STUDIU DE CAZ - S.C. AURORA S.A.

1. Obiectul activităţii și organizarea managerială

Societatea comercială Aurora S.A. din Satu Mare este un hotel în incinta căruia se
află agenția de turism și restaurantul cu același nume.
S.C. Aurora S.A. organizează şi dezvoltă eficient atribuţii de turism, prestaţii hoteliere, de
alimentaţie publică, agrement, transporturi, încadrate în circuitul turistic.
Hotel Aurora - situat în centrul municipiului Satu Mare, punct de reper și simbol al
orașului, dispune de 199 locuri de cazare, la nivel de ***. Recent modernizate, cele 83 camere
duble, 11 camere single și 9 apartamente, dispun de mini-bar, TV-satelit, telefon internațional,
room-service, fiind la nivelul celor mai ridicate exigențe. Hotelul dispune de seif, restaurant, bar de
zi, braserie și gradină de vară.
Restaurant Aurora - categoria I, cu o capacitate de 120 locuri, prietenos și călduros
prin ambient și profesionalismul angajaților, este un loc ideal pentru desfășurarea oricărui
eveniment. Gradina de vară (100 locuri), discretă și cochetă, oferă posibilitatea de a petrece o seară
memorabilă, completând gama de servicii oferite.
Agenția de turism Aurora ofera servicii complete, la standarde de calitate internaționale,
printre care:
 rezervări și emitere de bilete de avion pe rute interne și internaționale;
 bilete de avion pentru companiile low cost;
 bilete de autocar cu destinații în Europa;
 rezervări on-line în peste 30.000 hoteluri din întreaga lume;
 cazări la prețuri preferențiale în hoteluri din țară;
 bilete de odihnă și tratament pe litoralul românesc, în stațiuni montane și balneo climaterice;
 circuite cu plecare din Satu Mare, Baia Mare, Cluj, Oradea, Sibiu și București;
 sejururi și programe de week-end (city break);
 vacanțe exotice și croaziere;
 organizarea de excursii externe pentru grupuri și turiști individuali.

1
 Conducerea administrativă a societăţii comerciale Aurora S.A. e asigurată atât de
formele colective de conducere, cât şi de manageri.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere colectiv al societăţii, care decide
asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială.
Adunările sunt ordinare şi extraordinare. Adunarea Ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an, în
cel mult 3 luni de la închiderea exerciţiului financiar. Adunarea Generală Extraordinară se
întruneşte ori de câte ori este necesar a se lua decizii majore.
Adunarea Generală se convoacă de preşedintele Consiliului de Administraţie, desemnat de membrii
săi.
Consiliul de Administraţie este numit de A.G.A. şi administrează societatea pe o perioadă de 4 ani,
iar numărul de administratori e stabilit tot de A.G.A.. Consiliul de Administraţie poate delega o
parte din atribuţiile sale unui Comitet de Direcţie.
Comitetul de Direcţie este condus de Directorul General sau Directorul General Adjunct.
Nivelul salariilor pentru personalul societăţii pe categorii de calificare şi funcţii se stabileşte şi
poate fi modificat de către Consiliul de Administraţie în funcţie de performanţele economice ale
societăţii, studii şi munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de
lege şi va fi stabilit nivelul prin contractul colectiv de muncă.
Administratorii sunt obligaţi să plătească dividendele cuvenite acţionarilor persoane juridice prin
virament, după ce A.G.A. a aprobat bilanţul contabil, iar persoanelor fizice în numerar la sediul
societăţii, fie prin mandat poştal, ori virament, la cererea expresă a acţionarilor persoane fizice.
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi Regulamentul de Ordine Internă vor fi aprobate de
Consiliul de Administraţie.
Serviciul Resurse Umane este subordonat Directorului General, și are următoarea structură
organizatorică:
 1 director resurse umane
 1 referent resurse umane
Obiectivele pe termen mediu şi lung ale Serviciului Resurse Umane din cadrul S.C. Aurora S.A.:
 gestionarea carierei angajaţilor ;
 conturarea unei politici de personal;
 regularizarea raportului salariu – performanţă;
 conturarea unei culturi organizaţionale bazate pe schimbare;

2
 dezvoltarea unui sistem de stimulente;
 creşterea importanţei acordate cunoaşterii angajaţilor prin aflarea nevoilor acestora, alcătuirea
unui program de lucru atractiv, acordarea de facilităţi familiilor acestora;

2.1. Profilul psihologic si profesional al candidatului ideal

Într-un anunt de recrutare se vor regasi foarte des, pe langa cerinte specifice postului oferit
(studii de specialitate, experienta minima necesara, limba straina, calculator...) si cerinte privind
profilul psihologic al candidatilor. Astfel, se construieste in fapt profilul ideal al candidatului de
succes, profil pe care angajatorul il va folosi in procesul de recrutare ca termen de comparatie si in
acelasi timp instrument de evaluare. Avand profilul creat in memorie, intervievatorul va incerca sa
observe prezenta sau absenta trasaturilor necesare la candidat si in consecinta va selecta persoanele
cu cel mai inalt nivel de compatibilitate. Simpla lectura a anunturilor din rubricile de specialitate ale
ziarelor ne permite sa vizualizam persoana dorita de marea majoritate a companiilor ofertante.
Aceasta se caracterizeaza prin: dinamism, excelente abilitati de comunicare si relationare, prezenta
agreabila, prezenta de spirit, creativitate, adaptabilitate, inteligenta, motivatie si determinare, spirit
organizatoric, rezistenta la stres, initiativa, responsabilitate, constiinciozitate etc. In paralel, efortul
candidatului trebuie sa fie acela de a intelege cerintele postului si de a-si construi la randul sau
profilul operational al candidatului ideal. Profilul operational este profilul aflat in spatele descrierii
verbale, transpus in comportamente observabile si masurabile, de natura concreta. In functie de
acest profil, candidatul isi va structura cat mai concret posibil prezentarea verbala, dar isi va calibra
si prezenta fizica. Greseala multora este ca nu stiu sa se pregateasca in mod corespunzator pentru
interviu. Multi candidati cred ca este suficient sa se autodeclare dinamici si cu abilitati de
comunicare si relationare pentru a fi si crezuti, fara a intelege exact ce inseamna aceasta si daca li se
potriveste. De exemplu, abilitatile de comunicare vor fi observate la interviu prin prisma unor
subcategorii precum: fluenta in exprimare, siguranta de sine, capacitatea de a construi un discurs
complex, vocabular bogat si nuantat, simtul umorului ori capacitatea de a deschide un dialog (adica
de a face shimb de informatii cu intervievatorul, nu doar de a raspunde la intrebarile acestuia),
capacitatea de argumentare si sustinere a propriilor afirmatii. Ce inseamna sa fii dinamic?
Dinamismul va fi observat in tonusul general, in expresia corporala, in forta si fluiditatea miscarilor
de ridicare/asezare pe scaun, in amploarea gesticii, dar si ritmul exprimarii ori in capacitatea de a
face rapid conexiuni, de a sesiza nuante, de a intelege usor un mesaj mascat. O persoana dinamica
3
este o persoana plina de energie, dar fara sa fie agitata sau haotica. Or, rigiditatea, postura fixa,
gestica redusa, numai indicatori ai dinamismului si mobilitatii nu pot fi considerate, chiar daca
buzele rostesc: sunt o persoana dinamica!
Fiecare profesie are un profil al sau psihoprofesional ideal. In cadrul general al acestui
portret, fiecare angajator aduce precizarile si detaliile sale, in functie de natura organizatiei sale, de
oamenii care deja lucreaza acolo si planurile de dezvoltare pentru viitor. In consecinta, efortul celor
interesati trebuie sa fie dublu: de a realiza profilul propriu jobului oferit, dar si de a-l personaliza in
raport direct cu ofertantul. Analizand postul oferit, domeniul de activitate general in care acesta este
parte, textul anuntului, tonul si grafica acestuia (clasica sau nonconformista), informatiile diverse pe
care le poate gasi despre firma ofertanta, despre mediul sau de lucru specific... se poate realiza un
profil destul de apropiat de ceea ce isi doreste in fapt angajatorul. In primul rand trebuie vizualizate
sarcinile curente si proprii jobului respectiv: ce se cere concret, cu cate persoane se vine in contact,
care sunt resursele necesare... etc. De exemplu, anumite caracteristici de personalitate sunt solicitate
pe o pozitie de contabil debutant, intr-o mare companie internationala, si altele usor diferite in cazul
unei organizatii mai mici si mai putin pretentioase. Este foarte important insa ca pregatirea pentru
interviu sa nu se faca intr-un fel asemeni pregatirii pentru un rol. Falsitatea poate fi descoperita pe
de o parte, iar de pe alta parte, nu este de dorit un post in care sa trebuiasca sa te prefaci continuu
pentru a corespunde cerintelor curente. Pregatirea pentru interviu trebuie sa fie in fapt o exersare a
propriilor abilitati, o scoatere a lor la lumina, in ideea de a le putea prezenta corespunzator la
interviu, certificand faptul ca ele exista si sunt disponibile. Spontaneitatea este un atu, de aceea
cunoasterea reala de sine si siguranta legata de calitatile reale de oferit este singura modalitate de a
convinge. Profilul candidatului de succes este de fapt profilul persoanei pe care fiecare dintre noi ar
angaja-o fara ezitare daca ne-am afla in pozitia angajatorului.

2.2. FIȘA DE POST - RECEPȚIONERĂ 

 1. Denumirea compartimentului: 
ADMINISTRATIV 
 
2. Denumirea postului: 
RECEPȚIONERĂ 
 
3. Numele și prenumele salariatului: 
NUME ȘI PRENUME SALARIAT 

4
 
4. Se subordonează: 
Directorului general și asistentei directorului general; 
 
5. Numele șefului ierarhic: 
NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC 
 
6. Subordonează: 
Numai dacă este cazul 
 
7. Drept de semnătură: 
Intern: 
Extern: 
 
8. Relații funcționale: 
cu toți angajații organizației
9. Pregătirea și experiență: 
a) studii medii sau superioare; 
b) cunoștințe de limba engleză sau franceză, operare pe calculator, dactilografiere, telefonie; 
c) disponibilități de dialog, comportament civilizat.  
10. Autoritate și libertate organizatorică:
Dacă este cazul .

11. Responsabilități și sarcini: 

- asigură păstrarea registrului unic de intrări / ieșiri al organizației; 
- asigură activitatea de telefonie centrală a organizației; 
- asigură activitatea de informații generale pentru public; 
- întocmește planul fondului necesar protocolului; 
- stabilește necesarul de consumabile pentru personalul companiei și comandarea consumabilelor
necesare (papetărie, protocol) ; 
- păstrează confidențialitatea tuturor informațiilor referitoare la organizație; 
- duce la îndeplinire orice sarcină trasată de superiorul direct sau directorul general; 
- răspunde de preluarea corespondenței sosită pe adresa firmei (plicuri, faxuri, oferte etc); 
- răspunde de buna circulație a corespondenței (corespondența este înmânată numai destinatarului,
iar, în cazul în care nu este precizat un destinatar, se înmânează șefului direct; 
- asigură și răspunde de expedierea în bune condiții a tuturor faxurilor și scrisorilor; 
- ține o evidență a tuturor numerelor de telefon, fax, precum și a adreselor care îi sunt aduse la
cunoștință în diferite moduri; 
- asigură informarea asupra oricărui număr de telefon cerut de către angajații firmei (chiar prin
apelarea serviciului de informații); 
- preia toate apelurile telefonice și le direcționează în funcție de cererea interlocutorului, aflând
identitatea acestuia pe care trebuie să o comunice; 
- ține evidența solicitărilor directe și a apelurilor telefonice în absența persoanelor căutate și asigură
operativ informarea acestora; 

5
- primește persoanele din afară și le îndrumă spre departamentele competențe sau sală de întâlniri; 
- îndeplinește activitățile de protocol; 
- furnizează cu amabilitate informațiile solicitate; 
- răspunde de redactarea de adeverințe, cereri diverse, delegații respectând formatele utilizate în
firmă; 
- întocmește situații sau documente la cererea superiorului direct; 
- răspunde de înregistrarea documentelor redactate și de evidența lor; 
- răspunde de transmiterea cererilor de abonamente la reviste și ziare; urmărește și verifică primirea
lor; 
- asigură arhivarea în ordine a documentelor care îi sunt înmânate, a faxurilor trimise și primite;
- face copii XEROX pentru documentele care îi sunt înmânate; 
12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora: 
Dacă este cazul .
 
13. Semnături: 
 
14. Data semnării: 
 
2.3. Recrutarea și selecţia resurselor umane
La S.C. Aurora S.A., prin recrutarea personalului se urmăreşte nu numai simpla
ocupare a unor posturi libere, ci şi procesul prin care noul angajat se integrează psiho-socio-
profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se ataşează de colectiv pentru a-şi îndeplini
sarcinile şi de a răspunde chiar la îndatoriri sporite.
Aici o condiţie preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este
descrierea exactă şi completă a postului vacant.
O descriere corespunzătoare trebuie să includă informaţii ca:
 departamentul din care face parte postul;
 analiza detaliată a sarcinilor;
 legăturile ierarhice;
 cum, când şi în faţa cui va răspunde angajatul de eficienţa muncii sale;
 legăturile funcţionale;
 mijloacele şi condiţiile de lucru;
 riscurile profesionale;
 salariul de bază şi posibilităţile de sporire a lui.

6
 La S.C Aurora S.A. sunt posturi bine definite și conturate, care oferă un cadru profesionist
de muncă, integrate atât pe orizontală cât și pe verticală, existând elemente maturizate, dezvoltate la
cerinţele descrise în fişa postului.
 Recrutarea prin intermediul anunţurilor în on-line (retele de socializare)
Recrutarea prin intermediul anunţului pe retelele de socializare este o practică foarte eficientă.
Cheltuielile antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc câteva reguli:
 trebuie ales corect grupul de persoane catre care se adresează anuntul;
 sa fie descris corect si complet postul, pentru a nu fi dubii in ceea ce priveste cerintele acestuia
si minimul de exeprienta cerut.
Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Aurora S.A. urmăreşte ca un anunţ bun să cuprindă
trei părţi importante:
 însuşirile specifice cerute de munca respectivă;
 experienţa;
 aptitudinile pe care le are slujba respectivă.
 Recrutarea prin agenţiile particulare de recrutare şi selecţie
Se solicită diferite agenţii particulare pentru că ele nu sunt nici patroni şi nici solicitanţi. Pentru o
asemenea colaborare, S.C. Aurora S.A. parcurge anumite etape:
 pregăteşte „comanda” de forţă de muncă în formă scrisă, în care menţionează precis toate
însuşirile, experienţa necesară şi toate îndatoririle persoanelor care vor fi angajate,
 insistă asupra faptului că numai solicitanţii calificaţi vor fi recomandaţi pentru interviuri,
 testează aptitudinile solicitanţilor, folosind acelaşi test pentru toţi şi aceeaşi notare.
 Recrutarea în urma referinţelor de la managerii din aceeaşi ramură
Firma consideră că referinţele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de
măsurare a competenţei celui care dă astfel de referinţe. De multe ori acestea sunt simple
recomandări verbale de la alţi oameni de afaceri.
 Recrutarea în forma referinţelor şcolare
Unitatea S.C. Aurora S.A. urmăreşte, ca obiectiv pe termen mediu şi lung, recrutarea de personal
tânăr calificat, pe care să-l instruiască şi să-l formeze astfel încât rezultatele aşteptate să fie din ce în
ce mai bune.
S.C. Aurora S.A. este preocupată, în principal, de recrutarea a două categorii de salariaţi:
permanenţi şi sezonieri. Pentru salariaţii permanenţi, metodele de recrutare folosite sunt: anunţul în
presă şi recrutarea în urma referinţelor şcolare.
7
 Toţi cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o cerere
de angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit.
După depunerea de către candidaţi a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora,
raportându-se informaţiile şi datele obţinute la cerinţele postului vacant.
După ce organizaţia şi-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas este
aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post.
Datorită diferenţelor individuale dintre oameni, este aproape întotdeauna necesar ca angajarea să fie
precedată de procesul de selecţie. Deciziile privind selecţia personalului reprezintă una din cele mai
importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizaţii.
 Prima selecţie a candidaturilor prin metoda interviului
Pentru a garanta confidenţialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către o
comisie formata dintr-un reprezentant al serviciului de resurse umane, un reprezentat al
postului/posturilor pentru care se face angajarea. În cadrul interviului se instaurează un dialog în
care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivaţia sa, atitudinile sale, precum şi
temerile.
 Alte metode de selecţie utilizate
La S.C. Aurora S.A. se utilizează şi metode cum sunt: proba practică, interviul special, metoda de
testare psihologică.
Aptitudinile şi aspectul diferenţiat al calităţilor fizice şi psihice sunt elemente
importante în procesul de orientare şi selecţie profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse
Umane din cadrul întreprinderii. Astfel însuşirile de personalitate, sistemele de valori, interesele şi
motivaţiile, sexul şi vârsta, şcolarizarea şi orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă
a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul unităţii
chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument controversat.
Rezultatele şi nivelul performantei obţinute la fiecare probă se vor evidenţia pentru
fiecare candidat în fişa individuală. Această operaţiune dă posibilitatea eliminării subiecţilor al
căror profil psihologic pune în evidenţă atribute care constituie contraindicaţii clare în exercitarea
ambelor profesii.
Aplicarea cu seriozitate a selecţiei profesionale duce la cel puţin două consecinţe
importante: una economică, prin asigurarea unei eficienţe economice ridicate şi una umană, prin
valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacţie prin succes şi de menţinere a persoanei

8
într-un echilibru psiho–social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor
întreprinderii.
În cadrul selecţiei noilor angajaţi cererea de angajare precum şi curriculum vitae
joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal cât mai bun deoarece acestea cuprind date
importante cu privire la noii angajaţii.
Întrebări posibile pentru interviul de angajare:
1. Ce ne puteti spune despre dumneavoastra?
2. De ce ati renuntat la ultimul loc de munca?
3. Puncte tari - puncte slabe care va caracterizează, argumentati va rog!
4. De ce ati optat pentru firma noastra?
5. Ce stiti despre hotelul nostru?
6. De ce vreti acest job?
7. De ce ar trebui sa va angajam?
8. Ce limbri straine cunoașteți ?
9. Dati-mi un exemplu despre o situatie in care ati condus o echipa. (la interviurile
pentru posturile pentru manageri).
10. Ce rezultate ati avut în decursul carierei?
11. Ce dificultati ati avut în decursul carierei?
12. Unde va vedeti peste 5 ani?
13. La ce alte firme ati mai aplicat?
14. De ce ati fost concediat de la ultimul job?
15. De ce exista o pauza in traiectoria profesionala?
16. Puteti sa-mi dati un exemplu cu o greseala pe care ati facut-o?
17. Care sunt hobby-urile preferate?
18. Ce asteptari salariale aveti?
19. Daca vi s-ar oferi postul, cand ati putea incepe?
20. Doriti sa ne intrebati ceva?

9
 3.
Model de program/plan operaţional de integrare/acomodare

Etapa Perioada
Recrutarea se face în acord cu cerinţele postului şicu analiza Înainte de
muncii în care este trecută modalitatea de socializare (departament angajare
numeros/redus, program scurt/lung etc).
Acţiuni la nivelul departamentului de resurse umane:
- „harta” organizaţiei/turul facilităţilor;
Săptămâna 1
- cartea/manualul nopului angajat (generalităţi asupra firmei,
profilul şi produsele, locul pe piaţă, organigrama generală);
- semnarea contractului de muncă;
Ziua 1
- prezentarea/preluarea kit-ului de instalare (loc de muncă, birou,
PC, instrumente, utilaje, spaţiu de depozitare, acte de lucru, mape etc.).
Acţiuni în cadrul compartimentului, discuţie cu managerul
direct: Săptămâna 1
- prezentarea colegilor de departament;
- explicarea scopului, priorităţilor, activităţilor operaţionale etc.;
- relaţii ierarhice şi funcţionale în afara/în interiorul Ziua 1
departamentului;
Activitate individuală:
Săptămâna 1
- lecturarea fişei postului, consemnarea elementelor importante,
a aspectelor neclare şi a celor în care angajatul va avea nevoie de instruire
şi sprijin profesional;
Ziua 1
- scurte activităţi de familiarizare.
Activităţi în cadrul departamentului de resurse umane:
- prezentarea procedurilor generale: ROI, codul de conduită, Săptămâna 1
valorile şi politica de bază, salarizarea, structura decizională, cum se
procură echipamentele şi materialele necesare, concedii, perioade de
probă, politici de promovare, facilităţi, programe de instruire; Ziua 1
- înmânarea unei liste cu telefoane şi persoane de contact pentru
diverse;
- este indicat să existe o conversaţie frontală pe temele din Cartea Ziua 2
noului angajat.
În cadrul compartimentului, cu managerul direct: Săptămâna 1
- discuţii asupra fişei postului şi clarificarea aspectelor esenţiale;
- proceduride lucru specifice departamentului, securitatea şi
protecţia muncii;
- comportamente aşteptate, desfăşurarea comunicării ierarhice; Ziua 2
- programul de evaluare din perioada de probă şi după aceasta,
posibile cursuri de urmat;
- raportarea întârzierilor, bolilor;
- plan de obiective de realizat în următoarele săptămâni şi în

10
primele luni de activitate;
- programul din ziua următoare.
Activităţi cu reprezentantul departamentului de resurse umane:
- procedura de evaluare, monitorizarea performanţelor,
Săptămâna 1
standarde;
Ziua 3
- posibilităţi de avansare sau de modificare a postului ocupat;
- politica faţă de orele/sarcinile suplimentare.
Se va începe activitatea curentă, cu o supervizare din partea unui
mentor desemnat:
- la finalul programului vor avea loc scurte activităţi de bilanţ
zilnic; Săptămânile 1-4
- după săptămâna a doua, feedbackul de la sfârşitul zilei se poate
rări, fiind acordat ocazional sau la solicitare.

- diferite cursuri de instruire referitoare la aspectele

profesionale/tehnice; Săptămânile 3-4
- opţional, pot urma şi alte cursuri cu conţinut psiho-social.
- o sesiune de team-building cu echipa de lucru, desfăşurată la Finalul
nivel formal sau informal. săptămânii 4
- se va acorda treptat un grad de independenţă sporit (care va fi
anunţat ca atare);
Săptămâna 5
- se va desemna o sarcină mai provocatoare, un proiect ce trebuie
desfăşurat independent sau cu un nivel diminuat de supervizare.
- discuţie cu supervizorul şi/sau managerul asupra fişei postului;
- sublinierea elementelor resimţite pozitiv, evidenţierea
elementelor problematice, sugestii; Săptămâna 7
- chestionar de socializare, discuţie pe această temă (20-30
minute).
- evaluarea după perioada de probă;
- feedback al evaluării, stabilirea planului ulterior de acţiune; La finalul
- festivitate de „investitură” în urma depăşirii perioadei de probă săptămânii 8
(primirea unor indicatori care să indice un alt statut).

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se procedează la întocmirea
formalităţilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face conform legislaţiei în vigoare, de
regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condiţiilor stabilite în timpul
interviului. După aceasta, angajatul trebuie să fie „introdus” în cadrul organizaţiei, în grupul de
muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
La S.C. Aurora S.A., prin integrarea profesională se are în vedere familiarizarea cu
noul loc de muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie, trebuie
să i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă şi, în al treilea rând, trebuie să existe o atmosferă
sigură, confidenţială. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine şefului ierarhic şi

11
Serviciului Resurse Umane. Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi
subordonaţilor, angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare anumite reguli şi principii în
relaţiile cu ceilalţi.
Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini faţă de noul angajat:
 explicarea structurii organizaţiei;
 înscrierea angajatului pe ştatul de plată;
 planificarea activităţilor de integrare;
 evaluarea activităţii de integrare.
Şeful ierarhic trebuie să poarte un dialog direct şi periodic cu noul angajat, să
controleze detaliat şi precis drepturile şi obligaţiile noului angajat, iar supraveghetorului îi revin
atribuţiile de explicare a obişnuinţelor organizaţiei sau grupului de muncă, crearea climatului
călduros de primire în grup a noului angajat, explicitarea atribuţiilor locului de muncă şi aplanarea
unor nereguli şi uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca unele iniţiative ale noului
angajat.
S.C. Aurora S.A. aplică o politică de „relaş” a informaţiilor, astfel încât noul
angajat să nu fie supraîncărcat de informaţii şi să nu reţină eronat anumite informaţii. În consecinţă
noului angajat i se înmânează un „mini manual” privind societatea.
Ca exemplu direct, în cadrul societăţii studiate, pentru un nou angajat pe postul de
ospătar, supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru – restaurantul, relaţia cu șeful de sală
(postul superior) şi cu ajutorul de ospătar (postul inferior) şi îi permite angajatului o perioadă de
probă de cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptitudinile şi rezistenţa în condiţiile
contactului direct cu clienţii. După această perioadă întocmeşte o fişă de evaluare pe care o trimite
Serviciului Resurse Umane în vederea angajării permanente sau sezoniere. Avantajul acestei
metode constă în faptul că angajatul nu „învaţă” despre organizaţie ci o descoperă aşa cum este. La
rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi
poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi al lacunelor, calităţile şi defectele.

12
 CHESTIONAR PRIVIND SATISFACŢIA ANGAJAŢILOR
Stimată Colegă / Stimate Coleg
În vederea îmbunătăţirii continue a mediului şi a condiţiilor de muncă, suntem interesaţi de
părerea dumneavoastră referitoare la gradul de satisfacţie profesională pe care o resimţiţi la locul de
muncă.
Vă rugăm să aveţi amabilitatea de a răspunde întrebărilor din chestionarul de mai jos şi de a
depune acest chestionar completat în urna special amenajată pe secţia/laboratorul/serviciul unde vă
desfăşuraţi activitatea.
Nu trebuie să vă semnaţi, acest chestionar este confidenţial şi anonim.
Vă rugăm bifaţi căsuţa potrivită la fiecare întrebare.
VA MULŢUMIM ANTICIPAT PENTRU IMPLICAREA ÎN ACEST DEMERS
IMPORTANT!

1. Compartimentul sau postul pe care sunteti încadrat:

____________________________________________________________________
2. Sunteţi satisfăcut/ă de relaţia şi comunicarea dvs. cu şeful ierarhic şi echipa de
conducere?
 nesatisfacator
 satisfăcut
 foarte satisfăcut

3. Munca din compania noastră satisface așteptările dvs.?

 Nu (cu privire la ce problemă așteptările dvs. de cele mai multe ori nu s-au adeverit)
 Sunt în pierdere să răspund

4. Cunoaşteţi rezultatele aşteptate de conducere de la dvs. ?

 DA
 NU
 Parţial
5. Sunteţi satisfăcut de posibilităţile interne de deyvoltare şi promovare profesională?
 DA

13
 NU
 Parţial
6. Cunoaşteţi perspectivele dvs. de dezvoltare şi promovare profesională?
 DA
 NU
 Parţial
7. Din factorii enumerați mai jos, marcați pe cei care vă place cel mai mult (nu mai mult de 3).
 Suma salariilor nu corespunde cu munca
 Nu sunt mulțumit de modul de operare
 Munca este departe de casă
 Monotonie la locul de muncă
 Volumul de muncă este prea mare
 Suprarențialitate la locul de muncă (oboseală)
 Atitudine lipsită de respect și nepoliticos din partea managerilor
 Lipsa de ajutor reciproc și înțelegere în echipă
 Lipsa condițiilor pentru creșterea profesională și profesională
 Lipsa de atenție, aprobarea și evaluarea obiectivă a lucrului din partea capului
 Nemulțumire față de politica socială a întreprinderii (fără preocupare pentru oameni)
 Lucrați în afara specialității
 Lipsa condițiilor pentru creșterea educației
 Condiții de muncă severe (vă rugăm specificați) __________________________________
 Alte

8. Cum ați evalua climat psihologic în echipa ta?

 Angajații se simt confortabil, relațiile din echipă sunt prietenoase, oricine poate conta pe
ajutor și înțelegere
 Relațiile sunt prietenoase în echipă, dar liderul aduce tensiune
 Echipa funcționează fără probleme, dar relațiile din afara muncii sunt reci
 Echipa este împărțită în grupuri care concurează între ele
 Angajații sunt în conflict constant între ei, ceea ce reduce semnificativ eficiența muncii

14
 Sunt în pierdere să răspund
 Evaluare proprie
_____________________________________________________________________________

9. Ce crezi că trebuie schimbat la locul de muncă?

 Echipament, mijloace tehnice forța de muncă (indicați care) ____________
 Condiții de viață (ce anume?) ____________________________
 Orele de lucru (reduceți la__ ore, creșteți la ___ ore)
 Programa salarizare
 Relații de echipă

10. Ce ar trebui să rămână neschimbat la locul de muncă?

 Echipament
 Conditii de viata
 Ore de lucru
 Programa salarizare
 Relații de echipă
 Relația cu managementul
 Sugestiile și dorințele voastre
_____________________________________________________________________________

11. Ce fel de relaţie aveţi cu colegii din secţie/laborator/serviciu/birou/ compartiment?

 Prietenie
 Colegialitate
 Nici un fel de relaţie

12. Observaţii şi sugestii pentru pentru conducerea unitaţii:

15
 Concluzii

Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele organizaţiei. Valoarea
resurselor umane este decisivă în derularea unor activităţi care să fie eficiente şi eficace şi care să
contribuie la armonizarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi a obiectivelor parţiale care
decurg din acestea.
De aici rezultă rolul extrem de important şi totodată marea importanţă care trebuie să fie acordată
activităţilor de managementul resurselor umane, în special recrutării şi selectării unor resurse
umane competente, adecvate, loiale, uşor adaptabile, cu potenţial de dezvoltare, capabile să facă
faţă cerinţelor organizaţiei unde îşi desfăşoară activitatea precum şi necesităţilor personale de
împlinire profesională.
 Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care
are nevoie organizaţia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea,
alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se
verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele
managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu
abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia
de resurse umane.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului.
Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi
de care este nevoie la un anumit moment.
Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să
candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei.
După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea
persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

16
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru
aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi
în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi
competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin
intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor.
Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a personalului trebuie să fie astfel
concepute încât să poată răspunde necesităţilor actuale şi viitoare ale oricărei organizaţii.
Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a personalului reflectă modul în care orice organizaţie
îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării şi selecţiei personalului, punând în
lumină valorile pe care le are organizaţia referitor la aceste procese.

17
 Bibliografie

 Aniței Mihai, Chraif Mihaela - Metoda interviului în psihologia organizațională și a

resurselor umane, Ed. Polirom 2011 Iași
 Cindrea Ioan – Managementul resurselor umane, Ed. Universității Lucian Blaga Sibiu
2008
 Ilie Constantin, Ilie Margareta – Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria
Craiova 2013
 Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stanciu Ștefan, Stănescu Dan – Managementul
resurselor umane, Ed. Comincare.ro București 2003
 Pastor Ioan – Managementul Resurselor Umane, Ed. Univ. Petru Maior, Tg. Mureş
2008
 Pânișoară Ion Ovidiu, Pânișoară Georgeta – Managementul resurselor umane, Ed.
Polirom Iași 2005
 Popescu Luminița – Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria Craiova 2006
 Prodan Adriana – Managementul resurselor umane, Ed. Princeps Iași 2008
 Tumbăr Constantin, Vărzaru Mihai – Gestiunea resurselor umane, Ed. Universitaria
Craiova 2005
 www.ejobs.ro

18