CAPITOLUL III.

BUGETUL DE VENITURI ŞI
CHELTUIELI LA INSTITUŢIILE PUBLICE

3.1. Tipuri de abordare a bugetului operaţional

3.1.1. Bugetul pe tipuri de cheltuieli
3.1.2. Bugetul structurat pe programe
3.1.2.1. Noţiuni generale
3.1.2.2. Elaborarea bugetelor pe programe
3.1.3. Bugetul orientat către eficienţă
3.2. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli la
instituţiile publice
3.2.1.Metode de fundamentare a veniturilor şi
cheltuielilor bugetare
3.2.2.Fundamentarea veniturilor instituţiilor
publice
3.2.2. Fundamentarea cheltuielilor instituţiilor
publice

3.1. Tipuri de abordare a bugetului operaţional

Rolul bugetului este foarte important în procesul de

administrare democratică. Bugetele instituţiilor publice trebuie
să creeze un plan clar şi logic de alocare a resurselor publice
pentru îndeplinirea cerinţelor legale şi satisfacerea nevoilor
cetăţenilor. Atunci când bugetul este elaborat corect, acesta
devine calea oficială de documentare a politicilor financiare şi
implementare a programelor instituţiei.
Prezentarea bugetului este esenţială nu numai ca plan
financiar, ci şi ca instrument de management şi de comunicare a
priorităţilor.

1
 Articolul 9 din Cartea europeană "Exerciţiul Autonom
al Puterii" stipulează principiul fundamental conform căruia
"autorităţile locale au dreptul în contextul politicii economiei
naţionale la resurse financiare proprii suficiente de care
acestea pot să dispună în mod liber în cadrul competenţelor
lor". Din acest punct de vedere, fundamentarea şi aprobarea
cheltuielilor bugetelor locale şi bugetelor instituţiilor publice
trebuie să se efectueze în strictă corelare cu posibilităţile reale
de încasare a veniturilor, estimate a se realiza.
Problema centrală a managementului bugetar o
constituie punerea în concordanţă a cerinţelor de resurse
financiare cu posibilitatea de asigurare a acestora. În
fundamentarea cheltuielilor, instituţiile publice sunt motivate şi
interesate să-şi stabilească cât mai eficient obiectivele, direcţiile
de acţiune, priorităţile şi oportunităţile.
Bugetul anual, ca aspect important al procesului de
management financiar, este instrumentul care reflectă, sub
formă bănească, potenţialul de care dispune o autoritate locală
şi activităţile pe care şi le propune să le realizeze pe o perioadă
de un an.
Modul cum este gestionat bugetul, atât în faza de
elaborare cât în faza de execuţie, dă imaginea fidelă a
competenţei şi responsabilităţii factorilor de decizie de la
nivelul instituţiilor publice oferind informaţii cuprinzătoare cu
privire la poziţia şi planurile financiare locale.

3.1.1. Bugetul pe tipuri de cheltuieli

Bugetul pe tipuri de cheltuieli este un document

financiar care prezintă cât se va cheltui pentru fiecare articol
destinat instituţiei. Acest tip de buget se concentrează pe
întrebarea Ce se cumpără. Cheltuielile sunt organizate în
principal pe următoarele tipuri: salarii, materiale şi bunuri şi
servicii cumpărate. Bugetul pe tipuri de cheltuieli este
considerat cel mai simplu tip de abordare a bugetului.
2
 Deşi este uşor de întocmit, bugetul pe tipuri de cheltuieli
nu oferă nici o informaţie în privinţa activităţilor şi funcţiunilor
unui program, ale unei direcţii sau ale instituţiei. Cunoaşterea
sumelor cheltuite pentru salarii, consumabile, întreţinere şi
gospodărie nu relevă prea mult despre nivelul serviciilor
curente. Cheltuielile trebuie rearajate pe programe sau
activităţi. Datorită necesităţii cunoaşterii modului în care
resursele financiare se raportează la serviciile oferite de
instituţia publică cetăţenilor, au fost adoptate bugete structurate
pe programe şi orientate către eficienţă. De la un buget de
mijloace, care prezintă şi detaliază mijloacele financiare alocate
diferitelor categorii de servicii publice şi care are o finalitate
anuală , se trece la bugetul structurat pe programe, în care se
înscriu cheltuielile legate de realizarea unor obiective pe termen
mediu şi lung.

3.1.2. Bugetul structurat pe programe.

3.1.2.1. Noţiuni generale

Bugetele – program, ca instrumente ale gestiunii

finanţelor publice, sunt elaborate în funcţie de obiectivele
propuse în condiţiile lărgirii orizontului de referinţă la un
număr mai mare de ani.
Această modalitate de realizare oferă o abordare diferită
a pregătirii, revizuirii şi prezentării bugetului. În loc să se
concentreze pe ceea ce se cumpără, bugetul structurat pe
programe identifică rezultatele scontate, obţinute prin serviciile
asigurate de către instituţia publică. Astfel, se realizează o
punte de legătură între balanţa de venituri şi cheltuieli pe de o
parte şi programele destinate atingerii scopurilor, obiectivelor şi
strategiilor unei instituţii, pe de altă parte.

3
 Programul, conform legislaţiei actuale1, reprezintă o
acţiune sau un ansamblu coerent de acţiuni ce se referă la
acelaşi ordonator principal de credite, proiectate pentru a
realiza un obiectiv sau un set de obiective definite şi pentru care
sunt stabiliţi indicatori de program care să evalueze rezultatele
ce vor fi obţinute, în limitele de finanţare aprobate.
Din această perspectivă, bugetul structurat pe programe
detaliază cheltuielile unei direcţii pe programe sau activităţi, şi
nu pe categorii de cheltuieli. Prin această metodă sunt declarate
scopurile şi obiectivele fiecărui program şi fiecărei activităţi.
În România, ca de altfel în numeroase alte ţări, vreme
îndelungată s-a utilizat bugetul de mijloace, acesta fiind
structurat pe două părţi: venituri şi cheltuieli, cu realizarea unui
echilibru între acestea şi cu defalcarea elementelor de cheltuieli
pe titluri, domenii, capitole, articole şi alineate.
Acest mod de elaborare a bugetului, numai în forma
cifrică, este depăşit, mai ales, într-o societate democratică în
care trebuie să se asigure transparenţa si eficienţa utilizării
banului public. Pentru a asigura o gestionare corespunzătoare a
bugetului de venituri şi cheltuieli, este necesară înlocuirea
strategiei actuale de elaborare a acestuia, prin trecerea la
elaborarea lui pe bază de programe.
În acest sens, potrivit Legii privind finanţele publice
locale, „ordonatorii principali de credite ai bugetelor locale
vor iniţia acţiuni de implementare a finanţării bugetare, pe
bază de programe, care vor fi întocmite de către instituţiile şi
serviciile publice de interes local, în scopul finanţării unor
acţiuni, obiective, proiecte.” De aceea, tot mai mult se vorbeşte
despre elaborarea bugetului pe programe, care în mod sigur va
determina performanţele în domeniul public.
Bugetul pe programe, spre deosebire de forma clasică,
are menirea de a reflecta mai detaliat direcţia strategică de
1
Art. 2, pct. 37 din Legea nr. 500/2002 privind finanţele publice cu
modificările şi completările ulterioare şi art. 2, pct. 46 din Legea nr.
273/2006 privind finanţele publice locale.
4
dezvoltare ce trebuie urmată, de a se ancora mai bine la
resursele de finanţare existente şi de a se adresa mai clar
necesităţilor, acesta detaliind cheltuielile unui domeniu pe
programe de activităţi şi nu pe categorii de cheltuială, fiind un
buget al performanţei.
Astfel, bugetul pe programe reprezintă:
- un instrument al managementului strategic;
- un proces creat pe baza analizei nevoilor şi obligaţiilor;
- estimarea cheltuielilor pe acţiuni şi a veniturilor necesare
pentru a le finanţa;
- o platformă program şi o punte de comunicare către cetăţeni;
- o măsură de reflectare a modului în care administraţia
publică locală cheltuie resursele financiare ale comunităţii
pentru rezolvarea nevoilor acestora.
De cele mai multe ori bugetele pe programe sunt create
în situaţia unui mediu financiar restrictiv, unde necesităţile
depăşesc fondurile disponibile.
Întrebarea la care trebuie să se răspundă întotdeauna
este: „Cum putem decide dacă este mai bine să alocăm
resurse activităţii A sau activităţii B?”. Întocmirea bugetului
pe programe înseamnă a alege, pe bază de criterii precise, între
programe alternative, de a stabili performanţele acestora şi
modul în care răspund nevoilor comunităţii. Metoda presupune
elaborarea unor indicatori de performanţă pentru programele
respective care oferă informaţii necesare pentru înţelegerea
activităţii desfăşurate de către ordonatorii de credite.
Elaborarea bugetului pe programe va stimula competiţia
între factorii responsabili să promoveze programe, selectarea
programelor ce urmează să fie cuprinse în buget făcându-se pe
criterii bine stabilite, care au în vedere crearea unor aşteptări
explicite de performanţă faţă de care să poată fi măsurate şi
evaluate realizările.
În concluzie, principalele avantaje ale alocării bugetare
pe bază de programe sunt:

5
 modernizarea procesului bugetar şi alinierea la
standardele internaţionale în acest domeniu care presupun
implementarea bugetului multianual;
 evidenţierea direcţiilor de acţiune şi a rezultatelor scontate
într-o perioadă dată;
 creşterea transparenţei bugetului, în sensul oferirii de
informaţii nu numai asupra modului de utilizare a
fondurilor puse la dispoziţia ordonatorilor de credite, dar
şi asupra eficienţei cu care acestea se cheltuie;
 asigurarea concordanţei între ţintele fiecărei instituţii,
exprimate în programe şi măsurile propuse prin
programul de guvernare;
 creşterea responsabilităţii instituţiilor publice în stabilirea
priorităţilor şi alocarea fondurilor bugetare, prin
implicarea factorilor de răspundere din conducerea
acestora în elaborarea obiectivelor programelor şi
măsurarea performanţelor bugetare;
 informarea completă a factorilor de decizie în domeniul
politicilor bugetare şi a modalităţii de alocare a
fondurilor, în funcţie de priorităţi;
 stimularea iniţiativelor creatoare în domeniul dezvoltării
programelor;
 crearea unei valoroase baze de date în evoluţie, specifică
fiecărei activităţi şi instituţii etc.

3.1.2.2. Elaborarea bugetului pe programe

Definirea şi elaborarea programelor trebuie să aibă în

vedere scopul, obiectivele activităţile şi indicatorii de
performanţă ai programelor. De asemenea, elaborarea bugetului
de venituri şi cheltuieli pe programe, trebuie să urmeze
specificul fiecărei instituţii pentru care se realizează.
6
 Dacă ne referim în continuare, pentru exemplificare, la
una dintre instituţiile publice cele mai reprezentative pe plan
local, şi anume Primăria, se poate spune că principalele etape
ce trebuie parcurse în vederea elaborării bugetului pe programe
sunt:
I. consultarea cetăţenilor;
II. stabilirea nevoilor comunităţii şi elaborarea declaraţiei
primarului privind politica bugetară;
III. elaborarea programelor;
IV. analiza, selectarea şi aprobarea programelor.

I. Consultarea cetăţenilor
Bugetul pe programe este un instrument prin care se
comunică şi se planifică acţiunile administraţiei locale. În acest
context, conducătorii autorităţilor locale trebuie să facă un efort
deliberat pentru consultarea cetăţenilor în scopul aflării
nevoilor lor şi a modului cum politicile curente răspund acestor
nevoi. De aceea, procesul de elaborare a bugetului necesită în
prealabil o mai bună înţelegere a comunităţii şi a nevoilor sale
specifice. Acest lucru se poate realiza prin discuţia directă cu
cetăţenii şi prin strângerea de informaţii şi date de la nivelul
întregii comunităţi.

II. Stabilirea nevoilor comunităţii şi elaborarea

declaraţiei primarului privind politica bugetară
Identificarea şi stabilirea nevoilor comunităţii se poate
baza pe:
- informaţiile ce parvin de la grupurile de dialog;
- propunerile specialiştilor;
- planurile de dezvoltare economico-socială;
- situaţia economico-socială pentru perioada
elaborării bugetului şi în perspectiva anilor următori.
Nevoile identificate se vor inventaria pe domenii de
activitate, menţionându-se cele care sunt considerate majore. Pe
baza acestei situaţii şi a analizei exerciţiului bugetar pe anul în
7
curs, a previziunilor de realizare şi a stadiului de realizare a
proiectelor începute deja, primarul are obligaţia elaborării
„raportului anual şi a declaraţiei privind politica bugetară”,
care se constituie în instrumente de informare a cetăţenilor în
ceea ce priveşte situaţia financiară a primăriei şi prezentarea
priorităţilor pentru anul fiscal următor dar şi în perspectivă. În
general, declaraţia privind politica bugetară trebuie să
abordeze prognoza veniturilor şi alocarea acestora pentru
asigurarea cheltuielilor funcţionale şi pentru investiţii. Nevoile
comunităţii vor fi prezentate în declaraţie în termeni generali,
fără a intra în amănunte cu privire la modul de rezolvare a
acestora. Declaraţia de politică bugetară va sta la baza
constituirii bugetului, pentru anul următor şi în perspectivă pe
următorii 4 ani.

III. Elaborarea programelor

Pentru gestionarea procesului de elaborare şi
implementarea a bugetului pe programe, este necesar să se
constituie la nivelul instituţiei un comitet de coordonare, dar şi
un comitet de implementare a bugetului pe programe.
Atribuţiile comitetului de coordonare sunt:
- coordonează activităţile de elaborare şi implementarea a
bugetului local şi a programului de investiţii;
- întocmeşte calendarul activităţilor privind elaborarea
bugetului pe programe;
- elaborează metodologia de lucru;
- stabileşte criteriile de ierarhizare şi selecţie a proiectelor;
- efectuează analiza proiectelor şi ierarhizarea lor;
- asigură dezbaterea publică a bugetului local şi al
programului de investiţii precum şi aprobarea acestuia.
Atribuţiile comitetului de implementare a bugetului pe
programe sunt:
- distribuie fişele de proiect departamentelor, instituţiilor şi
societăţilor subordonate;

8
- analizează proiectele din punct de vedere tehnic şi le
inventariază în vederea ierarhizării lor;
- întocmeşte variantele de buget în vederea supunerii
dezbaterii publice,
- se implică în derularea unor acţiuni ce vizează determinarea
impactului proiectelor în curs de derulare sau finalizare;
- stabileşte responsabilii de proiect şi le acordă asistenţa
tehnică privind implementarea proiectelor.
Proiectele vor fi elaborate în funcţie de necesităţi şi nu
se va ţine seama în această fază de existenţa sau inexistenţa
resurselor financiare şi de faptul că proiectul poate avea o
desfăşurare multianuală. Unele proiecte pot fi programate să se
desfăşoare în doi, trei sau mai mulţi ani. Punerea de acord cu
sursele de finanţare revine şefului compartimentului economic
(directorului economic).
În elaborarea programelor/proiectelor se va întocmi un
calendar de planificare a elaborării bugetului local şi al
programului de investiţii a cărui realizare va fi urmărită de
comitetul de implementare şi comitetul de coordonare.
Odată identificate nevoile şi stabilită politica bugetară
de către primar, şefii de servicii vor elabora şi prezenta
programe şi proiecte care să se adreseze nevoilor identificate şi
direcţiilor trasate prin declaraţia de politică bugetară.
Programele vor fi elaborate de fiecare compartiment în funcţie
de misiunea sa. Pentru o necesitate se pot întocmi mai multe
proiecte, urmând să fie ales cel mai eficient.
De regulă un program va cuprinde următoarele elemente
ce se regăsesc cuprinse într-o fişă a proiectului (programului):
- denumirea;
- scopul;
- obiectivele;
- costurile;
- indicatorii de performanţă.

9
 Fiecare din aceste elemente trebuie să fie clar formulate,
bazându-se pe date reale în măsură să dea proiectului
credibilitate.

IV. Analiza, selectarea şi aprobarea programelor

Fişele de proiect astfel realizate de către unităţile
finanţate din bugetul local implicate în realizarea programului,
sunt depuse la Serviciul investiţii din cadrul Primăriei, serviciu
care va face o primă analiză a proiectelor din punct de vedere
tehnic şi al costurilor. După analiza şi verificarea individuală a
fiecărui proiect se procedează la eliminarea acelora care nu
sunt realiste, practice sau oportune.
În situaţia proiectelor rămase se va urmări dacă soluţia
propusă este cea mai bună şi dacă acestea nu intră în conflict
cu alte programe/strategii/idei, sau dacă nu face parte din
categoria unor investiţii care presupun complementaritate cu
alte obiective (de exemplu: o reparaţie sau modernizare de
străzi trebuie realizată după ce s-au rezolvat integral alte
obiective pe aceea stradă – reţea apă, canal, telefonie, gaz etc.).
Nu va fi selectat un anume proiect dacă se constată că acesta
intră în conflict cu altele.
Parcurgerea acestui pas trebuie consemnat într-un
anumit formular ce poate purta denumirea de fişă de
preselecţie a proiectelor, în care se vor evidenţia proiectele
depuse structurate pe domenii de activitate şi rezultatele
analizei lor.
Următoarea etapă constă în evaluarea
programelor/proiectelor pe baza unor criterii bine alese
consemnate într-o fişă de evaluare.
Fiecare proiect va fi punctat în funcţie de o grilă
stabilită pentru fiecare criteriu. Numărul de puncte ce se acordă
pentru fiecare criteriu este stabilit în funcţie de contribuţia
proiectului la atingerea obiectivelor sale. Cu „0” se vor puncta
acele proiecte care nu contribuie la atingerea obiectivelor, iar
punctajul maxim va fi alocat acelui proiect care este esenţial în
10
 atingerea obiectivelor. Pe scara intermediară se vor puncta
acele proiecte care contribuie într-o măsură mai mare sau mai
mică la atingerea obiectivelor. Se vor însuma punctajele
obţinute pentru fiecare criteriu şi se va completa o listă a
proiectelor evaluate cu înşiruirea proiectelor în ordine
descrescătoare a punctajelor. În funcţie de numărul de puncte
realizate se va realiza ierarhizarea proiectelor. Proiectul cu cele
mai multe puncte va fi considerat proiect cu maximă prioritate.
El va fi urmat de proiectul imediat următor, ca ordine a
priorităţii şi aşa mai departe.
Comitetul de coordonare va stabili criteriile de selecţie,
criterii care pot fi modificate (îmbunătăţite), de la an la an, la
propunerile comitetului consultativ, grupurilor de dialog sau
executivului.
Dacă ne raportăm la nevoile crescânde ale comunităţilor
locale şi la responsabilităţile administraţiei publice locale în
vederea îndeplinirii acestora, selectarea priorităţilor viitoare în
acest domeniu trebuie să ţină cont de următoarele principii:
- înscrierea în programul strategic;
- impactul economic;
- impactul social;
- impactul financiar;
- impactul asupra mediului de afaceri;
- gradul de agreere din partea cetăţenilor;
- natura proiectului;
- contribuţia financiară;
- impactul asupra mediului, sănătăţii şi siguranţei
publice etc.
În consecinţă, atunci când se decide ordinea de
prioritate trebuie avut în vedere pe lângă toate aceste principii
şi acele programe care sunt în curs de execuţie şi presupun
continuitate, cele a căror realizare se leagă de cerinţele legale,
corespund aşteptărilor sociale, sau au legătură cu alte proiecte,
fiind complementare.

11
3.1.3. Bugetul orientat către eficienţă

Acest buget creează, de asemenea o legătură între

serviciile oferite şi costul în lei. Este un buget structurat pe
programe şi raportat la performanţă. Pe lângă alocarea banilor
pe diverse activităţi sau programe, acest tip de buget identifică
de asemenea necesarul de forţă de muncă corespunzător sumei
alocate.
Bugetul orientat către eficienţă evidenţiază priorităţile
şi este de un imens ajutor în evaluarea cantităţii, calităţii şi
productivităţii programelor locale. Neajunsul acestui tip de
buget este determinat de dificultatea cu care se poate măsura
necesarul de forţă de muncă pentru multe servicii.
Programele sunt grupuri de activităţi ale unei direcţii,
regii, instituţii, clasificate în funcţie de tipul şi contribuţia lor la
scopurile şi obiectivele comune. În mod ideal, un program
trebuie să fie foarte bine delimitat, să se concentreze pe
rezultate şi să poată fi cuantificat.
Scopurile reprezintă ceea ce o organizaţie sau un
program doreşte să obţină. Aceasta include rezultatele dorite
sau finale ale unui program ce urmează a fi îndeplinit.
Scopurile trebuiesc formulate clar şi concis.

Program

Scop
Realizarea unei suprafeţe
carosabile pentru asigurarea
traficului în condiţii de siguranţă
pe toate străzile oraşului.

Obiective 12
Reducerea cu 10% a numărului de
 Unităţi de măsuri pentru eficienţă

Cerere-metri liniari de străzi cu suprafaţă

carosabilă pavabilă

Forţa de muncă-număr de ore petrecut de

regie pentru reparaţii şi pavări străzi

Unităţi de măsură pentru eficienţa

Fig.nr.1. Exemplu de Program, Scop, Obiectiv şi Măsuri de

performanţă

Obiectivele reprezintă rezultatele specifice dorite a fi

obţinute într-o perioadă fixă de timp. Obiectivele reprezintă
realizări planificate în anul pentru care se întocmeşte bugetul şi
trebuie să fie măsurabile. Ele reflectă realizările planificate în
calitatea unui program sau nivelul de serviciu oferit. În
formularea obiectivelor se vorbeşte cel mai adesea de: creştere,
reducere, extindere, finalizare, prevenire, întreţinere. Trebuie să
existe cel puţin un obiectiv pentru fiecare program.
Unităţile de măsurare a eficienţei monitorizează gradul
în care programul realizează un obiectiv. Se referă la forţa de
muncă, la estimarea cererilor, eficienţa sau eficacitatea în
atingerea rezultatelor sau calităţii unui program.
Formatul de buget folosit va depinde de timpul şi numărul
de personal disponibile şi de cantitatea de informaţii ce trebuie
13
extrasă din buget. Pentru multe din instituţiile din România,
bugetul pe tipuri de cheltuieli explică într-un mod destul de
satisfăcător destinaţia banilor, fără a necesita mult timp din
partea personalului.
Pentru alte instituţii, bugetul pe tipuri de cheltuieli poate
fi neclar şi atunci este necesar un buget structurat pe programe
sau performanţă, pentru a arăta cum sunt de fapt cheltuiţi banii.
Alternativ, o instituţie poate să dorească să folosească un
buget structurat pe programe, evidenţiind în acelaşi timp
tipurile de cheltuieli pentru fiecare program, sau un buget pe
tipuri de cheltuieli care să folosească descrieri ale fiecărui
program. În realitate există tot atâtea formate de buget, câte
bugete există.
Bugetele pot combina formatele de buget descrise sau
doar elemente ale acestora.

3.2. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli la

instituţiile publice

3.2.1.Metode de fundamentare a veniturilor şi cheltuielilor

bugetare

La baza fundamentării veniturilor şi cheltuielilor aferente

instituţiilor publice pot sta o serie de metode:
a) metode clasice de fundamentare:
- metoda automată – pentru previzionarea veniturilor şi
cheltuielilor pentru anul următor (n+1) se iau drept bază
veniturile şi cheltuielile aferente anului anterior, al cărui
exerciţiu s-a încheiat (n - 1);
- metoda majorării (diminuării) se iau în considerare
rezultatele exercitiilor bugetare aferente a cinci sau mai multi
14
ani premergatori celui pentru care se face previziunea, pe baza
cărora se calculează ritmuri medii de modificare a veniturilor si
a cheltuielilor, ritmuri care se aplica asupra veniturilor si
cheltuielilor din anul in curs pentru a se face o previziune penru
anul urmator;
- metoda evaluării directe: presupune efectuarea unor
calcule pentru fiecare sursa de venit si pentru fiecare categorie
de cheltuieli, in functie de executia preliminara a anului in curs
si realizarea unei previziuni pentru viitor.
Deşi sunt consemnate trei metode diferite, toate pornesc
de la aceeaşi premisă, conform căreia veniturile sau cheltuielile
bugetare pentru anul următor (St+1) se pot previziona având în
vedere nivelul de execuţie a acestora într-o perioadă
anterioară (St-1), care este de regulă anul premergător celui
curent în care se fundamentează bugetul şi pentru care sunt
cunoscute datele de execuţie a veniturilor şi cheltuielilor, la
care se adaugă un factor de corecţie (c), după următoarea
relaţie:
S t+1 =S t−1⋅(1+c)
Factorul de corecţie poate diferi în funcţie de categoria de
cheltuieli sau venituri care urmează a fi previzionată. De
exemplu, în cazul cheltuielilor de persoanl se pot avea în vedere
majorările salariale ce urmează a se acorda în anul următor; în
cazul cheltuielilor pentru bunuri şi servicii se pot avea în vedere
creşterile de preţ la bunuri şi, resectiv tarife la servicii. Pe
ansamblu şi, mai cu seama în cazul unor instituţii publice
precum ministerele se poate face o prognoză a cheltuielilor
prevăzute în buget în funcţie de corelaţia acestora cu ritmul de
creştere a produsului intern brut.
b) metode moderne - aceste metode urmaresc
fundamentarea bugetelor de venituri si cheltuieli plecând de la
obiectivele ce trebuie atinse, programele ce trebuie realizate.
În cazul acestor metode bugetul este împărţit în sub-
bugete pe activităţi, urmând ca în cazul fiecărui sub-buget să
15
aibă loc o fundamentare a veniturilor şi cheltuielilor pe tipuri de
venituri şi de cheltuieli. Prin însumarea sub-bugetelor, la care
se pot adăuga, dacă este cazul, veniturile şi cheltuielilor
activităţi generale a instituţiei, se realizează bugetul general.
În concluzie, diferenţa dintre metodele moderne şi cele
clasice este una de conţinut. Metodele moderne oferă filosofia
asupra conceperii bugetului de venituri şi cheltuieli al unei
instituţii, în sensul stabilirii unor obiective ce urmează a fi
realizate, eventual pe parcursul mai multor ani, şi având în
vedere stabilirea unor indicatori de eficienţă, în timp ce
metodele clasice sunt cele care oferă mijloacele, instrumentele
necesare fundamentării cheltuielilor şi veniturilor din bugetele
program.

3.2.2. Fundamentarea veniturilor instituţiilor publice

Veniturile instituţiilor publice de subordonare

centrală sunt asigurate:
a) integral din bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de
stat, bugetele fondurilor speciale, după caz;
b) din venituri proprii şi subvenţii acordate de la bugetul de
stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele
fondurilor speciale, după caz;
c) integral, din veniturile proprii.
În cazul instituţiilor publice de interes local, finanţarea
cheltuielilor curente şi de capital se asigură:
a) integral de la bugetul local, în funcţie de subordonare;
b) din venituri proprii şi din subvenţii acordate de la bugetul
local, în funcţie de subordonare;
c) integral din venituri proprii.
Atât instituţiile publice de subordonare centrală, cât şi cele
de subordonare locală pot folosi, pentru desfăşurarea activităţii
lor, bunuri materiale şi fonduri băneşti primite de la persoanele
juridice şi fizice, sub formă de donaţii şi sponsorizări.

16
 Veniturile proprii ale instituţiilor publice, finanţate din
venituri proprii sau din venituri proprii şi transferuri de la
bugetele superioare, provin din chirii, organizarea de
manifestări culturale şi sportive, concursuri artistice, publicaţii,
prestaţii editoriale, studii, proiecte, valorificări de produse din
activităţi proprii sau anexe, prestări de servicii şi altele
asemenea.
Categoriile de venituri care sunt cuprinse în bugetele
instituţiilor administraţiei publice sunt diferite în funcţie de
subordonarea instituţiei respective sau în funcţie de specificul
instituţiei publice.
Astfel, instituţiile publice finanţate integral din bugetul de
stat sau din bugetele locale au veniturile formate din
transferuri de la aceste bugete.
Instituţiile publice care se finanţează parţial sau integral
din venituri proprii, deoarece desfăşoară o activitate
generatoare de venituri, obţin veniturile în funcţie de specificul
activităţii desfăşurate.
Fundamentarea veniturilor in cazul acestora se poate
realiza pe baza previziunilor privind sursele de venit si
posibilitatea lor de valorificare.
Pentru fundamentarea veniturilor instituţiilor publice
trebuie ţinut cont de o serie de criterii:
- existenţa bazei legale a realizării veniturilor;
- execuţia preliminară pentru anul de bază, corectată cu
eventualele influenţe prevăzute pentru viitor;
- analiza şi studierea comparativă a veniturilor şi a
cheltuielilor realizate pe total, pe structură şi în
dinamică.

3.2.3. Fundamentarea cheltuielilor instituţiilor publice

Mergând pe clasificaţia economică a cheltuielilor

efectuate de instituţiile publice acestea pot fi cheltuieli curente

17
(de funcţionare) şi cheltuieli de capital (cu caracter de
investiţii).
Conform dărilor de seamă contabile care trebuie depuse
de instituţiile publice, structura cheltuielilor acestora este
prezentată în figura nr. 2 (această structură este comună pentru
toate instituţiile publice, deci are o arie de cuprindere vastă,
unele categorii de cheltuieli fiind comune pentru toate
instituţiile publice, altele fiind, însă, specifice numai anumitor
instituţii publice).
În categoria cheltuielilor curente, cheltuielile de
personal reprezintă o componentă importantă a cheltuielilor
unei instituţii publice, în componenţa lor fiind incluse:
a) cheltuieli cu salariile (salarii de bază; salarii de merit;
indemnizaţii de conducere şi alte indemnizaţii; spor de
vechime; sporuri pentru condiţii de muncă; alte sporuri; fonduri
pentru posturi ocupate prin cumul; plăţi ore suplimentare; fond
de premii; prima de vacanţă; alte drepturi salariale acordate
personalului încadrat cu carte de muncă; drepturi salariale
plătite unor persoane din afara unităţii; alte drepturi salariale)

- cheltuieli de personal
- cheltuieli materiale şi servicii
CHELTUIELI - subvenţii
CURENTE - prime
- transferuri
- dobânzi

CHELTUIELI
- cheltuieli de capital
DE CAPITAL

- împrumuturi acordate
OPERATIUNI
-rambursări de credite, plăţi de dobânzi,
FINANCIARE
comisioane la credite
18
Fig. nr. 2. Structura cheltuielilor instituţiilor publice

b) contribuţii pentru asigurările sociale de stat;

c) cheltuieli pentru constituirea fondului pentru plata
ajutorului de şomaj;
d) contribuţii pentru constituirea fondului de asigurări sociale
de sănătate;
e) contribuţia pentru fondul de risc şi accidente;
f) comisionul pentru Camera de muncă;
g) fondul de garantare a creanţelor salariale
h) deplasări, detaşări, transferări (diurna):
- deplasări, detaşări, transferări în ţară;
- deplasări în străinătate;
i) tichete de masă.

Pentru fundamentarea cheltuielilor de personal în cazul

instituţiilor publice se pleacă de la organigrama instituţiei.
Aceasta cuprinde numărul de posturi, gradul lor de ocupare cu
personal, precum şi diferenţierea personalului pe trepte de
salarizare.
Prin reglementările legale sunt stabilite limitele minime şi
maxime între care se pot încadra salariile de bază pentru
personalul angajat al instituţiilor publice, în funcţie de
specificul instituţiei. Aceste limite sunt stabilite fie în funcţie de
anumiţi coeficienţi care se aplică la valoarea sectorială a
salariului, fie sub forma unor limite valorice minime şi maxime.
În cazul în care instituţiile publice obţin şi venituri din
activităţi extrabugetare, nivelul salariilor poate fi mărit pe
seama acestor venituri.
O variantă de determinare a nivelului previzionat a
cheltuielilor cu salariile se poate baza pe următorul
raţionament: se determină, plecând de la structura personalului
şi de la nivelul mediu al salariului pentru fiecare salariat (sau
categorie de salariaţi), cuantumul salariilor de bază, salariilor
de merit, indemnizaţiilor de conducere, sporurilor, orelor
19
suplimentare, premiilor şi a altor drepturi salariale previzionate
pentru anul de plan. Acestea însumate reprezintă cheltuielile cu
salariile sau fondul de salarii al instituţiei publice.
Pentru determinarea cheltuielilor cu salariile pentru anul
de plan, în funcţie de numărul angajaţilor unei instituţii publice,
se poate opta pentru un calcul analitic (număr redus de
personal) sau pe baza unor calcule previzionate pe baza unor
rezultate medii ale anului de bază.
Separat de cheltuielile cu salariile se calculează de către
instituţia publică şi cheltuielile privind contribuţiile către stat
(menţionate la literele b-g ale cheltuielilor de personal).
Cheltuielile pentru deplasări, detaşări, transferări sunt
fundamentate în funcţie de previziunile privind deplasările,
detaşările, transferările pentru anul de plan. Prin reglementări
legale este stabilită diurna pentru personalul instituţiilor
publice, atât pentru intern, cât şi pentru străinătate.

În cadrul cheltuielilor materiale şi cu serviciile

realizate de o instituţie publică amintim (unele comune tuturor
instituţiilor publice, altele specifice numai unora):
a) drepturi cu caracter social (rechizite şcolare; transport elevi,
studenţi, şomeri, asistaţi, bolnavi, invalizi şi însoţitorii lor;
drepturi pentru studenţi şi elevi în perioada concursurilor şi
campionatelor; drepturi pentru donatorii de sânge; alte drepturi
stabilite de dispoziţiile legale);
b) hrana (hrana pentru oameni; hrana pentru animale);
c) medicamente şi materiale sanitare (medicamente; materiale
sanitare);
d) cheltuieli pentru întreţinere şi gospodărie (încălzit; iluminat
şi forţă motrică; apă, canal, salabritate; poştă, telefon, telex,
radio, televizor, telefax; furnituri de birou; materiale pentru
curăţenie; alte materiale şi prestări de servicii);
e) materiale şi prestări de servicii cu caracter funcţional;
f) obiecte de inventar de mică valoare sau scurtă durată şi
echipament
20
g) reparaţii curente;
h) reparaţii capitale;
i) cărţi şi publicaţii;
j) alte cheltuieli (calificarea, perfecţionarea şi specializarea
profesională a salariaţiilor; protocol; protecţia muncii;
transmiterea drepturilor; alte cheltuieli autorizate prin dispoziţii
legale);
k) manuale;
l) fondul Preşedintelui;
m) fondul Primului Ministru.

Cuantumul maxim pentru cea mai mare parte a

cheltuielilor materiale şi cu serviciile este stabilit prin
diferite acte normative, atât sub forma unor sume indexabile
periodic, cât şi sub forma unor cantităţi.
De asemenea, pentru anumite categorii de cheltuieli (ex:
obiecte de inventar de mică valoare şi scurtă durată)
estimarea cheltuielilor pentru anul de plan se face pe baza
referatelor privind necesarul de astfel de materiale, precum
şi pe baza preţurilor estimate de achiziţie.
În general, cheltuielile materiale se fundamentează pe
baza metodelor clasice.

21