Sunteți pe pagina 1din 62

CUPRINS

CAPITOLUL 1 CONSIDERATII GENERALE ASUPRA CONTROLULUI DE


GESTIUNE ................................................................................................................................ 2
1.1. Notiunea de control al unei organizatii .............................................................................. 2
1.2. Premisele aparitiei si dezvoltarii controlului de gestiune ....................................................... 4
1.3. Principalele trasaturi ale activitatii controlului de gestiune .................................................. 7
1.4. Tendinte evolutive ale controlului de gestiune ........................................................................ 9
1.5. Organizarea si exercitarea controlului de gestiune intr-o intrepreindere .......................... 12
CAPITOLUL 2 EXERCITAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE PE BAZA
INFORMATIEI PRIVIND COSTURILE .............................................................................. 17
2.1. Costurile complete ca instrument al controlului de gestiune ............................................... 17
2.2. Perfectionarea metodei costurilor complete: costurile pe activitati .................................... 19
2.2.1. Modelul costurilor complete clasice si efectele de subventionare ......................................................19
2.2.2. Modelul costului pe activitati .............................................................................................................20
2.3. Costurile partiale ca instrumente ale controlului de gestiune.............................................. 25
2.3.1. Metoda direct costing .........................................................................................................................25
2.3.2. Metoda costurile directe .....................................................................................................................31
2.4. Calculul si analiza abaterilor de la costurile standard ......................................................... 32
2.5. Alte informatii privind costurile utilizate pentru controlul comportamentelor si
ameliorarea performantelor: costul calitatii, costurile ascunse si pretul cesiunilor interne
................................................................................................. Eroare! Marcaj în document nedefinit.
CAPITOLUL 3 CONTROLUL PERFORMANTELOR INTREPRINDERILOR PRIN
SISTEMUL DE BUGETE ...................................................................................................... 41
3.1. Conceptul si principiile bugetarii ........................................................................................... 41
3.2. Tipologia bugetelor .................................................................................................................. 43
3.3. Etapele si mecanismele demersului bugetar .......................................................................... 44
3.4. Bugetul vanzarilor.................................................................................................................... 48
3.5. Bugetul de productie ................................................................................................................ 50
CAPITOLUL 4 UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD IN CONTROLUL DE
GESTIUNE .............................................................................................................................. 53
4.1. Analiza definirii tabloului de bord ................................................................................... 53
4.2. Principalele caracteristici ale tabloului de bord .............................................................. 56
4.3. Continutul si intocmirea tabloului de bord ..................................................................... 56
4.3.1. Stabilirea punctelor cheie de decizie ..............................................................................................57
4.3.2. Alegerea indicatorilor .....................................................................................................................58
4.3.3. Prezentarea si utilizarea tablourilor de bord ..................................................................................59
4.4. Clasificarea informatiilor utilizate in tablourile de bord ............................................... 61

1
CAPITOLUL 1 CONSIDERATII GENERALE ASUPRA
CONTROLULUI DE GESTIUNE

1.1. Notiunea de control al unei organizatii

Activitatile economice si sociale trebuie sa fie supuse unei permanente observatii


avand drept scop verificarea modului in care traseele urmate corespund intereselor si
preocuparilor generale ale societatii. Intr-o acceptiune mai larga, aceasta supraveghere se
realizeaza prin mecanisme reunite in cadrul unui dispozitiv cunoscut sub denumirea generica
de control.
Notiunea de control este utilizata in stiintele organizatiilor inca de la inceputul
secolului XX, avand in vedere faptul ca H.Fayol atribuia conducerii intreprinderii, in afara de
functiile de prevedere, organizare, comanda si coordonare si pe cea de control.
Ulterior, o data cu extinderea standardizarii productiei si muncii, controlul a evoluat in
sensul unui “control bugetar”, trecand de la rolul de a supraveghea productia la acela de
instrument al politicii previzionale a intreprinderii. In perioada contemporana, modificarile
produse asupra mediului de afaceri (complexitatea sporita a organizatiilor, aparitia de noi
forme de concurenta, globalizarea si dereglementarea crescanda a pietelor, schimbarea rapida
a tehnologiilor etc.) au condus la redefinirea notiunii de control al organizatiei, in sensul ca
acesta reprezinta o actiune prin care se urmareste dominarea sau influentarea unui sistem.
Orice organizatie dispune de un ansamblu de dispozitive, care au rolul de a oferi o
asigurare a calitatii deciziilor si actiunilor, ansamblu denumit generic control organizational.
Controlul este universal la nivelul unei firme deoarece se aplica la toate deciziile si la toate
actiunile care se deruleaza, de unde rezulta necesitatea unei structurari a controlului
organizational.
Dupa campul de actiune al controlului, adica in functie de nivelurile de decizie si de
actiune care intervin intr-o intreprindere se pot intalni trei forme de control:

2
 Controlul strategic – se ocupa de procesele si mijloacele ce permit
managerilor sa-si fixeze si ajusteze optiunile strategice. Controlul strategic
vizeaza deciziile si actiunile strategice ale managerilor, cu efecte pe termen
lung, intre momentul deciziei si aparitia consecintelor ei existand un decalaj de
pana la 4-5 ani, fiind un control orientat catre mediul extern al intreprinderii.
 Controlul de gestiune – permite managementului intreprinderii sa se asigure
daca deciziile de pilotaj (ale caror consecinte apar la cel mult un an), luate in
diferite entitati ale firmei sunt coerente intre ele si ca, pe termen scurt, acestea
pot concura la indeplinirea obiectivelor strategice. Astfel, controlul de gestiune
se bazeaza pe tehnici de planificare pe termen scurt (anuale), pe un sistem de
colectare si prelucrare a informatiilor si pe o procedura de masurare a
performantelor.
 Controlul operational – consta in asigurarea faptului ca operatiile elementare
se deruleaza conform regulilor prestabilite si vizeaza activitatile de productie,
activitatile administrative etc., fiind un control orientat catre interiorul
intreprinderii. Controlul operational vizeaza deciziile operationale ale caror
consecinte apar la un interval foarte scurt, de 1-6 luni.
Pornind de la aceasta clasificare se poate afirma faptul ca controlul de gestiune
serveste ca legatura intre controlul strategic si controlul operational, fiind garantul trecerii de
la termenul lung la cel scurt si invers.
Astfel, controlul unei intreprinderi a evoluat de la o formula control – sanctiune, prin
controlul costurilor si bugetelor, catre forma actuala de control de gestiune, privit ca un proces
prin care managerii ii influenteaza pe alti membri ai organizatiei pentru a realiza strategiile
organizatiei. Controlul de gestiune se justifica ca un proces care asigura coerenta intre
strategie si gestiunea curenta a unei intreprinderi.
La nivelul unei intreprinderi, in afara celor trei forme de control (strategic, de
gestiune, operational), pentru care exista planuri pe termen lung, bugete anuale etc., exista si o
serie de factori care influenteaza deciziile si actiunile cum sunt educatia, cultura nationala,
religia, experienta profesionala, trasaturile de personalitate etc., factori care determina
existenta unui control “invizibil”. Acest tip de control face ca persoanele sa aiba
comportamente diferite fata de aceeasi situatie de gestiune, sa accepte sau sa respinga un
anumit mod de conducere, sa adere la anumite obiective ale administratiei firmei sau sa le
considere inacceptabile.

3
1.2. Premisele aparitiei si dezvoltarii controlului de gestiune

Controlul de gestiune a aparut ca raspuns la nevoile dezvoltarii preocuparilor fata de


eficienta economica si asigurarii unei conduceri performante, care a devenit din ce in ce mai
complexa in conditiile tendintelor de descentralizare a responsabilitatilor.
Contabilitatea generala a fost solicitata sa informeze managerii asupra rentabilitatii
fiecarui produs, punandu-se la punct un sistem de indicatori care sa reflecte performanta
economica.
La sfarsitul anilor 20, la General Motors s-a incercat punerea la punct a primelor
mecanisme ale descentralizarii, la nivelul ierarhic cel mai inalt pastrandu-se doar cateva
functiuni care priveau trezoreria, finantarile si cercetarea. Prin descentralizarea
responsabilitatilor s-a realizat astfel un sistem de evaluare periodica a performantelor fiecarei
structuri referitoare la activele gestionate, stimulandu-se competitia interna intre
componentelor organizatorice.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial a crescut interesul pentru dotarea intreprinderilor
private cu strategii, planuri operationale, bugete pe structurile descentralizate, acestea facand
parte din metodele si tehnicile de gestiune previzionala.
In anii 60 se observa incercarea introducerii pe scara larga a principiilor conducerii
prin obiective, negocierea acestora si controlul prin intermediul rezultatelor inregistrate
constituind punctele de sprijin cele mai importante ale acestui demers.
In perioada crizei economice din 1929-1933 si mai ales dupa aceasta perioada, atat in
SUA cat si in Europa, notiunea de control de gestiune a fost cunoscuta sub denumirea de
control bugetar. Desi comporatamentul american fata de controlul de gestiune este mai riguros
decat cel european, puternica tendinta de aparare impotriva posibilelor lovituri ale pieteii, care
incepe sa se manifeste intens in ambele parti, nu stimuleaza in suficienta masura dezvoltarea
acestuia.
Factorii, care au actionat in perioada postbelica asupra controlului de gestiune si care
au creat premisele conceptualizarii si extinderii sale, concomitent cu elaborarea unui necesar
de instrumente pentru actiunile aplicative viitoare, sunt:

4
 relansarea si cresterea economica care au redat pietei o anumita autoritate prin
sporirea exigentelor cererii, in conditiile unei oferte relativ mai ridicata;
 presiunea concurentiala, care a determinat orientarea eforturilor spre rationalul
economic si utilizarea termenilor de minimalizare a costurilor si maximizare a
profitului;
 crearea unui nou cadru al schimbarilor comerciale in partea vest – europeana,
ca urmare a infiintarii in 1957 a Pietei Comune;
 dezvoltarea relatiilor economice cu firmele americane a pus marile
intreprinderi europene in situatia de a raspunde competitiv la concurenta dura
de pe piata.
Conducerea moderna a oricarei intreprinderi presupune stabilirea unei strategii care sa
permita intreprinderii sa obtina, pe termen lung, maximizarea avantajelor in urma actiunii ei
intr-un anumit mediu economico – social. Controlul de gestiunea fost creat in marile
intreprinderi pentru a verifica daca actiunile realizate pe termen scurt se inscriu in sensul
orientarilor strategice.
In literatura de specialitate controlul de gestiune este definit ca fiind “procesul prin
care managerii se asigura ca reursele sunt obtinute si utilizate cu eficienta, eficacitate si
pertinenta pentru realizarea obiectivelor organizatiei.” Analizand aceasta definitie se poate
constata ca un sistem de control de gestiune inglobeaza atat un proces cat si o structura.
Procesul se refera la ansamblul de actiuni intreprinse, iar structura priveste adaptarile
organizationale si constructiile de informare care faciliteaza procesul.
Eficienta se refera la modul in care sunt utilizate resursele adica rezultatul obtinut pe
unitate de resurse angajate. Eficacitatea reprezinta aptitudinea organizatiei de a-si atinge
obiectivele fixate. Pertinenta se refera la faptul ca obiectivele trebuie fixate in raport cu
mijloacele existente.
Sfera de aplicabilitate a controlului de gestiune este una vasta, deoarece acesta
opereaza la nivelul ansamblului intreprinderii, pe doua axe principale de actiune si de
responsabilitate:
 o axa priveste utilizarea controlului de gestiune de catre managerii
operationali, adica acei decidenti care incorporeaza judecatile si actiunile lor in
sistemul controlului de gestiune, adopta planuri de actiuni pentru atingerea
obiectivelor si isi masoara performantele plecand de la acestea;

5
 o axa care se refera la managerii din directia generala a intreprinderii, in
special cei grupati in cadrul directiei financiare, responsabila de echilibrele
economice si financiare ale firmei. Acesti manageri colecteaza, rezuma si
prezinta informatii utile pentru exercitarea controlului de gestiune. Calculele si
analizele lor sunt supuse judecatii managerilor operationali. Drept urmare,
controlul de gestiune asigura coerenta intre obiectivele strategicee si deciziile
operationale.
In vederea elaborarii unui sistem de control de gestiune, managerii utilizeaza diferite
instrumente de informare, care pot orienta actiunea si luarea deciziilor:
 informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;
 studii economice punctuale;
 statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile curente;
 contabilitatea financiara si analizele financiare;
 contabilitatea de gestiune.
Un sistem de control de gestiune pentru a fi eficient si pentru a deveni operational
trebuie sa cuprinda in continutul sau o serie de elemente strict necesare, care se refera la:
- cunoasterea exacta a situatiei intreprinderii in momentul inceperii
elaborarii planului de actiune;
- definirea obiectivelor si programarea amanuntita a indeplinirilor;
- verificarea permanenta a realizarii prevederilor prin compararea lor cu
rezultatele inregistrate;
- constatarea abateilor si decalajelor dintre evolutia normala a realizarilor
si obiectivelor stabilite;
- cautarea si luarea masurilor necesare de inlaturare a erorilor si
corectarea abaterilor.
Controlul de gestiune trebuie sa ofere garantia ca resursele sunt bine utilizate si in
concordanta cu interesele generale ale organizatiei. Obiectivele pe care controlul de gestiune
trebuie sa le indeplineasca se refera la:
1. asigurarea intocmirii unor scenarii compatibile cu constrangerile financiare ale
intreprinderii, in asa fel ca suportul financiar sa fie garantul credibilitatii si
coerentei proiectelor definite prin strategie. Aceasta inseamna ca intreprinderea isi
pastreaza directia in raport cu liniile strategice, facandu-se comparatii periodice ciu
previziunile de ansamblu, ceea ce antreneaza o corectie a devierilor.

6
2. urmarirea aplicarii alegerilor strategice nu numai din punct de vedere financiar, ci
si pe baza indicatorilor de bord care au o caracteristica tehnica, observand daca
inflexiunile strategice functioneaza in ansamblul lor pe baza factorilor cheie de
succes.
3. masurarea performantelor prin utilizarea acelor indicatori si criterii care fac
posibila o cat mai corecta evaluare a rezultatelor, in conditiile in care inflatia
afecteaza rezultatele contabile si interpretarea corecta a cifrelor.
4. impunerea respectarii anumitor reguli si proceduri de buna gestionare a intregului
patrimoniu.
5. determinarea in permanenta a luarii masurilor corective prin controlul actelor de
pilotaj.
6. evaluarea si informarea asupra riscurilor in functie de care se propun alocarile de
resurse, participand activ la gestionarea acestora.
7. stabilirea sistemului de delegare a autoritatii, influentand motivarea factorului
uman pentru a obtine rezultatele scontate.
Prin intermediul acestor obiective, controlul de gestiune indeplineste o functie de
legatura dintre strategie si operatiuni, ceea ce faciliteaza luarea deciziilor.

1.3. Principalele trasaturi ale activitatii controlului de gestiune

Activitatea de control de gestiune este una complexa, antrenand o permanenta legatura


intre managerul aflat in varful ierarhiei si ceilalti membri ai intreprinderii. Prin acest proces
managerii influenteaza pe ceilalti membri ai organizatiei pentru a aplica strategiile.
Aceste interactiuni reprezinta o latura importanta a controlului de gestiune deoarece,
fiind o relatie sociala, implica luarea in considerare a factorilor de comportament. Orice
fundamentare a deciziilor numai pe demersuri empirice nu va putea asigura convergenta intre
obiectivele intreprinderii si cele individuale. Managerii intreprinderilor nu vor fi influentati
doar de intuitie si de dispozitivele externe de reglare a activitatii, ci in mare masura de mediul
informal care urmareste procesele interne.
Controlul de gestiune impune coordonarea functionarii tuturor subansamblelor
intreprinderii tinand seama de circumstantele interne, dar si cele externe entitatii, astfel incat

7
rezultatul sa exprime corectitudinea actiunilor intreprinse pe baza prevederilor initiale, sau a
corectiilor acestora,in cazul in care ceea ce s-a stabilit la inceput nu mai este adecvat.
Particularitatile activitatii controlului de gestiune deriva din caracteristicile sale, si
anume:
 controlul de gestiune este un proces sistematic si permanent, constand din mai
multe secvente ce pot fi descrise separat: elaborarea obiectivelor, realizarea lor
si evaluarea;
 atentia sa este concentrata asupra intregii intreprinderi, prin aceasta
asigurandu-se coordonarea si mentinerea echilibrului intre diferitele parti
componente ale organizatiei;
 utilizeaza ca si criterii de apreciere a performantei, eficienta si eficacitatea;
 desi poate fi considerat un sistem total, controlul de gestiune este constrans de
natura si limitele resurselor de care dispune, el trebuind sa fie exercitat in
interiorul actiunilor de planificare strategica;
 orizontul sau priveste anul in curs si cel mult anul urmator;
 etapa finala a procesului de control de gestiune este stabilirea gradului de
indeplinire a obiectivelor, prioritatea sa fiind masurarea performantelor;
 rapiditatea obtinerii unor informatii poate prevala asupra exactitatii lor;
 disciplinele pe care se bazeaza sunt cele din categoria stiintelor de gestiune,
economice si psihosociologice;
 este un instrument care ajuta la pilotarea unitatii de gestiune, responsabilitatea
asumata referindu-se atat la obiective cat si la rezultatul final;
 pentru a fi utilizat, controlul de gestiune trebuie adaptat la organizarea si
specificul activitatii fiecarei intreprinderi.

8
1.4. Tendinte evolutive ale controlului de gestiune

Premisele care au condus la aparitia controlului de gestiune au fost determinate in


general de evolutia gestiunii intreprinderii. Transformarile sunt legate de interactiunea dintre
intreprindere si mediul in care isi desfasoara activitatea, presiunea evenimentelor petrecute in
exterior influentand comportamentul operatorului economic.
Dezvoltarea controlului de gestiune a avut loc cu precadere in perioade de dificultati si
in situatii de urgenta, impuse de schimbarea brusca a strategiilor. Mutatiile economice
tehnologice si politice au determinat necesitatea unei adaptari a intreprinderii la mediu extern.
Aceasta adaptare inseamna, in fond, un nou mod de abordare conceptuala a conducerii si
organizarii interne.
Drept urmare, controlul de gestiune, prin natura sa, trebuie sa urmeze schimbarile de
conceptie ale intreprinderii si ale mediului acesteia, el avand rolul de a gestiona informatiile
care sunt indispensabile procesului de adaptare.
Cresterea economica antreneaza la scara mondiala mobilitatea tehnologica si a
resurselor umane, tendinta de a domina pietele financiare se preocuparea pentru armonizarea
si normalizarea contabilitatii. Acesti factori fac necesara aducerea in discutie a sistemelor de
analiza si control al costurilor, bugetarea activitatilor si controlul responsabilitatilor, adica
largirea domeniului de analiza si actiune a gestiunii.
Directiile evolutive ale controlului de gestiune vizeaza cresterea rolulu acestuia in
procesul de conducere al intreprinderii si organizarea functionarii lui, astfel incat sa furnizeze
raspunsuri pertinente cu privire la obiectivele strategice si caile de atingere a lor.
Din punct de vedere al modului in care trebuie date raspunsurile cu privire la
dezvoltarea controlului de gestiune, literatura de specialitate distinge manifestarea a doua
tendinte: una care implic un control detaliat si cealalta orientata spre un control pur financiar.
Prima tendinta este criticata in literatura de specialitate americana, deoarece se
considera ca detaliile inabusa motivatia si creativitatea individuala, delegarile devenind
inoperante ca urmare a excesului de justificari care sunt prezentate pentru convingerea
conducerii.

9
A doua tendinta are in vedere o constructie a controlului de gestiune in jurul unei
dimensiuni financiare, elementul de masura care permite agregarea fiind etalonul monetar.
Aceasta orientare tine seama de obiective financiare (rentabilitate, dividende, nevoia de
fonduri proprii etc.), fara a lua in seama strategia.
Nici una din aceste doua tendinte nu este favorabila unei pozitionari a controlului de
gestiune in raport cu strategia. In mod firesc, in functie de rolul controlului de gestiune in
elaborarea si punerea in aplicare a componentei strategice, intre cele doua tendinte poate
rezulta un sistem mai bine adaptat la factorii care determina evolutiile economice si
financiare.
Modificarile conditiilor interne si externe ale functionarii intreprinderii au determinat
transformarea controlului de gestiune in unul multidimensional, abandonandu-se abordarea
traditionala care se caracteriza printr-o orientare excesiva spre interior si o aplicare
rationalizata a principiilor de mentinere a starii prezente prin verificarea fiecarui detaliu.
Necesitatea modificarii sistemelor traditionale de control de gestiune are in vedere
printre altele si costurile ascunse. Acestea se opun costurilor vizibile. Acestea din urma sunt
masurate prin modalitati obisnuite de control de gestiune: contabilitate de gestiue, bugete.
Costurile ascunse nu apar ca atare in documentele traditionale care furnizeaza date despre
costuri. Ele reprezinta costuri de reglare a disfunctionalitatilor intreprinderii. Pentru calculul
corect al costurilor ascunse, controlul de gestiune trebuie sa isi dezvolte o serie de mijloace
care sa permita identificarea si extragerea lor din costurile vizibile si inventarierea lipsei de
castig, rezultata din neefectuarea vanzarilor.
In diverse lucrari de specialitate de management se definesc liniile generale
recomandate managerilor de intreprinderi. Printre acestea, se inscriu si cele referitoare la
tehnicile controlului de gestiune. Stabilirea si punerea in aplicare a unui sistem de gestiune
care include si tehnicile controlului de gestiune este strans legata de stilul managerial adoptat.
Astfel, pentru a face fata unor complexitati si dificultati crescande ale activitatii
intreprinderii, managerul trebuie sa isi adapteze mijloacele in raport cu schimbarile intervenite
in mediul economic.
Controlul de gestiune este influentat implicit si de schimbarile de atitudine
manageriala, evolutia lui tinzand sa inlature dificultatile si sa puna de acord sistemul de
informare cu stilul de conducere.
Rolul esential al controlului de gestiune este a ajuta conducerea sa-si coordoneze mai
bine actiunile. Aceasta presupune ca intre controlul operational si cel strategic sa existe o
continuitate de comportamente, care este asigurata de interventia controlului de gestiune. Pe

10
de alta parte, previziunea elaborata in cadrul planificarii strategice nu este suficienta, fiind
necesar sa se intervina pe parcurs pentru ca aceasta caracteristica sa isi gaseasca finalitatea.
Controlul de gestiune trebuie sa fie instrumentul de atentionare si de coeziune al
oricarui tip de conducere, furnizand elementele necesare oricarei luari de decizie. Tehnicile
care vor fi puse in functiune de controlul de gestiune trebuie sa aiba in vedere ca
managementul defineste prioritatile economice si sociale ale intreprinderii in conditiile
impuse de schimbarile de mediu.
Modificarea modurilor de management, in sensul abandonarii conceptelor traditionale,
are urmatoarele doua consecinte:
 innoirea obiectivelor si metodelor de conducere;
 gasirea celor mai corespunzatoare forme de organizare si functionare a
structurilor interne pentru a obtine un randament ridicat.
Intr-un sistem clasic de conducere, controlul de gestiune se limiteaza la colectarea
informatiilor interne, datele care sa permita compararea cu exteriorul fiind putine. Insa
informatia externa este ndispensabila pentru sabilirea pozitiei pe piata si fata de concurenta.
Sistemele clasice si tehnice ale controlului de gestiune nu favorizeaza schimbul de
informatii, fiind ordonate intr-o structura centralizata si, ca urmare, nu pot indeplini pe deplin
rolul de consultant al managementului.
Aparitia noilor tipuri de management a impus o cercetare mai larga a indicatorilor,
obtinandu-se astfel explicatii mai complete asupra cauzelor diferentelor constatate. Preferinta
managementului se indreapta spre indicatori sintetici, controlul de gestiune trebuind sa evite
datele numeroase si supraabundente. Aceasta cerinta implica din partea controlului de
gestiune o schimbare fundamentala, care favorizeaza indicatorii pozitivi, capabile indrume
actiunile ce asigura performanta si sa explice complexitatea mediului.

11
1.5. Organizarea si exercitarea controlului de gestiune intr-o
intrepreindere

Modul de organizare si de realizare a controlului de gestiune intr-o organizatie


economica depinde atat de marimea firmei si specificul activitatii, de competenta echipei
manageriale cat si de cultura de intreprindere.
In situatia ideala controlul de gestiune este articulat de o maniera functionala cu
directia generala a firmei. Astfel, el isi indeplineste rolul de pregatire a deciziilor la toate
nivelurile si de coordonare a actiunilor, fara a fi perceput doar ca instrument de supraveghere
din partea structurii ierarhice.
Intr-un grup international
Controlul de gestiune este instalat, pentru cea mai mare parte a timpului, la nivelul
societatii – mama, avand astfel de a face cu o formula relativ centralizata de centrol de
gestiune. Rolul sau este acela de a primi informatii de la diferite structuri (filiale, sucursale,
reprezentante) necesare pentru elaborarea si urmarirea realizarii strategiei grupului. Aceasta
situatie nu exclude existenta unui control descentralizat la nivelul filialelor, dar care vor avea
competente restranse si vor trebui sa aplice procedurile de control de gestiune stabilite de
sediul central, servind ca sistem de furnizare a unor rapoarte regulate, in special privind
indicatorii de performanta.
Raportul este procedeul de retransmitere de informatii catre sediul principal sau
serviciul insarcinat cu centralizarea datelor contabile si financiare ale grupului. El imbraca
forma unui raport standard in care sunt retransmise grupului anumite informatii, cum sunt:
 date privind cifra de afaceri lunara;
 cheltuielile si veniturile specifice;
 costurile produselor;
 rate privind performanta economica, comerciala si financiara.
Continutul raportului variaza in functie de nevoile informationale si de organizare
contabila a grupului.

12
Sub aspect tehnic, organizarea controlului de gestiune intr-un grup international
presupune anumite dificultati atat datorita dispersiei georgrafice a diferitelor unitati sau filiale
cat si varietatii activitatilor desfasurate de acestea. Astfel este necesara delegarea unei parti
importante a responsabilitatilor catre filiale sau unitati, sediul central pastrand numai
controlul angajamentelor.
Aceasta presupune ca managerii locali sa aiba autonomia deciziei, exclusiv a deciziilor
privind investitiile. De regula, elaborarea bugetelor sub forma unei dezvoltari globale face
obiectul unor discutii intre sediu si filiale.
Pe de alta parte, exercitarea unui control de gestiune eficient presupune existenta unui
sistem de informare pertinent, la nivelul grupului. In acest scop, sistemele informationale si
procedurile de control de gestiune sunt standardizate pentru toate structurile, in vederea
realizarii agregarii informatiei la nivelul grupului.
Desi normalizarea contabilitatii firmelor la nivel mondial tinde sa devina functionala si
sa asigure obtinerea de informatii contabile comparabile dar produse in diferite contexte
nationale, persista inca importante diferente datorate particularitatilor juridice si fiscale ale
fiecarei tari.
De asemenea, pertinenta informatiilor furnizare pentru exercitarea controlului de
gestiune intr-un grup international depinde de ratele de schimb valutar si de situatia inflatiei
din diferite contexte nationale. De aceea, in practica grupurilor multinationale intocmirea
rapoartelor se face intr-o moneda stabila si comuna pentru toate entitatile cuprinse in sistemul
de raportare. In plus, in organizarea controlului de gestiune intr-un grup multinational trebuie
sa se tina seama si de factorii culturali locali, deoarece exercitarea actului de gestiune contine
si o componenta umana importanta.

Intr-o intreprindere mare


Functia de control de gestiune trebuie pozitionata, in principiu, pe langa directia
intreprinderii. Integrarea controlului de gestiune in cadrul unei directii ierarhice nu este
intotdeauna cea mai buna solutie. Astfel, daca exercitarea controlului de gestiune se face
dintr-o structura (serviciu, departament) aflata in subordinea directiei financiare sau contabile,
aceasta activitate risca sa se limiteze doar la unele activitati de executie tehnica, cum sunt
operatiunile de intocmire a situatiilor financiare, calculul costurilor, elaborarea bugetelor etc.
In schimb, daca controlul de gestiune este integrat de o maniera ierarhica in
organigrama firmei, risca sa fie perceput ca o functie ierarhica, situatie in care accentueaza
perceperea controlului de gestiune ca un instrument de supraveghere si sanctiune.

13
De aceea, este recomandat ca intr-o intreprindere mare organizarea controlului de
gestiune sa fie una functionala.
Intr-o astfel de configuratie, controlul de gestiune este subordonat directiei generale a
intreprinderii, cu rolul de asistare a deciziei, dar intervne si ca factor de consiliere a celorlalte
functiuni ale intreprinderii.

Intr-o intreprindere mica sau mijlocie


De regula, in intreprinderile mici si mijlocii (IMM) controlul de gestiune este foarte
putin formalizat. Cel mai adesea, acesta se organizeaza in cadrul serviciului de contabilitate
sau directiei financiare. In multe intreprinderi de acest tip, sistemul informational este putin
dezvoltat si nu se organizeaza o veritabila contabilitate de gestiune, functia de gestiune find
realizata prin adaptarea contabilitatii financiare si la unele nevoi informatinale ale
managerului. De aceea, in aceste firme controlul de gestiune este asigurat de manager
(administratorul firmei) impreuna cu contabilul firmei.
La nivelul firmei se realizeaza si alte forme de control, cum este controlul intern,
denumit si audit intern, organizat sub responsabilitatea conducerii intreprinderii cu sccopul de
a asigura protejarea patrimoniului si calitatea informatiei. Controlul intern urmareste cum sunt
aplicate instructiunile conducerii in vederea imbunatatirii performanetei firmei si se exercita
prin aplicarea de proceduri la nivelul operatiilor, care sa asigure validitatea, inregistrarea si
controlul executiei operatiilor.
Organizarea controlului intern se face pe baza unor dispozitii generale, care tabilesc
separarea atributiilor personalului, conditiile de acces la bunurile si resursele firmei,
supervizarea operatiilor. Evaluarea controlului intern este faza esentiala a oricarei misiuni de
audit financiar, la finele careia un profesionist, extern intreprinderii, formuleaza o opinie
motivata privind informatiile prezentate in situatiile financiare.
Intre cele doua functiuni, controlul intern si controlul de gestiune exista asemanari si
deosebiri. Astfel, ambele au un caracter universal deoarece vizeaza toate activitatile
intreprinderii si functioneaza pe langa conducerea firmei, fara sa aiba putere decizionala. Insa
obiectivele celor doua forme de control sunt diferite: daca controlul de gestiune este cel care
asigura conceperea sistemului informational al intreprinderii si se intereseaza in special de
rezultatele firmei, reale sau previzionale, auditorul intern vizeaza aplicarea unor proceduri
privind protejarea activelor firmei, respectarea dispozitiilor administratiei, asigurarea
fidelitatii si exactitatii informatiei contabile cat si respectarea normelor si procedurilor interne
privind calitatea, protectia mediului etc. Auditorul intenrn isi desfasoara activitatea in cursul

14
intregului an, dupa o periodizare planificata, care tine cont de anumite riscuri, insa controlul
de gestiune are o activitate dependenta de rezultatele intreprinderii si de perioadele de
intocmire a rapoartelor.
In activitatea unei intreprinderi, cele doua functiuni, auditul intern si controlul de
gestiune, sunt complementare. Astfel, in toate demersurile sale, controlul intern are o
contributie la realizarea ontroluului de gestiune, deoarece auditul intern are rolul de a garanta
calitatea informatiei utilizata de controlul de gestiune. In plus, rapoartele de audit intern
furnizeaza controlului de gestiune informatii pertinente privind aprecierea functionarii
proceselor din intreprindere in vederea elaborarii proiectiilor sale. La randul sau, in realizarea
misiunilor sale, auditorul intern se poate raporta la informatiile proprii controlului de gestiune
in vederea stabilirii unor puncte slabe.

Exercitarea controlului de gestiune: profilul controlorului de gestiune


In intreprinderile mari, exercitarea controlului de gestiune se face de profesionisti
incadrati pe functia de controlor de gestiune. El este responsabil cu conceperea sistemului de
informatii care sa serveasca la fundamentarea deciziilor. In ceea ce priveste conceperea
sistemului informational si participarea controlorului de gestiune la definirea structurii
intreprinderii, acesta are ca atributii definirea sistemului informational in termeni de
misiune, obiective si functiuni. De exemplu, controlorul de gestiune concepe cadrul
procesului bugetar al intreprinderii prin elaborarea procedurilor, intocmeste tablourile de bord
destinate personalului operational, stabileste normele si asigura revizuirea lor periodica,
propune schema de responsabilitati, controleaza modul de executie a bugetelor etc.
De fapt, controlorul de gestiune este responsabil de buna functionare a sistemului
informational care serveste la luarea deciziilor intr-o intreprindere. Daca, pentru o anumita
parte din timp, controlorul de gestiune lucreaza singur, totusi el se afla intr-un contact
permanent cu ceilalti membri ai organizatiei. Altfel spus, controlorul de gestiune este un
interlocutor privilegiat, ceea ce explica si rolul sau de animator in cadrul intreprinderii, care
vehiculeaza o importanta componenta comportamentala la nivelul indivizilor care formeaza
organizatia. Ca animator, controlorul de gestiune trebuie sa asigure:
 punerea la dispozitia responsabililor a instrumentelor adecvate gestiunii;
 formarea, eventuala, a acestor responsabili;

15
 stimularea lor prin autocontrol (ceea ce presupune ca li se ofera si
instrumentele pentru a se autocontrola);
 asistarea in luarea deciziilor.
In acest sens, controlorul de gestiune poate influenta cultura de intreprindere formata
din ansamblul de valori si atitudini specifice personalului unei organizatii, valori care apar si
se construiesc progresiv in cadrul colectivitatii, reflectand experienta grupului. De aceea, cea
mai importanta caracteristica a controlului de gestiune actual este comunicarea.
Administratorii si personalul operational apreciaza inainte de toate calitati cum ar fi
curiozitatea intelectuala, disponibilitatea, supletea gandirii, capacitatea de a lucra in echipa.
Atasat directiei generale sau subordonat directorului financiar, controorul de gestiune
este persoana capabila sa furnizeze rapid informatii contabile si de control de gestiune fiabile.
El coordoneaza un ansamblu semnificativ de servicii functionale, cum sunt: contabilitate
generala, contabilitate analitica, buget si planuri, statistici, control intern, informatica etc.
In exercitarea functiei de informare si de asistare a deciziei de catre manageri,
controlorul de gestiune se poate afla intr-o situatie critica fata de diferiti responsabili sau
poate fi ignorat de catre acestia. Pe de alta parte, controlorul trebuie sa adopte o atitudine fata
de personalul operational care sa faca din acest personal un veritabil coresponent al sau in
intreprindere, aspect care include atat formarea profesionala cat si orientarea performantelor.
Prin prezenta sa, controlorul de gestiune trebuie sa-i motiveze pe responsabili si
personalul operational in obtinerea performantei, realizandu-si astfel rolul de animator in
cadrul unei organizatii economice. Deci, controlorul de gestiune are opozitie speciala intr-o
intreprindere, care ii solicita atat competenta profesionala cat si anumite calitati umane.

16
CAPITOLUL 2 EXERCITAREA CONTROLULUI DE
GESTIUNE PE BAZA INFORMATIEI PRIVIND COSTURILE

2.1. Costurile complete ca instrument al controlului de gestiune

Instrumente clasice ale controlului de gestiune se refera la: costuri, standarde, bugete
si rapoarte, preturi de cesiune interna si centre de responsabilitate. O parte din aceste
instrumente au o functie informativa (costurile), iar altele indeplinesc o functie de reglare a
comportamentelor.
Costul, ca instrument al controlului de gestiune, vizeaza informarea factorilor de
decizie. Acesta permite managerilor sa-si formeze o opinie de ansamblu asupra intreprinderii
si sa gestioneze relatiile cu clientii prin intermediul preturilor. Impreuna cu celelalte
instrumente, informatia cost reprezinta un instrument important al controlului de gestiune.
Avand un caracter informativ, este necesar ca acest instrument sa fie analizat prin
prisma caracteristicilor calitative ale informatiei contabile. Astfel, principalele caracteristici
ale informatiei cost sunt: oportunitatea, fiabilitatea si relevanta.
Oportunitatea se refera la termenele la care informatia cost trebuie sa ajunga la
cunostinta managerului. Astfel, o informatie este oportuna daca ea este disponibila la
momentul deciziei.
Fiabilitatea – o informatie este fiabila atunci cand nu contine erori sau elemente care
sa conduca la interpretari eronate, astfel incat utilizatorul poate avea incredere in ea.
Relevanta – o informatie este relevanta atunci cand influenteaza deciziile
utilizatorilor, facilitand evaluarea de catre acestia a evenimentelor trecute, prezente si viitoare
si confirmand sau corectand evaluarile trecute. Pentru controlul de gestiune un cost este
relevant daca el este aplicabil unei anumite decizii, in sensul ca are legatura cu orice optiune a
managerului.
In afara caracteristicilor calitative ale informatiei cost si de necesitatea unui echilibru
intre ele, trebuie specificat ca utilizarea informatiilor in procesul decizional depinde in mare

17
masura de natura mediului in care evolueaza intreprinderea. Acest mediu este extrem de vast
si cuprinde foarte multi factori, dintre care cei mai reprezentativi pot fi considerati urmatorii:
 volumul productiei;
 volumul vanzarilor;
 nivelul tehnologic.
In functie de modul in care evolueaza acesti factori, mediul poate fi considerat stabil
sau instabil. Caracteristica esentiala a mediului stabil este relativa stabilitate a factorilor
enumerati anteriori, in timp ce variabilitatea lor caracterizeaza un mediu instabil.
In vederea calcularii costurilor complete se poate folosi metoda centrelor de analiza,
metoda care se bazeaza pe separarea costurilor in doua categorii:
 costuri care pot fi afectate produsului, denumite costuri directe; acestea pot fi
atasate produselor prin implementarea unui sistem documentar eficient;
 costuri care nu pot fi afectate produsului, ele fiind indirecte in raport cu acesta,
dar directe in raport cu unele sectoare de activitate, denumite centre de analiza.
Aceste costuri, dupa ce au fost colectate la nivelul centrelor de analiza, sunt
imputate productiei prin procesul de repartizare.
Costurile complete sunt importante pentru abordarea procesului decizional legat de
piata, atat in aval cat si in amonte. Totusi costurile complete au si o serie de dezavantaje, cum
ar fi:
 includerea de informatii nerelevante pentru procesul decizional – deoarece
metodologia costurilor complete vizeaza alocarea intregii mase a costurilor
asupra produselor, includerea de elemente nerelevante in informatia cost
complet este inevitabila;
 nevoia de baze de repartizare – deoarece nu toate costurile de productie sunt
direct atribuibile fiecarui produs, necesitatea atasarii costurilor indirecte la
fiecare produs reclama alegerea unor baze de repartizare. Lipsa de obiectivitate
a bazelor de repartizare alese conduce la aparitia fenomenului de subventionare
a costului, in care costurile aferente unui produs sunt afectate asupra altuia,
facandu-l pe acesta din urma mai putin profitabil decat este el in realitate.
 oportunitatea – costul complet este in mod cert o informatie fiabila, dar are de
suferit in ceea ce priveste oportunitatea, deoarece ea este obtinuta la finalul
procesului de productie nefiind disponibila pentru o decizie luata mai devreme.

18
Totusi costul complet este o informatie oportuna in conditiile unui volum
relativ constant al productiei si al vanzarilor, adica intr-un mediu stabil.

2.2. Perfectionarea metodei costurilor complete: costurile pe


activitati

2.2.1. Modelul costurilor complete clasice si efectele de subventionare

Intreprinderea este supusa mai multor mutatii, atat datorita mediului extern (conditiilor
de piata) cat si celui intern (conditiile interne de organizare si productie).
In contextul economic actual, piata a evoluat, fiind caracterizata printr-o cerere
exigenta in materie de calitate si de personalizare a produselor, datorita unei concurente din ce
in ce mai intense si unei saturari progresive a nevoilor elementare de consumatie.
Competitivitatea apartine intreprinderilor capabile sa intretina o dinamica continua a
progresului tehnic si a inovatiilor manageriale deoarece, in afara evolutiei pietei, are loc si o
schimbare a conditiilor interne de productie. Cresterea gradului de tehnicitate a productiei
conduce la atenuarea diferentei dintre notiunea de manopera directa si cea de manopera
indirecta.
Cresterea automatizarii productiei si dezvoltarea activitatilor de service conduce la
scaderea ponderii cheltuielilor directe si cresterea cheltuielilor indirecte. Astfel, alocarea
cheltuielilor indirecte cu ajutorul unei baze de repartizare duce la furnizarea unei informatii
privind costul lipsita de relevanta, care nu reflecta realitatea.
Modelul clasic de organizare a intreprinderii, caracterizat printr-o structura de tip
piramidal si prin separarea functiilor de executie de cele de conducere, a suferit modificari
importante deoarece organizatiile au in prezent o retea de structuri descentralizate, cu putine
niveluri ierarhice si cu o abordare transfunctionala. In plus, structura intreprinderii se
modifica sub presiunea rolului sporit pe care il au activitatile de “sustinere”, atat in amonte
(cercetare – dezvoltare, negociere, aprovizionare, conceptia produselor etc.), cat si in aval
(logistica, distributie, marketing, servicii post – vanzare etc.), in raport cu productia.
Chiar si analiza performantelor pe centre de responsabilitate, care corespund adesea cu
structurile functionale ale intreprinderii si care dispun de o anumita autonomie in luarea
deciziilor, nu poate asigura o reprezentare a costurilor de sustinere (cu activitatea de cercetare

19
– dezvoltare, asigurarea calitatii etc.), care sunt in cea mai mare parte costuri indirecte si nu
mai pot fi explicate prin volumul costurilor directe, ci prin alte dimensiuni cum ar fi
complexitatea, varietatea si flexibilitatea. Pe de alta parte, costul unei activitati de “sustinere”
corespunde cel mai frecvent unui consum de resurse, care se realizeaza in mai multe strcuturi
functionale.
Acest ansamblu de fenomene, din mediul extern si intern al intreprinderii, are drept
consecinta punerea sub semnul intrebarii a instrumentelor calsice oferite de contabilitatea
manageriala, cum sunt costurile complete, pentru exercitarea controlului de gestiune. Metoda
costului complet, in varianta sa clasica, corespunde unei logici industriale a intreprinderii,
fiind centrata pe controlul costurilor directe, care se diminueaza in favorarea costurilor
indirecte. Astfel, informatia privind costul complet al unui produs, serviciu sau comanda
devine lipsita de relevanta, deoarece orienteaza eforturile de gestiune catre costurile devenite
nesemnificative si deci nu este suficient de utila in luarea deciziilor.
Practicarea costurilor complete clasice conduce la aparitia unui fenomen de
“subventionare” intre costurile complete aferente diferitelor produse care au o baza de
repartizare comuna. Mai precis subventionarea intr costurile complete face ca unele produse
sa-si majoreze sau diminueze costurile, in detrimentul sau avantajul altor produse.
In teoria de specialitatea au fost identificate urmatoarele tipuri de efecte de
subventionare:
 efecte datorate diversitatii activitatilor si eterogenitatii costurilor;
 efecte datorate marimii seriei;
 efecte legate de investitiile pentru cresterea productivitatii.

2.2.2. Modelul costului pe activitati

In ultima perioada, mai intai in Statele Unite ale Americii si apoi in Europa a fost
lansata o noua notiune in contabilitatea manageriala si anume costurile pe activitati sau
metoda ABC (Activity Based Costing). Aceasta metoda a devenit un curent de cercetare pe
plan international, fiind considerata de unii specialisti una din cele mai importante inovatii in
contabilitatea manageriala de la sfarsitul secolului XX. Modelul costului pe activitati este un
sistem de contabilitate analitica, construit in jurul conceptului de activitate, fiind o alta
formula de constructie a costului complet.

20
O activitate se defineste ca un ansamblu de operatii elementare, realizate de unul sau
mai multi indivizi, care permit furnizarea unor utilitati plecand de la anumite resurse, operatii
omogene din punct de vedere al comportantemtului de cost si performanta. La randul lor,
activitatile sunt regrupate in procese. Deci, o activitate este compusa din operatii elementare si
este inclusa intr-un proces.
Un proces se defineste ca un ansamblu de activitati organizate pentru realizarea unui
obiectiv comun si are trei caracteristici esentiale;
 este organizat de o maniera transversala fata de organizarea ierarhica si fata de
principalele structuri functionale ale intreprinderii (studii, productie,
marketing, vanzari, financiar, planificare etc.);
 fiecare proces are un output global unic;
 are un client intern sau extern.
La nivelul unei intreprinderi, se pot delimita activitati cum sunt: receptia materiilor
prime, reglajul masinilor, intretinerea echipamentelor si cladirilor, controlul calitatii, controlul
de gestiune, pregatirea comenzilor, audit intern etc. Aceste activitati pot fi grupate in procese
in functie de obiectivul comun. Astfel, procesul de productie va regrupa toate activitatile care
concura la realizarea lui, respectiv cumparari de materii prime, pregatirea comenzilor,
activitatile de prelucrare, stocajul productiei etc.
Un proces este inclus sau se bazeaza pe mai multe functiuni ale intreprinderii. In felul
acesta, se trece de la o abordare ierahica si functionala a intreprinderii la una de tip
transfunctional, intreprinderea fiind considerata o retea de activitati cu responsabilitati
descentralizate.
Aceasta metoda nu este un simplu sistem de calculatie a costurilor pe produse, ci poate
fi considerata un sistem de consum al resurselor. Aceasta se explica prin faptul ca, prin
sistemul costurilor pe activitati, se trece de la logica traditionala in formarea costurilor,
conform careia “produsele consuma resurse”, la un demers mai analitic, in care “produsele
consuma activitati, care la randul lor consuma resurse”. Ulterior, s-a considerat ca, de fapt,
clientul este cauza existentei unui obiect cost, adica a unui produs, a unei lucrari sau unui
serviciu, reprezentate de un ansamblu de atribute valorificate de client. Atributele unui
produs, apreciate de client, se refera la caracteristici cum sunt: calitatea, pretul, termenul de
livrare, fiabilitatea etc. Astfel clientul trebuie sa fie punctul de plecare in managementul
costurilor.
Potrivit metodei ABC, clientii genereaza existenta unor obiecte de calculatie care, la
randul lor, creeaza cererea de activitati consumatoare de resurse. Decuparea intreprinderii in

21
activitati si nu in centre de responsabilitati ofera o reprezentare mai pertinenta a proceselor
consumatoare de resurse, deoarece metoda ABC se preocupa, in primul rand, de consumul de
resurse de catre activitatile care compun intreprinderea. Identificarea activitatilor revine
controlului de gestiune, dar aceasta trebuie facuta impreuna cu alti membri ai organizatiei,
fiind un proces participativ si iterativ.
In prezent, controlul de gestiune a devenit un avantaj sau un handicap concurential
decisiv. Cautarea unui model de costuri mai pertinent, care sa reflecte procesul de formare a
valorii in cadrul intreprinderii, evidentiaza faptul cacostul nu se controleaza, ci cauzele
primare de consumatie a resurselor se preteaza unui control direct.
Stabilirea costului pe activitati presupune asocierea fiecarei activitati cu factor
explicativ al variatiei costului, numit inductor de cost.
Inductorul de cost este o baza de alocare a cheltuielilor indirecte atat asupra
activitatilor, cat si asupra obiectivelor de calculatie (produse, lucrari, comenzi etc.). Fiecare
inductor de cost trebuie sa exprime o relatie de cauzalitate cu cheltuielile indirecte. Inductorii
de cost sunt factorii de cauzalitate care genereaza costuri indirecte.
Identificarea inductorilor de cost se realizeaza pe baza unei analize de tip cauze –
efecte, deoarece un inductor de cost trebuie sa fie cauza unui consum de resurse. Dupa tipul
de performanta pe care o influenteaza, inductorul poate fi de cost, de calitate si de termen de
executie. Astfel, metoda ABC introduce o gestiune muticriteriala a firmei, bazata pe un sistem
de informare privind calitatea si un sistem de informare privind termenul de livrare.
Cheltuielile efective si cele bugetate sunt urmarite pe activitati.
In literatura de specialitate se pot intalni urmatoarele categorii de inductori de cost:
 inductori operationali – specifici activitatilor operationale, cum sunt
aprovizionarea, montajul, distributia etc.
 inductorii structurali – care caracterizeaza activitatile de structura, cum sunt
administratia generala, gestiunea trezoreriei etc.
Inductorii de cost pot fi bazele de repartizare utilizate pentru repartizarea cheltuielilor
indirecte (numarul de ore de manopera directa, ore-masina, cantitatea produsa sau vanduta
etc.), dar pot fi introdusi noi inductori de cost, cum sunt: numarul de controale efectuate,
numarul de manipulari, numarul de avize de expeditie etc.
In cazul metodei ABC, activitatile constituie puncte de acumulare intermediara a
costurilor indirecte, deoarece, in final, consumurile de resurse sunt imputate unui obiect de
calculatie. Astfel, costul unui obiect de calculatie cuprinde doua componente:

22
 cheltuielile directe, care exprima consumatiile directe de materii prime,
energie, manopera etc., care nu impun o analiza pe activitati;
 cheltuielile indirecte masurate prin costul activitatilor consumate.
Calculul costului pe activitati presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Etapa 1 Cartografierea activitatilor din cadrul intreprinderii
Fiecare centru de lucru din intreprindere este asociat unui proces si apoi descompus in
activitati elementare. Obiectivul este identificarea activitatilor plecand de la justificarea lor in
procesul de creare a valorii in cadrul unei intreprinderi, aceasta etapa fiind o analiza
organizationala.
Etapa 2 Identificarea factorilor explicativi ai consumatiei de resurse: inductorii de
cost
Pentru fiecare activitate individualizata se cauta un factor explicativ al consumului de
resurse denumit inductor de cost. Din punct de vedere al controlului de gestiune, activitatile
retinute au utilitate numai in masura in care, pentru fiecare activitate, se asociaza un inductor
de cost, care este cauza acelei activitati.
Etapa 3 Regruparea activitatilor in functie de un inductor de cost
In aceasta faza, toate activitatile care au acelasi inductor de cost sunt regrupate intr-un
centru de regrupare. Tot in aceasta etapa se calculeaza un cost unitar al inductorului, egal cu
raportul dintre cheltuielile reunite in centrul de regrupare si volumul total al inductorului de
cost.
Etapa 4 Calculul costului complet, prin afectarea costurilor activitatilor asupra
diverselor obiecte de calculatie a costurilor
In aceasta ultima etapa se determina costul obiectului de calculatie prin insumarea
cheltuielilor directe si a consumurilor de inductori de costuri provenind din centrele de
regrupare, aferente obtinerii utilitatii respective. Elementul specific este reprezentat de modul
de repartizare a cheltuielilor indirecte, care contribuie la productia si vanzarea unui anumit
produs. Acest mod de formare a costului complet al unui produs permite o analiza mai
eficienta siun control mai eficient asupra costurilor indirecte, elemente care tind sa devina
semnificative in costul total al produselor.

Noutatea introdusa de metoda ABC este aceea ca managerul se preocupa de procesele


generatoare de costuri inainte de a se preocupa de atasarea acestor costuri la un obiect de
calculatie. Gestiunea pe activitati pune accentul pe cauzele consumatiunilor de resurse, pe cat
posibil in chiar momentul consumului, pentru a interveni operativ asupra costurilor

23
activitatilor delimitate in cadrul firmei. Astfel, managerii fac distinctia intre activitatile care
creeaza valoare adaugata si cele care nu aduc valoare adaugata intreprinderii. De aceea,
informatia privind costul activitatii devine, din punct de vedere decizional, mai importanta
decat cea privind costul complet al produsului.
In plan teoretic, metoda ABC a reinnoit problematica cercetarii normative in
contabilitatea de gestiune deoarece a generat dezbateri conceptuale si metodologice privind
clasificarea, identificarea cauzelor, previziunea si gestiunea costurilor indirecte.
Dintre factorii care au motivat intreprinderile in aplicarea costurilor pe activitati se pot
enumera:
 necesitatea determinarii unui cost mai real al produselor;
 nivelul nesatisfacator al sistemului actual de costuri complete in gestiunea
firmei;
 necesitatea identificarii si reducerii costurilor;
 amelieorarea masurarii randamentelor;
 ponderea mare a cheltuielilor indirecte de fabricatie in costul complet al
produselor.
Intre cauzele care au condus la neaplicarea metodei ABC se pot aminti:
 administratorii intreprinderii nu doresc aplicarea metodei;
 lipsa datelor necesare;
 rezistenta la schimbarea sistemului informational privind costurile.
Desi metoda ABC realizeaza o analiza mai fina a cheltuielilor indirecte fata de
modelul clasic al costului complet, fiind un instrument mai performant al controlului de
gestiune, acesta prezinta si anumite limite. Astfel, determinarea volumului diferitilor inductori
de cost presupune existenta unor inductori fizici, care de obicei, nu sunt urmariti, de unde
nevoia unui sistem de masurare a activitatilor.

24
2.3. Costurile partiale ca instrumente ale controlului de gestiune

Daca metodologia costurilor complete vizeaza alocarea tuturor costurilor de productie


asupra produselor, costurile partiale presupun alocarea asupra produselor numai a unei
anumite parti din masa costurilor. In literatura de specialitate se utilizeaza termeni diferiti
privind metodele de calcul a costurilor partiale, precum “direct costing”, “costurile variabile”,
“costuri directe”, “costuri marginale”.

2.3.1. Metoda direct costing

Metoda de calculatie direct costing se bazeaza pe conceptia potrivit careia


determinarea costului productiei are la baza numai cheltuieli variabile. Aceasta metoda
urmareste legatura de cauzalitate dintre produse si costuri.
Separarea costurilor variabile de cele fixe si calcularea costurilor numai pe baza
cheltuielilor de productie variabile se bazeaza pe ideea ca numai costurile variabile depind
direct si sunt generate de fabricarea produselor.
Costurile de structura sunt considerate cheltuieli ale perioadei, ele urmand sa afecteze
rezultatele la sfrasitul perioadei de gestiune. Folosirea notiunii de “direct” trebuie inteleasa ca
particularitate a metodei de a calcula costul produselor, lucrarilor sau prestarilor numai pe
baza costurilor a caror marime variaza direct cu volumul productiei, si nu trebuie legata de
cheltuielile directe.
In conceptia metodei direct costing din categoria costurilor variabile in raport cu
volumul fizic al productiei fac parte toate cheltuielile de productie variabile indiferent de
modul lor de repartizare pe produse.
Avand in vedere ca principala caracteristica a metodei costurilor variabile o constituie
usurinta si exactitatea repartizarilor pe purtatori de costuri sau locuri generatoare de costuri,
aceasta faciliteaza un control permanent al cheltuielilor de productie si permite calculul unui
sistem de indicatori necesari analizelor comparative in timp si spatiu.
Acesti indicatori se refera la:
- contributia de acoperire unitara:
cau  pvu  cuv
- contributia de contributie globala:
Cag  C At  CVt

25
- rezultatul exercitiului:
R  Cag  CF

in care,
pvu – pretul de vanzare unitar;
cuv – costul variabil unitar;
Cat – cifra de afaceri totala;
CVt – costurile variabile totale;
CF – costuri fixe totale.

In conceptia acestei metode rezultatul exercitiului este considerat ca se obtine din


intreaga cifra de afaceri realizata intr-o perioada de timp si nu din fiecare unitate de produs
fabricat si vandut la nivelul unitatii patrimoniale. Aceasta deoarece costurile fixe nu pot fi
delimitate pe produse, ele privind intreaga activitate.
Problema principala care se pune in aplicarea metodei direct costing o constituie
separarea corecta a cheltuielilor de productie variabile de cele fixe. In acest sens,
contabilitatea de gestiune trebuie sa fie organizata astfel incat toate costurile sa se separe in
momentul producerii lor in variabile si fixe.
Aplicarea metodei direct costing presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. separarea costurilor variabile de cele fixe;
2. individualizarea costurilor variabile pe produse;
3. calculul costului variabil unitar;
4. calculul rezultatului pe produs si a rezultatului global la nivelul unitatii
patrimoniale.
1.Separarea costurilor variabile de cele fixe trebuie sa se realizeze inca din momentul
producerii lor. In categoria costurilor variabile se include atat cele care pot fi identificate pe
produs in momentul producerii lor (directe), cat si cele care fac parte din categoria costurilor
indirecte care se include in costurile produselor prin repartizare pe baza anumitor chei.
Problema colectarii lor pe produse este in sarcina contabilitatii de gestiune care prin mijloace
specifice folosind ca principal instrument conturile sintetice si analitice, poate separa costurile
variabile directe si indirecte imputabile produselor fabricate. Costurile fixe se efectueaza
indiferent de volumul productiei; ele privesc activitatea de ansamblu a unitatii patrimoniale
fiind in functie de timp. Acestea se programeaza si se urmaresc global sau in raport cu un

26
numar redus de locuri de cheltuieli sau centre de responsabilitate si nu se include in costul
fiecarui produs, ele se deduc direct din rezultatele financiare brute.
In aceste conditii nici stocurile de productie neterminata si cele de produse finite din
stoc la sfarsitul perioadei nu sunt afectate de costurile fixe.
Productia finita in stoc si productia neterminata de la finele perioadei se evalueaza la
nivelul costurilor variabile, costurile fixe fiind considerate costuri ale perioadei.
2.Individualizarea costurilor variabile pe produse trebuie sa tina seama de caracterul
direct sau indirect al acestora. Costurile variabile directe se pot identifica cu usurinta pe
purtatorul de cost in momentul efectuarii lor, in timp ce costurile variabile indirecte se
repartizeaza prin diverse procedee.
3.Calculul costului variabil unitar se realizeaza prin procedeul diviziunii simple, pe
baza urmatoarei relatii de calcul:
CVT
cuv 
Qf

CVT – totalul costurilor variabile;


Q – volumul productiei fabricate.
4.Calculul rezultatului pe produs si a rezultatului global la nivelul unitatii
patrimoniale pleaca de la cifra de afaceri realizata in perioada respectiva de timp. Din
valoarea cifrei de afaceri se deduce suma costurilor aferente cifrei de afaceri si se obtine
“contributia de acoperire” sau “marja bruta”, destinata acoperirii cheltuielilor fixe ale
perioadei. Daca contributia de acoperire este mai mare decat suma cheltuielilor fixe va rezulta
un profit sau in caz invers, o pierdere.
Pentru stabilirea profitului se poate folosi urmatorul model de calcul:
n 
P   qvi  pvi  cvi   CF
 i 1 
in care,
P – profitul sau pierderea;
qv – cantitatea vanduta din produsul i;
pv – pretul de vanzare pentru produsul i;
cv – costul variabil pentru produsul i;
CF – costurile fixe totale ale perioadei de gestiune.

27
Metoda direct costing prezinta o serie de avantaje, dintre care cele mai importante pot
fi considerate:
- simplifica calculatia costurilor, ceea ce o face mai operativa in procesul
decizional. Deoarece din suma costurilor indirecte numai cele variabile
sunt imputate, se elimina unele calcule de repartizare, deci informatia
costurilor poate fi obtinuta in timp util;
- faciliteaza efectuarea controlului intern de gestiune, deoarece calculul
costurilor nu mai asteapta o repartizare a costurilor fixe, iar costurile
variabile pot fi previzionate cu mai multa usurinta;
- pentru perioade scurte de analiza a costurilor furnizeaza informatii
pertinente si faciliteaza analizele comparative in timp si spatiu;
- evidentiaza produsele care au o contributie de acoperire unitara mai mare.
Metoda are si o serie de dezavantaje dintre care s pot aminti:
- analiza produselor numai pe seama “marjei pe costurile variabile” poate
duce la concluzii false mai ales pentru unitatile patrimoniale care obtin
produse cu niveluri diferite ale costurilor directe;
- evaluarea stocurilor de produse finite si de productie neterminata numai pe
seama costurilor variabile intra in conflict cu reglementarile legale potrivit
carora evaluarea stocurilor se realizeaza la cost complet;
- in unele situatii problema separarii costurilor indirecte in variabile si fixe
este mai greu de realizat si poate determina un calcul inexact al
indicatorilor de gestiune mai ales in perioadele de investitii, cand vanzarile
nu au crescut suficient pentru a prelua costurile de structura suplimentare.
In conditiile aplicarii metodei direct costing se mai pot calcula si alti indicatori de
caracterizare a gestiunii cum ar fi: punctul critic sau punctul de echilibru; factorul de
acoperire; coeficientul de siguranta dinamic; intervalul de siguranta.
Punctul critic reprezinta acel volum de activitate pentu care veniturile (cifra de
afaceri) sunt egale cu cheltuielile. In acest punct profitul este zero si orice crestere a cifrei de
afaceri va determina o crestere a profitului si invers, scaderea cifrei de afaceri sub punctul de
echilibru va determina pierderi pentru intreprindere.
CA * CF
Pr 
 M / CV
sau

28
q  CF /  pv  cv 
Factorul de acoperire reprezinta procentul din cifra de afaceri necesar pentru
acoperirea costurilor si obtinerea unui profit:
CF
fa  *100
CAechilibr u
Coeficientul de siguranta dinamic reflecta cu cat poate sa scada procentual cifra de
afaceri pentru ca unitatea patrimoniala sa ajunga in punctul de echilibru. Deciziile de reducere
a vanzarilor pot fi luate numai in limita coeficientului de siguranta dinamic.
CA  CAechilibr u
Ks  *100
CA
Intervalul de siguranta are aceeasi semnificatie cu coeficientul de siguranta dinamic,
cu deosebirea ca informatia este prezentata in marimi absolute si nu relative.
Is  CA  CAechilibr u

29
30
2.3.2. Metoda costurile directe

In functie de modul de identificare a costurilor in momentul afectarii pe purtatori de


costuri, acestea se impart in costuri directe si costuri indirecte.
Metoda costurilor directe consta in faptul ca in calculul produselor fabricate, lucrarilor
executate si serviciilor prestate se cuprind numai costurile directe, urmand ca cheltuielile de
productie sa nu se repartizeze, ci sa afecteze rezultatul final.
Potrivit acestei metode costurile indirecte, indiferent daca unt fixe sau variabile se
suporta sin contributia de acoperire calculata ca diferenta dintre cifra de afaceri si suma
cheltuielilor directe. Ca si in cazul metodei direct costing, metoda costurilor directe faciliteaza
calculul unei serii de indicatori cum ar fi:
- contributia de acoperire pe costurile directe:
C ACD  CA  CTD
- rezultatul perioadei:
n
R p   C ACD  CTind
i 1

in care,
CACD – contributia de acoperire pentru costurile directe;
CA – cifra de afaceri;
CTD – cheltuielile directe totale;
CTind – cheltuieli indirecte totale.
Ca in cazul metodei direct costing, metoda costurilor directe nu urmarest in primul
rand determinarea costului pe produse, ci calculul si analiza rentabilitatii la nivelul unitatii
patrimoniale.
Similar metodei direct costing, indicatorii care caractrizeaza gestiunea se refera la:
costul unitar, contributia de acoperire unitara sau totala, rezultatul financiar, punctul de
echilibru, factorul de acoperire, coeficientul de siguranta dinamic, intervalul de siguranta etc.
Stabilirea acestor indicatori se realizeaza la fel ca si in cazul metodei direct costing, insa din
punct de vedere al continutului se deosebesc prin aceea ca in calculul lor separarea costurilor
se face in costuri directe si indirecte si nu in variabile si fixe.
Metoda costurilor directe este mai putin utilizata, deoarece informatiile obtinute in
conditiile inversarii piramidei costurilor nu prezinta un plus de interes in previziune, ceea ce
determina o eficienta scazuta a controlului intern de gestiune prin determinarea abaterilor.

31
Utilizarea aestei metode se realizeaza cu succes in unitatile patrimoniale la care
ponderea costurilor directe este semnificativa in structura costurilor de productie.
Metoda costurilor directe prezinta unele avantaje cum ar fi:
 renunta la lucrarile de repartizare a cheltuielilor de productie indirecte care pot
denatura costul complet;
 costurile totale si unitare pot fi calculate in timp util, deoarece se bazeaza numai pe
cheltuielile indirecte, ceea ce confera operativitate deciziilor de gestiune.
Dezavantajul metodei consta in necesitatea corectarii nivelului stocurilor de produse
finite inregsitrate in contabilitatea financiara deoarece metodele de tip partial subevalueaza
stocurile.

2.4. Calculul si analiza abaterilor de la costurile standard

Metoda standard – cost, cunoscuta si sub denumirea de metoda costurilor standard a


aparut in prima sa forma in anul 1901 in SUA, sub denumirea de sistemul costurilor
estimative.
In esenta metoda standard – cost renunta la ideea calcularii costuli dupa incheierea
procesului de fabricatie, promovand ideea calcularii anticipate a costurilor de productie.
Costurile calculate cu anticipatie sunt considerate reale, ele avand o determinare
rationala in raport cu conditiile concrete ale unitatii patrimoniale considerate normale sub
aspect tehnico - organizatoric.
Aplicarea metodei standard – cost necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
1. elaborarea calculatiilor standard pe produse
2. calculul, urmarirea, inregistrarea, analiza si raportarea abaterilor de la costurile
standard
3. controlul costurilor prin prisma indicatorilor.
1.Elaborarea calculatiilor standard pe produse. Aceasta operatie se realizeaza
inaintea lansarii in fabricatie a produsului. Este o operatiune laborioasa deoarece are in vedere
intreaga activitate a unitatii patrimoniale, de la produse pana la cunoasterea functiilor
intreprinderii si a structurilor organizatorice in cele mai mic detalii.
Standardele reprezinta marimi fizice sau valorice cu caracter etalon, stabilite in mod
stiintific pe baza unor metode moderne de inregistrare, urmarire si analiza a
comportamentului fenomenelor ce se desfasoara in unitatea patrimoniala.

32
Standardele pot fi grupate dupa mai multe criterii.
In functie de forma de exprimare distingem:
- standarde fizice;
- standarde valorice.
Standardele fizice, naturale sau cantitative sunt cele care se exprima in unitati de
masura naturale si se grupeaza la randul lor in:
- standarde pentru materii prime si materiale. Acestea reprezinta cantitatile,
pe feluri de resurse materiale, necesare la fabricarea unui produs sau parte
componenta a acestuia in conditiile tehnico – organizatorice concrete;
- standarde de timp care reprezinta timpul necesar pe operatii si pe total,
pentru executarea unei piese, unui semifabricat exprimat de regula in om –
ore sau om – zile.
Standardele valorice sau financiare sunt marimi etalon exprimabile in unitati
monetare. La randul lor se impart in:
- standarde valorice, ca expresie baneasca a standardelor cantitative;
- standarde valorice ale diferitelor elemente patrimoniale;
- standarde valorice care exprima relatiile dintre anumite marimi
standardizate.
In functie de scopul urmarit distingem:
- standarde curente
- standarde de baza
Standardele curente sunt determinate in raport cu conditiile concrete ale unitatii
patrimoniale pentru perioada la care se refera. Acestea se modifica doar daca elementele luate
in calcul la stabilirea lor nu mai sunt de actualitate si influenteaza marimea lor in asa masura
incat nu mai sunt etaloane reale de masurare. Modificarea conditiilor pentru care au fost
elaborate impune actualizarea lor.
Standardele de baza reprezinta etaloane cantitative si valorice spre care se tinde, iar
apropierea rezultatelor de marimea lor constituie un aspect favorabil pentru unitatea
patrimoniala. Se elaboreaza pe o perioada mai lunga de (5-10 ani) fiind folosite in scopul unor
comparatii intre normele efective si cele etalon.
In functie de modul de stabilire a standardelor, acestea se impart in:
- standarde ideale;
- standarde normale;
- standarde reale.

33
Standarde ideale sunt cele stabilite in conditii ideale, ele sunt teoretice si au un
caracter orientativ.
Standardele normale au o fundamentare pe baza conditiilor considerate normale care
se repeta pe mai multe perioade. In stabilirea lor se are in vedere modificarile care pot sa
apara in perioada pentru care au fost determinate.
Standarde reale pentru care marimile etalon sunt inregistrate numai atunci cand sunt
indeplinite anumite conditii. La stabilirea lor se au in vedere atat conditiile din perioadele
anterioare cat si previziunile elaborate.
Costul standard este de fapt o suma a costurilor standard pe articole de calculatie.
Metoda utilizeaza drept articole de calculatie urmatoarele:
- costuri standard cu materii prime si materiale;
- costuri standard cu manopera;
- costuri standard cu regia.
Costurile standard cu materiile prime si materialele se determina in raport cu
standandardele cantitative privind fiecare fel de materie prima si materialele directe si
preturile standard de aprovizionare.
Standardelele cantitative au o determinare tehnica, iar pentru determinarea preturilor
standard se folosesc diferite procedee in functie de conditiile economice concrete ale
perioadei pentru care se determina.
Costurile standard cu manopera se determina in functie de normele de timp ale
operatiunilor cuprinse in documentatia tehnica, deci a orelor standard de functionare din tot
procesul tehnologic, si tarifele standard de salarizare pe fiecare faza sau operatie din procesul
tehnologic.
Standardele de timp se stabilesc avand in vedere procesele tehnologice standard si
anumite procedee consacrate pentru stabilirea timpului de munca normal si suplimentar cu
caracter de etalon pentru fiecare operatie.
Tarifele de salarizare standard se determina pe baza calificarii standard a muncitorilor
pefiecare categorie de incadrare si a salariilor platite in perioada precedenta corectate cu
previziunile pentru perioada pentru care se calculeaza standardele.
Costurile standard ale cheltuielilor de regie se stabilesc prin procedee specifice
tinandu-se seama de continutul lor eterogen si comportamentul lor diferit la modificarea
volumului de productie.
Principalele procedee utilizate pentru determinarea cheltuielilor de regie standard sunt:
 procedeul global

34
 procedeul analitic, pe grupe si feluri de cheltuieli
Procedeul global are in vedere structura costurilor de regie si stabilirea unei sume
standard globala pentru fiecare categorie de cheltuieli din structura respectiva.
Suma globala standard pe fiecare categorie de cheltuieli de regie se poate stabili prin
una din variantele:
 pe baza mediei cheltuielilor pe structurile stabilite in functie de realizarile mai
multor perioade de gestiune anterioare;
 luand in considerare pentru standardul perioadei curente, suma cheltuielilor
respective din anul precedent pe fiecare componenta a structurii cheltuielilor
de regie.
Aceste sume pot fi corectate in functie de modificarea anumitor conditii, comparativ
cu perioadele precedente, sau daca conditiile raman neschimbate, corectia se poate face in
raport cu volumul productiei standard fata de productia perioadelor de referinta.
Procedeul analitic sau procedeul standardelor individuale presupune stabilirea
cheltuielilor de regie standard pe fiecare subdiviziune organizatorica in parte, iar in cadrul
acestora pe feluri de cheltuieli.
In utilizarea acestei metodologii trebuie sa se tina seama de faptul ca volumul
productiei standard poate fi egal sau diferit de productia medie din perioada luata in calcul,
rspectiv fata de productia anului precedent.
In cazul cand productia standard este egala cu media perioadei luate in calcul sau cu
cea din perioada precedenta, sumele respective se adopta drept standarde pentru anul curent
dupa ce se corecteaza procentual cu influenta factorilor care pot interveni.
In situatia in care productia standard pentru anul curent difera fata de media anilor
precedenti sau fata de productia perioadei precedente se are in vedere comportamentul
diferitelorr feluri de cheltuieli de productia fata de volumul fizic.
In cazul cheltuielilor fixe se pot adopta standardele din anul precedent sau media
anilor precedenti.
In fundamentarea standardelor privind cheltuielile cu caracter mixt se are in vedere
separarea partii variabile de partea fixa pe fiecare categorie de cheltuieli si tratarea fiecarei
dintre cele doua parti dupa metodologia specifica cheltuielilor fixe si respectiv a cheltuielilor
variabile.
Standardele pentru cheltuielile de regie se ccentralizeaza, dupa care se include in
bugetele de cheltuieli care pot fi fixe sau flexibile. Acestea constituie un important instrument

35
de control al diferitelor consumuri productive pe componente organizatorice ale unitatii
patrimoniale.
2.Calcul, urmarirea, inregistrarea, analiza si raportarea abaterilor de la costurile
standard. Abaterile reprezinta depasiri sau economiii in raport cu costurile standard. Avand in
vedere ca functia principala a costurilor standard este aceea de etalon de masura si comparare
a cheltuielilor efective si prin aceasta exercitarea unui control operativ asupra costurilor,
metoda impune folosirea unor reguli si norme bine conturate pentru compararea costurilor
efective cu cele standard in vedera stabilirii abaterilor si analizei acestora sub aspectul
marimii si cauzelor lor pentru fiecare subdiviziune tehnico-productiva, iar in cadrul acestora
pe articole de calculatie specifice metodei standard – cost.
Pentru materii prime si materiale directe abaterile de la costurile standard sunt de doua
feluri si anume:
 abateri de la cantitatea fizica;
Avm  (ce  cs ) * Q * Ps
unde:
Avm – abaterea valorică din consumul de materiale;
ce – consumul efectiv pe unitate de produs;
cs – consumul standard pe produs;
Q – cantitatea de produse fabricată;
Ps – preţul unitar standard al materialului.

 abateri din diferente de pret sau tarife

APm  ( Pe  Ps ) * ce * Q
unde:
APm – abaterea din diferenţa de preţ la materiale;
Pe – preţul efectiv de aprovizionare;
Ps – preţul standard de aprovizionare;
ce – consumul efectiv pe unitatea de produs;
Q – volumul producţiei fabricate.

Abaterile de la costurile standard pentru manopera sunt de asemenea de doua feluri:


 abateri cantitative (numar de ore)

Aw  (t e  t s ) * Q * Tss

36
unde:
Aw – abaterea de la eficienţa muncii;
te – timpul de muncă efectiv;
ts – timpul de muncă standard;
Q – cantitatea de produse fabricată;
Tss – tariful de salarizare standard.

 abateri valorice (variatia tarifului de salarizare)

ATs  (Tse  Tss ) * Q * te


unde:
ATs – abateri din variaţia tarifului de salarizare;
Tse – tarif de salarizare efectiv;
Tss – tarif de salarizare standard;
Q – cantitatea de produse fabricată;
te – timpul efectiv.

În cazul cheltuielilor de regie se disting următoarele feluri de abateri de la standarde:


- abateri de la bugetul de cheltuieli sau abateri de volum;
- abateri datorate modificării gradului de utilizare a capacităţii de producţie sau
abateri de capacitate;
- abateri de randament.
Abaterile de volum se pot calcula în două variante: ca abateri de la bugetul iniţial şi ca
abateri de la bugetul recalculat.
Abaterile de la bugetul iniţial se stabilesc pentru fiecare secţie avându-se în vedere
structura bugetului de costuri şi efectuând diferenţa între cheltuielile conform bugetului şi cele
conform datelor contabilităţii. Relaţia de calcul pentru aceste abateri este următoarea:

Avbi  Che  Chs


unde:
Avbi – abaterea de volum conform bugetului iniţial;
Che – cheltuieli efective;
Chs – cheltuieli standard sau conform bugetului iniţial.

37
Astfel se pot cunoaşte abaterile favorabile, adică economiile, sau nefavorabile,
respectiv depăşirile, care se interpretează în raport cu factorii de influenţă. Analiza abaterilor
la cheltuielile de regie se face pe secţii, iar prin centralizare pe total întreprindere.
Abaterile de la bugetul recalculat se determină ca diferenţă între cheltuielile efective şi
cele conform bugetului recalculat, conform relaţiei de calcul:

Avbr  Che  Chr


unde:
Avbr – abaterea de volum conform bugetului recalculat;
Che – cheltuieli efective;
Chr – cheltuieli conform bugetului recalculat.

Recalcularea cheltuielilor indirecte de producţie este determinată de necesitatea


corelării cheltuielilor respective cu volumul efectiv al activităţii, când acesta se abate de la cel
standard. Deoarece numai cheltuielile variabile şi cele semivariabile sunt influenţate de
modificarea volumului activităţii, recalcularea bugetului se face numai pentru aceste categorii
de cheltuieli.

Stabilirea abaterilor de volum constituie numai stadiul de constatare a lor, pe total şi


pe fiecare poziţie în parte. Procedând prin calcule operative la o analiză mai aprofundată, se
pot determina şi celelalte doua tipuri de abateri cum ar fi: abaterea datorată modificării
gradului de utilizare a capacităţii de producţie a întreprinderii şi abaterea de randament.
Abaterile de capacitate (Ac) reprezintă cheltuielile de regie standard corespunzătoare
orelor cu care programul de activitate a fost depăşit sau nu a fost îndeplinit. Ea se calculează
folosind următoarea relaţie:
Vhe
Ac  Chs  Chs *
Vhs
unde:
Vhe – volumul de activitate efectiv exprimat in ore
Vhs – volumul de activitate standard exprimat in ore
Calculul acestor abateri se realizează tot pe secţii şi prin centralizare pe total
întreprindere.
Abaterile de randament reprezintă a treia categorie de abateri la cheltuielile indirecte
de producţie. Aceste abateri se calculează ca diferenţă între cheltuielile de regie standard

38
aferente orelor efective de activitate productivă şi cheltuielile standard pentru orele standard
de activitate productivă aferente producţiei fabricate efectiv. Relaţia de calcul pentru aceste
abateri este următoarea:

Vhe Qe
Ar  Chs *  Chs *
Vhs Qs
unde:
Ar – abaterea de randament;
Qe – volumul efectiv al producţiei;
Qs – volumul standard al producţiei.
Calculul şi analiza abaterilor de cheltuieli de regie standard creează premisele luării
unor măsuri care se referă la supravegherea permanentă a nivelului cheltuielilor de regie
efective, astfel încât acestea să nu depăşească standardul stabilit.
De asemenea, prin calculul acestor abateri se realizează condiţiile pentru creşterea
gradului de utilizare a capacităţii de producţie a întreprinderilor şi implicit creşterea
productivităţii muncii la toate nivelurile organizatorice, în special în secţiile de producţie.
După calculul abaterilor pe secţiile de bază, acestea se centralizează pe întreaga
întreprindere, cu scopul de a se analiza la fiecare nivel de conducere şi a se adopta deciziile
optime în vederea utilizării în întregime a capacităţii de producţie pentru reducerea
cheltuielilor fixe pe unitatea de produs şi sporirea productivităţii muncii. Pentru adoptarea
deciziilor optime, trebuie studiată şi analizată activitatea sectoarelor la care s-au produs
depăşirile, trebuie identificate articolele de calculaţie respective, precum şi stabilirea cauzelor
care au condus la depăşiri.
În organizarea evidenţei şi analizei abaterilor de la costurile standard, se ţine seama de
principiile următoare:
- principiul urmăririi permanente şi complete a abaterilor – potrivit acestui
principiu, atât evidenţa operativă cât şi contabilitatea, trebuie astfel organizate
încât abaterile să fie reflectate în mod distinct de la identificare şi până la
momentul trecerii lor pe seama rezultatelor financiare, relevându-se valoarea lor pe
cauze.
- principiul informaţii prin excepţie – presupune raportarea către organele de
conducere numai a acelor costuri care nu se încadrează în cele standard, adică
asupra excepţiilor de la standardele stabilite; trebuie relevate depăşirile de costuri

39
care afectează rezultatele economice şi financiare ale întreprinderii, cu scopul de a
elimina cauzele care le-au generat.
- principiul informării operative – implică transmiterea de informaţii privind
abaterile către factorii de conducere şi celelalte organe interesate, zilnic, sau la
intervale scurte de timp, spre a fi luate decizii care să ducă la eliminarea rapidă a
cauzelor care determină abateri. Raportarea operativă presupune calculul abaterilor
pentru principalele consumuri productive.
- principiul selectării şi dirijării raţionale a informaţiilor – potrivit acestui
principiu, sistemul de informare bazat pe evidenţa abaterilor trebuie să selecteze şi
să dirijeze raţional informaţiile, în funcţie de răspunderea fiecărui compartiment de
activitate.
3.Controlul costurilor se realizeaza concomitent cu urmarirea abaterilor si se are in
vedere furnizarea informatiilor privind abaterile de la costurile standard pe fiecare articol de
calculatie specific metodei in vederea luarii in timp util a deciziilor privind incadrarea in
costurile standard.

40
CAPITOLUL 3 CONTROLUL PERFORMANTELOR
INTREPRINDERILOR PRIN SISTEMUL DE BUGETE

3.1. Conceptul si principiile bugetarii

O componenta importanta a controlului de gestiune o constituie bugetarea, deoarece


gestiunea previzionala presupune a bugeta principalele domenii de activitate ale intreprinderii
si a controla respectarea prevederilor bugetelor.
Bugetul este o expresie cantitativa a unui plan de actiuni si un ajutor pentru
coordonarea si implementarea obiectivelor previzionale. Inscrierea in bugete a datelor
rezultate in urma previziunilor constituie bugetarea.
Folosirea bugetelor in gestiunea intreprinderilor prezinta urmatoarele avantaje:
 impune folosirea planificarii in conducerea afacerilor;
 reprezinta cadrul pentru judecarea performantelor, deoarece indica parametri
pe care firma trebuie sa ii realizeze in timp pentru atingerea obiectivelor
stabilite;
 promoveaza comunicarea si coordonarea in vederea angrenarii si echilibrarii
tuturor departamentelor si functiunilor intreprinderii in vederea realizarii
obiectivelor preconizate;
 obliga responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecintele
deciziilor luate sau de luat, bugetele constituind un instrument de referinta in
luarea deciziilor
 permite existenta unui sistem contabil eficient;

41
 asigura conducerea prin exceptie;
 asigura participarea la activitatea de planificare atat a conducerii, cat si a
executantilor.
Controlul bugetar urmareste desfasurarea efectiva a gestiunii in vederea atingerii
obiectivelor strategice. El presupune compararea permanenta a rezultatelor reale cu
previziunile cuantificate ce figureaza in bugete, in vederea stabilirii abaterilor, informarii
conducerii de la diferite niveluri ierarhice, luarii masurilor corective necesare, aprecierii
activitatii responsabilului de buget etc.

Elaborarea si functionarea eficienta a sistemului bugetar presupune respectarea


urmatoarelor principii:
 principiul totalitatii presupune bugetarea tuturor activitatilor intreprinderii,
prin asigurarea echilibrului intre diferitele compartimente functionale si
operationale ale intreprinderii;
 principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din
intreprindere in vederea asigurarii responsabilitatilor privind realizarea lui
(ex. directorul comercial raspunde de bugetul vanzarilor)
 principiul solidaritatii intre departamente si a implicarii lor pentru realizarea
in conditii de eficienta a obiectivelor intreprinderii;
 principiul adaptabilitatii impune adaptarea sistemului bugetar la modificarile
mediului sau previziunilor imperfecte;
 principiul motivatiei si adeviziunii personalului pentru bugetarea activitatilor,
pentru a se asigura realizarea obiectivelor din buget, controlul realizarii lor si
responsabilitatea acestora.

42
3.2. Tipologia bugetelor
Studiul tipologiei bugetelor contine trei criterii de baza, si anume:
 criteriul temporar
 criteriul obiectului activitatii bugetate
 criteriul functional
Criteriul temporar tine cont de perioada de timp pentru care sunt proiectate bugete,
acestea putand fi:
 bugetele previzionale prezinta estimarile facute pe o perioada mai mare (5ani)
in vederea atingerii obiectivelor strategice;
 bugetele exercitiului prin care se transpun annual prevederile din bugetele
previzionale
 bugetele operationale defalca pe perioade mici, bugetele exercitiului.
Criteriul obiectului activitatii bugetate in functie de care se cunosc urmatoarele tipuri
de bugete:
 bugete comerciale estimeaza prevederile privind vanzarile unei firme si
activitatea de aprovizioare ale acesteia;
 bugete ale activitatii de exploatare proiecteaza annual volumul fizic si
valoric al activitatii sectiilor principale de fabricatie si a celor auxiliare;
 bugete de costuri antecalculeaza costurile directe si indirecte de productie, pe
locuri generatoare de costuri si purtatori de costuri
 bugete ale rezultatelor prin care in baza bugetelor pe activitati si a celor de
costuri se estimeaza situatia de ansamblu patrimoniala si monetara, sub forma
contului de rezultate si a bilantului previzional si a bugetului de trezorerie.
Criteriul functional tine cont de functiile bugetelor, in gestiunea intreprinderii, si
acestea pot fi:
 bugete determinante sunt acelea care au ca obiect activitatile functiunilor de
baza ale intreprinderii
 bugete rezultante au ca obiect estimarea rezultatelor economico – financiare
degajate de activitatile de baza proiectate prin bugetele determinante.

43
3.3. Etapele si mecanismele demersului bugetar

Maximizarea eficientei procesului bugetar, adica reducerea cat mai mare a termenului
de elaborare a unui buget, este direct proportionala cu calitatea actiunii de bugetare propriu-
zisa.
Managerii sau cei care sunt insarcinati cu elaborarea bugetelor trebuie sa tina seama de
urmatoarele cerinte:
 sa adopte o viziune practica pe parcursul elaborarii, ceea ce implica evaluarea
realista a veniturilor si utilizarii capacitatilor productive, costurilor directe si a
celor indirecte, alichiditatilor etc.;
 sa stabileasca obiective realizabile, deoarece un buget ce prevede indicatori
nerealizabili este posibil sa fie respins de catre personalul implicat in realizarea
lui;
 resursele limitate sa fie distribuite in functie de necesitati, productie, investitii,
cercetare, marketing etc.
 sa cunoasca faptul ca intre bugete exista o legatura, ele se conditioneaza
reciproc;
 sa participe la discutie in scopul stabilirii obiectivelor si al formularii strategiei
necesare atingerii obiectivelor;
 sa stabileasca angajatilor responsabilitatile privind executia fiecarui buget,
tehnica cunoscuta sub denumirea de control prin responsabilitati;
 sa urmareasca periodic (lunar) modul de executie a bugetelor.
Parcursul demersului bugetar se poate comprima in trei segmente principale:
 previziune
 bugetare
 control

Tehnica previziunii si simularii

Previziunea porneste de la colectarea informatiilor, fie ele interne sau externe, pe baza
carora se realizeaza un program de actiuni si norme de gestiune cu valoare de referinta pentru
activitatea economica, pe o anumita perioada de timp. Analiza mediului in care functioneaza
intreprinderea constituie un complex de factori care fac din previziunea financiara o actiune
ce nu poate anticipa intotdeauna cele mai bune variante in care se desfasoara activitatea.

44
Astfel, imperfectiunea previziunii financiare, si deci a bugetelor ca mijloace de realizare a
acesteia, impune elaborarea mai multor scenarii de functionare a intreprinderii in perioada
urmatoare.
Modalitatea de a intocmi mai multe variante de fundamentare a bugetelor
intreprinderii este cunoscuta sub denumirea de simulare. Simularea inseamna a construi mai
multe ipoteze de lucru pentru a valida o anumita strategie. Aceasta presupune existenta unei
baze sau banci de date permitand elaborarea de scenarii alternative, care sa exprime si sa fie
cat mai apropape de situatiile concrete in care se desfasoara activitatea intreprinderii.

Bugetarea
Intr-o acceptiune generala bugetul este previziunea unui ansamblu de venituri si
cheltuieli. Bugetele din cadrul intreprinderilor prezinta numeroase caractere specifice, dar
comparabile, ceea ce faciliteaza regruparea lor intr-un buget general.
Bugetul poate fi definit prin prisma urmatoarelor coordonate:
 atribuire de obiective si de mijloace;
 echilibru macroeconomic;
 atribuire de responsabilitati;
 reflectare a evolutiei economice;
 model economic.
Bugetul – atribuirea obiectivelor si mijloacelor. O politica, la un nivel oarecare, se
defineste prin obiectivele prin obiectivele, scopurile si mijloacele de realizare. Bugetul
contine, in cifre, doua elemente:
- in planul scopurilor si al obiectivelor, se gaseste bugetul vanzarilor,
bugetul de productie, bugetul de investitii, care definesc pe termen
scurt sau lung, cu instrumente specifice, cum ar fi activitatea
intreprinderii;
- in planul mijloacelor, se gaseste bugetul cheltuielilor de productie sau
de distributie, bugetul de aprovizionare, bugetul de trezorerie, bugetul
personal etc.
Bugetul – echilibru macroeconomic. Bugetul reprezinta o proiectare intr-un viitor mai
apropiat sau mai indepartat a unei serii de incasari, unele normale, precum vanzarile, altele
exceptionale: imprumuturi, cresterea de capital etc., si de cheltuieli: unele curente precum
taxele, altele exceptionale precum investitiile. Echilibrul global poate fi realizat nu numai

45
strict pe scara anuala. Uneori, echilibru este in functie de dinamismul intreprinderii, de
dezvoltarea sa, de reusita actiunilor angajate.
Bugetul – atribuire de responsabilitati. Orice avansare de cifre si obiective intr-un
buget presupune imediat stabilirea unor responsabilitati. Aceasta pentru a atinge obiectivele
vizate, fara a utiliza mai multe mijloace decat cele prevazute.
Din notiunea de responsabilitate decurge obligatia unei relatii stranse intre buget si
organizarea generala a intreprinderii. Aceasta din urma presupune o organigrama si statutul de
functiuni, document care enumera ansamblul sarcinilor titularului unei functii.
Bugetul – refelctare a evolutiei economice. Influenta constanta pe care o exercita
evolutia economica de ansamblu asupra activitatii firmei determina o serie de ajustari pe
parcursul perioadei. La nivelul intreprinderii, ajustarea se face pe doua cai: bugetul flexibil si
revizuirea bugetului. Flexibilitatea bugetului consta in aceea ca orice buget de cheltuieli se
defineste in functie de activitatea serviciului in cauza.
Cheltuielile intreprinderii (Y) sunt in functie de activitatea desfasurata (x). Relatia
generala de legatura poate fi exprimata astfel:
Y = f(x)
Aceasta relatie simpla arata ca nivelul cheltuielilor prevazute se stabileste plecand de
la o activitate pe care o putem prevedea, dar care este cunoscuta cel mai general ulterior.
Revizuirea bugetului inseamna ca orice buget poate fi revizuit atunci cand
circumstantele exterioare o cer sau cand alte bugete de care depinde sunt ele insele pe cale sa
se modifice. Orice intreprindere are un plan de investitii al carui decupaj in transe anuale da
seriile bugetelor. Orice incetinire sau accelerare in activitatea intreprinderii va antrena o
variatie concomitenta a angajarii transelor bugetare de investitii.
Bugetul – model economic. Este cunoscut ca prin model se intelege reprezentarea
simplificata a functionarii unui ansamblu. La nivel economic, e vorba de un model matematic
si contabil adica o reprezentare schematica a unei realitati apreciate din punct de vedere
monetar. El se prezinta sub forma unei serii de ecuatii, unele contabile, altele de
comportament. Ecuatiile contabile permit legarea unor posturi unele de altele.
Ecuatiile de comportament permit legarea functionala a diverselor sectoare ale
intreprinderii. Aceste ecuatii, dificile de stabilit, reprezinta in general un compromis intre
experienta intreprinderii si politica sa.

46
Controlul
In sens matematic sau contabil, termenul de control poate fi definit ca o comparare
intre previziuni si realizari.
In planul aplicarii, controlul pune un anumit numar de probleme tehnice:
- stabilirea diferentelor;
- trierea si comunicarea diferentelor;
- explicarea diferentelor.
Prima faza, stabilirea diferentelor, pune doua probleme:
- comparabilitatea intre previziuni si realizari;
- operativitatea cunoasterii.
Comparabilitatea intre previziuni si realizari. Pentru a compara, este necesar ca aceste
categorii bugetare si contabile sa fie comparabile, structurarea lor contabila sa fie identica cu
cea bugetara. Aceasta inseamna ca bugetul trebuie sa se calculeze in functie de organizarea
contabila. Implantarea unui sistem bugetar risca sa bulverseze in parte planul contabil utilizat
de catre intreprindere, fiecare avand optica sa particulara. Astfel, in ceea ce priveste
cheltuielile cu personalul, contabilitatea este interesata din punct de vedere fiscal si social.
Controlorul este interesat de probleme de repartizare si de probleme de comportament de
cheltuieli.
Operativitatea cunoasterii. Diferenta care rezulta poate indica o eroare de gestiune.
Pentru ca informatia sa ii fie utila celui interesat ea trebuie obtinuta la timp. Daca previziunile
sunt cunoscute dinainte, realizarile pot sa nu se stabileasca decat cu intarziere.
A doua faza o constituie explicarea diferentelor. Diferentele constatate nu pot fi
analizate de acelasi responsabil. Este necesara trierea acestei mase de informatii pe baza
urmatoarelor reguli:
- a nu se comunica informatia decat celui pe care il priveste;
- a nu retine decat informatiile necesare.
In materie de bugete, exista deja un principiu consacrat: buget pe responsabil, un
responsabil pe buget. Informatia trebuie comunicata numai aceluia pe care il priveste direct.
Foarte adesea exista atatea diferente cate categorii de cheltuieli sau de produse sunt.
Trebuie deci retinute numai diferentele importante, care au o influenta majora asupra
fenomenului cercetat. De aici necesitatea calcularii lor si in valoare relativa. Explicarea
diferentelor ca ultima faza consta in a le intelege si a lua deciziile in consecinta.
Un control poate fi represiv sau incitativ. Daca controlul este represiv, el se
materializeaza sub forma unei cereri de explicare de catre responsabil a principalelor

47
diferente. Concret, aceasta inseamna ca documentul trebuie completat de catre responsabil si
returnat controlorului intr-un timp prestabilit.
In acesta situatie, responsabilul va trebui sa “acopere” fata de acesta si o va face in
diferite feluri:
- incercand sa arunce asupra unui alt serviciu responsabilitatea pusa in
evidenta;
- incercand sa trucheze pentru a obtine rezultate si diferente concrete;
- incercand intr-o maniera generala sa explice mai mult decat sa amelioreze.
Daca controlul este incitativ, el se materializeaza sub forma aceluiasi document
comunicat responsabilului. Explicarea diferentelor nu este ceruta sub forma ierarhica si
imediat. Obiectivul este de a conduce responsabilul, printr-o informare rapida, la ameliorarea
gestiunii sale. In acest caz, responsabilul pune problema intr-o reuniune bugetara prin analiza
concreta a cauzelor reale sau a certitudinii previziunilor la care a participat nu intotdeauna
suficient de documentat.

3.4. Bugetul vanzarilor

In economia de piata, cifra de afaceri reprezinta indicatorul dominant al activitatii


economice a unei intreprinderi, deoarece in functie de vanzari se regleaza productia,
aprovizionarea, numarul si structura personalului si investitiile necesare.
Bugetul vanzarilor prezinta cantitativ si valoric vanzarile ce urmeaza a fi realizate pe
perioade, produse si destinatii. In elaborarea lui se disting doua etape:
1. previziunea vanzarilor cantitativ si valoric si a cheltuielilor de desfacere;
2. defalcarea prevederilor anuale bugetare, pe trimestre, luni, produse sau grupe de
produse, beneficiari
Previziunea vanzarilor constituie cea mai importanta etapa, incluzand totalitatea
studiilor si evaluarilor pietei potentiale de desfacere si a partii pe care firma intentioneaza sa o
mentina si sa o cucereasca.

48
Din acest motiv, la elaborarea unei previziuni a vânzărilor trebuie să se ţină seama de
o serie întreagă de factori, dintre care cei mai importanti ar fi:
1. date despre vânzările trecute: experienţa trecută combinată cu date despre
vânzările de produse, pe regiuni geografice şi pe tipuri de clienţi, pot ajuta la
previziunea vânzărilor viitoare;
2. estimări realizate de centrele de vânzări: centrele de vânzări ale unei
întreprinderi sunt adesea cea mai bună sursă de informaţii despre dorinţele şi
planurile clienţilor;
3. condiţii economice generale: previziuni ale unor indicatori macroeconomici
importanţi (ca, de exemplu, produsul intern brut, produsul intern brut pe cap de
locuitor, salariul mediu etc.) sunt publicate în mod regulat. Ei pot să
influenţeze evoluţia vânzărilor;
4. acţiuni ale concurenţilor: vânzările depind şi de forţa şi acţiunile
concurenţilor. Pentru a previziona vânzările, o întreprindere trebuie să aibă în
vedere şi strategiile probabile ale competitorilor (cum ar fi, de exemplu:
schimbările de preţuri, politicile de calitate şi de service ale competitorilor);
5. schimbări în preţurile practicate: vânzările pot să crească prin scăderea
preţului şi invers. O întreprindere trebuie să aibă în vedere efectul schimbărilor
de preţuri asupra cererii;
6. schimbări în gama de produse: prin modificarea structurii produselor vândute
se modifică şi marja globală. Identificarea celor mai profitabile produse şi
găsirea pârghiilor de creştere a vânzărilor acestora este unul din secretele
managementului de succes;
7. studii de marketing: anumite întreprinderi angajează experţi în marketing
pentru a obţine informaţii cu privire la condiţiile existente pe piaţă şi la
preferinţele clienţilor. Aceste informaţii sunt apoi utilizate în previziunea
vânzărilor.
8. planuri de publicitate şi de promovare a vânzărilor: o previziune a vânzărilor
trebuie să ia în considerare şi efectele anticipate ale activităţilor promoţionale.
Rezultatele previziunii vanzarilor se vor concretiza in estimari privind:
1. volumul fizic al vanzarilor posibile (Qv) care rezulta din relatia:
Qv=Si+Qf – Sf
Qf –productia ce urmeaza a fi fabricata

49
Stocul final este influentat de politica de stocaj a intreprinderii, care la randul ei, este
in functie de raportul dintre volumul fizic al vanzarilor si gradul de utilizare a
capacitatii instalate.
2. valoarea vanzarilor determinata cu ajutorul pretului de vanzare unitar
CA = Qv * pv
Intre cei doi indicatori exista o stransa corelatie, un volum mare de vanzari face
posibila reducerea pretului de vanzare unitar si invers. De aceea, previziunea vanzarilor se
face prin simulari succesive intre diferite volume de vanzari si pretul unitar de vanzare.
O problema importanta o constituie separarea cheltuielilor de desfacere in:
 cheltuieli variabile: ambalaje, materiale de ambalat, salariile distribuitorilor,
cheltuieli de transport;
 cheltuieli semivariabile: salariile personalului din compartimentul comercial;
 cheltuieli fixe: amortizarea, incalzirea si iluminatul depozitelor etc.
In ultima etapa a elaborarii bugetului vanzarilor, prevederile privind vanzarile si
cheltuielile de desfacere anuale si globale pe intreprinderi se defalca pe produse sau grupe de
produse si pe perioade scurte de timp (trimestre, luni)

3.5. Bugetul de productie


Gestiunea productiei are ca misiune previziunea, optimizarea si controlul fluxurilor de
materii prime, subansamble si piese care traverseaza sistemul de productie pentru a fi
transformate in semifabricate si produse finite.
Bugetul de productie constituie reprezentarea globala, cifrata, a activitatii de productie
anuale, dar acesta nu exprima decat finalitatea procedurii de gestiune a productiei. Astfel,
organizarea productiei trebuie controlata si optimizata de o maniera continua si cotidiana cu
ajutorul catorva metode si tehnici simple.
Gestiunea productiei are ca finalitate are ca finalitate o organizare eficace a procesului
productiei de bunuri si servicii. Definirea cererii ce urmeaza sa fie satisfacuta, a gamei de
produse, a procedurilor de fabricatie sunt considerate elemente ce nu tin de gestiunea
productiei.
Planificarea productiei porneste de la confruntarea ansamblului previziunilor de
vanzari cu anumite constrnageri interne legate de productie, cum ar fi:
- capacitatile de productie sunt considerate nemodificabile pe termen scurt;
- resursele umane disponibile sunt limitate;
- anumite costuri de productie nu trebuie depasite;

50
- trebuie respectate anumite termene.
Organizarea traditionala a productiei este legata de previziunile facute asupra cererii
finale. Pornind de la aceste previziuni, trebuie facuta o planificare a resurselor umane, a
materiilor prime, a gradului de incarcare a capacitatilor de productie. Este vorba despre o
optimizare a mijloacelor de productie prin reglarea fluxurilor.
In cadrul unei asemenea organizari a productiei, se disting doua tipuri de fluxuri:
- un flux de informatii;
- un flux fizic de bunuri.
Indiferent de logica dominanta adoptata de intreprindere in politica sa de productie,
sistemul de gestiune necesita parcurgerea anumitor etape:
- elaborarea unui plan director
- fabricarea sau aprovizionarea cu componente
- planificarea incarcarii capacitatilor de productie
- controlul si urmarirea obiectivelor
In elaborarea planului director trebuie sa se aiba in vedere orizontul pe termen lung
asupra productiei. De aceea, sunt necesare o serie de simulari care vor permite confruntarea
ansamblului de previziuni ale vanzarilor cu constrangerile tehnice, economice, comerciale,
financiare si umane. Concret, aceste constrangeri se refera la capacitatile productiei, la
termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea gasirii unui personal calificat.
Aceasta confruntare obliga cadrele de conducere din intreprindere sa faca un effort de
coerenta si va conduce la elaborarea unui program de productie, adaptat la posibilitatile
intreprinderii la un anumit termen. Astfel, pornind de la programul de vanzari determinat,
conducerea intreprinderii va controla folosirea optima a capacitatilor de productie.
Odata determinat programul de productie, cu ajutorul nomenclatoarelor si a fiselor de
fabricatie se va calcula necesarul pe componente, folosind un sistem de pilotaj in amonte.
Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble si piese. Acestea constituie
componentele de baza, pe care serviciile de productie trebuie sa le fabrice. Programul
previzional al vanzarilor, exprimat in numar de produse trebuie sa fie tradus in componentele
de baza, astfel incat capacitatile de productie sa poata fi incarcate in mod optim in timp si
spatiu.
Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum si natura si durata fiecarei
operatii la care acesta este supus formeaza un nomenclator. Acesta permite definirea unor
nevoi dependente si a unor nevoi independente.

51
Nevoile independente se refera la piesele si produsele cumparate din exteriorul
intreprinderii. Previziunea consumului unor astfel de nevoi depinde in mod exclusiv de o buna
previzionare a vanzarilor. O parte din aceste nevoi depind si de procesul de productie, de
modul in care acesta este organizat si de functionalitatea sa.
Din ansamblul cheltuielilor de productie o atentie deosebita trebuie acordata
cheltuielilor cu personalul. Datorita importantei lor multe intreprinderi elaboreaza un buget
special, denumit bugetul resurselor umane, care transpune valoric politica intreprinderii din
acest domeniu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul ridica probleme complexe legate in special de:
 mutatiile intervenite in structura personalului;
 numarul de parametri ce trebuie previzionati (in special cheltuielile sociale
legate de salarii)
Astfel, bugetarea cheltuielilor cu personalul trebuie sa porneasca de la analiza
structurilor existente. Acestea trebuie impartite in direct productive si indirect productive si,
in functie de acest criteriu si corelat cu programul de productie, se va determina necesarul
pentru anul urmator.
In stabilirea numarului si a structurii personalului trebuie sa se aiba in vedere si
eventualele mutatii de pot sa intervina din diverse motive:
 concedii pe termen lung;
 formare profesionala;
 promovari, pensionari, decese etc.
Chiar daca nu se poate face o previziune exacta acesti factori trebuie luati in
considerare prin intermediul analizei statistice a datelor din trecut.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul este un proces complex si complicat, care
presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
 previzionarea cheltuielilor cu personalul;
 ajustarea cheltuielilor cu eventuale cresteri salariale;
 ajustarea datelor cu incidenta mutatiilor prevazute;
 luarea in calcul a cheltuielilor sociale.

52
CAPITOLUL 4 UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD IN
CONTROLUL DE GESTIUNE

4.1. Analiza definirii tabloului de bord


Tabloul de bord este unul dintre instrumentele de gestiune care raspunde foarte bine
fundamentarii si sustinerii deciziilor manageriale cu date complementare celor furnizate de
alte mijloace de informare. In vederea urmaririi realizarii obiectivelor la toate nivelele si
categoriile de functii, intreprinderea foloseste mai multe sisteme de informare, printre care si
tabloul de bord.
In acceptiune semantica, tabloul poate fi definit ca fiind un tabel sau un grafic compus
dintr-o grupare de termeni, de simboluri, de numere etc., dispuse in siruri si coloane. Tabloul
de bord reprezinta tabloul pe care sunt fixate aparate si instrumente necesare controlului si
manevrarii unui vehicul.
In plan economic, tabloul de bord este un ansamblu de indicatori si informatii
esentiale, permitand o vedere de ansamblu, decelarea perturbarilor si luarea deciziilor de
orientare a gestiunii pentru atingerea obiectivelor provenite din strategie. Cu alte cuvinte,
tabloul de bord reprezinta un sistem de informare care perimite cunoasterea in permanenta si
cat mai rapid posibil a datelor indispensabile pentru controlul mersului intreprinderii pe
termen scurt si facilitatea exercitarii responsabilitatilor.
Volumul si structura informatiilor prezentate diferentiaza tablourile de bord in tablouri
restranse, cu un volum relativ mic de informatii zilnice, care implica eforturi reduse pentru

53
culegerea de informatii si transmiterea lor si tablouri de bord complexe, destinate unei
informari mai ample, cu referiri la toate aspectele importante implicate de activitatea
respectivului de management participativ.
Cerintele minime pe care trebuie sa le indeplineasca un tablou de bord constau in:
integritate, rigurozitate, agregare, accesibilitate, echilibrare, expresivitate, adaptabilitate si
economicitate.
Aceste cerinte constituie premise ale indeplinirii de catre tabloul de bord a functiilor
sale principale care-i definesc continutul: de avertizare, evaluare-diagnosticare, de eliminare a
aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive.
Astfel pot fi enumerate o serie de avantaje ale tabloului de bord:
 amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispozitia decidentului a unor informatii operative, relevante vizand
principalele aspecte din intreprindere sau din domeniul condus;
 rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor si organismelor
participative de management, prin orientarea activitatii spre problemele cheie
cu care se confrunta firma asupra tabloului de bord, prin situatiile intocmite;
 sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfasurata, tabloul de
bord oferind acestora, sintetizate, aspectele si domeniile critice asupra carora
urmeaza a-si orienta eforturile;
 abordarea informatiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziune
sistemica si implicit, crearea de conditii superioare, favorabile, pentru o
disfunctionalitate ridicata a ansamblului firmei;
 asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportarilor catre diverse
organisme cu ajutorul tehnicilor de calcul;
 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarei colectiv de
salariati la obtinerea rezultatelor economico – financiare ale firmei, prin
informatiile pe care le furnizeaza tabloul de bord.
In afara de avantaje, tabloul de bord prezinta si o serie de dezavantaje generate de:
 inregistrarea repetata a unor informatii, in situatiile solicitate de tabloul de bord
si raportarile curente ale firmei catre diferite organisme din sistemul din care
face parte firma;

54
 volumul de munca solicitata de completarea situatiilor reclamate de tabloul de
bord, mai ales in cazul in care culegerea, inregistrarea, transmiterea si
prelucrarea informatiilor se realizeaza manual;
 costul relativ ridicat al tabloului de bord, daca completarea acestuia este o
actiune singulara, iar ansamblul operatiilor de culegere, inregistrare,
transmitere si prelucrare a informatiilor se realizeaza cu ajutorul mijloacelor
electronice, prin teleprelucrare si teletransmitere.
In conceperea si punerea in practica a tabloului de bord trebuie respectate o serie de
principii, cum ar fi:
 coerenta cu organigrama;
 un continut sinoptic si unitar;
 rapiditate de elaborare si de transmisie.
Coerenta cu organigrama – unul dintre neajunsurile sistemelor informationale
contabile traditionale este nonlocalizarea responsabilitatilor. Decupajul tablourilor de bord
trebuie sa respecte decupajul responsabilitatilor si a liniilor ierarhice.
Pentru ansamblul intreprinderii, cartografia tabelelor de bord trebuie sa se muleze pe
structura de autoritate reprezentata piramidal in care fiecare responsabil apartine de fapt celor
doua echipe:
 primeste o delegare de putere la nivel ierarhic superior si trebuie, periodic, sa
dea socoteala;
 delega la nivel inferior o parte din puterea sa.
Aceasta structura obliga fiecare nivel de responsabilitate la trei tipuri de comunicare:
 comunicare descrescatoare, cand un nivel traseaza o delegare de putere, cu
obiectivele negociate,nivelului inferior;
 comunicare transversala intre responsabilii situati pe acelasi nivel ierarhic;
 comunicare crescatoare, cand un nivel raspunde de obiectivele primite.
Reteaua tabloului de bord are un mecanism cu urmatoarele caracteristici:
 fiecare responsabil are tabloul sau de bord;
 fiecare tabloul de bord are o linie totalizatoare a rezultatelor care trebuie sa
figureze in tabloul de bord al nivelului ierarhic superior;
 fiecare tablou de bord de un acelasi nivel ierehic trebuie sa aiba o aceeasi
structura pentru a permite admiterea datelor;
 introducerea datelor in tabloul de bord trebuie sa respecte linia ierahica.

55
Un continut sinoptic si unitar – acesta presupune selectionarea dintre toate
informatiile posibile a celor care sunt esentiale pentru gestiunea responsabilului avut in
vedere. Alegerea consta in a determina indicatorii pertinenti in raport cu campul de actiune si
cu natura delegarii destinatarului tabloului de bord.
Rapiditatea de elaborare si de transmisie – in acest domeniu rapiditatea trebuie sa
mearga in paralel cu precizia. Rolul principal al tabloului de bord este sa avertizeze
responsabilul asupra gestiunii sale. El trebuie sa aplice actiuni corective rapide si eficace.
Precizia rezultatelor este in orice caz obtinuta in raporturile de activitate cu
periodicitate lunara ale contabilitatii de gestiune.

4.2. Principalele caracteristici ale tabloului de bord

Specificul tabloului de bord, ca instrument al controlului de gestiune, este dat de


deosebirea care exista intre celelalte instrumente utilizate in intreprindere. Aceasta diferenta
este evidentiata de caracteristicele pe care le are tabloul de bord:
 retine relativ putine date, fiind sintetic, cifrele sau schemele neexplicand
detaliat abaterile, in scopul accelerarii circuitului informatiei;
 este un mijloc ce deserveste actiunile manageriale curente, oferind informatia
la un interval foarte scurt;
 prezinta indicatori partiali ai celor mai importante activitati, alesi in primul
rand dupa criteriul reprezentativitatii;
 furnizeaza date si informatii de volum care nu apar in mod necesar, in sintezele
produse de celelalte structuri informationale;
 stabileste prima legatura intre natura datelor oferite si responsabilitati,
nebazandu-se pe notiunea de contract asa cum este cazul sistemului bugetar;
 utilizeaza informatii atat din contabilitate cat si de origine extracontabila,
provenind din statistici tinute uneori chiar de catre responsabilii operationali.

4.3. Continutul si intocmirea tabloului de bord


Pentru ca tabloul de bord sa fie eficace si sa poata sa-si indeplineasca rolul de
instrument specific al controlului de gestiune, trebuie ca acesta sa utilizeze indicatori si date
pe care sa le prezinte responsabililor de decizie.

56
Intocmirea unui tabloul de bord se refera la cuprinderea in continutul sau a
elementelor care il definesc, fiind necesar ca termenii sai de editare sa tina seama si sa
primeasca date prin intermediul unei analize pertinente, de la urmatoarele probleme
principale:
 stabilirea punctele cheie de decizie;
 alegerea indicatorilor caracteristici;
 modul de prezentare si reguli de utilizare.
Continutul unui tablou de bord trebuie sa corespunda necesarului de informatii
specifice exercitarii atributiilor de catre manager la nivelul sau din structura organizatorica.

4.3.1. Stabilirea punctelor cheie de decizie

Aceasta actiune incepe cu analiza activitatii fiecarui responsabil, a obiectivelor ce i-au


fost stabilite si a rezultatelor obtinute pentru a se observa care sunt elementele cele mai
importante ce pot influenta performantele si elementele susceptibile sa varieze pe termen
scurt.
Determinarea punctelor cheie sunt evidentiate cu ocazia stabilirii responsabilitatilor de
gestiune, precizate prin organigrama. Astfel, se incearca ca intocmirea tabloului de bord sa se
integreze cat mai bine in cadrul general al intreprinderii.
Intocmirea unui tablou de bord presupune in afara de stabilirea organigramei de
gestiune si determinarea punctelor cheie ca faza distincta in care se evalueaza si se compara
masa de informatii disponibile cu cele necesare in functie de tipul tabloului.
Identificarea punctelor cheie are drept scop mentinerea atentiei responsabilitatilor
asupra esentialului, cu posibilitatea detalierii in caz de nevoie a elementelelor caracteristice
informatiei analizate. Punctele cheie constituie baza de referinta pentru aprecierea si luarea
deciziilor si, in acelasi timp, repere in functie de care se ordoneaza continutul tabloului de
bord.
Punctele cheie trebuie cautate intre principalele activitati ale intreprinderii, avand in
vedere faptul ca exista obiective principale si secundare. Cele mai importante obiective
trebuie transpuse in indicatori,iar eventualele corectii se pot referi la oricare dintre indicatori.
Importanta obiectivelor se masoara prin incidenta pe care variatiile lor le au asupra
rezultatelor, utilizandu-se pentru aceasta nu numai metodele cantitative de analiza ci si
elemente de apreciere retinute si selectionate din experienta unor responsabili.

57
Odata stabilite punctele cheie ale intreprinderii, este nevoie sa se precizeze ca deciziile
luate in cadrul planurilor anuale au o periodicitate lunara pentru a fi controlate, de regula
trimestrial sau dupa caz, lunar. In privinta deciziilor zilnice se poate crea un sistem de
raportare prin tabloul de bord saptamanal.

4.3.2. Alegerea indicatorilor

Tabloul de bord trebuie sa fie un instrument de sinteza eficace, cu ajutorul caruia sa


circule doar indicatorii caracteristici.
Activitatea de alegere a indicatorilor care dau consistenta continutului tabloului de
bord si ii confer acestuia utilitate in calitatea sa de instrument al controlului de gestiune, este
una dintre cele mai importante actiuni premergatoare intocmirii lui.
Selectia si alegerea indicatorilor este legata in mod direct de precizarea punctelor
cheie ale intreprinderii. Actiunea consta in asocierea fiecarui punct unuia sau mai multor
indicatori pretabili naturii si limitelor deciziilor ce pot fi luate.
Identificarea si analiza punctelor cheie de decizie influenteaza in mod direct alegerea
indicatorilor si continutul tabloului de bord.
Un indicator poate fi definit ca fiind o informatie, in general cifrata, selectata pentru a
informa, la intervale de timp scurte, asupra indeplinirii unei misiuni.
Indicatorii pot fi prezentati fie in valori absolute, fie sub forma de procente, in unitati
monetare sau in unitati fizice. Daca se au in vedere diferite marimi, indicatorii pot exprima
abaterile dintre acestea.
In momentul in care se incepe proiectarea unui tablou de bord, se poate constata ca
exista un important volum de informatii exprimate cifric, dar cu toate acestea, indicatorii
respectivi nu cuprind unele aspecte masurabile. Intr-o astfel de situatie se impune eliminarea
din analiza a unor indicatori si cautarea altora care lipsesc. Intre alegerea indicatorilor si
cautarea informatiilor necesare exista o stransa legatura deoarece, daca se va ajunge la
concluzia ca nu se poate dispune de o informatie necesara, se va reveni la pachetul care
contine indicatorii supusi selectiei.
Tabloul de bord constituie o selectie de informatii asupra problemelor actuale, iar
absenta unei anumite informatii semnifica, implicit, ca problemele aferente sunt rezolvate sau
ca nu s-au dovedit suficient de permanente pentru a trebui sa fie rezolvate printr-un canal
avand caracter permanent.

58
Selectarea indicatorilor are in vedere ca acestia sa furnizeze informatii precis definite,
in caz contrar alegerea avand un caracter de provizorat. Un indicator, desi este clasificat ca
important, nu va fi retinut, daca se constata ca obtinerea sa este tardiva, dificila si implicit
costisitoare. In schimb, va fi preferat un indicator obtinut usor si rapid, chiar daca el nu ofera
informatii exhaustive. Numarul indicatorilor trebuie sa fie limitat la datele caracteristice ale
responsabilitatilor si problemelor esentiale ale nivelului respectiv.
Tipologia pe niveluri de gestiune si de semnificatie a indicatorilor ofera un cadru
destinat gruparii cifrelor care se preiau in tabloul de bord. In pofida faptului ca activitatea de
selectie trebuie asociata unei actiuni de regrupare a mai multor indicatori in perimetrul
punctelor cheie de decizie, tabloul de bord nu poate sa raspunda la toate intrebarile care se pot
pune pentru fundamentarea deciziei.
Pentru adoptarea celor mai potriviti indicatori este necesar ca in actiunea de selectare
sa fie antrenati toti responsabilii decizionali si sa se precizeze activitatile care se doresc a fi
caracterizate prin tabloul de bord.
Inainte de a retine indicatorii alesi, este necesar ca acestia sa fie testati in cadrul
experimentelor ce se fac in cazul introducerii unui sistem de control de gestiune, sau pe
parcursul procesului daca sistemul functioneaza deja, dar este necesar sa fie imbunatatit.
Alegerea indicatorilor trebuie realizata cu concursul celor ale caror performante se
masoara, ratiunea de a proceda in acest mod constnad in faptul ca responsabilii sunt primii
care verifica indicatorii selectati si totodata sunt primii interesati sa exercite controlul direct a
punctelor esentiale cu influenta cea mai semnificativa asupra rezultatelor.

4.3.3. Prezentarea si utilizarea tablourilor de bord

Un tablou de bord poate fi prezentat intr-o diversitate de moduri.


Prin structura sa, tabloul de bord retine mai putine date, este un instrument de
prezentare simetrica si contine in general cifre sau grafice fara explicatii amanuntite asupra
devierilor.
Prezentarea si continutul tabloului de bord trebuie sa asigure consultarea lui de catre
destinatar, cu multa usurinta.
Formele de prezentare ale tabloului de bord se pot completa reciproc tinand seama de
faptul ca el poate cuprinde in afara datelor brute si cifre regrupate reprezentand abateri.
Evolutiile, dinamicile sau alte date, reprezentand indicatorii alesi, pot fi exprimate si sub

59
forma de grafice, ceea ce permite o vizualizare rapida asupra schimbarilor de ritm sau de
tendinta.
Graficele sunt scheme independente reprezentand cifrele exprimate de abateri.
Practica graficelor este deosebit de cunoscuta si uzuala. Tipurile de grafice cel mai des
utilizate ca tablouri de bord in sistemele controlului de gestiune sunt foarte variate, de la cele
mai simple care permit analiza abaterilor, la cele in benzi sau dreptunghiuri, mergand pana la
forme circulare sau in spirala. Din multitudinea de grafice care se pot intocmi trebuie sa se
retina cele mai reprezentative si esentiale in raport cu indicatorul care se prezinta vizualizarii.
Mai pot fi utilizate si tablouri de bord care folosesc praguri limita, care, o data atinse,
atrag atentia responsabililor ca este necesar sa intervina pentru efectuarea corectiilor. Acest tip
de prezentare este specific sistemului de gestiune prin exceptie.
Legat de prezentarea tablourilor de bord, o problema importanta este constituita de
perioada de timp. La perioada considerata curenta (zi, saptamana, luna) se poate adauga o
coloana de cumul, obtinandu-se scheme care ofera mai multe posibilitati de analiza
comparativa in timp. De asemenea, intr-un tablou de bord se pot integra informatii referitoare
la previziuni, baza de comparatie constituind-o chiar previziunea.
Tabloul de bord poate fi completat si cu alte optiuni, in functie de nevoile
managementului intreprinderii. Spre exemplu, un tablou de bord poate prezenta informatii
referitoare la aceeasi perioada a anului precedent sau asupra cumulului exercitiului anterior.
Realizarile pot fi exprimate in procente din volumul annual prevazut a se obtine ca rezultat,
iar abaterile se pot calcula in sume absolute sau procente fata de prevederi.
Utilizarea tablourilor de bord se refera la stabilirea si respectarea unei anume
periodicitati si proceduri, tinand seama ca ele, fiind concepute ca parte integranta a sistemului
informational de gestiune, constituie un mijloc de actiune si dialog intre responsabili, pe baza
semnalizarilor facute de indicatori si in functie de care se iau masurile corective.
Periodicitatea tabloului de bord este fixata, pe parcursul unui exercitiu, la intervale, de
regula, mai mici de un trimestru, diferentiate de comun acord cu destinatarul si managementul
intreprinderii, in functie de indicatorii pe care ii contine.
Exploatarea tablourilor de bord trebuie sa permita luarea cat mai urgenta a masurilor
de inlaturare a cauzelor care generat abaterea. De altfel, acesta este si principalul argument
prin care se justifica existenta lor ca instrumente ale controlului de gestiune.

60
4.4. Clasificarea informatiilor utilizate in tablourile de bord

Prezentarea si continutul tabloului de bord trebuie sa asigure consultarea lui de catre


destinatar cu multa ususrinta.
In mod necesar, informatiile cuprinse in tabloul de bord, in numarul limitat stabilit, se
vor referi numai la domeniul asupra caruia responsabilul poate actiona si vor fi redate in
situatii foarte simple, pentru a putea fi intelese, analizate si utilizate cat mai rapid. Aceste date
sunt aduse sistematic la cunostinta destinatarului tabloului de bord si privesc in principal
productia in unitati fizice, incasarile si cheltuielile.
Pe parcurs, activitatea poate fi influentata de diferite incidente care se produc si este
normal ca managerului sa i se ofere date despre originea abaterii, de catre responsabilul
sectorului unde s-a semnalat devierea, acesta dispunand de informatii detaliate despre
incident. Exista situatii in care anumite derapaje pot sa nu fie semnalate la nivelul conducerii
intreprinderii si astfel sunt necesare asa-numite informatii exceptionale.
Chiar daca tablourile de bord sunt, de regula, adaptate organigramei intreprinderii si
mai ales responsabilitatilor, uneori este util sa fie completate si cu alte date, tocmai pentru ca
responsabilul sa isi poata indeplini misiunea. Aceste informatii sunt colaterale sectorului de
activitate monitorizat de tabloul de bord respectiv si se refera la date complementare realizarii
unor obiective sau la indicatori ce caracterizeaza mediul in care exista intreprinderea. In acest
fel, responsabilul cu productia isi va corela mai bine ritmul de fabricatie daca are cunostinte
relative despre solicitarile clientilor. In aceeasi masura, directorul comercial se intereseaza de
ritmul de fabricatie pentru a aprecia mai bine pana la ce nivel sa accepte comenzile si nu in
ultimul rand pentru a-si orienta politica fata de beneficiarii produselor ori serviciilor.
Tabloul de bord trebuie sa fie o sinteza doar a informatiilor strict necesare luarii rapide
a deciziilor pe termen scurt, iar in cazul aprofundarii unor probleme sau a fundamentarii luarii

61
deciziilor cu consecinte pe termen mediu, este necesar sa se apeleze la alte surse de informatii
din categoria celor utilizate de controlul de gestiune.

62