Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Elemente ale managementului comparat

1.1 Conceptul de management comparat

1.2 Necesitatea managementului comparat

1.3 Modele de management comparat

1.4 Abordarea lui Geert Hofstede

Capitulol 2. Managementul în Statele Unite ale Americii

2.1 Particularități ale contextului economico-social din S.U.A.

2.2 Încadrarea contextului din S.U.A. prin prisma dimensiunilor lui Hofstede

Capitolul 3. Politica de personal și pregătirea managerilor în S.U.A.

3.1 Angajarea, pregătirea și promovarea personalului

3.2 Managerul american

3.3 Pregătirea individuală

Concluzii

Bibliografie

1
Introducere

În cadrul acestui proiect am abordat tema „Managementul în Statele Unite ale Americii”
pentru că acest tip management are o influenţă deosebită asupra organizaţiilor americane.
Managementul nord-american a fost marcat de evoluția managementului.Cele mai larg
răspândite și utilizate metode,tehnici manageriale, cea mai mare pondere a studiilor de caz și a
aplicațiilor în domeniul managementului sunt din S.U.A.Toate acestea justifică necesitatea
cunoașterii caracteristicilor de bază ale managementului companiilor nord-americane.

În eleborarea acestui proiect, cu o temă de mare complexitate mi-am propus atingerea

unor obiective pentru a avea o bună claritate asupra elementelor de bază a managementului din
Statele Unite ale Americii în cadrul organizaţiilor. Primul obiectiv este definirea conceptului de
management comparat. Obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
următoarele aspecte:

 concentrarea asupra proceselor, conceptelor şi tehnicilor de management;

 studiul fenomenelor de management între ţări sau culturi diferite;
 obiectul comparației îl constituie evidențierea atât a similarităților, cât și a deosebirilor
dintre procesele, conceptele și tehnicile de management;

Următorul obiectiv este definirea termenului de management în S.U.A. Sistemul politico-

economic din S.U.A. poate fi considerat un capitalism democratic. In al doilea rând,forța de
muncă în S.U.A. face ca angajările dar și desfacerile de contract de muncă să fie frecvente și
rapide. Pentru spațiul american, managerul se caracterizează prin integritate,responsabilitate,
muncă, ambiție și șansă.

Tema este de mare actualitate şi perspectiva, de mare importanţă şi dificultate iar

realizarea proiectului presupune cunoştinţe interdisciplinare.

2
 Cap.1 Elemente teoretico-metodologice ale
managementului comparat
1.1 Conceptul de management comparat

„Managementul comparat, în sens larg, se concentrează asupra similarităților și

diferențelor dintre sistemele de management și de afaceri din diferite contexte”.

Ragu Nath

Potrivit acestei definiții, sfera de cuprindere a domeniului managementului comparat

se extinde și asupra problematicii afacerilor în general, nu numai asupra managementului.De
asemenea, conform acestei definiții, în domeniul managementului comparat intră și analizele
comparative din cadrul aceleiași culturi sau țări, dintre diferitele întreprinderi atât din prisma
managementului, cât și a rezultatelor economico-financiare.

Considerăm că definiția cea mai adecvată a fost dată de Edwin L. Miller care
considera că: ”managementul comparat cuprinde studiul fenomenenlor de management între țări
sau culturi, prin concentrarea asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării și interpretării
similarităților și deosebirilor privind procesele, conceptele și tehnicile de management”.

Obiectul de studiu al managementului comparat cuprinde o gamă foarte largă de

elemente, atât de la nivelul managementului economiei naționale, cât și de la nivelul
managementului firmei: intervenția statului în economie, mijloacele de reducere a șomajului,
relațiile dintre firme, structurile organizatorice, motivarea, leadershipul, comunicarea, sistemele
informaționale, metodele de management, creativitatea, luarea deciziilor etc. De asemenea,
managementul comparat studiază și fundamentele culturale ale managementului propriu-zis, un
model național de management fiind conturat ca urmare a particularităților culturale ale țării
respective.
Esența managementului comparat este transferul internațional de know-how managerial.
Așa cum precizează R. Farmer:
1. managementul este unul dintre factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă;
2. importul de cunoștințe de management poate fi mult mai productiv decât cel de tehnologii; este
mai ușor să conduci bine decât să îmbunătățești tehnologii.

3
1.2 Necesitatea managementului comparat

Numeroși oameni de știință și practicieni au căutat să explice de ce o țară este mai

puțin dezvoltată decât altele.Printre numeroasele variabile care se consideră că influențează
nivelul de dezvoltare al unei țări, un loc important îl ocupă performanțele manageriale.

Studiul teoriei și practicile Nevoia firmelor

manageriale din țările multinaționale de a conduce
dezvoltate activități în culturi diferite

Necesitatea
managementului
comparat

Lărgirea sferei variabilelor prin Nevoia generală a

care se studiază procesele de oamenilor de a avea ceva
management bun

Fig.1 Necesitatea managementului comparat

Dacă fimele dintr-o țară sunt bine conduse,acestea se dezvoltă,ceea ce determină o

dezvoltare de ansamblu a țării respective.În aceste condiții, studiul teoriei și practicii manageriale
din țările dezvoltate pentru o eventuală folosire a lor de către managerii din țările mai puțin
dezvoltate constituie un motiv pentru abordările de management comparat și justificare a
necesității acesteia.Necesitatea managementului comparat este justificată și de nevoia firmelor
multinaționale care au realizat investiții în mai multe țări, de a conduce activități în culturi
diferite.Dacă prin anii ’60 acest interes era characteristic firmelor din S.U.A., în ultima perioadă
firmele din Japonia și Europa se confruntă cu aceleași probleme.
Procesele de management sunt puternic influențate de comportamentul managerilor
și subordonaților.Ca urmare, nevoia lărgirii sferei variabilelor comportamentale prin care se
studiază procesele de management justifică necesitatea dezvoltării managemntului comparat.
Conturarea și dezvoltarea managementului comparat se justifică și prin nevoia
generală a oamenilor de a avea ceva mai bun decât au deja.Tendința de a face mai mult, de a

4
obține eficiență superioară prin raportarea la realizările altora determină o comparabilitate și în
domeniul managementului.

1.3 Modele de management comparat

Aceste modele explică diversitatea studiilor întreprinse în domeniul managementului

comparat sub raportul variabilelor luate în considerare, a interdependenței dintre aceste variabile,
precum și a concluziilor la care s-a ajuns.În procesul de dezvoltare a managementului comparat,
mai mulți specialiști și-au formalizat concepția lor privind modul în care trebuie abordate
problemele de management într-o viziune transnațională în modele specifice.

Modelul Tung

Fig.2 Variabile extraorganizaționale ( Modelul Tung)

Modelul realizat de R. Tung permite evidențierea următoarelor particularități:

5
 percepția climatului organizațional de către membrii organizației este influențată de variabilele
intraorganizaționale și de calitățile personale ale membrilor organizației, care sunt influențate de
variabilele extraorganizaționale;
 climatul organizațional influențează relațiile dintre variabilele intraorganizaționale și cele de
rezultate;
 climatul organizațional influențează relațiile dintre variabilele de mediu (extraorganizaționale) și
cele de rezultate.

Modelul Harold Koontz

Fig.3 Modelul H. Koontz

Acest model este mult mai complex și mai realist pentru că scoate în evidență
necesitatea separării factorilor de management de cei non-manageriali asupra eficienței
întreprinderii.
Aceste modele de management comparat reprezintă concepția autorilor privind
modul de abordare a problematicii din acest domeniu.Pornind de la una din aceste concepții, atât
desfășurarea studiului,cât și rezultatele desprinse în urma cercetării similarităților și deosebirilor
vor fi diferite, ceea ce va impune o utilizare diferită pe plan teoretic și practic.

6
1.4 Abordarea lui Geert Hofstede

La baza concepţiei sale asupra managementului comparat, G. Hofstede pune patru

dimensiuni culturale, fiecare constând din interacțiunea a două laturi concomitent
complementare și contrare, acestea fiind: individualism/colectivism, apropierea față de putere
mică/mare, controlul incertitudinii intens/redus și masculinitate/feminitate.
Analiza făcută de către G. Hofstede s-a bazat pe rezultatele unei anchete
internaționale realizate între anii 1967-1973, pe bază de chestionar în cadrul unui grup industrial
internațional (Hermes) cu sediul social în S.U.A.
Individualism/Colectivism
Această dimensiune se referă la raporturile individului cu celelalte ființe
umane.Anumite societăți apreciază individualismul ca pe un element pozitiv iar altele dezaproba.
             Într-o societate in care predomină individualul, legăturile dintre membrii săi sunt
reduse. Se consideră normal ca fiecare individ sa-și urmarească in special propriile interese,
indivizilor acordându-li-se o mai mare libertate de alegere activităților de actiune.Într-o societate
colectivistă, indivizii conlucrează între ei, luând in considerare deciziile și acțiunile celorlalți.

Masculinitate/Feminitate
  Într-o societate de tip masculin, este considerat erou, acea persoană care e un
performer sau realizator de succes. În cazul masculin, managementul promovează politici și
strategii agresive, aceste strategii fiind globale iar implementarea lor se realizează cu ajutorul
abordării   . Se urmărește diviziunea muncii și a rolurilor, persoanele de sex masculin sunt net
avantajate, se motivează mai ales material cu diferențe mari în funcție de pregătire, sex și
vechime.Abordarea managerială este autoritară.
             Într-o societate de tip feminin, valorile dominante se referă la cooperare între oameni,
conservarea mediului, importanța calității vieții. În organizațiile în care predomină femeile, se
utilizează strategii centrate pe firmă, mai puțin ofensive și implementate pas cu pas. Motivația
materială se îmbină cu cea morală. Discriminarea persoanelor dupa anumite criterii este redusă.
Managementul este de tip democratic.

Apropierea față de putere mică/mare

Este asociată cu mijloacele pe care societatea le folosește în relațiile cu oamenii
care sunt inegali. Prin naștere, oamenii sunt diferiți și își exploatează in măsură diferită calitățile
mentale și fizice.
             În anumite societăți, inegalitățile individuale se amplifică și în timp duc la diferențe
mari in bogăție și putere, diferențe instituționalizate de societate.Ca urmare, societatea stabilește
criterii diferite de alocare a resurselor și astfel inegalitățile dintre membrii se amplifică.
Societatea care incearcă să reducă cât mai mult inegalitățile în putere, bogăție și
informații este o societate cu o cultură caracterizată printr-o distanță a puterii redusă.
            Societatea care institutionalizează diferențele între bogăție si putere e considerată o
societate cu o cultura a căre-i distanță față de putere este mare. Organizațiile cu un grad redus a
distanței față de putere, managerii promovează o reducere a distanței ierarhice față de
subordonați.

7
 Controlul incertitudinii intens/redus
Viitorul este necunoscut și incertitudinea este asociată condiției umane.În
anumite societăți, se consideră că incertitudinea face parte din viață și puține se pot realiza pentru
a o influența ( viziune fatalista ).Alte societăți incită componenții săi să lupte, să influențeze și să
controleze viitorul.
O societate ce își învață membrii să lupte pentru viitor are un grad mai ridicat de
evitare a incertitudinii. Caracteristic acestor societăți este tendința de a încerca să controleze
viitorul prin reguli și proceduri în cadrul său existând o intoleranță față de neprevizibil.
             Evitarea incertitudinii în plan organizat influențează măsura în care organizația
încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activitățile sale.
             În organizațiile cu o puternică evitare a incertitudinii ( a riscului ), stabilirea de
reguli și reglementări ale muncii sunt modalități de luptă cu incertitudinea, managementul fiind
orientat spre planificarea și solutionarea de sarcini și centrat pe desfăsurare a muncii la nivelul
postului.Dacă gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puțin accent pe
planificare, organizare și control, salariații fiind încurajați direct să accepte ambiguitatea.

8
Cap.2 Managementul în Statele Unite ale Americii
2.1 Particularități ale contextului economic-social din S.U.A.

Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracterizat ca un capitalism

democratic.Producția și distribuția sunt proprietate privată.Indivizii dispun de toată libertatea în a
se organiza și a adera la un partid politic.Forma caracteristică a capitalismului în S.U.A. o
reprezintă sistemul întreprinderii private .Capitalismul american prezintă cinci caracteristici
importante: proprietatea privată, motivația pentru profit, piața și concurența, natura relațiilor
guvern-afaceri și libertatea de alegere a consumatorului.
Proprietatea privată presupune libertatea indivizilor de a-și procura, utilize și
dispune de factorii de producție.În S.U.A. capitalul deținut de indivizi este folosit de către aceștia
pentru a obține profit prin investirea în procese productive.
Motivația pentru profit semnifică dorința de a desfășura o activitate economică
pentru a obține profit.În economia S.U.A., managementul întreprinderii private stabilește cel mai
eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de producție și preț.Managerii sunt
motivați prin profit pentru creșterea producției de bunuri , pentru care există cerere pe piață și să
restrângă fabricarea produselor pentru care cererea se diminuează.Fără speranța realizării unui
profit,proprietarii întreprinderilor productive nu vor fi stimulați în a-și asuma riscurile
desfășurării unor activități productive.Prin extindere, se piare aprecia că motivația pentru profit
reprezintă esența economiei capitaliste americane.
Într-o economie bazată pe sistemul întreprinderii private, percum cea a S.U.A.,piața
reprezintă modalitatea prin care cumpărătorii și vânzătorii schimbă bani pe bunuri și
servicii.Prețul de piață care rezultă din aceste schimburi reflect comportamentul cumpărătorilor
și al vânzătorilor.Politica națională în S.U.A. constă în a încuraja competiția între
întreprinderi.Între multiplele căi de stabilire a prețului, S.U.A. a ales pe aceea a unei piețe libere,
singura care poate stabili și menține prețuri echitabile și o eficiență a economiei.Funcționarea
întreprinderilor pe baza pieței libere reprezintă o măsură pentru extinderea capitalismului
democratic în economie.
În zilele noastre, în economia S.U.A., este acceptat rolul guvernului în complexa
societate industrială mai mult decât în perioada capitalismului bazat pe doctrina ”laissez-faire”.
În urma recesiunii din 1930, poporul american aștepta ca guvernul să se implice mai mult într-o
serie de domenii, mai ales pentru ocuparea forței de muncă, dar și în utilizarea altor resurse ale
economiei.Guvernul influențează afacerile prin legislație și prin acțiunile Executivului, precum și
ale agențiilor administrative.Congresul S.U.A. are puterea de a reglementa comerțul cu alte state.
Agențiile Administrative Federale stabilite de către Congres au o influență determinantă asupra
relațiilor de afaceri din S.U.A.Dar guvernul, atât la nicel federal, cât și la nivel local se implică în
diferite afaceri.Guvernele statelor componente dețin anumite afaceri în concurență cu cele
private.Multe municipalități gospodăresc propriile producții de enrgie, apă și alte utilități.În

9
concluzie, guvernul în calitate de consumator al diferitelor bunuri și servicii din sectorul privat,
dar și ca proprietar al unor afaceri, influențează domeniul afacerilor din S.U.A.
Capitalismul democratic din S.U.A. se caracterizează printr-o mare libertate de
alegere a bunurilor și serviciilor de cătrecumpărători.Această libertate de alegere din sistemul
economic american încurajează inovarea și schimbarea, atât în domeniul produselor, cât și în cel
al metodelorși procedeelor de distribuție a acestora.

2.2 Încadrarea contextului din S.U.A. prin prisma dimensiunilor lui

Hofstede

Contextul național din S.U.A. se caracterizează prin individualism, deoarece

indivizii se bucură de o mare libertate de acțiune, se încurajează inițiativa particular în economie,
individual fiind considerat autorul dezvoltării și prestigiului națiunii.
Distanța față de putere este redusă,existând aproape un consens pentru
diminuarea inegalităților între membrii societății prin încurajarea și recompensarea celor
valoroși.Această particularitate se concretizează la nivelul sistemelor economice și de
management.
În ceea ce privește controlul incertitudinii, în S.U.A. se înregistrează un coeficient
mediu față de alte țări analizate de Hofstede.Americanii acordă mare atenție mijloacelor de
minimizare a riscului asociat viitorului, folosesc pe scară largă planurile, iar structurile
organizatorice și procedurile informaționale sunt puternic formalizate.La fel de răspândită, în
rândul americanilor, este percepția ca viitorul este incert și că puțin se poate face pentru a-l
influența.
Societatea nord-americană se evidențiază printr-un coeficient înalt de
masculinitate, care are la bază o puternică diferențiere a rolurilor între bărbați și femei, goana
după câștiguri cât mai mari și un statut social ridicat pentru cei care obțin succese în domeniul de
activitate. Omul de success este tratat ca ”superman”, el beneficiind de o largă reclamă în rândul
semenilor săi.

10
 Cap. 3 Politica de personal și pregătirea managerilor din
S.U.A.
Multă vreme, managementul resurselor umane în S.U.A. a fost ruda săracă a
managementului întreprinderilor.De exemplu, la Harvard Business School această problemă nu a
fost dezvoltată decât în ultimii zece ani, fiind cu mult în urma unor probleme ca marketingul,
finanțele, etc.
Managementul resurselor umane din întreprinderile nord-americane are ca principal
obiectiv, îmbunătățirea motivării ca premisă a creșterii eficienței utilizării forței de muncă.În
activitățile specific funcțiunii de personal în întreprinderile din S.U.A. sunt angajate trei categorii
de persoane:
 cei care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu, ce este reprezentată de
președintele organizației care impune un anumit climat de muncă;
 toți managerii din cadrul organizației ( supraveghetorii, șefii de departamente și alți
manageri are pun în practică politica de personal );
 departamentul de personal ( asigură servicii,ajutor, sfaturi și control celorlalte
departamente ).

3.1. Angajarea, pregătirea și promovarea personalului

Reglementările reduse privind forța de muncă în S.U.A fac ca angajările dar și
desfacerile de contract de muncă să fie frecvente și rapide.Americanii au obiceiul de a-și
schimba frecvent întreprinderea în care lucrează și chiar domiciliul, în căutarea de ceva nou și
mai bun.Dacă există o anumită loialitate , aceasta se regăsește la cel care utilizează forța de
muncă.Investiția în resursele umane, în S.U.A.,se axează pe selecția celor mai buni pe care
întreprinderea dorește să-i angajeze.
O particularitate a procesului de angajare, pentru întreprinderile din S.U.A., o
reprezintă autoritatea pe care o are supraveghetorul de a accepta sau a respinge un candidat
recomandat de departamentul de personal, chiar dacă angajările sunt centralizate.
În S.U.A. nu există nici o reglementare care să oblige întreprinderile la pregătirea
continuă a personalului.Numeroase întreprinderi nu alocă niciun buget pentru pregătire, în timp
ce altele au programe speciale de formare continuă a personalului, care derivă din obiectivele
strategice majore.
În multe situații, anagajații au nevoie de o pregătire suplimentară pentru munca pe
care o vor desfășura.În întreprinderile din S.U.A. se utilizează următoarele forme de pregătire:
 ucenicia, folosită pentru activitățile care necesită o perioadă mai lungă de pregătire în vederea
obținerii unor abilități specific de înalt nivel;

11
 pregătirea în afara locului de muncă presupune învățarea unor metode de muncă în condițiile
similar locului de muncă, dar în afara departamentului în care va lucra;
 pregătirea la locul de muncă, atunci când angajații vor fi îndrumați de supraveghetor sau de un
instructor special în atelierul sau biroul în care va lucra;
 pregătirea în școli specializate prin cursuri ținute în afara întreprinderii care vor precede
pregătirea în cadrul întreprinderii.
Pregătirea personalului reprezintă o sarcină permanent a managementului
întreprinderii, astfel că departamentul de personal va trebui să asigure pregătirea continuă a
tuturor angajaților, nu numai a celor noi veniți în întreprindere.
Promovarea personalului reprezintă avansarea angajatului într-un post mai bun, cu
mai multe responsabilități, care reclamă calități superioare și asigură un statut mai înalt.În cadrul
firmelor din S.U.A., promovarea are la bază calitățile, nivelul de pregătire și vechimea
personalului.Managementul firmelor consideră că abilitățile, calitățile și nivelul de pregătire
trebuie să constituie factorul determinant în promovare, în timp ce sindicatele consideră
vechimea ca bază a procesului de promovare.Vechimea este luată în promovare numai atunci
când celelalte criterii privind nivelul de pregătire, calitățile a doi sau mai mulți candidați sunt
relativ egale.Tinerii care se dovedesc a fi superiori unor angajați mai în vârstă, vor fi preferați
pentru promovare pentru că aceasta este considerată ca o recompensă pentru cei care își dezvoltă
calitățile și care desfășoară o muncă mai bună.

3.2 Managerul american

Întreaga societate americană este percepută ca o mare piață unde se schimbă talentele
la fel cum se schimbă bunurile și serviciile, ceea ce a făcut ca americanii să-și dezvolte un al
șaselea simț pentru afaceri.Americanii cresc cu idea de a reuși în afaceri, astefl că un manager
sau un om de afaceri sunt atât de bine văzuți încât pot devein eroi naționali.
Statele Unite ale Americii și Japonia sunt țările care pregătesc cel mai mare număr de
oameni pentru o perioadă foarte îndelungată.
Noțiunea de manager în S.U.A. nu are o definiție riguroasă, ea putând fi înlocuită ce
cu cea de conducător sau administrator.Termenul de manager acoperă un număr mare de roluri
pe care E. Schein le clasează în următoarele categorii: colaborator specializat, responsabil de
proiect, responsabil funcțional, generalist, întreprinzător, consultant.
Managerul american se caracterizează prin integritate, ca primă calitate de a reuși în
afaceri.Apoi urmează îndoiala asupra performanțelor și simțul responsabilității.El nu acordă
importanță flatărilor, dar consideră că o bună cultură generală poate să-l ajute în carieră.Este
convins că factorul esențial în reușită este munca, dar ambiția și șansa îl pot ajuta.Majoritatea
managerilor care au devenit generaliști, au debutat ca specialiști în finanțe și contabilitate.
Dacă ar trebui să se facă un “portret” al managerului american, acesta se
caracterizează prin faptul că are simțul umorului, câștigă primii săi bani în adolescență, își
finanțează studiile lucrând cu jumătate de normă făcând din pregătirea sa o investiție

12
 personal.Diploma universitară este considerată de către managerul american ca un punct de
plecare indispensabil, pe care va avea tendința de a o completa printr-o pregătire în afaceri.El
muncește mult, câștigă bine și nu ezită să-și schimbe locul de muncă în căutarea de oportunități.

3.3 Pregătirea individuală

Pregătirea individuală are ca scop obținerea unei diplome în domeniul afacerilor și

managementului care în S.U.A. grupează o mare diversitate de licențe, cum sunt cele peste 14
000 de specializări în ”finanțe și bănci” sau cele peste 26 000 de specializări în ”marketing și
cumpărări” întâlnite în anii ’80.
Cele mai întâlnite diploma în afaceri sunt major și MBA, care este cea mai căutată
calificare profesională după licență.Dar eticheta MBA se aplică unui număr mare de domenii,
astfel că e foarte dificil să se cunoască numărul exact de diplome MBA, majoritatea diplomelor
corespund unui an de studii sau echivalentul în timp parțial.
Această diplomă MBA reprezintă o încununare a celor patru ani de studii pentru licență
printr-un al cincilea an de specializare.Dar există și o anumită ierarhizare a acestor diplome în
funcție de universitatea la care s-a obținut.Cele mai prestigioase zece diplome MBA sunt
obținute în instituții private de tip Harvard, Stanford, Wharton și Chicago.Cert este că o diplomă
MBA reprezintă scopul pentru mulți tineri americani talentați.Atâta timp cât candidații la o
diplomă universitară , cât și societățile care îi angajează bat la porțile acestor instituții de
învățământ superior, acestea nu vor căuta să schimbe nimic, considerând că ceea ce fac este bine.
Anumite școli sunt criticate pe cel puțin două considerente și anume:
- că neglijează anumite aspect privind managementul, problematica legată de competențele
oamenilor, problemele internaționale, în favoarea altor discipline ca analiza financiară sau
marketingul;
- că încurajează atitudinile negative cum ar fi raționamentul pe termen scurt.
În opinia unor specialiști, în cadrul acestor școli se pune accentual pe interpretarea
practicii din cadrul întreprinderilor și se neglijează cercetările teoretice care să permită o creștere
a eficienței activităților desfășurate.O altă critică se referă la structura cursurilor în sensul că
durata cursurilor de după licență este prea lungă având în vedere că mai mult de jumătate dintre
cei care posedă un MBA au și o diplomă major în afaceri.
Toate aceste critici par să nu afecteze sistemul de pregătire tradițional, oamenii de
afaceri americani având încredere în cifrele care reflectă orientarea tinerilor către acest tip de
pregătire.Dar întreprinderile se pare că se orientează tot mai mult spre dezvoltarea unor cursuri
proprii de pregătire în domeniul managementului.

Concluzii

13
 Economia americană a fost și a rămas prin definiție o economie bazată pe
firmă/intreprinderea privată; chiar atunci când intervine și influențează afacerile, statul – fie el
cel federal, statal sau local – respectă cu sfințenie proprietatea privată și prosperitatea generată de
competiție între indivizi / firme.
SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăți din lume, societate bazată pe
individualism și competitie, societate în care coexistă diverse sisteme: bunăstare și sărăcie, câștig
sau pierdere, soluții rapide la o problemă sau lipsa unei soluții etc. Pentru americanul obișnuit
există „da sau nu” (alb – negru) și mai rar nuanța „de poate” între extreme a valorilor culturale
ale lumii de afaceri.
În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri
pentru pregătirea salariaților, fie ei executanți sau manageri. Totuși, companiile mari și medii
și-au constituit in timp diverse proceduri proprii de calificare și perfecționare a pregătirii
propriilor salariați; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul
salariaților.
La momentul actual, atât companiile cât și universitățile americane consideră că
problema resurselor umane este cel puțin la fel de importantă ca finanțele sau marketingul.

Bibliografie

14
1. Burduș, E.- Management comparat, Ediția a doua, Editura Economică, 1998;
2. Herciu, M.- Management comparat,Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2007;
3. Comănescu, M. – Management European, Ed. Economică, București, 2001;
4. Nicolescu, O. – Management Comparat, Editura Economică, Ediția a II-a, 2001;
5. www.google.ro.

15