Sunteți pe pagina 1din 129

Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 1

Modul III:

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE ÎN
INSTITUŢII PUBLICE

Autori:
Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU
Conf.univ.dr. Iulia CHIVU
MANAGEMENT PUBLIC 2

CUPRINS:

1. O viziune sistemică asupra managementului resurselor umane (A.D.)


1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane
1.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său
2. Definirea politicilor de management al resurselor umane (A.D.)
2.1. Formularea politicilor
2.2. Aplicarea politicilor
3. Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor (A.D.)
3.1. Managementul previzional al resurselor umane
3.2. Analiza posturilor
4. Recrutarea resurselor umane (I.C.)
4.1. Metode de recrutare a resurselor umane
4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane
5. Selecţia resurselor umane (I.C.)
5.1. Metode de selecţie a resurselor umane
5.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea
unor funcţii publice
5.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane
6. Formarea resurselor umane (I.C.)
6.1. Metode de formare
6.2. Planul de formare
7. Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă (A.D.)
7.1. Teorii privind motivaţia
7.2. Motivare şi performanţă
7.3. Satisfacţia în muncă
7.4. Implicarea în muncă
8. Managementul carierei (A.D.)
8.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm
8.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei
8.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării
carierei
8.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte
8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice
9. Evaluarea performanţelor resurselor umane (I.C.)
9.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane
9.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane
9.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 3

9.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane


9.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de
evaluare a performanţelor
10. Managementul echipei (A.D.)
10.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile publice
10.2. Tipuri de echipe
10.3. Etapele evoluţiei echipei
10.4. Rolurile individuale în echipă
11. Investiţia în resurse umane (A.D.)
11.1. Principii fundamentale ale maximizării aportului factorului uman
11.2. Efecte ale investiţiei în resurse umane
11.3. Indicatori ai performanţei activităţii de resurse umane
11.4. Cuantificarea efortului în resurse umane
12. Auditul resurselor umane şi bilanţul social (I.C.)
12.1. Metodologia de realizare a auditului social
12.2. Bilanţul social
MANAGEMENT PUBLIC 4

1. O VIZIUNE SISTEMICĂ ASUPRA


MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane se defineşte, în mod convenţional, ca un


„ansamblu de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea
resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele”.
O astfel de concepţie cu privire la managementul resurselor umane (M.R.U.)
pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să
expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi.
De aceea se impune o reformulare a domeniului M.R.U., larg răspândită în
prezent, care va deschide şi în acest domeniu, calea unei abordări globale, coerente,
oferind posibilitatea integrării fenomenelor.

1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane

În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părţi diferenţiate şi


interdependente, fiecare din ele aducându-şi o contribuţie specifică la crearea şi
menţinerea lui. Această definiţie evidenţiază principalele componente ale sistemului:
a) Rezultatele dorite
Orice sistem caută să producă unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de
alte sisteme. Rezultatele dorite reprezintă însăşi raţiunea de a exista a unui sistem. Ele
permit delimitarea unui sistem de altul şi, totodată, măsurarea gradului în care sunt atinse
rezultatele dorite, evidenţiind funcţionarea şi eficacitatea sistemului.
b) Activităţile
Activităţile reprezintă ansamblul sau secvenţa de acţiuni care trebuie întreprinse
pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele („inputs” sau intrări)
În gama resurselor intră de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul,
mijloacele financiare şi informarea.
d) Feedback (reacţia inversă)
Feedback se traduce într-o informaţie generată de către sistem cu scopul de a
evidenţia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar, această
informaţie permite să se aducă corecţii în alocarea resurselor, în ordonanţarea activităţii
sau în formularea de obiective.
e) Distribuţia
Această componentă a sistemul urmăreşte încadrarea în mediu a rezultatelor
produse astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare.
Funcţionarea sistemului şi a componentelor sale impune o precizare: orice sistem
operează într-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau, ansamblul
componentelor, întreţine legături de interdependenţă. Mediul se caracterizează printr-o
multitudine de forţe care uşurează funcţionarea sistemului sau dimpotrivă, se constituie în
piedici. În esenţă, distingem două tipuri de mediu:
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 5

• micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează direct asupra


sistemului;
• macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează asupra
sistemului.
Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu mediul său, diferă
de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între:
• sistem deschis – care comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi să
utilizeze informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare
supravieţuirii sale.
• sistem închis – care comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de
informaţia necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă să
genereze, prin propria sa funcţionare internă, informaţia necesară menţinerii
echilibrului său.
Ţinând seama de cele prezentate, noţiunea de sistem se poate reprezenta astfel:
MACROMEDIU
MICROMEDIU

Activităţ
Resurse Rezultate
i

Distribuţie

Feedback

Fig.III.1. Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, M.R.U. este format din următoarele elemente:


a) Rezultatele dorite (urmărite)
Pentru a evidenţia finalităţile M.R.U., trebuie să pornim de la obiectivele şi
nevoile sistemului utilizator (organizaţia în ansamblu său şi fiecare din componentele
sale). În esenţă, organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi servicii pentru
satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaţii, în condiţiile satisfacerii propriilor săi
membri. Apare aşadar un obiectiv de natură economică (productivitatea) şi unul de natură
umană (satisfacţia). În consecinţă, se poate afirma că productivitatea şi satisfacţia sunt cei
doi termeni reţinuţi pentru a traduce finalităţile specifice sistemului de M.R.U.
MANAGEMENT PUBLIC 6
Ar fi totuşi utopic să credem că sistemul poate maximiza ambele obiective. În
general, el are de optat între mai multe variante posibile:
• să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacţiei indivizilor şi al
grupurilor;
• să privilegieze satisfacţia în detrimentul productivităţii;
• să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni.
Această ultimă variantă a fost reţinută de P.H. Sappey care arăta că „funcţiunea
de personal nu este în esenţa sa o funcţiune de optimizare, în măsură totală, a nevoilor
existente (deseori imposibilă) ci, de căutare a unui punct de echilibru optimal, variabil de
la un moment la altul, astfel încât aşteptările unora şi altora (individ, salariat, manager) să
fie satisfăcute în măsura posibilului”.
Această a treia cale pare să fie cea mai realistă, întrucât corespunde cel mai bine
realităţii organizaţiei publice moderne care prezintă un mediu de muncă, deseori
conflictual, adică un context uman în care aşteptările şi aspiraţiile oamenilor sunt rareori
perfect compatibile cu exigenţele privind rentabilitatea organizaţiei. Această constatare
devine mai evidentă atunci când există, în cadrul organizaţiei publice, o contraputere
sindicală capabilă să medieze conflictele sau să le scoată la iveală.
Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepţiilor şcolii M.R.U.,
managerii au crezut că o creştere a satisfacţiei în muncă trebuie, în mod normal, să se
traducă într-o creştere de productivitate. Totuşi, rezultatele a numeroase lucrări de
cercetare nu confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre cele două variabile.
Există situaţii în care:
- productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de
tehnologie sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod
necesar la o creştere a satisfacţiei în muncă;
- satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca,
în mod obligatoriu, să aibă loc o creştere de productivitate.
Având în vedere aceste aspecte, considerăm că PRODUCTIVITATEA şi
SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ sunt două finalităţi distincte ale sistemului de management
al resurselor umane. Pentru a răspunde acestor exigenţe de ordin economic şi uman,
M.R.U. îşi propune să obţină următoarele rezultate:
• să pună la dispoziţia organizaţiei publice efective de personal corespunzătoare,
sub raport cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente;
• să asigure stabilitatea relativă a resurselor umane;
• să ofere indivizilor şi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la aşteptările
lor şi la nevoile lor, sau astfel spus, să creeze şi să menţină un mediu de
muncă satisfăcător şi valorizant.
b) Activităţile
Sub raportul activităţilor, M.R.U. are două mari dimensiuni: dimensiunea
operaţională şi dimensiunea emergentă.
Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice
care pot fi ordonate logic şi temporal astfel:
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 7

• determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea


eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor;
• fundamentarea unui suport structural care să permită divizarea
responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din
domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
• planificarea necesarului de resurse umane;
• asigurarea resurselor umane, ceea ce presupune:
- descrierea posturilor şi a calificării cerute;
- recrutarea resurselor umane;
- selecţia resurselor umane;
- primirea şi integrarea noilor angajaţi în organizaţie.
• dezvoltarea resurselor umane, respectiv:
- evaluarea potenţialului şi a performanţelor angajaţilor;
- determinarea nevoilor de formare;
- elaborarea programelor de formare;
- derularea acţiunilor de formare;
- evaluarea şi controlul.
• conservarea resurselor umane, respectiv:
- evaluarea posturilor;
- punerea la punct a unui sistem de salarizare;
- administrarea avantajelor sociale;
- activităţile legate de deciziile care privesc promovările, transferurile,
creşterea sau reducerea efectivelor;
- administrarea disciplinei;
- elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a
muncii.
Dimensiunea emergentă
Toate activităţile care ţin de dimensionarea operaţională au un puternic impact
asupra climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l deterioreze.
Fără a intenţiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităţilor legate de
dimensiunea emergentă a M.R.U., menţionăm câteva:
• reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor necesare, aşa
cum rezultă ele din anchetele psiho-sociale întreprinse;
• revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă
cu noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de
muncă;
• stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii
cum ar fi îmbogăţirea verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă
semiautonome sau modificarea orarelor de muncă;
• modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă
mai implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare;
MANAGEMENT PUBLIC 8
c) Resursele
În categoria resurselor putem identifica:
• resurse aflate în prezent la dispoziţia organizaţiei publice şi care trebuie
alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;
• resurse care se găsesc în mediul organizaţiei publice (piaţa muncii externă) şi
care pot fi angajate de organizaţie;
• specialişti şi tehnicieni în M.R.U.;
• resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de
activitate legate de funcţiunea resurse umane;
• informaţia provenită din mediul sau generată de sistem;
• multitudinea de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care
servesc la tratarea informaţiei.
d) Feedback-ul
Reacţia de feedback presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei
rezultatelor obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o
alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute este necesar ca acestea să
fie definite cât mai precis.
Precizăm că eficacitatea M.R.U. poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe
de indicatori:
- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:
• valoarea adăugată/număr mediu angajaţi;
• procentajul fluctuaţiei resurselor umane (pe categorii socioprofesionale)
şi costurile de înlocuire a acestora;
• frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate;
• procentajul resurselor umane care satisfac exigenţele sarcinilor atribuite.
- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:
• nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psihosociologic şi
nivelul de satisfacţie dorit;
• procentajul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psihosociologic;
• procentajul de absenteism pe categorii de resurse umane;
• procentajul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil
factorilor de ordin psihosociologic;
• procentajul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau
opririlor de muncă ilegale;
• sumele de bani investite în ameliorarea condiţiilor de muncă;
• diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte
organizaţii, pentru aceleaşi posturi etc.

1.2. Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său


Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 9

Analiza mediului în care funcţionează sistemul de M.R.U. presupune, înainte de


toate, să se opereze distincţia între micromediu, ca ansamblu al factorilor interni
organizaţiei publice care influenţează direct M.R.U. şi macromediul, adică contextul
economic, cultural, legal şi politic care acţionează indirect asupra M.R.U.
A) Factori de micromediu (interni organizaţiei)
a) Filosofia de management – respectiv sistemul de valori al conducătorilor,
concepţia lor privind individul într-o organizaţie de muncă. Conducătorii care sunt atraşi
mai degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinţa să privilegieze randamentul în
detrimentul satisfacţiei în muncă, dând un impuls „productivist” managementului
resurselor umane.
b) Dimensiunea organizaţiei publice. În organizaţiile mici, responsabilităţile
privind M.R.U. trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru că aceştia nu pot
beneficia de un compartiment de resurse umane aşa cum există în marile organizaţii.
c) Fluctuaţiile în producţia de servicii care pot influenţa gradul de stabilitate
a resurselor umane şi securitatea locurilor de muncă.
d) Natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict
sau o lipsă de colaborare în cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a
climatului relaţiilor interpersonale sau a relaţiilor de muncă la scara întregii organizaţii.
e) Prezenţa unui sindicat. În organizaţiile puternic sindicalizate, negocierea
unui contract colectiv de muncă ocupă un loc important în timpul de muncă al unui
director de resurse umane sau a colaboratorilor săi, în timp ce, într-o organizaţie fără
sindicat, marja de manevră lăsată direcţiei este mult mai mare în domeniul M.R.U.
f) Cultura unei organizaţii. În organizaţiile de tip conservator şi birocratic,
deciziile din domeniul M.R.U. vor fi mai degrabă centralizate şi bazate pe respectarea
unei reguli şi proceduri. În organizaţiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie
vor fi deplasate mai către bază, favorizând participarea oamenilor implicaţi. Organizaţiile
care au structuri rigide, se confruntă cu mai multe dificultăţi în mobilizarea resurselor
umane decât organizaţiile care au structuri suple şi descentralizate.
B) Factori de macromediu (externi organizaţiei)
Fără a face o trecere în revistă exhaustivă a factorilor care prezidează
transformările socioculturale şi economice dintr-o societate, vrem totuşi să semnalăm, în
linii mari, principalele tendinţe care trebuie să reţină atenţia responsabililor actuali sau
viitori ai M.R.U.
a) În plan cultural: valoarea muncii
Se obişnuieşte să se considere că muncă, în societăţile liberale, este o cheltuială
de efort şi energie necesară producţiei şi distribuţiei bunurilor şi serviciilor care au o
valoare de schimb. Dar această definiţie nu-i mulţumeşte pe toţi. De aceea vom încerca să
regrupăm diversele semnificaţii date, în timp, noţiunii de muncă. Astfel, vorbim despre:
munca impusă şi munca privită ca sursă de autonomie şi progres personal.
De-a lungul timpului, aceste semnificaţii s-au adaptat diverselor perioade şi au
condus la viziuni diferite.
Alegerea referitoare la muncă se operează în cadrul unei multitudini de restricţii:
MANAGEMENT PUBLIC 10
- PERSONALE – ansamblul de aptitudini şi cunoştinţe de care dispune
individul;
- ORGANIZAŢIONALE – exigenţele organizaţiilor care reglementează
comportamentele;
- SOCIALE – care fac din muncă o sursă de venit.
Alături de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat şi
caracterul de alienare, care s-a amplificat o dată cu aplicarea largă a mecanizării şi
automatizării. Munca este percepută ca un factor de alienare atunci când nu permite
executantului să se plaseze în procesul de producţie şi să sesizeze structura şi semnificaţia
ansamblului şi/sau atunci când nu permite individului să exercite un anumit control
asupra condiţiilor de execuţie, de curăţenie, de lumină etc.
b) Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor
Utilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în mare parte pe:
- cunoaşterea structurii organizaţiilor,
- cunoaşterea funcţionării organizaţiilor;
- înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi grupurilor.
Curentele de gândire şi lucrările de cercetare care se referă la aceste aspecte, pot
fi grupate astfel:
• Psihotehnica
Această disciplină a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo
Munsterberg, intitulată „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se interesează de
elaborarea testelor de selecţie capabile să măsoare gradul de adecvare a diferenţelor
individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenţelor activităţilor ce-i revin.
• Taylorismul
Având în vedere că industrializarea se caracterizează în acelaşi timp printr-un
efort de utilizare intensivă a tehnologiei şi prin aplicarea unor principii raţionale de
organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru
managementul resurselor umane.
• Şcoala resurselor umane
Cunoaşterea structurii şi funcţionării grupurilor de muncă constituie aportul major
al acestei şcoli. El a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităţii dimensiunii informale a
organizaţiilor precum şi a complexităţii motivării în muncă şi a exerciţiului de comandă.
• Ştiinţele comportamentale
Acest curent de gândire regrupează disciplinele precum psihologia organizaţională,
sociologia organizaţiilor şi antropologia socială. Contrar şcolii resurselor umane, ale cărei
învăţăminte au luat o turnură „evanghelică”, ştiinţele privind comportamentul se vor
manifesta prin modul de abordare a fenomenelor şi îşi vor baza concluziile pe observări şi
cercetări proprii. Contribuţia ştiinţelor comportamentale se bazează pe următoarele teme:
motivarea individului pentru muncă; determinarea comportamentelor individuale şi a
mecanismelor modificărilor acestor comportamente; impactul diferitelor filosofii de
management asupra comportamentului indivizilor şi grupurilor (exemplificăm „teoria X
şi teoria Y”); formarea în domeniul relaţiilor interpersonale; dimensiunea psihologică a
sistemelor de salarizare; restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire); studiul relaţiei de
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 11

interdependenţă între satisfacţia în muncă şi productivitate; metodologia de implantare a


schimburilor culturale şi sociale la scara organizaţiilor (dezvoltarea organizaţională).
• Sistemele sociotehnice
Abordarea sistemică, împrumutată de la ştiinţele biologice şi de la cibernetică,
furnizează cadrul de referinţă pentru o nouă înţelegere şi explicare a fenomenelor
organizaţionale. În loc să considere în mod izolat activitatea individului şi tehnologia
utilizată, abordarea sociotehnică se fundamentează de ansamblul factorilor care pot
explicita comportamentul indivizilor şi al grupurilor.
• Organizaţiile publice din domeniul muncii
Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în egală
măsură de rolul pe care îl joacă organizaţiile publice abilitate în domeniul muncii în
climatul raporturilor care există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul,
patronatul şi sindicatele.
Deplasarea populaţiei active către sectorul serviciilor publice, însoţită de un efort
puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-şi abandoneze
rolul exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să devină partener activ la
masa negocierilor. Această mutare, la care se adaugă şi intensificarea orientării ideologice
a unor mari centrale sindicale (care regrupează majoritatea personalului din aceste
sectoare), a făcut ca relaţiile de muncă să capete o dimensiune politică.
c) Schimbările intervenite în structura pieţei muncii
Modificările intervenite în structura pieţei muncii sunt numeroase şi variate.
Dintre acestea reţinem: creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;
creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie automatizate;
tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de muncă temporară;
creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute, ceea ce face ca munca să
nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri; sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli,
cu privire la noţiunea de dialog şi de participare, determină atitudinea acestora de a
revendica tot mai mult, în cadrul organizaţiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor şi
de a se realiza prin munca lor; creşterea ponderii personalului feminin în totalul angajaţilor.
d) Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale fac necesare schimbările
tehnologice. Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror
calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de muncă antrenează
o substituire graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi invită la o intensificare a
efortului de actualizare a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul tuturor organizaţiilor.

2. DEFINIREA POLITICII DE MANAGEMENT


AL RESURSELOR UMANE

Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane în cadrul


organizaţiilor publice, cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Însă,
atunci când încearcă să descrie natura şi conţinutul acestora, ei întâmpină mari dificultăţi.
MANAGEMENT PUBLIC 12
În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă
responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
În organizaţiile în care există sindicate, politicile de management al resurselor
umane sunt întotdeauna incluse în diverse clauze ale contractului colectiv de muncă,
clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane:
angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a persoanelor.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente,
nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei
în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca
într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în scris
şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi
obiectivele managementului în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor
umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un
ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi
reţinute următoarele exemple.
a) În domeniul selecţiei resurselor umane: refuzul angajării candidaţilor care au o
legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
• grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra
deciziei de angajare şi promovare;
• păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat
pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii:
abilitatea (îndemânare, pricepere); experienţă; pregătire; inteligenţă; caracter;
sănătate fizică etc.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
• meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În
condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare
vechime;
• se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze angajaţii
din interiorul organizaţiei, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.
e) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia
posibilitatea ca, de trei - patru ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare
orientat în raport cu obiectivele organizaţiei publice şi în funcţie de competenţele şi
dorinţele individului.

2.1. Formularea politicilor

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de resurse


umane, dar aprobarea finală este dată de întreaga echipă managerială.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 13

În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane, directorul de


resort, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele
informaţii:
• natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în
care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării
precum şi a problemelor care apar în respectarea contractului colectiv de
muncă şi în aplicarea reglementărilor interne;
• natura plângerilor formulate de angajaţi cu privire la tratarea echitabilă şi
justă a indivizilor;
• rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau
insatisfacţia faţă de condiţiile de muncă din organizaţie;
• evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot
face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
• natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale
procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de
arbitraj sau a unui arbitru, dacă organizaţia este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o
primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
• obiectivul vizat;
• activităţile ce trebuie efectuate pentru aplicarea politicii;
• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
• categoria de resurse umane vizată de această politică;
• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare,
durata etc.).
Acest prim proiect, redactat de către directorul de resurse umane, este studiat,
revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest
fel, managementul organizaţiei publice se angajează să sprijine politica din domeniul
resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

2.2. Aplicarea politicilor

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris.


Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului
şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se
pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare
mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesară. De
asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa
în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o
supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora.
MANAGEMENT PUBLIC 14
Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la
următoarele întrebări:
• În ce măsură, politica facilitează atingerea obiectivului vizat?
• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile legislative privind
nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi
securitatea resurselor umane?
• În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul
aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi
cu caracteristicile acesteia.
Pentru a răspunde la această ultimă întrebare, propunem două grile de analiză
care evidenţiază caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că „unui tip de
organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane”.
Raţionamentul porneşte de la luarea în considerare a două tipuri de organizaţii:
tipul conservator şi tipul inovator.

Tab.III.1. Grilă de analiză a politicilor de managementul resurselor umane într-o


organizaţie de tip conservator
INDICATORI DE
ASPECTE ALE
CONSERVATORISM CONŢINUTUL POLITICILOR
M.R.U.
ORGANIZAŢIONAL
- conducătorii sunt adepţii teoriei X
luarea deciziei este centralizată şi nu - selecţia indivizilor are drept criteriu
se bazează pe participarea celor de bază calificarea de ordin tehnic,
PROCURARE
interesaţi cu ajutorul unor teste psihometrice
- comunicarea se face în sens unic, sau cu ajutorul unor probe adecvate
de la vârf către bază
- autoritatea se circumscrie postului; - motivarea personalului doar prin
instrumente de ordin monetar
- diviziunea accentuată a muncii şi (salarii, salarizare în funcţie de
descrierea detaliată a sarcinilor randament, avantaje sociale)
- formalism în raporturile sociale - aplicarea strictă a reglementărilor
- multiplicarea regulilor şi privind întârzierile şi absenţele
procedurilor
CONSERVARE - menţinerea orarelor fixe de muncă
- rezolvarea conflictelor se face prin - promovarea în funcţie de vechime
arbitraj
asigurarea performanţei locului de
- obiectivele sunt determinate muncă
unilateral
- menţinerea unui sistem
- centralizarea controlului convenţional de evaluare a resurselor
administrativ umane
schimbările se produc în urma unor DEZVOLTARE - formarea indivizilor în scopul
crize majore creşterii productivităţii muncii
- stabilirea de planuri de cariere fără
consultarea celor interesaţi
- accentuarea dobândirii abilităţilor
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 15

de ordin tehnic

Tab.III.2. Grilă de analiză a politicilor de managementul resurselor umane într-o


organizaţie de tip inovator:
INDICATORII UNEI
ASPECTE ALE
ORGANIZAŢII DE TIP CONŢINUTUL POLITICILOR
M.R.U.
INOVATOR
- obţinerea unui personal calificat
- managerii adoptă teoria Y pe plan profesional care să ducă la
creşterea capacităţilor de
- adoptarea deciziilor se realizează interacţiune socială
în cadrul ansamblului organizaţiei PROCURARE
- selectarea unui personal de
- schimb de informaţie şi încadrare capabil să pună în
comunicare în cele două sensuri aplicare filosofia şi practicile de
management
- motivarea personalului punând
accentul mai ales pe instrumentele
de ordin psihologic şi apoi pe cele
- mod de conducere adaptat monetare, ceea ce asigură asumarea
indivizilor şi situaţiilor concrete; unor responsabilităţi sporite şi a
- flexibilitate în descrierea şi unor posibilităţi de realizare în
execuţia sarcinilor; muncă
CONSERVARE
- deschidere şi onestitate în - structurarea sarcinilor, astfel încât
raporturile interpersonale; să favorizeze autonomia indivizilor
- rezolvarea conflictelor prin sau a grupurilor implicate în
discuţii şi negociere executarea lor
- implicarea indivizilor în evaluarea
randamentului şi a potenţialului
propriu
- se oferă indivizilor, ocazia de a
dobândi o anumită polivalenţă,
- consultarea şi negocierea în dacă ei doresc acest lucru, dacă
determinarea obiectivelor; organizaţia o cere
responsabilităţi de control - se permite indivizilor să
partajate; DEZVOLTARE formuleze propriul lor plan de
- schimbările anticipate fac dezvoltare.
obiectul unei consultări sau al unei - se caută să se concilieze planurile
„decizii colective” de dezvoltare individuale cu
exigenţele organizaţiei publice pe
termen lung

3. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE


ŞI ANALIZA POSTURILOR

3.1. Managementul previzional al resurselor umane


MANAGEMENT PUBLIC 16

În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual,


M.R.U. se articulează pe elementele oferite de managementul previzional.
Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea, punerea în
aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea, în mod
anticipat, a diferenţelor dintre resursele umane ale organizaţiei publice (sub raportul
efectivelor şi al competenţelor) şi disponibilităţile ei la un moment dat.
Termenul „management previzional al resurselor umane” are un caracter generic,
fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel:
- vorbim în general de managementul previzional al efectivelor atunci când
considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi avem
o preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi.
- vorbim de managementul previzional al locurilor de muncă sau de
managementul competenţelor atunci când structura locurilor de muncă şi a
calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele organizaţiei.
Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de
actuală. Analiza situaţiei existente în numeroase întreprinderi permite formularea
următoarelor concluzii:
• pe măsură ce constrângerile economice au impus managementul previzional
al locurilor de muncă, organizaţiile au dobândit, în general, o bună stăpânire
a aspectelor cantitative, cel puţin pe termen scurt. Rareori însă, ele au reuşit
să depăşească acest stadiu şi au manifestat o capacitate redusă de anticipare;
• atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţii limitative,
ele generează fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ
priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât
salariaţii cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai
multe ori, ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează
unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la:
- pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor
insuficientă;
- demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat
de carieră;
- constituirea unui „nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita
unor operaţii cheie.
• în organizaţii au loc mutaţii rapide care afectează conţinutul muncii şi
competenţele cerute salariaţilor. Aceste mutaţii produc decalaje dificil de
recuperat în absenţa unei concepţii anticipative în gestiunea locului de muncă
şi a resurselor umane. Dintre factorii care determină aceste mutaţii, putem
reţine:
- factori externi organizaţiei: pieţe puternic concurenţiale, servicii noi,
evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor;
- factori interni organizaţiei, legaţi de căutarea unei mai bune imagini, de
gestiunea schimbărilor organizaţionale etc.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 17

Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi


consecinţă a evoluţiilor care au loc, astfel:
- sunt cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai
diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu
anumite pieţe;
- sunt consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în
raport cu noile nevoi.
• salariaţii existenţi în organizaţie la un moment dat constituie, pe un orizont
mediu de timp, baza efectivelor şi a competenţelor disponibile.
Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive
care ar putea permite reînnoirea completă a personalului sunt complet iluzorii şi aceasta,
din mai multe motive, respectiv:
- motive legate de însăşi funcţionarea organizaţiei: dificultatea de a face să
conlucreze lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost
deja probată şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi
de eficacitate considerabile;
- starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se
găsească, cu uşurinţă, în exterior, calificările şi specializările profesionale
dorite. Cu excepţia unui segment de personal calificat, a unor specialişti
de vârf, organizaţia este „condamnată” să gestioneze adaptarea şi
dezvoltarea propriilor sale resurse umane.
Toate aceste aspecte evidenţiază necesitatea de a anticipa. În caz contrar,
menţinerea situaţiilor anterioare conduce la: apariţia de supraefective de lucrători; lipsa
de resurse umane pentru anumite calificări; dezechilibrare în structura pe vârstă a
lucrătorilor etc., ceea ce determină:
• creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu
salariile;
• imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei resurselor
umane;
• lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.

3.1.1. Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane

CREŞTEREA GLOBALĂ. Organizaţia în cadrul căreia are loc o creştere globală


nu procedează, în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective
existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de
muncă, apariţia de noi posturi, dispariţia unor posturi de muncă etc.
CREŞTEREA SELECTIVĂ. Aceasta priveşte o parte dintre produsele şi serviciile
organizaţiei, o anumită zonă sau un domeniu de activitate. Ca şi creşterea globală,
creşterea selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz,
trebuie să răspundem la o întrebare: propunem anumitor salariaţi să se deplaseze către
sectorul aflat în creştere sau, dimpotrivă, considerăm că este bine să gestionăm resursele
umane din sectorul în creştere, izolat faţă de restul organizaţiei?
MANAGEMENT PUBLIC 18
DIMINUAREA SELECTIVĂ. Ea se poate produce, în funcţie de amploare, de
urgenţă şi de posibilităţile practice, printr-o simplă oprire a recrutărilor, printr-o
redistribuire internă, prin cesionarea de activităţi către o filială sau prin concedieri.
DIMINUAREA GLOBALĂ. Aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia
uşoară a unui supraefectiv, până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru
a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă.
Problemele care pot apărea, în acest caz, sunt următoarele:
• să ştim până unde trebuie mers în „chirurgie” pentru a menţine posibilităţile
de supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face
imposibilă o reluare ulterioară a activităţii;
• să determinăm conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul atât
pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân;
• să ştim cum să gestionăm „pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere
de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să
iasă la pensie constituie un rezervor de contacte şi de competenţe empirice a
cărui pierdere poate lăsa o organizaţie viabilă doar pe hârtie.
REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIVĂ GLOBALĂ A
LOCURILOR DE MUNCĂ. Ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să
antreneze colateral o reducere de efective.
ASANAREA ORGANIZAŢIONALĂ. Aceasta este o operaţie care se desfăşoară o
dată la circa cinci ani şi constă în:
• resorbţia supraefectivelor apărute în diverse zone;
• revederea modului de structurare a organizaţiei;
• revederea amplasării compartimentelor funcţionale;
• ajustarea responsabilităţilor managerilor şi repartiţia puterii de decizie;
• lansarea unor operaţii de schimbări majore în domeniul tehnologiei,
controlului de gestiune, organizării financiare.
O asanare organizaţională (o „reorganizare”) porneşte de la următoarele realităţi:
- este dificil să se ajusteze structura organizatorică a organizaţiei publice în
fiecare an;
- este necesar ca, din când în când, să se provoace modificări semnificative
care să re-motiveze personalul organizaţiei;
- este necesar să se gestioneze sistemul de putere din organizaţie, să fie
promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se
dovedesc a fi incompetenţi sau nu acţionează în concordanţă cu strategia
organizaţiei.
MODIFICAREA CALITATIVĂ PARŢIALĂ A LOCULUI DE MUNCĂ. În acest
caz au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de
amploarea modificării. Există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat:
- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma
automatizării unor operaţii;
- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma
informatizării activităţii etc.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 19

CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII CALITATIVE ŞI CANTITATIVE LA LOCUL DE


MUNCĂ. Acest lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă
şi prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată
determinată.
Managementul previzional al resurselor umane presupune atât realizarea unor
operaţii premergătoare, cât şi un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
Prin operaţiile premergătoare se obţin informaţii privind:
a) obiectivele şi strategia organizaţiei publice pentru perioada acoperită
de plan şi cele ale fiecărei verigi structurale. Aceste obiective şi strategii
privesc:
- expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii;
- diversificarea producţiei;
- reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei;
- efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie;
- creşterea rentabilităţii.
b) profilul postului de muncă. Profilul postului conţine o descriere a
secvenţei de activităţi inerente fiecărui post, precum şi calificarea solicitată
titularilor;
c) caracteristicile resurselor umane utilizate în prezent în organizaţie.
Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină informaţii privind
numărul şi structura efectivelor, pregătirea academică, experienţa, nivelul
performanţei şi al potenţialului, proiectele de carieră şi progresia pe plan
salarial.
Pe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a
efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:
a) analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea
mişcărilor de efective (oferta de muncă internă, prezentă şi viitoare);
b) analiza exigenţelor organizaţiei publice cu privire la efectivele
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor actuale şi a celor viitoare (cererea de
muncă în interiorul organizaţiei);
c) calculul abaterilor pozitive sau negative între cererea şi oferta
internă organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective.
Pentru determinarea ofertei de muncă se vor analiza caracteristicile efectivelor
existente, mişcările preconizate să aibă loc în decursul unei perioade, precum şi situaţia
competenţelor profesionale ale lucrătorilor. Dacă analiza efectivelor se înfăptuieşte relativ
uşor, pornind de la informaţiile existente în organizaţie, analiza competenţelor se
dovedeşte a fi mai delicată. Se poate folosi în acest scop, la nivelul fiecărui
compartiment, o „fişă a competenţelor salariaţilor”, după modelul următor:

Tab.III.3. Fişă privind competenţele salariaţilor


Tipul lucrării
L1 L2 L3 L4
Numele salariaţilor
MANAGEMENT PUBLIC 20
POP D. 4 2 3 3
ION P. 0 4 0 3
LUCA V. 0 2 4 0
VASILESCU I. 0 0 0 2
Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii:
0 - salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;
1 - salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregătit în vederea executării lucrării;
2 - salariatul cunoaşte în general lucrarea;
3 - salariatul cunoaşte bine lucrarea;
4 - salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea.
Din această fişă rezultă că, pentru anumite lucrări (L1), organizaţia dispune doar
de o singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare. Dacă persoana
respectivă părăseşte organizaţia, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării. De
asemenea, anumiţi lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (Vasilescu I.).
În felul acesta, fişa de analiză a competenţelor salariatului va permite organizaţiei publice
să ia măsuri privind formarea lucrătorilor şi flexibilizarea modului de lucru, astfel încât să
se pună la adăpost de evenimente cu consecinţe nefavorabile.
Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode:
- metoda regresiei care stabileşte anumite relaţii între efectivele de
lucrători (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai organizaţiei
publice (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc.);
- analiza tendinţelor care stabileşte nevoile previzibile de resurse umane în
funcţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută;
- estimarea de către şefii ierarhici care se face la nivelul fiecărei verigi
structurale, în raport cu specificul activităţii desfăşurate;
- metoda Delphi care se foloseşte în organizaţiile unde specificul activităţii
face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare.
În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care
cunosc foarte bine activităţile desfăşurate. Specialiştii îşi exprimă opinia
privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei, completând, în etape succesive,
anumite chestionare întocmite de un expert în probleme de previziune, expert
care, de altfel, coordonează întreaga activitate. El este singurul care cunoaşte
componenţa integrală a grupului. Scopul acestei metode este acela de a
ajunge la un consens al grupului cu privire la activităţile viitoare şi la
necesarul previzionat de personal. După fiecare rundă de chestionare,
coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute specialiştilor,
solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media
calculată. În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a punctelor de
vedere şi, în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie
deschisă a tuturor specialiştilor participanţi.
- estimarea necesarului pe baza productivităţii muncii. Nevoia de resurse
umane este o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de
produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 21

pentru un produs sau pentru un serviciu va creşte, se va înregistra, în general,


o sporire a cererii de muncă. Cererea de muncă este condiţionată de
productivitatea marginală a muncii şi de venitul marginal:
M= f (Wm, Vm),
unde:
M - cererea de muncă;
Wm - productivitatea marginală a organizaţiei;
Vm - venitul marginal;
Wm - ΔP⁄ΔL, unde: ΔP= sporul de producţie şi ΔL= modificarea numărului de
resurse umane;
Vm - ΔV⁄ΔP, unde ΔV= sporul de venit;
Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă a
organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective presupune:
- compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce
trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate;
- programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor
angajate sau reducerea efectivelor existente.
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv
din punctul de vedere al efectivelor dar şi din cel al necesarului de calificare), cu cererea
de resurse umane, pentru o anumită perioadă, poate conduce la următoarele situaţii:
- din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru
(=) sau deficite de lucrători (-);
- din punct de vedere al calificării, pot exista excedente de calificare (+), stări
de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariţia următoarelor 9 situaţii:

Nivelul calificării existente

+
G H I

= D E F
A B C

-
- = +
Nivelul efectivelor disponibile
Fig.III.2. Compararea ofertei şi a cererii de resurse umane
MANAGEMENT PUBLIC 22
Din figura anterioară rezultă că în cazul E organizaţia realizează un optim
calitativ şi cantitativ. În cazurile C, F, I, apar excedente de resurse umane, iar în situaţiile
A, D, G sunt semnalate deficite de resurse umane.
În situaţiile A, B, C există dezechilibre sub raportul calificării. Această situaţie se
poate datora fie unor evoluţii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficienţe în sistemul de
formare a lucrătorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificării apar şi în
situaţiile G, H, I (în acest caz apare un excedent), ceea ce poate influenţa negativ nivelul
de motivare a resurselor umane.
Pentru a înţelege mai bine legăturile care există între etapele procesului propriu-
zis de planificare a efectivelor şi variabilele exogene care influenţează evoluţia cererii şi a
ofertei de muncă, prezentăm în schema următoare, un model de planificare a efectivelor.

Inventarul
posturilor
Inventarierea
ocupate în
efectivelor
prezent şi
categoriei
calificarea
cerută

- +

Numărul de
Piaţa Plecări Expansiune,
posturi ce
muncii anticipate diversificare
trebuie create

+ - Productivitate

Politici de Acces prin


Numărul de Tehnologie
formare şi promovare
posturi ce vor fi
de internă şi Reorganizare
desfiinţate
promovare mutare

= =

Numărul de
Numărul de
posturi
resurse
descoperite Disponibilităţi
umane care
care vor fi financiare
pot fi
efectiv
disponibile
acoperite
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 23

Surplus
Deficit

Acţiuni de
angajare,
reafectare,
promovare

Revizii
periodice,
corecţii

Fig.III.3. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de resurse umane

3.1.2. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane

Mulţi manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluări a managementului


previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane înseamnă, de
fapt, măsurarea cât mai exactă a impactului pe care acesta îl are asupra funcţionării
organizaţiei.
Putem identifica şase tipuri de impact:
- impactul de gestiune - pus în evidenţă prin numărul de salariaţi mai bine
recrutaţi, instruiţi, informaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi etc.
- impactul metodologic - pus în evidenţă atunci când se analizează care sunt
instrumentele şi metodele de gestiune care au fost introduse şi dezvoltate,
cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.
- impactul economic - pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile
operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai
performante, care sunt problemele de funcţionare sau/şi de calitate care au
fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut.
- impactul strategic - apare atunci când activităţile de management previzional
al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea demersului strategic al
organizaţiei.
- impactul politicii salariale - se regăseşte în modul în care este asigurată
recunoaşterea şi salarizarea corectă a competenţelor.
- impactul cultural - se reflectă în evoluţiile mentale şi de comportament ale
diferiţilor actori legaţi de managementul previzional al resurselor umane.

3.2. Analiza posturilor


MANAGEMENT PUBLIC 24
Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile,
competenţele şi responsabilităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate să
îl ocupe.

Analiza posturilor

Descrierea posturilor şi specificaţia posturilor

Decizii de Evaluarea
Evaluarea Stabilirea sferei
recrutare şi postului: decizii
rezultatelor de competenţe
selectare de salarizare

Fig.III.4. Utilizarea informaţiei din analiza posturilor

Analiza posturilor se concretizează în:


- Descrierea postului care reprezintă o listă de sarcini, activităţi, competenţe,
responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.
- Specificaţia postului care reprezintă lista de „cerinţe profesionale şi umane”
necesare ocupării postului, respectiv: cunoştinţe, abilităţi, experienţă, precum
şi atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraţii etc.).

3.2.1. Etapele de realizare a analizei postului

Etapa 1: Se precizează utilizarea care se va da informaţiei, tipul de date care


trebuie obţinute şi tehnicile care vor fi folosite în acest scop.
Etapa a 2-a: Se asigură culegerea informaţiilor necesare. Pentru aceasta se
folosesc:
- organigramele;
- diagramele de proces;
- descrierea postului (dacă există, ea poate fi un bun punct de plecare de la care
se poate pregăti o descriere actualizată a postului).

Primeşte date de la
Primeşte date de la
gestionarii de
furnizor
depozite

Postul studiat: „gestionarul


de stoc”

Transmite informaţii Transmite nivelul


Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 25

stocului către
pentru gestionarii de
gestionarii de
depozite
depozite

Fig.III.5. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activităţi ale unui post.

Etapa a 3-a: Se selecţionează posturile reprezentative pentru a le analiza. Acest


lucru este necesar atunci când există mai multe posturi similare.
Etapa a 4-a: Analiza propriu-zisă a postului, ceea ce conduce la obţinerea de
informaţii privind activităţile cuprinse în post, condiţiile de muncă şi cerinţele umane
necesare desfăşurării activităţilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor
tehnici de analiză a posturilor.
Etapa a 5-a: Verificarea informaţiei obţinute prin discuţii directe cu persoana
care ocupă postul analizat sau cu şeful său ierarhic. Cu această ocazie se obţine acceptul
din partea ocupantului postului sau se fac modificări ale descrierii activităţilor realizate de
acesta.
Etapa a 6-a: Elaborarea descrierii şi a specificaţiei de post, ca rezultat al analizei
efectuate.

3.2.2. Metode folosite în obţinerea de informaţii necesare analizei posturilor

a. Metoda observării. Observarea directă este utilă mai ales în cazul activităţilor
fizice. Ea nu este recomandată atunci când postul solicită activităţi intelectuale, dificil de
evaluat sau când lucrătorul este solicitat frecvent să participe la diverse activităţi
colaterale. Observarea directă se asociază adesea cu interviul.
b. Interviului - este metoda cea mai des utilizată pentru a determina sarcinile şi
responsabilităţile aferente unui post. Ea poate fi folosită sub mai multe forme, respectiv:
ca interviu individual cu fiecare angajat, ca interviu colectiv cu grupuri de angajaţi care
efectuează acelaşi fel de muncă, sau ca interviu cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care
cunosc bine postul ce va fi analizat.
Scopul urmărit este de a culege date şi informaţii privind activitatea concretă a
titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obţine opinii şi chiar soluţii la
problemele analizate. Pentru aceasta este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:
- crearea unui climat de încredere care să faciliteze comunicarea între
intervievat şi intervievator;
- elaborarea clară, concisă şi la obiect a întrebărilor;
- formularea unui număr redus de întrebări;
- reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, părerilor sau opiniilor;
- utilizarea întrebărilor deschise, care oferă libertatea de exprimare a
răspunsului;
- utilizarea unor mijloace adecvate de înregistrare a interviului;
- realizarea interviului la locul de muncă al titularului acestuia;
MANAGEMENT PUBLIC 26
- oferirea posibilităţii exprimării tuturor opiniilor privind problematica
abordată;
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să
înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca
pe o „evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie
activităţile lor sau pe cele ale subordonaţilor lor.
c. Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute pentru
a fi completate de angajaţi. Prin răspunsurile oferite, aceştia descriu sarcinile, activităţile
şi responsabilităţile asociate unui loc de muncă. Atunci când se face o cercetare folosind
chestionarul, este important să se stabilească cât de structurat va fi acesta. Unele
chestionare sunt liste de verificare foarte structurate în care lucrătorul bifează anumite
activităţi care corespund postului său, în timp ce altele cuprind întrebări deschise care îi
permit lucrătorului să descrie activităţile pe care le presupune postul său. În practică, cel
mai adesea, întâlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui pe care îl regăsiţi în
exemplul următor.

Chestionar de evaluare a posturilor

NUME: ------------------------------- ---DENUMIRE POST: --------------------------


COMPARTIMENT:---------------------NUMĂR DE POST: ------------------------
NUME ŞEF DIRECT:-------------------FUNCŢIE ŞEF DIRECT: -----------------

1. Rezumatul activităţilor. Stabiliţi succint şi clar principalele sarcini ale dumneavoastră.


Dacă aveţi responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completaţi şi secţiunea 8.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
2. Aptitudinile speciale necesare titularului postului. Precizaţi diplomele, certificatele etc. necesare
pentru a duce la bun sfârşit sarcinile asociate postului dumneavoastră -------------------------------------------
3. Echipament. Precizaţi echipamentele sau maşinile (exemplu: maşina de scris, calculatorul, autovehiculul,
strungul etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor corespunzătoare postului dumneavoastră şi
numărul de ore de utilizare săptămânală a acestor echipamente.
ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SĂPTĂMÂNĂ:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Sarcinile aferente titularului postului. În termeni generali, descrieţi sarcinile pe care le realizaţi în mod
normal. Întocmiţi, vă rog, o listă a activităţilor, în ordinea descrescătoare a importanţei şi precizaţi durata
pe care acestea o necesită pe parcursul unei luni. Dacă este cazul, precizaţi numărul de ore suplimentare
necesare. ---------------------------------------------------------------------------------------
5. Relaţiile de colaborare. Munca dumneavoastră cere contacte cu personalul altui compartiment, cu
întreprinderi sau agenţii externe? Dacă este aşa, precizaţi, vă rog, activităţile care cer astfel de contacte.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6. Controlul. Postul dumneavoastră are responsabilităţi de control? ( ) Da. ( ) Nu. Dacă da, vă rugăm să
completaţi, „Chestionarul complementar“, pentru descrierea funcţiei de manager şi să îl anexaţi la acest
chestionar. Dacă răspundeţi de alte persoane, dar nu le controlaţi direct, vă rugăm să precizaţi acest lucru.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------.
7. Adoptarea deciziilor. Explicaţi deciziile adoptate pe parcursul realizării sarcinilor normale ale postului
dumneavoastră ------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Precizaţi rapoartele şi documentele pe care le redactaţi.
Precizaţi cui îi este destinat fiecare document. -------------------------------------------------------------------.
9. Frecvenţa controlului. Cu ce frecvenţă trebuie să vă consultaţi cu şeful direct sau cu o altă persoană în
vederea adoptării deciziilor sau pentru buna desfăşurare a unei acţiuni.
( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată
10. Condiţiile de muncă. Descrieţi, vă rog, condiţiile în care lucraţi: în interior, în exterior, pe suprafeţe
cu aer condiţionat etc. Precizaţi câteva condiţii de muncă neplăcute sau dificile:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11. Cerinţele pentru titularul postului. Precizaţi cerinţele minime pe care dumneavoastră le consideraţi
necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile cuprinse în post.
a) Pregătire academică:
Şcolarizare minimă:
Specializare:
b) Experienţă:
Tip:
Număr de ani:
c) Competenţe speciale:
d) Aptitudini speciale:
12. Informaţii suplimentare. Precizaţi informaţia suplimentară neinclusă la punctele anterioare şi pe care
o consideraţi importantă în descrierea postului dumneavoastră.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Semnătura titularului postului, Data întocmirii: _____
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 27
MANAGEMENT PUBLIC 28
d. Metoda incidentelor critice – analizează un post prin prisma aspectelor negative
ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea
unor activităţi etc.). Această metodă a fost elaborată de J.C. FLANAGAN şi permite
obţinerea tuturor informaţiilor despre un anumit post în termeni comportamentali. Prin
intermediul acesteia este posibilă identificarea atât a comportamentelor critice, speciale,
neobişnuite etc., cât şi a erorilor sau a insuficienţelor efectiv realizate în desfăşurarea
activităţii titularului, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra performanţelor
obţinute. Deoarece comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, informaţiile
obţinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, însă această metodă este
deosebit de eficientă pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanţelor sau pentru
determinarea nevoilor de formare a resurselor umane.
Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Prezentăm în
continuare un exemplu de fişă a postului întocmită pentru şeful compartimentului
BUGETE.

FIŞA POSTULUI:
I. Descrierea postului
1. Postul: ŞEF COMPARTIMENT
2. Compartiment: BUGETE
3. Nivel ierarhic: 5
4. Pondere ierarhică: 5
5. Relaţii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar
- are în subordine personalul compartimentului
- funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la execuţia şi
urmărirea bugetelor şi întocmirea tabloului de bord al managementului
- de stat major -
5.2. de cooperare - cu şefi de compartimente
5.3. de control -
5.4. de reprezentare -
6. Obiectivele individuale
- elaborarea, până la data de ----------------- a bugetului general al
organizaţiei
- elaborarea, până la data de ------------------- a bugetelor centrelor de
gestiune
- completarea situaţiei informaţionale ------------------- până la data
de----------- şi transmiterea sa managementului de nivel superior până la data
de --------
7. Sarcini – competenţe – responsabilităţi

Nr
Sarcini Competenţe Responsabilităţi
crt
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 29

Răspunde de
Organizează şi coordonează Ia măsuri pentru elaborarea în
conţinutul bugetelor,
acţiunea de fundamentare şi termen a bugetelor (înainte de
modul de
1. elaborare a bugetului general începerea perioadei la care se
fundamentare şi
al firmei şi a bugetelor referă), într-o pronunţată
elaborare, termenele
centrelor de gestiune. dimensiune participativă.
de realizare.
Poartă răspunderea
delimitării şi
Asigură, împreună cu şeful
Face propuneri de delimitare a dimensionării
compartimentului STRATEGII-
centrelor de gestiune, de centrelor de gestiune,
MANAGEMENT, promovarea
2. conţinut al bugetelor, de a conţinutului şi a
şi utilizarea metodologică
sistem de obiective şi alte modului de
adecvată a managementului
componente MO şi MB. fundamentare a
prin obiective şi prin bugete.
componentelor MO şi
MB.
Răspunde de
conţinutul,
Coordonează elaborarea Ia măsuri pentru realizarea
oportunitatea şi
programelor de acţiuni şi a bugetelor prin precizarea
necesitatea acestor
calendarelor de termene-ca deciziilor şi a acţiunilor
3. componente ale
suport al îndeplinirii solicitate de acestea la nivel de
managementului prin
obiectivelor şi a realizării firmă şi, parţial, centru de
obiective şi ale
bugetelor. gestiune.
managementului prin
bugete.
Obligaţia de a pune la
Asigură, prin personalul de Decide în legătură cu limitele
dispoziţia centrelor
specialitate al de toleranţă şi cuantumul
de gestiune
compartimentului, culegerea, abaterilor de la costurile
4. elementele
înregistrarea şi transmiterea normate; face propuneri de
metodologice de
abaterilor de la costurile sistem informaţional în acest
tratare a informaţiilor
normale. domeniu.
referitoare la abateri.
Nominalizează persoanele ce
Asigură elaborarea unor Răspunde de
vor întocmi astfel de situaţii. Ia
situaţii informaţionale conţinutul acestor
5. măsuri pentru respectare
specifice, integrate în tabloul situaţii
termenelor de elaborare şi
de bord al managementului. informaţionale.
transmitere.
Răspunde de calitatea
Participă la elaborarea Face propuneri privind nivelul informaţiilor puse la
6. strategiei şi politicii financiare unor componente strategice dispoziţie pentru
a firmei. (obiective, resurse etc.). elaborarea strategiei
şi politicii financiare.
Asigură corecţia şi
Ia măsuri pentru elaborarea Răspunde de
7. actualizarea bugetelor în
unor bugete de corecţie la oportunitatea şi
funcţie de volumul şi structura
nivel de firmă şi centru de necesitatea unor
abaterilor, de modificările
gestiune. astfel de modificări.
programului de producţie etc.
8. Organizează efectuarea de Ia măsuri pentru asigurarea Răspunde de
analize periodice ale execuţiei fondului informaţional necesar efectuarea periodică a
MANAGEMENT PUBLIC 30
analizei; face propuneri de unor astfel de analize
bugetare la nivel de firmă şi
îmbunătăţire a condiţiilor de şi de realismul
centru de gestiune, activităţi
îndeplinire a prevederilor propunerilor avansate
ori produse.
bugetare. conducerii firmei.
Acordă asistenţă economică de Răspunde de
Face propuneri de natură
specialitate compartimentelor acurateţea
metodologică privind
funcţionale şi operaţionale în informaţiilor
9. funcţionarea managementului
legătură cu elaborarea, metodologice
prin obiective şi a
actualizarea, execuţia şi transmise şi de
managementului prin bugete.
urmărirea bugetelor. oportunitatea lor.
Participă la stabilirea
Propune variante (criterii) de
modalităţilor de cointeresare Răspunde de gradul
motivare materială a
materială a managerilor şi de implicare în
personalului de conducere şi
10. executanţilor, în funcţie de definitivarea acestor
execuţie. Ia măsuri pentru
gradul de realizare a propuneri şi de
operaţionalizarea acestora în
obiectivelor individuale şi oportunitatea lor.
politica salarială a organizaţiei.
organizaţionale.
Are obligaţia de a se
Partcipă la efectuarea de implica în astfel de
Face propuneri de
analize economice generale şi analize. Răspunde de
îmbunătăţire a activităţilor
11. pe domenii, iniţiate de realismul
centrelor de gestiune şi ale
managementul de nivel informaţiilor
firmei, în general
superior. transmise directorului
financiar.
Răspunde de calitatea
Participă la determinarea Face propuneri de metodologii
conlucrării cu
12. costurilor de producţie de calculaţie a costurilor, care
compartimentul
efective. să atenueze improvizaţiile.
Contabilitate.

II. Cerinţele postului


1. Competenţa profesională:
1.1. Pregătire: studii superioare economice
1.2. Experienţă: minimum trei ani în profesie
1.3. Cunoştinţe profesionale:
- cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a firmei în
economia de piaţă;
- cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice;
- cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în
management.
1.4. Calităţi şi aptitudini profesionale:
- capacitate în utilizarea instrumentarului economic;
- disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese;
- capacitate de analiză şi sinteză.
2. Competenţa managerială:
2.1. Cunoştinţe de management:
- cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 31

- cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de


management şi subsistemelor sale;
- cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului
prin bugete.
2.2. Calităţi şi aptitudini manageriale:
- sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de
conducere, dorinţa de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă,
capacitate în a sesiza, accepta şi aplica NOUL, talent, fler, intuiţie etc.
2.3. Cerinţe specifice:
- absolvirea, după 1989, a unui curs de perfecţionare managerială;
- absolvirea, după 1989, a unui curs post-universitar în domeniul economico-
financiar.

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică


sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru
ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.

4.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe şi


variate. În acest context, menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în
convenţionale şi neconvenţionale. Spre exemplu, recrutarea în şcoli, licee şi universităţi,
apelarea la agenţiile specializate de recrutare, anunţurile de angajare în presă sunt, în
general, considerate drept metode convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile
spontane şi recomandările făcute de către angajaţii organizaţiei fac parte din metodele
neconvenţionale de recrutare.
Alegerea şi utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizează în
funcţie de mărimea organizaţiei publice şi de împrejurările cu care se confruntă ca, spre
exemplu: numărul şi caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei,
condiţiile pieţei muncii etc. Este destul de dificil să se determine motivele precise care
pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciază, însă, că
principalele două variabile care influenţează alegerea metodelor de recrutare sunt
experienţa şi avantajele obţinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Prezentăm, succint, în continuare, câteva dintre metodele de recrutare utilizate
atât în ţara noastră, cât şi în unele dintre ţările Uniunii Europene:
a) publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei. Aceasta constituie o metodă
de recrutare internă, prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţă despre posturile
vacante existente în cadrul organizaţiei. Publicarea anunţurilor despre posturile vacante se
face în locuri vizibile sau, în funcţie de caz, în revista acesteia. Anunţurile respective
trebuie să cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al
MANAGEMENT PUBLIC 32
salariului etc. În general, această metodă se foloseşte în cazul promovărilor interne şi/sau
al transferurilor;
b) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare este utilizată în
special de organizaţiile care au nevoie de colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor.
În general, agenţii comerciali, agenţii de vânzări sau personalul necesar pentru
desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel de surse;
c) agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în
recrutarea persoanelor înalt specializate. Apelarea, în vederea ocupării unui post, la
serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate
de către organizaţie sau de către candidat în virtutea unui cod deontologic. Agenţiile de
recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor
corespunzători profilurilor dorite, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi
urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie. Creşterea şomajului în Europa şi, în
special, în ţara noastră, a fost de natură să provoace constituirea multor asemenea
„saloane” specializate (numite şi „târguri de job-uri”), imitând „job conventions”-urile
americane. În esenţă, acestea înlocuiesc anunţurile din ziare (media-paper) cu înfiinţarea
şi desfăşurarea activităţii unor „saloane” specializate (media-life);
d) recrutarea în şcoli, licee şi universităţi. Aceasta constituie o practică des
apelată şi uzitată. Activitatea de recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de
centrele de plasare a resurselor umane situate în cadrul sau pe lângă universităţile de
renume. Întâlnim, mai des, programele de muncă în cooperare şi stagiile organizate de
instituţiile de învăţământ în instituţiile publice sau la sediile unor organizaţii
nonguvernamentale. În cadrul programelor de muncă în cooperare, studenţii pot lucra o
parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în
perioada anului universitar/şcolar şi, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste programe
atrag tinerii pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea
unei experienţe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea
studiilor şi în scopul rămânerii în organizaţia respectivă, adeseori, absolvenţii sunt
angajaţi în regim permanent şi chiar şi promovaţi odată cu terminarea studiilor;
e) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă implică o
serie de reacţii din partea solicitantului unui post, el considerând demersul candidaturilor
foarte benefic pentru că, dacă organizaţia plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în
presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat „turist”, ci la o persoană
competentă, dornică de muncă. Având în vedere că majoritatea candidaturilor provin din
această sursă, trebuie acordată o mare atenţie conceperii şi/sau analizării anunţurilor de
angajare publicate în presă. Anunţurile făcute la posturile de radio şi la cele de televiziune
constituie o excelentă ofertă, mai ales în domeniul comercial. Este util de semnalat, în
acest sens, că jurnaliştii care prezintă aceste anunţuri vorbesc despre organizaţie şi postul
oferit într-o manieră generală. Nu meseria de jurnalist este cea care impune acest lucru, ci
politica de recrutare formulată de fiecare organizaţie, în sensul definirii, în termeni clari şi
valorizanţi, a caracteristicilor esenţiale ale ofertei de muncă (salarizare, mediul de muncă,
responsabilitate, autonomie, politică de formare, gestiunea carierei etc.);
f) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor
INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie şi posibilităţile de recrutare.
Avantajele acestui tip de recrutare sunt evidente. Esenţialul îl constituie uşurinţa cu care
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 33

milioanele de potenţiali clienţi pot fi găsiţi. Pentru managerii în domeniul resurselor


umane, INTERNET-ul reprezintă calea de acces, rapidă şi ieftină, la mulţimea resurselor
umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu o permanenţă
semnificativă. O cercetare recentă1 relevă faptul că printre cei care caută un loc de muncă,
89% au beneficiat de o reducere substanţială a efortului de găsire a ofertei, iar 81%
consideră că această metodă de recrutare oferă mult mai multe informaţii despre
organizaţie decât celelalte (anunţuri, afişe etc.), în felul acesta oferind avantaje
considerabile candidaţilor. Poate că cel mai semnificativ avantaj este „simţit” de către cei
ce fac recrutarea. Faţă de scăderea costurilor angajării, profilul demografic realizat prin
accesul la INTERNET relevă că 76% din populaţia între 18 şi 44 ani este „ţinta”
majorităţii recrutorilor. Astfel, uşurinţa cu care locurile vacante şi C.V.-urile pot fi
introduse în reţea poate fi generatoarea soluţiilor pentru problemele legate de resursele
umane. Spre exemplificare, recrutorii dispun de programe informatice care sortează C.V.-
urile într-un asemenea mod, încât candidaţii necorespunzători vor fi, instantaneu, excluşi
din procesul de recrutare. În plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecţie,
posturile vor fi uşor accesibile. De asemenea, prezenţa unei organizaţii consecvente poate
fi sprijinită prin realizarea de legături speciale între paginile de oferte de posturi şi cele
ale organizaţiilor, astfel încât candidaţii potenţiali pot obţine informaţii mult mai detaliate
despre organizaţie. C.V.-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor
interne ale organizaţiei, astfel încât, o dată primite, să poată fi uşor analizate de către toţi
factorii decizionali, ceea ce va salva timpul angajaţilor din cadrul Departamentului
„Resurse Umane”.
Oricare ar fi sursele şi metodele de recrutare alese, la baza acestei activităţi
trebuie să se afle următoarele principii:
a) competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la
concurs sau examen a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de
lege pentru ocuparea postului vacant;
b) selecţia în funcţie de competenţa psihosocioprofesională, prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza
rezultatelor obţinute;
c) asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor
interesaţi, a informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod
nediscriminatoriu, a unor criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin
subiective, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea postului
respectiv;
e) confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul
procedurilor de recrutare şi selecţie, prin garantarea protejării datelor
personale ale candidaţilor, în condiţiile legii.

4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane


4.2.1. Condiţiile generale şi specifice pentru ocuparea postului vacant

1
Gallup Report - 2003, New York Books, pg.253
MANAGEMENT PUBLIC 34

Pentru ocuparea unui post din cadrul unei organizaţii publice, candidaţii trebuie
să îndeplinească anumite condiţii generale. Printre acestea, legislaţia în domeniu prevede
următoarele:
a) să aibă cetăţenie română sau domiciliul în România;
b) să cunoască limba română, scris şi vorbit;
c) să aibă vârsta de 18 ani împliniţi;
d) să aibă capacitate deplină de exerciţiu;
e) să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează,
atestată pe bază de examen medical de specialitate;
f) să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;
g) să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o
incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;
h) să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea
postului vacant.
Alături de acestea, se mai pot avea în vedere şi condiţiile specifice de exercitare a
sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor aferente postului vacant, respectiv:
a) vechimea în specialitate cerută de specificul postului;
b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
c) necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine;
d) necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator;

4.2.2. Constituirea comisiilor de selecţie

În general, numirea comisiilor de selecţie se face cu cel puţin 45 de zile înaintea


datei organizării concursului, prin ordinul sau dispoziţia conducătorului organizaţiei
publice.
Comisiile de selecţie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:
a) un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia
solicitate pentru postul vacant pentru care se organizează concursul de
selecţie;
b) un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane”;
c) un specialist din afara organizaţiei, de regulă un psiholog sau, în cazul
funcţiilor publice, un specialist din învăţământul superior de specialitate.
Precizăm că la lucrările comisiilor de concurs sau ale celor de soluţionare a
contestaţiilor, poate participa, în calitate de observator, o persoană desemnată de
organizaţiile sindicale reprezentative.
Lucrările comisiei de concurs şi ale comisiei de soluţionare a contestaţiilor se vor
finaliza prin redactarea unui proces-verbal de către secretarul comisiei, şi predarea tuturor
documentelor concursului Departamentului „Resurse Umane”.

4.2.3. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor


Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 35

Funcţiile publice vacante pentru care urmează să se organizeze concurs se dau


publicităţii, prin grija Departamentului „Resurse Umane”, cu cel puţin 30 de zile înainte
de data organizării concursului, printr-un anunţ în presa naţională sau locală, precum şi
prin afişarea la sediul ministerului.
În conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunţul va conţine, în mod
obligatoriu:
a) denumirea şi sediul organizaţiei publice care desfăşoară concursul de
selecţie;
b) locul, data şi ora desfăşurării concursului;
c) denumirea postului pentru care se organizează concurs;
d) condiţiile generale şi specifice de participare la concurs;
e) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);
f) data până la care se pot depune dosarele de înscriere;
g) elementele componente ale dosarelor de înscriere;
h) numărul de telefon de unde se pot afla informaţii suplimentare.
Precizăm că, în cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data şi ora
desfăşurării concursului conducerea organizaţiei publice are obligaţia de a anunţa, prin
intermediul aceloraşi mijloace de informare, modificările intervenite în desfăşurarea
concursului.
Prezentăm, în cele ce urmează, o „grilă de redactare” a unui anunţ privind
scoaterea la concurs a unui post vacant.

Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Organizaţia publică:
Domeniul de activitate....................................................…………………...................
Serviciile oferite ...........................................................……………………………
Filiale şi/sau sucursale...............................................................................……………
Puncte forte ale organizaţiei publice............................................………………………
Diverse.......................................................................................................……………
Postul/posturile pentru care se organizează concurs:...............................................
Denumirea postului/posturilor..................................................................……………
Compartimentul în cadrul căruia se află................................................………………
Postul este nou creat sau există deja?............................................................…………
Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare..........…………
Principalele obiective individuale........................................…………………………
Principalele sarcini......................................................………………………………
Principalele responsabilităţi.....................................................………………………
Principalele competenţe....................................................……………………………
Posibilităţi de formare asigurată de organizaţie:.........................................…………
Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
Nivelul şi tipul de pregătire profesională....................................……………………
Experienţa profesională.......................................................…………………………
Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare..................................…………………
Competenţa managerială (dacă este cazul)......................……………………………
Calităţi şi aptitudini......................................…………………………………………
Observaţii particulare (permis de conducere etc.)..............................…………………
Diverse avantaje:
Avantajele complementare (prime, autoturism de serviciu, locuinţă de serviciu).......…
Avantaje sociale (tichete de masă, program de lucru flexibil etc.).........................……
Modalităţi de răspuns la anunţ:
scris, la următoarea adresă ...........……………………………………………………
poştă electronică, la adresa …………………………………………………………..
Alte informaţii:
…………………………………………………………………………………………
MANAGEMENT PUBLIC 36

În vederea participării la concurs, candidaţii urmează să depună dosarul de


înscriere, care poate conţine următoarele documente:
a) fotocopia actului de identitate;
b) formularul de înscriere, redat în continuare:

Formular de înscriere la concursul organizat în data de …


Postul solicitat: Codul postului:
DATE PERSONALE :
Nume şi prenume: Data şi locul naşterii:
Adresa: Starea civilă:
Număr de telefon: Copii:
STUDII GENERALE ŞI DE SPECIALITATE:

Studii medii liceale sau postliceale:


Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….
Studii superioare de scurtă durată:
Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….
Studii superioare de lungă durată:
Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….
Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:
Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….
Alte tipuri de studii:
Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 37

Limbi străine cunoscute:


debutant cunoştinţe medii
fluent*)
1. ………………………………………………………………………………………….…….
2. ………………………………………………………………………………………………..
*) se va menţiona şi limba maternă (în funcţie de caz)

Cunoştinţe de operare pe calculator:

Tehnoredactare (cuv./min.): …..……………………………………………………….…….


Programare: …………………..……………………………………………………………….
Altele: ……………………….……………………………………………………………….
Cariera profesională:

Perioada Organizaţia Funcţia deţinută Principalele responsabilităţi


………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………
Detalii despre ultimul loc de muncă (se pot menţiona calificativele acordate la evaluarea
performanţelor profesionale obţinute în ultimii 2 an):
Persoane de contact care pot furniza recomandări:

Nume şi prenume Organizaţia Funcţia Număr de telefon


…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Data ………………… Semnătura candidatului……………………
c) fotocopii ale diplomele de studii şi ale altor acte care atestă
efectuarea unor specializări;
d) fotocopia carnetului de muncă;
e) adeverinţa care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;
f) cazierul judiciar, în funcţie de caz;
g) recomandări de la locurile de muncă anterioare.
Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului
postului vacant.

4.2.4. Program de recrutare privind ocuparea postului „director general”

Etapa 1: publicarea în presă şi afişarea la sediul organizaţiei publice a concursului


privind ocuparea postului vacant şi a criteriilor de selecţie;
Etapa 2: organizarea locului şi a condiţiilor de desfăşurare a activităţii cu candidaţii la
ocuparea postului vacant, în conformitate cu cele indicate în anunţul privind
organizarea concursului. Locul de desfăşurare poate fi la sediul organizaţiei
MANAGEMENT PUBLIC 38
publice, eventual, sala unde se desfăşoară şedinţele sau consiliile. Aici urmează
a fi aduse toate documentele şi actele necesare celor care intervin în activităţile
de recrutare şi selecţie.
Etapa 3: întocmirea dosarului candidatului, cuprinzând toată formularistica necesară
procesului de recrutare (şi selecţie, în fazele următoare), inclusiv un cuprins al
acestuia. Dorim să menţionăm că unele documente urmează a fi aduse de către
candidat, potrivit cererii de ofertă, iar altele vor fi completate pe parcursul
întrevederilor şi al interviurilor cu acesta, iar altele după selecţia şi adjudecarea
de către comisia de concurs a candidatului desemnat;
Etapa 4: întocmirea unui dosar al organizaţiei publice, care să cuprindă date şi informaţii
despre aceasta. Este recomandabilă prezentarea lor într-o formă concludentă şi
edificatoare pentru activitatea organizaţiei publice, care să permită identificarea
punctelor forte şi a celor slabe. Dosarul ar trebui să cuprindă, ca elemente de
bază:
– fişa de identitate a organizaţiei publice;
– organigrama organizaţiei, inclusiv prezentarea compartimentelor;
– statul de funcţii, fără a fi precizate numele angajaţilor sau salariile
acestora;
– principalele obiective urmărite şi criteriile de performanţă asociate
acestora;
Etapa 5: pregătirea materialelor şi a documentaţiei posibil a fi solicitate de către
candidaţi. În cazul recrutării unui manager, este recomandabilă prezentarea şi
includerea următoarelor documente:
– fotocopii ale documentelor de bază ale organizaţiei publice;
– fotocopii ale bilanţurilor pentru anul prezent şi cel trecut de activitate;
– prezentarea liniilor strategice ale organizaţiei publice;
– criteriile de performanţă;
– extrase din regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.) şi din
regulamentul de organizare internă (R.O.I.) ale organizaţiei publice;
– planuri şi/sau programe care prezintă o importanţă deosebită pentru
activitatea organizaţiei publice;
– studii şi proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a organizaţiei publice;
– extrase din contractele colective şi cele individuale de muncă, care au
relevanţă pentru activitatea viitoare a noului angajat.
Etapa 6: întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidaţilor, care este
recomandabil să cuprindă:
– lista membrilor comisiei de recrutare şi principalele lor sarcini, competenţe
şi responsabilităţi;
– criteriile de selecţie a candidaturilor, limitele şi ponderile acestora;
– chestionarul cadru pentru desfăşurarea interviului de recrutare;
– bateria de testare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi a calităţilor;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 39

– fişa candidatului.

5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Selecţia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a


candidatului al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine
caracteristicilor unui anumit post.
În general, majoritatea organizaţiilor utilizează unul sau mai multe criterii de
selecţie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul că
evoluţia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activităţilor organizaţiilor
sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.

5.1. Metode de selecţie a resurselor umane

Metodologia specifică majorităţii organizaţiilor combină două metode de selecţie:


metoda „obstacolelor multiple” şi „metoda egalizatoare”.
Metoda cel mai des utilizată o constituie metoda „obstacolelor multiple”
(fig.III.6). Aceasta consideră selecţia drept o „cursă sportivă”, în care „obstacolele” -
peste care candidatul trebuie să treacă - sunt criteriile de selecţie, iar „câştigătorul cursei”
este cel care a trecut, fără să doboare, toate „obstacolele” şi a ajuns primul la „linia de
sosire”. Spre exemplu, să presupunem că procedura de selecţie pentru un post cuprinde,
drept criterii, o probă practică şi un interviu. Aplicarea metodei mai sus menţionată ar
putea presupune, ca prim „obstacol”, proba practică. Astfel, numai acei candidaţi care au
obţinut calificativul „admis” la aceasta probă vor putea ajunge la cel de-al doilea
„obstacol”, care este interviul, şi numai aceia care vor fi consideraţi „admişi” după
interviu vor putea fi angajaţi. Facem precizarea că, la fiecare „obstacol”, candidaţii
trebuie să obţină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa
următoare a „cursei”.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” (fig.III.7) candidatul îşi
poate compensa calificativele „slabe” obţinute la unul sau la mai multe criterii, prin
obţinerea unora excepţionale la celelalte. Referindu-ne la acelaşi exemplu, utilizarea
acestei metode ar presupune acceptarea la interviu şi a candidaţilor care nu au avut
calificative de „trecere” la proba practică, urmând ca interviul să stabilească şi
cunoştinţele profesionale ale acestora.
Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple” (apreciat ca fiind cel mai
important pentru majoritatea organizaţiilor din ţara noastră) îl constituie costurile scăzute
ale selecţiei.
La propunerea compartimentelor interesate, preşedintele comisiei de selecţie
poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecţie prevăzute,
o anumită pondere, în funcţie de gradul de importanţă acordat acestora.

CANDIDAŢI

I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE
I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE
CANDIDATURĂ
CANDIDATURĂ

II. TESTAREA
II. TESTAREA
PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ A
PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ
CANDIDAŢILOR A candidaţi
CANDIDAŢILOR respinşi

III. INTERVIUL FINAL


III. INTERVIUL FINAL

ANGAJAŢI
MANAGEMENT PUBLIC 40

Fig.III.6. Metoda „obstacolelor multiple”

candidaţi
C
A
N
D
I
A
D
Ţ
I

respinşi
PROFESIONALĂ

CANDIDAŢILOR

INTERVIUL
PSIHOSOCIO-
PROFESIONALĂ

CANDIDAŢILOR

UL
FINAL
TESTAREA
PSIHOSOCIO-
PRESELECŢ
DOSARELO
CANDIDAT

FINAL
TESTAREA
PRESELECŢ

INTERVI
DOSARELO
CANDIDAT

III.
R DE

III.
URĂ

II.

A
IA
R DE

I.
URĂ

II.

A
IA

I.

ANGAJAŢ
I

Fig.III.7. Metoda „egalizatoare”

5.1.1. Preselecţia dosarelor de candidatură

O dată cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatură, comisia


de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor solicitate pentru înscrierea la concurs şi
întocmeşte lista cuprinzând candidaţii care vor putea participa, în continuare la selecţie.
Preşedintele comisiei de selecţie transmite rezultatul preselecţiei dosarelor de
candidatură Departamentului „Resurse Umane”, în vederea comunicării acestuia tuturor
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 41

candidaţilor. Comunicarea se face prin scrisoare recomandată şi poate cuprinde


următoarele informaţii:

(Denumirea organizaţiei)
Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..

Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că aţi fost selectat(ă), pentru a participa la concursul
(examenul) din data de ………., ora...., întrucât îndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia în vigoare.

Director General / Director Departament „Resurse Umane”,


Data: …/…/……
MANAGEMENT PUBLIC 42

(Denumirea organizaţiei)
Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..

Vă mulţumim pentru interesul şi atenţia pe care o acordaţi organizaţiei noastre prin


candidatura dumneavoastră.
Analizând cu deosebită atenţie dosarul pe care ni l-aţi pus la dispoziţie, specialiştii
departamentului “Resurse umane” au constatat faptul că descrierea postului scos la concurs
nu corespunde profilului dumneavoastră psihosocioprofesional, deoarece ………………… .
Suntem convinşi că o colaborare cu dumneavoastră va fi benefică, de aceea candidatura
dumneavostră este reţinută în baza noastră de date şi vă vom anunţa în cazul scoaterii la
concurs a unui post corespunzător motivaţiilor, pregătirii şi experienţei dumneavoastră.
Vă mulţumim pentru înţelegere.

...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................

Informaţiile furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum-urilor vitae (CV)2


şi a scrisorilor de motivaţii constituie, de fapt, prima etapă a selecţiei candidaţilor în
raport cu cerinţele postului. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi
(70-80%), de aceea analiza acestor documente trebuie efectuată minuţios. Referitor la
acest aspect, M.Lavoigie3 precizează că: „ ...un candidat trebuie să-şi pregătească în mod
temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să
prezinte, cât mai convingător, atât bilanţul realizărilor sale, cât şi obiectivele pe care şi
le-a propus. Realizările obţinute trebuie să fie exprimate numeric, în termenii următori:
creşterea productivităţii, creşterea cu X % a profitului, reducerea costurilor etc.”.
În această etapă de preselecţie a candidaturilor se analizează şi formularele de
înscriere completate de candidaţi. Prin conţinutul lor, acestea trebuie să ofere posibilitatea
realizării unui profil psihosocioprofesional cât mai clar al candidatului şi, mai ales, să
releve în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant.
Lista candidaţilor selectaţi să participe la celelalte probe ale selecţiei se afişează
la sediul organizaţiei. Precizăm că trebuie menţionat termenul în care candidaţii
nemulţumiţi de rezultatul preselecţiei pot face contestaţie. În acest caz, în maximum trei
zile, comisia de soluţionare a contestaţiilor comunică, scris, rezultatul contestatarilor.

2
numeroase detalii puteţi consulta în acest sens în lucrarea „Eficienţa comunicării în afaceri” –
D. POPESCU, op.cit., p.218 - 282
3
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 43

Denumirea organizaţiei
Comisia de selecţie
LISTA
candidaţilor selectaţi pentru a participa la concursul organizat în data de …/…/…
pentru ocuparea postului / posturilor ………………

1. ...
2. …
3. …
4. …
5. …

Preşedintele comisiei de selecţie Data afişării: …/…/……

5.1.2. Testarea psihosocioprofesională a candidaţilor

Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea
cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul. De aceea este
necesară o testare psihosocioprofesională cât mai completă şi complexă a candidaţilor.
Dintre testele care pot fi utilizate în selecţia personalului, amintim:
a) testele psihosociologice, cu ajutorul cărora se poate realiza o evaluare a
personalităţii candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai
largă4, termenul „personalitate” defineşte „fiinţa umană considerată în existenţa ei socială
şi având o înzestrare culturală specifică”. Personalitatea integrează în sine - ca sistem -
organismul individual, structurile psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul
este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii personalităţii au
fost studiaţi de specialişti în scopul delimitării şi precizării componenţei şi
caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt „formaţiuni
integrate şi integratoare sintetice”, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii şi
procese psihice. Spre exemplu, dispoziţia spre comunicare implică nu numai limbajul, ci
şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată, modul de a gândi şi de a simţi al
candidatului. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se
manifestă constant în conduită, neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi
accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm
dovedeşte aceste calităţi de cele mai multe ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În
cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate şi îl caracterizează
pe om în ansamblul său şi nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm
inteligenţa generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se
manifestă în cele mai diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în al patrulea
rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare „plasticitate”, nefiind total rigizi,
4
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREŢU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147
MANAGEMENT PUBLIC 44
putându-se restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de mediu. Astfel, spre
exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare.
În fine, factorii dominanţi în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt
caracteristici şi/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om
liniştit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt şi este însăşi „substanţa”
personalităţii sale. De aceea, pe baza cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face
previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei individului într-o situaţie dată sau în faţa unei
sarcini ce i se încredinţează.
b) testarea potenţialului, a cunoştinţelor şi a abilităţilor profesionale ale
candidaţilor presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice,
precum:
- teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător
cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice,
orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document,
coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor
candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident
faptul că ele şi-au dovedit validitatea în selecţia resurselor umane din cadrul oricărei
organizaţii. Bineînţeles că fiecărui post sau categorii de posturi (care au cerinţe
asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit tip de test(e).
Cercetări recente5 susţin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea
arată că testele de selecţie sunt valide, în mod echitabil pentru toţi candidaţii, indiferent
de rasă, religie sau sex. Alte cercetări au demonstrat că numai testele de inteligenţă pot fi
folosite pentru posturi diferite, în situaţii diferite, dacă sunt stabilite şi întrunite anumite
condiţii. Însă, în pofida acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate
pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunităţilor egale la angajare;
- teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi
cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile
postului pentru care candidează. În general, testarea cunoştinţelor se face prin intermediul
unor probe scrise.
Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări scrise sau completarea unor teste-
grilă în prezenţa comisiei de concurs. Numărul subiectelor pentru lucrarea scrisă, gradul
de dificultate şi complexitate al acestora sau, în funcţie de caz, al testelor-grilă se
stabilesc de comisia de concurs, în concordanţă cu nivelul şi specificul posturilor pentru
care se organizează selecţia.
Subiectele sau testele-grilă nu pot depăşi bibliografia de concurs. Subiectele sau
testele-grilă vor avea ca obiect testarea cunoştinţelor teoretice necesare pentru
îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor postului respectiv. Pentru funcţiile
manageriale subiectele vor cuprinde în mod obligatoriu şi testarea cunoştinţelor din acest
domeniu. Pentru asigurarea confidenţialităţii, comisia de selecţie trebuie să stabilească
subiectele sau testele-grilă cu maximum o oră înaintea desfăşurării probei scrise. Acestea
se închid în plicuri sigilate purtând ştampila comisiei organizatoare a selecţiei. Plicul

5
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resources Management, p.337
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 45

extras de candidaţi se deschide de către preşedintele comisiei la începerea susţinerii


probei scrise, în faţa acestora. Durata probei scrise se stabileşte de către comisia de
selecţie, în funcţie de gradul de dificultate şi complexitate al subiectelor, respectiv al
testelor-grilă.
Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-grilă se face de către comisia
de selecţie şi se comunică, prin afişare de către secretarul comisiei de selecţie, imediat
după încheierea probei scrise. Notarea lucrărilor scrise sau a testelor-grilă este
recomandabil să se facă separat de către fiecare membru al comisiei de selecţie şi să se
consemneze într-un proces-verbal. Nota finală a probei scrise este dată de media
aritmetică sau ponderată a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selecţie;
- teste de performanţă, uzual numite „probe practice”, care solicită candidatului
să realizeze o activitate (motorie, verbală etc.). Scopul urmărit constă nu atât în
determinarea cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea
performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor postului.
Astfel, testele de performanţă sunt concepute să cuprindă activităţile cele mai importante,
specifice postului. Specialişti americani6 clasifică testele de performanţă în motorii şi
verbale. Cele motorii presupun activităţi fizice, de manipulare a unor mecanisme
(operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese
etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea
unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la motivarea
angajaţilor etc.). Datorită faptului că testele de performanţe sunt proiectate pentru posturi
specifice, ele au o mare diversitate;
c) în ceea ce priveşte testele de performanţă pentru manageri, ele prezintă
anumite particularităţi datorită complexităţii activităţii acestora în cadrul organizaţiei.
Aceste teste au ca scop obţinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale
postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate „dimensiuni”
ale posturilor manageriale sunt:
• comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relaţiile cu
persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbală);
• planificarea şi organizarea, respectiv stabilirea direcţiilor de acţiune
pentru sine şi/sau pentru terţi, a termenelor de realizare, a resurselor necesare
în vederea atingerii unui obiectiv specific;
• delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaţilor;
• controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare şi/sau de
evaluare a sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor subordonaţilor;
• leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite
şi a metodelor corespunzătoare în relaţiile interpersonale cu subordonaţii,
colegii, superiorii, sau cu terţe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii
sarcinilor de muncă;
• adoptarea deciziilor.
d) Uzual întâlnim, sub denumirea de „centre de evaluare”, testele scrise, în care
se simulează o problemă managerială, discuţiile în grup, jocurile manageriale etc., care

6
ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338
MANAGEMENT PUBLIC 46
includ simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciţii de soluţionare
a conflictelor etc. Menţionăm că succesul acestor „centre de evaluare” depinde de
coordonatorul acestora. Sarcina sa principală constă în înregistrarea comportamentelor
candidaţilor şi a frecvenţei participării acestora la problemele expuse. De obicei, persoana
care coordonează şi evaluează activitatea acestor „centre” este un manager din cadrul
organizaţiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află postul vacant.

5.1.3. Interviul final

Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar şi cel mai mult criticate criterii ale
selecţiei. Interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi în promovarea, transferul sau
evaluarea performanţelor angajaţilor din cadrul organizaţiei. Prin intermediul interviului
avem posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor individuale ale candidatului,
precum şi a modalităţilor în care organizaţia ar putea veni în întâmpinarea acestor nevoi şi
obiective.
O serie de cercetări experimentale7, efectuate pe parcursul a peste 70 de ani,
evidenţiază câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim:
- intervievatorii au tendinţa de a accepta sau respinge un candidat în nu mai
puţin de trei-patru minute de la începutul interviului, după care caută probe
care să evidenţieze prima lor impresie;
- intervievatorii îşi formează, adeseori, anumite opinii despre candidat, având
la bază scrisoarea de motivaţii a acestuia. Aceste opinii sunt sau pot fi
schimbate chiar în cadrul interviului;
- intervievatorii acordă mai multă importanţă aspectelor negative decât celor
favorabile candidatului.
Însă interviul are şi o serie de puncte forte care îi demonstrează eficacitatea,
respectiv:
- interviul constituie punctul-cheie în procesul adoptării deciziei de selecţie a
candidaţilor pentru ocuparea unui post;
- candidaţii valorifică la maximum oportunitatea de a demonstra propriile
calităţi la interviu şi mai puţin prin intermediul testelor;
- interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica anumite elemente ca, spre
exemplu, ce a făcut candidatul timp de doi ani la studii în Franţa sau
explicarea programului de dezvoltare a organizaţiei;
- interviul este o concluzie logică a procesului de selecţie, atât ca nivel de
informaţie provenind de la o varietate de surse (CV şi scrisoarea de motivaţii,
referinţe, rezultatele testelor, descrierea postului etc.) care pot fi discutate
împreună cu candidatul, cât şi ca evaluare obiectivă a personalităţii
individului.

7
ibidem, pg.390
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 47

Aşadar, interviul de selecţie constituie un veritabil „moment crucial” în procesul


asigurării cu resurse umane a unei organizaţii, iar criticile nu constituie decât argumentul
perfecţionării sale.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe
persoane, fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de a
analiza personalitatea intervievatului. Candidaţii îl consideră cel mai uşor, deoarece nu
trebuie să se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, aşa cum se întâmplă în
cazul prezentării în faţa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu
îl constituie dependenţa considerabilă a candidatului de criteriile de apreciere specifice
unei singure persoane, însă specialiştii apreciază că el poate fi înlăturat prin utilizarea
unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigură echitatea
deciziilor, acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuţiilor dintre cei care alcătuiesc
comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa „inflexibilitate” a
întrevederii şi statusul diferenţiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiştii8 recomandă
membrilor comisiilor de selecţie construirea şi menţinerea raporturilor interpersonale
comunicative, apelând la programarea neurolingvistică şi la analiza tranzacţională.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat faţă de
intervievat este caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme pot fi
directivă şi nondirectivă, „poziţia” de mijloc fiind cea adaptată (conversaţia schiţată).
Apreciem, însă, că nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia
făcându-se în funcţie atât de scopul interviului, cât şi de personalitatea intervievatului,
respectiv (tab.III.4):
a) stilul directiv este recomandabil în situaţiile în care intervievatorul
urmăreşte găsirea informaţiilor reale. Problemele pot apărea atunci când
intervievatul este pus în defensivă, prin limitarea libertăţii de exprimare şi/sau
prin deteriorarea relaţiei dintre cele două personalităţi. În general,
intervievatorul are pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le
adreseze candidaţilor;
b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale
înţelegerii personalităţii intervievatului. Practic, interviul se desfăşoară sub
forma unei conversaţii libere între intervievator şi intervievat;
c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurate şi presupune o
discuţie cu candidaţii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.

Tab.III.4. Caracteristicile stilurilor de intervievare


STILUL STILUL STILUL NON-
DIRECTIV ADAPTAT DIRECTIV
rolul intervievatorului interogator ghidează conversaţia sfătuitor
relaţia cu intervievatul şef - subordonat egală de ajutorare
libertatea de exprimare
foarte mică mică foarte mare
lăsată intervievatului
planul / agenda rigidă flexibilă liberă

8
GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et être recruté avec la P.N.L., p.168
MANAGEMENT PUBLIC 48
interviului
intervievatorul intervievatorul
stabileşte „paşii” intervievatorul sprijină cursul
cursivitatea interviului interviului şi sprijină şi dirijează interviului şi
întrerupe cursul interviului construieşte
intervievatul răspunsuri
foarte mare,
participare egală, cea mai mare
probabil cea mai
participarea la discuţii din partea ambelor participare a
mare, din partea
părţi intervievatului
intervievatorului
proporţie mare a proporţie mare a Predomină
tipuri de întrebări întrebărilor întrebărilor „reformulările” şi
utilizate „închise” şi a celor „deschise” şi a „întrebările
„orientate” „reformulărilor” deschise”

Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate şi este de


natură să influenţeze, decisiv, „climatul” interviului. Este, aşadar, foarte important ca
intervievatorul să fie conştient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu
candidaţii şi astfel, de a reduce orice tensionare a situaţiei. Pentru aceasta, este
recomandabilă adoptarea unui comportament socio-emoţional pozitiv, creând astfel
posibilitatea obţinerii răspunsurilor cât mai puţin afectate de emoţii sau alte filtre
psihologice. De asemenea, dat fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile de
selecţie, comportamentele de indiferenţă, amabilitate şi/sau de agresivitate adoptate în
cadrul lui constituie esenţa unor teste psihologice şi a personalităţii membrilor comisiei.
După susţinerea interviului final, comisia de selecţie poate definitiva lista cu
rezultatele obţinute de candidaţi la toate probele de selecţie prin intermediul unui proces
verbal. Acesta poate fi afişat, de către secretarul comisiei de concurs, la sediul
organizaţiei.

Denumirea organizaţiei publice


Comisia de selecţie

Proces verbal privind rezultatele selecţiei organizate în data de ……

La concursul pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul organizaţiei publice /


departamentului …………….. candidaţii au obţinut următoarele punctaje şi rezultate:

Calificative
Nr. Punctaj REZULTAT
Numele şi prenumele candidaţilor Proba Proba
crt. … general FINAL
1 2
1. ADMIS
2. RESPINS
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 49

Preşedintele comisiei, …………………


Membrii comisiei, ………….
Data: …/…/……

Totodată, rezultatul selecţiei poate fi comunicat fiecărui candidat, prin scrisoare


recomandată sau prin înştiinţare scrisă (situaţie în care se solicită avizarea sau luarea la
cunoştinţă a acesteia prin semnătură), în 24 ore de la definitivarea rezultatelor selecţiei.
În termen de cinci zile9 de la afişarea rezultatelor, candidaţii nemulţumiţi pot
contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluţionare a contestaţiilor. Comisia
de soluţionare a contestaţiilor are obligaţia de a soluţiona contestaţiile în termen de 3 zile
de la expirarea termenului prevăzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaţiei, cu
menţiunea „admis” sau „respins”, se face în termen de 24 de ore prin scrisoare
recomandată sau prin înştiinţare scrisă (luată la cunoştinţă prin semnătură).
Candidaţii declaraţi „admis” vor fi numiţi, prin ordinul sau prin decizia
managerului organizaţiei, în postul pentru care s-a organizat concursul.

Denumirea organizaţiei
Comisia de soluţionare a contestaţiilor

PROCES VERBAL
încheiat astăzi …….. pentru soluţionare a contestaţiilor rezultatelor selecţiei organizate
pentru ocuparea postului / posturilor vacante

Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de


candidatul …………………………., a stabilit să îl declare ADMIS.

(Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de


candidatul …………………………., a stabilit că se menţine hotărârea luată iniţial.)

Preşedintele comisie, ……….


Membrii, ………….
Data: …/…/……

5.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor


funcţii publice (la data de 01.03.200610)

30.12.2005 Înştiinţarea, în scris, a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (60 de zile

9
termen valabil pentru instituţiile publice, conf. HG 1087/25.10.2001
10
redactat în conformitate cu prevederile H.G. 1087/25 octombrie 2001 privind organizarea şi
desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru ocuparea unei funcţii publice
MANAGEMENT PUBLIC 50
înainte de data organizării concursului)
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are obligaţia, în 15 zile, să verifice
16.01.2006
în baza de date evidenţa funcţiilor publice
15.01.2006 Numirea comisiilor (45 de zile înaintea datei organizării concursului)
Publicarea concursului (cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării
01.02.2006
concursului)
Stabilirea condiţiilor specifice de participare la concurs, prin ordin al
01.02.2006 conducătorului instituţiei publice, şi a bibliografiei necesare, precum şi
afişarea acestora (cel puţin 30 de zile)
Depunerea dosarului de candidatură. Acesta se depune de către candidat la
01-12.02.2006 secretariatul comisiei de concurs, (în termen de 12 zile de la data publicării
anunţului privind organizarea concursului)
Comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor cerute pentru înscrierea la
17.02.2006 concurs (5 zile de la data expirării termenului de depunere a dosarului de
înscriere)
Comunicarea prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă, luată la
18.02.2006 cunoştinţă prin semnătură, a rezultatului concursului fiecărui candidat (în
termen de 24 de ore)
18-23.02.2006 Contestaţia candidaţilor nemulţumiţi de rezultatul selecţiei (5 zile)
Numirea comisiei de examen pentru acordarea claselor şi gradelor
corespunzătoare timpului lucrat în alte sectoare, precum şi a comisiei de
25.02.2006
soluţionare a contestaţiilor prin ordin al preşedintelui Agenţiei Naţionale a
Funcţionarilor Publici (5 zile înainte de data susţinerii examenului)
Soluţionarea contestaţiilor şi comunicare rezultatelor acestora de către
26-29.02.2006
comisia de soluţionare a contestaţiilor (3 zile)
Proba scrisă
01.03.2006 Pentru asigurarea confidenţialităţii, comisia de concurs stabileşte subiectele
sau testele-grilă cu o oră înaintea desfăşurării probei scrise.
02.03.2006 Proba orală
Întocmirea listei candidaţilor admişi şi respinşi (24 de ore) şi înştiinţarea
04.03.2006 acestora, prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă luată la
cunoştinţă, prin semnătură.
Contestarea rezultatului final al concursului la comisia de soluţionare a
04-09.03.2006
contestaţiilor (5 zile)
10-23.03.2006 Emiterea actului de numire în funcţia publică
Transmiterea listei cuprinzând funcţionarii publici numiţi în urma
25.03.-
concursurilor şi examenelor (cel mult 15 zile de la numirea acestora) Agenţiei
10.04.2006
Naţionale a Funcţionarilor Publici

5.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane

Organizarea selecţiei resurselor umane poate fi comparată cu găsirea piesei care


lipseşte pentru rezolvarea unui „puzzle”: ştim ce formă trebuie să aibă, ce caracteristici
trebuie să prezinte pentru a avea toate şansele să se integreze cât mai exact în „puzzle”.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 51

Asemănător, pentru a găsi persoana cea mai potrivită pentru postul vacant, deja avem
definite: abilităţile de care trebuie să dea dovadă şi calităţile pe care trebuie să le aibă
persoana căutată. Spre exemplu, pentru postul „secretară”, alături de abilităţile de
tehnoredactare, persoana respectivă trebuie să dea dovadă şi de o serie de calităţi
personale: rigoare, discreţie, amabilitate, diplomaţie, comunicativitate. Aceste aspecte ale
personalităţii nu sunt evidente în cadrul interviurilor, de aceea, specialiştii recurg la o
serie de teste psihosocioprofesionale.

5.3.1. Determinarea coeficientului de inteligenţă

Inteligenţa reprezintă11 „capacitatea de a înţelege uşor şi bine, de a sesiza ceea ce


este esenţial, de a rezolva situaţii sau probleme noi pe baza experienţei acumulate
anterior”. Testele pentru determinarea coeficientului de inteligenţă reprezintă, de fapt, o
stimulare intelectuală care are ca scop provocarea vigilenţei şi atenţiei individului.
Coeficientul de inteligenţă reprezintă raportul dintre vârsta mentală (Vm) şi
vârsta reală (Vr) a unei persoane:
Vm
QI = ×100
Vr
Dacă se obţine un coeficient mai mare de 100, respectiv dacă vârsta mentală a
unei persoane este mai mare decât vârsta sa reală, suntem în faţa unei persoane obişnuite.
Dacă însă coeficientul este mai mic de 80, fără îndoială, persoana respectivă are un retard
mintal sau o debilitate medie sau profundă. Coeficienţi care depăşesc 130 sunt
caracteristici persoanelor supradotate, respectiv geniilor.
Situaţiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligenţă vizează:
1. percepţia vizuală. Spre exemplu, se prezintă o serie de figuri geometrice:
două triunghiuri negre, un triunghi albastru, două dreptunghiuri negre, un
dreptunghi albastru, două pătrate negre, un pătrat albastru, două cercuri negre
şi se solicită persoanei să completeze această serie (evident urmează un cerc
albastru).
2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu, se pune
la dispoziţia candidaţilor o listă incluzând proverbe şi o altă listă cu
interpretările acestora. Ei trebuie să găsească interpretarea corespunzătoare
fiecărui proverb. Un alt exemplu: se prezintă o listă de cuvinte, iar candidaţii
trebuie să identifice cuvântul care nu are nimic în comun cu celelalte (spre
exemplu, în seria de cuvinte: masă-creion-foaie-tablă-libertate, „libertate”
este sigurul cuvânt abstract).
Psihologul american WECHSLER a elaborat, în anul 1939, două scale pentru a
evalua inteligenţa copiilor (W.I.S.C.) şi a adulţilor (W.A.I.S.). Acestea sunt singurele
scale recunoscute şi acceptate de către specialişti pentru a evalua nivelul inteligenţei,
datorită metodologiei de elaborare adoptate. Etalonarea, respectiv compararea cu sistemul
de referinţă - stabilit pe baza unui eşantion de persoane – se realizează în funcţie de vârsta

11
conform DEX, ediţia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998
MANAGEMENT PUBLIC 52
persoanelor, conţinutul testelor de evaluare fiind adaptat acesteia. Astfel, scala de
evaluare permite compararea rezultatelor.
Practic, scalele de inteligenţă WECHSLER-BELLEVUE pentru adulţi cuprind
11 probe sau teste (6 probe orale şi 5 probe practice), fiecare dintre acestea relevând
aptitudinile, sistemul de valori şi calităţile persoanelor evaluate. Analiza acestora permite
înţelegerea „mecanismelor” inteligenţei persoanelor evaluate şi capacitatea lor de a trece
prin situaţii de eşec sau de reuşită.
1. Proba de cultură generală
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 29 întrebări de cultură
generală (de exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect? Ce reprezintă O.N.U.? Cine a fost
Caragiale? etc.). Subiectul acestor întrebări vizează domenii diferite, cum ar fi: geografia,
politica, istoria, pictura, literatura, biologia etc. Această probă evidenţiază influenţa
mediului sociocultural şi al celui educaţional asupra persoanelor.
2. Proba de bun simţ
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează
bunul simţ (de exemplu: De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare în mijloacele de
transport în comun? La ce servesc coşurile de gunoi? De ce trebuie să-i ajutăm pe cei în
vârstă? etc.)
3. Proba de înţelegere a valorilor şi a normelor sociale
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează
normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie să minţim? La ce servesc tribunalele? De
ce trebuie să ştim să scriem şi să citim? etc.)
4. Proba de aritmetică
Conţinutul probei: persoanelor care urmează a fi evaluate li se solicită să rezolve 14
probleme într-un anumit interval de timp. Primele patru probleme sunt foarte simple, iar
soluţia trebuie găsită în 15 secunde. Complexitatea enunţurilor creşte, fiind necesare 2
minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme. Persoana evaluată trebuie să le
rezolve mental, fără a apela la hârtie şi creion. Prin intermediul acestei probe putem
evalua atât cunoştinţele aritmetice, cât şi capacitatea peroanelor evaluate de a reacţiona în
situaţii limitate din punct de vedere temporal.
5. Proba analogiilor
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească acea caracteristică sau acel
element comun care există între două cuvinte (spre exemplu, galben-roşu au în comun
faptul că sunt culori; radioul şi ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul şi avionul
sunt mijloace de transport etc.). Cu ajutorul acestei probe este evaluată atât capacitatea de
reprezentare vizuală, cât şi cea de abstractizare.
6. Proba de vocabular
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească definiţia a 40 de cuvinte.
Gradul de dificultate este divizat, crescător, în cinci grupe de cuvinte. Definiţiile primei
grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparţin limbajului curent (carte, masă, stradă
etc.) de aceea, dacă persoanele evaluate au dovedit, până în prezent, un nivel înalt de
inteligenţă, aceste cuvinte pot să nu mai fie utilizate. Cea de-a cincia diviziune include
cuvinte mai puţin utilizate în limbajul cotidian (relativitate, octogenar etc.). Această probă
evaluează nivelul de cultură generală.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 53

7. Proba de aranjare a imaginilor


Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă 9 serii de imagini din viaţa
cotidiană şi li se solicită să realizeze, pentru fiecare serie, câte o compunere. Pentru a
realiza acest lucru, trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate. Timpul
de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, şi de 2 minute pentru
ultimele două.
Proba evaluează gândirea logică a persoanelor evaluate, capacitatea lor de a ordona
cronologic momentele diferite ale unei situaţii. Cei care reuşesc dau dovadă de un simţ
practic foarte bine dezvoltat şi ştiu foarte bine să se adapteze din punct de vedere social.
8. Proba de completare a imaginilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă un desen căruia îi lipseşte o parte şi
li se solicită să completeze acel desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar
fără undiţă, un tren fără şine etc.
9. Proba de aranjare a cuburilor (“testul cuburilor lui KOLIS”)
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă cuburi ale căror faţete au culori
diferite. Testul presupune aranjarea cuburilor în funcţie de şapte desene. Timpul de
aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, şi de 2 minute pentru
ultimele patru.
Proba evaluează capacitatea de analiză şi de sinteză. Cei care reuşesc dau dovadă de
capacitate de abstractizare şi, cel mai important, de capacitate de stabilire, urmărire şi
realizare a scopurilor propuse.
10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să aranjeze corect nişte piese astfel încât să
reconstituie o figură. Proba presupune reconstituirea a patru figuri în două minute, pentru
primele două figuri, şi trei minute, pentru celelalte două.
Proba evaluează atât capacitatea de atenţie şi de concentrare a persoanelor evaluate, cât şi
capacitatea de reprezentare spaţială a acestora.
11. Proba de identificare a codurilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 cifre şi o altă serie de 9
simboluri. Fiecărei cifre îi corespunde câte un simbol (sau cod). Proba constă în
identificarea codului şi utilizarea lui pentru a descifra un text. Cei care reuşesc dau
dovadă de o capacitate mare de concentrare a atenţiei.
Caracterizarea generală a unei persoane, care a fost evaluată prin intermediul
scalelor WECHSLER-BELLEVUE, poate fi făcută astfel: „Persoana s-a simţit în largul ei
pe parcursul tuturor probelor testului. Rezultatele obţinute sunt de nivel mediu,
prezentând o anumită scădere la proba de cultură generală şi cea de vocabular, datorită,
probabil, unei culturi educaţionale care maschează o anumită inhibiţie a creativităţii.
Diferenţa între punctajul obţinut şi cel etalon nu este relevantă.”

5.3.2. Teste proiective de personalitate

Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacităţilor unei


peroane de a face faţă unei anumite situaţii, respectiv:
MANAGEMENT PUBLIC 54
- impulsivitatea: dinamismul şi vitalitatea;
- inhibiţiile: rigiditatea, tendinţa de reprimare, de înăbuşire violentă a
sentimentelor;
- controlul emotivităţii şi capacitatea de a stăpâni o situaţie;
- comportamentul social şi aptitudinea de a coopera cu ceilalţi;
- inteligenţa: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoană pentru
a rezolva o problemă (tatonări sau încercări succesive, cooperează cu ceilalţi
etc.)
Aceste teste au la bază următorul principiu: o persoană are tendinţa de a proiecta,
respectiv de a atribui propriile sentimente şi dorinţe, propriul stil de viaţă asupra altor
persoane, obiecte, fotografii etc.
Din punct de vedere al modului în care persoana evaluată îşi formulează
răspunsul, testele proiective sunt verbale şi non-verbale. Dintre testele proiective verbale
ne vom opri atenţia asupra testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui MURRAY şi testului
lui RORSCHACH, iar dintre cele proiective non-verbale, ne vom referi asupra testului lui
KOCH.

5.3.2.1. Testul lui JUNG

Testul lui JUNG a fost conceput şi utilizat pentru a diagnostica nevrozele. În


prezent, este utilizat în selecţia candidaţilor pentru posturile manageriale. Scopul acestui
test este de a completa informaţiile obţinute până în acel moment despre candidat, cu date
psihologice despre acesta.
Principiul de bază al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor. Concret,
persoana evaluată trebuie să răspundă, spontan, în cinci secunde, cu un cuvânt la cuvântul
spus de persoana care face evaluarea.
Testul cuprinde patru liste, fiecare având 100 cuvinte, considerate „cuvinte
inductive”, deoarece stimulează comportamentul persoanei evaluate. În momentul în care
este pronunţat, cuvântul-inductiv evocă un altul persoanei evaluate. Aşadar, între cele
două cuvinte există o asociere specifică fiecărei persoane în parte, chiar dacă, aparent, nu
există nici o legătură între cele două cuvinte. Această legătură va fi evidenţiată de
psiholog, pe parcursul interpretării rezultatului testului. Spre exemplu, să presupunem că
la cuvântul-inductiv „cap”, o persoană a răspuns „a tăia”, iar altă persoană a răspuns
„gândire”. Este evident că interpretarea răspunsurilor este total diferită. Aşadar, în
evaluarea finală a primei persoane vom ţine cont de dimensiunea „agresivităţii” acesteia,
iar celelalte răspunsuri vor fi analizate şi în funcţie de aceasta. După ce evaluatorul a
pronunţat toate cele 100 cuvinte, el va relua câteva pentru a verifica dacă persoana
evaluată este capabilă să îşi aducă aminte cuvintele pe care deja le-a spus.
Interpretarea rezultatelor testului vizează două aspecte ale personalităţii:
a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria
persoană şi mai puţin de mediul în care se află;
b) extraversiunea, respectiv individul se preocupă, mai mult, de cei din jur decât
de sine însăşi.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 55

Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste:


completarea imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre exemplificare întâlnim
teste de genul: „completaţi, fără a reflecta asupra lor, următoarele fraze: atunci când
întârzii ………; cel mai bine ar fi dacă aş putea să ………; dacă aş fi liber ………; cei pe
care îi admir cel mai mult sunt persoanele care ……… etc. „

5.3.2.2. Testul lui MURRAY

Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, în anul 1935, de către medicul
biochimist Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din S.U.A.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt o serie de fotografii, desene sau
gravuri reprezentând oameni, femei, bărbaţi, copii sau peisaje. Precizăm că, acestea sunt
utilizate în funcţie de persoanele evaluate (unele sunt special alese pentru bărbaţi, altele
pentru femei). Persoanele evaluate trebuie să povestească o istorioară pe baza imaginii
prezentate. Aceasta istorioară trebuie să aibă un început şi un sfârşit. Evaluatorul notează
atât timpul alocat fiecărui răspuns, cât şi răspunsul efectiv.
În general, persoanele care parcurg acest test se identifică cu cele prezentate în
fotografii sau desene. Astfel, comportamentul şi modul de gândire al personajului din
istorioara povestită aparţine însăşi povestitorului, respectiv persoanei evaluate. Spre
exemplu, pe baza unei fotografii reprezentând o femeie singură, persoana evaluată se va
identifica cu aceasta, va crea o poveste pe baza propriilor emoţii şi sentimente.
Interpretarea răspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu punct,
urmărindu-se: care este situaţia descrisă? care este atitudinea personajului principal? cum
a reacţionat în acea situaţie? etc. Identificăm astfel trăsăturile de bază ale caracterului
persoanei evaluate, respectiv acele elemente comportamentale care apar la personajele
istorioarelor, indiferent de situaţia prezentată.
Testul lui MURRAY se adaptează foarte bine studiului comportamentului social
şi de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane faţă de altele. Spre
exemplu, în cazul selecţiei candidaţilor pentru posturile manageriale, cu ajutorul T.A.T.
putem identifica:
- capacitatea intelectuală a unei persoane (capacitatea de a îndeplini
obiectivele propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare, simţul
critic, spiritul de echipă etc.);
- capacitatea relaţională (capacitatea de subordonare, capacitatea de
cooperare, spiritul de competiţie etc.);
- capacitatea de adaptare (persoană ambiţioasă, perseverentă, conservatoare,
capacitate de autocontrol, rezistenţă la stres, motivaţie pentru reuşită ).
T.A.T. a fost adaptat pentru copii şi adolescenţi. Pentru ei evaluatorul utilizează
fotografii cu animale, însă principiul metodologic rămâne acelaşi.

5.3.2.3. Testul lui RORSCHACH


MANAGEMENT PUBLIC 56
RORSCHACH a fost un psihiatru elveţian. În anul 1921 el a creat acest test
pentru a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, însă, în prezent, testul
este utilizat frecvent în procesul de selecţie a candidaturilor pentru ocuparea unui post.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt simple: zece planşe (foi cartonate)
pe care sunt reprezentate pete de cerneală (create prin îndoirea unei hârtii pe care se află o
picătură de cerneală), fiecare având o altă formă. Unele planşe sunt negre, altele sunt
colorate.
Persoanele evaluate trebuie să spună ce le sugerează pata de cerneală pe care o
văd. Nu există o limită de timp pentru a răspunde.
În prima etapă a testului, planşele sunt prezentate una câte una, într-o anumită
ordine (persoana evaluată poate să le aranjeze în alt sens decât cel indicat). Psihologul
notează toate afirmaţiile persoanei evaluate.
În cea de-a doua etapă, psihologul reia prezentarea planşelor, în aceeaşi ordine ca
în etapa precedentă, şi solicită persoanei evaluate să îi indice locul unde a văzut imaginea
sugerată de pata de cerneală şi de ce a văzut acel lucru. Toate aceste explicaţii sunt
utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului.
Uneori, în cea de-a treia etapă, se solicită persoanei evaluate să aleagă două
planşe, cele pe care le preferă, şi să elimine alte două planşe, care nu îi plac. În acest
timp, psihologul notează comportamentul, reacţiile sale şi eventualele comentarii.
Interpretarea răspunsurilor are la bază imaginea percepută de persoanele evaluate.
Fără a intra în detalii, prezentăm succint tipurile de imagini percepute şi interpretarea
psihologică a acestora:
a) imagini de natură umană (două personaje faţă în faţă etc.) denotă aspectul
afectiv şi spontan al personalităţii;
b) imagini de natură animală (fluture, şoarece, cap de pisică etc.), dacă sunt
predominante, reprezintă un indice de stereotipie, conformism, gândire
infantilă. Dacă nu se repetă, denotă incoerenţă în gândire sau refuzul
conformismului;
c) imagini de natură anatomică (o vertebră, osul bazinului etc.) dacă predomină,
relevă dorinţa persoanei de a se face remarcată (complexul inteligenţei) sau
preocupările acesteia pentru sănătatea sa fizică. Răspunsurile referitoare la
sânge relevă o lipsă de control emoţional şi, prioritar, agresivitate;
d) imagini geografice (o carte, harta unei ţări etc.) relevă complexul inteligenţei
sau dorinţa de a evada, de a fugi de realitate. Dacă imaginile se referă la
peisaje, persoana respectivă este anxioasă, depresivă şi, în special, are un simţ
deosebit pentru natură.

5.3.2.4. Testul lui KOCH

„Testul arborelui” a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH, director al


unui institut psihotehnic din Elveţia, în anul 1964.
Acest test este frecvent utilizat în selecţia candidaţilor pentru că este simplu de
realizat şi nu necesită materiale importante.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 57

Concret, se solicită persoanelor evaluate să deseneze un arbore fructifer (mai


puţin brad) pe o foaie de hârtie de dimensiuni A4.
În acest test, arborele reprezintă suportul proiecţiei personalităţii celui care îl
desenează. Dintre semnificaţiile generale ale arborelui şi ale componentelor sale, ne vom
referi, succint, la următoarele:
a) rădăcina, în general (la copii este ascunsă sau parţial vizibilă) reprezintă:
trăsăturile de caracter cel mai puţin personale şi identificabile; simbolul
sursei vieţii, dar şi viaţa invizibilă a personalităţii;
b) linia solului reprezintă simbolul graniţei dintre viaţa conştientă şi cea
inconştientă;
c) trunchiul reprezintă echilibrul, dar şi separarea propriei persoane faţă de
mediul extern. Totodată trunchiul este cel care susţine coroana şi ramurile.
Distingem următoarele semnificaţii particulare referitoare la trunchi:
- deformările trunchiului nu există la o persoană normală din punct de
vedre psihic. Ele apar ca urmare a experienţei şi reprezintă dificultăţi de
adaptare, traumatisme, boli grave, accidente;
- mărimea trunchiului reprezintă indicele de evaluare a maturităţii psihice
(imaturitatea fiind sugerată de înălţimea prea mică sau prea mare a
trunchiului);
- scoarţa trunchiului reprezintă elementul de protecţie, zona de contact
între interior şi exterior, raportul între fiinţa interioară şi comportamentul
exterior. Scoarţa marcată în desen semnifică echilibrul psihic;
- excrescenţele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme
depăşite, asumate pozitiv şi nu ca elemente nevrotice ascunse;
d) conturul exterior al coroanei simbolizează relaţia „eu-tu” şi, în plus, relaţia cu
trecutul, prezentul şi viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor şi
fructelor;
e) Ramurile:
- ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentând ruptura de
trecut pentru a începe o viaţă nouă;
- îngroşările ramurilor şi ramurile cu linii paralele sunt semnul violenţei,
inhibiţiei, contradicţiei şi al debilităţii mentale;
- paralelismul ramurilor este indicator de constanţă, de efort susţinut şi de
durată;
- ramurile care atârnă sunt semnul depresiei;
f) florile reprezintă cel mai frumos şi atrăgător ornament al arborilor, dar durata
lor este scurtă, cu o simbolistică foarte bogată;
g) frunzele reprezintă componenta arborelui cea mai plină de semnificaţie.
Organizarea lor poate fi ritmică sau stereotipă. Semnificaţiile pot fi variate:
spirit de observaţie; vivacitate; intuiţie; bun gust; complacere în superficial;
simţ al detaliului; reverie; vanitate etc. Precizăm că frunzele şi florile
supradimensionate sunt un indicator al retardării afective.
MANAGEMENT PUBLIC 58

6. FORMAREA RESURSELOR UMANE

Henri PIERON, pionierul psihologiei comportamentale12, aprecia că procesul de


formare „...este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a
ansamblului reacţiilor observabile ale unei persoane, în sensul unei adaptări progresive
pe parcursul unor activităţi repetate în condiţii asemănătoare”. Observăm, din definiţia
dată, că formarea presupune repetiţia, în condiţii asemănătoare, pe parcursul căreia
comportamentul uman este învăţat prin obişnuinţă.

6.1. Metode de formare a resurselor umane


6.1.1. Metode afirmative de formare

Metodele afirmative de formare constau în prezentarea unor concepte şi idei de


către formator şi însuşirea acestora de către cursanţi. Metodele afirmative de formare se
clasifică în: metode expozitive şi metode demonstrative.
Metodele expozitive au următoarele caracteristici: formatorul expune tematica în
faţa cursanţilor pe baza notiţelor scrise pe care le are în faţă. Auditoriul receptează
informaţiile şi notează ideile. Această metodă permite formatorului să utilizeze acelaşi
material de nenumărate ori în faţa unor grupuri diferite de cursanţi.
Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul că formatorul deţine şi
transmite informaţia, ca şi în cazul metodelor expozitive însă, spre deosebire de acestea,
formatorul explică cele afirmate şi experimentează, alături de cursanţi, comportamentele
pe care aceştia trebuie să le deprindă. Spre exemplu, în domeniul chimiei, formatorul
poate realiza un experiment chiar sub privirile cursanţilor.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de
analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) notele de curs, manualul, textele de referinţă, aide-mémoire-ul;
c) controlul, prin verificarea cunoştinţelor acumulate sau dobândite;
d) feedback-ul controlului. Acest feedback este, în majoritatea cazurilor,
negativ, şi rareori pozitiv. Cursantul nu are decât satisfacţia de a fi înţeles sau
de a fi realizat ceva bine.

6.1.2. Metoda interogativă de formare

Prin intermediul metodelor interogative formatorul determină cursanţii să înveţe


ceea ce el doreşte să predea. În cadrul acestor metode de formare, modalitatea de

12
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea „behaviorism” – n.a.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 59

acumulare a cunoştinţelor sau abilităţilor este descrisă de către formator. Acesta


adresează cursanţilor o serie de întrebări alese cu minuţiozitate şi orientate spre găsirea
soluţiilor pentru anumite probleme. Dificultatea întrebărilor (prioritar „deschise”, de
genul „ce părere aveţi despre…”) este determinată de cursanţi, respectiv de răspunsurile
pe care formatorul le aşteaptă de la aceştia.
Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de
analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) chestionare şi grile de răspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore
decizional, în funcţie de răspunsurile cursanţilor;
c) controlul printr-un feedback constant şi rapid. Această modalitate de control
facilitează exprimarea cursanţilor şi îi orientează mult mai uşor spre
răspunsul bun.
Concluzionând, putem afirma cu certitudine că formatorii care utilizează metoda
interogativă pun un accent deosebit pe participarea cursanţilor. De aceea, ei trebuie să
definească, încă de la începutul perioadei de formare, conţinutul tematicii abordate.

6.1.3. Metode de formare prin descoperire

Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare prin învăţare la metodele de


formare activă, trebuie să abordăm metoda de formare prin descoperire, amintind câteva
elemente despre condiţionarea instrumentală.
Condiţionarea voinţei unei persoane poate fi realizată printr-o tehnică de
stimulare a reacţiilor „pozitive” sau una de inhibare a reacţiilor „negative”, prin repetarea
unor situaţii sau semnale condiţionale. Printr-un proces aparent diferit, însă fondat pe
aceleaşi principii de funcţionare a creierului, opiniile şi comportamentele unui individ pot
fi condiţionate astfel încât să i se inducă acestuia un anumit efect (condiţionare prin
mediu)13. Astfel, pentru a facilita învăţarea este necesară instruirea cursanţilor într-un
mediu identic cu cel la care trebuie să se adapteze sau într-un mediu profesional în care el
trebuie să îşi desfăşoare activitatea (într-o sală de operaţii dacă urmează să devină
chirurg, în faţa unui strung dacă urmează să devină strungar etc.). Aceste două metode de
formare reprezintă condiţionări prin repetiţie sau condiţionări „de tip PAVLOV”. Alături
de acestea, în practica şi literatura de specialitate, este abordată condiţionarea
instrumentală şi tehnica „încercării şi a erorilor”.
Condiţionarea instrumentală a fost fundamentată de THORNDIKE, cel care a
demonstrat importanţa stimulării în procesul de învăţare. El afirmă că „...dintr-un număr
de reacţii la aceeaşi situaţie, numai acelea care sunt urmate de o anumită stimulare sau
satisfacţie vor fi repetate.”14 Aceasta a fost demonstrată de fiecare dată în experimentele
efectuate în domeniul învăţării controlate şi este observabilă direct în experienţa cotidiană
13
Un exemplu al aplicării acestui principiu îl constituie învăţarea unei limbi străine trăind în ţara
în cadrul căreia se vorbeşte (fără a fi urmat un curs special înainte). Acest fenomen de însuşire a
caracteristicilor unui anumit mediu poartă denumirea de „pedagogie prin impregnare”
14
Această idee este cunoscută, în domeniul comportamentului organizaţional, sub denumirea „legea
efectului”
MANAGEMENT PUBLIC 60
a învăţării. Consecinţele dorite vor spori forţa unei reacţii şi vor creşte probabilitatea de a
fi repetată în viitor. Consecinţele nedorite sau sancţiunile vor reduce forţa unui răspuns şi
vor scădea probabilitatea de a fi repetat în viitor. Astfel, prin încercare şi erori, se învaţă
răspunsul bun deoarece acesta este singurul care satisface o motivaţie.
Tehnica lui THORNIDIKE - prin încercare şi erori - stă la baza pedagogiei prin
descoperire, constituind o metodă de auto-formare sau de auto-învăţare. Însă, în teoria lui
THORNIDIKE este evidenţiată identificarea valorii pedagogice a erorii. Aceasta apare
datorită confuziei dintre semnificaţiile cuvintelor „eroare” şi „încercare”. De aceea,
pentru a permite aplicarea acestei metodei de formare prin încercări, erori şi tatonări
trebuie schimbat ansamblul situaţiei de învăţare deoarece, este evident că, de exemplu,
introducerea intenţionată a erorilor în cadrul răspunsurilor multiple la o întrebare-test
riscă să determine fixarea acestor erori. Această tehnică stă la baza metodei de formare
prin descoperire15.
Metoda de formare prin descoperire se bazează, prioritar, pe inducţie – ca formă
de raţionament – ceea ce presupune analiza structurii, a formei sau a trăsăturilor esenţiale
ale unui ansamblu problematic real sau ale unei experienţe particulare, în vederea
abstractizării sau generalizării acesteia prin formularea unei sau a unor legi general
valabile. Inducţia permite trecerea de la particular la general, ca formă de raţionament.
Descoperirea „conceptului – cheie” pornind de la o situaţie concretă constituie un
moment decisiv deoarece, astfel, datele încep să capete un anumit sens, iar conceptul
capătă o anumită valoare. Formulele generale astfel induse sunt memorate şi integrate în
comportament, la fel ca şi tensiunea care s-a creat prin căutarea lor.
Pentru cursanţi, metoda de formare prin descoperire prezintă, ca principale
avantaje:
• creşterea potenţialului intelectual al cursanţilor;
• motivarea intrinsecă a acestora;
• stimularea memoriei;
• mai mare încredere în ei înşişi şi în echipa lor;
• favorizarea autonomiei.
Alături de aceste avantaje, metoda are şi anumite dezavantaje. Spre exemplu, cu
ajutorul acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a învăţa semnele rutiere,
grafia unui alfabet etc. De asemenea, precizăm faptul că aplicarea ei în sectorul ştiinţific
determină pierderi mari de timp. Printre alte dezavantaje ale metodei amintim:
• pericolul de a nu formula rezultatele în termeni suficient de generali, astfel
încât să fie transferabili;
• crearea confuziei asupra a ceea ce reprezintă esenţialul şi ce este detaliu în
analiza datelor sau în selecţionarea informaţiilor;
• imposibilitatea de a formula legi statistice, atât timp cât metoda are la bază
cazuri concrete din domenii în care predomină probabilităţile;
• extrapolarea abuzivă a rezultatelor;
• pericolul de a face o „proiecţie personală” în analiza şi în găsirea soluţiilor.
15
Drumul pe care l-a deschis THORNDIKE în domeniul formării prin descoperire („learning by
discovery”) a dus la fundamentarea conceptului de „studiere a problemei” în pedagogie.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 61

Existenţa acestor riscuri nu face decât să justifice prezenţa formatorului, în timp


ce conştientizarea lor poate fi un mare avantaj al metodei, mai ales în domeniul ştiinţelor
umane.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) materialele didactice de expunere a situaţiilor;
b) materiale suplimentare sau complementare, care sunt furnizate cursanţilor, la
cererea lor, în funcţie de dificultăţile pe care aceştia le întâmpină;
c) controlul, care este integrat în cadrul metodei de cercetare. Această
modalitate de control facilitează însuşirea cunoştinţelor şi stimulează
curiozitatea şi dorinţa de reuşită a cursanţilor.
Concluzionând asupra celor trei metode prezentate putem spune că metoda
afirmativă de formare poate deveni o metodă de formare prin descoperire doar dacă este
abordată prin prisma metodei interogative.

6.1.4. Metode de formare activă

Spre deosebire de metodele „clasice”, considerate ca fiind „autoritare” metodele


active sunt caracterizate prin implicarea şi motivarea cursanţilor. Atât în teorie, cât şi în
practică putem face o distincţie clară între metodele de formare pasivă şi cele de formare
activă, evidenţiind diferenţa dintre un proces de învăţare condiţionată de tip memorare–
repetiţie şi un proces de formare prin tatonări experimentale.
Analizând metodele de formare prezentate identificăm elementul esenţial al
metodelor active de fiecare dată când metodele oferă cursanţilor mai multă autonomie,
iniţiativă, motivaţie personală şi creativitate. Însă, atât din partea formatorilor, cât şi din
partea cursanţilor se manifestă o reticenţă pentru a utiliza metodele de formare activă.
Aceasta se datorează, în primul rând, formatorilor, care consideră că pierd „autoritatea
de dascăl” în faţa cursanţilor prin utilizarea acestor metode şi, în cel de-al doilea rând,
cursanţilor, care se tem de pierderea securităţii metodelor clasice de formare, metode cu
ajutorul cărora nu se face apel la creativitatea lor şi nu se realizează o schimbare
personală profundă.
Metodele de formare activă prezintă anumite caracteristici generale, care se
constituie în puncte de referinţă sau criterii pentru orice tip de stagiu:
1. activitatea cursanţilor. Activitatea cursanţilor care urmează un stagiu de
formare activă are la bază principiul conform căruia cursantul învaţă mai bine
dacă se implică total într-o acţiune. Ştim că, în general, reţinem:
- 10% din ceea ce citim;
- 20% din ceea ce auzim;
- 30% din ceea ce vedem;
- 50% din ceea ce vedem şi auzim în acelaşi timp;
- 80% din ceea ce spunem;
- 90% din ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne
solicită atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea respectivă;
MANAGEMENT PUBLIC 62
2. motivaţiile cursanţilor. Motivaţiile sunt de tip intrinsec, respectiv toţi
cursanţii se simt implicaţi în procesul de formare şi nu doar interesaţi de
aflarea sau însuşirea unor noţiuni noi. De aceea, noile cunoştinţe se vor regăsi
la nivelul comportamentului cursantului şi nu vor fi un „plus” sau un „cadou”
din punct de vedere intelectual;
3. desfăşurarea activităţii cursanţilor în cadrul unui grup. Astfel,
metodele active constituie atât o formare profesională propriu-zisă, cât şi o
modalitate de adaptare a cursanţilor la viaţa socială, un real exerciţiu de
participare şi cooperare;
4. formatorul are rol de catalizator şi nu de instructor. Autoritatea sa îşi
schimbă atât natura, cât şi modalitatea de exprimare;
5. înlocuirea controlului cu autoevaluarea. Modalităţile de evaluare şi
control nu se mai desfăşoară conform metodelor clasice, de verificare a
cunoştinţelor acumulate. Ele evoluează şi iau forma autoevaluărilor sau
autoverificărilor individuale sau de grup.
Aceste caracteristici justifică adaptarea metodelor active la pedagogia adulţilor
datorită autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor.
Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode diferă de la o
şcoală de formare la alta. Exemplificăm numai următoarele:
a) crearea unor centre de interes şi a unei „cărţi de viaţă” care înlocuieşte
manualul;
b) realizarea unor proiecte;
c) lucrul liber în cadrul unui grup;
d) controlul se realizează în totalitate prin autoevaluare;
e) agentul motivator îl constituie satisfacţia reuşitei echipei.
În continuare vă prezentăm câteva dintre metodele de formare activă:
a) formarea orientată asupra sarcinilor de lucru
Formarea orientată asupra sarcinilor de lucru presupune desfăşurarea procesului
de formare a cursanţilor în situaţii profesionale reale. Metoda se aplică, prioritar, pentru
efectuarea stagiilor profesionale şi permite cursanţilor să dobândească abilităţi într-un
anume domeniu. Diferenţa faţă de metodele obişnuite constă în prezenţa efectivă a
formatorului alături de cursanţi şi intervenţia lui pentru a preciza momentele-cheie sau
punctele esenţiale ale formării, pentru a prezenta idei şi informaţii atunci când acestea
corespund unei nevoi reale, practice.
Această metodă de formare prezintă şi anumite limite atunci când situaţiile
profesionale reale sunt riscante sau periculoase pentru cursanţi.
b) formarea prin simulare
În domeniul psihopedagogiei, prin „simulare” se definesc anumite situaţii
practice, elaborate după un anumit model structural, caracterizate prin reproducerea
condiţiilor de bază ale unei situaţii reale. Cursanţii învaţă, pe parcursul simulării, scheme
comportamentale corespunzătoare unui ansamblu de situaţii reale asemănătoare.
Validitatea formării prin simulare este bazată pe:
- valorile asemănătoare cu cele ale modelului utilizat;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 63

- eliminarea variabilelor-parazite care ar putea proveni din simulare.


Situaţiile simulate pot avea diverse forme. Unele pot fi de natură tehnică, dotate
cu aparate asemănătoare celor reale (spre exemplu, simulatoarele pentru formarea
piloţilor şi a astronauţilor), altele pot utiliza machete mai puţin realiste.
În general, etapele de desfăşurare a acestei metode sunt următoarele:
I. se prezintă cursanţilor un cadru general, un model al unei situaţii căreia
îi corespunde o serie de situaţii profesionale reale. Cursanţii analizează
constantele şi configuraţia dinamică a acestor situaţii, cu scopul de a realiza o
matrice a modelului respectiv. Spre exemplu, dacă vrem să aflăm care sunt
atitudinile unei persoane aflată într-o situaţie profesională de rezolvare a unei
probleme, vom construi un model sub formă matriceală pornind de la situaţii
analoge celei prezente. Eliminând apoi tot ceea ce reprezintă elementele
variabile, cotidiene, vom obţine modelul abstract al situaţiei;
II. se completează modelul abstract cu date concrete, şi se solicită
cursanţilor să le utilizeze, sub forma unui „joc”. Reluând exemplul anterior
prezentat, putem avea următoarele caracteristici esenţiale (matriceale):
- analiza informaţiilor disponibile şi evaluarea lor în vederea rezolvării
problemei;
- prezentarea informaţiilor analizate tuturor colaboratorilor;
- consultarea colaboratorilor referitor la soluţie propusă;
- participarea la deliberare;
- elaborarea unei soluţii unanim acceptate;
- asumarea responsabilităţii în elaborarea soluţiei şi adoptarea deciziei.
În continuare, pentru a completa acest model abstract, este suficient să propunem
cursanţilor o problemă care, pentru a fi rezolvată, să aibă aceleaşi caracteristici
matriceale, astfel încât derularea „jocului” să evidenţieze atitudinile participanţilor.
Concluzionând, subliniem faptul că metoda de formare prin simulare permite
rapida însuşire a unor cunoştinţe şi abilităţi de către cursanţi.
c) metoda studiului de caz
Această metodă a fost utilizată sistematic la Harvard Business School, încă din
anul 193516. Cazurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. Acţiunea
formativă propriu-zisă are loc în cadrul discuţiilor de grup, prin intermediul
interacţiunilor generate şi moderate de formator.
Metoda studiului de caz reprezintă o metodă de formare activă utilizată cu succes
în pregătirea managerilor, avocaţilor şi medicilor. Studiul de caz este „o felie de
realitate”, care surprinde stări şi probleme de la nivelul unei organizaţii şi care propune
teme de reflecţie sau solicită luarea unor decizii de către cursanţii care parcurg cazul.
Ceea ce diferenţiază „un caz” de „o problemă” este faptul că acesta reprezintă o situaţie
nestructurată, aşa cum sunt cele din realitate, care nu are soluţie unică şi nici o metodă de
rezolvare cu algoritm prestabilit. Lucrul cu studii de caz urmăreşte confruntarea
cursanţilor cu situaţii decizionale desprinse din practică şi capabile să-i pregătească
16
în prezent, universitatea are o colecţie de peste 30.000 studii de caz.
MANAGEMENT PUBLIC 64
pentru fundamentarea, argumentarea şi adoptarea unor decizii corecte în activitatea
profesională.
În practica de specialitate, deosebim două tipuri de studii de caz, în funcţie de
conţinutul şi scopul lor didactic:
a) studii de caz decizionale, care prezintă una sau mai multe situaţii conexe
din cadrul unei organizaţii şi care presupun adoptarea unei decizii de către
cursanţii care analizează cazul.
b) studii de caz ilustrative, care prezintă practici considerate performante în
cadrul unei organizaţii şi care constituie o bază pentru dezbaterea în clasă.
Modul în care se abordează studiul de caz în procesul de formare presupune
parcurgerea următoarelor etape:
I. Cazul se citeşte (acasă sau în clasă) căutându-se problema centrală prezentată
şi separarea faptelor (caracter obiectiv) de opinii (caracter subiectiv);
II. În cadrul unor grupuri de lucru sau individual se analizează cazul (se
identifică problema, cauzele care au generat-o, efectele pe care le-a produs şi
modalităţile de acţiune sau se elaborează răspunsuri la întrebările cu care se
finalizează cazul - dacă se solicită acest lucru);
III. Cazul se discută public, sub coordonarea formatorului, încurajându-se
prezentarea ideilor, dezbaterile, argumentarea structurată şi raţională a
punctelor de vedere, exprimarea părerilor contradictorii fără a se încerca
stabilirea consensului - cazurile nu au o singură soluţie corectă, soluţiile
corecte fiind doar cele care se dovedesc eficace şi eficiente în realitate. În
final, formatorul prezintă soluţia pe care au adoptat-o decidenţii în realitate -
dacă dispune de aceasta;
IV. Se poate solicita cursanţilor să redacteze rapoarte (atât individual, cât şi în
grup) în care se discută cazul.
Dimensiunile unui studiu de caz variază între 4 - 14 pagini, la care se pot
adăuga anexele relevante pentru situaţia dată.
Conţinutul unui studiu de caz: de regulă, cazurile încep cu o precizare a
momentului şi locului în care se întâmplă acţiunea, plecând de la general la particular -
aspecte privind o organizaţie (foarte pe scurt), situaţia în ramura sau sectorul de activitate
la momentul respectiv, personajul sau personajele implicate, descrierea situaţiei
(problemei) care face obiectul cazului. Prezentarea problemei poate fi cronologică sau
invers cronologică (din prezent către trecut). Cazul se încheie cu formularea de întrebări
pentru discuţie în cadrul clasei. Este util să se prezinte separat (sub forma unei anexe) şi
soluţia pe care au adoptat-o decidenţii din realitate.
Cazul se opreşte la prezentarea situaţiei, neincluzând şi rezolvarea. Autorul
trebuie să nu includă în conţinutul cazului judecăţi de valoare, aprecieri privind
personajele sau situaţiile. Prezentarea trebuie să fie cât mai puţin subiectivă.
Este recomandabilă utilizarea verbelor la timpul trecut, pentru a se menţine
actualitatea cazului, cu excepţia situaţiilor în care sunt citate personajele acestuia.
De asemenea, includerea în conţinutul cazului a opiniilor personajelor implicate
(prin dialog sau citate), „creionarea” personajelor (atât fizic, cât mai ales ca situaţie
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 65

profesională şi de viaţă), utilizarea unor anexe relevante (schiţe tehnice, informaţii


financiare, etc.) se pot dovedi extrem de eficiente.
Un caz „bun” incită la dezbateri cu puncte de vedere contradictorii, de aceea el
trebuie să aibă o anumită notă de dramatism (presiunea timpului, aspecte legate de
morală şi etică, costuri importante, etc.). Un caz bine redactat permite interpretarea de
jocuri de rol: atribuirea cursanţilor a anumitor personaje ale cazului şi simularea unor
interacţiuni între acestea.
Tematica abordată în studiile de caz trebuie să fie relevantă pentru subiectul
teoretic a cărui însuşire o sprijină, dar să nu îngusteze şi/sau să deformeze realitatea
descrisă pentru ca aceasta să se încadreze într-o anumită temă.
d) Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele
Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele constituie metode de formare
activă în domeniul relaţiilor interumane.
Jocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere
pedagogic, jocul de roluri trebuie să fie diferit în totalitate de psihodrame (utilizate în
psihologie în scop terapeutic) şi să evite şocurile psihologice. Psihodrama17 constituie o
„metodă de investigare şi de diagnosticare, precum şi de terapeutică modernă, care
utilizează jocul dramatic improvizat pe o temă pentru dezvăluirea gândurilor şi a
atitudinilor bolnavului psihic”. Din punct de vedere sociologic, psihodrama constituie un
„test folosit ca mijloc de selecţie a candidaţilor la anumite posturi care necesită multă
dezinvoltură în contactul cu publicul”.
Mimodramele18 reprezintă „opere dramatice în care actorii interpretează rolurile
prin pantomimă”.
Sociodramele19 constau în „teste sociometrice bazate pe improvizarea unui
scenariu pe o temă dată, în care fiecare subiect primeşte un anumit rol”.
În domeniul psihologiei, „rolul” pe care o persoană este determinată să îl joace îi
permite fie să îşi exprime emoţiile şi tensiunile interioare, fie să conştientizeze
comportamentele sale nevrotice, cauzele şi forma lor de exprimare.
În principiu, jocul de roluri, sociodramele sau mimodramele solicită cursanţilor
să interpreteze o situaţie diferită de experienţa lor existenţială, având ca scop:
• evaluarea adaptabilităţii şi spontaneităţii într-o anumită situaţie;
• conştientizarea dificultăţilor reale ale unei situaţii;
• învăţarea unui rol social pe care cursanţii nu îl cunosc până acum.
În cadrul unui scenariu şi a unor personaje vag determinate, cursanţii trebuie să
improvizeze dialogul, să mimeze o situaţie sau să evolueze din situaţia dată.
În concluzie, pentru acest tip de formare, implicarea personală a cursanţilor este
esenţială, metoda de formare prin jocul de roluri permiţând realizarea unei veritabile
schimbări în comportamentul cursanţilor.

17
conform DEX, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998
18
idem
19
idem
MANAGEMENT PUBLIC 66

6.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici

În general, pentru un stagiu de formare profesională sau de perfecţionare, planul


de formare se elaborează în cadrul unei organizaţii. Astfel, cursanţii nu participă efectiv
la elaborarea planului de formare deoarece acest plan le este propus de formatori.
Implicarea directă a cursanţilor se realizează în decursul etapelor de derulare a planului
de formare20, respectiv:
• prezentarea planului de formare, ceea ce permite cursanţilor să cunoască
principiile şi concepţia formatorilor, precum şi scopul formării;
• urmărirea permanentă a feedback-ului, respectiv a adecvării planului de
formare la obiectivele cursanţilor;
• organizarea metodică şi periodică a unor reuniuni având ca scop
evaluarea cunoştinţelor acumulate de cursanţi;
• participarea cursanţilor la reuniuni de analiză detaliată a anumitor faze
ale planului de formare.
Elaborarea planului de formare se realizează în patru etape: determinarea
scopului şi a cerinţelor formării; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de
formare, stabilirea orarului şi desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare;
evaluarea planului de formare.

6.2.1. Determinarea scopului şi a cerinţelor formării

Determinarea scopului formării presupune stabilirea nivelului cunoştinţelor sau a


comportamentelor pe care cursanţii le vor avea şi le vor putea aplica la finalul procesului
de formare. Precizăm că realizarea acestei etape elimină neconcordanţele dintre
conţinutul formării şi caracteristicile activităţii profesionale.
Determinarea scopului formării se realizează direct în cadrul organizaţiei publice
din cadrul căreia fac parte cursanţii şi presupune următoarele faze:
Faza 1: analiza posturilor cursanţilor, vizează trei direcţii:
a) analiza posturilor care vor fi ocupate de cursanţi, la finalul perioadei de
formare. Această analiză permite realizarea unei „priviri de ansamblu”
asupra caracteristicilor activităţii titularilor posturilor;
b) analiza posturilor ocupate de absolvenţii cursurilor anterioare de formare în
acelaşi domeniu. În situaţia în care această analiză este posibilă, ea permite
definirea imaginii procesului de formare în cadrul angajaţilor organizaţiei. De
asemenea, interviurile cu aceşti absolvenţi relevă carenţele în pregătirea lor.
Printre întrebările care pot fi utilizate menţionăm: „formarea dumneavoastră
v-a ajutat în îndeplinirea sarcinilor profesionale?”; „care sunt cunoştinţele
care v-au fost cel mai mult sau cel mai puţin folositoare?”; „care sunt criticile
pe care le aduceţi formării de care aţi beneficiat anterior?” etc.;

20
MUCCHIELLI R. – Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes, Les Editions ESF, 1984,
p.91-93
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 67

analiza „posturilor-pilot”21. Analizele precedente nu sunt suficiente pentru


c)
determinarea scopului concret al formării deoarece profesiile, ca oricare alt
lucru, evoluează în timp. De aceea, este foarte important ca analiza să se
proiecteze în viitor şi să vizeze „posturi-pilot” sau posturi viitoare care
corespund posturilor cursanţilor actuali.
Faza 2: determinarea „factorului X” al formării22. Factorul X al formării se
constituie în acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerinţele actuale, dar
care sunt importante în viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacităţii
de dezvoltare personală, al creativităţii, al capacităţii de autoperfecţionare. Spre exemplu,
pentru o formare în domeniul audio-vizualului, factorul X pentru postul „prezentator TV”
poate avea următoarele componente: psihologia culorilor şi a spaţiului; creaţie artistică;
tehnici audio-vizuale pentru relaţii publice etc.
Faza 3: determinarea nivelului cunoştinţelor, abilităţilor şi calităţilor pe care
cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare. Sinteza rezultatelor celor două
faze anterioare se concretizează în definirea exactă a nivelului cunoştinţelor,
comportamentelor, atitudinilor pe care cursanţii le vor avea la finalul procesului de
formare, în termeni de „va şti…”; „va face…”; „va avea capacitatea de a…”. Precizăm că
transformarea rezultatelor analizelor precedente în nivele de cunoaştere într-un domeniu
de studiu necesită actualizarea permanentă a cunoştinţelor.
Concluzionând, subliniem necesitatea fundamentării planului de formare pe baza
interactivităţii între „actorii” procesului de formare, respectiv: organizaţie, formator şi
cursanţi.

6.2.2. Elaborarea programei analitice

Elaborarea programei analitice presupune găsirea răspunsului la întrebarea: „cum se


parcurge procesul de formare a cursanţilor?”, respectiv modalităţile prin care cursanţii trec
de la nivelul iniţial al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei lor (reprezentat prin condiţiile
impuse de organizatori cursanţilor pentru a participa la stagiul de formare) şi nivelul final al
acestora. Stabilirea nivelului final al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei cursanţilor se
realizează prin intermediul participării active a formatorilor. În situaţia în care în procesul
de formare se implică mai mulţi formatori, este deosebit de utilă realizarea unei reuniuni
interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a obiectivelor pedagogice şi a
elabora cât mai exact şi eficient programa analitică a cursurilor.
Principiile redactării programei analitice sau a planului unui curs pot consta în:
1. evidenţierea ideilor principale ale cursului şi determinarea obiectivelor
formării;
2. determinarea modalităţilor de realizare a obiectivelor propuse sau a
sarcinilor de lucru a cursanţilor;
3. identificarea domeniului de învăţare specific fiecărei sarcini de lucru;
4. selecţionarea metodei de formare în funcţie de obiectivele formării;

21
idem
22
ibidem
MANAGEMENT PUBLIC 68
5. identificarea resurselor materiale şi stabilirea timpului destinat
îndeplinirii fiecărei sarcini de lucru;
6. determinarea modalităţilor de evaluare a activităţii cursanţilor.
Aceste principii de redactare se regăsesc în cadrul programelor analitice concepute
atât pentru derularea unui stagiu practic de formare, cât şi pentru susţinerea unui curs
teoretic (tab.III.5 şi tab.III.6).

Tab.III.5. Ghid de elaborare a programei analitice pentru desfăşurarea unui stagiu practic
GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFĂŞURAREA
UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE
ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:
• prezentarea formatorului şi a cursanţilor;
1. stabilirea unui climat • antrenarea cursanţilor în mici discuţii;
pozitiv cu • incitarea interesului cursanţilor;
interlocutorii • manifestarea încrederii faţă de abilităţile şi cunoştinţele
cursanţilor.
• stabilirea obiectivelor stagiului de formare şi a modalităţilor
de evaluare a cursanţilor;
• reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare şi
2. prezentarea stagiului
realizarea legăturilor cu cel prezent (dacă este cazul);
de formare
• explicarea importanţei realizării obiectivelor;
• verificarea abilităţilor cursanţilor;
• definirea termenilor noi (dacă este cazul).
• prezentarea generală a modalităţilor de îndeplinire a sarcinii
3. demonstrarea şi realizarea ei simultană de către formator;
sarcinilor pe care le • evidenţierea punctelor importante ale realizării sarcinii;
vor avea de realizat la • acordarea explicaţiilor la întrebările cursanţilor;
finalul stagiului • repetarea demonstraţiei (în funcţie de caz);
• reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor.
• realizarea sarcinii de către cursanţi;
4. îndrumarea
• asigurarea securităţii operaţiilor şi a siguranţei
cursanţilor în vederea
echipamentului folosit de cursanţi;
realizării sarcinilor
stabilite • îndrumarea cursanţilor, în funcţie de necesităţi;
• încurajarea cursanţilor (feedback constructiv).
• supravegherea cursanţilor;
5. asistarea cursanţilor • reducerea gradului de îndrumare a cursanţilor;
să realizeze • intervenţia formatorului numai în caz de necesitate;
independenţi sarcinile • continuarea realizării sarcinilor, până în momentul stăpânirii
depline a realizării lor;
6. testarea • realizarea sarcinilor în condiţii realiste, fără asistenţa sau
performanţelor îndrumarea formatorului;
cursanţilor • utilizarea unei liste de verificare a performanţelor.
• informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute;
7. evaluarea rezultatelor • dacă există cursanţi care nu au trecut testul, utilizaţi lista de
obţinute verificare pentru a-i explica punctele slabe;
• adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 69

Tab.III.6. Ghid de elaborare a programei analitice pentru susţinerea unui curs


GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU SUSŢINEREA UNUI
CURS
ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:
• prezentarea formatorului şi a cursanţilor;
1. stabilirea unui
• antrenarea cursanţilor în mici discuţii;
climat pozitiv cu
interlocutorii • incitarea interesului cursanţilor pentru subiectul abordat;
• manifestarea încrederii faţă de cunoştinţele cursanţilor.
• captarea atenţiei şi a interesului cursanţilor;
• stabilirea obiectivelor cursului şi a modalităţilor de evaluare a
cursanţilor;
2. prezentarea
• reluarea ideilor principale ale cursului anterior şi realizarea
generală a
legăturilor cu cel prezent.
cursului
• explicarea importanţei cunoaşterii domeniului abordat;
• verificarea cunoştinţelor cursanţilor în acest domeniu;
• definirea termenilor noi (dacă este cazul).
• prezentarea ideilor principale ale cursului;
3. prezentarea • explicarea detaliată a fiecărui capitol al cursului;
ideilor principale • utilizarea exemplelor, diagramelor, ilustraţiilor etc.;
ale cursului • rezumarea fiecărui capitol, la finalul prezentării lui;
• rezumarea întregului curs.
4. îndrumarea • rezolvarea unor exerciţii sau studii de caz, prin intermediul
cursanţilor să cărora cursanţii să aplice cunoştinţele dobândite;
aplice cunoştinţele • acordarea asistenţei pentru rezolvarea lor;
dobândite • încurajarea cursanţilor pentru rezolvarea exerciţiilor.
5. testarea
• testarea, orală sau scrisă, a cunoştinţelor cursanţilor;
cunoştinţelor
cursanţilor • corectarea răspunsurilor cursanţilor.
• informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute;
• dacă există cursanţi care nu au obţinut rezultate satisfăcătoare,
6. evaluarea este recomandabilă explicarea ideilor din curs asupra cărora să se
rezultatelor concentreze;
obţinute • corectarea oricărei neînţelegeri asupra conţinutului cursului
predat;
• adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.

Precizăm faptul că, la finalul acestei etape, vom putea cunoaşte cu exactitate
conţinutul, derularea în timp şi relaţiile dintre elementele programei analitice şi
obiectivele cursanţilor.

6.2.3. Desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare


MANAGEMENT PUBLIC 70
În cadrul acestei etape trebuie luate în considerare anumite influenţe negative pe
care le pot manifesta „actorii” procesului de formare (organizaţie; formatori; conţinutul
programului de formare) asupra următoarelor elemente:
• bugetul alocat formării de către organizaţie. Formatorii, în demersul lor
pedagogic, au tendinţa de a ignora bugetul sau de a îl revendica în momentul
în care află valoarea lui. Pentru organizaţie, formarea reprezintă o investiţie,
de aceea, trebuie luat în considerare aspectul economico-financiar al acesteia;
• timpul alocat formării reprezintă, de asemenea, o constrângere din partea
organizaţiei. Desfăşurarea propriu-zisă a stagiului de formare se realizează
diferit, în funcţie de durata acestuia (câteva zile, una sau mai multe
săptămâni, câteva luni, câţiva ani );
• cultura organizaţiei publice intervine asupra procesului de formare nu
numai prin politica de formare adoptată, ci şi prin regulile generale existente
în cadrul ei (program de lucru, concedii, criterii de promovare, norme
formare şi informare existente etc.). De asemenea, modalitatea de participare
la stagiul de formare (voluntar sau desemnat de organizaţie) constituie un
parametru important pentru desfăşurarea formării.
• numărul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor.
Organizarea orarului de desfăşurare a procesului de formare se realizează în
funcţie de numărul maxim de ore prevăzut în statutul profesional al
formatorilor, în contractul de muncă al acestora, şi în funcţie de posibilitatea
de a utilizare a colaboratorilor sau asistenţilor etc.;
• dotarea tehnică a organizaţiei. Sălile în care se vor organiza reuniunile
de formare, instalaţiile şi mijloacele materiale de care dispune organizaţia pot
determina apariţia unor probleme de tipul: „există posibilitatea de a utiliza
diverse mijloace audio-vizuale pentru desfăşurarea activităţilor practice?”;
• nivelul formării pedagogice a formatorilor. Este recomandabil ca
procesul de formare să nu fie perturbat de prejudecata „cei mai buni
formatori sunt cei care au atins nivelul maxim al pregătirii în domeniul
pedagogic”. Formatorii din cadrul organizaţiei publice percep diferit
condiţiile de realizare a planului de formare, în funcţie de modalităţile de
formare şi perfecţionare a pregătirii lor. Ei sunt, de asemenea, influenţaţi de
relaţiile profesional-pedagogice care s-au creat între ei. Asupra acestui
element se poate acţiona prin organizarea unor reuniuni de evaluare-formare
a formatorilor;
• conţinutul programului de formare generează anumite probleme
referitoare la metodele pedagogice utilizate. Astfel, formarea în domeniul
comunicării interpersonale nu se poate realiza decât prin intermediul
metodelor active, în timp de formarea în domeniul medical nu se poate face
decât în cadrul unui laborator specializat, prin intermediul metodelor
demonstrative. Precizăm că formarea pedagogică a formatorilor are un rol
deosebit de important pentru conţinutul programului deoarece cunoaşterea
unei diversităţi de metode conferă un grad mare de libertate şi de adaptare la
acesta.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 71

Pentru creşterea eficienţei elaborării planului de formare, este recomandabil ca, la


reuniunile interdisciplinare, să participe atât reprezentanţi ai organizaţiei publice, cât şi ai
cursanţilor. Participarea lor presupune acceptarea responsabilităţilor stagiului de formare,
în funcţie de atribuţiile ce le revin tuturor.
Elaborarea planului de formare se concretizează, în cadrul acestei etape, sub
forma următoare (tab.III.7):
Tab.III.7. Planul de formare
DENUMIREA STAGIULUI DE FORMARE:
DENUMIREA CURSULUI:
Numele formatorului:
Numele cursanţilor:
Obiectivele pedagogice:
Activitatea Activitatea Metode de formare Dotarea Timpul
formatorului cursanţilor utilizate organizaţiei necesar

Evaluarea stagiului de formare:

Conţinutul cursului:

Alte menţiuni:

6.2.4. Feedback-ul planului de formare

La finalul celei de-a treia etape de elaborare, planul de formare poate fi aplicat.
Este recomandabilă realizarea planului în forma în care a fost elaborat şi chiar este
necesară stabilirea unei modalităţi de control a execuţiei acestuia.
În cazul în care formarea este de lungă durată (se desfăşoară pe parcursul mai
multor luni sau ani), este necesară organizarea unor reuniuni mixte de evaluare, la care să
participe reprezentanţii organizaţiei, cursanţii şi formatorii. Aceste reuniuni vizează:
• eficienţa formării, respectiv gradul în care planul de formare a fost
realizat la parametrii la care a fost proiectat;
• modificările care trebuie realizate pentru spaţiile de desfăşurare şi
mijloacele utilizate în cadrul desfăşurării procesului de formare;
• recomandările propuse de cursanţi prin intermediul chestionarului
anonim de evaluare administrat la finalul perioadei de formare.
MANAGEMENT PUBLIC 72
Precizăm faptul că, în cazul în care formarea este de scurtă durată, este
suficientă administrarea chestionarelor de evaluare.
Feedback-ul planului formare are două forme:
1. feedback imediat, se realizează de către cursanţi şi oferă formatorilor
informaţii atât despre modul de desfăşurare a sesiunilor de formare, cât şi despre
evaluarea conţinutului şi a metodelor utilizate. În cazul sesiunilor de formare de scurtă
durată, pentru obţinerea feedback-ului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau
se pot constitui grupuri de evaluare. Pentru sesiunile de formare de lungă durată,
experienţa demonstrează că feedback-ul se poate obţine prin organizarea unor reuniuni de
evaluare săptămânale la care participă atât formatorii, cât şi cursanţii.
2. feedback viitor, prezintă importanţă pentru organizarea sesiunilor viitoare de
formare. Acesta presupune întocmirea sistematică a unor dosare de evaluare, care conţin
elemente despre organizarea generală a formării, precum şi propuneri de îmbunătăţire a
structurării acesteia.
Utilizarea eficientă a feedback-ului, ca şi îndeplinirea obiectivelor formării,
reprezintă factorul de realism şi de progres al organizaţiei publice care a solicitat
pregătirea.

7. MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

În prezent, în cadrul organizaţiei publice, motivarea este un termen des utilizat.


Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost
posibil, încă, să se găsească un răspuns satisfăcător la întrebarea „ce anume îi determină
pe funcţionarii publici să muncească eficient?”. Dificultatea este generată de faptul că
orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe
care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare,
va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem
următoarea definiţie: „motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se
produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi,
individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi
fiziologic” (Larousse).

7.1. Teorii privind motivaţia

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru


reuşita oricărui manager. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de resurse dintr-o
organizaţie şi totodată, singurul „activ” care poate să acţioneze împotriva scopurilor
organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza
comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, vom aborda: teoriile
bazate pe analiza nevoilor personale; teoria aşteptărilor; teoriile interacţioniste.

A. Teorii bazate pe analiza nevoilor personale


Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 73

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale


a fost următoarea: „ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns:
individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le
are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt
intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate următoarele:
a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)
Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei
fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-
o piramidă (nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de
stimă, nevoi de autorealizare);
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În
momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă
sursă de motivare.
b) Teoria lui Herzberg (1960)
În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El porneşte de la
principiul conform căruia existenţa umană se desfăşoară pe două planuri distincte: planul
fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute
de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de
nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia, exclusiv umană, de a
progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, pe de o parte,
momentele în care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit, puternic,
sentimentul de insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost următoarea: există
factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (care ţin, în
mare măsură, de activitatea profesională) şi factori de igienă (legaţi de mediul în care se
desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă: relaţiile şef-subordonat; avantajele sociale; condiţiile
materiale; politica de personal din organizaţie.
Factorii motori: posibilităţile de carieră; responsabilitatea; bună apreciere a
performanţelor; conţinutul muncii; sentimentul de putere.

Insatisfacţie Punct neutru* Satisfacţie

Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de


de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:
• realizare; • politicile organizaţiei;
• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;
• munca însăşi; • salariul şi sporurile;
• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;
• avansarea. • securitatea muncii.
MANAGEMENT PUBLIC 74
* Absenţa insatisfacţiei, randament „neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător
pentru a nu pierde locul de muncă).
Fig.III. 8. Teoria lui Herzberg

c) Teoria lui McClleland


McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt următorii:
• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori
reuşita şi autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este
foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul
managementului organizaţiei;
• Nevoia de afiliere/asociere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o
relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noţiunea de
nevoie în centrul lor; ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este
universală; dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer
Clayton Alderfer a dezvoltat o teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria
E.R.D. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemul
celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-unul care cuprinde trei tipuri
de nevoi:
- E: nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite
condiţii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor
nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de
relaţiile interpersonale).
- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi
schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund
destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu nevoile de stimă (Maslow) care implică un
feedback în relaţia cu cei din jur. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt
satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră şi cinstită, decât de lucruri
plăcute dar necritice.
- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală
puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi
deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile
de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din
nevoile sale de stimă care implică dorinţa de realizare şi de asumare a responsabilităţii.
Aşa cum observăm în figura următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor, în
concepţia lui Alderfer, nu diferă radical faţă de cel al lui Maslow.

Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer


Motivaţie intrinsecă Nevoi de rang înalt
Realizare Dezvoltare
Stimă
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 75

Apartenenţă
Relaţii
Securitate
Existenţă
Nevoi fiziologice
Motivaţie extrinsecă Nevoi de bază
Fig.III.9. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
• cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult
sunt resimţite necesităţile de rang superior.
• cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.

B. Teoria echităţii

Teoria echităţii afirmă că, întotdeauna, oamenii compară eforturile pe care le-au
făcut la locul de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei
alte persoane sau ale unui grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, angajatul ar
trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb
corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, muncitorii
percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care
schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu,
indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută
şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a
reduce inechitatea şi a realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi
grupului cu care se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
• păstrând relaţia de schimb.

C. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră


că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în
cauză;
• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
MANAGEMENT PUBLIC 76
E – nivelul de aşteptare: „sunt capabil să fac această muncă?”
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă, dar acţionând
voi obţine vreun rezultat?”
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi
obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru
mine?”
M=ExIxV
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individuală şi
face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; valenţa este o
noţiune misterioasă, proprie fiecărui individ.

D. Teoriile interacţioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun:


ele s-au axat în principal asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se
naşte la întâlnirea individului cu mediul său:
a) Teoria câmpurilor – Lewin
Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în
care el îşi desfăşoară activitatea.
b) Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea
Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.

7.2. Motivare şi performanţă

Pentru că nu întotdeauna angajaţii motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare


necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt
prezentaţi în fig.III.10:

Cantitatea de efort
Persistenţa efortului
Direcţia efortului
Motivaţia
Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilităţilor


Performanţă

Fig.III.10. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă


Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 77

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este de tip


„unu-la-unu” deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei
persoane să fie scăzută, cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute,
abilităţi nedezvoltate, o neînţelegere a sarcinii sau şansa, pot diminua performanţa chiar şi
a celor mai motivate persoane). De asemenea, este posibil să se obţină performanţă chiar
dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (ex.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi
îşi direcţionează foarte bine efortul).

7.3. Satisfacţia în muncă

Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul


în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt consideraţi a fi următorii:
• munca însăşi, privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• salarizarea şi remuneraţia (cu toate formele sale);
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantajele sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura organizaţiei;
• amplasarea locului de muncă faţă de domiciliul angajaţilor;
• renumele şi imaginea organizaţiei.

7.4. Implicarea în muncă

Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate


apartenenţei la o organizaţie. Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele
individului. Putem vorbi despre implicare atunci când individul se identifică cu
organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea.
În acest context, putem afirma că implicarea în muncă este o atitudine sau un
comportament generat de:
- puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor organizaţiei;
- dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:
MANAGEMENT PUBLIC 78
• concepţia bazată pe schimbul individ-organizaţie. Implicarea rezultă ca
urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi
organizaţie;
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale
relaţiei dintre individ şi organizaţie.
Printre factorii care influenţează implicarea în muncă se numără următorii:
a) Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi cu
vechimea în organizaţie, din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui
alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să
depindă mai mult de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.
Dar, rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi pentru că efectul vârstei şi
al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente, în care
tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei lor, având în vedere interesul
lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un „capital”
pe piaţa muncii.
b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea
implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin
implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit
oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie.
De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la
aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o organizaţie;
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educare permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea,
organizaţia este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme
de valori experimentate de anumiţi indivizi.
c) Sexul. Anumite studii au legat sexul angajaţilor de implicare, afirmând că
femeile sunt mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul
că, femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest
lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei publice şi să renunţe la
alte activităţi. Există, de asemenea, o serie de studii care consideră femeia mai puţin
implicată şi datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (de exemplu:
familia, creşterea şi îngrijirea copiilor).
d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, cea de
autorealizare precum şi etica de muncă pot fi consideraţi drept factori importanţi de
implicare.
e) Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului
f) Caracteristicile structurale
Între conceptele prezentate există numeroase asemănări şi deosebiri.
Elemente de asemănare între motivare şi implicare:
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 79

• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria


nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare.
În implicare - considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă -
cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care
determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.
Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a
individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste
teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia,
asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are
tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite
sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe
organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în
ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o
anumită situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul
care leagă individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi
demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a
individului.
Elemente de asemănare între satisfacţie şi implicare:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca
factori care determină implicarea.
Elemente de diferenţiere:
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină
anumite comportamente.
Elemente de asemănare între motivare şi satisfacţie în muncă:
• ambele se bazează pe aceleaşi teorii;
• ambele încearcă să explice performanţa;
• ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat
creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare.
Elemente de diferenţiere:
• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă
sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de
satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care organizaţiile în care există o
satisfacţie generală, dau dovadă de incapacitate de a reacţiona la provocările
mediului în care funcţionează.
MANAGEMENT PUBLIC 80
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem
crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o
stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane
care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.

8. MANAGEMENTUL CARIEREI
8.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o


persoană, precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, pe care aceasta le
dobândeşte sau la dezvoltă de-a lungul timpului în cadrul diverselor organizaţii.
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, este necesară precizarea următoarelor
trei elemente:
• cariera înseamnă mişcarea, în timp, de-a lungul unui drum care are două
laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe
profesionale sau cariera internă.
• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.
Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul
ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul
de constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.
• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca
oamenilor este adesea elementul-cheie.
Carierele se proiectează şi se realizează în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o
direcţie de canalizare a oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini
funcţiile. Luate împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de
succes şi modelează perspectivele economice ale naţiunilor.
În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări ale
concepţiei privind cariera. Astfel în prezent, structurile organizatorice sunt mai plate (au
un număr mai mic de nivele ierarhice) şi există mai puţine oportunităţi de promovare. De
asemenea, siguranţa postului este de domeniul trecutului, singura formă reală este să fii
„angajabil”, adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un
moment dat.

8.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei

Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi
preferate. Totuşi ei au şi multe lucruri în comun. Orientarea în carieră este un tipar destul
de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate:

Orientarea în carieră:
Activităţi preferate
Talente şi capacităţi
Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini
Comportamente şi atitudini:
Performanţă şi adaptabilitate
Sentimentul competenţei, identitate şi
satisfacţie
Atracţie pentru post sau organizaţie
Rămânerea în post sau în cadrul
organizaţiei
Mediul profesional:
Responsabilităţile de serviciu
Oportunităţi şi recompense
Exigenţe sociale
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 81

Fig.III.11. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

8.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării


carierei

a) Teoria lui Holland

REALIST INVESTIGATIV

ARTISTIC
CONVENŢIONAL

SOCIAL
ÎNTREPRINZĂTOR

Fig.III.12 Tipuri de carieră ( Holland)

Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor,


care, în general, presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza
rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti,
ordonaţi, eficienţi şi practici. Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de
imaginaţie, inhibiţia şi inflexibilitatea.
Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii
înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistemice, care antrenează crearea unor
forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi,
intuitivi, independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
MANAGEMENT PUBLIC 82
Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor
într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au, de
obicei, abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi,
conformişti şi lipsiţi de intuiţie.
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact,
prietenoase, înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai
adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.
Întreprinzător: Tipului de întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi
concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i înţelege)
pentru a atinge obiectivele organizaţionale sau pentru a obţine beneficii economice.
Caracterizările pozitive includ aprecieri ca: încrezător în sine, ambiţios, energic şi
vorbăreţ. Descrierile mai puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi
impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din
această categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor
pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi,
originali şi independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de
activităţile repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o
combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din
vârfuri învecinate ale hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în
vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile.
b) Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive şi a unor
experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de
activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein realizate în acest domeniu, evidenţiază cinci tipuri
de ancore, respectiv:
Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul
primordial în alegerea carierei şi în adoptarea deciziilor privind evoluţia acesteia este
conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi
exercita competenţele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post
care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau funcţional nu îi atrage.
Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin
conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a
dezvolta abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă
pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd
competenţa legată de trei domenii:
- competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu
informaţii incomplete şi incerte;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 83

- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea


atingerii obiectivelor organizaţionale
- competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu nivele înalte de
responsabilitate şi exercitare a puterii.
Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi
siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la
fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a
avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi
anumite abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la
stabilitate şi siguranţă pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un
domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un
preţ prea mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite
constrângerile aduse stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să
refuze avansarea dacă aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o
dorinţă intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exhaustivă. A inventa ceva (un
produs, un proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Implicaţiile manageriale ale orientării carierei pot fi considerate următoarele:
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein constă în faptul că managerii ar
trebui să ia în considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resursele
umane. Practicile manageriale, care abordează toţi angajaţii la fel (ceea ce, la prima
vedere, pare cinstit), ajung în mod inevitabil la îndepărtarea acestora de performanţa şi
eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care
creează politicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii
„rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel, ei pot crea sisteme de
recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în
mod diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:
• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează
reacţiile angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu
fiecare dintre aceste caracteristici;
• să ofere căi de acomodare a angajaţilor la factorii mediului profesional.

8.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte

Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o


carieră în acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi,
tipare care sunt strâns legate de stadiile vieţii adulte, prezentate în tabelele de mai jos.

Tab.III.8. Stadiile vieţii adulte


MANAGEMENT PUBLIC 84
INTERVALUL
STADIUL ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte adolescenţa, face
17-22 un pas preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de
stilul de viaţă şi slăbeşte dependenţa de părinţi.
Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni
22-28
legate de rolurile şi stilurile de viaţă.
Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea
cu un sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile importante
28-33
înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză
dureroasă.
Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi
33-40 avansează, în termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai
înalt.
Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut
asupra stilului de viaţă şi începe să elimine elementele negative şi să testeze
40-45 noi opţiuni. Schimbări radicale în elemente majore de viaţă (căsătorie,
ocupaţie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viaţă, numite
„criza de la mijlocul vieţii”.
Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate în
45-60 urma tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza” şi dedică mai mult timp
activităţilor non profesionale, recreative.
Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Există dovezi ale continuării
aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de
60+
noi valori, interese şi comportamente într-un stil de viaţă schimbat. Au fost
făcute puţine cercetări asupra calităţilor specifice ale acestor schimbări.

Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte, dar,
mai ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale, distingem patru stadii
ale carierei:
Tab.III.9. Stadiile carierei
INTERVALUL
APROXIMATIV STADIUL CARIEREI ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Explorarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o
identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie
16-22
cu un mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la începutul de
carieră.
Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie
specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel
22-32 non-profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor
profesionale.

32-55 Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea


obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie.
Reanalizează planurile de carieră prin prisma progreselor făcute.
Recalculează importanţa relativă a rolurilor profesional şi non-profesional.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 85

Pentru mulţi, devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă în carieră şi
că puţine promovări mai sunt posibile. Devine mentor.
Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii
încep să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala
55-pensionare
sursă a contribuţiei lor este aria cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de
mentor poate continua şi în acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi al opţiunii. Oamenii trec


de adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă,
sub raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se
îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească
elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului, în această etapă, nu se referă
exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul
major al acestui stadiu.
Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă
puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte, dacă subiectul
face faţă următoarelor trei misiuni speciale:
- stabilirea unei reţele de relaţii sociale;
- obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute;
- adaptarea la aspectele emoţionale.
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea
sfaturi şi să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:
 Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi
promovări avantajoase.
 Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu
persoane cheie şi de a cunoaşte alte departamente.
 Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică
punctele tari/slabe ale performanţelor discipolului.
 Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care
mentorul le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi
cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un
domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe
activităţi. Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi
esenţiale. În general, acum apare necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-
au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe
cineva care să îi coordoneze poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul
profesional şi cel non-profesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel
şi conflictul dintre rolurile care solicită o investiţie suplimentară de timp şi energie.
Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale,
indivizii se concentrează asupra avansării către obiective-cheie ale carierei lor şi sunt
preocupaţi să-şi menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de
MANAGEMENT PUBLIC 86
carieră, nedepărtându-se de abilităţile şi interesele deja dobândite. Unii îşi asumă
responsabilităţi de mentor şi au o mare satisfacţie în a instrui noua generaţie.
Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statusul
profesional şi al unei influenţe importante în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi,
este momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de
responsabilitate. Apar, însă, semnele de îmbătrânire şi probleme de sănătate. Gândul la
pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor
profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-şi exercite activitatea de mentor
începută anterior.

8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru


înseamnă anticiparea problemelor, realizarea unui salt înapoi în faţa oricărei împrejurări
dăunătoare şi menţimerea în traseul carierei, deja conturat.
Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:
- Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: „Care este
identitatea ocupaţională şi orientarea în carieră?, Care sunt propriile puncte
tari/slabe?, Cum pot eu adăuga valoare companiei mele?” etc.
- Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita
catastrofele.
- Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a
decidenţilor puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile
care te individualizează.
- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate,
instruindu-te frecvent de-a lungul vieţii profesionale.
- Fii atât specialist, cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale
carierei. Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi
vulnerabil.
- Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a
competenţei profesionale. Capacitatea de a preciza convingător modul în care
munca proprie adaugă valoare şi satisfacţie diverşi beneficiari din interior sau
din exterior ajută în negocierile cu şeful ierarhic.
- Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context
oarecare, postul tău devine ne-necesar.
- Menţine-te în formă financiară şi psihică în pofida elementelor de stres care
intervin în momentele dificile ale carierei.
Poate organizaţia facilita o carieră elastică?
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi organizaţiile
trebuie să le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:
- să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici
personale;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 87

- să identifice oportunităţile interne şi externe;


- să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu
alternativele viabile de carieră etc.
2. Consultanţă în domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi
să analizeze alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori,
consultanţa se asigură de specialişti din interiorul organizaţiei publice dar
pentru situaţii complexe şi pentru a asigura confidenţialitatea, se recurge
uneori la consultanţa externă.
3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze
informaţii privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi
importante etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul
de identificare a nivelelor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-
un domeniu. Evaluarea clară a performanţelor şi feedback-ul îi ajută pe
angajaţi să înţeleagă în ce măsură pregătirea lor satisface exigenţele
diferitelor trasee ale carierei.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele
economice ale organizaţiei publice la poziţia deţinută în raport cu liderii din
domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere
educaţie continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii
angajatului.

9. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă23 ansamblul activităţilor de


comparare a rezultatelor obţinute, a comportamentului şi a potenţialului psihosocio-
profesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementului resurselor
umane, presupune: evaluarea potenţialului psihosocioprofesional al resurselor umane;
evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanţelor realizate într-o
perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizaţiei.
Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activităţi
se realizează în cadrul activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare a carierei resurselor
umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanţele sau rezultatele obţinute.
Considerând procesul de evaluare a performanţelor24 ca un ansamblu de proceduri
standardizate, vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al
salariaţilor organizaţiei publice apreciem că acesta are următoarele caracteristici:
23
BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU Gh., ZORLENŢAN T. - Managementul organizaţiei, Ed. Holding
Reporter, Bucureşti, pg.122
24
BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans l’entreprise, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1989, pg.101
MANAGEMENT PUBLIC 88
1. procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanţă cu viziunea
organizaţiei publice privind modul în care aceasta concepe să-şi organizeze şi să-şi
realizeze activităţile, să gestioneze resursele umane de care dispune etc.;
2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele
negative determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării.
Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente
scrise şi/sau a unor mijloace audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de
evaluare de către un compartiment specializat;
3. datele şi informaţiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare
sunt fiabile;
4. modalitatea de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării
performanţelor este în concordanţă cu structura organizatorică. Implementarea metodelor,
tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de
spirit atât a persoanei ce urmează a fi evaluată, cât şi a echipei sau a organizaţiei,
necesitând o schimbare radicală a culturii organizaţionale. Astfel, este recomandabil ca
managerii să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând o atenţie deosebită formării
şi/sau perfecţionării resurselor umane evaluate;
5. comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul evaluării.
Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea
rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor inter-personale dintre evaluator şi evaluat.
6. calitatea metodelor folosite este redată de:
• obţinerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel realitatea şi
adevărul;
• fidelitatea determinărilor, respectiv obţinerea unor rezultate identice prin
aplicarea repetată a mai multor metode sau tehnici;
• obţinerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care
lucrează independent unul de celălalt în cadrul aceluiaşi proces de
evaluare;
• omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obţinerea unui rezultat
identic prin măsurători separate ale componentelor unor metode sau
tehnici de evaluare.
• sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate,
respectiv posibilitatea de a măsura diferenţa reală dintre persoanele
evaluate.

9.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane

În general, pentru a analiza eficienţa unei activităţi, se compară rezultatele


obţinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparaţie este valabilă şi în
cazul analizării eficienţei activităţilor managementului resurselor umane, cu atât mai mult
cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiţie25 a unei organizaţii.
25
în literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca „o sursă de costuri deosebit de
importantă” (MATHIS R., NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
1997, pg.158)
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 89

Performanţa26 reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În


acest context, la nivelul unei organizaţii, performanţa reprezintă rezultatele obţinute de un
salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizaţie privită ca o componentă a
sistemului economic. Unii specialişti27 consideră că performanţa se poate realiza atât
individual, cât şi social, performanţa socială reprezentând impactul managementului
asupra salariaţilor organizaţiei, ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea organizaţiei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.
Standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţei resurselor
umane. Ele permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile şi
responsabilităţile atribuite titularului postului.
Criteriile de evaluare a performanţei28 vizează atât rezultatele obţinute într-o
perioadă trecută, cât şi potenţialul viitor al resurselor umane. În concepţia noastră, un post
trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia. De aceea
stabilirea criteriilor de performanţă presupune identificarea acelor caracteristici
psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obţinerea rezultatelor
viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor aferente postului. Printre criteriile de performanţă identificate de
specialişti29 menţionăm: comportamentul şi personalitatea unui individ; cunoştinţele de
care acesta dispune pentru exercitarea atribuţiilor postului; vigilenţa de care poate da
dovadă; disponibilitatea pentru realizarea unei activităţi; auto-controlul; interesul pentru
resursele alocate; orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul general al
organizaţiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniţiativă; spiritul
de echipă; capacitatea de a învăţa; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forţa
fizică; punctualitatea etc.
Criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru ca
resursele umane să obţină rezultate edificatoare, şi anume:
1. să fie formulate simplu, clar şi concis;
2. numărul lor să fie limitat;
3. să fie măsurabile;
4. să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii
comparabile.
Criteriile pe baza cărora se evaluează performanţa unei persoane trebuie să fie
stabilite cu mare atenţie, relevându-se importanţa lor relativă la îndeplinirea atribuţiilor,
sarcinilor şi responsabilităţilor aferente unui post de către titularul acestuia. Performanţele
sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a
performanţei pot viza rezultatele obţinute de o singură persoană sau de către o echipă, aşa
cum este cazul managerilor. Pentru aceştia, criteriile de evaluarea performanţelor lor sunt

26
conf. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ed. Univers enciclopedic, 1998
27
MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159
28
GREENBERG M. – „Determinants of perceived fairness of performance evaluations”, în
Jurnal of applied psychology nr.71/1986 pg. 340-342
29
SIEWERT H.H. - Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1991, pg.113
MANAGEMENT PUBLIC 90
30
stabilite pe baza unor indicatori de referinţă (rata profitului, perioada de recuperare a
creanţelor, rotaţia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

9.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane

Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga organizaţie şi


evidenţiază cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest
sens sunt semnificative cercetările şi anchetele efectuate de specialişti31, care identifică
următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanţelor:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedback-ului performanţei;
3. stabilirea programului de pregătire şi promovare a resurselor umane;
4. motivarea resurselor umane;
5. integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit profilurilor specifice.
Referitor la importanţa acordată unuia sau mai multor obiective aceasta depinde
de obiectivele stabilite în strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dacă
obiectivul principal al evaluării performanţei resurselor umane îl constituie stabilirea
recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie să aibă la bază rezultatele şi
performanţa efectivă obţinută şi, totodată, trebuie să se constituie ca parte componentă a
sistemului de recompense al organizaţiei. Însă, dacă obiectivul principal îl constituie
promovarea resurselor umane, atunci va fi necesară o evaluare diferită, care să permită
proiectarea performanţei într-un post aflat superior ierarhic.
Dorim să menţionăm că obiectivele evaluării performanţelor sunt relevante atât
pentru comportamentul individual, cât şi pentru comportamentul întregii organizaţii. De
fapt, între obiectivele organizaţiei publice şi cele individuale există o condiţionare
reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţelor şi
înţelegerea gradului de complexitate şi de dificultate a acestora prezintă o importanţă
deosebită atât pentru individ cât şi pentru organizaţie.

9.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

În instituţiile publice din România, procedura de evaluare presupune parcurgerea


următoarelor trei etape:
1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator;
2. Realizarea unui interviul cu persoana evaluată;
3. Contrasemnarea raportului de evaluare.

30
conf. art. 6 din „Normele metodologice privind selecţionarea managerilor şi încheierea
contractului de management”, publicate în M.O. nr. 54/2 martie 1994
31
ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice
Hall inc., 1993, pg. 572
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 91

Pentru angajatul care deţine o funcţie publică de execuţie, evaluatorul este şeful
direct al acestuia, iar pentru cel care are o funcţie publică de conducere evaluatorul este
şeful ierarhic direct al celui evaluat.
Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare, rezultat în urma
desfăşurării următoarelor activităţi:
- analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate;
- notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă profesionale
individuale;
- consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a dificultăţilor
obiective, întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte observaţii
pe care le consideră relevante.
Evaluatorul are misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcţionarului
public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum şi nevoile de instruire.
Principalul instrument de evaluare este raportul de evaluare, care are un format standard
impus de cadrul legislativ32, redat în continuare:

Raport de evaluare a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici

Nume şi prenume...............................................................................................
Funcţia publică, categorie, clasă şi grad..........................................................
Data ultimei promovări.....................................................
Perioada evaluată de la..........................................................la........................
Studii:.................................................................................................................
Programe de instruire urmate în perioada evaluată...............................................
...............................................................................................................................
Nr. crt Obiective % din timp Termen de Realizat %
realizat
1
2
3
4
5
Nota pentru îndeplinrea obiectivelor.............................
Criteriile de performanţă conform metodologiei ...................................................
...............................................................................................................................
Note.......................................................................................................................
Comentarii...........................................................................................................
Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă..................

32
H.G. 1209/2001 privind evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici
MANAGEMENT PUBLIC 92
Nota finală a evaluării....................................................................
Calificativ final al evaluării.........................................................

Referatul evaluatorului…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Rezultate deosebite.............................................................................................
...............................................................................................................................
Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată.................................
...............................................................................................................................
Alte observaţii:...................................................................................................
...............................................................................................................................
Obiective pentru următoarea perioadă care se va face evaluarea:
Nr. crt Obiective % din timp Termen de realizare

1
2
3
4
5
Programe de instruire recomandate a fi urmate:...........................................
...............................................................................................................................

Comentariile funcţionarului public evaluat...................................................


Semnătura funcţionarului public evaluat.....................................
Data...........................................................................................

Semnătura evaluatorului.....................................................
Numele şi prenumele..........................................................
Funcţia publică......................................................................
Data......................................................................................

Comentariile persoanei care contrasemnează................................................


Semnătura...........................................................................
Numele şi prenumele..........................................................
Funcţia publică......................................................................
Data......................................................................................

Trimestrial, evaluatorul poate actualiza conţinutul obiectivelor individuale.


Modificările se consemnează într-un document scris, de către evaluator şi funcţionarul
public şi se anexează la raportul de evaluare.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 93

Notarea criteriilor de performanţă şi stabilirea calificativului final de evaluare


se face parcurgând următoarele etape:
1. stabilirea gradului de importanţă pentru fiecare criteriu de performanţă.
Gradul de performanţă exprimă semnificaţia criteriului de performanţă prin
prisma atribuţiilor prevăzute în fişa postului.
2. notarea criteriilor de performanţă, cu note de la 1 la 5 - nota exprimând
aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor
individuale stabilite. Semnificaţia notelor este următoarea: 1-nesatisfăcător,
2-satisfăcător, 3-bun, 4-foarte bun, 5-excepţional.
3. calculul mediei pe fiecare categorie de importanţă. Se face media aritmetică
a notelor arcodate şi se obţine o notă parţială. Nota parţială pentru categoria
de importanţă „foarte important” se identifică cu nota „A” şi are o pondere
de 70% în nota finală. Nota parţială pentru categoria de importanţă
„important” se identifică cu „B” şi are pondere de 20% în nota finală, iar nota
parţială pentru categoria de importanţă „mai puţin important” se identifică cu
„C” şi are pondere de 10% în nota finală. Formula de calcul este următoarea:
F=[(70XA)+(20XB)+(10XC)]/100.
4. determinarea notei finale în urma aplicării formulei de mai sus.
5. stabilirea calificativului final al evaluării se face pe baza notei finale astfel:
• între 1.00 şi 1.50 = nesatisfăcător
• între 1.51 şi 2.50 = satisfăcător
• între 2.51 şi 3.50 = bun
• între 3.51 şi 4.50 = foarte bun
• între 4.51 şi 5.50 = excepţional
După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a
procesului. Interviul constă într-un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere
care are loc între evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia se urmăreşte:
- informarea funcţionarului public de către evaluator asupra consemnărilor
făcute în raportul de evaluare;
- ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de evaluator în structura
raportului;
- consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de evaluat;
- semnarea şi datarea rapotului de evaluare de către evaluator şi de către
funcţionarul public evaluat.
După finalizare, raportul de evaluare este înaintat superiorului evaluatorului în
vederea contrasemnării. În această fază rapotul poate fi modificat conform deciziei
funcţionarului ierarhic superior evaluatorului dacă se constată una din următoarele
situaţii: aprecierile consemnate nu corespund realităţii; între evaluator şi funcţionarul
public evaluat există diferenţe de opinie nesoluţionate.
Rezultatele obţinute la evaluarea anuală a performanţelor profesionale
individuale conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă şi de a
primi diverse recompense pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor.
MANAGEMENT PUBLIC 94
Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu şi sistematic. Practica
însă, ne demonstrează că există anumite dificultăţi în aplicarea metodologiei în vigoare,
fapt care ne determină să restructurăm procesul de evaluare în cadrul următoarelor etape.
Etapa I: stabilirea standardelor de performanţă. În cadrul acestei etape sunt
necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării şi la categoriile de informaţii
necesare realizării acesteia. De asemenea, este necesară realizarea unei analize a
posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi a standardelor pentru realizarea şi
evaluarea performanţelor. Standardele de performanţă trebuie să fie definite în funcţie de
anumite comportamente observabile sau caracteristici ale variabilelor performanţei.
Precizăm că, atunci când se folosesc scalele grafice de evaluare, trebuie evitate
denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credinţă,
loialitate, cinste, sinceritate), iar dacă este necesară utilizarea lor, este recomandabil să se
găsească o formulare care să permită evaluarea cât mai puţin subiectivă a lor.
Etapa a II-a: comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea
resurselor umane. Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite a fi realizate din
partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât şi evaluatorilor sau echipei
de evaluatori. Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de transmitere a lor către angajaţi
este dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în organizaţie, cât şi de
obiectul evaluării. Astfel, dacă există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să
cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obţinute
va fi benefic atât pentru angajat, cât şi pentru organizaţie. De asemenea, trebuie precizat
dacă se stabileşte o relaţie între rezultatele evaluării şi salarizare. În această privinţă există
opinii contradictorii. Există specialişti care obiectează faţă de stabilirea oricărei relaţii
între evaluare şi recompense, datorită subiectivismului evaluării şi valorii motivaţionale
scăzute asociată recompenselor. Alţi specialişti apreciază că evaluarea este singura
modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Aşadar, cei
care iniţiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor influenţa sau nu
nivelul recompenselor viitoare.
Etapa a III-a: determinarea performanţelor actuale şi calcularea punctajului
aferent îndeplinirii standardelor. Această etapă poate cuprinde mai multe sub-etape,
respectiv:
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere
avantajele şi dezavantajele acestora;
• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru
aplicarea uniformă a standardelor de performanţă;
• evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care presupune discuţii între
persoana evaluată şi evaluator, în urma cărora se vor evidenţia: care sunt
priorităţile în desfăşurarea activităţii persoanei evaluate; în ce măsură
activitatea sa contribuie la realizarea performanţei echipei şi a organizaţiei
publice din cadrul căreia face parte etc. Specialiştii recomandă existenţa unui
contact profesional permanent între evaluat şi evaluator, pe toată durata
perioadei de evaluare, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă
pentru ambele părţi. De asemenea, deşi evaluările trebuie conduse în mod
independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 95

realizeze de către o echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau


diminua erorile care distorsionează procesul evaluării;
• determinarea punctajului (notei finale) aferent îndeplinirii standardelor.
Etapa a IV-a: discutarea rezultatelor cu persoanele evaluate şi iniţierea unor
acţiuni corective. În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor activităţi:
• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate
astfel încât să se preîntâmpine atât unele reacţii de adversitate sau de
contestare a lor, cât şi unele resentimente sau conflicte care pot afecta
comportamentul angajaţilor;
• identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor slabe şi
comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
• consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în
vederea îmbunătăţirii acestora;
În cadrul acestei etape se realizează urmărirea şi controlul rezultatelor obţinute de
către specialişti ai compartimentului de management al resurselor umane, în scopul:
1. pregătirii şi perfecţionării resurselor umane pentru:
- definirea profilului viitor al competenţelor şi al abilităţilor titularilor
fiecărui post;
- monitorizarea raportului rezultate/cost obţinut în urma activităţii de
pregătire sau perfecţionare;
- elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a
resurselor umane şi stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat,
precum şi stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;
2. recrutării şi selecţiei resurselor umane pentru elaborarea sau realizarea unor
programe sau proiecte ale organizaţiei;
3. determinării evoluţiei în timp a performanţelor profesionale individuale;
4. stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

9.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane

Necesitatea evaluării performanţelor resurselor umane, indiferent de domeniul de


activitate a acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode şi tehnici de
evaluare a resurselor umane, cât şi apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanţelor este relativ mare, fiind într-o continuă dinamică.

9.4.1. Tehnici de evaluare a performanţelor resurselor umane

Scalele de evaluare a performanţelor sunt considerate drept unele dintre cele


mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. În S.U.A.33, 87% din companii

33
KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139
MANAGEMENT PUBLIC 96
utilizează acest tip de apreciere a performanţelor. Principiul de bază al acestor tehnici
constă în evaluarea individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică
profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori34 specifici unui anumit post.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu
performanţa, şi se bazează pe atribuirea unor calificative conform standardelor de
performanţă. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod
independent, şi nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ceea ce
priveşte modalitatea de proiectare. Precizăm că, deşi au anumite avantaje, scalele de
evaluare prezintă şi câteva dezavantaje35. Acestea sunt determinate de faptul că evaluările
sunt influenţate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele individuale
ale performanţei şi mai puţin pe caracteristicile activităţii curente, asociată cu performanţa.
Liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent mai ales în
domeniile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de
o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru
desfăşurarea unei activităţi. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt
specifice persoanei evaluate.
Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată ştiinţific de J.C. Flanagan,
constă în identificarea şi evaluarea acelor evenimente sau întâmplări semnificative care
au determinat elaborarea unor soluţii specifice şi manifestarea unor comportamente
umane particulare. Specialiştii36 apreciază că un „incident critic” reprezintă orice acţiune
umană, oarecum ieşită din comun, care este suficient de exactă pentru a permite
efectuarea unor predicţii referitoare la o anumită activitate. Lista incidentelor critice se
întocmeşte pentru întreaga perioadă de evaluare. Tehnica incidentelor critice furnizează o
multitudine de exemple practice, cazuri, situaţii de manifestare a comportamentului sau
unele repere caracteristice în evaluarea performanţei. Acest lucru determină realizarea
unui dialog eficient cu persoana evaluată în vederea îmbunătăţirii performanţelor
acesteia. De aceea, chiar în condiţiile în care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode
de evaluare, întocmirea şi menţinerea unei liste a incidentelor critice poate fi utilă.
Menţionăm că această tehnică necesită un timp relativ mare pentru înregistrarea
incidentelor critice, iar în unele situaţii poate avea conotaţii psihologice negative pentru
angajaţii evaluaţi.
Tehnica evaluării prin alegere forţată. Această tehnică de evaluare solicită
evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit
număr precizat anterior. Alegerea forţată constituie unul dintre instrumentele de
diagnosticare a personalităţii, fiind o caracteristică a chestionarelor. Aprecierea prin
intermediul tehnicii alegerii forţate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative
favorabile sau nefavorabile, în măsură egală. Aceasta determină reducerea
subiectivismului evaluării şi evitarea subtilă a eventualelor tendinţe de favoritism. Spre
exemplificare, un evaluator care este înclinat să aleagă elementele pozitive, va alege
jumătate dintre alternativele pozitive şi jumătate dintre cele negative. Astfel, selecţia
realizată la întâmplare va duce la realizarea unui coeficient de evaluare egal cu zero (dacă
se acordă +1 pentru fiecare alternativă pozitivă şi -1 pentru cea negativă). Tehnica
34
spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de
cunoştinţe acumulate; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina; spiritul de echipă etc.
35
MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358
36
PITARIU H.D. – op.cit., pg.64
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 97

alegerii forţate prezintă multe dificultăţi de ordin constructiv, dar după ce o astfel de
apreciere este validată, şansele de a realiza evaluări valide cresc semnificativ.

6.4.2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane

Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele


de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele.
Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către limita
pozitivă sau cea negativă, fapt care limitează posibilitatea diferenţierii persoanelor
evaluate. Această deficienţă este exclusă prin utilizarea unor metode bazate pe
compararea celor evaluaţi. Rezultatul îl constituie o ierarhizare în cadrul căreia persoana
care are cele mai bune performanţe profesionale primeşte rangul 1, următoarea rangul 2
etc. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau
mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienţi/ineficienţi din punct
de vedere profesional; excepţionali, indicaţi, medii, absolut contraindicaţi pentru
activităţi care presupun anumite riscuri profesionale).
Prezentăm în continuare metodele de evaluare cel mai des abordate în practica de
specialitate.
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit.
Această metodă este cunoscută şi sub denumirea de „comparare cu întregul grup” sau
„comparare simplă”37 şi constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea
care are cele mai bune rezultate la cea mai puţin performantă, în funcţie de anumite
criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficienţă profesională etc.). Deşi
metoda este acceptată cu uşurinţă atât de către evaluatori cât şi de către evaluaţi, prezintă
dezavantajul că mărimea diferenţei care există între persoanele evaluate este considerată
egală. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi
influenţată de factori ce distorsionează procesul evaluării, respectiv efectul de contrast
care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele postului sau cu
standardele de performanţă. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor
evaluaţi pe o scală ordinală. De aceea s-a apelat la scalele-interval care operează cu
unităţi de măsură ce indică, din punct de vedere calitativ, distanţa care îi separă pe cei
evaluaţi. Deci rangurile por fi şi ele convertite pe o scală-interval apelând la un procedeu
specific (utilizând, spre exemplu, abaterea standard ca unitate de măsură) prin
transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.
b) Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi
a resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi
din grupul evaluat. Evaluarea se poate face în funcţie de caracteristici
psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienţei profesionale globale. Metoda
comparării pe perechi este considerată precisă, cu o mare eficienţă practică, însă utilizarea
ei apare dificilă în condiţiile în care numărul persoanelor evaluate depăşeşte 50 (în acest
caz, numărul combinaţiilor posibile este 1225). Pentru înlăturarea acestei deficienţe se
poate apela fie la programe informatice, fie la reducerea numărului de persoane evaluate

37
MANOLESCU A. - op.cit., pg.362
MANAGEMENT PUBLIC 98
prin selecţionarea din lot a unui eşantion de perechi de nume (precizăm că, pentru a fi
relevant, acest eşantion trebuie să cuprindă perechi cu toate persoanele evaluate).
c) Metoda distribuirii forţate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor
este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei diferenţieri exacte între persoanele
evaluate. Astfel de situaţii pot fi întâlnite în organizaţiile care îşi extind activitatea prin
crearea unei noi direcţii/secţii şi care se confruntă cu problema scindării colectivului
existent în două părţi egale din punctul de vedere al eficienţei profesionale. Evaluatorul
trebuie doar să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare persoană evaluată
într-o clasă, fixată pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de bază este
următoarea: performanţele oricărui grup mare de persoane se distribuie conform curbei
lui Gauss. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale (spre exemplificare:
10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorită artificialităţii metodei,
este necesară o pregătire foarte bună a evaluatorilor, în sensul cunoaşterii performanţelor
întregului lot de persoane şi a conţinutului fiecărui calificativ în funcţie de care se face
evaluarea.
d) Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de
comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi
informaţii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective
similare. Adeseori, o persoană apreciată cu calificativul „excepţional” în cadrul unui grup
poate fi evaluată „mediu” în cadrul altuia. Acest dezavantaj este înlăturat dacă se
identifică anumite „persoane-cheie” de către evaluatori. Acestea sunt evaluate,
individual, de toţi evaluatorii. Rezultatele evaluării sunt convertite în valori scalare
nominalizate, iar media lor este considerată punct de reper pe o anumită scală de
competenţă. Pe un grafic se trasează o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care
vizualizează relaţia dintre evaluările proprii ale „persoanelor-cheie” şi valorile scalei de
competenţă. Astfel, problema se simplifică la convertirea evaluărilor în valori scalare
normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate.
e) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare şi constă
într-o relatare scrisă a potenţialului sau a performanţelor unui angajat (puncte forte,
puncte slabe, sugestii de îmbunătăţire a performanţei etc.) realizate în decursul unor
perioade de timp. Deoarece are o formă de evaluare liber aleasă, eseul scris nu necesită o
pregătire deosebită din partea evaluatorului, însă calitatea evaluărilor depinde de
abilitatea acestuia de a surprinde elementele esenţiale ale performanţei.
f) Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanţelor angajaţilor dintr-un
anumit domeniu de activitate, de către specialişti ai Departamentului „Resurse Umane”
împreună cu responsabilii direcţi ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de
evaluatori analizează conţinutul unor anchete verbale (interviuri, conversaţii) sau scrise
(chestionare, eseuri, lucrări de verificare etc.), reducând astfel subiectivismul şi
interpretarea diferenţiată a nivelului performanţei.
g) Autoevaluarea constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului
înaintea interviului de evaluare. Acesta este rugat să completeze un formular în care să
menţioneze: dacă şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute; care apreciază că sunt
punctele forte şi slabe în activitate; dacă simte nevoia unei perfecţionări etc. Pentru
reuşita unei astfel de metode de evaluare este necesară crearea unui climat de încredere
reciprocă între evaluatori şi persoanele evaluate. Printre avantajele utilizării autoevaluării
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 99

menţionăm faptul că poate genera un sentiment de corectitudine a evaluării, ceea ce


determină o implicare mai mare din partea angajaţilor în obţinerea performanţelor.

9.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare a
performanţelor

Deşi în evaluarea performanţelor au existat şi există numeroase preocupări, teoria


şi practica în domeniu evidenţiază o serie de critici deoarece, încă de la început, procesul
de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a
căror frecvenţă de apariţie este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau
sistemelor de evaluare utilizate, cât şi de absenţa bazei ştiinţifice a procesului de evaluare.
Aceasta, cu atât mai mult cu cât evaluarea resurselor umane are la bază percepţia
evaluatorului, care, ca orice persoană, are un sistem de valori propriu sau este supus
propriilor limite.
Dintre sursele potenţialelor erori şi factorii care distorsionează procesul de
evaluare ne-am oprit atenţia asupra următoarelor:
a) efectul de halo38 reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de
o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţinea seama şi de alte caracteristici ale acestea.
Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face
evaluările independent pentru fiecare aspect al performanţei. Astfel, dacă o persoană este
considerată superioară din punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendinţa
de a fi evaluată similar şi pentru altele, supraestimându-le. Reciproca este, de asemenea,
valabilă. Consecinţa efectului de halo constă în atenuarea dispersia calificativelor
obţinute de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.
b) În literatura de specialitate39 aste abordată o variantă a efectului de halo,
respectiv eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existenţa unei relaţii de
dependenţă între aspectele evaluate, generată de extensia propriului model al
evaluatorului în procesul de evaluare. Evaluând o persoană suntem, adeseori, tentaţi să
acordăm un anumit calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoană
care are un nivel al inteligenţei peste medie, este „logic” să aibă şi capacitate de
memorare, atenţie distributivă, imaginaţie etc. Se generează, astfel, o armonie postulată a
personalităţii pornind de la considerente logice şi mai puţin psihologice.
c) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor
umane plasează evaluatorul în situaţii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau a
cunoştinţelor sale. În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivismului evaluatorului,
ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această
eroare de indulgenţă apare şi în situaţiile în care evaluarea este influenţată de statusul
social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a
unui şef). Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în
tendinţa evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei
38
conf. DEX, „haloul reprezintă acea zonă luminoasă care încercuieşte imaginea fotografică a
unui punct strălucitor”. În prezenta lucrare, termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul
personalităţii unui individ reprezentând extensia unei însuşiri pozitive sau negative asupra altora.
39
MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332
MANAGEMENT PUBLIC 100
de evaluare. Astfel, în cazul erorilor de indulgenţă, marea majoritate a angajaţilor vor fi
evaluaţi la un nivel al performanţei mai ridicat decât cel realizat efectiv, iar în cazul
erorilor de severitate, angajaţii vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei inferior celui
real. Din punct de vedere matematic, aceasta înseamnă că pentru un număr relativ mare
de persoane evaluate, este de aşteptat o curbă distribuţie gaussiană a performanţelor
deplasată (spre dreapta, în situaţia apariţiei erorilor de indulgenţă, sau spre stânga, în
cazul existenţei erorilor de severitate).
d) eroarea de contrast este datorată tendinţei evaluatorului de a-i evalua pe
ceilalţi în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon. Astfel, dacă
evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de
pregătire al persoanelor evaluate în funcţie de cunoştinţele sale, sporind exagerat numărul
celor mai puţin bine pregătiţi.
e) eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast şi presupune acordarea
unei atenţii speciale acelor calităţi sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are
şi evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face decât să-şi aprecieze propria
persoană.
f) eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care sunt
plasate sau ordonate afirmaţiile (itemii) în cadrul fişei de evaluare. Astfel, întâlnim un
„efect al ordinii” care ilustrează influenţa unui item asupra celorlalţi, respectiv, dacă la un
item persoana evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi
influenţat să acorde cel puţin „bine” la următorul sau următorii itemi. Uneori poate apare
reacţia inversă: dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau
moderat etc.
g) O variantă a erorii proximităţii îl reprezintă efectul recent, care presupune
tendinţa evaluatorului de a se lăsa influenţat de rezultatele, evenimentele sau
comportamentele obţinute de o persoană în perioada de timp anterioară evaluării. Datorită
acestui efect, rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui
incident negativ produs chiar înainte de evaluarea lui. Conştientizând impactul
evenimentelor recente asupra evaluării performanţelor, unii angajaţi încearcă să profite de
acest efect de moment, schimbându-şi semnificativ comportamentul înainte de evaluare.
h) O altă variantă a erorii proximităţii o constituie efectul de succesiune, care
constă în influenţarea evaluatorului de rezultatele evaluării anterioare.
i) eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile
extreme ale scalei de evaluare (corespunzătoare calificativelor „nesatisfăcător” şi
„excepţional”) şi de a atribui, prioritar, calificative medii în proporţie mai mare decât o
justifică distribuţia gaussiană. Această eroare poate fi identificată prin analiza dispersiei
evaluărilor, care devine foarte strânsă în zona centrală a curbei gaussiene
(corespunzătoare calificativului „mediu”).
j) micşorarea dispersiei presupune întinderea dispersiei evaluărilor la acele
valori pentru care evaluatorii pot fi departajaţi între ei. Menţionăm că, între eroarea
tendinţei centrale şi fenomenul restrângerii de grup nu există o relaţie de sinonimie, deşi
ambele concepte se referă la variaţia distribuţiei calificativelor. Astfel, micşorarea
dispersiei poate să apară în orice parte a scalei de evaluare, în timp ce tendinţa centrală
întotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 101

k) Una dintre problemele potenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor o


constituie formularea unor standarde de performanţă neclare sau ambigue, care dau
posibilitatea unor interpretări. Spre exemplificare, situaţiile în care evaluatorii au opinii
diferite în legătură cu ce trebuie să se înţeleagă prin calitate „bună”, „superioară” sau
„excepţională” a muncii. O altă problemă referitoare la standardele de performanţă constă
în ajustarea informaţiilor în funcţie de standarde ale non-performanţei, ceea ce
presupune subevaluarea sau supraevaluarea performanţelor în funcţie de criterii
nerelevante pentru obţinerea rezultatelor evaluate.
l) Printre erorile care pot fi comise în procesul evaluării se numără şi definirea
unidimensională a performanţei. În situaţia în care evaluarea se efectuează având în
vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze asupra lui, neglijând
celelalte criterii sau variabile ale performanţei. În acelaşi sens, evidenţiem şi eroarea
scalei unidimensionale, cu ajutorul căreia nu se pot surprinde relaţiile dintre diferitele
dimensiuni ale performanţei şi nu se pot descrie variaţiile performanţelor celor evaluaţi.
m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calităţii
unei scale de evaluare şi presupune acordarea, de către doi sau mai mulţi evaluatori, de
calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune
nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecţiuni a capacităţii
evaluatorului. Diminuarea acestei deficienţe se poate face printr-o instruire adecvată a
evaluatorilor.
n) perceperea evaluării ca pe o ameninţare de către evaluatori este
determinată de faptul că unii dintre aceştia (în special cei care sunt superiorii ierarhici
direcţi ai celor evaluaţi) se simt obligaţi să explice evaluările pe care le fac subordonaţilor
lor şi de aceea manifestă o anumită reţinere pentru aceasta. Mai mult, ei consideră că
procesul de evaluare a performanţelor subordonaţilor lor îi situează într-o poziţie
conflictuală datorită rolurilor pe care le îndeplinesc simultan: evaluator; îndrumător;
consilier etc.
o) evaluarea este percepută drept o ameninţare de către persoanele evaluate,
care au rezultate nesatisfăcătoare sau care au aversiune pentru muncă. Această situaţie
este determinată de manifestarea respingerii oricărei forme de evaluare, aceştia
considerând că procesul de evaluare le afectează stima sau respectul celorlalţi.
p) „jocul numerelor” constituie o problemă a procesului evaluării
performanţelor fiind determinată de faptul că, în unele situaţii, atenţia evaluatorilor este
îndreptată, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor
anumite virtuţi, va acorda o importanţă exagerată exactităţii sau cifrelor acestora. De
asemenea, în unele sisteme de evaluare există concepţia potrivit căreia numărul celor
evaluaţi peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul evaluărilor aflaţi sub medie.
Astfel se creează o sumă a problemelor egală cu zero40, ceea ce determină ca unele
persoane să accepte forţat valori mai scăzute decât cele realizate ale performanţei lor.

10. MANAGEMENTUL ECHIPEI


10.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile publice

40
MANOLESCU A. - op.cit., pg.343
MANAGEMENT PUBLIC 102
Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor publice constituie un subiect de
dezbatere şi uneori de controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi
în procesul managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii
noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta,
organizaţiile publice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii
care să valorifice creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul în
echipă.
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor publice porneşte, în multe cazuri,
de la nevoile de competenţă, tot mai complexe, pe care le solicită mediul actual, dar şi de
la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în
urmă de către Maslow, aceea de apartenţă la grup.
Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt
constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce
toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi
considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele
organizaţiei. Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru
îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.
În prezent, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii
încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe. De ce sunt importante
echipele?
Managerii preferă să folosească echipe pentru că:
• sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită
opinii şi cunoştinţe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate către realizarea obiectivelor decât organizaţia, în
ansamblul său, şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai
uşor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul „toţi pentru unul şi unul
pentru toţi”.
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a
controla comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

10.2. Tipuri de echipe

În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:


a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se
confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de lucru ineficiente, costuri
supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi etc. Pentru rezolvarea lor, s-au căutat,
de-a lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară, în cadrul
organizaţiilor, echipe speciale, constituite din 5-12 membri, având următoarele roluri:
• a analiza o anumită stare de lucruri;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 103

• a elimina o problemă;
• a eficientiza un domeniu de activitate;
• a îmbunătăţi mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului
soluţiile posibile pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi:
- implementarea întocmai a recomandărilor;
- modificarea şi implementarea recomandărilor;
- solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei
participă la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial.
Adesea, ei consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve
propriile sarcini din cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi. După
rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se
degreveze de activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai
atent de observarea mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei. Acest lucru este
posibil atunci când lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990).
Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire
interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a
îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează
activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului.
Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul
de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o
libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face
necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să
selecteze atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din angajaţi
aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei publice (marketing, finanţe, resurse
umane), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente
diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţele necesare pentru a-şi
îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria
echipelor interfuncţionale întâlnim: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi
tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe
constituite pentru a controla costurile.
În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială
constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă
şi interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie
situaţia concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai
bine nevoilor existente.

10.3. Etapele evoluţiei echipelor


MANAGEMENT PUBLIC 104
Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai
multe etape înainte de a fi eficiente:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape, membrii echipei se orientează şi
se familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana
care dispune de autoritate şi caracteristicile echipei.
Etapa de constituire a echipei se caracterizează de regulă, prin incertitudine şi
stres. Ştiind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze atât la noua lor situaţie de
lucru, cât şi unii cu alţii, managerii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale
lungi în care se explorează elementele specifice ale echipei şi să nu le privească ca pe o
pierdere de timp.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin
conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se
contestă în permanenţă modul de funcţionare şi, echipei pare să-i lipsească unitatea.
Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună, managerii trebuie să-i încurajeze pe
membrii acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi
prezinte punctele lor de vedere, complet şi corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie
să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie
posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi
accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în
echipă. Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
Normele, valorile şi comportamentele stabilite în cadrul echipei, în această etapă,
se transferă în organizaţie şi pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei,
realizările obţinute în această etapă pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi
pregăteşte desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o
perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în
general, dezamăgiţi că echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor
relaţii pe plan personal şi/sau a unor situaţii plăcute de muncă. De aceea, managerii
trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe şi să facă eforturi pentru
a-i integra în noi echipe sau activităţi care să fie la fel de stimulative şi atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste
etape de evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:
- să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;
- să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor
mature;
- să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de
productivitatea lor maximă.
Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor,
managerii lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază, respectiv:
- Interacţiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează
obţinerea unor rezultate dorite şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 105

Bineînţeles că există loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul


satisfacţiei creşte în cazul în care apare cooperarea.
- Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact
direct unii cu alţii. Există însă tot mai multe situaţii în care aceştia se află la
distanţă de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).
- Învăţarea în echipă. Membrii echipei învaţă unii de la ceilalţi şi le transmit
propriile lor cunoştinţe.
- Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal
(comunicare, colaborare).
Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, care
vin cu idei inovatoare şi care se adaptează la schimbare atunci când este necesar.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii
desfăşoară mai multe tipuri de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât
munca echipei să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între
membri, între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei
şi între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere
din cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate
în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt
sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri
stabile care oferă membrilor echipei sentimentul de siguranţă, se implică în evenimente
legate de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi
recompensează realizările echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea
unor obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi
asistenţă tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să
facă parte din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează
formarea în echipă. În multe organizaţii, formarea în cadrul echipei pare să aibă efecte
evidente în raport cu formulele clasice, şi aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea
pune preţ pe dialog – pentru a identifica punctele de vedere ale celorlalţi; pe argumentare
– pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare – pentru a
aprecia progresul echipei şi pe creativitate – pentru a favoriza apariţia de idei noi.
Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea.
Încrederea reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen.
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în
altul, în liderii lor, în managementul organizaţiei. Statisticile evidenţiază, tot mai des, o
tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor faţă de manageri. Pentru a înlătura
această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie
să respecte câteva reguli de bază:
- să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor organizaţiei
publice în legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru
care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile
MANAGEMENT PUBLIC 106
organizaţiei publice constituie cerinţe fundamentale pe care managerii trebuie
să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.
- să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să
demonstreze membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează
respectul faţă de echipă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atentă a
feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor acţiuni
adecvate, pe baza acestui feedback.
- să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele
recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze,
în mod corect, performanţele şi să aloce, în mod echitabil, recompensele.
Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.
- să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să
previzioneze deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus,
managerii trebuie să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa
membrilor echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de încrede în rândul
echipei.
- să-şi demonstreze competenţa. Membrii echipei manifestă încredere în
managerii pe care îi percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze
problemele din organizaţie şi să ofere soluţii viabile.

10.4. Rolurile individuale în cadrul echipei

Dacă observăm atent echipele, constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite.
Pe această observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui
membru, rolul potrivit.
Se afirmă adeseori, în mod justificat, că: „Nici o persoană nu este perfectă, dar o
echipă poate fi!”
Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în
exclusivitate individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa,
realizările indivizilor. Fiecare dintre noi ştie de fapt că omul ideal pentru o anumită slujbă
nu poate fi găsit, pentru că nu există.
Dacă ne gândim la un bun manager, atunci vom întocmi o listă interminabilă de
calităţi. Poate un singur om să le întrunească? Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte
inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi sensibil la sentimentele colaboratorilor
săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar să fie şi un bun ascultător, să fie
hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.
Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi
dacă totuşi găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când el va avea un
accident, se va hotărî să trăiască într-o altă ţară sau va dori să lucreze la concurentul tău?
Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem
nevoie. În plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau
să se accidenteze în acelaşi timp.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 107

Aşadar, nu individul, ci echipa este instrumentul care asigură managerului un


succes susţinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma
performanţelor individuale ale membrilor săi.
Şi totuşi, cum să construieşti o echipă de succes? Răspunsul pare să se sprijine în
mare măsură pe cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training
Industrial – Cambridge. Pentru prima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi
construiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar
aşteptărilor, cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte
inteligeţi. Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca
membrii unei echipe:
- conducător (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este
văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este
conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile
acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea
pe care o are pentru obiective. Are o inteligenţă medie şi se remarcă, în primul
rând, prin caracter. Este disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant,
dar într-un mod relaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are
încredere în oameni şi devine prudent doar atunci când apar motive reale.
Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor în echipă, le identifică
rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe oameni către
activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că
resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta
înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia
în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă golurile apărute şi le
elimină. Comunică uşor în toate sensurile şi este uşor de abordat. Conducătorul
este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe
care le va rezolva echipa, stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină
discuţia. El ascultă, reţine ideile şi sugestiile exprimate şi, dacă trebuie să ia o
decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat părerea.
- adjunct (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător,
dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează
că acestea trebuie să aibă un lider „social” care să fie conducătorul echipei şi
separat un lider de „sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul
nostru, adjunctul este liderul „de sarcini”, iar conducătorul este liderul „social”.
În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este
liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la
provocări (pe care le adoră). Deseori generează discuţii contradictorii dar nu
ţine supărarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate
ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă victima acestora. Întotdeauna este
deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur
proiect, posibil de realizat, pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi
deseori un aport mai mare decât conducătorul.
- Nonconformist (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant,
deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri.
Este numit „omul-idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei, dar ceea ce
MANAGEMENT PUBLIC 108
diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, constă în
originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele. Este
membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent. El
începe primul să caute soluţii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi
intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de către echipă. Se
preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere şi
neinhibat într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică ideile
celorlalţi membri ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod, el doreşte să
pregătească terenul, pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse propriilor idei
şi devine agresiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la
binele echipei. Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun,
este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul
echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică pentru că,
nonconformistul dă echipei „scânteia vitală”. Există însă, în anumite situaţii, şi
dezavantaje legate de faptul că, adeseori, nonconformistul va dedica timp şi
energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund
nevoilor sau obiectivelor echipei.
- Evaluator (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi
introvertit. Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care
trebuie să fie foarte inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul
este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu
foarte entuziast. Contribuţia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va
propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi, prin
natura sa, este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica.
Va face acest lucru doar dacă va constata o fisură în planul de acţiune.
Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii. Destul de
curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei, entuziasmul şi euforia
nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator:
obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi
analiza un mare volum de informaţii. Nu este ambiţios dar este în competiţie,
mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică cu adjunctul sau
conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul.
Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura,
spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul
în care judecă lucrurile.
- Muncitor (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate,
stabil şi supus. El este organizatorul practic, care transformă deciziile şi
strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la
îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră
este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el
are un caracter puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer,
integru, demn de încredere şi nu se descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă
de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil la situaţiile instabile,
care se schimbă repede. Şi, pentru că are nevoie de structuri stabile,
întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie, el va
elabora un program de punere în aplicare a acesteia. Dacă va avea la dispoziţie
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 109

un grup de oameni şi un obiectiv, el va elabora o organigramă viabilă.


Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să
devină inflexibil.
- Investigator (resource investigator). Acest membru al echipei este stabil,
dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei.
Este relaxat, sociabil, „de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul
său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că
uneori, investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum
l-a început. El este acel membru al echipei care merge „în afară” şi aduce
informaţii şi idei pe care le „povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are
multe relaţii în afara echipei. Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo,
atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile şi
de a încuraja inovaţia îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om
care are idei; de fapt, el nu are acea originalitate radicală pe care o are
nonconformistul dar, observă rapid relevanţa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă
individuală şi nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza
şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele
dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi care îi
deplasează interesul de la sarcinile curente.
- Coechipier (team worker). El este hotărât, extrovertit, fără tendinţă de
dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează
nevoile şi grijile celorlalţi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri
despre vieţile private ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular
membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare. El ţine echipa unită,
îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o
idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unităţii şi armoniei, el este cel
care contrabalansează neînţelegerile şi discordia provocate de nonconformist şi
adjunct şi ocazional de către evaluator. Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când echipa
este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi certuri îl face uneori să fie
indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.
- Fricos (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma
că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine
până când nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se
desfăşoară corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea
echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de
îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către
îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator.
Adesea, există riscul ca el să scape din vedere obiectivele majore şi să se
preocupe mai ales de detalii minore.
O dată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei
echipe complete şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt
roluri va face, în mod evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri
de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi
nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă
MANAGEMENT PUBLIC 110
alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar va fi „bătută” de
o echipă bine alcătuită.
Întrebarea care se pune în mod firesc este următoarea: „ce se va întâmpla în cazul
în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?”
Răspunsul pe care putem să-l oferim este următorul: oamenii îşi asumă şi roluri
secundare şi, în consecinţă, vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două
funcţii în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în
două mari categorii: patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei
(muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt
preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul,
nonconformistul, investigatorul şi adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat că,
cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile sunt, contrar aşteptărilor, cei care
privesc lumea exterioară.

11. INVESTIŢIA ÎN RESURSE UMANE

Preocuparea managerilor pentru investiţiile în capitalul fizic nu mai este astăzi


exclusivă. Managerii admit şi sunt dispuşi să investească în angajaţi, chiar dacă nu
dispun, încă, de suficiente instrumente prin care să cuantifice eficienţa unei astfel de
investiţii. Nu se întâmplă însă acest lucru în toate organizaţiile. Pentru majoritatea
organizaţiilor româneşti, serviciile de resurse umane reprezintă un lux de care se pot
dispensa. „Am vrea să investim în oameni” spun mulţi manageri „dar nu putem pentru că
nu avem suficienţi bani. Deocamdată utilizăm resursele pe care le avem pentru creşterea
salariilor sau pentru cumpărarea de calculatoare. Despre investiţia în resurse umane vom
putea vorbi mai târziu, când vom înregistra venituri mai mari şi ne vom putea permite.”
Este oare îndreptăţită o astfel de opinie ?

11.1. Principii fundamentale ale maximizării aportului factorului uman

Vedem cu uşurinţă consecinţele nefavorabile ale unei atitudini greşite, ale unor
priorităţi incorect stabilite. Investiţia în factorul uman nu este, în opinia noastră,
facultativă. Înclinăm să credem că, din contră, doar investind în resurse umane putem
obţine o creştere a veniturilor, a profiturilor, a prestigiului organizaţiei publice în care ne
desfăşurăm activitatea. Numai că, acest lucru trebuie să ţină seama de anumite principii
ale organizaţiei publice şi ale dezvoltării sale. Iată trei dintre principiile fundamentale
care trebuie să fie respectate pentru a maximiza aportul factorului uman la profitabilitatea
organizaţiei:
• principiul celor trei realităţi
Într-o organizaţie acţionează trei tipuri de realităţi:
- realitatea organizaţională (misiune, strategie, politici şi proceduri, structura
organizatorică etc.);
- realitatea echipei (roluri, leadership, team-work);
- realitatea individuală (misiune şi valori individuale, atitudini, interese).
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 111

Cele trei realităţi se pot afla la un moment dat într-o relaţie de concordanţă sau de
discordanţă.
• principiul sinergiei
O organizaţie este cu atât mai performantă cu cât cele trei realităţi
(organizaţională, echipă şi individuală) sunt mai puternic corelate, generând astfel un
efect sinergic. Practic, orice intervenţie în domeniul resurselor umane duce la creşterea
efectului sinergic al organizaţiei.
• principiul stadiului de dezvoltare
În diferite stadii de dezvoltare ale organizaţiei publice se recomandă anumite
tipuri de acţiuni de resurse umane. Pentru a amplifica efectul sinergic, sensul intervenţiei
în domeniul resurselor umane porneşte de la dezvoltarea organizaţiei publice, trece prin
dezvoltarea echipei şi ajunge la dezvoltarea indivizilor şi nu invers.
În plus, pentru ca o organizaţie să obţină prosperitate în urma investiţiei în
resurse umane, ea trebuie, mai întâi, să aibă:
1. misiune şi valori;
2. strategie şi obiective;
3. politici şi proceduri;
4. structură şi proces;
5. sistem managerial;
6. libertate decizională;
7. comunicare organizaţională;
8. sistem de inovare.
Primele cinci dintre aceste dimensiuni sunt cele mai importante, iar primele trei
sunt vitale. Absenţa lor scade orice şansă de reuşită a unor intervenţii în domeniul
resurselor umane.

11.2. Efecte ale investiţiei în resurse umane

Pentru a măsura efectul investiţiei în resursele umane vom preciza, mai întâi, care
sunt componentele sistemului de management al resurselor umane dintr-o organizaţie:
• Achiziţia - prima etapă după planificarea resurselor umane
• Menţinerea - realizată de obicei prin intermediul salariilor şi al beneficiilor
(recompensele non-financiare şi recunoaşterea sunt, prioritar, eforturi de
reţinere a angajaţilor, de motivare a lor)
• Dezvoltarea - realizată sub diverse forme (coaching, training, rotaţia
posturilor)
• Reţinerea - ultima etapă în managementul resurselor umane, cu rolul de a
reţine talentele (acest lucru se face în special prin intermediul cercetărilor
atitudinilor şi comportamentelor şi au rolul de a preciza ce anume trebuie
făcut pentru a reţine angajaţii).
Pentru evaluarea acestor activităţi se poate utiliza o matrice de felul următor:
MANAGEMENT PUBLIC 112

ACHIZIŢIA MENŢINEREA DEZVOLTAREA REŢINEREA


Costul pentru
salarii
Costul pentru Costul pentru
Costul pentru Costul pentru
COSTURI pregătirea fiecare plecare
fiecare angajare programul de fiecărui angajat din organizaţie
asistenţă a
angajaţilor
Timpul de
răspuns la
nevoile
Timpul necesar angajaţilor Rata plecărilor în
Costul pentru o
TIMP ocupării postului Timpul de funcţie de
oră de training
vacant necesar pentru vechime
îndeplinirea
cererii din partea
unui angajat
Număr de
Număr de Număr de Rata de plecări
CANTITATE reclamaţii
angajări angajaţi instruiţi voluntare
procesate
Rata Rata erorilor în Abilităţile
ERORI Nivelul pregătirii
reangajărilor procese obţinute
Nivelul de Nivelul de Evaluarea Motivele care au
REACŢII satisfacţie al satisfacţie al participanţilor la generat plecări
managerului angajaţilor curs ale angajaţilor

11.3 Indicatori ai performanţei activităţii de resurse umane

Preocuparea pentru a măsura performanţa activităţii privind resursele umane s-a


manifestat în diverse tipuri de organizaţii şi a devenit destul de susţinută în ultimii zece
ani. Pentru a ilustra importanţa unui sistem de măsurare în acest domeniu de activitate,
prezentăm în continuare rezultatele unui studiu efectuat timp de mai mulţi ani (şi finalizat
în 1998) în 429 de companii din SUA. Rezultatele obţinute pun în evidenţă politicile şi
practicile specifice managementului resurselor umane, care conduc la obţinerea unei
performanţe ridicate. S-au evidenţiat, în coloane distincte, diferenţele ce apar între
companiile situate în topul eşantionului (primele 10% companii care au nivel ridicat al
calităţii M.R.U.) şi cele situate în finalul eşantionului (ultimele 10%).

10%
Practici în managementul resurselor umane 10%
final
top eşantion
eşantion
Numărul de candidaţi calificaţi pentru fiecare poziţie 8,24 36,55
Procentajul de angajări pe baza testelor 4,26 29,67
Procentajul posturilor ocupate din interior 34,9 61,64
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 113

Procentajul din planul de resurse umane care cuprinde politici şi


4,79 46,72
proceduri referitoare la recrutare, dezvoltare şi succesiune
Numărul de ore de training pentru noii angajaţi (sub 1 an vechime) 35,02 116.87
Numărul de ore de training pentru angajaţii cu vechime mai mare
13,4 72,00
de 1 an
Procentajul de angajaţi supuşi procesului de evaluare a
41,31 95,17
performanţelor
Procentajul forţei de muncă pentru care salariul este legat de
23,36 87,27
performanţă
Procentajul angajaţilor care au primit feedback privind
3,9 51,67
performanţa din diferite surse (360 grade)
Nivelul remunerării în raport cu piaţa 43,03 58,67
Procentajul angajaţilor care merită prime sau bonusuri 27,83 83,56
Procentajul diferenţelor legate de bonusuri dintre angajaţii cu
3,62 6,21
performanţă slabă şi cei cu performanţă ridicată
Procentajul de angajaţi care lucrează în mod obişnuit în cadrul
echipelor de proiect, echipelor autoconduse sau în echipe care 10,64 42,28
cuprind angajaţi din diferite departamente
Procentajul bugetului de resurse umane cheltuit pe activităţi
13,46 26,24
externalizate (outsourcing) (recrutare,salarii,etc.)
Numărul de angajaţi pentru fiecare persoană care lucrează în
253,88 139,51
departamentul de resurse umane
Procentajul de angajaţi acoperiţi de contract sindical 30,00 8,98
Nivelul de articulare şi de înţelegere a strategiei în cadrul
3,4 4,21
organizaţiei
Gradul de înţelegere de către angajaţi a modului în care postul
2,80 4,00
ocupat contribuie la succesul organizaţiei
Măsura în care managerii văd angajaţii ca surse de creare a valorii
3,31 4,21
versus reducerea costurilor
Măsura în care organizaţia reuşeşte să asigure siguranţa posturilor,
2,71 4,11
chiar dacă se confruntă cu pierderi financiare
Măsura în care stilul de luare a deciziilor poate fi descris ca
3,02 3,81
participativ
Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt consideraţi de
3,76 4,56
către manageri ca fiind experţi
Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt consideraţi
3,31 4,12
agenţi de schimbare de către manageri
Măsura în care profesioniştii în resurse umane sunt consideraţi
3,19 4,30
parteneri de afaceri de către manageri
Măsura în care managerii de linie percep diversitatea stilurilor de
2,45 3,65
management utilizate ca fiind un imperativ al afacerii
Măsura în care managementul de top arată angajare şi lidership în
2,99 4,05
împărtăşirea cunoştinţelor
Măsura în care organizaţia a dezvoltat şi comunicat angajaţilor
3,02 4,27
sistemul de măsurare a reacţiilor clienţilor
MANAGEMENT PUBLIC 114
Măsura în care organizaţia a dezvoltat şi comunicat angajaţilor
2,26 3,12
sistemul de măsurare a învăţării şi creşterii
Sursa: Brian E. Becker, Mark A Huselind, Dave Ulrich – The HR Scorecard

În acelaşi spirit al măsurării şi favorizării creşterii performanţei activităţii


specifice resurselor umane, au fost identificaţi numeroşi factori care generează
performanţa în acest domeniu. Dintre aceştia menţionăm:
• Accesul angajaţilor la informaţii, în scopul facilitării procesului de luare a
deciziilor;
• Gradul de suprapunere a valorilor angajaţilor cu cele ale organizaţiei;
• Media schimbărilor în nivelul de performanţă obţinut pentru o anumită
perioadă de timp;
• Schimbările în modul de gândire al angajaţilor;
• Analiza climatului organizaţional;
• Consistenţa şi claritatea mesajelor transmise de top management şi de
departamentul de resurse umane;
• Reclamaţii/mulţumiri din partea clienţilor;
• Satisfacţia clienţilor interni (manageri şi angajaţi) legată de procesul de
recrutare;
• Nivelul de cunoştinţe financiare ale angajaţilor;
• Diversitatea de sex şi rasă pe categorii de posturi;
• Eficienţa circulaţiei informaţiilor între departamente;
• Eficienţa procesului de evaluare a performanţelor pentru cei cu rezultate
slabe;
• Nivelul de implicare a angajaţilor (obţinut în urma cercetării opiniei
angajaţilor);
• Creşterea nivelului de competenţă a angajaţilor;
• Oportunităţile de creştere şi dezvoltare a angajaţilor;
• Nivelul de implicare a angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor (obţinut
în urma cercetării opiniei angajaţilor);
• Satisfacţia angajaţilor legată de oportunităţi, salarii, etc. (obţinută în urma
cercetării opiniei angajaţilor);
• Numărul de plecări ale angajaţilor, în funcţie de performanţă;
• Gradul de extindere a echipelor de lucru interfuncţionale în cadrul
organizaţiei;
• Măsura în care organizaţia învaţă;
• Măsura în care angajaţii înţeleg strategia organizaţiei publice şi obiectivele
operaţionale;
• Măsura în care angajaţii au acces la informaţiile şi cunoştinţele necesare
realizării responsabilităţilor ce le revin;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 115

• Măsura în care competenţele cerute angajaţilor se reflectă în procesul de


recrutare şi management al performanţei;
• Măsura în care angajaţii cunosc scopurile şi obiectivele organizaţiei;
• Măsura în care angajaţii cunosc şi înţeleg propriile lor obiective;
• Măsura în care practicile de recrutare, evaluare şi salarizare au legătură sau
recompensează generarea de cunoştinţe şi împărtăşirea lor;
• Măsura în care departamentul de resurse umane ajută la dezvoltarea
competenţelor de leadership necesare;
• Gradul de eficacitate a departamentului de resurse umane în evaluarea
beneficiilor obţinute din diferite programe;
• Măsura în care departamentul de resurse umane este implicat încă de la
început în procesul de selectare a candidaţilor potenţiali;
• Măsura în care sistemul de evaluare este considerat credibil;
• Măsura în care informaţiile sunt comunicate eficient angajaţilor;
• Măsura în care angajaţii pot descrie strategia de resurse umane a
organizaţiei;
• Măsura în care angajaţii pot descrie intenţiile strategice ale organizaţiei;
• Măsura în care organizaţiei publice împărtăşeşte cu angajaţii un număr
ridicat de informaţii legate de afacere;
• Măsura în care managementul de top este preocupat de împărtăşirea
cunoştinţelor în întreaga organizaţiei;
• Procentajul de angajaţi care formulează sugestii şi propuneri de
îmbunătăţire;
• Procentajul de femei sau minorităţi promovate;
• Procentajul de angajări din interior;
• Procentajul de angajaţi care pot fi promovaţi;
• Procentajul de angajaţi cu experienţă extraprofesională (în afara postului
ocupat);
• Procentajul de oameni cheie (din punct de vedere al performanţei) reţinuţi în
cadrul organizaţiei;
• Performanţa noilor angajaţi;
• Oportunităţile de dezvoltare planificate şi atinse;
• Numărul de profesionişti în resurse umane raportat la numărul total de
angajaţi;
• Rata de reţinere a capitalului uman critic;
• Rata de succes a angajărilor din exterior.
Sursa: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich – The HR Scorecard
MANAGEMENT PUBLIC 116
Pentru a stabili eficienţa sistemului de resurse umane şi pentru a genera
îmbunătăţirile necesare, este necesar să măsurăm permanent o serie de indicatori pe care
apoi să- i corelăm cu performanţele obţinute de organizaţie.
Iată principalii indicatori de eficienţă a sistemului de resurse umane:
-Rata de absenteism pe categorii de posturi;
-Rata accidentelor de muncă;
-Vechimea medie pe nivel de performanţă obţinut;
-Timpul mediu de rezolvare a conflictelor;
-Costurile legate de beneficii ca procent din salariu sau venituri;
-Litigiile cu statul referitoare la practicile cu angajaţii;
-Costurile cu litigiile legate de resurse umane;
-Costuri legate de răniri;
-Costul pe fiecare angajare;
-Costul pe ora de training;
-Bugetul departamentului de resurse umane;
-Cheltuieli privind resursele umane pe fiecare angajat;
-Cheltuieli cu resurse umane/cheltuieli totale;
-Rata de selecţie (numărul de interviuri pentru fiecare post);
-Măsurarea ciclurilor de timp pentru procesele cheie;
-Numărul de candidaţi pentru fiecare sursă de recrutare (în funcţie de calitate);
-Numărul de angajări pe sursa de recrutare (în funcţie de calitate);
-Numărul de cursuri pentru fiecare subiect;
-Numărul de anunţuri privind recrutarea în cadrul organizaţiei;
-Numărul de îmbolnăviri cauzate de stres;
-Numărul de zile de training şi programe pe an;
-Procentajul şi numărul angajaţilor implicaţi în training;
-Procentajul de informaţii corecte în sistemul de informaţii privind resursele
umane;
-Procentajul de realizare a planurilor de dezvoltare a angajaţilor;
-Procentajul angajaţilor care au acces la trainig şi la oportunităţi de dezvoltare;
-Procentajul de noi materiale în programele de training în fiecare an;
-Procentajul de salarii cheltuit pe programe de training;
-Procentajul de formulare de evaluare a performanţei completate la timp;
-Timpul de răspuns pentru informaţiile cerute;
-Numărul de zile de scutiri medicale pe numărul de angajaţi, pe an;
-Viteza de procesare a salariilor;
-Timpul necesar pentru orientarea noilor angajaţi;
-Timpul de ocupare a unei noi poziţii;
-Totalul salariilor şi beneficiilor pe angajat;
-Totalul investiţiile în resurse umane/Salarii;
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 117

-Totalul investiţiilor în resurse umane/Venituri;


-Rata de plecare pe tipul de sursă de recrutare;
-Costuri legate de plecări;
-Rata plecărilor pe categorii de posturi şi performanţă.
Sursa: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich – The HR Scorecard

Este evident că oricât de lungă ar fi fost această listă ea n-ar fi putut acoperi toate
situaţiile şi că, dincolo de ceea ce identificăm noi la nivel de organizaţie, există numeroşi
alţi factori asupra cărora pot acţiona angajaţii plasaţi pe diverse nivele ierarhice.

11.4. Cuantificarea efortului în activităţile de resurse umane

Pentru a evidenţia modul în care se cuantifică efortul organizaţiei, vom parcurge


pe rând trei situaţii, legate de acţiuni distincte de resurse umane.

Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane


Activitatea de recrutare, selecţie şi integrare generează următoarele costuri:
- analiza postului şi elaborarea fişei de post:
Nr. ore de lucru x (Salariul orar al managerului direct + Salariul orar al
managerului RU)
- metoda de recrutare folosită:
(cost/anunţ, publicare internet)
- selectarea candidaturilor primite:
(Nr. total candidaţi: Nr.candidaturi analizate pe oră) x Salariul orar al
managerului RU
- interviurile de preselecţie:
( Timp alocat pentru toate interviurile + Timp alocat pentru programarea
candidaţilor + Timp alocat pentru anunţarea celor ale căror aplicaţii nu au fost
selectate + Timp alocat pentru interviuri + Timp alocat pentru anunţarea
candidaţilor respinşi la interviu) x Salariul orar al managerului RU
- selecţia candidaţilor (interviuri şi/sau teste):
(Nr. interviuri/teste x Durata interviului/test) x Salariul orar al managerului + Timp
necesar pentru luarea deciziei x ( Salariul orar al managerului + Salariul orar al
managerului de RU)
- perioada de probă:
[(Randamentul maxim 100% - Randamentul noului angajat 60%) x Salariul fix lunar
+ Nr. ore coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului] x Nr.
noi angajaţi

Implementarea sistemelor de evaluare a performanţelor şi a celor de salarizare


Costurile generate de această activitate cuprind: costuri legate de evaluare şi costuri
legate de salarizare.
MANAGEMENT PUBLIC 118

a) Costurile legate de evaluarea performanţei sunt generate de:


- analiza posturilor şi a fişelor de post:
Număr posturi x Număr ore x Salariul mediu orar manager
- elaborarea formularelor de evaluare şi autoevaluare:
Nr. ore estimate x Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri
- pregătirea managerilor în vederea susţinerii interviului de evaluare a angajaţilor:
Nr. ore estimate x Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri
- instruirea angajaţilor cu privire la modul de completare a formularelor de
autoevaluare şi cu privire la modul în care va decurge întregul proces:
Nr. ore estimate x [(Nr. manageri implicaţi x Salariul mediu orar manageri) + (Nr.
angajaţi implicaţi x Salariul mediu orar angajat)]
- multiplicarea formularelor de evaluare şi autoevaluare;
- completarea formularelor de evaluare şi autoevaluare:
Nr. fişe completate de manager x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manager
+ Nr. fişe autoevaluare x Timp estimat (ore) x Salariu mediu orar angajat
- derularea interviurilor de evaluare a performanţelor:
(Nr. manageri evaluaţi de manager general x Timp estimat (ore) x Salariul mediu
orar manageri x Nr. evaluări succesive) + ( Nr. angajaţi evaluaţi x Timp estimat
(ore) x (salariul mediu orar manageri + salariul mediu orar angajaţi)
- analiza datelor, întocmirea raportului şi prezentarea sa:
Nr. ore analiză şi redactare raport x Salariul mediu orar manager resurse umane +
Nr. ore prezentare raport manageri x Nr. manageri x Salariul mediu orar manager
+ Nr. ore prezentare raport angajaţi x Nr. angajaţi x (Salariu mediu orar manageri
+ Salariu mediu orar angajaţi)
- monitorizarea activităţii:
Nr. întâlniri cu fiecare manager x Nr. manageri x Timp estimat (ore) x Salariul
mediu orar manageri + Nr. întâlniri cu fiecare angajat x Nr. angajaţi x Timp estimat
(ore) x (Salariul mediu orar manageri + Salariul mediu orar angajaţi)
b) Costurile generate de salarizare cuprind:
- costuri privind elaborarea noului sistem:
Nr. manageri implicaţi x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri
- costuri privind comunicarea noului sistem de salarizare a angajaţilor:
(Nr. manageri x Salariul mediu orar manager)i +( Nr. angajaţi x Salariu mediu orar
angajaţi x Timp estimat (ore)
- cheltuieli administrative legate de implementarea noului sistem.

Formarea resurselor umane


În acest caz, costurile care apar sunt determinate de :
a) desfăşurarea propriu-zisă a programelor de formare
Nr. zile curs x Nr. participanţi x Onorariul/ zi de curs/ persoană
b) desfăşurarea programului de coaching
Nr ore coaching/ persoană x Tarif/ora coaching x Nr. participanţi
c) absenteism
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 119
Nr. zile curs x Nr. participanţi x Salariul zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o
participanţii în zilele de curs
Valoarea pe care ar fi produs-o participanţii în zilele de curs =
{[Venituri – (cheltuieli – salarii)] / Nr. angajaţi} / Nr. zile lucrătoare/an
d) cheltuieli administrative
Nr. zile curs x Cheltuieli închiriere sală + Nr. zile curs x Nr. participanţi x Cheltuieli
catering
e) desfăşurarea de întâlniri. După curs au loc întâlniri între supervizori şi angajaţi şi
acestea generează costuri:
Nr.întâlniri x Durata unei întâlniri-ore x Nr. supervizori x Salariu orar + Nr.
întâlniri x Durata unei întâlniri-ore x salariul orar x Nr. angajaţi)

Aşadar există o preocupare evidentă pentru a învăţa să măsurăm aportul pe care


resursele umane îl aduc în atingerea obiectivelor stabilite. Există persoane şi organizaţii
care se specializează în această direcţie sau observăm că fiecare companie îşi dezvoltă
propriile sale instrumente de lucru. Suntem încă pe un teren de lucru, de încercare şi
eroare, de construire a unor sisteme performante de măsurare.
În acest context, prezenta temă şi-a propus să demonstreze că o investiţie în
resurse umane se poate monitoriza şi că i se poate măsura eficienţa. Cu o sigură condiţie:
să dispunem la nivelul organizaţiei publice de sisteme de măsurare bine puse la punct.

12. Auditul resurselor umane şi bilanţul social

Auditul social apare, în managementul resurselor umane, la sfârşitul secolului


XX, ca activitate de evaluare a gradului de participare a resurselor umane la realizarea
obiectivelor organizaţionale, scopul acestuia constituindu-l îmbunătăţirea calităţii
managementului resurselor umane.
Auditul social poate fi caracterizat prin următoarele elemente:
1. caracterul profesional, care decurge din utilizarea unei metodologii riguros
formulate şi a unei înţelegeri aprofundate a domeniului analizat;
2. sfera de acţiune foarte mare datorită faptului că toate aspectele care decurg
din mobilizarea resurselor umane fac parte din ansamblul organizaţiei.
Auditul social se referă nu numai la salariaţii de bază ai unei organizaţii, ci şi
la angajaţii care lucrează cu contracte de muncă pe perioade determinate, prin
agent de muncă temporară etc.;
3. complexitatea acestuia, relevată din patru puncte de vedere, respectiv:
- din punct de vedere legislativ, auditorul trebuie să constate dacă
organizaţia analizată şi-a îndeplinit obligaţiile legale faţă de stat;
- din punct de vedere istoric, auditul permite analiza evoluţiei indicatorilor
resurselor umane în timp (de exemplu: anul de referinţă faţă de anul de
bază);
MANAGEMENT PUBLIC 120
- din punct de vedere geografic, auditul permite analiza evoluţiei
indicatorilor resurselor umane comparativ cu evoluţia indicatorilor la
nivel naţional, sectorial etc.;
- din punct de vedere strategic, auditul social permite raportarea
indicatorilor resurselor umane la obiectivele organizaţionale.
4. scopul urmărit: îmbunătăţirea calităţii managementului resurselor umane.
Pentru un auditor social este esenţială conturarea unei opinii privind gradul
de participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaţionale.
Mai mult decât atât, este deosebit de importantă formularea unor recomandări
care să determine creşterea calităţii managementului resurselor umane.
Procedurile de certificare a auditorilor sociali (conform standardelor ISO 9002)
au început să fie aplicate încă din anul 1994.
Managementul resurselor umane presupune realizarea tuturor obiectivelor
organizaţionale prin îndeplinirea obiectivelor individuale. De aceea, auditorul social
trebuie considerat drept un „agent de îmbunătăţire” a relaţiei angajaţi-organizaţie.
Auditorul trebuie să fie considerat „expertul” care relevă managerului Departamentului
„Resurse Umane” punctele deficitare ale activităţii sale, propune soluţiile vizând
îmbunătăţirea acesteia şi revine, anul următor, pentru a verifica modul de realizare a
respectivelor soluţii. Funcţia de „auditor social” trebuie să fie exercitată permanent şi
continuu, ea constituind un instrument extrem de eficient pentru îmbunătăţirea activităţii
organizaţiilor.
Din punct de vedere ierarhic, auditorul trebuie să facă parte din managementul
organizaţiei. Numai astfel el va putea realiza eficient analizele necesare în cadrul întregii
organizaţii.
Din punct de vedere al profilului psihosocioprofesional, auditorul, pe lângă o
pregătire solidă în management, drept şi economie, trebuie să dispună şi de diplomaţie şi
de o înaltă capacitate de comunicare interpersonală, calităţi care să îi permită
recunoaşterea competenţei sale. Dacă auditorul face parte din membrii organizaţiei, el are
avantajul cunoaşterii de către ceilalţi şi, în consecinţă, aceştia îi vor conferi încrederea
necesară realizării cu succes a analizelor necesare auditului social. Dacă auditorul face
parte dintr-o altă organizaţie, el are avantajul unei vaste experienţe inter-organizaţionale.
De asemenea, el poate avea o anumită autoritate determinată de distanţa psihologică faţă
de membrii organizaţiei, însă dacă aceasta nu este însoţită de calităţi şi abilităţi de
comunicare, atunci aceasta poate deveni un mare dezavantaj.

12.1. Metodologia de realizare a auditului social


12.1.1. Definirea misiunii auditului social

Definirea misiunii auditului social se realizează în funcţie de următoarele


caracteristici:
a) axele principale ale auditului social, respectiv obiectivele analizei. Acestea
pot fi stabilite sub forma unor întrebări la care auditorul trebuie să găsească
răspunsul.
b) sfera auditului social, respectiv nivelul la care se va efectua controlul:
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 121

- controlul calităţii informaţiilor privind personalul organizaţiei;


- controlul utilizării procedurilor interne sau externe în cadrul organizaţiei
(„audit de conformitate”);
- controlul realizării obiectivelor managementului resurselor umane
(„auditul eficienţei”);
- controlul strategic privind existenţa, coerenţa şi aplicarea
managementului strategic al resurselor umane („auditul strategic”)
c) metodele de analiză şi control.
Precizăm că reuşita auditului social presupune şi implică totodată definirea
precisă a misiunii stabilite de către organizaţie, împreuna cu auditorul.

12.1.2. Analiza bilanţului social şi efectuarea diagnosticului preliminar

Diagnosticul preliminar presupune familiarizarea auditorului cu activitatea pe


care urmează să o controleze, cu scopul determinării elementelor semnificative, al
elaborării unui program de audit adaptat, al repartizării eficiente a timpului şi a eforturilor
necesare.
Pe baza analizei bilanţului social se identifică punctele forte şi punctele aparent
slabe, respectiv cele care constituie eventuale surse de risc în activităţile managementului
resurselor umane.
Alături de bilanţul social, auditorul poate utiliza şi alte documente şi rapoarte pe
care organizaţia le utilizează în cadrul comunicării interne (în dialogul social sau pentru
informarea consiliului de administraţie etc.).

12.1.3. Stabilirea programului de lucru al auditorilor

În programul de lucru al auditorilor trebuie precizate următoarele elemente:


persoanele cu care urmează să discute auditorii; constatările sau determinările care
urmează să fie efectuate; documentele necesar a fi analizate; bugetul de timp şi
cronologia derulării acţiunilor.

12.1.4. Realizarea efectivă a auditului social

În conformitate cu programul stabilit, în această etapă auditorul realizează efectiv


controlul pe baza unor chestionare cu ajutorul cărora colectează informaţiile necesare.
Este recomandabil ca aceste chestionare să fie elaborate în funcţie de obiectivele misiunii
auditului.

12.1.5. Redactarea şi prezentarea raportului de audit social


MANAGEMENT PUBLIC 122
Redactarea raportului de audit social presupune prezentarea informaţiilor pe
parcursul următoarelor capitole:
1. sinteza auditului, respectiv declararea scopului pentru care a fost realizat
auditul social. Credibilitatea oricărui audit social este apreciată, prioritar, în
funcţie de sinteza prezentată. Deşi sinteza oricărui document este o parte
componentă a acestuia, precizăm că redactarea acesteia trebuie să fie realizată
numai după elaborarea întregului audit social. Ca formă grafică de
prezentare, sinteza auditului nu trebuie să depăşească 1-2 pagini, iar durata
prezentării sale maximum 5-7 minute;
2. prezentarea misiunii urmărite, respectiv a axelor principale şi a sferei de
cuprindere a auditului social. Acest capitol are o importanţă deosebită, mai
ales în cazul rezultatele auditului social sunt utilizate pentru prezentarea
bilanţului anual al organizaţiei sau pentru contactarea unor potenţiali
parteneri de afaceri;
3. prezentarea detaliată a analizei şi a controlului efectuat, respectiv
prezentarea metodelor utilizate, a bilanţului social, a chestionarelor utilizate,
precum şi a rezultatelor obţinute;
4. formularea recomandărilor, în vederea îmbunătăţirii, totale sau parţiale, a
activităţilor managementului resurselor umane.

12.2. Bilanţul social


12.2.1. Cadrul legislativ al bilanţului social

În Franţa, începând încă din anul 197741, toate organizaţiile care au minimum 300
angajaţi sunt obligate să elaboreze un bilanţ social. Metodologia de elaborare şi
informaţiile necesar a fi prezentate în acest document sunt reglementate în funcţie de:
tipul organizaţiei (organizaţie privată sau instituţie publică); mărimea acesteia şi sectorul
de activitate (legea reglementează următoarele patru sectoare: agricultură şi industrie;
comerţ şi servicii; construcţii şi lucrări publice; transport). În schimb, structura bilanţului
social este aceeaşi pentru toate organizaţiile şi cuprinde şapte capitole: posturile; efectivul
de resurse umane; salarizarea; condiţiile de muncă; formarea; relaţiile profesionale;
alte condiţii de muncă relevante pentru întreprindere sau instituţie.
Alături de întreprinderi, în anul 1994, este legiferată obligativitatea elaborării
bilanţului social în administraţia publică, pentru colectivităţile locale. În acest sens, Legea
Hoeffel42 prevede următoarele: „...autoritatea teritorială prezintă comitetului tehnic
paritar, cel puţin o dată la doi ani, un raport privind situaţia colectivităţii, a instituţiei
sau a serviciului pe lângă care a fost creat. Acest raport indică mijloacele bugetare şi
umane de care dispune această colectivitate, instituţie sau serviciu. De asemenea,
autoritatea teritorială trebuie să redacteze bilanţul recrutărilor şi al promovărilor, al

41
Legea din 12 iulie 1977, decretul din 8 decembrie 1977 şi articolul 438-4 din Codul Muncii al
Franţei
42
art.21 din Legea nr.94-1134 din 27 decembrie 1994 publicată în Monitorul Oficial al Franţei în
data de 28 decembrie 1994
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 123

acţiunilor de formare şi al cererilor de activitate cu timp redus de muncă. Prezentarea


acestui raport face obiectul unor dezbateri.”
Menţionăm faptul că Decretul-Lege nr.97-443/1997 prevede obligativitatea
prezentării comitetelor tehnice paritare, o dată la doi ani, a informaţiilor referitoare la toţi
angajaţii. Articolul 1 al acestui Decret-Lege prevede că primul raport se va referi la anul
1997 şi va fi prezentat comitetelor tehnice paritare înaintea datei de 30 iunie 1998.
Conţinutul raportului are aproximativ aceeaşi structură ca şi bilanţul social din 1977,
singurul element care diferă fiind „Posturi”, care este integrat ui „Efectivul de resurse
umane”.

12.2.2. Necesitatea elaborării unui bilanţ social în managementul resurselor umane

Bilanţul social, ca document de referinţă în managementul resurselor umane,


evidenţiază atât coerenţa echipei manageriale, cât şi eficienţa activităţii întregii
organizaţii. Spre exemplificare, eficienţa acţiunilor de formare sau a cele întreprinse
pentru înlăturarea accidentelor de muncă poate fi evaluată numai în timp, pe parcursul
mai multor ani.
Bilanţul social permite realizarea unei reprezentări a situaţiei existente, la un
moment dat, în cadrul unei organizaţii şi, astfel, identificarea principalelor acţiuni care
pot fi întreprinse pentru îmbunătăţirea acesteia (spre exemplificare, necesitatea realizării
unui stagiu de formare pentru angajaţii dintr-un anumit departament sau reducerea
absenteismului prin schimbarea programului de lucru etc.).
Realizarea anuală a bilanţului social relevă, prin intermediul indicatorilor
utilizaţi, atât evoluţia politicii organizaţiei în domeniul resurselor umane, cât şi evaluarea
rezultatelor aplicării acesteia. De asemenea, cu ajutorul indicatorilor, echipa managerială
are la dispoziţie instrumentele necesare pentru a fundamenta şi elabora strategia
organizaţională în domeniul resurselor umane (obiectivele care pot fi formulate pe baza
indicatorilor bilanţului social pot viza: reducerea fondului de salarii; creşterea activităţii
de pregătire a resurselor umane; dezvoltarea mobilităţii interne a resurselor umane etc.).
Bilanţul social relevă şi alte informaţii utile pentru activitatea organizaţiei,
precum: piramida vârstelor (pe baza căreia se pot previziona pensionările în următorii
ani); vechime în activitate a angajaţilor; salariile medii ale angajaţilor pe categorie
socioprofesională sau pe sexe; evoluţia angajărilor cu contract de muncă pe perioadă
determinată sau cu timp parţial; rata de rotaţie a resurselor umane; numărul de activităţi
de formare pe categorii de salariaţi etc.

12.2.3. Conţinutul unui bilanţ social

Bilanţul social, ca instrument de analiză a unei organizaţii, trebuie să permită


efectuarea unor comparaţii, în timp, atât cu propria organizaţie, cât şi cu altele. De aceea,
pentru realizarea unor evaluări cât mai relevante, este necesară utilizarea unor indicatori
sociali general recunoscuţi, la nivel naţional. Indicatorii sociali trebuie să fie realişti,
MANAGEMENT PUBLIC 124
realizabili, pertinenţi şi precişi. De asemenea, evoluţia cantitativă şi calitativă a resurselor
umane ale unei organizaţii este mult mai relevantă dacă analiza se efectuează pe parcursul
mai multor ani. Utilizarea aceloraşi indicatori sociali fiabili şi bine determinaţi în timp
permite realizarea unor analize eficiente comparativ cu alte organizaţii.
Spre exemplificare, bilanţul social al unei organizaţii publice poate include
următorii indicatori:

Tab.III.10. Indicatori utilizaţi în realizarea unui bilanţul social


Capitolele
Indicatori
bilanţului social
- efectivul de resurse umane în funcţie de statusul
profesional şi categoria socioprofesională, precum şi evoluţia acestui
în timp
- efectivul permanent de resurse umane, pe servicii şi pe
categorii socioprofesionale
- evoluţia lunară a efectivului permanent de resurse umane
- repartiţia resurselor umane pe sexe
Cap.1 Efectivul de
- repartiţia resurselor umane pe vârste (piramida vârstelor)
resurse umane
- vârsta medie a salariaţilor, pe sexe
- vechimea în activitate, pe sexe şi pe categorii
socioprofesionale
- repartiţia efectivului de salariaţi în funcţie de vechimea în
activitate
- efectivul de salariaţi în funcţie de domiciliu şi pe
categorie socioprofesională
- cererile de angajare
- repartiţia cererilor de angajare pe sexe şi localizare
geografică
Cap.2 Posturile din - angajările şi încetarea contractelor individuale de muncă,
structura pe categorii socioprofesionale
organizatorică - rata de mobilitate a resurselor umane
- promovări
- rata promovărilor, pe categorii socioprofesionale
- detalierea promovărilor pe grade
Cap.3 Salarizarea - salarizarea resurselor umane pe status profesional, sexe şi
categorii socioprofesionale
- efectivul de angajaţi pe tranşe de venit lunar
- salariul mediu pe sexe, categorii socioprofesionale şi
status profesional
- structura fondului de salarii
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 125

- salariile maxime (primele 10 persoane) şi minime


(ultimele 10 persoane)
- absenţe nemotivate
- absenţe motivate (maternitate, studii etc.)
- rata absenteismului (maternitate, studii etc.)
- numărul persoanelor absente motivat timp de un an
Cap.4 Condiţiile de - numărul accidentelor de muncă şi cauzele acestora, pe
muncă sexe
- numărul de zile consecutive de absenţă corespunzătoare
accidentelor de muncă
- numărul persoanelor care lucrează prin agent de muncă
temporară
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
- numărul de zile de formare, pe categorii
socioprofesionale
- numărul de zile de formare, pe agent de formare
(instituţie) şi pe categorie socioprofesională
- numărul de zile de formare, pe agent de formare, pe an
- numărul de acţiuni de formare (tipuri de formare) pe
categorie socioprofesională
- numărul de acţiuni de formare pe agent de formare
(instituţie)
- numărul de acţiuni de formare pe sexe
Cap.5 Formarea
- numărul de acţiuni de formare organizate la locul de
muncă
- salariile persoanelor formate, pe categorii
socioprofesionale
- investiţii pe categorie socioprofesională
- bugetul acţiunilor de formare (salarii+cheltuieli
pedagogice+diverse)
- raportul între bugetul acţiunilor de formare şi fondul de
salarii
- numărul stagiarilor
Cap.6 Relaţiile - rezultatele comitetului tehnic paritar
profesionale - rezultatele comisiilor administrative paritare

Cap.7 Alte condiţii -

Această listă a indicatorilor constituie baza efectuării bilanţurilor sociale în


următorii ani. Structura bilanţului social trebuie să fie bine fundamentată, pentru că, o
dată stabiliţi, indicatorii sociali nu mai pot fi modificaţi. Numai în acest fel bilanţul social
este credibil şi permite efectuarea analizelor şi a comparaţiilor faţă de anii precedenţi.
Lecturarea sa este simplă şi reflectă transparenţa totală a intenţiilor echipei manageriale.
MANAGEMENT PUBLIC 126
43
Indicatorii utilizaţi în cadrul acestui bilanţ social sunt pertinenţi şi grupează
informaţiile esenţiale pentru specialiştii Departamentului „Resurse Umane”: evidenţa
efectivului de salariaţi; caracteristicile statutare şi demografice; mobilitatea; absenţele;
evoluţia masei salariale; salariul mediu; acţiunile de formare etc.
Aceşti indicatori sunt preluaţi din documentele de lucru ale Departamentului
„Resurse Umane”. Spre exemplificare: starea civilă, domiciliu, pregătirea de bază,
diplomele obţinute, situaţia familială, vechimea în muncă pot fi obţinute din dosarul de
personal al fiecărui angajat; salariile pot fi obţinute din statele de plată etc.
Concluzionând, bilanţul social trebuie să fie concis (să nu depăşească 30 pagini)
şi să nu fie un raport statistic. Informaţiile care nu sunt incluse în structura sa constituie
obiectul unor analize specializate în cadrul Departamentului „Resurse Umane”.

43
decretul-lege nr.97-443/1997 oferă o listă exhaustivă de peste 100 indicatori care pot utilizaţi
pentru structurarea bilanţului social
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 127

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

1. AMARAL- Comprendre et réussir les tests psychologiques, Axiome Editions,


GICOMINO C. 1999
2. BANCROFT N.H. Implementing SAP R/3, How to introduce a large system into a large
organization, Manning, Greenwich, 1996
3. BARRAUD J., La fonction Ressources Humaines: métiers, compétences et
KITTEL F., formation, Ed. Dunod, 2000
MOULE M.
4. BEE F.R Training needs analisys and evaluation, Institute of Personnel and
Development, London, 1997
5. BELLER S., Le travail a visage humain, Ed. Liaisons, 2000
ROUVILLOIS S.
6. BELLIER S. Le savoir – être dans l’entreprise: utilité en gestion des ressources
humaines, Ed. Vuibert, 1998
7. BRAMLEY P. Evaluating training, Institute of Personnel and Development,
London, 1997
8. CADIN L. La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 1999
9. CALLAWAY E. Enterprise resource planning: integrating applications and business
processes across the enterprise, Computer Technology Research
Corp., New York, 1999
1 CHIVU I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed.
0. Luceafărul, Bucureşti, 2003
1 CHIVU I., POPA Formarea formatorilor – de la teorie la practică, Ed. Economică,
1. I., CURTEANU D. Bucureşti, 2000
1 COLOM A., Estrategias de formacion en la empresa, Ed. Narcea S.A., Madrid,
2. SARRAMONA J., 1994
VASQUEZ G.
13 DEACONU A, Comportamentul organizaţional şi managementul resurselor umane,
. RAŞCĂ L., Ed. A.S.E., Bucureşti, 2002
CHIVU I.,
PODGOREANU S.
1 DEACONU A, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed. A.S.E., Bucureşti,
4. RAŞCĂ L., 2004
PODGOREANU S.
1 EPINGARD P. L’investissement immatériel: coeur d’une économie fondée sur le
5. savoir, CNRS Editions, Paris, 1999
1 FERICELLI A.-M., Performance et ressources humaines, Ed. Economica, Paris, 1996
6. SIRE B.
1 FOOT M., HOOK Introducing human resource management, Longman Publishing,
7. C. New York, 1996
18 FRANCES P., Training needs analysis and evaluation, Institute of Personnel and
. ROLAND B. Development, London, 1997
MANAGEMENT PUBLIC 128
19 GAN F., ALONSO Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, Ed.
. B., BATALLA F., Apostrofe, Barcelona, 1996
CASALS D.
2 Groupe TERENCE Encyclopédie des ressources humaines (4 vol.), Les Editions
0. d’Organisation, Paris, 1993-1994
2 IGALENS J., Méthodes de recherche en gestion des ressources hmaines, Ed.
1. ROUSSEL P. Economica, Paris, 1998
2 LANDY F.J., The measurement of work performance. Methods, theory and
2. FARR J.L. applications, Academic Press, New York, 1983
2 MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
3.
2 MATHIS R.L., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
4. NICA P.C.,
RUSSU C.
2 MUNRO-FAURE Cum să atingi standardele de calitate, Ed. Alternative, Bucureşti,
5. L., MUNRO- 1997
FAURE M.
2 NORRIS G et al. E-business and ERP : transforming the enterprise, John
6. Wiley&sons, New York, 2000
2 O’LEARY D.E. Enterprise resource planning system : systems, life cycle, electronic
7. commerce, and risk, Cambridge University Press, Cambridge, 2000
2 PERETTI J.M. Gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris, 1998
8.
2 PICHAULT F., Les pratiques de la gestion des ressources humaines: approche
9. NIZET J. contingente et politique, Ed. Senil, Paris, 2000
3 PITARIU H.D. Managementul resurselor umane – măsurarea performanţelor, Ed.
0. ALL, 1994
3 POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
1.
3 POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003
2.
3 SHIELDS M. E-business and ERP : rapid implementation and project planning,
3. John Wiley&sons, New York, 2001
3 SIEWERT H.H Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions
4. d’Organisation, Paris, 1991
3 STANKIEWICZ A. Economie des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 1999
5.
3 TABACHIU A., Tratat de psihologie managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică,
6. MORARU I. Bucureşti, 1997
3 VERBONCU I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică,
7. Bucureşti, 1999
3 VERBONCU I. Manageri şi management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
8.
3 VERNIERES D. La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation,
9. Paris, 1993
4 VROOM, V.H. Work and motivation, New York, JohnWiley & Sons, 1964
0.
Modul III - Managementul resurselor umane în instituţii publice 129

S-ar putea să vă placă și