altă instruire, gîndesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe
sunt normale, intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele
creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între departamente.
Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul,
cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti
în activitatea productivă. Diferenţierea include atît aspecte ale structurii cît şi ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strînsă
legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este
influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.

CAP. III GREVA – PRINCIPALA FORMA DE CONFLICT SOCIAL

Conflictele sociale in intreprindere si posibilitatile de rezolvare a acestora

Constitutia Romaniei prevede in articolul 40, pentru salariati, dreptul la greva,


acesta fiind si un principiu fundamental al dreptului muncii.
Greva este definita de articolul 251 alin. 1 din Codul Muncii ca fiind „incetarea
voluntara si colectiva a lucrului de catre salariati”. Potrivit articolului 40 din Legea
nr.168/ 1999, greva constituie o incetare voluntara si colectiva a lucrului intr-o unitate
si poate fi declarata pe durata desfasurarii conflictelor de inerese, cu exceptiile
prevazute de lege. Greva constituie, la scara colectiva o aplicare a exceptiei
15
neexecutarii obligatiilor contractuale.
In Pactul International referitor la drepturile economice, sociale si culturale este
proclamat, in art.8, dreptul sindical si dreptul la greva, cu precizarea ca acesta trebuie
exercitat conform legilor din fiecare tara.
Carta sociala europeana, revizuita, considera dreptul la greva un mijloc de asigurare a
negocierii colective si afirma dreptul muncitorilor si intreprinzatorilor la actiuni
colective in caz de conflicte de interese, inclusiv dreptul la greva, sub rezerva
obligatiilor ce pot rezulta din conventiile colective in vigoare.
Nici o conventie sau recomandare a Organizatiei Internationale a Muncii nu se refera
exclusiv si nici expres la dreptul la greva. Dar, in mod justificat, se poate sustine ca
negocierea colectiva reglementata prin Conventia O.I.M. nr. 87 (1948) incorporeaza
intrinsec si logic dreptul la greva. In ultima instanta, greva constituie, la scara
colectiva, o aplicare a exceptiei neexecutarii obligatiilor contractuale- exceptie tipica in
contractele de drept privat
Ca orice organism social, si intreprinderea are doua caracteristici: atat dialogul,
cat si conflictul social.Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor
proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea aparitiei lor are in vedere
divergentele ivite in legatura cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele
diferitilor salariati, grupuri, conducerea intreprinderii, etc.

Conflictele sociale pot fi clasificate dupa diferite criterii.

· In raport cu nivelul la care apar exista:

• conflicte individuale, specifice unor anumiti salariati, si privesc strict pe fiecare


lucrator in parte (de exemplu, vivergentele exprimate de un salariat privind suma
primita drept remuneratie);
• conflicte la nivelul enei categorii de lecratori dintr-un atelier sau specialitate
peofesionala (de exemplu, in legatura cu modul de repartizare a primelor, ca
stimulente financiare);
• conflicte la nivelul intregii intreprinderi, care cuprind ansamblul salariatilor
avand cauze diferite ( de exemplu, referitor la procentajul de indexare a
salariatiilor).

· Din punct de vedere al organigramei intreprinderii, pot fii:

• conflicte orizontale, care apar intre persoane sau compartimente de munca aflate
pe acelasi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu, conflictul
care poate sa apara intre directorul tehnic si directorul economic in legatura cu
anumite probleme financiare)
• conflicte verticale, ce apar intre persoane sau compartimente de munca situate
pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente si pot sa existe si intre
persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica (de exemplu, intre maistru si lucratorii
16
de echipa), si intre persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite (de
exemplu, intre seful serviciului contabilitate si seful biroului aprovizionare).

· O forma a conflictului colectiv o reprezinta greva.Aaceasta implica o incetare a


lucrului de catre salariati, tinand cont de o serie de revendicari profesionale,
evidentiate fie pentru prima data, fie solicitate anterior, dar nesatisfacute inca.

Forma clasica de greva presupune intreruperea completa a lucrului de catre


salariati si pastrarea localurilor respective pentru o durata de timp, determinata sau nu.
In practica conflictelor sociale de munca se pot intalni insa si alte variante de greva,
cum ar fi:

• greva de avertisment, ce presupune o oprire scurta a lucrului de catre salariati,


urmarind atat mobilizarea grevistilor, cat si determinarea partilor aflate in
conflict pentru o incepe negocierile;

• greva repetata, care se caracterizeaza prin opriri succesive ale lucrului de catre
salariati, pe perioade scurte de timp;
• greva turnanta cand au loc incetari succesive ale activitatilor in diferite verigi de
productie (ateliere, sectii etc) sau compartimente de muca; in acest caz se
inregistreaza o masiva dezorganizare a productiei, iar costurile intreprinderii
cresc;
• greva surpriza presupune stoparea lucrului de catre salariati, fara existenta unui
preaviz in acest sens; in general, aceasta varianta de greva este interzisa prin
conventiile colective de munca, iar in serviciile publice din tarile occidentale
este, de regula, ilicita;
• greva cu ocuparea localurilor intreprinderii de catre grevisti este in principiu
nelegala, deoarece incalca dreptul de proprietate ( privata sau publica). Astfel
conducatorul intreprinderii poate cere organelor in drept sa procedeze la
evacuarea localurilor ocupare de grevisti.

In practica tarilor cu economie de piata se constata ca dreptul la greva al


salariatilor este limitata in doua situatii, tinand cont de:

• dreptul de proprietate care interzice deci greva cu ocuparea localurilor


intreprinderii;
• dreptul la munca, de asemenea, interzice salariatilor grevisti sa opreasca lucrul
pentru alti salariati care doresc sa-si continuie activitatea (si astfel sa nu
participe la greva).

O cerinta de baza a managementului resurselor uname intr-o intreprindere o constituie


cunoasterea permanenta a reclamatiilor si revendicarilor salariatilor, si rezolvarea, pe

17
cat posibil, a acestora, in scopul prevenirii conflictelor sociale. In acest sens, un rol
important il au diferitele structuri institutionale ale dialogului social din intreprindere.

In foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de munca se face prin semnarea
unei conventii sau a unui acord intre partile aflate in disputa. Sunt situatii insa cand
negocierea directa, intre partile respective aflate in conflict, este dificila in climatul
existent; in aceste cazuri se apeleaza la diferite procedeuri institutionale de rezolvare a
conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.

Ca tendinta generala in ultimii ani se constata in tarile occidentale scaderea


insemnata a conflictelor de munca atat privind numarul acestora, cat si efectivele care
au incetat lucru, numarul de zile de inactivitate, numarul de intreprinderi la care s-au
inregistrat etc. Aceasta situatie are multiple explicatii, iar printre elementele favorizate
ale diminuarii conflictelor de munca se afla indiscutabil si dezvoltarea
managementului resurselor umane in cadreul intreprinderilor respective (dialogul
social, motivarea personalului etc.)

CAP. IV STUDIU DE CAZ IN CADRUL SC GUNTHER SRL

CONFLICTE DE MUNCA CAUZATE DIN DIFERITE CONCEPTII DE MUNCA

De cele mai multe ori, sau în marea majoritate a cazurilor, conflictele de


munca iau nastere pe tema salariilor, a indemnizatiilor sau, în ultima vreme mai rar, a
conditiilor de munca. Dar pe lânga acestea, în cazul firmelor mixte sau cu capital
strain, adesea apar conflicte care sunt cauzate din conceptul diferit despre munca a
angajatorului si a angajatului, mai ales unde angajatorul provine dintr-o tara vorbitoare
de limba germana, fiind binecunoscuta conceptul lor mult mai exigent despre notiunea
de „munca” si despre „a munci”.
În Blaj – jud. Alba exista cateva firme, intreprinderi si fabrici de acest gen, cu o
paleta foarte diversificata de activitate, de la confectionarea hainelor pâna la fabricarea
celor mai sofisticate sisteme pentru industria automativa, numarul angajatilor variând
de la 5o pâna la 1 ooo, dar la un moment dat toti s-au confruntat, în oarecare masura,
cu conflicte care erau cauzate din diferitele conceptii a muncii.
1. Scopul cercetarii
Cercetarea intreprinsa vizeaza în ce masura aceste firme sunt disponibile sa
accepte existenta acestor conflicte, daca conducerea firmei este interesata de rezolvarea
lor si cum, prin ce metode se încearca ameliorarea problemelor si angajatii în ce
masura iau parte la aceasta.
2. Importanta cercetarii
Un astfel de studiu poate avea relevanta practica prin oferirea unei imagini a
conflictelor de munca cauzate din diferitele conceptii a muncii la firmele mixte sau cu

18
capital strain, atragerea atentiei asupra acestui gen de conflict si asupra importantei
rezolvarii lui, captând mai ales atentia acelor investitori straini, care în viitor vor sa
porneasca o afacere în tara noastra, cu angajati români.
3. Metoda de cercetare
Pentru obtinerea unor date concludente, am apelat la o cercetare de tip calitativ
(interviul) în cazul patronului unei firme cu capital german.
Pentru a investiga parerile angajatilor am considerat ca cel mai eficient este o
cercetare de tip cantitativ (sondajul), prin autoadminsistrarea chestionarului, cu
aceleasi întrebari care erau puse directorului în cadrul interviului, dar cu raspunsuri
închise.
Compararea raspunsurilor, acordul total (mai rar întâlnit) sau marile diferente
între raspunsurile patronului si a angajatilor la aceleasi întrebare, ajuta la descoperirea
realitatii în aceasta tema la firma vizitata.
Colectarea datelor s-a efectuat în perioada 3 ianuarie – 9 februarie 2011, iar
subiectii intervievati au fost înstiintati cu privire la faptul ca întrebarile au fost
concepute pentru a ajuta la realizarea prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi folosite
doar în acest scop, si nici numele lor, nici numele firmei nu va fi mentionata.

4. Ipotezele cercetarii
a. Exista aceleasi asteptari fata de angajatii români ca si fata de angajatii
din tara de origine a firmei.
b. Conducerea firmei în ce masura da atentie conflictelor cauzate din diferenta
conceptiei a muncii.
c. Ce masuri se iau (daca se iau) pentru rezolvarea acestor conflictelor

5. Analiza datelor

Interviul s-a realizat cu patronul unei mici fabrici, a carei activitate se


desfasoara în industria usoara dupa cum urmeaza:

1. Firma Dvs. este originara din Germania, acolo existând doua fabrici, mult mai mari,
decât în Timioara. Dupa parerea Dvs., oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o
asemenea firma, al carei patron este din strainatate?
- Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult
mai bun decât cel autohton, care este deja cunoscut.
2. Angajatii au in general mai mari asteptari fata de patronul strain decât ar avea fata
de un patron român?
- Da, în general da.
3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din România decât are fata de angajatii din
tara de origine? Sau chiar mai mari?
- Da, am aceleasi asteptari, mai ales în privinta preciziei, punctualitatii si a
corectitudinii, dar întotdeauna trebuie sa iau în considerare si faptul ca angajatii mei
19
din Satu Mare au crescut într-o alta cultura, au vazut – au învatat o alta cultura de
munca.
4. Le oferiti (sunteti dispus sa le oferiti) aceleasi conditii de munca (spatiu
corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de înalta calitate, etc.) ca la
angajatii din tara de origine?
- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate, deca esti
dispus sa le oferi asa conditii în care aceasta se poate realiza.
5. Se stie ca tarile vorbitoare de limba germana au un concept mai exigent despre
notiunea de „munca” si despre „a munci”. Cereti acest nivel ridicat si de la angajatii
români?
- Da, în mare masura da.
6. Sunteti mai indulgent, nu le impuneti strict noile norme, ci încercati sa apropiati
asteptarile Dvs. cu posibilitatile date, ajungând la un comun acord?
- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca în fiecare
tara se lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv materia umana este
de alt gen. Aceasta trebuie luata întotdeauna în considerare, daca doresti sa ai o
afecere prospera, bine functionala. Încerc sa apropii asteptarile mele cu posibilitatile
date. Bineânteles în privinta înaltei calitati a produselor nu exista exceptie!
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
- Fabrica mea exista de mai mult de 10 ani în Blaj- jud. Alba si în acest interval
de timp foarte putini angajati si-au desfacut contractul de munca din cauza ca nu au
reusit sa faca fata asteptarilor mele.
8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?
- Da.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
- Asteptarile mele fata de precizia si înalta calitate – recunosc, aproape
maximalista – a produselor fabricate; punctualitatea (a ajunge la timp la servici,
încheierea activitatii sa se faca la încheierea programului de lucru si nu înaintea lui,
etc).
10. Cum, exact în ce forma s-au manifestat aceste conflicte?
- În dispute si câteodata în certuri.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat
vreodata conflicte?
- Nu, niciodata. Fiind o fabrica mica, cu doar 40 angajati, comunicarea nu
întâmpina greutati, iar în parcursul anilor am învatat româneste, deci nici aici nu exista
piedica în calea comunicarii. Angajatii ma pot contacta oricând, în legatura cu orice
problema. În legatura cu feed-back-ul: am înfiintat o „cutie postala“ si de fiecare data
dupa aplicarea unei noi reguli, unei noi initiative, unei noi proceduri, etc. insist ca
angajatii sa-si exprime parearea în câteva rânduri, pe care apoi le analizez. Daca mai
mult de 10 angajati au o parere nu prea buna sau chiar proasta sau întâmpina greutati în
executare, tinem o sedinta, unde participa toti angajatii, analizam problemele, cautam
solutia - optima pentru toti.

20
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, în ce masura?
- Nu, niciodata.
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
-(fara raspuns)
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- Nu.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se
cere ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Daca nu as reusi nicicum sa rezolv conflictul respectiv, da, bineânteles as apela
la un specialist.
16. În ce masura va implicati în rezolvarea conflictelor?
- Întotdeauna ma implic. Pentru mine a fi un patron bun înseamna sa stii totul
despre ce se întâmpla în firma, ce probleme se ivesc si sa te implici serios în rezolvarea
acestora.
Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de
chestionare, adica fiecare angajat a fost întrebat. Vârsta lor este cuprinsa între 19 si 60
ani, 40 % sunt femei si 60 % sunt barbati.

1. femei 2. Barbate

1. Dintre cei întrebati 95 % spun ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la


o asemenea firma, unde patronul este din strainatate, fiind convinsi ca acesta le ofera
conditii mai bune de lucru, salar mai mare si o mai mare stabilitate financiara a firmei,
iar 5 % neaga acest fapt .

21
1. se angajeaza cu mai mare placere 2. Nu

2. 80 % dintre angajati au mai mari asteptari fata de patronul strain, 15 % nu


prea si 5% deloc nu.
3. Toti, adica 100 % sunt de parere, ca patronul are aceleasi asteptari fata de ei
ca si fata de angajatii din Germania, dar au subliniat si faptul ca de multe ori ia în
considerare diferentele de cultura, de conceptie si depune mari eforturi pentru a
apropia asteptarile lui cu posibilitatile date.
4. Datorita programului de perfectionare care exista la aceasta firma, fiecare
angajat a ajuns macar odata în cele doua fabrici din Germania, deci cu mare
convingere si 100% sunt de acord, ca patronul le ofera aceleasi conditii de munca ca si
colegilor lor din Germania.
6. În privinta indulgentei patronului, 90 % spun ca nu este si 10 % ca nu prea
este indulgent, dar totodata 95 % considera ca face tot posibilul pentru apropierea
asteptarilor sale cu posibilitatile date.

1. patronul nu este mai indulgent 2. nu prea este

22
7. 90 % cred ca angajatii fac fata acestor asteptari, 7 % ca nu prea si 3%
considera ca nu fac fata.

1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu prea 3. nu fac fata

8. Dintre cei întrebati 95 % considera ca s-au nascut conflicte din diferenta


culturii de munca si numai 5 % spun ca nu prea s-a întâmplat asa ceva.

1. s-au nascut conflicte 2. nu prea s-au nascut

9. Conflictele de cele mai multe ori erau cauzate de asteptarile înalte a patronului
fata de calitatea produselor si fata de punctualitate.
10. Aceste conflicte s-au manifestat prin dispute, câteodata cu ton mai ridicat.
11. Din raspunsurile date (100 %) reiese ca lipsa de comunicare, lipsa
informatiilor sau lipsa feed-back-ului niciodata nu a acuzat vreun conflict, fiind
mentionat acea „cutie postala “ a carei înfiintare la început era considerata un pic mai
ciudat, iesit din comun, dar acum existenta ei este considerata un lucru natural si foarte
benefic.

23
12. 90 % spun ca conflictele nu, si 10 % ca nu prea au avut efecte negative
asupra productivitatii.
13. Conflictele sunt remediate în cadrul sedintelor – particulare sau colective, în
functie de natura si originea problemei.
14. Nici la aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un mediator, în
caz de conflict angajatul poate sa apeleze la patron.
15. 94 % a angajatilor crede ca da, iar 6 % crede ca patronul nu prea ar apela la
ajutorul unui specialist din afara firmei în cazul în care el nu reuseste rezolvarea
conflictului.
16. Toti cei întrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios în
rezolvarea conflictelor, dar niciodata în mod autoritar, întotdeauna acordându-i mare
atentie celeilalte parti.

1. patronul se implica serios în rezolvarea conflictelor

6. Evaluarea datelor

Comparând raspunsurile date de patronul firmei si a angajatilor, se poate


constata:
-acordul aproape total asupra faptului ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o
asa firma, fabrica, a carei patron este din strainatate;
-asteptarile angajatilor în general sunt mai mari sau de alt fel fata de patronul strain
decât ar fi fata de un patron roman;
-patronul are întotdeauna acelasi asteptari fata de angajatii din România decât le are
fata de angajatii din tara de origine a firmei sau din celelalte tari unde exista puncte de
lucru;
-în mare majoritate patronul este disponibil sa le ofere angajatilor din România acelasi
conditii de munca de care beneficieaza si angajatii din tara de origine a firmei ;
-conceptul mai exigent a patronului despre notiunea de munca si de a muncii este cerut
tot la un nivel asa de ridicat si de la angajatii din România;

24
- patronul intervievat, care este constient, si ia în considerare faptul ca materia
umana în fiecare tara este de alt gen, traditiile sunt altele si prin urmare domina o
altfel de cultura de munca;
-angajatii nu prea fac fata acestor asteptari ridicate, dar totusi, încearca tot posibiliul,
„strâng din dinti “, se supun regulilor, chiar daca nu le accepta în totalitate, si lucreaza,
de teama sa nu-si piarda locul de munca - solutia cea mai simpla pentru rezolvarea
conflictelor pentru doi dintre patronii intervievati fiind disponibilizarea. (Mai frumos
formulat: “Cei care nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai
devreme sau mai târziu se vor autoexclude. “);
-peste tot s-au nascut conflicte din diferenta culturii de munca, chiar daca patronul nu
este disponibil sa recunosca acest fapt;
-cauza cea mai des întâlnita, care sta la baza acestor conflicte este diferenta mentalitatii
fata de munca, fata de calitatea ei, fata de punctualitate, nivelul înalt al regulilor si de
multe ori perseverenta maxima cu care este ceruta îndeplinirea acestora;
-manifestarea conflictelor întotdeauna s-a rezumat la dispute, discutii si certuri,
niciodata nu ajungându-se însa pâna la sistarea muncii, demonstratii sau greva;
-lipsa comunicarii nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar comunicarea
întelându-se de sus în jos, adica de la patronat spre angajati, dar în acest sens nici nu se
prea poate numi comunicare, ci mai de graba înstiintare; feed-back-ul exista prin
inventarea acelei „cuti postale “;
-conflictele nu au avut efecte negative asupra productivitatii la nici una dintre firmele
vizate;
- din moment ce nu este recunoscuta existenta conflictelor, sau patronul nu îi acorda
atentie si importanta, acestea nici nu sunt remediate, persistând în continuare si aceasta
stare cauzeaza în rândul angajatilor o senzatie de discomfort, care duce la caderea
interesului fata de munca si în sfârsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat
si de calitatea produsului, ceea ce da nastere noilor conflicte, continuând cercul vicios
- firma vizata nu dispune de un manager al conflictelor, dar acea persoana îsi
desfasoara activitatea la sediul principal al firmei;
- în general este respinsa ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara firmei daca nu
se reuseste rezolvarea conflictului. Totusi patronul aceste firmei zice ca este dispus sa
apeleze la un specialist;
-patronul sau actionarul majoritar nu prea se implica în rezolvarea conflictelor (fapt
datorat în general structurii ierarhice a firmei), dar în cazul în care da, cuvântul lui este
decizional, indiferent de parerile partilor aflate în conflictul respectiv sau de rezultatul
eventualelor negocieri anterioara.

25
CAP. V CONCLUZII si RECOMANDĂRI

Conflictele în general, conflictele de munca, si în cazul firmelor mixte sau cu


capital strain, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot
una în ce masura este, daca este, recunoscuta existenta lor; cum, în ce masura sunt
acceptate (daca sunt acceptate), în ce masura li se da importanta si nu în ultimul rând,
în ce masura se încearca rezolvarea lor. Lucru care nu este de loc simplu nici atunci
când conflictele izbucnesc între persoane apartinatoare aceleasi culturi, daremite când
aceste au loc între persoane provenite din culturi diferite, si unul dintre ei este „seful“,
iar celalat subordonaul.

Este perfect de înteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din
România ca si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate considera o
gresala absoluta neluarea în seama a diferentelor care exista între ei, si neîncercarea
(dupa analiza amanuntita a conditiilor specifice locale) apropierii asteptarilor si a
posibilitatilor. O impunere stricta, rigida a regulilor, a cererilor, fara a acorda atentie
particularitatilor materiei umane, a culturii în general si a culturii de munca, mai
devereme sau mai târziu va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care
va avea efecte negative asupra productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului
prestat. Care, bineînteles, atrage dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.

Din pacate aceste conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu le prea
se da importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca, datorita
sistemului ierarhic, nu prea are tangenta cu angajatul - muncitorul de rând, e inevitabil
sa nu ajunga si pâna la urechile lui), politica lui fiind: „acestea sunt regulile mele, le
accepti – bine; nu le accepti – poti pleca, gasesc usor alt muncitor în locul tau “. Dar se
uita de faptul ca si celalat muncitor provine tot din acea cultura ca si cel dinainte, cu
aceasi mentalitate si cultura de munca, si asa se ajunge, ca în cazul primei firme
prezentate, ca desfacerile contractelor de munca si angajarile sa fie de ordine zilnica.
Desigur aceasta fluctuatie a angajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei
generale ce domina la firma respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei
va avea de suferit.

Solutia cea mai benefica ar fi pentru toti, daca angajatorii:

- ar lua în serios ca în România (precum si în orcie alta tara din lume) se vor
întâlni cu alt gen de resursa umana decât cea din tara de origine a firmei

- ar admite existenta conflictelor care provin din aceasta diferenta de cultura a


muncii

- ar constientiza seriozitatea acestor conflicte

26
- le-ar acorda atentie (macar atât, cât li se acorda conflictelor aparute la firmele-
mama din Germania, Austria etc)

- întradevar ar cauta solutii pentru rezolvarea lor (si nu numai remedieri


temporare, de suprafata), luând în considerare opiniile, parerile, feed-back-ul venit din
partea angajatilor

- s-ar implica personal în rezolvarea conflictelor, indiferent de structura ierarhica a


firmei.

BIBLIOGRAFIE

1. Cole, G. A. Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000


2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, EdituraEconomică,
2001
3. Mathis, R.L., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică,
1997
4. Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston,
1999;
5. R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca,
1995

27