Marketingul Micilor Afaceri Marketingul

lOMoARcPSD|4201903
Marketingul Micilor Afaceri
Marketingul Micilor Afaceri (Universitatea din Bucuresti)
StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)
lOMoARcPSD|4201903
CUPRINS
1. Elementele de baz în realizarea unei întreprinderi

1.1. Scopul, obiectivul general şi misiunea unei întreprinderi
1.2. Amplasarea sediului social şi a punctelor de lucru
1.3. Estimarea preliminar a cheltuielilor şi veniturilor unei întreprinderi
1.4. Organizarea întreprinderii şi luarea deciziilor
2. Explicarea elementelor teoretice de marketing
2.1. Explicarea elementelor componente ale mixului de marketing
2.2. Gândirea şi implementarea unei strategii de marketing
2.3. Marketing management şi rolul deciziilor în marketing
3. Explicarea jocului
3.1. Prezentarea jocului de întreprindere – putin scris
3.2. Adoptarea i implementarea strategiei de marketing în cadrul jocului
3.3. Studiu de caz – prezentarea datelor reale implement rii jocului de

întreprindere
3.3.1. Componenta cantitativ – raportarea strategiei la indicatorii de eficienț
3.3.2. Componenta calitativ – adaptarea teroriei marketingului la realit țile

pieței
Concluzii
Bibliografia

lOMoARcPSD|4201903
Primii Pași în Strategiile de Marketing
Cartea cu titlul „Primii pa i în Strategiile de Marketing” este un manual dedicat

atât întreprinz torilor la început de drum în domeniul antreprenoriatului dar i pentru
speciali tii sau viitorii speciali ti. Tema principal o reprezint parurgerea etapelor
esențiale în gândirea unei strategii de marketing prin exemple concrete, pornite de la
studiile de caz cunoscute, unele chiar în cadrul orelor de seminarii pentru studenții
de la specializarea de marketing. Prin aceast manual se dore te s se realizeze
dezvoltarea capacit ților creativ-inovative ale viitorilor speciali ti pe domeniul
marketingului, astfel încat s poat s înțeleag mult mai bine teoria, de multe ori
destul de abstract , mai ales atunci când se prezint elemente teoretico-
metodologice cu leg turi strânse, f r o aplicabilitate aparent . Aceasta cu atât mai
mult cu cât se stie ca teoria marketingului este destul de complex i de multe ori
greu de înțele , iar unele elemente practice nu se pot descrie prin sabloane
teoretice, având o limit a înțelegerii. Aceast carte scoate în evidenț tocmai acest
aspect, i anume faptul c cea mai bun component a înv ț rii este partea
aplicativ care are menirea pe de o parte de a explica i fixa elementele teoretice, iar
pe de alt parte de a dezvolta capacit țile inovativ-creative puse în evidenț de
specializarea marketingului.
Date generale informative

Exist multe jocuri de întreprindere care dezvolt cunoştinţele şi spiritul managerial
al concurenţilor, şi, odat cu acestea, celelalte cunoştinţe necesare conduc torului.
Ne propunem s recapitul m aceste cunoştinţe de baz dobândite de antreprenori
sau alți viitori sau actuali speciali ti în marketing, şi s le punem în valoare într-un
mod prin care s îmbin m partea practic cu cea teoretic , de constituire şi
dezvoltare a propriilor lor afaceri.
Profesorul W.J. Stanton afirma c „marketingul este un întreg sistem de activit ţi
economice referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuirea
produselor şi serviciilor menite s satisfac cerinţele consumatorilor actuali şi
potenţiali”. Se observ în economiile de piaţ o implicare din ce în ce mai mare a
funcţiilor marketingului. Practic, un specialist în acest domeniu trebuie s ştie s ia
decizii importante în activitatea firmei, pe segmentul lui de responsabilitate, astfel
încât s maximizeze profitul. De aceea, se poate spune c noţiunile personalului
unui departament de marketing sunt complexe, ele cuprind noţiuni de management,
contabilitate de gestiune, logistic , analiz şi alte noţiuni economice importante.
Dac s-ar compara activitatea economic concurenţial cu un câmp de lupt ,
combatanţii fiind firmele, atunci marketingul, ofer metodele necesare pentru a ieşi
câştig tor. De aceea, specialiştii în marketing trebuie formaţi şi preg tiţi şi din punct
de vedere aplicativ, de a înţelege teoriile înv ţate în anul de debut în afaceri. De
aceea, totul poate fi transpuns la nivelul cunoa terii sub forma unui joc din care la
sfârşit concurenții vor avea de câstigat, mai ales prin experienţa acumulat .
Obiectivele generale privind parcurgerea acestui manual de specialitate:

lOMoARcPSD|4201903
 Reevaluarea i identificarea aplicabilit ților privind cunoştiinţele

teoretice acumulate în domeniul economic în general şi în domeniul
marketingului în special;
 Înv ţarea implement rii, aplic rii şi modific rii strategiilor de marketing
în economia real prin simularea dezvolt rii unor întreprinderi;
Generic, o s denumim simplu joc acţiunea reprezentând activitatea de simulare a

dezvolt rii unor întreprinderi pe o piaţ virtual .
Obiectivele specifice.
Obiectivul concurenţilor, care iau parte la acest joc, ar trebui s fie atingerea unor
bune rezultate, s maximizeze profitul şi producţia realizat . Bineînţeles c demersul
nu se poate realiza, decât printr-o bun înţelegere a acestui joc, printr-o colaborare
perfect între membrii unei echipe din cadrul unei întreprinderi, astfel încât s se
completeze reciproc unii pe alţii, şi, nu în ultimul rând, prin puterea membrilor de a
înţelege st rile prin care întreprinderea trece, şi a lua deciziile cele mai bune pentru
remedierea sau menţinerea firmei într-o poziţie cât mai avantajoas faţ de celelalte
întreprinderi concurente.
Obiectivele instruirii:
- înţelegerea leg turii dintre informaţiile rezultate din cercetarea pieţii şi
rezultatele întreprinderii;
- sesizarea importanţei folosirii politicilor de marketing şi în mod special a
mixului de marketing.
1. Elementele de baz în realizarea unei întreprinderi

Obiectivul specific acestui capitol este identificarea elementelor pe care se bazeaz
şi de care are nevoie un întreprinz tor pentru dezvoltarea unei întreprinderi.
1.1. Scopul, obiectivul general şi misiunea unei întreprinderi

1.3. Estimarea preliminar a cheltuielilor şi veniturilor unei întreprinderi
1.4. Organizarea întreprinderii – şi luarea deciziilor la început de drum
1.1.
Elementele definitorii care trebuie stabilite înainte de înfiinţarea întreprinderii:

 Volumul vânz rilor anuale
 Num rul asociaţiilor şi cota participaţiei lor
 Obiectul de activitate (producţie/comerţ/prest ri servicii, etc.)
 Num rul personalului cu abilit ţi şi cunostinţe în domeniul afacerii
implicate sau care pot ajuta la dezvoltarea afacerii
Parteneriatul, este poate unul dintre cele mai importante acțiuni premerg toare
înfinț rii propriu-zise a oric rei organizații. Parteneriatul poate aduce beneficii dar
şi probleme, mai ales atunci când afacerea cre te, iar beneficiul va trebui
împ rţit. De aceea, înc de la început, într-o afacere asociativ trebuie stabilite
drepturile, responsabilit ţile, particitaţia şi alte am nunte privind activitatea în
firm pentru fiecare asociat. Aici trebuie s se stabileasc nu numai participaţia

lOMoARcPSD|4201903
b neasc ci inclusiv activitatea propriu-zis care va fi realizat şi depus de

fiecare membru al echipei. De cunoscut faptul c responsabilit ţile în cadrul
întreprinderii noi create trebuie împ rţite în mod egal sau dup cum se doreşte şi
stabite de la început, de la înființarea asociației, mai ales pentru a nu exista
discuţii ulterioare. Este clar c persoana din cadrul grupului cu cea mai mare
experienţ va avea mai multe de f cut, având în mod normal responsabilit ţi mai
mari. Este de preferat ca cei care vor putea s - i înfințeze singuri întreprinderea
s o fac f r niciun partener, sau s - i ia partenerul de viaț (soțul/soția) al turi
i în firm , s -l aib al turi la bine i la greu, sau alt membru al familiei. De obicei
când o afacere nou înființat merge bine, i produce bani, iar regulile sunt foarte
bine f cute i cunoscute înc de la început, atunci toți partenerii au de câstigat,
dar dac afacerea are probleme, mai ales la început, iar partenerii vor fi obligați
s aduc mai mulți bani de-acas decât cei previzionați pentru începutul afacerii,
atunci parteneritul va fi mult încercat. Dar dac totu i datorit unor conjuncturi nu
exist posibilitatea realiz rii întreprienderii, decât cu ajutorul partenerilor
potențiali, atunci este bine s se urmeze sfaturile unei împ rțiri corecte, echitabile
i motivante a activit ților întreprinderii pentru fiecare asociat în parte. În acest
caz se va pune accent pe cunoştinţele asociaţiilor şi a membrilor familiilor lor care
vor putea ajuta afacerea.
Contabilul este o persoan important în cadrul unui astfel de demers de

înfințare a unei întreprinderi, urmând s fie consultat ori de câte ori va trebui, atât
la începutul activit ţii întreprinderii cât mai ales pe parcurs. De aceea, trebuie
avut în vedere o comunicare constructiv i permanent cu contabilul firmei.
Cercetarea pieţei produsului/serviciului, reprezint o acţiune preliminar şi

important în perspectiva pornirii unei activit ţi pe cont propriu unde se va investi
capital din partea asociaţiilor firmei.
Mulți întreprinz tori care au contact cu mediul antreprenorial, lucrând i

acumulând experienț de-a lungul timpului, gândesc s îşi dezvolte mai târziu
propria lor afacere. Din motive financiare sau din alte motive cum ar fi lipsa
experienţei, neînţelegerea mediului concurenţial, etc., mulţi dintre aceştia
renunţ , r mânând doar cu dorinţa dezvolt rii unei afaceri pe cont propriu, dar
unii dintre cei mai întreprinz tori şi perseverenţi reusesc s fac acest pas. Ceea
ce este cel mai important şi greu pentru întreprinz tori, este c mulţi reusesc şi
puţini rezist , sau altfel spus nu este totul s reuseşti s -ţi faci propria ta afacere,
foarte greu este s r mâi pe piaţ şi s iei deciziile cele mai bune pentru ca
afacerea ta s se adapteze mediului şi s se dezvolte. Tocmai acesta este
scopul acestei c rți, s preg teasc şi din punct de vedere aplicativ viitorii
specialişti în marketing i antreprenorii cu spirit de inițiativ care au nevoie de
sfaturi pentru dezvoltarea afacerii lor pe latura marketingului.
Misiunea întreprinderii se fixeaz pe termen lung, de-obicei pentru toat
perioada de existenţ a întreprinderii. Este mai mult specific ONG-urilor,
deoarece misiunile acestora sunt specifice unor activit ţi pe care doresc s le
realizeze pentru binele comun, şi neurm rind profitul, i f cut public pentru
strângerile de fonduri. În cadrul celorlalte întreprinderi care urm resc profitul,
misiunea acestora are o leg tur cu dezvoltarea societ ții prin aportul pe care îl
poate da întreprinderea în acest sens.

lOMoARcPSD|4201903
De exemplu, pentru o fundație caritabil misiunea acesteia este dat de

îmbun t țirea condițiilor de viaț a grupului țint . Pentru o societate comercial
din domeniul vânz rilor de produse alimentare s n toase, misiunea acesteia
poate fi îmbun t țirea calit ții vieții i orient rii consumatorilor c tre produsele
comercializate de întreprinderea respectiv .
Scopul unei întreprinderi este fixat o singur dat în derularea activit ţii unei
întreprinderi şi reprezint vârful piramidei în managementul deciziilor, de la care
se pleac în dezvoltarea tuturor obiectivelor şi spre care converg toate rezultatele
tuturor acţiunilor întreprinderii. Având în vedere constituirea întreprinderii,
acţionarii îşi fixeaz scopul constituirii, care se traduce prin fixarea şi activarea pe
piaţ într-un anumit domeniu. Scopul întreprinderii scriptic apare în actul
constitutiv, şi poate reprezenta alegerea unui cod CAEN principal, pe baza c ruia
întreprinderea îşi va dezvolta activitatea.
Obiectivele întreprinderii sunt situaţiile dorite care odat atinse converg spre
realizarea scopului fixat, şi care sunt definite având în vedere timpul (pe perioade
bine determinate) şi rezultatele asteptate. Obiectivele pot fi generale, atunci când
ţin de acţiunea conjugat a tuturor departamentelor unei întreprinderi sau
specifice fiec rui departament, fiec rui factor de decizie.
Strategia, generic reprezint acele decizii transformate în acţiuni prin care se
poate realiza atingerea obiectivelor strategice fixate. Acestea sunt specifice
managementului şi marketingului, ca domenii importante din cadrul unei
organizaţii. Atunci când acţiunile sunt predominante de ordin intern, de
organizare a întreprinderii, de conducere, de restructurare, de coordonare,
control, evaluare, spunem c acțiunile sunt rezultatul unor strategii manageriale.
Atunci când deciziile luate de manageri sunt în direcţia acţiunilor exterioare
mediului organizațional, al unei întreprinderi, de genul schimb rii furnizorilor,
intrarea pe noi pieţe, modificarea unor preţuri de vânzare, etc., toate acestea sunt
specifice marketingului i reprezint rezultatul unor strategii de marketing.
Acestea din urmă, datorită faptului că sunt realizate având în vedere influenţa
factorilor externi care pot influenţa rezultatele strategiei aplicate de către
întreprindere, vor avea un specific important prin adaptarea lor în permanenţă a
strategiei în funcţie de influenţa acestor factori specifici mediului extern al
întreprinderii.
Cele mai importante în aceast ecuaţie sunt obiectivele strategice. Astfel încât dac
acestea sunt bine definite, având un conţinut, dimensionate, fixate în timp şi
corelate între ele, vor converge c tre scopul pentru care întreprinderea a fost
înfiinţat , dac nu, atunci, întreprinderea va avea de suferit. Având în vedere
elementele de mai sus, la definirea obiectivelor se are în vedere:
 Conţinutul obiectivului – acesta trebuie sa fie clar, realizabil pe
perioada pentru care a fost stabilit, adecvat scopului şi dac este în
corelaţie cu alte obiective, iar rezultatele s fie cuantificabile;
 Dimensiunea obiectivului – ţine de importanţa acestuia, care poate fi
obiectiv general sau specific, nelimitat sau limitat (cunatificabil dup o
perioad de timp sau obiectiv extrem sau de safisfacere);
 Timpul obiectivului reprezint perioada efectiv stabilit pentru
atingerea acelui obiectiv. În termen de specialitate perioada de timp se
mai numeste orizontul obiectivului.
 Corelarea obiectivelor între ele se realizeaz pe plan orizontal, când
este vorba de obiective identice stabilite la nivelurile ierarhice, care

lOMoARcPSD|4201903
depind unul de altul pentru atingerea unui obiectiv mai important, şi pe

plan vertical, specifice unor niveluri ierarhice diferite, în funcţie de
importanţa acestora, pot fi obiective generale sau specifice; sau pot fi
altfel clasificate în: obiective principale, auxiliare, superioare şi
inferioare. Indiferent de clasificare, obiectivele specifice sau inferioare
sunt folosite în realizarea obiectivelor generale sau superioare (sau
mijloc de realizare).
Exemplu:
Presupunem c exist pe piaț un interes brusc al consumatorilor pentru produsele
ecologice. Aceste produse, deoarece nu au mai fost comercializate pân atunci, pe
multe categorii am putea spune c ne confrunt m cu o piaț de nis , pentru care
cererea este mic dar în cre tere. Stabilim ca interes pentru întreprindere piața
ceaiurilor aromatice i medicinale ecologice. Presupunem c în acela i timp relativ,
doresc s intre pe piaț mai multe firme care î i vor împ rți cererea mic care se
manifest la momentul inițial. Astfel, am putea spune c o întreprindere care ar dori
s realizeze aceste produse, de o calitate superioar faț de celelalte produse
convenționale existente pe piaț pân în acel moment, este la început de drum pe
un domeniu mult mai greu de adaptat realit ții pieței, mai ales datorit lipsei unor
modele anterioare de firme (care s fi intrat înainte i de unde s poat culege
informațiile preliminare). Acesta este exemplul cel mai bun atât pentru antreprenorii
care doresc o afacere cu un grad ridicat de succes, deoarece acolo unde este
inovare automat i probabilitatea reusitei afacerii este mai mare.
Aplicaţie:
 Stabiliţi obiectul principal de activitate, formulând totodat misiunea
întreprinderii, scopul înfinţ rii acesteia, precum şi primele obiective la care aţi
dori s ajungeţi pe o perioad scurt (de aproximativ 1-2 luni), precum şi dup
o perioad medie de peste un an.
 Fixaţi-v obiectivele în funcţie de indicatori precum: timp pentru intrarea pe
profit, cota de piaţ , etc..
 Fixați obiectivele pentru întreprinderea din exemplul de mai sus (sf tuiți-v cu
membrii familiei i cu rudele, cunostințele, prietenii, etc. adunând cât mai
multe informații i apoi sortați-le dup veridicitatea lor)
Reprezint o acţiune realizat de multe ori înaintea lu rii deciziei de înfinţare,

mai ales pentru întreprinderile din comerţ, care presteaz activit ţi de revânz ri cu
am nuntul pe piaţ şi care depind de un amplasament facil clienţilor.
Amplasarea sediului social al firmei se realizeaz având în vedere:
 accesul la utilit ţile necesare desf sur rii activit ţii;
 activit ţile prestate la sediul social;
 accesibilitatea salariaţilor, a clienţilor şi a furnizorilor la sediul social;
 minimizarea cheltuielile de înfiinţare a infrastructurii activit ţilor
stabilite;
 rentabilizarea firmei având în vedere activitatea firmei;
 dezvoltarea unei activit ţi eficiente de distribuţie în perspectiva
dezvolt rii întreprinderii;

lOMoARcPSD|4201903
 accesul unor mijloace de transport de tonaj – dup caz;

 perspectivele dezvolt rii întreprinderii.
Pentru întreprinderile (orientate spre exterior) care au în vedere deschiderea

unor afaceri bazate pe activitatea cu clienţii, cum ar fi magazinele de vânzare, de
prezentare, saloane-expoziţii, etc., este nevoie pe lâng cele expuse deja mai sus şi
de:
 respectarea deschiderii unor locaţii cu vad comercial, iar dac investiţia
este mare se recomand realizarea unor studii preliminare de
cercetare a potenţialului pieţei, de dezvoltare a afacerii în zona
respectiv ;
 accesul mijloacelor de transport cu ajutorul carora se deplaseaz
clienţii în zon prin existenţa locurilor de parcare.
Având în vedere cele expuse mai sus, amplasarea sediului activităţii principale a
unei firme trebuie să ţină cont de mai multe elemente importante cum sunt:
 aprovizionarea
 desfacerea
 producţia/activităţi administrative
Elementele componente care determin alegerea

amplasamentului şi ţin de aprovizionare
Infrastructura
Depozitul de materii prime,

materiale, ambalaje, etc.
Furnizorii (distanţa, costuri,

etc.)
Perioada de aprovizionare
Aprovizion ri proprii
Costurile cu depozitarea şi
stocurile de materii prime,
etc.
Costurile indirecte şi alte

costuri
Altele

amplasamentului şi ţin de desfacere
Infrastructura

lOMoARcPSD|4201903
Depozitul de produse finite
Clienţii – ce reprezint , categorii,

segmentarea pieţei, etc.
Modalitatea alegerii desfacerii –

canalele de desfacere, etc (vezi
subcapitolul privind plasamentul)
Perioada de desfacere
Costurile directe şi indirecte cu

desfacerea
Altele

amplasamentului şi ţin de producţie şi alte activit ţi
administrative
Tipul activit ţilor şi

perioadele de producţie (ca
timp în perioada unei
zile/s pt mâni/luni/an)
Infrastructura/accesibilitatea
în perioadele stabilite
anterior
Costurile zilnice cu
personalul privind sosirea la
sediul firmei
Estimarea producţiei
minime şi maxime
Subvenţii acordate
producţiei
Evaluarea spaţiilor de
producţie
Evaluarea spaţiilor
auxiliare/administrative
Estimarea tehnologiilor de
producţie

lOMoARcPSD|4201903
Evaluarea capacit ţilor de

extindere a producţiei în
viitor
Altele
Estimarea unui amplasament optim se realizeaz ţinându-se cont de estim rile

f cute privind raportul dintre minimizarea cheltuielilor de logistic şi de exploatare şi
maximizarea veniturilor. Amplasamentul optim va fi acela care va oferi un rezultat cât
mai aproape de zero. Pentru rezultatele supraunitare acțiunea amplas rii nu este
rentabil mai ales datorit cheltuielilor de exploatare i logistic ridicate.
Un alt sistem de evaluare este realizat dup modelul calculaţiei unui scor mediu
conform metodelor de scalare (diferenţiala semantic , Likert, ierarhiz rii rangurilor
etc.), de estimare a rezultatelor unui sondaj, conform modelului de mai jos:
Factorul care Nota acordat în Punctaj Calcularea notei

determin funcţie de acordat în finale pentru
amplasamentul atingerea gradului funcţie de fiecare factor în
întreprinderii de satisfacţie importanţa funcţie de punctaj
fiec rui factor (1*2/10)
(de la 1 la 10, 10 (de la 1 la 10 –
fiind pentru 10 fiind cel
satisfacţie deplin ) mai bun)
0 1 2 3
Nr 1 Nr 2 Nr 1 Nr 2
Accesibilitatea 8 5 6 4,8 3,0

aprovizion rii cu
materii prime,
pân -n 10 tone
Accesibilitatea 5 4 4 2,0 1,6

aprovizion rii cu
materii prime,
pân -n 40 tone
Accesibilitate 6 10 10 6,0 10
clienţi
Altele

lOMoARcPSD|4201903
Unde,
 n este num rul al factorilor de influenţ a amplasamentului;
 w este nota acordat în funcţie de atingerea gradului de satisfacţie
 v este punctajul acordat în funcţie de importanţa fiec rui factor
În cazul nostru not m nota final cu Nf1, 2 , etc. notele acordate amplasamentelor:
Se alege amplasamentul nr. 2
Aplicaţie:
 Având în vedere specificul activit ţii întreprinderii pe care dvs gândiţi s o
realizaţi în viitor completaţi tabelele de mai sus pe coloane r mas
necompletat cu observaţiile legate de fiecare factor de influenţ ;
 Dup exemplul reprezentat privind calcularea notei finale care st la baza
lu rii deciziei alegerii amplasamentului, alegeţi 3 locuri diferite unde aţi dori s
deschideţi întreprinderea pe care s le evaluaţi conform exemplului dat. S
aveţi în vedere estimarea cât mai corect a factorilor care determin
amplasamentul.
Exemplu
Amplasare întreprinderii de ceiuri medicinale i aromatice ecologice ar trebui aleas
pe de o parte s fie aproape de clienții finali, iar pe de alt parte s fie într-o zon
curat (nepoluat ), verde, care s reprezinte firma. De aceea, am putea gândi care
ar fi cei mai importanți clienți pentru produsele noastre i anume ar fi oamenii care
tr iesc în marile ora e, î i permit datorit nivelului de trai s - i cumpere produse
calitativ superioare, i care au cunostiințe despre principiile unei alimentații
s n toase. De departe locul cel mai important care ar întruni toate aceste
caracteristici ar fi în zona capitalei, pentru România ar fi Bucure tiul (capitala având
cel mai mare num r pe locuitori). Avem în vedere c o astfel de întreprindere va
achiziționa plata uscat , având nevoie doar de un spațiu de ambalare pentru
început, i de un spațiu pentru activitatea administrativ . Orientativ 2-3 camere de
aproximativ 60-80 mp în total ar fi suficient pentru început. Se are în vedere o
suprafaț de teren mai mare sau un spațiu de cl dire care s nu produc costuri la
început, care poate fi valorificat ulterior, pentru a permite extinderea activit ții firmei
în viitor ( i nu mutarea ei deoarece costurile de investiții în acest caz cresc
considerabil).
Aplicație
 Alegeți cele mai importante zone de interes din Bucure ti pentru a v
orienta în c utarea spațiilor pentru amplasarea firmei dvs.. (Aveți în
vedere care sectoare sunt mai bine cotate din punct de vedere al
10

lOMoARcPSD|4201903
concentr rii populației care ar cump ra produsele întreprinderii dvs.).

Citiți cu atenție exemplul de mai sus.
1.3. Estimarea cheltuielilor şi veniturilor întreprinderii la început de drum, care se

realizeaz dup un plan de afaceri preliminar va avea în vedere cele dou
componente ale profitului, astfel:
 Veniturile întreprinderii se estimeaz având în vedere capacitatea de
producţie maxim , num rul consumatorilor potenţiali, plecând de la
rezultatele studiilor de piaţ ;
 Cheltuielile vor fi evaluate dup cheltuielile iniţiale privind investiţia, şi
apoi cheltuielile privind derularea activit ţii de baz . Se are în vedere
perioada dificil de început pe care o va parcurge întreprinderea, faptul
c de cele mai multe ori pân la intrarea în profit va exista o perioad
de timp. Intreprinderile care merg pe pierdere, aceasta fiind de cele
mai multe ori estimat şi deci limitat în timp. Costurile activit ţiilor de
producţie reprezint un element important pentru specialişti, acestea
trebuie realizate m car la început de drum, atunci când întreprinderile
îşi estimeaz costurile reale şi pragul de rentabilitate.
Estimarea costurilor pentru realizarea produselor finite este important pentru
specialistul de marketing, deoarece pornind de la costul unitar se poate fixa pretul de
vânzare. Dac acest cost este eronat, sub sau supraevaluat, atunci preţul poate s
nu reflecte realitatea pe piaţ şi pentru întreprindere.
Planul de afaceri este un instrument la îndemâna specialistului în
management, dar care trebuie s fie cunoscut pentru a fi realizat şi de c tre
specialistul în marketing. Parcurgerea conținutului acestei c rți va iniţia speciali tii i
antreprenorii s se familiarizeze cu elementele componente ale planului de afaceri,
mai ales cu partea cea mai dificil , şi anume cu calcularea costurilor şi fixarea
preţurilor, estimarea cheltuielilor şi a veniturilor şi reglarea profitului în funcţie de
factorii externi de pe piaţ .
Veniturile şi cheltuielile se centralizeaz într-un bilanţ care poate fi realizat
oricând şi actualizat în permanenţ . La începutul activit ţii unei întreprinderi, se pot
centraliza veniturile sau încas rile şi cheltuielile sau ieşirile de numerar. Pentru a
înţelege mai bine lu m exemplul unei întreprinderi care este la început de drum şi
care îşi face un prim bilanţ la g sirea unui amplasament favorabil, şi care are
urm toarea situaţie de mai jos:
Cheltuieli Suma – Suma – Venituri

lei lei
Cheltuieli cu g sirea 500 4500 Capital propriu

amplasamentului
Cheltuieli cu inchirierea 6000 3500 Capital imprumutat banca

cl dirii (ingineri, constructor,
dotari, etc.)
Cheltuieli cu amenajarea 850 1000 Capital imprumutat din alte
11

lOMoARcPSD|4201903
spatiului surse - prieteni, familie, etc.
Cheltuieli administrative 650

(deschiderea firmei, curent,
telefon, etc.)
Alte cheltuieli neprevazute 800
Ramas in cont 200
Total 9000 9000 Total
În exemplul de mai sus cheltuielile pot s fie defalcate mai mult, astfel încât
s se cunosc cu o exactitate mai mare care sunt ieşirile de numerar pentru o firm
la înfiinţare. In economia real , bilanţurile ca şi sistemele contabile a veniturilor şi
cheltuielilor sunt reglementate prin lege pentru o uniformizare a activit ţilor
antreprenorilor.
Cel mai important aspect pentru o firm la început de drum este s stie s -şi
calculeze corect costurile unitare de producţie pentru produsul (-ele) care urmeaz a
fi realizate. Atunci când ne raport m la o situaţie intern a gestion rii produselor
fabricate calcul m costurile unitare pe fiecare produs, de la care pornim în fixarea
preţului pe piaţ . Cât mai corect ar fi s defalc m costul total pe componentele
costului unitar pentru a avea o viziune cât mai exact şi corect a acestor
componente şi a putea vedea unde putem interveni pentru a face modific ri prin
micsorarea acestor costuri. Un mare ajutor pentru antreprenor în acest caz îl poate
da un contabil bun, fie prin sfaturi fie prin acțiuni propriu-zise.
O sa lu m tot un exemplu simplu, ipotetic, privind calcularea costului unitar
pentru realizarea unui singur produs:
Într-o fabric de pâine avem urm toarea situaţie:
Cheltuieli totale cu productia (achizitie materii prime, materiale, ambalaje,

amortizari, indirecte de productie) 8000 lei la o producţie realizată de 12500 de pâini,
rezultă un cost unitar 0,64 lei/bucată.
Cheltuieli administrative si de marketing totale (contabilitatea, rata la banca,
distributia, promovarea) 4500 lei la o productie vandută de 11500 de pâini, rezultă un
cost unitar de 0,3913 lei/bucată.
In total avem un cost unitar de 1,03 lei pe pâine. Aflarea costului unitar este
importantă pentru specialistul în marketing fiindcă doar cunoscând acest cost poate
să-şi facă o imagine completă privind decizia fixării preţului pe piaţă. Mai multe
despre strategia axată pe preţ o să detaliem la capitolul privind alegerea strategiei
de marketing.
Recapitulare:
 Noţiunile specifice fiec rui domeniu:
o Bilanţul: active şi pasive
o Contul de profit şi pierdere: venituri şi cheltuieli
o Gestionarea producţiei şi a produselor finite: costuri şi preţuri
o Calculaţia lichidit ţilor: încas ri şi pl ţi
12

lOMoARcPSD|4201903
Exemplu – studiu de caz, regulile jocului pentru o întreprindere la început de drum

Avem urm toarele date evaluate pentru începerea activit ții unei întreprinderi
care ar avea ca profil ceaiurile medicinale i aromatice ecologice:
Presupunem c activitatea de producție se desf suar pe cicluri de producție,
pentru fiecare ciclu având nevoie de factorii de producție munc , capital dar i de
cuno tiințele necesare administr rii firmei. Deoarece ne intereseaz foarte mult s
dezvolt m latura marketingului, exemplul nostru va scoate în evidenț mai mult
activit ți specifice marketingului, dar nu va ocoli i ale specializ ri economice. Se
are în vedere c fiecare ciclu de producție corespunde unei etape. Pentru prima
etap se comand doar inputurile necesare procesului tehnologic, iar la sfâr itul
fiec rui ciclu de producție se deconteaz cheltuielile (atunci când se înregistreaz i
vânz rile producției realizate).
Pentru înfințarea întreprinderii aveţi la dispoziție 2.000.000 ron capital propiu
i 1.000.000 ron capital împrumutat (credit pe termen lung). Din aceste sume trebuie
s cheltuiți inițial 1.500.000 ron pe teren si cladiri.
Deoarece deciziile adoptate de dvs. în legatura cu materiile prime,
ambalajele, utilajele i personalul se aplic întotdeauna dup trecerea perioadei,
este necesar ca dvs. s stabiliți înc de la început care este cantitatea de produse
pe care urmeaz s o produceți i s o vindeți.
Materialele solicitate de dvs. se vor asigura pentru a doua lun , iar salariații
angajați de dvs. vor fi prezenți începând cu prima zi de lucru din a doua perioad (la
începutul celui de-al doilea ciclu, propriu-zis la începerea activit ții de producție,
dac consider m c în primul ciclu nu se realizeaz producție ci doar se iau
deciziile).
Pentru intervalul dintre prima i a doua lun nu se vor înregistra cheltuieli cu
activitatea de producție (nici nu exist ) pentru întreprindere. De asemenea, a a cum
am precizat deja, toate cheltuielile firmei dvs. va trebui s le suportați la sfar itul
perioadei 2, adic atunci când veți înregistra i primul venit din activitatea curent .
Materia prim
Furnizorii de materie prim sunt unii dintre cei mai importanți colaboratori
externi ai firmei. De cele mai multe ori, trebuie g site alternativele a cel puțin dou
surse de aprovizionare, astfel încât s te asiguri c niciodat nu r mâi f r inputuri.
Întotdeauna, cea mai sigur activitate de producție i comerț este cea care se
bazeaz pe stocuri. Exist[ o ]ntreag[ teorie a stocurilor. Atunci când piața nu este
foarte bine format , adic atunci când purt torii ofertei i ai cererii nu au o istorie în
desf surarea activit ții lor, este greu s previzionezi care vor fi stocurile, de produse
finite i inclusiv de materii prime pentru producție. Se recomand o strategie
prudent de intrare pe piaț dup datele inițiale pe care le deține întreprinderea.
Comanda:
Produc torul agricol cu care ați încheiat contract de furnizare de plante
proaspete medicinale i aromatice ecologice v ofer urmatoarele condiții:
 pân la 3000 kg plant proaspat o veţi putea prelua de la
culeg torii din flora spontan cu 13,3 ron/kg
 peste 3000 kg plant proasp t o veţi putea achiziţiona numai
de pe piaţ , astfel:
 de la 3000-6300 kg plant poaspat 9,4 ron/kg
 peste 6300 kg plant proaspat 7 ron/kg
Producția
 Pentru fabricarea unei cutii cu 10 pliculețe de ceai a 2 grame
fiecare pliculeț, deci în total 20 grame de plant uscat folosit , este necesar
13

lOMoARcPSD|4201903
o cantitate de 30 de grame de plant proasp t . În procesul de uscare sunt

luate în considerare i pierderile tehnologice.
Evaluarea stocului
- se realizeaz cu ajutorul metodelor de evaluare a stocurilor: FIFO (primul
intrat primul ie it), LIFO (ultimul intrat primul ie it), precum i prin metoda prețului
mediu ponderat. La nivelul UE este acceptat metoda FIFO.
Ambalajele
 pt fiecare contract veti avea o sum de 3.000 ron independent
de cantitatea comandat . In aceast sum se are în vedere schimbarea
matricei de imprimare a ambalajelor i/sau a formatelor acestora. Aceasta
trebuie avute în vedere doarece de cele mai multe ori pe piețele noi formate
legislația în vigoare se schimb foarte des, iar pentru produsele calitative,
cum sunt produsele ecologice, se introduc elemente legislative suplimentare
pentru protejarea consumatorilor, dar i pentru identificarea produc torilor
corecți. Singurul dezavantaj este de partea produc torilor c trebuie de
fiecare dat s investeasc în noile ambalaje cu elementele legislative
suplimentare;
 pentru fiecare ambalaj separat se pl teste 0,4 ron reprezentând
costuri variabile de imprimare i materialul suport.
Producția
Pentru fabricarea i comercializarea unei cutii de ceai este necesar cate un
ambalaj.
Evaluarea stocului din depozit v propunem s o realizați sub forma
previzion rii prin metoda pretului mediu ponderat. Este o metod care prin calculele
f cute poate dezavantaja cel mult întreprinj torul, astfel nu se pot lua în calcul
venituri pe care în viitor nu te poți baza. Calculul se face ca i în cazul plantelor
medicinale proaspete achiziționate (a nu se uita costurile fixe).
Utilajele
Comanda:
Prețul de achiziție al unui utilaj necesar unei linii de producție este de 292.000
ron
Producția
Cu un utilaj puteți realiza maxim 200.000 de cutii de ceai pe lun . Capacitatea
de producție pe întreaga durat de utilizare este de 1.800.000 buc ți.
Amortiz ri
Amortizarea/bucat =preț de achiziție utilaj/capacitatea de producție pe
întreaga perioad de funcționare = 292.000/1.800.000=0,162 ron. In realitate
amortizarea va ține cont de o perioad minim de amortizat pentru fiecare mijloc fix.
Vânzare:
Dac vindeți un utilaj obțineți puțini bani reprezentând contravaloarea
acestuia de aproximativ 30% din valoarea neamortizat . Exact ca-n realitate,
valoarea mijlocului fix scade brusc de a doua zi de când a p r sit poarta fabricii,
sc derea fiind direct proporțional cu notorietatea brandului acelui utilaj, costul unuia
la mâna a doua, etc..
Personalul
Angajare:
 în cazul angaj rii unui salariat apar costuri în valoare de 3.000
ron. Acestea deoarece se presupune c angajarea personalului reprezint
14

lOMoARcPSD|4201903
munca calificat a unei firme sau a unui om, care se pricepe la acest job care
mai poart denumirea de head hunting.
Salariul lunar i durata timpului de munc :
 salariul orar este de 10 ron. Timpul de munc pe saptamân
este de 40 ore, iar luna are 4 s pt mâni. Nu se lucreaz cu program
prelungit.
Timpi de fabricație:
 pentru realizarea a 93 de cutii de ceai o persoan lucreaz o
or .
Utilizarea personalului:
 în condițiile în care personalul dvs. nu este suficient pentru a
asigura fabricarea cantit ții dorite de dvs., atunci nu veți putea realiza i nici
comercializa cantitatea de cutii de ceai dorit .
Disponibilizarea:
 în cazul disponibiliz rii unui salariat se produc costuri de 2.000
euro. In cazul în care într-o anumit perioad disponibilizați mai mult de 10%
din forța de munc , este necesar s prezentați instructorului un plan social,
adic o sum fix sau exprimat în procente care va fi oferit suplimentar
acestor salariați. De-obicei, în acest caz al disponibiliz rilor colective, prin
contractul colectiv de munc salariații sunt protejați de aceast acțiune.
Costuri indirecte:
 costurile indirecte de materiale sunt de-obicei în procente din
totalul costurilor directe sau dintr-o categorie bine delimitat (care ar produce
aceste costuri): pentru noi, putem considera 10% din valoarea total a
materialelor utilizate în fabricarea produselor;
 costuri indirecte de fabricație: se calculeaz 45% din valoarea
salariilor din sectorul productiv;
Alte costuri:
 costuri de administrație pe o perioad sunt 125.000 ron
 transport: costurile pe cutie sunt de 0,15 ron
 de la o etap la alta, pierdeți 30% din produsele finite ramase pe
stoc, reprezentând costuri suplimentare cu depozitarea i p strarea producției
finite, dar în realizate aceste pierderi sunt cuantificate monetar prin pierderea
produselor depreciate datorit perioadei de valabilitate, sau primite ca retur
(ca fiind nevândute) de la clienți. A doua categorie de cheltuieli poate fi
limitat dac se negociaz cu clienții astfel de contracte.
Marketingul
Calitatea
 cheltuielile pentru asigurarea calit ții vor fi stabilite de dvs. pt
fiecare perioad , reprezentând o sum trecut pe investiții, din care de-obicei
de îmbun t țeste controlul preventiv prin acțiunile suplimentare asupra
fluxului tehnologic, inclusiv pentru produsele finite, sau/ i în investiții în
tehnologiile de producție care vor avea ca efet îmbun t țirea atributelor
produsului, i percepția publicului va fi mult îmbun t țit .
 efectul acestor cheltuieli se diminueaz de la o perioad la alta
cu 40%, sau altfel spus ceea ce se investeste inițial, ca un efect al remanenței
cheltuielilor realizate faț de stadiul de început, când clienții recunosc
îmbun t țirea calit ții produsului, dar uit de aceste atribute suplimentare
(gust mai pl cut, miros mai bun, ambalaj mai atractiv, etc.) în timp.
15

lOMoARcPSD|4201903
Reclama:
 cheltuielile pentru reclama produselor i a imaginii întreprinderii
pentru fiecare perioad le stabiliți tot dvs.. Totul se transpune în realizarea
unui buget promoțional, care pentru întreprinderile la început de drum este
destul de greu s - i fixeze aceste valori, mai ales datorit greut ților
financiare prin care trec. Totu i în funcție de specificul pieței, se recomand
s se inițieze astfel de campanii promoționale (cum ar fi la lansarea
produselor pe piaț ), dar i în celelalte perioade ale ciclului de viaț . Efectul
acestor cheltuieli se diminueaz mai mult decât în cazul percepției calit ții de
c tre clienți, fiind o valoare mai puțin tangibil , dar i mult volatil , în sensul
ineficienței ei pe perioade lungi de timp pentru investiția f cut mai ales dac
efortul nu are un anumit nivel valoric i calitativ (sub forma acțiunilor i
percepției de a ajunge cu mesajul cât mai aproape de publicul țint ). Pentru
fiecare perioad diminuarea cheltuielilor inițiale de la o perioad la alta este
cu 60%.
Preț:
 prețul de vânzare al cutiei de ceai va fi stabilit de dvs. pentru
fiecare perioad .
Informațiile despre piaț sunt foarte utile pentru anticiparea unor acțiuni pe
care urmeaz s le aibe întreprinderea, iar categoriile informațiilor oferite de firmele
care pot furniza astfel de informații sunt diferite, de la cele mai utile pân la cele mai
puțin folositoare, sau chiar însel toare. Cei fac diferența acestor informații sunt
speciali tii în marketing. Având în vedere prețurile vehiculate pe piaț , aceste
informații se pot negocia pe categorii de tarife, în funcție de usurința în adunarea
acestor date din piaț . Important de reținut este c nu neap rat ceea ce este scump
este i util, valabil i pentru aceste caterorii de informații despre piaț .
 costuri:
o cat. I prețurile de la toate întreprinderile: 10.000 ron
o cat. II cheltuielile pentru asigurarea calit ții: 15.000 ron
o cat. III estim ri a cererii proprii pe piaț pentru etapa
prezent în trepte de 2000 buc ți: 25.000 ron
o cat. IV estim ri ale profitului propriu în cazul în care
cererea este cea de la cat. III în trepte de 20.000 ron : 40.000 ron
Solicitarea informațiilor:
 solicitarea informațiilor de piaț se realizeaz prin înregistrarea
costurilor totale ce corespund treptei dorite, în formularele de decizie.
 Exemplu se solicit 1,2,4 se va pl ti 65.000 ron
 Costurile se vor înregistra în momentul prezent rii informațiilor
solicitate.
Credite:
 pe termen lung, mai ales la începutul activit ții firmei se pot
acorda de c tre o banc maxim 1.000.000 ron, dobânda este de aproximativ
10% pe an, termenul de rambursare fiind de un an (se consider c este o
linie de credit acordat de obicei firmelor care trec prin greut ți financiare).
Rambursarea anticipat presupune un comision de 3% din suma ramas de
rambursat;
 pe termen scurt: se recalculeaz de la o perioad la alta, i se
vor acorda în mod automat în cazul în care contul din banc este dep sit, iar
întreprinz torul nu a fost atent la situația lui financiar ;
16

lOMoARcPSD|4201903
 în cazul în care încas rile în cont în perioada urmatoare sunt

mai mari decât pl țile, acestea în mod automat vor fi diminuate cu datoriile pe
termen scurt, la care se adaug dobânda. Aceasta pentru aceste credite este
de aproximativ 30% pe an. Creditul se recupereaz în funcție de suma
disponibil din cont.
Profitul net
 în calcularea acestuia se ține cont c impozitele pe profit
datorate statului sunt de aproximativ 50%. In realitate, acestea sunt mai mici,
numai c exist o serie întreag de alte impozite i taxe, atât pe forța de
munc cât i pe alte bunuri sub forma imobiliz rilor, care cuantificate sunt
mult mai mari. De aceea, unul dintre dusmanii cei mai mari în stabilirea
prețurilor sunt costurile generate de cheltuielile din impozite i taxe locale i
de stat, cât i speciale. De aceea, uneori prin aceste m suri este descurajat
proprietatea privat a firmelor i prin aceasta instabilitatea acestora pe
perioade lungi de timp.
Aplicaţie:
 Având în vedere datele de început simulate pentru o întreprindere (numite
regulile jocului) faceți bilanţul lichidit ţilor firmei dvs. pentru prima etap ,
având în vedere c în aceast moment nu aveţi alte cheltuieli suplimentare faţ
de cele iniţiale prezentate;
 Gândiți-v la 2-3 scenarii de început pentru activitatea întreprinderii neținând
cont de specificul real al unei piețe (simulați începutul activit ții pe o piaț
având datele din regulile jocului, în care 2, 3 sau 4 întreprinderi î i pornesc
activitatea concomitent).
1.4. Organizarea întreprinderii şi luarea deciziilor
În activitatea de organizare şi dezvoltare a întreprinderii dvs., chiar dac

funcţiile acesteia sunt amplificate mai mult pe domeniul marketingului, totuşi, datorit
importanţei unor activit ţi conexe cu celelalte domenii economice, specialiştul în
marketing este nevoit s aib cunostinţe complexe şi din celelalte domenii cum sunt
managementul pentru gestionarea situaţiilor complexe din cadrul întreprinderii şi
lu rii deciziilor, sau contabilitatea de gestiune pentru calculaţia costurilor, f r de
care nu s-ar putea fixa preţurile. Din acest motiv, vom parcurge câteva elemente
teoretice specifice fiec rui domeniu i folosite în jocul real de pe piața unde dore te
s se înființeze i s se dezvolte întreprinderea.
Pentru început orice echip trebuie s se organizeze pentru a realiza cel puţin
câte o activitate în cadrul întreprinderii. Chiar i pe grupuri mici, proprietarul i
administratorul afacerii trebuie s - i aleag forma de organizare a întreprinderii, care
poate fi ierarhic de tipul piramidei sau stea, conform exemplelor de mai jos:
Organizare ierarhic având directorul ca factor de decizie în centrul piramidei.
director
contabil marketing producţie

17

lOMoARcPSD|4201903
aprovizionare desfacere
Organizarea întreprinderii sub forma de mai sus are ca particularitate existența unei
autorit ți ierarhic superioare care în funcție sarcinile i atribuțiile de servici este
îmnuternicit s ia decizii. Aceast organizare mai poate fi reprezentat sub form
divizionar , adic specific activit ților din cadrul unei întreprinderi structura fiind
orientat dup portofoliul produselor i serviciilor realizate. Astfel, pentru fiecare
grup de produse/servicii se realizeaz departamentele specifice:
aprovizionare/desfacere, producție, marketing, iar departamentul financiar-contabil
sau administrativ fiind unul comun. În aceast form de organizare, fiecare membru
al echipei se ocup cu câte o activitate în cadrul întreprinderii, iar directorul va lua
decizia cea mai bun cunoscând şi comunicând cu ceilalţi colegi. Cel mai important
pentru acest mod de organizare este ca directorul s nu lipseasc sub nicio form
din activitatea întreprinderii. Aceast organizare pe grupe de produse specific
activit ților distincte poate fi realizat atât sub form ierarhic pe nivele ierarhice, cât
i sub form de matrice.
Organizarea mai modern , care se bazeaz pe p rerea tuturor membrilor echipei
este organizat sub form de stea:
marketing
Financiar-
contabil producţie
director
aprovizionare desfacere
Aceast metod are rezultate mai bune faţ de alte metode de management mai
ales în cazul întreprinderilor mici i mijlocii, întrucât deciziile se iau de comun acord
cu toți colegii, dar se recomand ca decizia final s aparţin unei singure persoane,
în numele directorului, mai ales atunci când sunt discuţii şi contradicţii între membrii
echipei. Aceast metod este recomandat deoarece se bazeaz mai mult pe
cunoştinţele membrilor echipei şi pe comunicaţia între ace tia. Important este c
asociații i factorii de decizie s ia parte la activitatea întreprinderii, iar
responsabilit țile lor s fie bine împ rțite, putând totuşi s se înlocuiasc reciproc.
Modalit ti de luare a deciziilor în diferite perioade de timp
18

lOMoARcPSD|4201903
Piaţa Aprovizionare Aprovizionare Producţie Totul se

vânz torului desface.
Propriu-zis
Cât se poate mai Materii prime,

Înainte mult Desfacere
materiale
Piaţa Câr trebuie Aprovizionare Producţie Câte buc ţi

cump r torului aprovizionat pot fi
Propriu-zis desf cute?
În prezent În funcţie de
vânz rile posibile Materii prime, Desfacere
materiale
Sursa: preluat dup Filiera PMA, Popescu Cristian George, Editura Christiana, 2011,
p. 121
Astfel, se observ c , în cazul pieţei vânz torului, întreprinderea trebuia s se

concentreze pe aprovizionare, întrucât aceast operaţiune era cea mai important în
stabilirea costurilor, şi în final a profitului, într-o economie, şi pe o piaţ în care
trebuia s produci cât mai mult (cererea fiind mai mare ca oferta). Aceast situaţie
mai apare, doar în cazuri cu totul izolate în prezent, am putea spune c reprezint o
conjunctur favorabil vânz torului, putând s -şi fixeze preţul mai mare,
reprezentând un moment speculativ (dac îşi dau seama concurenţii). Astfel de
momente pot fi la începutul activit ţii întreprinderii pe piețele de ni , (în cazul unei
simul ri când majoritatea concurenţilor pornesc precaut pe o strategie defensiv )
asteptând informaţiile despre piaţ , dar mai ales asteptând rezultatele
consumatorilor. Astfel de momente mai pot ap rea la ieşirea de pe piaţ a unor
concurenţi (explicaţi în acest caz fenomenul economic creat). Este clar c în astfel
de cazuri marketingul nu joac un rol important întrucât cererea nu este acoperit de
ofert , şi deci orice investiţie în politicile de marketing nu ar avea decât un rol
preventiv (de a pregăti întreprinderea de momentul imediat următor pe care toţi
concurenţii îl urmăresc, şi anume de creşterea capacităţii de producţie şi astfel de
acoperire a golului existent în acoperirea cererii totale şi deci de intrare în
concurenţă). În schimb, într-o economie concurenţial , bazat pe piaţa
cump r torului, în care accentul se pune pe satisfacerea consumatorului şi implicit
pe preluarea unei cote de piaţ cât mai mari, în detrimentul concurenţei, accentul
într-o astfel de întreprindere va c dea pe desfacere. Plecând de la aprecierea
cantit ţii cerute de produse pe piaţ , iniţial de la cota de piaţ aferent întreprinderii,
se poate dimensiona capacitatea de producţie şi de-aici materiile prime şi
materialele aferente producţiei. Aşadar, într-un sistem concurenţial punctul de
plecare este cunoasterea mediului pieţei pentru a şti cât şi cum trebuie produs.
În mod sigur pe lâng toate acestea mai intervine un factor de-o importanţ
deosebit , în actuala conjunctur economic , acela al cunoştinţelor dobândite de
fiecare antreprenor pân în momentul derul rii jocului real, ca şi capacitatea de
19

lOMoARcPSD|4201903
percepere şi transpunere în decizii favorabile a oric ror gre eli proprii sau f cute de
concurenţi, toate acestea fiind rodul talentului antreprenorial al fiec ruia. De aceea,
se spune c de multe ori cu astfel de talente te na ti i le descoperi prin anumite
împrejur ri sau conjuncturi favorabile.
Instrumentele uzuale ale unui manager sunt tehnicile i metodele de
management cu ajutorul c rora î i strânge informațiile i ia deciziile finale.
Brainstorming-ul este metoda prin care putem aduna informații într-un
domeniu, pentru un anumit scop, pentru realizarea unor obiective. Este o metodă
prin care este stimulată creativitatea prin aducea în dezbatere a părerilor, ideilor
participanților în cadrul unor sedințe organizate din timp, pe subiecte prestabilite. De-
obicei, dacă subiectul este complex, se împarte în mai multe idei bine delimitate care
pot fi dezbătute succesiv de specialiști pe parcursul unei sedințe pentru fiecare
subiect. Această metodă poate fi tradusă ca metoda de masare a minții prin
exercițiul de a scoate cât mai multe idei de la specialiști care apoi să poată fi sortate
din punct de vedere calitativ. Moderatorul va avea un rol importantă în aceste
sedințe, fiind acela de a prelungii discuțiile și a le canaliza pentru determinarea
tuturor participanților de a-și expune ideile, atunci când există potențial creativ
nedeterminat.
Aplicabilitatea metodei:
Este cunoscut faptul c deciziile cele mai bune se iau în urma consult rii
speciali tilor, şi cum antreprenorii au înclinaţii diferite faţ de anumite materii,
particularit ţi ale unei materii, cum este marketingul, chiar unii au o experienţ mai
mare decât alţii, orice sfat poate fi util în luarea deciziei finale. Este recomandat mai
ales în luarea deciziilor importante cum sunt:
o Intrarea pe piaţ odat cu gândirea unei strategii iniţiale
o Ajustarea strategiei de marketing în funcţie de specificul pieţei
o La fiecare etap odat cu luarea deciziei privind capacitatea de
producţie
o Comentarea rezultatelor întreprinderii de c tre toţi membrii precum şi a
informaţiilor de piaţ
O altă metodă importantă pentru buna înțelegere în desfăsurarea activităților

uzuale pentru manager într-o întreprindere este metoda ABC, care presupune
ierarhizarea timpului acestuia în funcție de importanța activităților specifice
managerului (prioritățile cele mai productive). Variabilele sunt timpul alocat și
activitățile ierarhizate în funcție de importanța lor în actul managerial de a aduce
rezultate și care nu pot fi date spre resposabilizare către alte persoane. Astfel, se
identifică și ierarhizează toate activitățile care sunt specifice unui anumit post de
conducere, dar și durata fiecărei activități în parte. Se consideră că cele mai
importante acțiuni în cadrul procesului managerial trebuie să ocupe și cel mai mult
din timpul unui manager, în această categorie intră toate acțiunile specifice poziției
A. Apoi, pentru acțiunle specifice poziției B sunt acele acțiuni care aduc rezultate mai
puțin importante decât primele introduse în categoria A. In ultima categorie de acțiuni
sunt cele care ocupă cel mai puțin din timpul uui manager dar sunt și cele mai slab
cotate din punct de vedere al eficienței actului managerial. Timpul alocat acestor
acțiuni ar trebui să fie de 80% pentru cele introduse în categoria A din totalul timpului
specific de care dispune un manager, iar restul de 15% alocat acțiunilor B și 5%
acțiunilor C. Acestea din urmă, dacă un manager nu mai poate să le realizeze vor
20

lOMoARcPSD|4201903
putea fi date altei persoane în sarcină din cadrul întreprinderii, fiind realizate cu o
probabilitate mai mare decât acțiunile de tipul A.
Aplicabilitatea metodei:
Diversificarea unei strategii de marketing, chiar dac iniţial a fost gândit mai simplu,
odat cu creşterea concurenţei pe piaţ şi nu neap rat de la începutul activit ții unei
întreprinderi, în funcţie de strategia iniţial aleas (de intrare pe piaţ ).
Ierarhizarea costurilor dup importanţa lor în valoarea total a costului total, astfel
încât antreprenorii vor centraliza acele componente ale costului unitar care vor fi mai
importante din punct de vedere al ponderii lor în structura costurilor totale.
Aplicație
In activitatea unui departament de vânz ri de la o firm care comercializeaz mai
multe tipuri de produse au mai mulți clineți conform tabelului de mai jos:
Nr.crt. Denumirea clientului Numar de magazine

Valoarea lunara medie in lei a
vanzarilor (din produsele
livrate de
firma C&A) pe magazin
1 2 3 4
1 Lavo Intermed 1 25000

2 Medico Small 2 21000
3 Hermita Com 1 14000
4 Veria Aura 3 10000
5 Meridian Media 1 54000
6 Amanto Morria 4 24000
7 Media Mello 2 7800
8 Baby Lact 5 9500
9 Quad International 4 31000
10 Aiurmed Com Plast 2 16000
11 ZamZam Mod 8 15000
12 Murano I’nal 10 24000
Ierarhizați firmele de mai sus dup importanța fiec rui client pentru departamentul de
vânzare, completând tabelul urm tor:
Poziția Denumire Numar Val medie Valoare % din Categorie

client magazine pe mag totala pe totalul CA conf
(vezi col 4 client pentru metodei
tabelul de dep de ABC
mai sus) vanz ri
1 Murano I’nal 10 24000 240000
2
3
4
21

lOMoARcPSD|4201903
Recapitulare:
 Funcţiile managementului: previzionare, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare (importante pentru a inițierea antreprenorilor în activit țile
specifice managementului)
Aplicaţie:
 Organizaţi-v întreprinderea având în vedere formele de organizare
prezentate mai sus. Daţi responsabilit ţi fiec rui membru al echipei, având în
vedere forma de organizare, înclinaţia spre anumite domenii economice ale
membrilor echipei întreprinderii dvs., precum şi forma de organizare aleas .
 Discutaţi în cadrul întreprinderii împ rt şindu-v ideile unii altora despre:
o Alte jocuri de întreprindere la care aţi mai participat, cum ați împ rțit
responsabilit țile, ce ați f cut la alte locuri de munc i care era forma
de organizare a întreprinderii respective;
o Discutaţi despre experienţa practic a fiec rui concurent scoţând în
evidenţ p rţile pozitive dar şi cele negative cu care v-aţi confruntat (fie
din postura unui angajat, fie din ce aţi lucrat sau realizat pe cont
propriu, etc.)
o Discutaţi între voi despre o eventual strategie de intrare pe piaţ
având în vedere datele iniţiale prezentate de c tre speciali t.
22

lOMoARcPSD|4201903
2. Explicarea elementelor teoretice de marketing
Obiectivele specifice acestui capitol sunt:

 Explicarea realiz rii unei strategii pornind de la specificul pieţei şi
bazându-ne pe mixul de marketing;
 Cum vom gândi şi implementa într-un mix fiecare component dintre
politicile de marketing, cei 4P (produs, preţ, promovare, plasare).
 Luarea deciziile în marketing;
Cuprins
2.1. Explicarea elementelor componente ale mixului de marketing
2.1. Mixul de marketing, as putea spune c este conceptul cel mai usor de explicat
din punct de vedere teoretic, dar cel mai greu de aplicat din punct de vedere practic.
Aşa cum am ar tat deja, marketingul are un rol important mai ales atunci când
întreprinderile care activeaz pe aceiaşi piaţ intr în concurenţ . De aceea, clienţii
care vor fi pu i în situaţia de a face o alegere între produsele similare sau identice de
pe piaţ vor alege un produs al unei întreprinderi în detrimentul altui produs similar
sau identic având în vedere anumite atribute speciale care vor scoate în evidenţ
produsul respectiv şi chiar ţinând cont de o recomandare f cut sau un mesaj de
informare, etc.. Toate aceste acţiuni sunt rezultatul aplic rii marketingului de c tre
specialişti, şi care de cele mai multe ori, atunci când exist o gândire coerent ,
având o strategie bine definit şi bine pus în practic , rezultatele nu vor întârzia s
apar . Instrumentele de baz cu ajutorul c rora se realizeaz o strategie sunt
politicile de marketing, cunoscute şi sub denumirea „celor 4P”:
 produs
 preț
 promovare
 plasare
Intenţionat voi schimba ordinea cunoscut i prezentat mai sus a politicilor
de marketing, invesând poziția primelor dou , cea a politicii de produs cu politica de
preț. Politica de produs este o component mai mult calitativ mai greu de exprimat,
dar de la care se porne te în fixarea celorlalte componente.
Politica de preţ
Este clar c prețul nu poate exista f r un produs sau serviciu, dar la fel de
important este c produsului sau serviciului respectiv trebuie s i se atribuie cel puțin
un preț pentru a fi dedicat pieței i consumatorilor care doresc s -l achiziționeze. De
aceea, în orice carte de marketing politica de produs precede politicii de preț. Totu i
politica de produs este o component mai mult tehnic care ține cont de trendul
cunoa terii din domeniu respectiv la un moment dat i binențeles de inovație. De
aceea, având în vedere c politica de preț este mult mai adaptabil cerințelor pieței,
fiind mult influențat de factorii din mediul extern al întreprinderii, am putea s o
punem pe primul loc în contextul discut rii conceperii i dezvolt rii strategiilor de
marketing.
Politica de preț una dintre cele mai importante politici de care trebuie ţinut
cont în gândirea oric rei strategii. Astfel, dac putem s nu avem un mix bazat pe
promovare sau distribuţie, preţul oricum trebuie fixat pe piaţ şi trebuie s reprezinte
23

lOMoARcPSD|4201903
valoarea corect a produselor vândute. Prețul corect este reprezentat de valoarea

monetar pe care consumatorul ar fi dispus s o dea (c tre comerciat) pentru
achiziționarea bunului respectiv.
Preţurile produselor finite vor fi fixate ţinând cont de urm toarele variabile:
 costul de producţie pe unitatea de produs (costul unitar)
 preţurile produselor concurente
 cererea de produse finite
Costul de producţie pe unitatea de produs finit se calculeaz de c tre
fiecare întreprindere de fiecare dat când se realizeaz producţia. Aceast metod
de stabilire a prețurilor este important pentru întreprinz tori mai ales la începutul
activit ții întreprinderii când trebuie s dețin o viziune complet a pieţei, chiar şi
când nu se cunosc informaţii despre ceilalţi concurenţi. Pe parcursul activit ții
întreprinderii, în fixarea preţurilor, se va pune accentul din ce în ce mai mult pe
celelalte variabile (concurenţa şi cererea).
Exist câteva metode de fixare a acestor prețuri plecând de la costuri. Prima
i cea mai simpl este conform formulei ținând cont de rata adaosului:
Prețul cu adaos = costul unitar x (1+ rata adaosului stabilit)
Dac costul unitar = 100 ron i rata adaosului este de 40%, atunci avem un
preț, conform acestei metode de 140 ron.
Este un calcul simplu realizat mai ales de micii întreprinz tori din comerțul cu
am nuntul, la care se are în vedere fixarea unor prețuri strict legate de costuri.
Aceast metod dezavantajeaz produc torii i intermediarii care doresc s - i fixeze
ulterior o politic de preț pe discounturi pe categorii de clienți.
Pentru ace ti din urm întreprinz tori se recomand fixarea prețurilor unitare
ținând cont de marja de profit, având formula:
Preț cu marja de profit = costul unitar / (1-rata marjei stabilit )
Dac costul unitar = 100 ron i marja de profit 40%, atunci avem prețul unitar
= 166,67 ron.
Acest calcul avantajeaz strategiile axate pe distribuție, vânzarea produselor
de c tre produc tori/intermediari i prin care se poate fixa o politic pe preț pe
categorii de clienți. Ca de exemplu, dac 40% reprezint marja de profit, atunci
întreprinz torul va putea acorda discounturi de maxim 40% pentru a nu intra în
pierderi. Dac ar fi calculat prețul dup formula adaosului comercial atunci
întreprinz torul nu ar fi putut ține cont de un discount maxim acordat, decât f când
calculele netransparent faț de client prin raportarea la adaosul comercial.
Taxa pe valoarea ad ugat (TVA-ul) se va scoate din calcule pentru a fi pus

apoi dup calcularea adaosurilor, la sfar it. Adic , dac avem un produs pe care îl
achizițion m la prețul de 124 de lei pentru care dorim s fix m o marj de 40%,
atunci vom aplica formula marjei la prețul f r TVA (presupunem c ar fi de 24% cât
este în prezent la majoritatea produselor), adic :
Prețul de achiziție = 124 ron /1,24 = 100 ron f r TVA /0,6 (marja de 40%) =
166,67 ron x 1,24 TVA (de plat ) = 205,84 ron cu TVA inclus preț pentru clienții
întreprinderii.
24

lOMoARcPSD|4201903
Dac se fixeaz un discount de 20% pentru un client atunci din prețul de

166,67 / 1,2 = 138,89 ron x 1,24 (TVA 24%) = 172,22 ron cu TVA inclus
Fixarea prețurilor pornind de la costurile de producție, se pot stabili i în

funcție de:
 realizarea unui prag minim de rentabilitate
 urmarirea unor obiective strategice (de obicei de
penetrare a pieței)
Dac primul caz se preteaz mai mult firmelor care au desfacerea produselor
sau serviciilor asigurate, cum este cazul prestatorilor de servicii de utilitate public
(furnizorii de curent, ap , canal, etc.), deci firmelor care au o poziție de monopol, al
doilea caz se justific mai ales pentru întreprinderile care vor s intre pe noi piețe,
sau s lanseze noi produse pe piețe cu concurenț ridicat . Aceste strategii sunt
specifice unor perioade bine determinate, iar prețurile se pot fixa pentru atingerea
obiectivelor cum ar fi realizarea unui volum al vânz rilor prestabilit într-o perioad de
timp, cunoasterea produselor de c tre consumatori, etc..
Preţurile produselor concurente vor fi analizate corect doar atunci când

exist informaţii de piaţ în acest sens. Vor fi importante în comentarea rezultatelor
tuturor întreprinderilor pentru fiecare perioad în parte. O analiz mai bun a situaţiei
concurenţilor se poate realiza mai ales atunci când pe lâng preţuri mai exist şi alte
informaţii privind investiţiile f cute în celelalte politici de marketing.
Fixarea prețurilor ținând cont de concurenț se va realiza raportându-ne la
costurile de producție, pentru a nu intra în marja care s ne afecteze profitul minim
calculat inițial. Foarte mult conteaz i componentele celorlalte politici de marketing.
Astfel, dac se opteaz pentru realizarea unui mix, din care nu lipseste promovarea
i distribuția (plasarea) produselor respective pe piaț , atunci prețurile fixate vor ține
cont de poziționarea pe piaț a produsului în comparație cu cele concurente, astfel
încât prețurile nu trebuie fixate neap rat la niveluri inferioare faț de cele ale
concurenței, indiferent c sunt produse similare sau identice.
Cererea de produse este o alt variabil de care trebuie ţinut cont, deoarece
investiţiile în marketing vor aduce dup sine de cele mai multe ori o cerere mai mare
şi automat, pentru aceiaşi cantitate de produse vândute preţul de vânzare va fi m rit.
Este vorba de legea cererii, care prevede aceast invers proporţionalitate între
cantitatea de produse vândute şi preţ. Cum va fi fixat acest preţ pe piaţ depinde
foarte mult şi de alți factori de influenţ . Bineânţeleş, c fixarea preţului este o
acţiune de maxim responsabilitate care trebuie s aib la baz câteva explicaţii,
numai c cercet rile de piaț sunt singurele care ne pot oferi informații sigure, pe
care ne putem baza. Fiecare întreprindere poate reprezenta un caz unic, astfel încât
explicaţiile am nunţite privind factorii de influenţ de care trebuie s ținem cont în
fixarea preţurilor pot fi atât de diferiți i foarte greu de cuantificat încât nu se poate
face o descriere am nunțit a acestora.
Ce este foarte important de ştiut, faptul c preţurile se vor fixa ţinându-se cont
de informaţiile despre piaţ furnizate la un moment dat şi la un anumit interval de
timp, astfel încât având mai multe date, specialistul poate face o previzionare a
„mişc rilor” strategice f cute de concurenţi. Numai c , toţi juc torii de pe piaț vor
tinde s fac acelaşi lucru, anticipând de cele mai multe ori aceste „mi c ri” ale
celorlalți concurenți i pe baza informațiilor mai mult sau mai puțin veridice, vor
încerca prin strategiile lor s se poziționeze cât mai bine, la fiecare etap . A adar,
25

lOMoARcPSD|4201903
informațiile joac un rol foarte important în deciziile manageriale, chiar dac

uneori nu ne d m seama de acest aspect.
Având în vedere c avem o activitate de previzionare permanent , preţul
produselor finite pe lâng variabilele deja discutate va mai depinde şi de cantitatea
de produse finite fabricate şi vândute. Astfel, trebuie s facem diferența între
prețul de cost planificat i prețul de cost efectiv. Primul se realizeaz înainte de a ie i
pe piaț cu marfa fabricat i va avea la baz estim rile f cute de a vinde o anumit
cantitate de produse la un anumit preț într-un interval de timp, de regul o lun . Al
doilea, costul efectiv, va cuantifica la sfâr itul perioadei de raportare toate cheltuielile
efective cu producția fabricat i care vor depinde de totalul vânz rilor efectiv
realizate. Este important de stiut c nu este totul s fabrici nişte produse, ci foarte
important este s le vinzi în cantitatea planificat (s ai piaţ de desfacere pentru
acestea). Astfel încât, este de preferat s se aib în vedere:
 fie fixarea preţului ținând cont de cea mai pesimist alternativ privind
cantitatea de produse vândute (pentru a evita situaţiile nedorite de a merge
pe pierderi)
 fie fixarea preţului astfel încât s se acopere costurile de producţie ţinând cont
de istoricul activit ţii întreprinderii
Aplicaţie:
 daţi câteva exemple de produse sau servicii pentru care mixul de marketing
se realizeaz f r politicile de promovare şi/sau plasare (sau rolul acestor
politici este nesemnificativ în mixul de marketing);
 Daţi exemple de produse similare care sunt concurente, de preferinţ utilizate
de studenţi, argumentând de ce exist un decalaj între preţurile produselor
respective, dup exemplul tabelului de mai jos:
Factorii de influenţare a Produsul ..... preţul ...... Produsul ...... preţul ......
fix rii preţului de vânzare (nr. 1) (nr. 2)
Notorietatea brandurilor
de produse (de circulaţie
internaţional , etc.)
Promovarea
(vizibilitatea)
Cantit ţile cerute şi
vândute pe piaţ din cele
dou produse
Investiţiile în promovarea
Vechimea pe piaţ
Calitatea produselor
Ambalajul produselor
26

lOMoARcPSD|4201903
Forma de prezentare
Alte atribute ....
....
Evaluarea fiec rui factor care influenţeaz preţul se poate face fix nd pe o
scal de la 1 la 10 importanţa factorului respectiv şi apoi dând note fiec rui factor de
influenţ având în vedere percepţia dvs în calitate de consumatori, dar şi sf tuindu-
v asociații, membrii familiei, prietenii, etc. (dup exemplul de la cap 1.2.). Analiza se
poate face şi mai simplist conform unor alte metode de scalare precum diferenţiala
semantic , Scala Likert, etc..
Strategiile orientate pe preț

Mulți speciali ti recunosc aceste strategii ca f când parte dintr-o acțiune mai
ampl , conjugat , în care trebuie incluse i celelalte componente ale politicilor de
marketing. i între-adev r, nu putem vedea separat cum am putea fixa prețul f r s
ne raport m la calitatea produsului, la caracteristicile i atributele produsului sau
serviciului pentru care fix m prețul, sau s excludem promovarea din politica inițial .
Ca i în cazul strategiilor axate pe produs, trebuie s ținem cont în fixarea prețului,
cum „investim” în imaginea produsului i a firmei, astfel încât s putem fixa prețul
mai diferit faț de concurenți.
Concurenții vor avea de ales în a- i fundamenta deciziile de marketing pornind
de la strategia adoptat de intrare pe piaț (ca strategie inițial din care deriv în
mod natural o continuare a acțiunilor întreprinse), dar mai ales, ținând cont în
permanenț de mediul concurențial, de factorii de influenț care pot ap rea pe
parcursul activit ții întreprinderii Aceste decizii vor fi luate de c tre antreprenori i
speciali ti prin alegerea unui mix de marketing adecvat conjuncturii pieței, astfel:
1. Bazându-ne pe fundamentarea prețului, neluând în considerare
investițiile în calitatea produsului i în promovare (denumit simplu -p-);
2. Luând în calcul dou dintre cele trei alternative care le stau la dispoziție,
adic fixând prețul i ținând cont de investițiile f cute doar în calitate sau
fixând prețul investiind doar în promovare (denumit – p – c – sau – p –
pr – );
3. Adoptând un mix format din cele trei politici, i anume s fixeze prețul
investiind în produs, dar i în promovare (denumit - p – c – pr –);
Practic concurenții prin investițiile realizate în politicile de maketing vor avea s
aleag între un efect de multe ori intangibil, necunoscut efectiv, dar cu consecințe pe
o anumit perioad de timp, i cre terea costurilor cu realizarea produsului finit.
Compromisul va consta în maximizarea investițiilor cu mixul de marketing cel mai
bun adaptat conjuncturii pieței pe o perioad de timp i minimizarea costurilor cu
realizarea produsului finit, costuri care în final se vor reg si în prețul final.
Concurenții vor alege una dintre cele trei variante de realizare a mixului în funcție i
de deciziile similare adoptate de celelalte întreprinderi, de la o etap la alta, în limita
informațiilor oficiale, dar i a celor neoficiale (preluate de pe piaț ).
Obiectivele generale fixate de c tre combatanți vor fi de maximizare a
profitului i a producției vândute, sau altfel spus de a urm ri producerea i vânzarea
unei cantit ți cât mai mari de produse similare, astfel încât s ocupe o cot de piaț
cât mai mare i fixând un preț suficient de mare ca s fie acceptat de cererea la care
27

lOMoARcPSD|4201903
se raporteaz iar producția vândut s maximizeze profitul maximizeze profitul.
Politica de produs
Un produs poate fi realizat în diverse forme, împachetat în diverse ambalaje şi
prezentat (recomandat) sub diferite utiliz ri, totul depinde de cum dorim noi s fie
perceput produsul respectiv faţ de o anumit categorie de public bine determinat .
Astfel, şi în realizarea acestor produse trebuie început de la consumatorii potenţiali
(de la cererea proprie). Toate aceste elemente proprii unui produs, care
personalizeaz foarte mult produsul se numesc atribute. Acestea trebuie c utate a fi
potrivite cu segmentul de public c ruia i se adreseaz produsul.
Ce este foarte important într-o activitate de antreprenoriat, mai ales la debut şi
ţinând cont de actuala conjunctur economic în care ne afl m, c orice activitate
care deja a cunoscut un succes pe piaţ nu va mai avea un impact faţ de public ca
prima oar . Practic se respect teoria utilit ţii marginale şi în acest caz. De aceea,
este important ca prin orice activitate întreprins s se aduc un aport inovator
privind realizarea produselor şi/sau prestarea serviciilor (pentru a se diferenţia
întreprinderea nou faţ de celelalte întreprinderi cu notorietate prin ceva ieşit din
comun) pe piaţ .
Întrucât un produs are o activitate limitat pe piaţ , o s explic m ciclul de viaţ al

produselor, schematic, conform graficului de mai jos:
lei
vânzările
0 timp
profitul
cercetare introducere crestere Maturitate declin
- saturație
Astfel: avem 5 faze de dezvoltare a produsului: cercetarea, introducerea,

creşterea, maturitatea şi declinul. Ceea ce trebuie ştiut, faptul c exist la
majoritatea întreprinderilor la lansarea pe piaţ a unor produse noi, o perioad de
pierderi pentru produsul respectiv, limitat în timp. Durata perioadei este inclus în
strategia de dezvoltare iniţial şi asumat de managementul întreprinderii. De altfel,
este important de ştiut c foarte rare sunt situaţiile când întreprinderea din prima zi
când se înfiinţeaz sau lanseaz pe piaț produse noi intr în profit, fiind cazuri
izolate, fiind cazurile variantelor optimiste.
Pentru evaluarea produselor din cadrul unei întreprinderi este recomandat ca
periodic s se realizeze o analiz a portofoliului de produse privind rentabilitatea lor.
Aceast analiz se poate realiza prin metoda Boston Consulting Grup (matrița BCG),
sau mai simplu printr-o analiz SWOT a pieței fiec rui produs.
28

lOMoARcPSD|4201903
Matrița BCG, are în vedere reprezentarea principalelor produse, eventual grupate

dup anumite categorii care se reg sesc în piaț , în funcție de aportul pe care l-ar
avea acel produs sau categorie de produse în totalul cifrei de afaceri cu activitatea
curent , poziționarea produsului în funcție de concurenț , firma cea mai bine
plasat , i rata de cre tere a pieței produsului sau categoriei de produse.
VEDETE DILEME
Peste 10%
Rata de crestere %
10% IZVOARE DE NUMERAR sau PIETRE DE MOAR

VACI DE MULS
0%
Peste 0,75 0,75 sub 0,75
Cota relativă de piață
Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unit ţi strategice) puţin rentabile, care

genereaz puţin numerar, dar care se afl pe o piaţ cu o creştere puternic .
Dac firma doreşte s -şi îmbun t ţeasc poziţia pe acea piaţ , pentru a deveni
mai rentabil , aceste afaceri necesit investiţii importante. Datorit cotei relative
de piaţ mici, care limiteaz posibilit țile imediate ale firmei de a se baza pe
acest produs/categorie de produse pentru cre terea cifrei de afaceri, dar care
totu i pot fi luate în considerare ca oportunit ți în dezvoltarea întreprinderii
datorit cre terii pieței pentru produsul sau categoria respectiv de produse, se
recomand realizarea analizei perspectivelor de dezvoltare a pieței produselor
respective. Variantele rezultate în urma acestor calcule ar fi de a alege fie o
strategie de cre tere prin investițiile în politicile de marketing în dezvoltarea
vânz rilor pentru acel produs (existând cerere potențial pe piaț ), fie o strategie
de abandonare (renunțare).
Cadranul “VEDETE” este alc tuit din afaceri cu o bun poziţie relativ pe o piaţ
cu perspective mari de creştere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât
şi excelente oportunit ţi de creştere. Din acest motiv, ele necesit investiţii care
s susţin extinderea facilit ţilor de producţie şi a capitalului de lucru. Sunt
capabile s genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorit avantajului unor
costuri. În general, aceste afaceri sunt capabile s -şi asigure autofinanţarea, mai
ales dac ele sunt bine poziţionate şi se apropie de maturitate. Se recomand o
strategie de menținere pe piaț i de continuare a acțiunilor deja întreprinse care
au dat rezultate.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii
favorabile pe o piaţ stagnant sau cu creştere lent sunt generatoare de
numerar, mai ales datorit pozițiilor favorabile pentru acele produse (poziționare
favorabil ). Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu
deoarece ele reprezint o surs important de capital pentru corporaţie,
necesar mai ales dezvolt rii produselor cu perspectiv . Strategia pentru aceste
29

lOMoARcPSD|4201903
afaceri este de a le menţine într-o poziţie dominant şi eficient atâta timp cât
genereaz fluxuri pozitive de numerar, aceste produse putând acționa ca o
locomotiv pe piaț pentru alte produse venite din urm sau pentru a genera
capitalul pe care corporaţia s -l investeasc în alte domenii de interes.
Cadranul “PIETRE DE MOAR ” reprezint un slab potenţial de dezvoltare pentru
produsele respective. Datorit unor perspective de stagnare a acestor piețe de
produse, sunt puţin consumatoare de capitaluri (nu se investeste în aceste piețe),
iar aceste afaceri nu mai genereaz fluxuri de numerar stabile pe termen lung.
Rentabilitatea lor este slab , chiar negativ . Aceste activit ţi prezint un interes
redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile
recomandate sunt de abandonare a acelui produs (i ire de pe piaț ) sau
stagnare sau lichidare (atunci câd firma va avea concentrat activitatea în
aceast zon ).
Aplicaţie:
 În care faz a ciclului de viaţ aţi modifica din atributele unui produs
alimentar, care ar fi acele atribute, şi de ce aţi face aceste modific ri?
 Conform aceluia i grafic privind ciclul de viaţ al unui produs, determinați
când devine rentabil (pragul de rentabilitate) pentru întreprindere s realizeze
un produs nou? Refaceţi graficul ciclului de viaţ a unui produs care nu a avut
succesul previzionat.
 Ce variante de decizie are întreprinz torul când produsul intr în perioada de
declin economic? „Îmbun t ţirea” produsului cum se poate realiza?
Politica de promovare
Un element esenţial în actuala conjunctur economic îl reprezint personalizarea
activit ţii firmei, a produselor şi serviciilor acesteia pentru a scoate în evidenţ
atuurile, sau punctele forte de care dispune întreprinderea şi comunicarea tuturor
acestora c tre publicul ţint .
Promovarea reprezint procesul prin care constientiz m publicul despre existenţa şi
utilitatea produsului/serviciului nostru, încercând s le modific m g ndirea şi
comportamentul potenţialilor clienţi în modul dorit. Promovarea reprezint un proces
complex de comunicare prin utilizarea mai multor metode şi tehnici promoţionale.
Acțiunea promoțional propriu-zis presupune punerea în aplicare a unor strategii de
realizare a unor mesaje i apoi de transmitere a acestor mesaje c tre publicul țint .
Demersul comunicațional se termin odat cu primirea reacției sau a feedback-ului
acțiunii întreprinse de c tre întreprinderea propriu-zis .
Pentru realizarea unui program de aplicare a unei strategii promoționale avem
nevoie s parcurgem câţiva paşi importanţi:
1. Stabilirea grupului țint i a obiectivelor la care dorim s ajungem şi timpul
alocat acţiunii propriu-zise (sau altfel spus pentru ce facem promovarea,
care ar fi rezultatele asteptate şi timpul la care ar trebui s ajungem s
atingem rezultatele respective);
2. S stabilim un buget în care s ne încadr m;
3. În funcţie de buget şi obiective s alegem tehnicile promoţionale şi apoi
canalele de comunicare pe care le vom utiliza, precum şi purt torii şi
mijloacele mesajelor comunicaţionale, etc.;
4. Conţinutul, structura şi formatul mesajului sunt importante de stabilit;
5. Realizarea programului, din care s reias fiecare acțiune i timpul alocat
pentru aplicarea acesteia;
30

lOMoARcPSD|4201903
6. Evaluarea rezultatelor finale şi ce s-a greşit şi ce trebuie modificat dac

rezultatele
nu sunt cele asteptate.
Tehnicile folosite de c tre politica promoțional sunt: publicitatea, promovarea

vânz rilor, relațiile publice, comunicarea prin eveniment, marca, forța de vânzare,
promovarea on-line, sponsorizarea i mecenatul.
Publicitatea reprezit un ansamblu de acțiuni având drept scop prezentarea
unui mesaj sub o anumit form vizual , auditiv sau mixt , fiind demersul de a face
public un mesaj pesuasiv prin care se dore te influențarea în modul dorit a unui
num r cât mai mare de consumatori.
Promovarea vânz rilor este o variabil de ordin cantitativ, care poate fi
definit prin totalitatea mijloacelor i tehnicilor care sunt folosite având drept scop
cre terea vânz rilor într-un termen foarte scurt.
Relațiile publice reprezint colabor rile sub diferite forme pe care le au
persoanele influente din cadrul întreprinderii cu diferitele medii externe cu care ia
contact aceast întreprindere, în scopul atragerii influențelor publice în efortul de
dezvoltare a întreprinderii.
Comunicarea prin eveniment din care fac parte manifest rile promoționale
care reprezint totalitatea acțiunilor pe care le întreprind firmele privind participarea
la târguri, expoziții, saloane etc., dar i evenimente al c ror mesaj este transmis
indirect, realizate prin sponsorizare i mecenat.
Marca reprezint un însemn de natur vizual i/sau verbal prin care titularul
acesteia, persoan fizic sau juridic , î i personalizeaz produsele i se identific ca
nume de firm faț de concurenț , fiind un element esențial al strategiei
întreprinderilor. Pentru consumator reprezint cel mai comod mijloc de a recunoaşte
rapid o categorie de produse i servicii care i-a fost recomandat sau pe care
experiența l-a determinat s o prefere în detrimentul altor produse sau servicii de
aceea i natur . Pentru întreprindere, marca reprezint un mijloc de a cuceri i a
p stra o clientel .
Forța de vânzare reprezint un demers comunicațional eficient în dialogul
direct cu clienții, care se axeaz în special pe intermediari, sau pe proprii angajați
care lucreaz în desfacere, având drept obiectiv o acțiune imediat a acestora,
concretizat prin determinarea cump r torului s aleag produsul sau a serviciul
respectiv.
Sponsorizarea și mecenatul sunt forme juridice acceptate de legislație prin
care se permite unei persoane fizice sau juridice s beneficieze de o sum de bani
sau alte foloase materiale din partea unei entit ți juridice.
Mesajul poate fi transmis prin mijloacele comunicaționale prin intermediul

canalelor directe (personale) sau indirecte (impersonale). Cele mai importante
canale i mijloace publicitare sunt: presa (cotidian sau periodic ) cu articolul,
reclama scris , sau catalogul, pliantul, prospectul, bru ura, flutura ul, Radioul,
televiziunea, cinematograful si publicitatea stradal cu spoturi audio/video. Cele mai
importante acțiuni în campaniile de promovare au loc prin comunic ri integrate de
marketing, adic acțiuni întreprinse atât din perspectiva realiz rii unui mix de
marketing adecvat acțiunii promoționale, dar îns i realizarea unui mix promoțional
pentru a ajunge cât mai aproape cu mesajul transmis de publicul țint .
De exemplu:
31

lOMoARcPSD|4201903
Pentru a promova un produs nou lansat pe piaț , în funcție de bugetul alocat i de

grupul țint , ne propunem:
1. S facem o promovare a lui pentru o perioad limitat de timp – promovarea
vânz rilor, caz în care trebuie s sc dem prețul
2. S facem cunoscute cele dou acțiuni (lansarea i promovarea) prin târguri i
expoziții, dar i prin înscrisuri de specialitate sub forma flutura ilor, pliantelor,
cataloagelor
3. S preg tim forța de vânzare, adic angajații întreprinderii noastre care intr
în contact cu clienții s prezinte avantajele noului produs lansat pe piaț .
4. S facem o informare personal c tre clienții fideli din perioada precedent
prin mesaje scrise direct trimise prin posta electronic sau chiar prin trimiteri
postale.
5. Putem face acțiuni de degust ri în contactul direct cu clienții, acțiuni
permanente în perioada campaniei.
6. Realizarea unor concursuri sau jocuri pentru clientela care are înclinație i
fiind motivat prin astfel de acțiuni.
Pentru a şti cum trebuie realizat mesajul publicitar avem nevoie de câteva repere
aplicative centralizate în tabelul de mai jos:
32

lOMoARcPSD|4201903
Suport/ Element Prezentare Formatul Locul Asociere cu

mijloc prezentat dup conţinut apariţiei
publicitar
Fluturaşul, Titlul Prezentarea Text asociat La inceput Nume de marca-

pliantul, succint a cu imagini şi/sau la Slogan, imagini
brosura, obiectului sugestive, sfârşit, de asociate obiectului
prospectul, promovat cuvinte cheie, regul pe promovat, nume
agendele, propoziţii sau prima domeniu, linkuri
calendarul, fraze scurte, pagin
catalogul verbe de
mişcare sau
subst.
adverbiale
Detalierea Detaliile Text ordonat De la a Subtitluri, imagini,

mesajului mesajului prin dup anumite doua alte texte (date
prezentarea semnificaţii pagin tehnice, descrieri,
obiectului asociat cu pân cu o alte nume de m rci,
propriu-zis imagini pagin etc.), preţurile
dup înainte de produselor/serviciilo
caracteristicile final r,
mijlocului
suport
Prezentarea Date de Text asociat Ultima Numele de marc -

concluziilor identificare, cu imagini pagin , Slogan, date
acţiuni de (hart , poze, sau pe contact, sigle, logo-
realizat etc.) parcursul uri, etichete, alte
conţinutul informaţii
ui
mesajului
Publicitatea Titlul Cuvinte cheie, Text scurt În partea Nume de marca-

exterioar – imagini asociat cu o de sus (in slogan, sigle, logo-
bannerele asociate imagine prima ¼ uri, cuvinte cheie,
obiectului sau 1/3) nume domeniu,
suport linkuri
33

lOMoARcPSD|4201903
Detalierea Conţinutul sub forma de In partea Nume de marca-

mesajului mesajului text asociat de mijloc slogan, sigle,
cu imagini, (1/2 sau etichete, denumiri
cuvinte cheie, 1/3 din complementare,
propoziţii sau spaţiu) nume domeniu,
fraze scurte, linkuri, imagini
verbe de
mişcare sau
subst.
adverbiale
Prezentarea Date Nume În partea Nume de marca-

concluziilor identificare domeniu, de jos (in slogan, sigle, logo-
(pot lipsi) adresa, ultima ¼ uri, cuvinte cheie,
email, etc. sau 1/3) nume domeniu,
imagini, linkuri,
etichete, inserturi
complementare,
alte informaţii
Presa scris Titlul Cuvinte Titlul Subtitlurile (unde

- Articolul şi cheie, reprezent este cazul), sigle,
articolul de propoziţii sau at distinct. logo-uri, nume de
specialitate, fraze scurte, m rci, slogan,
anunţuri verbe de
mişcare sau
substantive
adverbiale
Detalierea Text Caractere Imagini, subtitluri,

mesajului mai mici alte informaţii
decat in (tabele, grafice,
titlu, de etc.), inserturi
regula se publicitare.
respecta
caracterel
e din
publicatie
34

lOMoARcPSD|4201903
Prezentarea Date contact Distict, Data, perioada

concluziilor valabilit ţii
anunţului, imagini
(harta, etichete,
etc.), sigle, logo-uri,
alte precizari finale
Sursa: Popescu Cristian G., Politica promotionala, Ed. Christiana, 2011, p.23
Aplicaţie:
 Cum se numeşte tehnica care personalizeaz întreprinderea sau produsele
întreprinderii de concurenţ şi când se utilizeaz ? Gândiţi un nume de
întreprinderea şi un nume de produs/serviciu pentru afacerea pe care aţi dori
s o realizaţi ulterior facult ţii.
 Având în vedere c dispuneţi de un buget de promovare de 5000 lei, fixaţi-v
un obiectiv şi un program promoţional cu acţiuni bine definite în timp, având în
vedere folosirea canalelor de comunicare, purt torilor şi mijloacelor de
comunicare cunoscute u or de cuantificat.
Politica de plasare
Inc de la începutul activit ții unei întreprinderi, care urmeaz s produc
bunuri sau chiar s presteze anumite servicii, se impune implementarea unei gândiri
coerente i bine argumentate pentru distribuirea produselor sau a serviciilor pentru a
ajunge cu acestea cât mai aproape de publicul țint . De aceea, cele mai multe
afaceri impun de cele mai multe ori interpunerea unor intermediari pe canalele de
desfacere. Vom detalia câteva am nunte considerate importante de tiut de c tre
antreprenori i speciali tii în marketing privind politica de plasare.
Etapele pentru identificarea principalelor caracteristici cheie componente ale
strategiei de plasare:
1. Identificarea grupului țint i ierarhizarea acestuia pe grupuri de consumatori
dup profilul acestora.
2. Identificarea persoanelor fizice sau juridice care sunt în contact cu grupul țint
i prin intermediul c rora se pot plasa produsele pentru a fi achiziționate de
consumatorii finali i motivarea acestora.
3. Formarea canalelor de distribuție i identificarea tuturor intermediarilor pân
la consumatorul final.
4. Evaluarea valorilor ad ugate percepute de intermediari care trebuie
cunatificate pentru realizarea prețurilor de vânzare c tre consumatorii finali pe
canalele de distribuție. Cuantificarea costurilor suplimentare cu plasarea
produselor ținând cont de fiecare canal în parte.
Cel mai important demers este de a identifica grupul țint i caracteristicile
acestuia. Acesta este format din potențialii clienți care ar putea cump ra produsele
fabricate de noi. Se impune segmentarea pieței mai ales atunci când exist mai
multe game de produse sau categorii de produse din aceia i gam , aceasta pentru
c fiecare produs distinct ar putea avea o plasare diferit , ținând cont de grupul țint .
Cu alte cuvinte trebuie s r spundem la întrebarea cum vom ajunge cu produsele la
cump r tori? Atenție îns , fiindc nu este totul s identific m viitorii colaboratori,
important este s -i i evalu m din punct de vedere financiar, dar i logistic.
35

lOMoARcPSD|4201903
Obiectivul fiind acela de a nu risca s ajungem cu produsele noastre în cantitatea i

calitatea dorit i la termenul stabilit de c tre consumatorii finali.
Alte probleme stabilite ar fi:
 Lungimea canalelor de desfacere – canale directe sau indirecte prin care se
fixeaz num rul maxim al intermediarilor
 Stabilirea plas rii comenzilor astfel încât acestea s ajunt la timp i în
cantitatea i calitatea dorit de consumatori. Aici intervin o serie de date
tehnice care țin mai mult de organizarea distribuției:
o Preluarea, urm rirea i derularea comenzii
o Depozitarea
o Transportul pân la destinație
Având în vedere aceast politic a mixului de marketing, este de remarcat

importanța evalu rii costurilor cu plasarea produselor pe piaț ca i component
semnificativ a costului total. De aceea, de cele mai multe ori trebuie s ținem cont
c politica de plasare are un rol important în mixul de marketing prin aportul acesteia
în fixarea costurilor totale, dar i în stabilirea politicii de preț.
Aplicație:
 Gândindu-v la o afacere pe care ați dori s o realizați (poate s fie aceia i de
la capitolul I), stabiliți produsele pe categorii identificând pentru fiecare
categorie în parte grupul țint c ruia v adresați, i apoi stabiliți canalele de
desfacere pentru fiecare produs distinct. Apoi, stabiliți politica de preț pornind
de la prețul mediu de pe piaț pentru un produs identic i fixând pentru fiecare
intermediar de pe cel mai lung canal identificat valoarea alocat acestora din
prețul final i cât va reveni firmei produc toare din prețul de vânzare.
Modalitatea de atingere a anumitor obiective pe care le fixeaz o întreprindere

se face prin intermediul strategiilor. Strategiile nu sunt identice pe piaț , chiar dac
exist firme care acționeaz pe sector, acesta deoarece diferențierea între firme
exist oricum, oricât de mic ar fi. Cele mai cunoscute strategii aparțin i pun în
aplicate câte o component a mixului de marketing (strategiile de produs, preț,
distribuție, promovare). Succesiunea acțiunilor i fixarea perioadelor specifice
fiec rei acțiuni pân la atingerea obiectivelor sunt elementele unui program de
marketing.
Strategiile de marketing sunt de mai multe feluri, fiind cunoscute în teorie şi
aplicate fie ţinând cont de stadiul de dezvoltare a întreprinderii, fie în funcţie de
stadiul de dezvoltare a produselor pe piaţ , fie în funcţie de factorii externi care pot
influența activitatea unei întreprinderi. Câteva elemente importante de care trebuie
ţinut cont atunci când se doreste realizarea unei strategii:
 Poziţionarea pe piaţ a întreprinderii, precum şi a produselor şi
serviciilor acesteia
 Evaluarea stadiului de dezvoltare a produselor şi serviciilor
 Evaluarea modelelor strategice de pe piaţ adoptate de alte
întreprinderi care au avut succes sau concurente (modele de succes)
 Evaluarea mediului întreprinderii: mediului extern şi a mediului intern al
întreprinderii
36

lOMoARcPSD|4201903
 Fixarea obiectivelor strategice pe diferite perioade de timp astfel încât

acestea s convearg c tre un obiectiv final, general
 Evaluarea activit ții pe piaț a întreprinderii.
Situaţiile pot fi foarte diferite şi totodat greu de implementat, mai ales atunci
când concurezi cu întreprinderi mari, puternice, cu cifre de afaceri importante, pe
pieţe deja formate. Unul dintre cele mai importante momente în viaţa unei
întreprinderi este chiar începutul. Nu degeaba se zice c aşa cum porneşti o
activitate, îţi va merge toat viața (tot timpul).
Strategiile de intrare pe piaţ conform literaturii de specialitate1, vor ține
cont de:
- tipul piețelor dac sunt noi sau deja existente,
- tipul produselor dac sunt la rândul lor noi sau deja mai exist altele similare
pe piaț .
Pentru a înțelege mai bine conceptele de mai sus o s le detaliem. Piețele noi
sunt acele piețe care nu au structurate cele dou componentele cererii i ofertei.
Astfel, exist piețe noi din punct de vedere a cererii, adic nu exist consumatori
autohtoni care s cumpere produsele respective, i atunci produc torii nu sunt
interesați s intre pe astfel de piețe cu excepția previon rii cre terii cererii într-o
anumit perioad de timp. În acest caz se pune accentul pe strategia intr rii pe piaț
i consolid rii poziției, întreprinderea având avantajul primului intrat ( i de-aici tot ce
decurge atât din punct de vedere al percepției consumatorilor cât i a experienței
acumulate de întreprindere). Practic pe astfel de piețe este mai u or de adoptat o
strategie de informare i consolidare a imaginii de brand. Exist piețe noi din punct
de vedere al ofertei, aceste cazuri sunt mai rare. Totu i este cazul întreprinderilor
care intr pe anumite piețe la solicitarea clienților, chiar dac tehnologiile de
producție sunt foarte costisitoare, iar de cele mai multe ori cererea este mic . Astfel,
exist totu i un dezinteres pentru a adopta strategia intr rii pe astfel de piețe din
partea purt torilor ofertei, acestea de cele mai multe ori apar atunci când investițiile
sunt mari în tehnologiile de producție sau consumatorii sunt nesiguri (nu se pot baza
pe un grup țint bine format), sau sunt puțini ca num r (investiția inițial nu se
merit ). De asemenea, pot exista piețe noi, atât din punct de vedere al cererii cât i
al ofertei, caz în care argumentarea intr rii pe piaț trebuie s țin cont atât pe
previziunile sigure de dezvoltare a cererii cât i pe motivațiile întreprinz torilor de a
investi în prezent pentru a culege roadele în viitor. Când este vorba de intrarea pe
piețe existente, atunci intrarea pe piaț este mai dificil i trebuie ca strategia s fie
mult mai bine particularizat în funcție de tipul produselor sau serviciilor respective.
Strategiile de penetrare a acestor piețe deja formate i de cele mai multe ori saturate
din punct de vedere al cererii totale pe piaț , sunt gândite pentru a asigura atingerea
obiectivelor inițiale (de intrare pe piaț ). Numai c , de cele mai multe ori aceste
obiective ar trebui combinate cu cele de dezvoltare i consolidare a poziției pe piaț ,
caz în care apar o serie de probleme, printre care adaptarea întreprinderii la
dinamica pieței, sau strângerea informațiilor de pe piaț . Cea mai sigur i cert
strategie de penetrare, sau de dezvoltare-consolidare, este cea care se
bazeaz pe adoptarea unei idei inovativ-creative.
Pentru produsele noi intrate pe piaț exist strategiile adaptate la specificul
pieței. La modul general, în funcție de fazele specifice ciclului de viaț al produsului
se impun abord ri strategice diferite. Astfel, dac începutul este cel mai greu
1
Vezi matricea produs-preț, Balaure V. (coord.), Marketing, ed. Uranus, 2003, p. 598
37

lOMoARcPSD|4201903
indiferent de tipul produselor, se va pune accent pe politica promoțional din mixul

de marketing. Aceast component va accelera intrarea în faza de dezvoltare i
cre tere a produsului i astfel se va scurta timpul luat în considerare de întreprindere
pentru a intra în profit cu produsul respectiv. Când este vorba de stabilirea unei
strategii, de cele mai multe ori ne raport m la atingerea unui anumit volum al
vânz rilor pentru a intra pe profit cu produsul respectiv. De aceea, un aport
important îl are pe tot parcursul vieții produsului politica promoțional , dup stabilirea
componentelor i atributelor care formeaz politica de produs i apoi fixarea
prețurilor. Numai c , datorit unei concurențe acerbe, din care din ce în ce mai mult
se pune accent pe anumite avantaje pe care le-ar avea unele produse faț de alte
produse, pe termen lung se pune accent pe politica de produs, aceasta putând face
diferența. Cel mai mare accent în strategiile de penetrare a piețelor va c dea pe
costurile de producție pentru fiecare întreprindere. Cum aceste costuri depind cel
mai mult de costurile fixe i de cantitatea de bunuri vândute, atunci este lesne de
înțeles de ce intrarea pe piețele cu lideri de piaț puternici (unde exist puțini lideri
care dețin cote de piaț ridicate sau exist mai mulți lideri cu cote de piaț apropiate)
este grea.
Deoarece toate deciziile noastre se rezum la mixul de marketing, vom
detalia aceste componente strategice explicându-le în funcţie de specificul pieţelor
create şi dezvoltate, factori de influenț , etc (vezi studiu de caz).
Una dintre cele mai importante strategii este cea bazat pe politica de preţ.
Aceasta se utilizeaz unitar f r a face parte dintr-un mix doar în cazuri cu totul
izolate i presupune fixarea preţurilor pentru produsele întreprinderii pe piaţ , f r a
investi în celelalte politici de marketing. Aceste situații sunt specifice produselor cu o
cerere ridicat i a c ror desfacere este asigurat pe piaț , fie datorit contract rii
prealabile (este cazul materiilor prime agricole limitate de factorul natural), fie
datorit unor conjuncturi favorabile acestor piețe de produse i servicii (momente
speculative despre care am discutat).
Strategiile bazate pe politica de produs sunt acele strategii care vor avea
incorporate o component important a calit ţii prin capitalurile în tehnologii pentru
realizarea unor produse finite competitive, prin îmbun t ţirea celorlalte atribute ale
produsului, inclusiv calitatea sau ambalajul. Politica de produs se realizeaz mai
mult prin implicarea personalului şi cunoştinţelor acestuia, prin alinierea la trendul
pieţei şi prin componenta inovativ deloc de neglijat. De altfel, atunci când ai o
competiţie putenic şi un lider care este de referinţ pe piaţ , tot ceea ce faci ar
trebui s ţin cont de modelele de succes verificate. Pe m sur ce firma cre te şi
adun din ce în ce mai mulţi consumatori, creşcându-i cota de piaţ , întreprinderea
va deveni un exemplu pentru ceilalţi concurenţi atât din punct de vedere al politicii de
produs implementate, dar mai ales având în vedere marketingul adoptat care d
rezultate, şi în urma c rora firma s-a dezvoltat. Ce este important de ştiut, c printr-o
investiţie continu , eficient în linie cu trendul pieţei, politica de produs va da
rezultate pe o perioad medie şi lung de timp, fiind o component prezent cu
rezultate în viitor.
Strategiile bazate pe promovare, se implementeaz cu prec dere în
urm toarele cazuri:
 pe pieţele cu concurenţ ridicat , mai ales în cazurile în care preţul
fixat, având în vedere costurile ridicate de producţie, este mai mare
decât preţul celorlalte produse identice sau similare de pe piaţ ;
38

lOMoARcPSD|4201903
 în anumite momente ale ciclului de viaţ al întreprinderii şi ale

produselor/serviciilor acesteia, mai ales pentru acele branduri
importante aflate într-o poziție favorabil pe piaț ;
 susținerea unei comunic ri permanente cu clienții, dar intensificate ca
acțiuni specifice pe perioade scurte de timp pentru a realiza atingerea
unor obiective cum ar fi creşterea vânz rilor, a cifrei de afaceri,
eliminarea stocurilor, şi altele;
 ca acţiune preventiv pe anumite pieţe neconcurențiale, având un
potenţial de dezvoltare pentru o perioad ulterioar .
Primul caz este caracteristic cu prec dere produselor alimentare dar şi

produselor nealimentare care au c utare, a c ror piaţ concurenţial este format
din mulţi consumatori i mulți sau puțini ofertanți, dar care se afl în concurențe.
Marketing managementul presupune cunoasterea, utilizarea i combinarea

tuturor metodelor, tehnicilor, acțiunilor specifice managementului cu aplicabilitate în
domeniul marketingului, sau altfel spus, este o caracteristic a specialistului în
marketing de a putea aduna informațiile din domeniu i a le gestiona pentru a- i
atinge obiectivele fixate cu ajutorul funcțiilor managementului. Reprezint o activitate
intern a întreprinderii (specific managementului), folosind informațiile specifice
mediului extern al întreprinderii (specifice marketingului), sau mai pe scurt este
leg tura permanent a specialistului în marketing cu managamentul întreprinderii, pe
baza c reia poate lua decizii în cadrul întreprinderii. Mai mult, am putea spune c
marketing managementul are în considerare mai multe elemente comune specifice
managementului i marketingului, din care se remarc : organizația (prin specificul
activit ții, a resurselor, cunostiințelor i aptitudinilor), mediul întreprinderii, din care
distict punem accent pe publicul țint i concurența de pe piaț , principiile rațional-
economice de gestionare a resurselor întreprinderii, gestionarea resurselor umane
într-un mod eficient, dar i altele. Sarcinile unei asemenea responsabilit ți în cadrul
organizației vor revenii posturilor de conducere ale organizației.
Un rol important al conducerii întreprinderii este realizarea strategiei
organizaționale. Pentru specialistul în marketing strategia specific este mai
important , având o leg tur cu strategia organizațional i care poate fi aplicat
doar împreun , vizând obiective comune, care se întrep trund. Trebuie f cut
distincția între planificarea strategic de marketing, care reprezint definirea unor
elemente de specialitate raportate la realitatea pieței, prin care se scoate în evidenț
i direcția spre care organizația ar trebui s se îndrepte pentru a atinge obiectivele
strategice de marketing. Practic, planificarea strategiei de marketing reprezint
detaliile unor multiple posibile mixuri ale politicilor de marketing, care pot fi realizate
pentru a atinge obiectivele trasate, dar ținându-se cont de toate aspectele piețelor
țint .
De aceea, ținând cont de cele expuse mai sus, una dintre etapele importante
în realizarea unui plan strategic foarte bine organizat îl reprezint o bun înțelegere
a elementelor teoretice de care specialistul poate s dispun cu aplicabilitate la
nevoile reale ale întreprinderii.
Practic, într-o strategie trebuie pornit de la realitatea pieței, prin fixarea

obiectivelor strategice care pot fi atinse ținând cont de o perioad de timp suficient
39

lOMoARcPSD|4201903
de mare pentru punerea în practic a tuturor activit ților strategice care vor converge
la atingerea acestor obiective.
Aplicație:
Pornind de la ideea unei afaceri pe care ați dori s o realizați ulterior facult ții, faceți
o analiz a pieței pentru produsele sau serviciile pe care le va presata întreprinderea
dvs..Utilizând analiza SWOT, fixați câteva obiective pe care ați dori s le atingeți
având în vedere o perioad de timp acceptabil . (Sfat: Aici trebuie s puneți accent
pe analiza concurenței, i identificarea celorlalți factori ai mediului extern care pot
influența activitatea întreprinderii în viitor i apoi s fixați obiectivele pe care le-ați
putea atinge pe o perioad de timp rezonabil ).
3. Studiu de caz – simularea unei piețe printr-un joc de întreprindere
3.1. Prezentarea jocului de întreprindere

3.2. Adoptarea i implementarea strategiei de marketing în cadrul jocului. Studiu de
caz – derularea a patru etape în cadrul jocului
Pentru a fi bine înțeleas teoria prezentat în contextul implement rii ei cu

partea aplicativ , am ales s prelu m datele rezultate de la un joc de întreprindere
foarte mult dezvoltat pe marketing. De aceea, chiar dac teoria îți ofer unele
r spunsuri la situații viitoare care se pot realizata cu o oarecare probabilitate, chiar
dac în realitate exist de cele mai multe ori mai mulți factori de influenț ai piețelor
existente, uneori este destul de greu de anticipat evoluția lor. Totu i, realitatea este
c , indiferent de situațiile economice reale, simul rile piețelor este dificil de realizat,
dar care au menirea de a introduce elementele teoretice în partea aplicativ i astfel
de a iniția pe cei interesați (pe viitorii speciali ti sau antreprenori) în a face primii pa i
în partea experimental .
3.1. Prezentarea jocului de întreprindere
Jocul are dou componente:

- cantitativ , scopul ar fi g sirea unei strategii adaptate pieţei care s
asigure maximizarea producţiei vândute şi a profitului;
- calitativ , în care, plecând de la teoria general a marketingului,
combatanții vor trebui s o adapteze şi s o aplice în alegerea celor mai
bune variate a aplic rii politicilor de marketing, ţinând cont de mixul de
marketing format.
Date generale
- producţia va cuprinde o singur faz de producție, deci nu vor exista
semifabricate;
- costurile de producţie vor fi calculate pe componentele costului total;
- în evaluarea întreprinderilor vor fi luate în considerare:
o din punct de vedere cantitativ: nivelurile profiturilor si ale producţiilor
fizice efectiv realizate;
o din punct de vedere calitativ: modul prin care reprezentanţii
întreprinderilor gândesc adaptarea teoriei generale a marketingului
produselor fabricate la particularit țile pieţei virtuale create;
40

lOMoARcPSD|4201903
- va fi derulat ca un joc de întreprindere2 prin care combatanții vor fi

împ rţiţi pe subgrupe, fiecare va forma câte o întreprindere având ca
obiect de activitate producţia si comercializarea unui anumit produs, care
va avea anumite particularit ţi şi de care concurenţii, vor trebui s ţin
cont în deciziile lor;
- toate întreprinderile vor beneficia de aceleaşi date de început, astfel
încât jocul propus s simuleze cât mai bine mediul concurenţial realizat
pe o piaţ pur şi perfect ;
- pe parcursul jocului pot ap rea diferiți factori externi care pot influența i
testa gradul de adaptabilitate a deciziilor concurenților la dinamica pieței;
- buna desf surare a activit ţilor în cadrul fiec rei întreprinderi se va baza
pe cunoştiinţele acumulate de viitorii speciali ti sau antreprenori pân în
momentul derul rii jocului.
Jocul îşi propune, într-un mod creativ:

- evaluarea capacit ţilor combatanților de a adapta teoria la practica
economic , dar mai ales a cunoştinţelor de marketing;
- simularea activit ţilor economice a unor întreprinderi noi înfiinţate, i
folosirea datelor necesare evalu rii spiritului anteprenorial în acest
domeniu, cu adaptabilitate în sfera marketingului.
Important de reținut, este c pe parcursul jocului, la fiecare etap atunci când
se vor face explicațiile acțiunilor întreprinse se va face trimitere atât la teoria
prezentat în capitolele anterioare, cât i la pratica din viața real a activit ții unei
întreprinderi (prin exemple concrete).
3.2. Adoptarea i implementarea strategiei de marketing în cadrul jocului
Exist o serie de parametrii introduşi care vor face calculul costurilor unitare
pe fiecare întreprindere în parte. La început, se va defini num rul întreprinderilor
care vor participa la joc. Apoi, dac vreuna din întreprinderi intr în faliment pe
parcurs, ceea ce se întâmpl i pe o piaț real , pe termen scurt va cre te cererea
pentru celelalte întreprinderi de pe aceia i piaț . Departajarea concurenților se va
face în fiecare etap în care vor exista rezultate economico-financiare generate de
activitatea întreprinderilor pe piaț . Calcularea acestui punctaj va fi o medie
ponderat în proporție de 60% reprezentând clasamentul dup profit i 40%
reprezentând clasamentul dup producția vândut .
În prima etap vor exista urm toarele date introductive:
1. num rul întreprinderilor participante la joc;
2. apoi pentru fiecare întreprindere:
2
Jocul de întreprindere va solicita cuno tiințe din diverse domenii economice, cum sunt
managementul, contabilitatea de gestiune prin calculația costurilor, dar mai ales se va concentra pe
cuno tiințele de marketing general i pe marketingul produselor agricole i alimentare.
41

lOMoARcPSD|4201903
o cantitatea de materie prim achiziționat ;

o num rul ambalajelor dorite pentru comercializarea produselor finite;
o num rul persoanelor angajate.
Exact ca în viața real a unei întreprinderi la început de activitate, toate datele
preliminare comandate înainte s înceap producția, din prima perioad , vor avea în
vedere inputurile pentru realizarea i vânzarea producției din etapa a doua. Astfel,
toate calculele privind aprovizionarea cu materii prime se vor face pornind de la
cantitatea planificat a vânz rilor pe piaț într-o perioad imediat urm toare. De aici,
apare oportunitatea concurenților de a gândi în viitor, adic de a previziona cât vor
putea vinde produse pe piaț , plecând de la toate datele cunoscute. Astfel, intrarea
pe aceia i piaț în acela i timp, cum este cazul acestui joc, nu numai c oblig
concurenții s fac un prim pa în a gândi coerent înc de la început, dar îi oblig s
nu fac gre eli mai mult decât în cazul unei piețe reale. Exist avantajul intr rii pe un
segment pentru toți concurenții în acela i timp (un caz aparte care în realitate nu se
întâlne te), care stimuleaz foarte mult combatanții în a gândi strategia intr rii pe
piaț în strâns corelație cu teoria. Miza fiec rei întreprinderi este s ocupe înc din
strat o cot de piaț cât mai mare, în detrimentul concurenților, în acest caz având
informația cererii totale doar în aceast prim etap . În perioadele urm toare,
aceast cerere poate s r mân constant , s scad sau s creasc în functie i de
fenomenele economice sau factorii de influenț pe care moderatorul îi introduce,
specificul pieței, modul cum concurenții stimuleaz sau nu cererea.
3. din etapa a doua, concurenții vor avea la dispoziție toate inputurile pentru a
realiza producția pe care i-au propus-o, vor calcula costul unitar pe produs,
de la care vor gândi un preț cu care s - i vând produsele.
Astfel, din etapa a doua, concurenții vor avea de gândit cum î i vor fundamenta
strategia de marketing, adic cum î i vor fixa prețurile produselor fabricate astfel
încât profitul s fie maxim, iar pe de alt parte s realizeze producții cât mai mari
pentru a le vinde pe piaț .
În etapa a doua, moderatorul trebuie s le aduc aminte de posibilit țile
concurenților de a investi în componentele mixului de marketing: în calitatea
produsului, în publicitate i s gândeasc prețul pornind de la toate informațiile pe
care le dețin. Evaluarea modului cum s-ar face distribuția, r mâne de realizat într-o
etap ulterioar , i anume dup ce au fost derulate cel puțin 4-5 perioade i studenții
s-au integrat pe deplin în joc.
42

lOMoARcPSD|4201903
Cele dou componente ale mixului de marketing în care pot s investeasc ,

(produs si promovare) nu au o valoare maximal sau minimal . Studenții trebuie s
g seasc în permanenț un optim între cheltuielile pe care le au de f cut în
marketing i rezultatele asteptate, conform strategiei pe care o urm resc. Aici este
acel optim generat de un buget maxim acceptat de c tre investitor care s poat
acoperi cheltuielile cu investițiile în marketing i care s dea rezultatele asteptate
(atingerea obiectivelor fixate).
Obiectivele strategice se vor fixa ținându-se cont de maximizarea indicatorilor
de eficienț care vor clasa întreprinderea pe piaț în fiecare etap : profitul i
producția vândut .
Intrarea pe piaț este un moment important, în care concurenții, plecând toți de
la acelea i informații, î i vor fixa ca strategii tactice (pe termen scurt) rezultatele la
care ar dori s ajung la sfâr itul celei de-a doua etape, când înregistreaz i dore c
s vând prima producție. Dup acest moment, având în vedere informațiile despre
piaț , concureții vor recurge la ajustarea strategiilor gândite inițial.
Strategiile inițiale, de intrare pe piaț se împart în:
 strategia optimist – aici concurenții vor avea înc de la început ca obiectiv s
produc mai mult decât li s-ar cuveni din cota de piaț , proporțional alocat i
calculat de fiecare întreprindere, pentru ca apoi, dup primirea informațiilor
de piaț s le fie mai u or s ia decizii pentru a cre te în continuare sau
eventual de a r mâne lideri. Aceast strategie are în vedere ocuparea unei
poziții de top înc de la început. Gândirea strategic se bazeaz foarte mult
pe noțiunea de risc i incertitudine, având avantajul pozițion rii mai bune în
detrimentul concurenților care nu doresc s riste. Dezavantajul este c
aceast strategie expune întreprinderea unei st ri concurențiale cu o
probabilitate ridicat , iar investițiile în marketing trebuie s asigure inc de la
început realizarea unor obiective optimist fixate. Important pentru concurenții
care recurg la o astfel de strategie este s tie c intrarea pe piaț se va face
f r a fi cunoscute detaliile celorlalte întreprinderi, informațiile importante
dup care s se poat ajusta gândirea inițial vor veni mai târziu, dup ce
deja se vor cunoaste primele rezultate ale deciziei strategice optimiste.
 strategia pesimist – concurenții vor începe precaut, având o gândire de a se
dezvolta „pas cu pas”, neexpunându-se riscului i luând decizii sigure plecând
43

lOMoARcPSD|4201903
de la informațiile de piaț disponibile din urm toarea etap . Este o strategie

opus celei optimiste, care are avantajul lu rii deciziilor în condiții sigure, dar
are un dezavantaj important pentru concurenții care o aplic , c trebuie s
recupereze din decalajul de început, pierdere care de multe ori presupune un
efort mai lung i bazat pe o strategie foarte bun , menit s contracareze
rezultatele bune, de început ale celorlalți concurenți care au adoptat o
strategie cu un grad de penetrare mai mare (de multe ori este mai greu s
recuperezi din decalaje decât s te menții pe o poziție de leader). De altfel, o
asemenea strategie se bazeaz foarte mult pe informațiile de piaț mai ales
datorit adapt rii i contracar rii modelului aplicat de leader, care ofer
avantajul urm ritorului c poate s preia i s adapteze mai usor, iar leaderul
trebuie s inoveze;
 strategia realist – este aceea prin care concurenții doresc înc de la început
s câstige cota de piaț care li se cuvine, fiind o cale de mijloc între cele dou
gândiri strategice extreme prezentate mai sus i un compromis între deciziile
de a risca în condiții de incertitudine i cele de a a tepta „mi carea
adversarului”. Acestea din urm au dezavantajul major c pot s plaseze
concurenții în primele etape pe un loc nefavorabil datorit producției vândute
i necesit o adaptare imediat a strategiei, dup a doua etap , astfel încât
întreprinderea s câ tige din terenul pierdut la început de drum. Strategia
realist este recomandat în cazurile în care nu cunoastem informațiile
despre concurenți, i care ne poate ajuta s recuper m decalajele care ar
exista la început, la intrarea pe piaț .
Strategiile fixate la început pot fi ajustate de la o etap la alta, în funcție de

rezultatele înregistrate, de parcurgerea unor pa i importanți în scopul atingerii
obiectivelor generale.
Exist câteva situații interesante care pot ap rea pe piaț i care merit a fi
prezentate:
1. Inexistența concurenței
Dac , dup informațiile cerute i primite, combatanții observ c pe piaț nu
exist concurenț , marketingul nu i-ar avea rost aparent, i atunci concurentul nu ar
trebui neap rat s investeasc în calitate i promovare deoarece cererea nefiind
acoperit de ofert întreprinderile sunt în situația de a produce mai mult pentru a
44

lOMoARcPSD|4201903
câstiga mai mult. Astfel, i prețul poate fi mai mare deoarece cump r torii ar da mai
mult pentru a intra în posesia unuia din puținele produse existente. Aceast stare
poate fi imediat speculat de concurenți, prin m rirea producției cu valoarea cerut
i primit prin informațiile despre piaț privind trepta 3 – estimarea cererii proprii. De
altfel, aceast treapt de informare este util în orice moment al jocului, întrucât
ofer întreprinderii o informație pe care se poate baza în evaluarea strategiei de
piaț adoptate pân în acel moment, confirmând sau infirmând bunul mers al
întreprinderii. Totu i, trebuie ținut cont c aceast situație reprezint un moment
limitat în timp, este un moment speculativ, care poate ap rea fie ca urmare a ie irii
de pe piaț a unui concurent, fie la început de activitate, când toți concurenții ar
putea porni pe o strategie defensiv sau pesimist , pentru ca apoi s ia decizii în
funcție de informațiile certe existente pe piaț . Tocmai acesta este unul dintre
motivele pentru care întreprinderea chiar dac alege s fac investiții în marketing
(politicile de produs i promovare) poate reprezenta o gândire strategic bun ,
fiindc ulterior acestui moment speculativ întreprinderea va intra sigur în concurenț
(mai devreme sau mai târziu), iar cea mai preg tit întreprindere pentru acest
moment va avea un avantaj faț de ceilalți concurenți. Poate fi interpretat ca o
gândire preventiv important , pe care o întreprindere o are pentru un moment
ulterior, de a intra în concurenț , cu care se va confrunta sigur.
2. Poziționarea superioar în funcție doar de profit.

O întreprindere poate ocupa o poziție superioar ținând cont de profitul mare
realizat, i ținând cont c indicatorul de eficienț privind profitul (care reprezint o
pondere important în totalul general pentru clasarea întreprinderilor pe primele
poziții conform regulilor jocului). Se pot întâlni mai des aceste situații decât cele de la
punctul 1, i sunt caracteristice momentelor de început de activitate, când
concurența înc este sc zut pe piaț , caracteristic fix rii unui preț mai mare i a
unei cantit ți mai mici de produse vândute. Poate fi p strat o astfel de strategie, dar
în perspectiva cre terii concurenței, investițiile în marketing sunt foarte importante.
Prețurile astfel fixate faț de concurenț i faț de cerere trebuie justificate prin
calitatea ridicat i prin promovarea lor. Pe de alt parte, acestea pot fi mai mari faț
de ceilalți concurenți (în perspectiva investițiilor f cute în marketing), dar totu i, se
recomand o prudenț pentru a nu se dep i limita suportabilit ții de c tre proprii
clienți. Aceasta înseamn c , dac vânz rile de la o etap la alta vor începe s
45

lOMoARcPSD|4201903
scad , în condițiile p str rii unor prețuri ridicate constante care au fost inițial
acceptate de clienți, atunci se poate spune c s-a atins un prag important de
acceptabilitate de c tre clienți, pentru care avem dou cauze i posibile m suri de
luat:
a. Ori celelalte întreprinderi mergând cu prețuri aproximativ constant mai mici,
dar investiind în marketing la fel de mult ca i întreprinderea noastr ,
automat clienții vor prefera produsele concurenților i vor migra c tre aceste
prețuri mai mici, moment în care întreprinderea cu prețurile mari trebuie ori
s cresc investițiile în marketing, ori mai sigur pentru perioade scurte de
timp, concomitent cu cre terea investițiilor în marketing, s mai reduc din
preț, astfel încât s nu piard din vânz ri pe termen scurt prin investițiile noi
realizate (cu efecte pe perioade mai lungi de timp, în funcție de tipul
acțiunilor întreprinse).
b. Ori diferența de preț dintre principalii concurenți pentru produsele finite este
prea mare pentru a justifica acest preț ridicat fixat pe piaț . În acest caz se
caut doar s se micsoreze prețul deoarece orice investiție suplimentar în
marketing va genera costuri suplimentare, dar f r alte rezultate (sau altfel
spus, în termeni de eficienț , coeficientul elasticit ții investițiilor în
marketing în funcție de rezultatele de eficienț economico-financiare va fi
subunitar).
3. Poziționarea inferioar în funcție de profit

Este un moment tipic pentru necorelarea mixului de marketing cu strategia
inițial adoptat , astfel încât, o poziție inferioar faț de concurenț datorit profitului
realizat poate fi rezultatul coroborat fie: realiz rii unei producții sc zute, i deci prețul
indiferent cum ar fi fixat în limita mediei de pe piaț , profitul ar fi mai mic faț de
concurenți, iar varianta a doua, ar fi c producția realizat i vândut s se
încadreze cel puțin în cota de piaț , dar prețul s fie foarte mic faț de media de pe
piaț sau altfel spus, prețul fixat s nu fie adaptat concurenței, ci efectiv fixat luând în
calcul doar costurile de producție. Acest caz este specific strategiilor ofensive sau
optimiste, mai ales pentru activit țile de început, la intrarea pe piaț a unei
întreprinderi noi, când nu exist (în cazul nostru) informații despre ceilalți concurenți
(fiind cu toții la început de activitate), strategii conform c rora concurenții se
orienteaz mai mult în cre terea producției pentru ocuparea unor poziții mai bune în
46

lOMoARcPSD|4201903
punctajul privind clasamentul din fiecare etap .
Informațiile depre piaț sunt disponibile în sumele i parametrii fixați pentru toți
concurenții. Ar fi de remarcat c cea mai scump informație este cea legat de
profitul previzionat având la baz un nivel al cererii proprii în urma rezultatelor
efective pe care întreprinderea le-a realizat. Având în vedere c producția vândut
se modific permanent, iar costurile de producție variaz i în funcție de investițiile în
marketing, profitul estimat într-o anumit perioad va fi diferit, poate chiar
semnificativ, de urm toarea perioad , astfel încât concurenții trebuie s gândeasc
cât de important este o asemenea informație.
Importanța corel rii mixului de marketing cu strategia adoptat

Dac întreprinderile sunt în concurent (cea mai probabil i important stare a
pieței concurențiale), adic dac oferta total este mai mare decât cererea total pe
piața virtual simulat prin acest joc, singura lor variant de diferenţiere o reprezint
realizarea unui mix de marketing adaptat strategiei de piaț . O întreprindere poate
prefera s vând mai scump (s fixeze un preț mai ridicat decât media de pe piaț ),
caz în care va fi imposibil de realizat f r s investeasc în calitate i/sau în
promovare, astfel încât cump r torii s prefere un preț mai ridicat i s cumpere un
produs mai bun, care arat mai bine, sau despre care au aflat mai multe i l-au
identificat ca pe o nevoie. Este evident c atunci când gânde ti o strategie optimist
înc de la intrarea pe piaț , atunci concomitent trebuie realizat c numai printr-un
mix de marketing adaptat (-p-c-pr-) se poate ajunge la obiectivele fixate prin
strategie. Producția vândut în fiecare etap pentru fiecare întreprindere se va
cumula într-o variabil i de asemenea, va contribui la ajustarea prețului proporțional
cu nivelul acesteia. Aceast variabil reprezint promovarea ascuns care se face
produselor cel mai mult tranzacționate pe piaț , aceasta în termeni populari
numindu-se „promovarea din gur în gur ”.
3.3. Studiu de caz – prezentarea datelor reale implement rii jocului de

întreprindere
3.3.1. – componenta cantitativ – raportarea strategiei la indicatorii de eficineț
Studiu de caz - Derularea jocului
47

lOMoARcPSD|4201903
Date introductive
- Au fost formate 5 întreprinderi, numerotate de la 1 la 5.
- Produsele introduse pentru a fi realizate sunt ceiaurile medicinale i
aromatice ecologice.
- Cererea total pentru ceaiurile medicinale i aromatice la începutul
activit ții este de 750 de mii de cutii de ceaiuri, astfel încât cota
proporțional aferent fiec rui concurent la intrarea pe piaț este de 150
de mii de cutii de ceaiuri.
- Perioada de timp pentru fiecare etap de evaluare va avea o referinț de
o lun , 30 de zile calendaristice, reprezentând o perioad de raportare a
indicatorilor economico-financiari.
Perioada nr. 1
La început au fost explicate regulile jocului. Apoi, au fost explicate datele
teoretice (evidențiate în capitolele anterioare) pe baza c rora concurenții vor putea
s - i fundamenteze deciziile. Pe parcursul jocului vor exista indicii i preciz ri prin
care concurenții s fie informați de eventualele fenomene economice care le-ar
putea influența activitatea, aici intrând inclusiv evoluția cererii totale, foarte mult
contând i modul agregat în care ei particip la stimularea cererii pe piaț .
Datele comunicate de concurenți pe fi ele de decizie în prima etap sunt
evidențiate în tabelul urm tor:
Tabelul 3.1. Deciziile întreprinderilor de ceaiuri medicinale si aromatice ecologice din

prima etap
Întrep. Întrep. Întrep. Întrep. Întrep.
Specificare 1 2 3 4 5
materie prim – kg - 4464 3570 4000 4800 4464
ambalaje – buc ti - 148800 119000 133900 160000 148800
ang/disp personal –
num r persoane 10 8 9 11 10
Cota pe piat medie aferent fiec rei întreprinderi fiind de 150.000 cutii de ceai,
astfel 2 întreprinderi încadrându-se cu comenzile pentru materiile prime si materiale
aproape exact în cifrele aproximative acestei sume, alte 2 întreprinderi au adoptat o
strategie defensiv , au mers pe o cot de piaț mai mic decât media, iar o
48

lOMoARcPSD|4201903
întreprindere a adoptat o strategie mai ofensiv sau optimist , înc de la început,

mergând pe o cot de piaț peste medie.
Perioada nr. 2
În aceast perioad concurenții încep deja s obţin producția programat din
etapa precedent . În determinarea costului unitar pentru cutia de ceai ecologic,
fiecare întreprindere va avea câteva calcule u oare de realizat, parcurse pe fiecare
component a costului unitar i explicate de c tre moderator. Partea cea mai dificil ,
pe care concurenții au avut-o era s discute între ei i s se pun de comun acord
privind adaptarea mixului de marketing în concordanț cu strategia de marketing
gândit inițial (care i aceasta poate suporta modific ri în funcție de conjunctura
pieței), care s le permit s produc i s vând cât mai mult (de preferinț tot ce
produc), la prețurile acceptate de concumatori i înregistrând astfel profituri mai mari
decât ceilalți concureți.
Centralizarea costului unitar pentru ficare întreprindere reiese din tabelul
urm tor:
Tabelul 3.2. Costul unitar total calculat pe fiecare întreprindere pentru etapa 2
Specificare Întrep. 1 Întrep. 2 Întrep. 3 Întrep. 4 Întrep. 5
COST UNITAR –
ron 3.64 6.97 4.58 3.67 4.69
Diferențele de valoare sunt în funcție de costurile fixe, care pentru unele

întreprinderi sunt mai mari datorit cheltuielilor cu promovarea i calitatea
produselor.
Astfel, valorile investite în informații despre piaț i în politicile de marketing de
fiecare întreprindere în parte sunt reprezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.3. cheltuielile întreprinderilor în etapa 2

cheltuielile in: -ron- -ron- -ron- -ron- -ron-
calitatea produselor 24400 150000 50000 50000 100000
Promovare 50000 200000 100000 50000 130000
Informatii de piat , total, din care: 35000 90000 50000 40000 35000
treapta I 10000 10000 10000 - 10000
treapta II - 15000 15000 15000 -
treapta III 25000 25000 25000 25000 25000
49

lOMoARcPSD|4201903
treapta IV - 40000 - - -
Întreprinderea 2 a investit cel mai mult în calitatea produselor i reclam ,

precum i-a comandat i toate informațiile de piaț . A a se justific i costul unitar
ridicat al acestei întreprinderi. La polul opus este întreprinderea nr. 1, a c rui cost
sc zut este justificat datorit cheltuielilor mici în informațiile privind piața i în bugetul
pentru marketing.
Cantitatea planificat a vânz rilor i prețurile cu care întreprinderile au decis s
ias pe piat pentru produsele realizate pentru etapa a II-a sunt reprezentate în
tabelul urm tor:
Tabelul 3.4. Producția planificat pentru a fi vândut i prețul unitar pe cutia de ceai
corespunz toare perioadei a 2-a
Întrep. Întrep. Întrep. Întrep.
Specificare 1 Întrep. 2 3 4 5
Cantitatea planificat
a vânz rilor – buc ti cutii ceai 148800 119000 160000 160000 148800
Pretul unitar – ron 4 10 4.99 3.1 4.9
Întreprinderea nr. 3 chiar dac i-a planificat s fabrice i s vând o cantitate

de 160000 cutii de ceai, producția acesteia a fost limitat la cantitatea de plant
proasp t comandat , putând s produc i s vând doar 133333 cutii de ceai. De
unde reiese c dac calculele matematice nu sunt corecte degeaba se gândeste o
strategie de marketing foarte bine pus la punct din punct de vedere tactic. Ca o
remarc ar fi, c în aceast perioad cererea nu a fost acoperit de ofert , astfel,
toate întreprinderile i-au vândut toate produsele fabricate. În afar de întreprinderea
nr. 4, toate celelalte întreprinderi i-au vândut produsele la prețuri peste costurile de
producție.
Producțiile vândute aferente, precum si profiturile înregistrate de întreprinderi,
pentru perioada a 2-a, sunt reprezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.5. Productia vândut i rezultatul vânz rilor în perioada 2

Productia vândut –
cutii ceai – buc ți 148800 119000
160000 148800 133333
pierderi/profit net – -
ron 38076.985 189166.3833 37516.95502 68664.90903 27236.985
50

lOMoARcPSD|4201903
Întreprinderea nr. 2 a avut cel mai mare profit, cu toate c producția realizat i
vândut a fost cea mai mic . Aceasta s-a datorat fix rii unui preț de vânzare superior
celorlalte întreprinderi, dar în corelație cu situația înregistrat pe aceast piaț ,
corect anticitat , de c tre concurenți în aceast perioad de derulare a jocului.
Perioada nr. 3
Urm toarea informare legat de perioada nr. 3 a fost ca urmare a cre terii
economiei în ansamblu, rezultat care a avut ca efect i cre terea bun st rii
populației. Aceast informație a fost dat pentru ca toți concurenții s deduc
tendința de cre tere a cererii pe piața unor produse calitativ superioare, cum este
cazul produselor ecologice. Cuantumul acestei cre teri nu este transmis
concurenților, deoarece scopul lor oricum este s - i m reasc producția de la o
etap la alta pentru a acapara piața în detrimentul concurenților (colegilor) i în
funcție de informațiile despre piaț primite pe parcus. Evoluția cererii totale este
lent de la o etap la alta, procentul fiind de aproximativ 5-10%, în funcție i de
gradul de stimlare a cererii (acoperirea pieței i investițiile cumulate în promovare).
La începutul perioadei a 3-a li se aduce concurenților la cunostinț rezultatele
pe care le-a generat programul în urma introducerii datelor pe care le-au înaintat pe
fisele de decizie la sfârsitul perioadei a 2-a, a c ror centralizare se reg seste în
tabelul 3.6.
Tabel 3.6. Rezultatele perioadei a 2-a

Specificare Întrep. 1 Întrep. 2 Întrep. 3 Întrep. 4 Între
Cant. de plante proaspete
comandat din per
precedent 4464 3570 4800 4800 4
ambalaje comandate din
perioada precedent 148800 119000 160000 160000 148
angaj ri/disponibiliz ri 0 0 2 0
rest plante aflate în stoc 0 0 0.01 0
cost plante 9.4 9.4 9.4 9.4
rest ambalaje 0 0 567 0
cost ambalaje 0.42 0.43 0.42 0.42
produse finite stoc 0 0 0 0
Lichiditati 1227038.493 1302583.192 1226758.478 1139335.091 1221618
Informatii despre piata:
preturile de la toate 4 10 4,99 3,1 4 10 4,99 3,1 4 10 4,99 3,1 - 4 10 4,99
cheltuieli pt asig. calitatii- - 24,4 150 50 24,4 150 50 24,4 150 50
estimari la cererea 144 113 136 195
estimari ale profitului-mii - 342 - -
51

lOMoARcPSD|4201903
Efectul calitatii ramas pt

urm etap – exprimat
valoric 14640 90000 30000 30000 60
Efectul reclamei ramas
pt urm etap – exprimat
valoric 20000 80000 40000 20000 52
Apoi, studenții trebuie s repete raționamentul din perioada precedent is - i

calculeze costurile unitare pentru aceast etap pentru a- i fundamenta deciziile
privind strategia de marketing.
Nivelul cheltuielilor în politicile de marketing precum i în informațiile de piaț ,
corespunz toare tuturor întreprinderilor pentru etapa a 3-a, sunt reprezentate în
tabelul nr. 3.7.
Tabel 3.7. Cheltuielile cu informațiile despre piaț i marketing pentru etapa 3

cheltuieli cu: -ron- -ron- -ron- -ron- -ron-
Promovare 10000 50000 60000 0 50000
Informatii de piat total,
din care: 35000 0 10000 0 35000
treapta I 10000 - 10000 - 10000
treapta II - - - -
treapta III 25000 - - - 25000
treapta IV - - - -
Sursa: Calculatii proprii
O remarc ar fi c întreprinderile 2 i 4 au renunțat în aceast etap la
informațiile privind piața, întreprinderea 3 se rezum doar a solicita prețurile
celorlalte întreprinderi, iar întreprinderile 1 i 5 vor solicita acelea i informații ca în
etapa precedent . Se observ deja o preg tire a unei confrunt ri, mai întâi prin
minimizarea costurilor privind informațiile despre piaț . Se observ c la
întreprinderea nr. 2, care a avut cel mai mare profit datorit unui preț ridicat, în
condițiile acoperirii cererii pe piaț ar fi putut vinde aproximativ 113 mii cutii de ceai,
fat de 119 mii cât a vândut efectiv, ceea ce se poate intrepreta de c tre factorii de
decizie ai acestei întreprinderi c în etapele urm toare trebuie s cresc bugetul de
marketing coroborat sau nu cu o sc derea prețului, mai ales în perspectiva c
întreprinderile vor intra în concurenț . Aceasta a fost posibil datorit neacoperirii
cererii de c tre cele 5 întreprinderi. De altfel, poate constitui un indiciu pe care
întreprinderea dac îl sesizeaz , îsi d seama c nu a fost acoperit cererea total .
52

lOMoARcPSD|4201903
Probabil, c acest am nunt a fost sesizat de c tre concurenții acestei întreprinderi,

precum i de c tre întreprinderea nr. 4, întrucât nu au mai crescut i nici susținut
bugetul inițial de marketing din prima etap , fiind în aceia i situație.
Dup evaluarea gre elilor sau a rezultatelor pozitive, i dup ajustarea
strategiilor ținând cont de informațiile primite, concurenții având la dispoziție factorii
de producție i inputurile comandate cu o etap în urm , au realizat o nou producție
de cutii de ceaiuri rezultatele fiind evidențiate în tabelul nr. 3.8.
Tabelul 3.8. Cantitatea planificat a vânz rilor i prețul de vânzare fixat pentru etapa
a 3-a
Specificare 1 2 Întrep. 3 4 5
a vânz rilor – bucatii cutii
ceai 148800 119000 160000 160000 148800
Pretul de vânzare – ron 3.2 7.5 3.99 4.2 4.9
Se observ c întreprinderea nr. 2 i-a sc zut prețul de vânzare, ca i celelalte

întreprinderi, aceasta în primul rând deoarece s-au redus costurile de producție,
datorit sc derii cheltuielilor cu investițiile în marketing, dar i-a redus costul unitar,
datorit cheltuielilor cu personalul pentru angaj rile f cute deja. Acestea sunt
suportate de întreprinderi numai atunci când fac angaj ri sau disponibiliz ri, ceea ce,
în etapa a 3-a, nu s-au produs, cu excepția întreprinderii nr. 3.
Tabel 3.9. Rezultatele indicatorilor de eficienț pentru cele 5 întreprinderi aferente

perioadei a 3-a
Productia vândut
– bucati cutii ceai 148800 119000 160000 160000 148800
pierderi/profit net
– ron 14596.9 203491.3 73236.5 128167.5 101076.9
Se observ c întreprinderea nr. 4 nu a mai f cut acelea i gre eli ca în

perioada precedent , fixând un preț mai mare decât costul unitar. Este de remarcat
c i în aceast etap cererea total nu a fost acoperit , i nici m car în cuantumul
valorii din perioada trecut .
De altfel, aceast situație favorabil dezvolt rii întreprinderilor a fost sesizat de
53

lOMoARcPSD|4201903
aceast dat de majoritatea concurenților, astfel încât pentru urm toarea etap
întreprinderile vor face angaj ri i vor lua m suri pentru cre terea producției.
Rezultatele acestei etape sunt prezentate în tabelul 3.10.
Tabelul 3.10. Rezultatele detaliate pentru perioada a 3-a

Specificare Întrep. 1 Întrep. 2 Întrep. 3 Întrep. 4 Întrep
Cant. de plante proaspete
comandat din per
precedent 5803.2 4005 6000 4800 491
ambalaje comandate din
perioada precedent 193440 133500 177994 160000 1636
angaj ri/disponibiliz ri 3 1 1 0
rest plante aflate în stoc 0 0 0.01 0
cost plante 9.4 9.4 9.4 9.4
rest ambalaje 0 0 567 0
cost ambalaje 0.42016129 0.425210084 0.418754414 0.41875 0.420161
produse finite stoc 0 0 0 0
Lichiditati 1241635.478 1506074.575 1299994.994 1267502.64 1322695.4
Info despre piaț :
preturile de la toate 3,2 7,5 3,99 3,2 7,5 3,99 3,2 7,5 3
întreprinderile-ron 4,2 4,9 - 4,2 4,9 - 4,2
cheltuieli pt asig. calitatii-
mii ron - - - -
estimari la cererea
proprie-mii cutii ceai 178 - - - 1
estimari ale profitului-mii
ron - - - -
Efectul calitații ramas pt
urm etap – exprimat
valoric 8784 96000 18000 18000 600
Efectul reclamei ramas
pt urm etap – exprimat
valoric 12000 52000 40000 8000 408
Având informații mai puține, dar susținând bugetul inițial pentru marketing din
perioada precedent , se observ c întreprinderea 2 a avut cea mai mic producție,
dar cu cel mai mare profit.
Totodat , toate întreprinderile cu excepția celei cu num rul 4, i-au sporit
producția în aceast perioad , dar au trebuit s tin cont i de o suplimentarea
costului unitar datorit cre terii cheltuielilor salariale.
54

lOMoARcPSD|4201903
Perioada nr. 4
La începutul acestei perioade a fost realizat o informare privind cre terea
salariului orar de la 10 ron la 15 ron datorit negocierilor dintre sindicatele salariaților
cu patronatele. Aceasta va avea drept consecinț o cre tere a costurilor de
producție. A fost introdus acest factor de influenț pentru a se observa aportul
salarial în costul total, în cazul nostru de cre tere cu 50% a salariilor.
Astfel, în afara cheltuielilor curente pe care le-au avut, întreprinderile au
înregistrat din nou dup strategia adoptat , cheltuieli cu markentingul, ridicând
costurile de producție, conform tabelului urm tor:
Tabelul 3.11. Cheltuielile cu marketingul în etapa a 4-a

Cheltuieli cu:
Promovarea 8000 80000 60000 0 60000
Informatii piat , din
care: 35000 10000 10000 0 35000
treapta I 10000 10000 10000 - 10000
treapta II - - - - -
treapta III 25000 - - - 25000
treapta IV - - - - -
COST UNITAR
TOTAL – ron 2.778888906 4.169038729 3.052237175 2.7441667 3.148698666
În urma acestor rezultate întreprinderile vor decide s vând la capacitatea

maxim i la prețuri destul de apropiate, singura excepție fiind tot întreprinderea nr.
2, care producând cel mai puțin dintre toate, dar având cea mai bun calitate a
produsului i cea mai bun promovare (dar fiind încurajat i de rezultatele
precedente), a avut un preț aproape dublu faț de ceilalți concurenți.
Tabelul 3.12. Cantitatea planificat a vânz rilor i prețurile de vânzare fixate pentru
perioada a 4-a
a vânz rilor – bucați cutii
ceai ecologic 193440 133500 178560 160000 163680
Prețul unitar de vânzare –
ron 4.5 8 3.99 4.2 4.5
55

lOMoARcPSD|4201903
Ca urmare a lipsei concurenței, întreprinderile vor produce i vinde toat

producția de ceaiuri, având toate premisele pentru a decide o nou cre tere a
capacit ții de producție.
Tabelul 3.13. Rezultatele economice pentru perioada a 4-a

1 2 3 4 5
Producția vândut –
bucați cutii ceai ecologic 193440 133500 178560 160000 163680
pierderi/profit net – ron 173417 260670 90252 121930 87817
Acest fenomen a dus ca, în perioada urm toare, s se înregistreze pentru

prima dat concurenț pe piaț .
Perioada nr. 5
Acum, mai mult decât în etapele precedente, prin faptul c oferta dep seste
cererea total , întreprinderile trebuie s se orienteze în adaptarea mixului la
strategia de marketing gândit i dezvoltat de c tre concurenți, pentru a- i asigura
vânz rile în cantit ți cât mai mari. Începând tot cu aceast perioad întreprinderile
sunt anunțate de furnizori c materiile prime i ambalajele se majoreaz cu
aproximativ 20% (pv x 1,2).
Evoluția producției i a prețurilor corespunz toare acestei etape este
reprezentat în tabelul urm tor:
Tabelul 3.14. Cantitatea planificat i prețurile unitare fixate de întreprinderi pentru

perioada a 5-a
a vânz rilor – bucati cutii 193440 133500 178560 160000 193440
Pretul unitar de vânzare – 4 8 6 10 4.5
Astfel, observ m c , dac pân în etapa trecut , majoritatea întreprinderilor

fabricau sub 160000 de cutii de ceaiuri, acum aproape toate, cu exceptia
întreprinderii cu num rul 2, vor fabrica peste aceast cifr . Si prețurile sunt mai mari
decât în etapa trecut , cu toate c , a a cum se poate vedea din tabelul de mai jos,
investițiile în marketing nu au fost semnificativ crescute. Astfel, concurenții nu au
avut o strategie de susținere a acestor cheltuieli care le-ar fi putut asigura în condiții
56

lOMoARcPSD|4201903
de concurenț vânzarea produselor lor.
Tabelul 3.15. Investitiile în marketing pentru perioada 5

Investitii în:
Calitatea produselor 0 60000 20000 0 0
Promovare 20000 60000 40000 0 0
Informatii de piat : 35000 0 10000 0 35000
treapta I 10000 - 10000 - 10000
treapta II - - - - -
treapta III 25000 - - - 25000
Astfel, costurile de producție, chiar dac au fost inferioare celor din perioada
precedent nu au mai influențat prețurile fixate de întreprinderi acestea fiind fixate
dup informațiile primite de întreprinderi privind concurenții. Intrarea în concurenț i
necorelarea politicilor de marketing au avut drept consecinț pentru întreprinderea
nr. 4 prin vânzarea unor cantit ți mai mici decât totalul fabricat.
Tabelul 3.16. Rezultatele perioadei 5

1 2 3 4 5
COST UNITAR – ron 2.58 3.59 2.97 2.61 2.53
Productia vândut – bucati
cutii ceai 193440 133500 178560 79392 193440
pierderi/profit net – ron 139954 288486 287220 203045 195314
Dac compar m cantit țile planificate pentru a fi vândute i vânz rile efective
realizate vom observa c întreprinderea nr. 4 a vândut mai puțin de jum tate din ce
a produs. Putem spune c este un fenomen absolut normal, întrucât consumatorii s-
au orientat în a cump ra produsele cele mai ieftine i care au avut calitatea cea mai
bun i au fost promovate cel mai bine pe piaț .
Perioada nr. 6
Aceasta a fost ultima perioad de simulare a piaței ceaiurilor medicinale i
aromatice ecologice. Datele pentru aceast etap sunt rezumate în tabelul de mai
jos:
Tabelul 3.17. Cantitatea planificat a vânz rilor i prețurile fixate în perioada 6

1 2 3 4 Întrep. 5
57

lOMoARcPSD|4201903
COST UNITAR – ron 2.74 3.81 2.96 2.87 3.12

Cantitatea planificata
a vanzarilor – bucati cutii
ceai 252960 163200 193440 190000 252933
Pretul unitar de vanzare –
ron 6 8.25 6 7 6
Diferența între prețurile de vânzare fixate de cele 5 întreprinderi nu este

semnificativ (la 3 întreprinderi fiind acela i preț), îns , datorit deciziilor adoptate în
privința investițiilor în marketing, face ca diferențele s apar între întreprinderi.
Concurența, în aceast perioad cre te semnificativ, astfel întreprinderile vor vinde
i mai puțin decât în perioada trecut . Aceast departajare a fost realizat tot de
nivelul investițiilor în politicile de marketing, cu prec dere în stabilirea unei strategii
coerente i totodat în continuitate, având leg tura cu problemele cu care s-a
confruntat fiecare întreprindere. Nivelul acestor bugete de marketing s-a p strat
relativ constant:
Tabelul 3.18. Investitii în marketing pentru perioada 6

Întrep. 1 2 3 4 5
Investitii în:
calitatea produselor –
cumulat 23162.24 142160 28480 11480 82400
promovare – cumulat 31200 115120 62000 11280 76128
Informatii de piat : 35000 25000 10000 25000 50000
treapta I 10000 10000 10000 10000 10000
treapta II - 15000 - 15000 15000
treapta III 25000 - - - 25000
Se observ c întreprinderea nr. 2 a avut nivelul cel mai ridicat în privința

investițiilor în calitate i promovare, aceasta datorit susținerii acestor cheltuieli în
fiecare etap . Astfel, calitatea produselor acestei întreprinderi va fi superioar faț
de celelalte, precum i imaginea acesteia i a produselor realizate i vândute. Prețul
este mai mare cu aproximativ 30% faț de prețul cel mai mic i 20% faț de
urm torul clasat. De aceea, i rezultatele sunt pe m sur , prezentate în tabelul de
mai jos:
Tabelul 3.19. Rezultatele economice perioadei 6
58

lOMoARcPSD|4201903
Întrep.
1 Întrep. 2 Întrep. 3 Întrep. 4 Întrep. 5
Productia vândut –
bucati cutii ceai 154981 163200 179688 120764 217517
pierderi/profit net –
ron -38267 369306 260735 157570 121576
Toți ceilalți concurenți au vândut mai puțin decât au fabricat, excepție f când tot
întreprinderea nr. 2 care a avut o cerere pentru produsele fabricate de aceast dat
de 217 mii buc ți, cu 33% mai mult decât producția realizat i integral vândut , în
condițiile în care, aceast întreprindere a avut prețul cel mai ridicat de pe piaț .
3.3.2. Componenta calitativ – adaptarea teoriei marketingului la realit țile pieței
Aceast component presupune s detaliem modalitatea de adaptabilitate a

marketingului pe exemplul concret al pieței concurențiale pe care am format-o i
dezvoltat-o înc din capitolul anterior, aceasta deoarece în particular, fiecare
întreprinz tor sau specialist în marketing va trebui s gândeasc cât mai eficient
pornind de la teorie i ajungând la problemele concrete cu care se confrunt , în
funcție de fiecare particularitate a produselor i serviciilor realizate i piețele
specifice acestora.
Din mixul de marketing, se pretez cel mai bine acestei componente explicare
politicilor de promovare i de plasare.
Politica de promovare, sau cum mai este numit de speciali ti politica
comunicațional a mixului de marketing sau de comunicare în marketing, este foarte
valoroas din punct de vedere calitativ. Aceasta înseamn c nu numai alocarea
unui anumit buget conteaz în efectul maxim pe care l-ar putea avea aceast
component a mixului de marketing asupra atingerii obiectivelor strategice, ci foarte
mult conteaz calitatea folosirii acestor sume. Cu alte cuvinte, datorit multitudinii
tehnicilor i metodelor care ar putea fi folosite de speciali ti, cât i a realiz rii
mesajelor promoționale sub diverse forme transmise prin diverse mijloace, inclusiv
datorit factorului inovativ-creativ determinant, face din aceast politic una de
maxim importanț din punct de vedere al calit ții foloirii bugetului disponibil de c tre
întreprindere.
În cadrul jocului dezvoltat ca model al aplic rii strategiilor de marketing cu prec dere
pentru întreprinderile mici i mijlocii, se pune problema folosirii metodelor de
comunicare în marketing în limita unor bugete mici, pe m sura dimensiunii cifrelor de
afaceri. Astfel, în determinarea modului de gândire privind aplicabilitatea politicii de
promovare s-a plecat de la un buget identic lunar, pe care toți concurenții puteau s -l
foloseasc , în diverse moduri.
Pentru realizarea celor mai bune rezultate privind aplicabilitatea politicii de
promovare este important s urm m „pa ii” descri i la partea teoretic , astfel încât
59

lOMoARcPSD|4201903
s putem realiza mesaje aplicabile fiec rui canal i mijloc de promovare pentru a
ajunge cu acest mesaj pân la grupul țint , dar totodat s ne încadr m în bugetul
pentru promovare.
Astfel, fix m un buget de promovare disponibil de 5000 de lei pentru fiecare
întreprindere.
Pentru a discuta despre modalitatea aplicabilit ții politicii promoționale centraliz m
toate datele în tabelul de mai jos:
Tabel nr. 3.20 Adaptarea politicii de promovare la specificul pieței ceaiurilor

medicinale i aromatice ecologice
Întrep. 1 Întrep. 2 Întrep. 3 Întrep. 4 Întrep. 5
Reviste Promov ri în Participare Anunțuri în Promovare
specialitate, zonele târguri i ziare cu stradal în
promovare în aglomerate, expoziții, trimiteri mare tiraj, zonele
hipermarketuri, prin metode: po tale, prospecte i aglomerate,
alte magazine sampling, distribuire de cataloage piețe,
prin pliante, distribuire flutura i, pliante, distribuite supermarketuri,
flutura i, etc. materiale articole în ziare i odat cu hipermarketuri
publicitare, reviste de produsele, prin degust ri
r spuns
radio, TV specialitate târguri i de ceaiuri,
expoziții inform ri
punctuale de
c tre
speciali ti,
distribuire
materiale
publicitare, etc.
S-a urm rit modul cum concurenții au adaptat cuno tiințele teoretice expuse i
dobândite în privința cerințelor cazului particular al pieței virtuale formate. Bugetul de
promovare are o valoare mult diminuat , de 5000 ron, pentru a se vedea gradul de
adaptabilitate la situația limit dat de un buget relativ sc zut dar i la situația real ,
a pieței ceaiurilor medicinale i aromatice ecologice, având în considerare
particularit țile acestor produse. De asemenea, concurenții ar trebui s aib în
vedere corelarea gândirii privind distribuția produselor lor cu promovarea acestora,
fiind tiut faptul c , cel mai eficient rezultat în acest domeniu este atunci când cele
dou politici sunt combinate pe acelea i idei corespunzând mixului de marketing.
Având în vedere cele ar tate mai sus, este evident c promovarea este mai
eficienț în zonele unde se realizeaz vânzarea mai eficient , adic tocmai acolo
unde se afl potențialii consumatori sau grupul țint , care caut aceste produse.
Astfel, chiar dac pare interesant s promov m produsele în zone foarte aglomerate,
particularit țile ceaiurilor medicinale i aromatice ecologice fac ca rezultatele unor
astfel de acțiuni s nu fie pe m sura efortului depus. Altfel spus, avem posibilitatea
60

lOMoARcPSD|4201903
s facem promovarea mai eficient într-o zon mai puțin aglomerat cum ar fi
populația care apreciaz ceaiurile ecologice, dar unde se g sesc consumatorii
potențiali în num r mai mare de astfel de produse.
O gre eal evident a combatanților în aceast situație, dar i în general, este
necorelarea bugetului aflat la dispoziție pentru promovare, cu acțiunile propriu-zise
în acest scop. Cu un buget de 5000 ron nu se poate face reclam TV, radio, etc.,
a a cum întreprinderea 2 s-a gândit c poate realiza. Nici intrarea în zonele unde
produsele ecologice intr în concurenț direct cu produsele convenționale nu este
de dorit, mai ales datorit inexistenței diferențierii conceptelor ecologic i natural de
c tre marea mas de consumatori în zonele aglomerate a supermarketurilor i
hipermarketurilor. Aici se mai adaug i condițiile total nefavorabile ale
întreprinderilor produc toare sau importatoare care doresc s intre cu produsele lor
în asemenea magazine. De cele mai multe ori, pentru fiecare articol listat în fiecare
magazin de mari dimensiuni produc torul trebuie s pl teasc o tax de listare, iar
din cifra de afaceri va suporta un comision care poate ajunge i pân la 35% din
totalul vânz rilor. În condițiile în care produsele sunt ecologice, adic nu au o cerere
ridicat pe piaț , este dificil de realizat un volum mare al vânz rilor în astfel de
magazine, mai ales dac prețurile sunt mai ridicate, i astfel se respect calitatea
acestor produse vs. produsele convenționale similare. De aceea, consider m c cea
mai bun orientare în promovarea produselor ar fi în zonele unde consumatorii ar
pl ti în plus pentru aceste produse, cum sunt magazinele specializate.
Politica de plasare reprezint o alt component a mixului de marketing care poate
fi foarte eficient atunci când este gândit i bine implementat în strategia de
marketing, ținându-se cont de particularit țile pieței produselor care urmeaz a fi
distribuite.
Importanța unei plas ri corecte rezid în fixarea urm toarele aspecte:
 participanții la procesul de distribuție – ace tia sunt firme prin intermediul
c rora întreprinderile pot s - i desfac produsele, sau poate fi o structur din
cadrul întreprinderii care este conceput în acest scop;
 canalele de distribuție – sau canal de marketing este acel drum pe care îl ia
produsul pân la consumatorul final sau alt intermediar, f r a suporta
modific ri. Cu alte cuvinte ”un canal se sfâr e te i începe altul, în momentul
61

lOMoARcPSD|4201903
în care bunurile se modific prin anumite prelucr ri”3. Legat de acest concept
trebuie stabilite: dimensiunile canalului de marketing i tipuri de canale.
 Stabilirea distribuției propiru-zise – const în descrierea drumului tehnic pe
care îl ia produsul finit de când se primeste comanda pân la livrarea propriu-
zis .
Având în vedere cele expuse atât în partea teoretic cât i privind aspectele
centralizate mai sus, concurenții din cadrul jocului de întreprindere vor avea s
gândeasc politica de plasare a ceaiurilor medicinale i aromatice ecologice
rezumându-se concret la dou aspecte:
- Pe de o parte în alegerea canalului de desfacere potrivit pentru a ajunge

produsele cât mai aproape de consumatorii potențiali, su cu alte cuvinte
unde aleg fiecare s - i vând desfac produsele pentru a fi cump rate la
prețurile corecte;
- Pe de alt parte se are în vedere fixarea lungimii canalului de desfacere,
a num rului de intermediari, care s poat prelua produsele i vinde mai
departe pe filier , astfel încât fiecare intermediar î i va opri o valoare mai
mare sau mai mic din prețul final, dar pe ansamblu fiecare trebuie s
accepte aceste câ tiguri pentru a plasa produsele.
Centralizarea r spunsurilor concurenților este realizat în tabelul urm tor:
Tabelul 3.21. Centralizarea r spunsurilor privind adaptarea politicii de distribuție a

ceaiurilor medicinale i aromatice ecologice
Întrep. 1 Întrep. 2 Întrep. 3 Întrep. 4 Întrep. 5
Distribuție prin Distribuție Distribuție prin Distribuție prin Distribuție
intermediari: indirect – intermediari: intermediari: indirect :
supermarketuri, hipermarketuri, magazine hipermarketuri, magazine de
magazine supermarketuri; alimentare, supermarketuri cartier,
r spuns alimentare de distributie magazine magazine magazine
cartier; direct direct – specializate naturiste; specializate
– târguri i magazin poarta produse distributie de ceaiuri i
expoziții fabricii naturiste, directa alte produse
farmacii i magazine naturale;
3
Maynard, H.B. Conducerea activității economice, vol IV, Editura Tehnic , Bucure ti, 1971, p. 152,
ISBN 978-973-1931-02-9
62

lOMoARcPSD|4201903
ecologice; firm specializate cu distributie

de distribuție produse proprii directa:
produse magazine
alimentare poarta fabricii
distribuție direct
– magazine
proprii
Varianta cea mai optim privind distribuția unor produse cu un grad ridicat de
specializare i un preț mai mare decât produsele similare convenționale, ar fi prin cât
mai puțini intermediari sau mai bine prin formele proprii de desfacere prin care
produsele pot fi recomandate pentru afecțiunile medicale, cazul ceaiurilor
medicinale, sau pentru calitatea lor garantat de certificarea produselor ecologice
pentru toate produsele, discuții adaptate fiec rui consumator. Astfel, nu ar fi
oportun desfacerea unui astfel de produs în magazine unde nu exist personal
calificat în acest sens. De altfel, în magazinele de genul supermarketurilor i
hipermarketurilor, a a cum am ar tat i politica de promovare, comercianții pl tesc
sume considerabile reprezentând un procent ridicat din cifra lor de afaceri cu acele
magazine (ajungându-se i pân la 35%, i poate chiar mai mult). Datorit prețurilor
apropiate de produsele convenționale care ar trebui fixate din punct de vedere
strategic, mai ales la intrarea pe piaț a acestor produse, dar mai ales datorit
neasigur rii unui flux al vânz rilor datorit inexistenței personalului de specialitate.
Vânz rile de ceaiuri ecologice mai ales a celor medicinale, vor fi mai eficiente dac
sunt introduse în farmacii, în magazine specializate naturiste i chiar ecologice, unde
exist personal calificat în recomandarea acestor produse, dar i în cafenele,
restaurante, i alte magazine de servicii de alimentație public în care intr clienții cu
un anumit nivel al cunostințelor despre calitatea produselor, dar i cu responsabilit ți
mai mari asupra familiei i a nevoilor acestora, privind respectarea unui stil de viaț
corect i a unei alimentații s n toase.
Concluzie
1. Strategiile în sine sunt u or de prezentat din punct de vedere teoretic, dar
practic trebuie adaptate foarte mult la specificul fiec rei piețe
concurențiale, i s se țin cont de toți factorii de influenț ai dinamicit ții
pieței.
2. Mixul de marketing este componenta de baz a strategiei de marketing, i
63

lOMoARcPSD|4201903
care, poate face diferența sub forma aplicabilit ții, atât din punct de vedere
al costurilor, cât i al rezultatelor efective realizate de întreprindere. Astfel,
se va c uta în permanenț determinarea mixului care s minimizeze
costurile de producție, dar care, pe de alt parte s maximizeze vânzarea
producției fabricate.
3. Speciali tii în marketing i antreprenorii trebuie s stie c intrarea pe piaț
trebuie bine preg tit , atât pentru întreprindere cât i pentru fiecare produs
lansat pe piaț . Aceasta deoarece, începutul unei firme este foarte greu,
mai ales pe piețele cu concurenț ridicat , pentru care perioada de pân
la break even poate fi mai lung sau poate fi mai scurt , foarte mult
contând strategia adoptat i apoi ajustat cât mai eficient pentru
atingerea obiectivelor.
4. P strarea pozițiilor „câ tigate” pe piețele concurențiale actuale este dificil ,
mai ales din perspectiva dinamicit ții pieței, din care cauz se pune accent
atât pe corelarea strategiilor cu specificul i dinamica pieței, dar mai ales
pe urm rirea i aplicarea unor modele strategice „de succes”, care au dat
rezultate în timp. Aceast gândire este aplicabil mai ales pentru
întreprinderile mici i mijlocii, care ar avea avantajul cercet rii modelelor
deja dezvoltate de alti antreprenori i a adapta informațiile pentru a facilita
intrarea pe piaț .
5. Piețele actuale au un grad de saturație ridicat, existând în general mulți
purt tori ai ofertei, iar cererea este limitat . De aceea, orice întreprindere
nou pentru a- i asigura succesul trebuie s aplice strategii bazate pe
produse i servicii inovativ-creative, pentru care exist perspective în
consum. Practic, se poate spune c trebuie s gândim azi pentru perioada
care va urma.
Bibliografie:
Popescu C. G., Filiera Plantelor medicinale și aromatice în România, ed Christiana,

2010
Popescu C. G., Politica promotionala, Ed. Christiana, 2011
Balaure V. (coord.), Marketing, ed. Uranus, 2003
64

lOMoARcPSD|4201903
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997
Nicolescu, O. – Managementul IMM, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
Olteanu, V. – Marketingul serviciilor. Teorie si practica, Ed. Uranus, Bucuresti, 1999
65

Marketingul Micilor Afaceri Marketingul

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketingul Micilor Afaceri Marketingul

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

lOMoARcPSD|4201903

Marketingul Micilor Afaceri

Marketingul Micilor Afaceri (Universitatea din Bucuresti)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

1. Elementele de baz în realizarea unei întreprinderi

3.1. Prezentarea jocului de întreprindere – putin scris

3.2. Adoptarea i implementarea strategiei de marketing în cadrul jocului

3.3. Studiu de caz – prezentarea datelor reale implement rii jocului de

3.3.1. Componenta cantitativ – raportarea strategiei la indicatorii de eficienț

3.3.2. Componenta calitativ – adaptarea teroriei marketingului la realit țile

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

Primii Pași în Strategiile de Marketing

Cartea cu titlul „Primii pa i în Strategiile de Marketing” este un manual dedicat

Date generale informative

Obiectivele generale privind parcurgerea acestui manual de specialitate:

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

 Reevaluarea i identificarea aplicabilit ților privind cunoştiinţele

Generic, o s denumim simplu joc acţiunea reprezentând activitatea de simulare a

1. Elementele de baz în realizarea unei întreprinderi

1.1. Scopul, obiectivul general şi misiunea unei întreprinderi

Elementele definitorii care trebuie stabilite înainte de înfiinţarea întreprinderii:

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

b neasc ci inclusiv activitatea propriu-zis care va fi realizat şi depus de

Contabilul este o persoan important în cadrul unui astfel de demers de

Cercetarea pieţei produsului/serviciului, reprezint o acţiune preliminar şi

Mulți întreprinz tori care au contact cu mediul antreprenorial, lucrând i

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

De exemplu, pentru o fundație caritabil misiunea acesteia este dat de

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

depind unul de altul pentru atingerea unui obiectiv mai important, şi pe

1.2. Amplasarea sediului social şi a punctelor de lucru

Reprezint o acţiune realizat de multe ori înaintea lu rii deciziei de înfinţare,

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

 accesul unor mijloace de transport de tonaj – dup caz;

Pentru întreprinderile (orientate spre exterior) care au în vedere deschiderea

Elementele componente care determin alegerea

Depozitul de materii prime,

Furnizorii (distanţa, costuri,

Costurile indirecte şi alte

Elementele componente care determin alegerea

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

Depozitul de produse finite

Clienţii – ce reprezint , categorii,

Modalitatea alegerii desfacerii –

Costurile directe şi indirecte cu

Elementele componente care determin alegerea

Tipul activit ţilor şi

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

Evaluarea capacit ţilor de

Estimarea unui amplasament optim se realizeaz ţinându-se cont de estim rile

Factorul care Nota acordat în Punctaj Calcularea notei

Accesibilitatea 8 5 6 4,8 3,0

Accesibilitatea 5 4 4 2,0 1,6

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

Se alege amplasamentul nr. 2

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

concentr rii populației care ar cump ra produsele întreprinderii dvs.).

1.3. Estimarea cheltuielilor şi veniturilor întreprinderii la început de drum, care se

Cheltuieli Suma – Suma – Venituri

Cheltuieli cu g sirea 500 4500 Capital propriu

Cheltuieli cu inchirierea 6000 3500 Capital imprumutat banca

Cheltuieli cu amenajarea 850 1000 Capital imprumutat din alte

Downloaded by Lozann Mihaelaa (lozan93mihaela@gmail.com)

spatiului surse - prieteni, familie, etc.