TEMA 9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

PREGĂTIREA,
EVALUAREA ŞI FORMAREA CONTINUĂ A PERSONALULUI.
9.1Cerinţele faţă de pregătirea profesională.
9.2Metodele de evaluare a performanţelor care pot fi utilizate în entitatea turistică.
9.3Perfecţionarea cadrelor din industria turismului.
9.1.Cerinţele faţă de pregătirea profesională.
Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional,
cu fluctuaţiile care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia de
piaţă reprezintă o problemă dificilă pentru firmele turistice.
Tot mai frecvente sînt cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rîndul ca
eficienţi la posturile lor, îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate
responsabilităţile, iar performanţele lor sînt tot mai reduse. În perioada actuală de
schimbări rapide prin care trece Republica Moldova, formarea şi perfecţionarea ar
trebui să devină un proces continuu şi organizat care să ţină seama atît de
schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piaţă, cît şi de cele care pot fi
anticipate.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează
pe o analiză clară a necesităţilor firmei turistice.
Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie predat,
de ce, pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale firmei
turistice şi sînt în concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod,
formarea şi perfecţionarea profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvînd
problemele viitorului odată cu cele ale prezentului.
Managerul firmei turistice trebuie să menţină o stare de presiune continuă
asupra salariaţilor şi managerilor săi pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru a se
autoperfecţiona, evitîndu-se astfel uzura cunoştinţelor.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în firmele turistice din
Moldova
apare necesitatea întreprinderii următoarelor acţiuni:
- cunoaşterea cît mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei
sale;
- informarea celor interesaţi asupra posibilităţii de pregătire profesională;
- organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a salariaţilor
în
fiecare firmă turistică;
- motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească
pregătirea profesională;
- aplicarea în practică a celor învăţate;
- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frîna
iniţiativele.
Pentru toţi angajaţii pregătirea profesională este un proces de instruire, pe
parcursul căruia participanţii dobîndesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare
desfăşurării activităţii lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea
profesională este un proces mai complex, avînd drept obiectiv însuşirea
cunoştinţelor utile, atît în raport cu poziţia actuală, cît şi cu cea viitoare.
În activitatea zilnică, persoanele care sînt bine pregătite profesional,
indiferent de funcţia pe care o îndeplinesc în firma turistică, sunt preferate şi
recompensate corespunzător.
Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire
sau a atestatelor obţinute, deşi şi acestea îşi au importanţa lor. Pregătirea
profesională este o investiţie profitabilă în resursele umane ale firmei turistice,
efectele pot fi sesizate atunci cînd volumul realizărilor şi contractelor obţinute sînt
calificate ca pozitive. Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune
cunoaşterea temeinică a activităţii şi a realizărilor personale a persoanei care
lucrează în cadrul firmelor turistice. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi
constituite din:
- perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor
- executarea unor lucrări specifice activităţii de turism
- rezolvarea unor sarcini noi
- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare
- pregătirea unor schimbări.
Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză
complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de
instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vîrstă, studii,
experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, de regulă, se porneşte de la nivelul
existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea programului
de perfecţionare.
Din analiza informaţiilor referitoare la cunoştinţe deprinderile de muncă şi
atitudinea angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire
profesională, astfel încît tematica acestuia să nu cuprindă informaţii inutile dar
nici să fie omise cele strict necesare.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale şi pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi
îndeplini sarcinile în mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire.
- elaborarea programului de pregătire profesională.
După pregătirea profesională urmează un alt procedeu evaluarea
performanţelor obţinute.

9.2. Metodele de evaluare a performanţelor care pot fi utilizate în

entitatea turistică.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi necesare:

a) evaluarea comportamentului
b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie
 c) evaluarea performanţelor obţinute
Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei
resurselor umane, cea de-a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute şi
performanţele, reflectând în mare măsură calitatea operaţiunilor anterioare.
Tot mai mulţi specialişti consideră că printr-un sistem de evaluare a
performanţelor ar putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror rezultate
nu sînt la nivelul standardelor. Evaluarea performanţelor, deşi este necesară, nu
este deloc uşoară. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de
activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la
logica de “bun simţ“ pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanţă şi
a metodelor folosite.
În plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de
personalul specializat. Utilizarea lor de către nespecialiştii în domeniul turismului
poate duce la efecte contrare celor urmărite. De aceea primul pas ar consta în
formarea personalului specializat.
Evaluarea performanţelor persoanei nou angajate după pregătirea
profesională trebuie făcută la sfîrşitul perioadei termenului de încercare şi ea
constă în activităţile de analiză şi compararea rezultatelor obţinute a potenţialului
fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului
ocupat. Astfel managementul performanţelor va permite stabilirea punctelor forte
şi slabe, identificarea soluţiilor de creştere a rezultatelor în perspectivă. În acelaşi
timp, va oferi angajaţilor posibilitatea de a comunica asupra problemelor de
muncă şi a aspiraţiilor ce îi preocupă. Deaceea, evoluţia performanţei devine un
proces continuu şi nu un eveniment stresant pentru angajat. Astfel, o evaluare
greşită se poate solda fie cu plecarea de la serviciu a unor persoane capabile, fie
cu pagube economice şi sociale datorate unui management greşit sau iresponsabil
în cadrul firmelor turistice.
Evaluarea performanţelor personalului în firmele turistice este dictată de
necesităţi legate de:
 exprimarea corectă a obiectivelor şi repartizarea lor;
 determinarea direcţiilor şi a modalităţilor de perfecţionare a
personalului şi de mărire a eficienţii muncii;
 micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor persoane
incompetente.
Evaluarea şi mărimea salariului stabilit, ar trebui să fie dependent unul faţă
de altul. Aşadar, cei ce fac evaluarea trebuie să hotărască dacă rezultatele acesteia
se vor solda sau nu cu recompense materiale.
Evaluarea propriu zisă constă în esenţă, în discuţii deschise, pozitive în urma
cărora individul poate să ştie exact: care sînt priorităţile în munca lui la firma
turistică, ce trebuie să facă în mod curent, în ce măsură munca sa contribuie la
performanţa echipei sau firmei.
Metodele de evaluare care pot fi utilizate în firmele turistice sînt:
Evaluarea generală, prin care managerul răspunzător de resursele umane
prezintă comentariile sale asupra angajaţilor. Dar în acest caz de multe ori se ivesc
o serie de probleme cum ar fi:
 - inexistenţa unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare;
- rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima în scris;
- aprecierile nu exprimă o atitudine precisă.
Gradarea este o formă a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei sînt
definite anumite niveluri de manifestare a unei caracteristici. S-a constatat însă că
există tendinţa de a încadra toţi subordonaţii în categoria bună sau satisfăcătoare.
Problema care se pune în cazul oricărei scheme este că evaluările nu sînt
întotdeauna bazate pe observarea sistematică şi obiectivă a comportamentului de
muncă a celor apreciaţi. Deaceea pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri
subiective, se poate de recomandat:
- aprecierea să fie semnată de mai multe persoane care intră în contact cu
noul angajat;
- să existe un sistem de apel pentru cazul în care subordonaţii nu sînt de
acord cu aprecierea superiorului;
- persoana responsabilă de evaluare să fie instruită în aplicarea metodelor de
apreciere.
P e lîngă metoda tradiţională a evaluării de către şeful direct există şi
alternativa, adică autoevaluarea.
Autoevaluarea este o tendinţă recentă care se întîlneşte în firmele turistice şi
constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului înaintea interviului de
apreciere. Acesta este rugat să completeze un formular în care să menţioneze:
- dacă şi-a atins sau nu obiectivele;
- aprecierea punctelor tari şi slabe de la firmă;
- dacă simte sau nu nevoia unei perfecţionări.
Pentru ca acest tip de schemă de evaluare să funcţioneze este însă necesar un
climat de încredere reciprocă. Şi astfel autoevaluarea poate genera un sentiment
de corectitudine şi o mare implicare din partea angajaţilor în obţinerea
performanţelor firmei.

9.3. Perfecţionarea cadrelor din industria turismului.

Perfecţionarea este un proces planificat de modificare a aptitudinilor,

cunoştinţelor sau competenţelor, în scopul obţinerii unui anumit nivel de
performanţă în activitatea desfăşurată. Din punct de vedere al conţinutului,
acestea trebuie să acopere aspectele legate de: obiective, conţinut, durată, locul
desfăşurării, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.
În privinţa tehnicilor utilizate trebuie să fie aleasă o combinaţie adecvată a
instruirii la locul de muncă şi în afara acestuia. Tendinţa generală este aceea de a
promova formele de pregătire la locul de muncă; alte cursuri, fie cele interne sau
externe care trebuie privite ca forme complimentare.
Cît priveşte derularea programelor această etapă, care trebuie respectată,
constă în urmărirea continuă a modului de desfăşurare a instruirii pentru a se
asigura concordanţa cu planurile stabilite şi încadrarea în bugetul alocat.
Evaluarea programelor de perfecţionare trebuie efectuată prin compararea
obiectivelor propuse cu rezultatele obţinute. Evaluarea este deseori dificilă
deoarece este greu de stabilit obiective măsurabile şi de cules informaţii asupra
rezultatelor. În general, pentru firmele turistice se propune utilizarea următoarelor
modalităţi de evaluare cum ar fi reacţiile colaboratorilor la procesul de
perfecţionare. Cu ajutorul chestionarelor se obţin informaţii referitoare la:
-cît de util şi plăcut li se pare programul acesta;
-ce părere au despre programul de instruire;
-în ce măsură le-au fost satisfăcute cerinţele.
Evaluările de acest tip pot însă fi subiective: Deaceea este benefic de atras
atenţia la următoarele:
a) testarea nivelului de pregătire a colaboratorilor care reprezintă o evaluare a
celor învăţate, a comportamentului observat imediat după ce programul a luat
sfîrşit sau chiar în timpul desfăşurării lui pentru a corecta eventualele deficienţe.
Astfel, dacă în timpul pregătirii se constată că nu au fost însuşite aptitudinile
prevăzute va trebui examinat nivelul de cunoştinţe al angajaţilor prin răspunsurile
la întrebările: deţin angajaţii informaţiile, conceptele şi principiile necesare pentru
a dobîndi cunoştinţe?
În cazul în care angajaţii nu pot demonstra că au înţeles conceptele,
principiile şi etapele de instruire trebuie examinate aptitudinile lor. Dacă nu sînt
dispuşi să asimileze cunoştinţele prevăzute trebuie căutate aspectele neadecvate în
concepţia asupra instruirii, în modul de expunere:
b) analiza performanţelor la locul de muncă. Această modalitate trebuie să
indice măsura în care angajatul aplică cele învăţate la locul de muncă. Dacă este
vorba de instruire la locul de muncă diferenţa faţă de nivelul anterior de evaluare
este minimă;
c) analiza rezultatelor. Se urmăreşte efectul schimbărilor în dependenţă de
muncă asupra funcţionării firmei, manifestat în îmbunătăţiri în productivitate,
calitate, cifră de afaceri. Această etapă va facilita stabilirea contribuţiei
programului la realizarea obiectivelor firmei.
Un loc aparte în perfecţionarea personalului trebuie să-l ocupe perfecţionarea
managerilor. Scopul urmărit prin aceste acţiuni vizează îmbunătăţirea
performanţelor managerilor în posturile ce le deţin şi asigurarea, pe cît e posibil, a
succesiunii în posturile de conducere din interiorul firmei turistice.
Activitatea de promovare a personalului în firmele turistice trebuie efectuată cu
scopul ascensiunii în posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor
considerate corespunzătoare ca urmare a unei evaluări adecvate de loc şi timp.
Promovarea are la bază evaluarea potenţialului. Astfel, persoana nominalizată
trebuie să dispună de un anumit potenţial pentru a fi capabilă să lucreze
performant atunci cînd este promovată într-un post mai înalt.
Realizarea unei aprecieri corecte a performanţelor angajaţilor în legătură cu alte
posturi faţă de cele ocupate este o activitate destul de dificilă. Tocmai datorită
specificului său, evaluarea potenţialului în vederea promovării trebuie separată de
procedura normală de evaluare a performanţei în vederea îmbunătăţirii ei şi a
identificării nevoilor de perfecţionare.
Evaluarea potenţialului în vederea promovării la diferite firme se poate face în
mod diferit, însă la bază stau următoarele principii:
 Testele care măsoară diferite caracteristici considerate necesare unei persoane
care va fi transferată la un alt post.
 Interviurile, care sînt, în principal, similare celor de angajare.
 Tehnica simulării, în care activităţile desfăşurate urmăresc simularea
condiţiilor proprii unui post diferit de cel ocupat în prezent.
 Delegarea, care constă în încredinţarea unor sarcini, responsabilităţi şi
competenţe suplimentare sau speciale, în vederea testării potenţialului celor
propuşi pentru promovare.
Experienţa arată că orice firmă turistică care se bazează doar pe una din aceste
metode se expune unor riscuri majore în încercarea de a identifica şi promova
personalul. Pentru a diminua sau elimina aceste riscuri noi credem că este
necesară combinarea unor metode adecvate funcţiei, persoanei, situaţiei.
În majoritatea cazurilor, promovarea este abordată strict din iniţiativa
conducerii firmei turistice. Managerii omit deseori faptul că colaboratorii înşişi
intervin în acest proces prin propriile decizii de a continua sau nu activitatea în
cadrul firmei respective pe un alt post. Acest fapt duce la apariţia unor dificultăţi
ulterioare. Se poate recomanda pentru conducătorii firmelor turistice şi
managerilor care se ocupă de resursele umane să se concentreze exclusiv
către angajaţii care-şi doresc promovarea căutînd mijloacele posibile şi
adecvate acestui scop şi le permit capacităţile profesionale.
În general, se constată că oamenii abordează următoarele procedee:
 O parte din angajaţi consideră că trebuie să muncească mult şi conştiincios în
actualul post;
 Majoritatea consideră că trebuie să se remarce prin rezultatele bune în sarcinile
ce le revin ori în alte activităţi;
 Cîţiva sînt preocupaţi de a crea o impresie bună prin folosirea altor mijloace;
 Preocupările privind angajaţii care ocolesc sau refuză promovarea sînt
nesemnificative.
O problemă deosebită o constituie necesitatea de a identifica şi utiliza corect
persoanele care au fost promovate. Acestea constituie un număr restrîns de
colaboratori cu un potenţial ce depăşeşte media. Interesul firmei faţă de aceşti
colaboratori vizează identificarea din timp şi utilizarea lor pentru perfecţionări şi
promovări rapide. Acest proces nu numai că scurtează duratele şi micşorează
costurile, dar contribuie şi la obţinerea unor performanţe mai rapide. Cercetările în
acest domeniu au arătat însă că această componentă a promovării se confruntă mai
mult cu probleme decît soluţii. Problemele ridicate de promovarea acestor angajaţi
se referă la:
 Discuţiile de identificare şi evaluare timpurie a acestor categorii de angajaţi;
 Apariţia nemulţumirilor, a stărilor tensionale ca urmare a acordării unui regim
preferenţial unui grup mic de angajaţi;
 O carieră dinamică cere mutarea rapidă dintr-un post în altul, ceea ce poate
încuraja mai curînd o performanţă superficială decît una solidă;
 O altă problemă dificilă este cea a măsurii în care firma poate prevedea
cerinţele de promovare pentru viitor.
Pentru firmele turistice din Moldova planificarea promovării, respectiv, a carierei
şi planificarea succesiunii reprezintă noutăţi în planul metodologiei. Planificarea
carierei constă dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei în care se
găsesc indivizii la un moment dat şi de planificare a carierelor manageriale.
Astfel, firmele îşi dispun posturile de management într-o scară ascendentă,
planificînd progresul individual pe această scară. Stadiile carierei sînt variabile în
funcţie de tipul şi mărimea firmei turistice.
În general se poate propune că un plan al carierei trebuie să conţină:
 Descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate pentru identificarea unor
posibile mişcări în planul carierei;
 Sisteme de recompensare bine definite, cu diferenţieri în satisfacţiile financiare
şi psihologice între diferite niveluri;
 Procedeele de selecţie riguroasă, care să asigure egalitate între angajaţii firmei
şi posibilii solicitanţi din afară;
 Procedee de înlăturare a blocajelor, care să permită firmei turistice să
îndepărteze pe cei care blochează dezvoltarea celorlalţi.
După toate etapele cercetate mai sus dacă persoana a obţinut unele rezultate
atunci apare problema recompensării.