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A Classificação ABC e as Políticas de Gestão de Estoques CEZAR AUGUSTO DE CASTRO
SUCUPIRA

Resumo:

A utilização da classificação ABC, baseada nos conceitos de Pareto, vem sendo ensinada e utilizada de longa data, para
que os profissionais de gestão de estoques e compras definam suas políticas de gestão de estoques. Será que esta técnica
ainda pode ser considerada como uma boa prática de gestão nos tempos atuais? Ou será que as novas tecnologias de
informática e as novas maneiras de efetuar compras empresariais tornaram-na obsoleta? Neste artigo o autor procura
demonstrar os fundamentos da classificação ABC e discutir idéias sobre o tema, mostrando a obsolescência de tal técnica
no ambiente de gestão de estoques dos dias atuais.

Palavras-chave: classificação ABC; gestão de estoques; compras; Pareto; lote de encomenda

Abstract:

The use of ABC classification, based in Pareto’s Law, is teaching and using for long time to define policies of inventory
planning and lot sizing. Is this approach a good practice in present times? Or the new IT technologies and new ways to do
procurement, put the ABC classification as an obsolete technique? The author in this article, seeks to demonstrate the ABC
fundamentals and discuss some ideas about the theme in order to show the obsolescence of this technique in present time.

Key words: ABC classification, inventory planning, purchasing, Pareto, lot sizing

Introdução

Gestão de estoques é a função que procura manter o melhor nível de atendimento aos demandantes de material (clientes,
produção, usuários), da forma mais econômica possível, isto é, mantendo o menor estoque médio em termos de
investimento.

Classificação ABC, conforme definição encontrada no glossário de termos publicado pelo Council of Supply Chain
Management Professionals , “... é uma proposta de planejamento de estoques baseada na classificação ABC de um volume
ou valor de vendas onde os itens A teriam o maior volume ou maior valor de vendas, os itens B um volume ou valor médio e
os itens C seriam de um menor valor ou volume. O grupo A representa 10 – 20% do número de itens e 50 – 70% do volume
financeiro projetado. O grupo B representa, aproximadamente, 20% dos itens e por volta de 20% do volume financeiro. A
classe C contém 60 – 70% dos itens e representa por volta de 10 – 30% do volume financeiro”.

No mesmo glossário, a Lei de Pareto, na qual a Classificação ABC é baseada, é definida como: “maneiras de classificar
dados como, por exemplo, número de problemas de qualidade por freqüência de ocorrência. Uma análise que compara
percentagens acumuladas de uma lista de custos, direcionadores de custos, lucros ou outros atributos, para determinar se
a minoria dos elementos possuem um impacto desproporcional em relação ao total. Por exemplo, identificando que 20% do
conjunto de variáveis independentes é responsável por 80% do efeito”.

Esta relação de percentuais pode ser representada conforme figura abaixo:

Figura 1: Diagrama da relação entre o número de itens em estoque e o valor total das vendas normalmente estabelecida
em uma classificação ABC
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Os argumentos acima são baseados nos estudos de Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano (1848 – 1923) e sua
validade foi demonstrada em diversos estudos empíricos nas mais diferentes áreas do conhecimento humano, ficando
conhecida como Lei de Pareto.

A Lei de Pareto e a gestão dos estoques

Conforme citado por Silva (1981, p. 195) , “..., a partir dos esforços iniciais da General Eletric americana, o princípio de
Pareto tem sido adaptado ao universo de materiais, particularmente à gerência de estoques...”
Inúmeros outros livros sobre gestão de estoques, têm abordado a classificação ABC como método de planejamento de
estoques e compras, fundamentalmente como uma forma de definir lotes de aquisição ou produção. Para os itens da classe
A, comprar o menos possível, por exemplo, para a demanda de uma semana; para os itens da classe B comprar, por
exemplo, uma quantidade suficiente para a demanda de um mês; para os itens da classe C, por exemplo, comprar o
suficiente para a demanda de três ou mais meses.

Ainda Silva (1981, p. 201) , discorre sobre a dificuldade de determinar os pontos de separação entre as classes A, B e C, e
apresenta, inclusive, um método gráfico de determinação de tais pontos. A técnica empírica de classificação ABC, face sua
popularidade como ensinamento na segunda metade do século passado e sua facilidade de utilização, tornou-se um
modelo de aplicação difundido amplamente em muitas organizações que necessitavam gerenciar estoques e, até os dias
de hoje, é um método utilizado em muitas empresas de todos os portes. Todavia, necessário se faz examinar a
classificação ABC, no âmbito da gestão dos estoques. Não há o que discutir sobre a aplicabilidade do princípio de Pareto e
sim, sobre a aplicabilidade da classificação ABC para a orientação de políticas de compra ou produção em termos de lotes
e políticas de estabelecimento de estoques de segurança, tentando identificar a racionalidade de sua aplicação.

Porque utilizar a classificação ABC na gestão de estoques?

A classificação ABC, baseada em valor de demanda, tem sido utilizada para atender três aspectos básicos de gestão dos
estoques, que são os seguintes:

• Assegurar que os itens de maior valor sejam analisados em menores intervalos de tempo, isto é, itens de maior
valor de demanda devem ser analisados com maior freqüência do que aqueles de menor valor de demanda. Como
descrito por Nigel Slack et al (1996, p. 297) “Os itens com movimentação de valor particularmente alta demandam
controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão
rigorosamente”.
• Assegurar que os itens de menor valor sejam comprados ou fabricados em menor freqüência, de maneira a evitar
muito trabalho nas áreas de compra, em termos de negociação e emissão de pedidos freqüentes de pequenos
valores. Na área de produção, que não sejam produzidos lotes de itens de pouco valor com muita freqüência, pois
os custos de mudança de produto na linha de produção, em virtude de perdas de material ou tempo perdido nas
trocas, tornarem tais mudanças antieconômicas.
• Identificar em ordem de importância os itens estocados, pelo pressuposto de que se eles são de alto valor também
o são em termos de importância.

As três colocações acima não correspondem a realidade. São sofismas que dão a impressão de raciocínios robustos
porém não correspondem ao contexto exato em que a gestão de estoques está inserida. Tais sofismas são analisados em
seguida:

O sofisma do tempo de análise de um item

Na primeira colocação - itens de maior valor sejam analisados em menores intervalos de tempo - o raciocínio foi baseado
em época em que os sistemas de planejamento de estoques eram manuais (profissionais mais antigos devem se lembrar
das famosas fichas kardex). Naquela época, fazer planejamento de estoque significava manipular cada ficha de controle de
estoque; somar as movimentações de saída de períodos, normalmente mensais, e anotar estas somas no verso das fichas;
calcular uma nova média de demanda, móvel ou não; revisar as quantidades do estoque de segurança (ES) que, muitas
vezes eram também baseados em uma média móvel de demanda; verificar se o saldo existente em estoque estava no
ponto de reposição (PR), este baseado na soma do estoque de segurança com o resultado da multiplicação do tempo de
entrega do fornecedor pela demanda média e, se estivesse no PR, calcular o lote de encomenda (LE) baseado na
classificação ABC conforme dito acima (A = comprar demanda de x dias; B = comprar de demanda de Y dias; C = comprar
demanda de Z dias).

É fácil concluir que, com este método manual de calcular os parâmetros de reposição e as quantidades à encomendar, uma
organização com alguns milhares de itens, precisava encontrar maneiras de simplificar a gestão dos estoques. Utilizar a
classificação ABC para tratar com mais freqüência os itens de maior valor de demanda era uma boa saída para o problema!

Todavia, a época hoje é dos computadores que conseguem fazer as contas descritas acima, em um conjunto de milhares
de itens estocados, em tempos mensuráveis em milissegundos. Além disso, temos agora modelos de planejamento de
estoques baseados em previsão de demanda e estruturas de produto, fazendo com que se possa planejar as reposições
não somente de forma reativa como na técnica de ponto de reposição masw, de for4ma prospectiva através de sistemas
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MRP/DRP Então, no aspecto de cálculo de reposição, a freqüência de análise não é mais um problema que necessite de
uma simplificação como a classificação ABC. Computadores podem fazer tal serviço várias vezes ao dia, ou melhor, a cada
movimentação de um item do estoque, sem que isto lhes cause nenhum cansaço e sem que se necessite contratar mais
pessoas.

O sofisma do lote econômico de compra ou de produção

Na segunda colocação - itens de menor valor sejam comprados ou fabricados em menor freqüência – o raciocínio também
era baseado nas economias de tempo ou custo. Os processos de compra, antigamente, eram realizados quase que
totalmente através de processos licitatórios, com vários fornecedores competindo pela encomenda através do conceito do
menor preço do momento. Também a prática corrente obrigava a emissão de pedidos datilografados em várias vias e, na
maioria dos casos, tais pedidos percorriam uma via crucis, de mesa em mesa, para serem assinados por diversos níveis
hierárquicos da empresa. No caso de itens de produção interna, as técnicas de determinação do tamanho de lote, também
se baseavam na suposta economia de tempos e desperdícios na preparação de máquinas, ao se emitirem ordens de
produção com quantidades que cobrissem grandes períodos de tempo para que tais custos fossem diluídos em um maior
número de peças a serem fabricadas em um único lote.

Era a época de seguir os conceitos do lote econômico de compra ou de produção que se baseavam em pressupostos que
limitam severamente o uso do próprio modelo. Um pressuposto muito problemático é o de que a demanda é conhecida e
linear e, portanto, é possível comprar ou produzir para grandes períodos de demanda, já que o item será realmente útil em
todo o período. Ora, os ciclos de vida de produtos e componentes são a cada dia menores, não sendo válido generalizar
que a demanda é bem conhecida para grandes períodos de tempo.

Outro pressuposto era de que os custos de fazer um pedido ou de preparar as máquinas para um lote de produção eram
imutáveis. O surgimento das teorias japonesas inspiradas no just in time, derrubaram tais conceitos, orientando a todos que
o objetivo não é mais pagar com estoques o preço das ineficiências dos processos. O objetivo é encontrar novos arranjos
e processos produtivos em que a troca de produtos em uma determinada linha de produção ou máquina se faça da forma
mais rápida e econômica possível e, no caso de compras, fazer acordos de longo prazo em que se possam ir colocando
autorizações de entrega nos fornecedores, sem necessidade de assinaturas de vários níveis hierárquicos, cujo custo, é
óbvio, é muito menor que pedidos formais, negociados individualmente. Ademais, estas comunicações aos fornecedores
são, em muitas empresas, feitas através da Internet, o que torna os custos de emissão de pedidos cada dia menos
relevantes.

O sofisma de que valor financeiro é valor estratégico

Na terceira colocação - se eles são de alto valor também o são em termos de importância – a falha de argumentação é
clara. Quando se trata de componente para um produto acabado, qualquer componente que falte para a montagem tem a
mesma importância, já que, com raras exceções, não é possível entregar produtos incompletos ao cliente. Se for uma
mercadoria de venda no varejo, muitas vezes os itens de pequeno valor são estrategicamente importantes por serem
altamente estimulantes do tráfego de clientes na loja. Se tratar-se de medicamentos para um hospital, temos o aspecto do
risco de vida ao faltar determinado medicamento, o que pode causar a morte de um paciente, independente do valor do
medicamento. Assim, não é o valor individual de um item ou mesmo o valor total da demanda do mesmo que deve orientar
a gestão dos estoques. O que importa é o custo ou risco de não ter disponibilidade do item; isto é que irá denotar sua
importância estratégica.

Como estabelecer políticas de estoque?

Como demonstrado acima, a classificação valorativa dos itens de estoque para efeito de determinar políticas de estoque é
muito contestável. Também deve ser entendido que uma política de gestão de estoques deve proporcionar, como resultado
dois fatores; atendimento aos clientes e economicidade. Boa maneira de determinar uma política de gestão de estoques é
utilizando a matriz de criticidade. Essa matriz servirá de regra para determinação dos parâmetros descritos anteriormente,
como lotes de encomenda, intervalo de ressuprimento e revisão dos itens, e estoque de segurança.

A matriz de criticidade busca aglutinar a criticidade de suprimento de um item com sua criticidade de demanda, seja em
termos de previsão de utilização (caso de MRO e componentes de produtos), seja em termos de previsão de venda (caso
de produtos acabados), assim como levar em consideração a criticidade do item em relação ao andamento das operações
da empresa ou a importância estratégica do item em relação ao mercado. Essa matriz pode contar com mais atributos
distintos dependendo do ambiente onde é utilizada. Em uma empresa varejista, por exemplo, os atributos podem ser:
margem de contribuição do item, tempo de reposição, incerteza da demanda, incerteza do fornecimento, influência do item
no comportamento do consumidor, etc.. Já para itens de manutenção, os atributos podem ser: criticidade do item para a
fábrica, parque instalado, incerteza do fornecimento, origem do item (nacional ou importado), possibilidade de recuperação,
entre outros. Cada atributo deverá ter um grau de importância. E os itens serão classificados em função de cada atributo. A
combinação dessas classificações determinará a criticidade de gestão do item. Quanto mais crítico for o item, maior será a
necessidade de aumento no seu estoque de segurança e possivelmente, esse item terá que ser revisto em períodos
menores de tempo. O exemplo a seguir ilustra esse assunto.

Exemplo:
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Imaginem a empresa de varejo ABC artigos esportivos. Ao elaborar a sua política de gestão de estoques, os gestores da
empresa definiram os seguintes atributos e seus seguintes graus de importância respectivamente.

Quanto maior o valor atribuído, maior será a importância do atributo. Sendo assim o atributo de maior importância é a
influência do item no comportamento do consumidor isto é, a falta do item pode ocasionar que o cliente desista de fazer
outras compras na loja. Cada atributo por sua vez terá suas classificações possíveis, em muitos casos consideradas em
termos de alta, média e baixa. Ou seja, cada item a ser gerido será avaliado em função de sua criticidade para o atributo.
Cada item poderá ser classificado de acordo com a tabela a seguir:

A ABC artigos esportivos vende entre outras coisas um tênis Mike que foi classificado da seguinte forma em relação aos
diferentes atributos.

Dificuldade de Suprimento = 1
Incerteza da Demanda = 2
Influência no comportamento do consumidor = 3

Multiplicando-se o valor de cada atributo do item pelo grau de importância de cada atributo teremos a Criticidade de Gestão
do Item para a área de Compras.

Determinação da Criticidade:

Após calcular a Criticidade de Gestão do item, definir o Estoque de Segurança levando em consideração a regra a seguir:

Portanto, para o exemplo citado anteriormente, o item Mike terá seu estoque de segurança para 30 (trinta) dias de
demanda, e multiplicando-se pela demanda média teremos o estoque de segurança em unidades. Esse estoque de
segurança pode ser revisto periodicamente. Os valores determinados para o estoque de segurança de cada grau de
criticidade de gestão são valores arbitrários e deverão ser otimizados a medida que são monitorados os índices de nível de
serviço ao cliente e cobertura de estoques.

Como exemplo, podemos citar que se este item Mike que tem o estoque de segurança de 30 dias de demanda média, tiver
seu nível de serviço ao cliente de 100% durante três ou quatro meses, isto indica que deve ser tentada uma redução do
estoque de segurança para menos dias do que os 30 dias de demanda média estabelecidos.
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A segunda parte do cálculo é estabelecer a periodicidade da colocação de pedidos no fornecedor do item Mike. Para tal,
temos que ver com nosso fornecedor qual a quantidade que ele consegue nos entregar, a cada vez que fazemos uma
encomenda. Tal resposta irá levar em consideração a quantidade média diária que vendemos daquele item. Para efeito de
nosso exemplo, vamos imaginar que nosso fornecedor consegue nos fazer entregas econômicas no correspondente a
nossa demanda de 10 dias. Então, o nosso Lote de Encomenda corresponde a 10 dias de demanda média.

Com estas duas etapas de cálculo, estoque de segurança e lote de encomenda, podemos então dizer que a Política de
Estoque do item Mike é de 35 dias de demanda. Isto se deve ao fato da fórmula do Estoque Médio (ver item 2.2) ser:

EM = LE/2 + ES

Então, para o nosso exemplo, podemos substituir na fórmula as quantidades em dias de demanda do estoque de
segurança e do lote de encomenda:

35 = 10/2 + 30

Nosso item Mike, então teria um estoque médio de 35 dias de demanda média!

Dificuldade de suprimento pelo mercado fornecedor

Fundamentalmente, as dificuldades de suprimento pelo mercado fornecedor podem ser analisadas sob quatro aspectos;

• Elevado ou incerto tempo de reposição; quando o mercado fornecedor ou o fornecedor com o qual a empresa
mantém relacionamento não consegue estabelecer um tempo de reposição rápido, ou seu atendimento é muito
irregular em termos de prazo de entrega.
• Incerteza na qualidade do material fornecido; da mesma forma, se o atendimento é irregular em termos de
qualidade, estando as entregas sujeitas a devoluções por problemas de qualidade.
• Modelo de compra/reposição utilizado não eficiente: Este é o caso típico de organizações estatais que estão
sujeitas a normas restritivas de utilização de conceitos de compra em aberto, quando poderiam utilizar de forma
mais ampla a sistemática de concorrências e adjudicação pelo modelo de registro de preços, que facilita a
utilização de contratos de fornecimento de longo prazo. Para as empresas privadas que ainda não utilizam as
compras em aberto, enfatiza-se a necessidade de iniciar tal modelo de reposição, de maneira a poder solicitar
parcelas de entrega em pequenos intervalos de tempo.
• Relacionamento de baixo nível com fornecedores: Nos últimos anos com a evolução do conceito de SCM – supply
chain management, traduzido em gerenciamento da cadeia de suprimentos, os relacionamentos com fornecedores
tem tido uma evolução no sentido de reais parcerias de negócio. Conforme pode ser visto no site www.cscmp.org,
“O gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende o planejamento e o gerenciamento de todas as
atividades envolvidas no encontro de fontes de suprimento e compras, conversão (produção), e todas as
atividades de gestão logística. De maneira importante, também inclui a coordenação e colaboração entre os
parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. Em essência,
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra o gerenciamento do suprimento e da demanda dentro e através
das empresas”

Conforme dito acima, a nova forma de relacionamento com fornecedores é a de coordenação, que implica em sincronizar
esforços de planejamento e atendimento das demandas, e de colaboração, que implica em relacionamentos objetivando os
ganhos de longo prazo ao longo da cadeia de suprimentos através do atendimento sem falhas e de custos cada dia
menores.

Dificuldade de suprimento pela produção interna

Se o item que se quer parametrizar é um item produzido internamente, deve-se investigar o motivo pelo qual existe a
dificuldade de suprimento e tomar todas as medidas que atenuem as dificuldades.

Se o problema é de tempo ou custo de iniciar um lote de produção, devem ser relacionados os motivos daquele incremento
de tempo ou custo para que a engenharia de métodos e processos encontre os equipamentos, dispositivos ou processos
que minimizem tais fatores de desperdício.

Se o problema é de intervalos entre programações de produção (programação mensal, por exemplo), devem ser tomadas
as medidas necessárias, em termos de sistema e práticas de planejamento e controle de produção, que permitam que os
intervalos das programações da produção sejam, no máximo, semanais. Quanto menor o intervalo de tempo entre os
programas de produção, menor o número de reprogramações e melhor o atendimento da demanda, com menores
estoques.

Incerteza no cálculo da demanda do item

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Este fator que afeta o estoque de segurança de um item é um assunto muitas vezes negligenciado pelos gestores de
estoques. Ao estabelecermos a política de estoques de um item, temos que estudar sua demanda e verificar suas
características de regularidade, tendência, sazonalidade, etc. Quanto melhor os modelos de previsão de demanda
conseguirem prever a demanda futura, menor estoque de segurança vamos necessitar, para cobrir as variações entre a
demanda prevista e a real. Uma das técnicas em uso, atualmente, é o VMI – vendor managed inventory, estoque
gerenciado pelo fornecedor, em que são estabelecidas políticas de gestão para os itens atendidos por determinado
fornecedor e este, com base nos sistemas informatizados, toma conhecimento em tempo real, da evolução da demanda ou
dos estoques do cliente e, automaticamente, sem necessidade de pedidos ou autorizações de entrega, providencia a
reposição das mercadorias para que os estoques sejam mantidos em níveis confortáveis.

Possibilidade de graves prejuízos com a falta do item

Neste aspecto de julgamento do planejador de estoques, devem ser levados em consideração:

• Se o item faltar, qual o nível de prejuízo ou conflito que pode causar com os clientes?
• Se o item faltar, qual o prejuízo que pode causar às operações da empresa?

De acordo com as respostas a estes dois quesitos, o planejador deverá estabelecer o nível de estoque de segurança que
deve ser mantido para o item.

A redução ou eliminação do estoque de segurança sem afetar o atendimento ao cliente, é o grande objetivo de gestão do
planejador de estoques. A boa gestão da cadeia de suprimentos através das metodologias de planejamento cooperativo da
demanda e reposição – CPFR e dos estoques gerenciados pelos próprios fornecedores – VMI, assim como os esforços
para aumentar a flexibilidade da produção através de práticas e equipamentos que reduzam os custos e tempos de troca
de produtos na linha de produção, são os grandes direcionadores da gestão de estoques.

Conclusão

Pelos argumentos descritos acima, fica claro que o uso da classificação ABC baseada em valoração da demanda ou do
preço de um item de estoque não é um método de gestão eficaz. Tal método não leva em consideração os dois aspectos
mais importantes da gestão de estoques que são; o nível de atendimento ao cliente e o modelo de contratação dos
fornecedores ou o modelo de programação de produção no caso de itens fabricados internamente.

Na época dos computadores de enormes velocidades de processamento e dos softwares de gestão de estoques e
produção cada dia mais abrangentes e poderosos em termos de algoritmos de cálculo, as generalizações simplistas como
a Classificação ABC por valor de demanda não tem mais utilidade. Hoje os bancos de dados permitem que sejam
estabelecidas políticas de lote, de intervalos de reposição e de segurança para cada item, individualmente. Para que então,
generalizar tão simplisticamente?

Como última recomendação, é indicado que os gestores de estoques sempre apresentem os resultados de sua gestão dos
estoques, em gráficos que permitam avaliar o nível de investimentos em estoques em relação ao nível de serviço ao
cliente. É a economicidade desta relação que irá indicar se a gestão é eficiente ou não.

(1) Glossário disponível em www.cscmp.org Acesso em 29/12/2005.

(5) Glossário disponível em www.ocanto.webcindario.com. Acesso em 23/12/2005. Designa um raciocínio aparentemente

correto, isto é, de acordo com as regras da lógica), mas incorreto.

(6) MRP – Materials Requirements planning - Conjunto de técnicas que utitiliza dados de estruturas de produto,
dados de estoque e o programa mestre de produção para calcular as necessidades de materiais.
Faz recomendações de liberação de ordens de reposição para materiais. Além disso, por trabalhar com projeções, faz
recomendações de reprogramar ordens abertas quando as datas de entrega e as datas das necessidades não
estejam sintonizadas.
A projeção do MRP começa com os ítens listados no MPS e determin (1) a quantidade de todos componentes e materiais
necessários para fabricar esses ítens e (2) a data em que os componentes e materiais são necessários.
A projeção do MRP é obtida explodindo a estrutura de produtos, ajustando pelas quantidades de estoque disponível e em
ordens, e defasando as necessidades líquidas pelos prazos de entrega apropriados
DRP – Distribution Requirements Planning – 1) Função de determinar a necessidade de reposição de estoques em redes
de distribuição. Utiliza projeções de reposição onde as ordens planejadas na rede de distribuição são “explodidas” via
lógica MRP para se transformarem em necessidades brutas nas fontes de abastecimento. No caso de redes de distribuição
com vários níveis, este processo de explosão pode continuar através dos vários níveis da rede (filiais, regionais, centrais,
fábricas, etc) e se transformar em input do programa mestre de produção (MPS). As demandas nas fontes de
abastecimento são reconhecidas como dependentes, e a lógica padrão MRP se aplica. 2) Mais genericamente, cálculos de
reposição de estoque, que podem ser baseados em outras abordagens como reposição periódica ou “repor o que usou”,
ao invés de se limitar à abordagem de projeções de reposição. APICS - .AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY
CONTROL SOCIETY- DICTIONARY - 8th EDITION (1995)