Management

EDIT LUKÁCS
SOFIA DAVID
MANAGEMENT
- Note de curs –
2009
CUPRINS
CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI 1
1.1. Managementul ştiinţă sau artă? 1
1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale 2
1.2.1. Şcoala clasică 2
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane 6
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale 6
1.2.4. Şcoala empirică8
1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor
matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic 9
1.2.6. Managementul situaţional 10
1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate 12
CAPITOLUL II
ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI 14
2.1. Definirea organizaţiei 14
2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional 14
2.1.2. Organizaţia ca sistem natural 15
2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis 15
2.1.4. Tipuri de organizaţii 16
2.1.5. Definirea firmei 17
2.2. Mediul extern al firmei 17
2.3. Funcţiile firmei 18
CAPITOLUL III
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 22
3.1. Consideraţii generale 22
3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare) 24
3.2.1. Misiunea 24
3.2.2. Obiectivele 25
3.2.3. . Politicile 26
3.2.4. . Niveluri de planificare 26
3.3. . Funcţia de organizare 28
3.3.1. . Organizarea ca proces de diviziune a muncii 28
3.3.2. . Componentele structurii organizatorice 29
2
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice 32
3.4. Funcţia de coordonare 34
3.5. Funcţia de antrenare 37
3.5.1. Ce este motivaţia? 37
3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei 38
3.6. Funcţia de control - evaluare 40
3.6.1. Etapele procesului de control 40
3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale 41
CAPITOLUL IV
MANAGERI ŞI LIDERI 43
4.1. . Delimitări şi interferenţe conceptuale 43
4.1.1. . Managementul şi managerii 43
4.1.2. Leadership-ul şi liderii 44
4.1.3. . Lider versus manager sau lider şi manager ? 46
4.2. . Roluri şi competenţe manageriale 49
4.2.1. . Tipologia managerilor 49
4.2.2. . Rolurile manageriale 50
4.2.3. . Abilităţi şi competenţe necesare managerilor 53
4.3. . Stiluri de management 58
4.3.1. . Factori de influenţă ai stilului de management 58
4.3.2. . Sisteme de caracterizare a stilurilor de management 60
CAPITOLUL V
SISTEMUL DECIZIONAL
5.1. . Procesul decisional 62
5.2. Decizia - noţiune, cerinţe de raţionalitate 63
5.3. Tipuri de decizii 64
6.4. Procesul de fundamentare al deciziei 66
CAPITOLUL VI
SISTEMUL INFORMAŢIONAL 68
6. 1. Componentele sistemului informaţional 68
6.2 Principiile sistemului informaţional 71
6.3. Dezinformare şi suprainformare: forme de manifestare, cauze, implicaţii 72
CAPITOLUL VII
METODE DE MANAGEMENT 74
7.1. . Managementul prin obiective ( M P O ) 74
7.2. . Managementul prin proiecte 81
7.3. . Managementul prin produs 84
7.4. . Managementul prin excepţii 85
BIBLIOGRAFIE 87
3
Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului
Capitolul I
INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
Obiective
 familiarizarea cu noţiunea de management
 evidenţierea managementului ca ştiinţa şi artă
 cunoaşterea evoluţiei gândirii şi practicii manageriale
 evidenţierea contribuţiei principalilor reprezentanţi ai şcolilor de
management la dezvoltarea managementului ca ştiinţă
1.1. Managementul ştiinţă sau artă?

La începutul desfăşurării unor activităţi în grupuri organizate, managementul se realiza
pe baze empirice, după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea
complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura
proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-
au dovedit eficace în activitatea practică de conducere.
Screiber afirma că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea
talentului altora”. Încă mai există persoane care mai neagă existenţa unei ştiinţe a
managementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de
personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau flerul managerilor.
Prin management ca ştiinţă se înţelege „studierea procesului de
management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii,
reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea
eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.1
Chiar dacă dispunem astăzi de o ştiinţă a managementului, se poate vorbi şi de
management ca artă deoarece, pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are
nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe, pentru a adapta
metodele şi tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectului condus.
Obiectul de studiu al managementului constă în studierea relaţiilor de
management care iau naştere în procesul de management al unei organizaţii,
1
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., Managementul organizaţiei, Editura Economică, 1998, p.38
Management general 1
cu scopul aplicării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management
adecvate creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.
1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale

În istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat
următoarele curente:
1. Şcoala clasică
2. Şcoala relaţiilor umane
3. Şcoala sistemelor sociale
4. Şcoala empirică
5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul
6. Managementul situaţional
1.2.1. Şcoala clasică

Şcoala clasică se distinge prin încercarea de a rezolva problemele managementului
cu ajutorul logicii şi a unor structuri organizaţionale bine concepute.
În cadrul şcolii clasice se disting trei componente:
1. Managementul ştiinţific
2. Managementul administrativ
3. Managementul birocratic
1.2.1.1. Managementul ştiinţific

Managementul ştiinţific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian
Gilbreth şi H. Emerson.
F. Taylor şi-a concentrat atenţia asupra conducerii atelierelor urmărind
reorganizarea activităţii de supraveghere şi îndrumare pe principiul separării
activităţii de planificare şi coordonare de cea de execuţie şi, de asemenea, de coordonare
a activităţii pe domenii.
Principiile enunţate de F. Taylor:
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe experienţă cu
metode ştiinţifice
2. Selectarea candidaţilor pe baza unor metode fundamentate
ştiinţific, precum şi antrenarea şi instruirea acestora
3. Colaborarea dintre salariaţi şi administraţie
4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice
5. Normarea muncii
6. Controlul tehnic
7. Amplificare salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici
8. Strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de
execuţie
Criticile aduse au avut în vedere faptul că F. Taylor a considerat muncitorul o
persoană care reacţionează doar la stimulente materiale. Cu toate acestea,
F. Taylor este considerat părintele managementului. Studiile efectuate de el au dus la
creşterea productivităţii muncii.
Frank Gilbreth (1868-1924) şi Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de
simplificarea procesului de muncă, de îmbunătăţirea eficienţei şi a
performanţelor muncitorilor. Au avut contribuţii importante în studiul timpului de
muncă şi a motivaţiei salariaţilor în procesul de producţie. L. Gilbreth a dezvoltat
domeniul psihologiei industriale şi a adus contribuţii substanţiale în domeniul
managementului personalului. Cea mai importantă lucrare a sa este "The Psycholgy
of Management" , publicată în 1912.
Concepţia lui Frank şi Lilian Gilbreth privind managementul:
 Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanţelor
individuale;
 Selectarea lucrătorilor în funcţie de abilităţile caracteristice fiecărui post;
 Pregătirea muncitorilor în domeniul metodelor standard;
 Sprijinirea lucrătorilor prin planificarea muncii şi eliminarea
întreruperilor.
Domenii specifice:
 Studiul timpului de muncă
 Studiul motivaţiei
 Studiul metodelor de muncă
 Cercetări operaţionale
 Inginerie industrială.
Contribuţii:
 Demonstrarea importanţei recompenselor în obţinerea
performanţei.
 Iniţierea studiilor privind scopurile şi posturile de muncă.
 Demonstrarea importanţei selectării şi pregătirii personalului.
Limite:
 Nu au luat în calcul contextul social al muncii.
 Nu au acordat importanţă diferenţelor dintre indivizi, considerând
muncitorii ca fiind uniformi, ignorând ideile şi sugestiile lor.
Harrington Emerson (1853-1931)
Contribuţia lui are un puternic caracter aplicativ. În concepţia sa, principiile
managementului ştiinţific sunt următoarele:
 enunţarea unui scop clar, bine determinat şi orientarea întregii activităţi
pentru atingerea acestuia ;
 utilizarea raţională, economică şi pricepută, a tuturor categoriilor de resurse;
 organizarea unui consiliu competent în conducerea firmei;
 disciplina;
 executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către fiecare salariat
şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă de subordonaţi;
 organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi precise;
 conducerea operativă, cu precizie, a proceselor de producţie;
 normarea tuturor elementelor procesului de producţie;
 adaptarea condiţiilor de muncă, a maşinilor la posibilităţile
muncitorilor;
 unificarea proceselor de muncă şi efectuarea instructajelor;
 stimularea materială şi morală pentru creşterea productivităţii.
1.2.1.2. Managementul administrativ

Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a
elaborat, pe baze ştiinţifice, principiile organizării activităţii administrative şi a privit
managementul de sus în jos, fapt ce i-a oferit o perspectivă mai largă în comparaţie cu
F. Taylor, care a fost în primul rând un specialist în tehnică, fiind nevoit să abordeze
managementul de jos în sus. Spre deosebire de F. Taylor, H. Fayol a demonstrat că
funcţiile managementului există la oricare din nivelurile organizatorice şi că, într-o
anumită măsură, ele sunt exercitate chiar de muncitori.
H. Fayol a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (comercială,
financiară, tehnică, de contabilitate, administrativă). A relevat interdependenţa între
aceste funcţii, precum şi importanţa lor diferită. A evidenţiat 5 funcţii ale
managementului, care se regăsesc şi în managementul modern: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Principiile managementului enunţate de H. Fayol:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni cu privire la
o anumită operaţie numai de la o singură persoană)
5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur
manager, utilizând un singur plan)
6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei
7. Remunerarea corectă
8. Centralizarea
9. Ierarhia
10. Comenzile (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit)
11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii)
12. Stabilitatea personalului
13. Iniţiativa liberă, chiar dacă pot apare greşeli
14. Spiritul de echipă (comunicări verbale în locul celor scrise)
1.2.1.3. Managementul birocratic

Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dacă
H. Fayol a cercetat aspectul funcţional al managementului, M. Weber a
dezvoltat aspectul instituţional al acestuia. M. Weber a elaborat aşa-zisul tip ideal de
organizaţie administrativă, sub denumirea de birocraţie.
În schema ideală de funcţionare a organizaţiei imaginată de Weber, acţiunile tuturor
membrilor acesteia sunt motivate prin dorinţa lor de a aduce un anumit aport la
eficienţa organizaţiei ca urmare a identificării optime a intereselor personale cu
cele generale.
Birocraţia descrisă de M. Weber a preluat multe din ideile managementului
ştiinţific. Ambele comportă raţionalitate, impersonalitate, predicţie,
competenţă, tehnică şi autoritate. Însă concepţia lui Weber este mai puţin
operaţională decât cea a lui F. Taylor; faptul că acest tip ideal se regăseşte în multe
organizaţii atestă importanţa ideilor lui.
Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ –
birocratică, sunt:
1. Diviziunea muncii
2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei
3. Activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem succesiv de reguli
abstracte formulate raţional.
4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală
5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar angajaţii
trebuie să fie protejaţi de concedieri arbitrare.
6. Tipul pur de organizaţie birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil
să asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă.
1.2.1.4. Abordări comune

Deşi opiniile reprezentanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi
conturate următoarele probleme, pe care ei le-au abordat în studiile întreprinse:
 fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de
executat;
 repartizarea salariaţilor pe componente structurale;
 delegarea de autoritate;
 definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor;
 studiul relaţiilor dintre salariaţi;
 organizarea muncii la nivel de atelier.
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: Mary Parker Follett, George Elton
Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert .
Reprezentanţii managementului ştiinţific şi ai managementului administrativ, deşi
au recunoscut importanţa factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter
limitat (doar problemele salarizării şi stimulării materiale ale salariaţilor).
Spre deosebire de şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane atrage atenţia asupra
elementului de bază al organizaţiei – omul, explică modul cum oamenii, ca
membri ai acesteia, reacţionează şi interacţionează la diferite situaţii în tendinţa lor
de a-şi satisface nevoile.
Obiectul de studiu al cercetărilor şcolii relaţiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara
câmpului vizual al şcolii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în
procesul de producţie, relaţiile de grup, normele de grup, problemele conflictului şi
colaborării, organizarea informală. Reprezentanţii aceste şcoli au introdus în teoria
managementului elementele comportamentale într-un aspect integrator.2
Una din tezele de bază ale şcolii relaţiilor umane este concepţia sistemului
participativ al managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de
management şi de control elaborat de şcoala clasică.
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester
I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert.
Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:
 abordarea sistemică a problemelor de organizare şi management, atrăgând atenţia
asupra raportului părţilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi asupra
dependenţelor reciproce ale unui număr mare de factori variabili.
 considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare, care este viabilă numai
atât timp cât poate să asigure tuturor membrilor săi o suficientă satisfacţie care
să garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaţiei.
2
Vagu, P., Stegăroiu, I., Management general, volumul I: Şcolile de management, Editura Macarie, 1998
 modelarea proceselor organizaţionale în combinarea lor, cu relevarea acelor
combinaţii care corespund atingerii obiectivelor puse în faţa organizaţiei.
Având ca punct de plecare analiza organizaţiei sociale, reprezentanţii şcolii
sistemelor sociale au încercat să identifice elementele generale, permanente ale
oricărei organizaţii, în general.
Reprezentanţii şcolii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele
şcolilor anterioare cu privire la natura şi metodele managementului, teoretizând noua
practică în acest domeniu.
Organizaţia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor (input) în
ieşiri (output).
1.2.2.1. Herbert A. Simon

Ultimele lucrări ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice şi
teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaţia este,
potrivit lui H. A. Simon, un sistem în care oamenii sunt “mecanisme care iau
decizii”, iar esenţa activităţii managerilor, a puterii acestora asupra
subordonaţilor, constă în crearea premiselor pe care se bazează deciziile fiecărui
membru al organizaţiei.
Recunoscând laturile pozitive ale şcolii relaţiilor umane, H. A. Simon a
încercat să o îmbine cu abordarea sistemică în abordarea managementului. El a
conceput o “schemă organizatorică“ în care activitatea tuturor membrilor organizaţiei
este motivată de tendinţa de a-şi aduce aportul la eficienţa ei ca urmare a identificării
optime a intereselor personale cu cele generale.
O deosebită atenţie acordă H. A. Simon problemei comunicării în organizaţie. El
defineşte comunicarea ca “proces prin intermediul căruia premisele pentru adoptarea
deciziilor se transmit de la un membru al organizaţiei la altul”. H. A. Simon subliniază
caracterul bilateral al comunicării: fluxul de informaţii spre centru, unde se iau
decizii şi transmiterea deciziilor de la centru către alte părţi ale organizaţiei.
Locul principal în cercetările lui H. A. Simon îl ocupă problema adoptării
deciziilor. El descrie trei etape în procesul de elaborare a deciziilor:3
1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de
informare.
2. Formularea, dezvoltarea şi analiza direcţiilor posibile de acţiune -
activitatea de proiectare.
3. Alegerea unei anumite direcţii de acţiune - activitatea de selecţie. Apreciind
importanţa principiilor organizatorice şi a metodelor matematice, H.
A. Simon nega, în acelaşi timp, posibilitatea asigurării unei raţionalităţi depline
deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc.
3
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări în
domeniu, Editura CODECS, Bucureşti, p. 117
H. A. Simon introduce termenul de raţionalitate limitată. Conform opiniei lui,
raţionalitatea umană reală nu este nici absolut raţională, nici absolut iraţională.
Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai câteva şi pot
prevedea numai unele urmări, putând să facă şi greşeli. Pe măsură ce individul în căutările
sale de alternative descoperă că găsirea unor alternative satisfăcătoare este uşoară,
creşte nivelul pretenţiilor lui; pe măsură ce descoperă că găsirea unor alternative
satisfăcătoare este dificilă, nivelul pretenţiilor lui scade. Astfel, în loc să insiste în
ceea ce priveşte deciziile optime, individul, de obicei se mulţumeşte cu decizii
suficient de bune sau care să-i permită să se descurce într-un fel. Şi întrucât, spune H. A.
Simon, raţionalitatea individului este limitată, el se mulţumeşte cu decizii
satisfăcătoare.
H. A. Simon analizează detaliat diferite componente ale “mecanismului de influenţă”,
în cadrul cărora un loc deosebit îl ocupă autoritatea. El defineşte autoritatea ca
fiind “puterea de a lua decizii, care direcţionează activitatea altora”.
H. A. Simon susţine că autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din
cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a cărui arie C. Barnard o
numeşte zonă de indiferenţă, iar H. A. Simon zonă de acceptare.
H. A. Simon arată că acceptarea de către subordonat a unui ordin depinde de următoarele
cerinţe:
1. Înţelegerea unui ordin de către subordonat depinde de modul de
comunicare al acestuia şi de starea de conformare a subordonatului
2. Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului
3. Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei
4. Concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă.
Astfel, un bun management înseamnă ordine executabile.
1.2.4. Şcoala empirică

Reprezentanţii cei mai importanţi ai şcolii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Davis,
A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G.
Plowman, E. Dale.
Şcoala empirică a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică.
Caracterul pragmatic al şcolii se bazează pe studiul experienţei managementului în
vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică
nemijlocită. Reprezentanţii acestei şcoli acordă importanţă deosebită experienţei
nemijlocite a managementului organizaţional, încercând să demonstreze că,
în esenţa sa, activitatea managerială rămâne, în principal, o artă care se învaţă nu
atât din teorie, cât din practică.
Şcoala empirică proclamă necesitatea unei “teorii unitare a activităţii
manageriale” concretizată într-un “sistem al sistemelor”:
Şcoala empirică fundamentează ideea profesionalizării managementului, adică
transformarea funcţiei de manager într-o profesie independentă
.
1.2.1.2. Peter Drucker
Plecând de la ideea că managementul se exercită la toate nivelurile ierarhice, dar cu
ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercită o funcţie de
management trebuie să stabilească cât din activitatea lui are caracter managerial şi
cât caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenţia asupra caracterului
creator al activităţii manageriale, că tocmai această caracteristică a managementului
este o forţă motrice a oricărei organizaţii.
Una din preocupările importante ale reprezentanţilor şcolii empirice a
constituit-o raţionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus în
teoria managementului noţiunea de “principiu federal” potrivit căruia
descentralizarea este un nou principiu al abordării marilor companii, unde atât centrul
cât şi părţile organizaţiei îndeplinesc funcţiile reale ale managementului.
1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin

folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de
calcul electronic
Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: biologul şi filozoful L. von
Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul şi sociologul K.E. Boulding;
matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman şi R.C. Kalman, C. Schultze,
C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaţii premiului Nobel - J. Timbergen,
W. Leontief, A. Goldberger.
Această şcoală se bazează pe diferite direcţii de cercetare, legate, în special, de
cibernetică, cercetări operaţionale, analiza sistemică, modele economico- matematice
şi cu folosirea, pe scară largă a mijloacelor tehnice moderne de calcul.
Folosirea cercetărilor operaţionale în diferite domenii ale societăţii
constituie o caracteristică a acestei şcoli.
Cercetarea operaţională s-a transformat dintr-o activitate comună a unor specialişti
de profiluri diferite, într-o ramură independentă a ştiinţei şi practicii organizatorice şi s-
a împărţit în două direcţii principale:
a. Prima direcţie este strâns legată de conceperea de modele matematice
pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc
separarea problemelor de bază ale teoriei matematice a cercetărilor operaţionale:
managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate între diferiţi
consumatori, probleme de servire în masă, alegerea itinerariilor şi
ordonanţarea lucrărilor în timp, înlocuirea optimă a echipamentelor,
utilajelor, probleme de teoria jocurilor.
b. A doua direcţie pune accent nu atât pe formalizarea matematică a
problemelor de management şi pe introducerea ştiinţelor exacte, cât pe
folosirea principiilor de studiere al operaţiilor ca un tot unitar. În anii
50, în cadrul cercetărilor operaţionale apare o nouă disciplină ştiinţifică, teoria
deciziilor de management, care a fost gândită ca o dezvoltare a
cercetărilor operaţionale. Spre deosebire de aceasta din urmă, atenţia este
îndreptată spre procesul de adoptare a deciziilor, formulării principiilor de
alegere, de stabilire a criteriilor decizionale şi modalităţilor de găsire a
soluţiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepţii acestei teorii afirmă
că procesul decizional constituie coloana vertebrală a activităţii de management.
În acelaşi timp, în cadrul şcolii s-a format şi un alt punct de vedere ce a stat la baza
apariţiei abordării econometrice în analiza şi abordarea proceselor de
management. La baza acestei abordări stă conceperea de modele ce reflectă diferitele
fenomene sau procese economice în forma schematizată, prin abstractizarea ştiinţifică
a celor mai caracteristice trăsături ale acestor fenomene şi procese. O direcţie
a econometriei îşi bazează cercetările şi construcţia modelelor pe analiză, folosind
balanţa legăturilor dintre ramuri (cheltuieli-producţie). Modelul input-output a
fost conceput de Wassily Leontief ca instrument de analiză economico-statistică
şi ca instrument practic de planificare-realizare
Un loc important în lucrările reprezentanţilor acestei şcoli îl ocupă elaborarea
metodologiei de abordare sistemică. De-a lungul anilor 60 cercetătorii au
început să analizeze organizaţiile din perspectivă sistemică. Abordarea
sistemică defineşte sistemul ca un set de părţi independente, intercorelate în măsură să
acţioneze ca un tot întreg.
1.2.6. Managementul situaţional
Încercând să aplice cumulativ conceptele şi instrumentele elaborate de şcolile anterioare

de management, managerii şi consultanţii în probleme manageriale au
constatat că nu toate metodele de management existente erau eficiente în toate
situaţiile. Condiţiile în care se desfăşoară un fenomen poartă amprenta mediului şi a
timpului în care are loc.
Cercetările de management au permis identificarea unui număr foarte mare de
variabile situaţionale – circa 100 – din care patru sunt cele mai cunoscute:
 Dimensiunea firmei
Numărul de membri într-o organizaţie exercită o influenţă majoră asupra structurii
activităţii managerilor. Pe măsura creşterii dimensiunii firmei se complică
problemele coordonării. De exemplu, structura organizatorică dintr-o firmă cu 5000 de
salariaţi este ineficientă pentru o firmă care are numai 40 salariaţi.
 Incertitudinea mediului
Gradul de incertitudine generat de schimbările politice, tehnologice, economice şi
socio-culturale influenţează procesul de management. Ceea ce este oportun din punct
de vedere organizatoric într-un mediu stabil şi previzibil, poate fi cu totul
inacceptabil pentru firmele care acţionează într-un mediu instabil şi cu schimbări
imprevizibile.
 Deosebirile dintre indivizi
Oamenii se deosebesc prin dorinţele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleranţă
faţă de ambiguităţi şi aşteptări. Acestea şi alte deosebiri individuale au o importanţă
deosebită atunci când managerii stabilesc tehnicile de motivaţie, stilurile de
management şi posturile de lucru.
 Tehnologia rutinieră de îndeplinire a sarcinilor
Pentru ca firmele să-şi realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le
antrenează în procesul de transformare a intrărilor în ieşiri. Tehnologiile rutiniere
implică structuri organizatorice, stiluri de management şi sisteme de control care diferă
de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere.
R.J. Mockler şi alţi specialişti americani explică apariţia managementului
situaţional nu atât prin tendinţa de a crea o teorie unitară a managementului, cât ca
urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii în direcţia practicii activităţii
manageriale. Ceea ce era nou în anii 70 au fost încercările de a considera
teoria situaţională ca o concepţie integratoare, transformarea acesteia în principiul
fundamental al gândirii manageriale.
Managementul situaţional s-a format la confluenţa a trei mari abordări în
management:
 abordarea tradiţională, clasică: ce fac managerii pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei?
 abordarea comportamentală: cum influenţează managerii munca altora pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei?
 abordarea sistemică: care sunt relaţiile dintre membrii organizaţiei şi mediul
în care funcţionează?
Metodologia managementului situaţional poate fi exprimată ca un proces cu următoarele cerinţe:
1. Managerul trebuie să stăpânească mijloacele managementului
profesional care şi-au demonstrat eficienţa.
2. Managerul trebuie să fie în măsură să prevadă urmările probabile – atât
cele pozitive cât şi cele negative – ale folosirii unei metode sau a unei
concepţii într-o anumită situaţie.
3. Managerul trebuie să fie în măsură să interpreteze corect situaţiile.
4. Managerul trebuie să fie în măsură să coreleze diferitele metode, care ar
genera un efect negativ oricât de mic şi ar ascunde lipsurile, cu situaţiile
concrete, asigurând prin aceasta realizarea obiectivelor organizaţiei în cel
mai eficient mod, în condiţiile date.
Principalele probleme abordate de managementul situaţional sunt:
1. Tehnologia şi structura organizatorică
2. Inovarea şi organizaţia
3. Incertitudinea şi structura organizatorică
4. Tehnologia informaţională şi organizaţia
5. Condiţiile exterioare (contextul) şi structura organizatorică
6. Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică
1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate
Este necesară precizarea diferenţei dintre eficacitate şi eficienţă, evidenţiată cu multe

decenii în urmă de Chester Barnard.
Prin eficacitate se înţelege măsura în care rezultatele obţinute de un sistem, firmă,
localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se măsoară prin compararea
rezultatelor efectiv obţinute cu rezultatele dorite (propuse).
Eficienţa economică exprimă, în modul cel mai cuprinzător, rezultatele ce se obţin
într-o activitatea economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru
desfăşurarea acelei activităţi.4 Prin intermediul acesteia se stabileşte legătura dintre
volumul şi calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, şi rezultatele ce se
obţin într-o anumită perioadă.
Eficienţa se calculează:
 ca un raport între mărimea efectelor şi a eforturilor
E
e  maxim

 sau ca un raport între mărimea eforturilor şi cea a efectelor


e' 
E  minim
E - efectele (rezultatele) obţinute;

- eforturile depuse (resursele consumate).
În primul caz, simbolul e exprimă efectul ce se obţine la o unitate de efort şi

care trebuie să fie maxim, iar în al doilea caz, e' exprimă efortul ce se face
pentru obţinerea unei unităţi de efect şi care trebuie să fie minim.
Frecvent, se acordă mai multă atenţie eforturilor cotidiene de obţinere a unei eficienţe
cât mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stări:
 ineficienţa poate afecta substanţial performanţele de ansamblu ale firmei,
situaţie care, dacă se prelungeşte, duce la falimentul acesteia;
 amploarea recompensei managerilor este condiţionată decisiv de
asigurarea unei eficienţe înalte.
Cu toate acestea, supravieţuirea şi succesul firmelor depind mai mult de
eficacitate decât de eficienţă, întrucât prima are în vedere în mod direct
interacţiunea cu mediul. Acest lucru a fost evidenţiat de Peter Drucker: este mai
important să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus (eficacitatea), decât să realizezi
bine altceva (eficienţa).
4
Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, C., Investiţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.71
Desigur, situaţia către care trebuie să tindă managementul oricărei firme este să fie
concomitent eficace şi eficient la un nivel cât mai ridicat. Dacă nu este posibil,
într-o anumită perioadă, atunci trebuie să predomine abordarea strategică pe termen lung,
acordând prioritate eficacităţii.
Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului
Capitolul II
ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI
2.1. Definirea organizaţiei

O ordonare a definiţiilor organizaţiei în funcţie de evoluţia istorică a analizei
organizaţionale, a fost realizată de R. W. Scott1. Autorul identifică trei definiţii
considerate a surprinde şi a sintetiza acele caracteristici esenţiale ale
organizaţiei ce le diferenţiază de alte tipuri de colectivităţi. Cele trei mari
perspective identificate de R. W. Scott sunt:
- organizaţia ca sistem raţional;
- organizaţia ca sistem natural;
- organizaţia ca sistem deschis.
2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional

Din această perspectivă organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea
unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate.
Cu alte cuvinte, organizaţiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, şi
dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar structura lor internă este astfel
proiectată încât să poată contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele
considerate esenţiale pentru apariţia şi funcţionarea organizaţiilor, conform
acestei abordări, sunt exprimate de termeni precum eficienţă, optimizare,
implementare, raţionalizare, formalizare etc.
Din punct de vedere istoric, emergenţa abordării raţionaliste poate fi
identificată la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX, o perioadă
caracterizată atât prin accelerarea procesului de industrializare, cât şi prin
insistenţa căutării unor noi modalităţi de raţionalizare a firmelor private de afaceri.
Abordările teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raţionaliste, au câteva
trăsături comune2:
 organizarea trebuie să conducă neapărat la creşterea eficienţei
activităţilor sociale;
 eficienţa este dependentă de mijloace ştiinţific organizate, de un
management ştiinţific performant;
 structura organizaţiilor este considerată a fi un mijloc proiectat
deliberat pentru atingerea unor scopuri;
 un accent deosebit este pus pe specificitatea scopurilor, rigoarea
formulării şi aplicării regulilor şi formalizarea comportamentului
individual.
1
Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall,
1998,
2
pg. 26-28
Vlăsceanu, M.: Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 2002
14 Management general
2.1.2. Organizaţia ca sistem natural

Distanţându-se de înţelegerea şi interpretarea organizaţiilor ca
instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale
consideră organizaţiile drept organisme sau colectivităţi sociale, ai căror
membri urmăresc interese multiple,, atât diferite cât şi comune, dar recunosc
însemnătatea perpetuării organizaţiei ca reprezentând o resursă importantă.
Această perspectivă deplasează centrul de interes dinspre studierea structurilor
formale ale organizaţiei, sau a relaţiilor dintre scopuri, structură şi eficienţă spre
problemele mai generale legate de supravieţuire, structuri informale şi
interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi „faţa umană” a organizaţiilor.
Teoreticienii acestei perspective nu neagă existenţa structurilor formale sau a
scopurilor specifice, însă aduc în discuţie importanţa structurilor informale,
respectiv a acelor structuri care se creează în funcţie de caracteristicile
personale ale membrilor şi de relaţiile dintre aceştia. În concepţia lor, structura
informală nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci îşi are
propria existenţă şi propriile roluri. Astfel o organizaţie dispune de două tipuri
de structuri: una formală şi cealaltă informală.
În primele etape ale dezvoltării acestei perspective teoreticienii asociau structura
formală cu „logica costului şi eficienţei”, iar pe cea informală cu
„logica sentimentelor” şi a necesităţilor.3 Mai târziu, o serie de cercetători au
evidenţiat funcţiile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea
comunicării şi a încrederii, la menţinerea coeziunii şi chiar la realizarea în mai
bune condiţii a sarcinilor de muncă.
În conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importanţi
reprezentanţi ai perspectivei sistemului natural, organizaţiile au
următoarele patru funcţii de bază, necesare supravieţuirii oricărui sistem social:
 adaptarea: problema dobândirii şi protejării unor resurse
suficiente;
 atingerea scopului: stabilirea şi realizarea scopurilor;
 integrarea: menţinerea solidarităţii sau coordonării dintre
subunităţile sistemului;
 latenţa: crearea, menţinerea şi transmiterea valorilor culturale
caracteristice ale sistemului.
2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis

Având drept sursă de inspiraţie teoria generală a sistemelor şi cibernetica, modelele
sistemelor deschise abordează organizaţiile atât ca sisteme de relaţii interne, cât
şi ca părţi ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea
funcţionează şi de care depind pentru obţinerea resurselor. Dacă în cadrul abordării
raţionaliste organizaţia este imaginată ca o maşină, iar în cadrul perspectivei
sistemului natural imaginea este
3
Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity
Press, 1939, citat de M. Vlăsceanu: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi,
2003, pg. 59
cea organică, modelele sistemului deschis sugerează analogia cu organismul –
organizaţiile sunt sisteme interdependente, alcătuite dintr-o mulţime de
subsisteme aflate, la rândul lor, într-o multitudine de relaţii, ce încearcă să
răspundă presiunilor şi să influenţeze dinamica cerinţelor mediului.
Conform acestei abordări, organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care îşi
iau intrările (resursele) din mediu (ce reprezintă ieşiri din alte sisteme) şi, printr-o
serie de activităţi, transformă aceste intrări în ieşiri (ce reprezintă intrări în alte
sisteme), pentru a atinge anumite obiective.
Modelul organizaţiei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1.
Figura 2.1. Organizaţia ca sistem deschis

Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman
Publishing, 1996, pg. 80
2.1.4. Tipuri de organizaţii

În mod tradiţional organizaţiile se împart în două mari grupe:
 organizaţii economice private;
 organizaţii din sectorul public.
Această clasificare are la bază trei criterii combinate: natura proprietăţii, sursa
de finanţare şi profitul ca motiv al existenţei organizaţiei. Organizaţiile
economice private sunt în proprietatea indivizilor, partenerilor sau acţionarilor în
cadrul unei societăţi pe acţiuni şi sunt finanţate de proprietar(i). Scopul lor
principal este de natură comercială precum obţinerea de profit, poziţie pe
piaţă sau rentabilitatea capitalului. Organizaţiile publice includ, spre
exemplu, departamentele guvernamentale; scopul lor nu este obţinerea de
profit ci acela al prestării unor servicii către cetăţeni şi asigurarea bunăstării în
comunitate. Ele sunt în proprietatea statului şi sunt finanţate din alocaţiile din
bugetul statului.
Există şi organizaţii publice care cu atât scop social cât şi unul comercial, cum este
şi Societatea Naţională de Transport Feroviar.
O categorie distinctă de organizaţii, şi anume organizaţia economică sau firma,
reprezintă componenta cea mai importantă a economiei ş societăţii.
2.1.5. Definirea firmei

Activitatea economică, reprezentând principala preocupare a societăţii noastre,
se desfăşoară în întreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse,
sursă de bogăţie şi deţinătoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie
studiată sub multiple aspecte pentru a o înţelege în toată complexitatea ei. Pentru a
o diferenţia de alte organizaţii, firma poate fi definită astfel: Firma este o
organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară
activităţi, utilizând de regulă mijloace economice în vederea obţinerii de
profit4.
Orice firmă prezintă următoarele caracteristici:
 este o organizaţie prin faptul că reuneşte mai multe persoane care
desfăşoară activităţi în vederea realizării unor obiective comune;
 are finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de
bogăţie destinată vânzării;
 dispune de autonomie decizională, care depinde de sistemul
economic, de mărime, sectorul de activitate, cadrul legislativ – juridic,
influenţa diferitelor grupuri de interese şi de acţiunea concurenţei.5
Importanţa deosebită a firmei decurge din faptul că:
 este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de
care societatea nu poate exista;
 oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
 performanţele sale condiţionează starea şi performanţele
economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul
său.
Firma nu poate fi concepută ca o formă organizaţională izolată, ci ca un sistem
deschis, care se integrează în numeroase alte suprasisteme sectoriale sau
funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale.
2.2. Mediul extern al firmei

Organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte
organizaţii şi indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai
mediului în care acţionează. Din mediu, organizaţia ia materii prime, energie,
combustibil, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, le
prelucrează prin procese interne de producţie şi management şi dă
produse şi servicii, înapoi în mediu.
Mediul ambiant extern reprezintă ansamblul organizaţiilor şi factorilor
externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii.
Ansamblul organizaţiilor este format din totalitatea consumatorilor,
furnizorilor, concurenţilor, instituţiilor financiare, uniunilor sindicale,
mijloacelor de informare în masă, organizaţiilor guvernamentale.
4
Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, pg. 31. 5
Zorleţan, T.; Burduş, E.; Căprărescu, G.: Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
pag. 113.
Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei
(organizaţiei). Pentru a supravieţui, o firmă trebuie să caute în permanenţă să satisfacă
nevoile clienţilor. De aceea, evoluţia acestor nevoi trebuie urmărită în mod
continuu şi previzionată.
Furnizorii asigură resursele de materii prime şi materiale, sursele de energie,
sursele de resurse umane. Un element aparte în categoria furnizorilor îl constituie
piaţa forţei de muncă. Uneori, la evaluarea sursei de forţă de muncă trebuie luate
în considerare şi acţiunile organizaţiilor profesionale.
Factorii externi pot fi:
 factori economici – piaţa internă şi internaţională, puterea de
cumpărare a populaţiei, ritmul de dezvoltare economică;
 factori tehnici şi tehnologici – capacitatea inovativă a institutelor de
cercetare, licenţele, nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor
achiziţionate;
 factori de management – sistemul de organizare al economiei,
sistemul de planificare şi control al suprasistemului din care face parte,
mecanismele motivaţionale;
 factori demografici – numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe
şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea
populaţiei ocupate;
 factori socioculturali – raportul între populaţia urbană şi cea
rurală, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, cultura, mentalitatea, ştiinţa;
 factori naturali – resursele naturale şi apele, condiţiile de relief şi climă;
 factori politici – acţiunile întreprinse de partidele politice,
Parlament, Guvern concretizate în iniţierea, adoptarea şi
aplicarea legilor care afectează funcţionarea firmelor.
2.3. Funcţiile firmei

Prezentarea funcţiilor firmei necesită în prealabil înţelegerea conceptului de
organizare procesuală a firmei, deoarece rezultatele organizării procesuale se
concretizează în următoarele elemente componente6:
- funcţiile firmei;
- activităţile în care se structurează funcţia;
- atribuţiile care alcătuiesc fiecare activitate;
- sarcinile de muncă care se încadrează în fiecare atribuţie.
Necesitatea organizării proceselor de muncă fizică şi intelectuală este impusă de
complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică să presupună
descompunerea ansamblului proceselor în subansambluri, studierea lor în
condiţii de interacţiune, constituirea de subansambluri
6
Costescu, C.: Noţiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galaţi, 2002, pg. 58
perfecţionate cu o configuraţie care să asigure o funcţionare superioară a

ansamblului.
Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul
şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de
obiective al organizaţiei.
Obiectivele organizaţiei se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi
importanţă, în mai multe categorii:
 obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite
de firmă în ansamblul său, au un caracter sintetic şi vizează orizonturi
de timp mai îndelungate;
 obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc din
obiectivele fundamentale; ele reprezintă condiţiile necesare şi
suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale. Principalele
domenii de activitate ale unei firme, în care se vor stabili obiective
derivate (de gradul I) sunt: comercial, cercetare-dezvoltare,
producţie, financiar-contabil şi resurse umane;
 obiective derivate de gradul II (secundare); ele se deduc din
obiectivele derivate de gradul I; sunt caracterizate printr-o definire
mai concretă, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de muncă
restrânse.
 obiective specifice, care se deduc din obiectivele derivate de gradul
II; prin ele se determină lucrările şi acţiunile ce trebuie desfăşurate
pentru realizarea obiectivelor derivate;
 obiective individuale, prin intermediul cărora obiectivele specifice
sunt repartizate la angajaţi.
Funcţia firmei reprezintă ansamblul activităţilor omogene şi/sau
complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode
şi tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.
Funcţia este constituită din mai multe activităţi.
Activitatea este reprezentată de ansamblul atribuţiilor omogene,
îndeplinite de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, dintr-un anumit
domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Atribuţia este reprezentată de ansamblul sarcinilor executate periodic de angajaţi
cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui
obiectiv specific. Atribuţiile sunt în general repartizate diferitelor
compartimente funcţionale şi/sau operaţionale din cadrul unei firme. Ele se
compun din mai multe sarcini şi sunt executate, de regulă, de grupuri de muncă
din cadrul compartimentelor.
Sarcina este un element de muncă simplu sau o componentă de bază a unui
proces de muncă complex, care are autonomie operaţională şi este efectuată, de
regulă, de o sigură persoană. La atribuirea sarcinilor angajaţilor care le vor
efectua, se va ţine seama de calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi
experienţa acestora. Sarcina se poate diviza
şi ea în operaţii şi mişcări, elemente care sunt analizate, ordonate şi corelate în
cadrul procesului complex de organizare ergonomică a muncii.
Toate aceste elemente ale organizării procesuale au un caracter dinamic,
corespunzător influenţelor interne şi externe receptate de fiecare
organizaţie.
Primul care a realizat gruparea activităţilor întreprinderii pe funcţiuni a fost Henri
Fayol7, care a şi fundamentat ştiinţific conceptul de funcţiune.
Ulterior, alţi specialişti s-au ocupat de funcţiunile întreprinderii, încercând
definirea şi delimitarea cât mai riguroasă a acestora. Astăzi, majoritatea
specialiştilor în management delimitează următoarele funcţiuni ale firmei:
comercială, de cercetare - dezvoltare, de producţie, financiar-contabilă, de
resurse umane.
Funcţia comercială cuprinde activităţile care asigură majoritatea legăturilor
întreprinderii cu mediul extern al acesteia, respectiv: activitatea de aprovizionare
cu materii prime, materiale etc., de vânzare a produselor sau serviciilor, de
prospectare a pieţei, de prezentare a produselor, de reclamă, participare la
târguri, expoziţii şi alte activităţi de marketing. În condiţiile unei pieţe în
continuă schimbare, creşte rolul funcţiunii comerciale în ansamblul
funcţiunilor organizaţiei, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării
informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii viitoare.
Funcţia de cercetare – dezvoltare cuprinde totalitatea activităţilor prin care se
realizează viitorul cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii. Rolul
acestei funcţii este determinat de cerinţele progresului tehnic, la realizările căruia
întreprinderile de toate profilurile şi dimensiunile îşi aduc contribuţia. În mod
concret această funcţie are în vedere următoarele: cercetarea, proiectarea
produselor, pregătirea tehnică ş tehnologică a produselor, asimilarea de produse noi,
organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenţii şi inovaţii,
activitatea la staţiile pilot, elaborarea programelor de finanţare şi creditare a
investiţiilor, organizarea pe baze ştiinţifice a conducerii întreprinderii,
perfecţionarea sistemului informaţional şi implementarea metodelor moderne de
calcul ş.a. Desigur, azi o bună parte din aceste activităţi le găsim deplasate spre
unităţi specializate în cercetare şi proiectare, la care întreprinderile
apelează8.
Funcţia de producţie cuprinde activităţile care caracterizează profilul
întreprinderii şi care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de
producţie, respectiv obţinerea de bunuri sau prestarea de servicii. În cadrul
funcţiunii de producţie se realizează combinarea raţională a factorilor de
producţie, grupându-se activităţi de pregătire, programare, lansare şi control al
producţiei, organizarea transportului intern, asigurarea activităţilor auxiliare şi
servire, organizarea şi efectuarea aprovizionării locurilor de muncă, efectuarea
controlului de calitate etc.
Prin rezultatele concrete ale activităţilor grupate în această funcţie se pune în evidenţă
rolul întreprinderii în satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societăţii.
7
Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956
8
Cornescu, V.; Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997, pg. 106.
Funcţia financiar-contabilă reuneşte acele activităţi care asigură obţinerea şi
folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de
ansamblu a întreprinderii, înregistrarea şi evidenţa valorică a fenomenelor
economice din unitate, comensurarea cheltuielilor şi veniturilor, depistarea
fenomenelor ce influenţează negativ costurile de producţie, beneficiul,
exercitarea controlului financiar etc.
Activităţile acestei funcţii au un pronunţat caracter de sinteză, control şi
corecţie, urmărind aspectele economice ale tuturor activităţilor din
întreprindere. Activităţile financiar-contabile asigură, prin conţinutul lor,
implementarea unei reale discipline financiare în întreprindere, influenţând activ
desfăşurarea proceselor tehnico-economice, orientându-le în aşa fel încât rezultatele
economice să fie cât mai ridicate.
Funcţia de resurse umane. Spre deosebire de abordările iniţiale ale
funcţiilor managementului, în care activităţile legate de asigurarea
întreprinderii cu personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcţia de
personal, în abordările recente aceste activităţi sunt subsumate funcţiei de resurse
umane.
Cele două concepte, de personal şi de resurse umane, atestă două filozofii
diferite. Dacă ne referim la „personal”, considerăm angajaţii organizaţiei
drept un factor definit şi finit, asemenea unei maşini: fiecare la locul şi
întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. „Resursa umană” se
referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condiţiile necesare, poate
creşte şi se poate dezvolta. Acest concept pune accentul pe faptul că angajaţii nu
sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câştig pentru
organizaţie, dacă li se oferă oportunităţile necesare. Deşi resursele materiale şi cele
financiare sunt importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile să
producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece
potenţialul, experienţa, creativitatea şi dezvoltarea lor contribuie activ la
creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei.
Principalele activităţi cuprinse în funcţia de resurse umane se referă la
planificarea, recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane,
dezvoltarea acestora, evaluarea performanţelor profesionale, motivarea şi
recompensarea angajaţilor, asigurarea securităţii şi sănătăţii la locul de muncă. În
exercitarea acestei funcţii, managementul trebuie să asigure în orice moment un
echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei.
Funcţiile firmei au un caracter teoretic, abstract, grupând activităţile pe bază
raţională, fără însă ca perimetrul acestor grupări să poată fi delimitat precis. Între
aceste grupări există legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variate zone
de interferenţă, care deşi aparţin unei funcţii, apar, mai mult sau mai puţin şi în
celelalte funcţii.
Capitolul III Funcţiile managementului
Capitolul III
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Obiective
 Cunoaşterea şi înţelegerea în mod aprofundat a funcţiilor
managementului
 Prefigurarea condiţiilor în care va funcţiona organizaţia într-un anumit
interval de timp prin prognoze, planuri şi programe
 Cunoaşterea componentelor structurii organizatorice
 Evidenţierea criteriilor de evaluare a performanţei organizaţionale
 Cunoaşterea elementelor procesului de comunicare
3.1. Consideraţii generale

Conducerea organizaţiilor este un proces dinamic care are la bază principii,
metode şi prevederi fundamentate ştiinţific şi implică existenţa unor activităţi
grupate în cadrul unor funţii, efectuate de către sistemul conducător într-o
anumită succesiune, impunându-se astfel un caracter ciclic procesului de
conducere.
Cunoaşterea şi înţelegerea în mod aprofundat a acestor funcţii ale
managementului constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului
ştiinţific şi practicii managementului1.
În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de puncte de
vedere privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret.
Încă de la începutul secolului XX, în 1916, francezul Henri Fayol a descris
specificul managementului prin enumerarea următoarelor funcţii:
1. prevedere şi planificare (respectiv examinarea viitorului şi
proiectarea unui plan de acţiune);
2. organizare (crearea structurii materiale şi umane a
întreprinderii);
3. comandă (sprijinirea activităţii în rândul personalului);
4. coordonare (unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi
eforturilor);
5. control (a observa dacă totul se produce în conformitate cu
regulile stabilite şi ordinele statuate).
Harold Koontz, Cyril O’Donnel şi Heinz Weirich renunţă la funcţiile de
comandă şi coordonare şi propun alte două funcţii: leading (conducere) şi staffing
(personalul şi administrarea lui), considerând totuşi coordonarea ca fiind esenţială
în management2.
1
Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.
26
2
Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill, 1989
Un număr de patru funcţii manageriale sunt identificate de Justin
Langerecher şi Charles Pringle3. Acestea sunt: planificarea şi luarea deciziilor,
organizarea pentru performanţe eficace, motivarea şi controlul rezultatelor.
În ceea ce priveşte lucrările de specialitate ale autorilor români, acestea prezintă,
aproape invariabil, următoarele funcţii: prevederea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-reglarea4. Uneori, funcţia de coordonare şi cea de
antrenare sunt cumulate într-una singură şi apar ca funcţia de coordonare-
antrenare5. Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice,
astfel:
 Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt
specifice numai managerilor, ca elementele esenţiale care îi diferenţiază de
personalul de execuţie. Funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-
un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul.
 Funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de
profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de
esenţa procesului de management.
 Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă
de manifestare şi conţinut.
 Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că
la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi
organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de
coordonare şi control.
 Diferă de la un compartiment la altul.
 Funcţiile managementului confirmă caracterul de ştiinţă şi artă prin
modul de manifestare şi metodele folosite. Astfel, prevederea, organizarea şi
parţial controlul se bazează pe metode ştiinţifice, iar coordonarea şi
antrenarea şi unele activităţi de control, pe caracterul, intuiţia, experienţa şi
calităţile managerului, respectiv pe arta conducerii.
Funcţiile managementului nu pot fi concepute şi exercitate independent una de
alta, ci trebuie legate între ele prin modul de desfăşurare a muncii de conducere
(figura 3.1).
Figura 3.1. Interdependenţele dintre funcţiile managementului

Sursa: Nicolescu, O; Verboncu, I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 49
3
Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981
4
Cornescu, V. şi colectiv: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997
Zorlentan, T şi colectiv: Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, O.,
Verboncu, I.: Management, Editura Economică, 1997
5
Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pg. 17
3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare)

Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor
viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor
necesare şi a strategiilor. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o
preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a
asigura din timp condiţiile realizării lui.
Funcţia de prevedere se concretizează în prognoze, planuri şi programe, prin
intermediul cărora se prefigurează condiţiile în care va funcţiona organizaţia
într-un anumit interval de timp. Prognozele acoperă un orizont de timp de minim
10 ani, şi au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Planurile se referă, de
regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, în ele finalizându-se cea mai mare
parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul de timp. Programele reprezintă o concretizare a
previziunii cu un orizont de timp redus – o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o
oră. Acestea sunt, de regulă, foarte detaliate şi cu un grad ridicat de certitudine.
Pentru o înţelegere aprofundată a funcţiei de prevedere considerăm că este utilă
clarificarea unor termeni, precum misiune, obiective şi politică, care se folosesc în
legătură cu aceasta, precum şi a legăturilor dintre diversele elemente ale
procesului de planificare.
Relaţia dintre elementele de planificare este redată în figura 3.2.
Figura 3.2. Relaţia dintre elementele de planificare

Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 101
3.2.1. Misiunea
Misiunea caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează
să facă şi să devină pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul
activităţilor pe care firma le va întreprinde şi cursul pe care managementul îl va
lua în viitor.
O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări6:
 Cine este firma?Ce face ea? Încotro se îndreaptă?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei.
Ea arată prin ce se va deosebi o firmă de celelalte, care vor fi identitatea proprie,
caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei.
Misiunea trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă şi concisă. De exemplu,
misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt: Calitate. Acest
lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl constituie
6
Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pg. 117
asigurarea calităţii la cele mai înalte standarde, plecând de la premiza că acest
lucru reprezintă condiţia necesară de a deveni numărul unu într-un domeniu în
care concurenţa este foarte ridicată. Sau, misiunea firmei McDonald’s a fost
formulată astfel: „… Servirea fierbinte, a unor gustări rapide în restaurante curate
şi la preţuri convenabile”.
Uneori, misiunea firmei este formulată în mod detaliat, pentru a specifica tipul
activităţilor în care se operează.
După ce misiunea firmei a fost definită, managerii trebuie să acţioneze pentru
concretizarea lor în obiective şi planuri de acţiune.
3.2.2. Obiectivele
Obiectivele unei firme pot viza organizaţia în ansamblul ei (obiective
organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe termen lung), o anume
afacere, un domeniu funcţional sau un compartiment.
Obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe care firma le
va obţine în domenii cum sunt: menţinerea şi dezvoltarea pieţei, inovarea,
productivitatea, resursele materiale şi financiare, profitabilitatea, dezvoltarea
firmei etc.
În formularea obiectivelor se cer a fi îndeplinite o serie de condiţii: să fie
formulate în mod explicit, să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi, să
constituie baza pentru acţiunile de management şi pentru decizii, să servească
drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale şi a grupurilor de
muncă.
Exemple pentru obiective organizaţionale:
 „Ne vom strădui să fim un lider, vizând să introducem în fabricaţie noi
produse şi cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puţin 5% din veniturile
brute”.
 „Obţinerea unui profit anual de minimum 8%”.
Alături de obiective organizaţionale, cu caracter strategic, un rol important îl au şi
obiectivele tactice, ce reprezintă sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite
de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau
divizii ale organizaţiei. Obiectivele la acest nivel detaliază ce trebui făcut de
aceste subdiviziuni ale organizaţiei pentru a atinge sarcinile schiţate în
obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind să fie stabilite în termeni mult mai
tangibili şi măsurabili cantitativ decât obiectivele strategice.
De exemplu:
 ”Închiderea a 10 magazine puţin profitabile”.
 „Reducerea costurilor cu 2%”.
 „Creşterea vânzărilor pe m2 cu 15%”.
Obiectivele operaţionale sunt sarcini stabilite de nivelurile inferioare de
management şi vizează activităţile ce trebuie desfăşurate în
compartimentele conduse pentru realizarea obiectivelor tactice şi cele strategice.
Acestea sunt obiective pe termen scurt şi servesc la precizarea diferitelor momente
secvenţiale de realizare a obiectivelor organizaţionale.
3.2.3. Politicile
Politicile reprezintă atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită
problemă. Ele reprezintă îndrumări şi reguli privind modul în care obiectivele
organizaţiei vor fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei
McDonald’s este aceea de a nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc şi
alte tipuri de „fast food”7. Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde
bunuri numai sub propria lor marcă înregistrată şi de a-şi concentra achiziţiile în
Marea Britanie8.
3.2.4. Niveluri de planificare

Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor începe procesul de planificare a
activităţilor care să conducă la realizarea acestora. Planificarea se face la toate
nivelurile de management, însă variază ca dimensiune şi lungime de timp. Planificarea
are o ierarhie naturală şi trebuie să înceapă de la nivelul strategic al organizaţiei.
Planificarea la nivelurile tactice şi operaţionale se face pe baza îndrumărilor
planurilor strategice, lucru esenţial. pentru că altfel organizaţia nu ar mai avea o
conducere sau un scop general.
În figura 3.3. se prezintă o schiţă a celor trei niveluri de planificare
arătând şi orizontul de timp.
Figura 3.3. Niveluri de planificare

Sursa: Adaptat după: Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negruşa, A.I. :
Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pg. 139
Planificarea strategică sau de corporaţie, caută să obţină un consens între

conducătorii de vârf ai organizaţiei pe termen mediu sau lung. Planificarea
strategică se referă la aspecte care afectează întreaga organizaţie la cel mai înalt
nivel; este un proces de sus în jos, prin care organizaţia ca întreg, primeşte
îndrumări care arată direcţia pe care o va urma şi modul în care părţile acesteia se
integrează în plan.
În cadrul planificării strategice trebuie evitate detaliile excesive, deoarece acestea
au tendinţa de a reduce flexibilitatea şi condiţiile pentru iniţiativă, care sunt factori
vitali în abordarea viitoarelor probleme şi oportunităţi.
La începuturile planificării strategice se credea că aceasta trebuie să fie foarte
detaliată, cu multe cifre, făcută de specialişti în planificare, folosind
7
8
Popa, J., Filip, R.: Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999. pg. 159
Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pg. 104
tehnici sofisticate. Astăzi se susţine că adevărata planificare strategică trebuie
făcută chiar de conducerea superioară, că planul trebuie să abordeze numai cele mai
importante aspecte care vizează organizaţia şi că puţine tehnici avansate sunt
relevante. Deşi procesul general a devenit mai informal şi cu mai puţine cifre,
este totuşi necesară o abordare metodică.
În acest scop, se începe cu constituirea unei echipe de planificare formată din
directorul general, oricum ar fi denumită această funcţie, din membrii
managementului de vârf şi mai mulţi asistenţi de planificare, a căror sarcină
este de a scrie rapoartele, de a face calcule, de a face cercetări, şi, în general, de a
furniza ceea ce cere managementul de vârf.
Principala sarcină a echipei de planificare este aceea de a stabili obiectivul general
al organizaţiei. Pentru a face acest lucru este necesară evaluarea numeroşilor
factori care influenţează organizaţia: acţionarii, salariaţii, clienţii, furnizorii şi
ceilalţi stakeholders. Evaluarea se poate face pe bază informală sau poate lua forma
unor cercetări speciale şi rapoarte ale asistentului de planificare.
Pentru descoperirea unor alternative strategice valabile astăzi se folosesc o serie de
metode matriceale, cum sunt şi analiza SWOT şi matricea BCG.
Planificarea tactică. Elaborarea planurilor tactice are la bază planurile strategice
şi obiectivele tactice. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un
termen mediu cuprins între 1 – 3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente.
Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor
necesare şi intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv
devenirea numărul unu în domeniul respectiv de activitate. Un plan tactic trebuie
să specifice clar prin ce metode, ce activităţi sunt necesare şi în cât timp pot fi
realizate. În plus, trebuie să recunoască şi să identifice resursele umane necesare. În
cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecând de la planul său strategic de
lărgire a cotei de piaţă, unul din planurile tactice a fost reprezentat de
construirea câtorva unităţi de producţie noi. Acest plan tactic a trebuit să
specifice toate resursele necesare, câte din acestea sunt disponibile şi în ce mod,
şi durata de finalizare a acestor unităţi noi. O alternativă la acest plan tactic
poate fi un plan de achiziţionare a unor unităţi deja existente, plan care şi
el trebuie să cuprindă resursele necesare. În final, managerul general va putea
alege unul din aceste două planuri, în funcţie de costurile implicate şi de
timpul necesar fiecăruia dintre acestea.9
Planificarea operaţională. Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să
sprijine implementarea planurilor tactice şi atingerea obiectivelor operaţionale.
Planurile operaţionale sunt dezvoltate de managerii de nivel inferior, în strânsă
colaborare cu managerii nivelului de mijloc. Ele sunt realizate la nivelul unităţilor
operative, sunt cele mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure
activităţi şi au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.
9
Popa, I., Filip, R.: Op. citată, pg. 158
3.3. Funcţia de organizare
3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Organizarea ca funcţie a managementului cuprinde ansamblul de activităţi prin
intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi
intelectuală, componentele acestora (operaţii, lucrări, sarcini, mişcări etc.),
realizându-se gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi. Cu
alte cuvinte, prin intermediul acestei funcţii se inventariază activităţile de
natură economică, tehnică etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor
fixate, se aranjează şi se ordonează pe grupe de activităţi şi se repartizează pe
compartimente, formaţii de muncă şi oameni. În acelaşi timp, tot prin
intermediul organizării, se combină raţional şi armonios toate elementele
funcţionării normale a întreprinderii: resurse materiale, resurse umane, resurse
financiare etc., la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi unităţii în
ansamblul ei, asigurându-se dispunerea lor într-un mod optim.10
Organizarea se detaşează de celelalte funcţii prin expresivitatea ei, ea fiind
cea mai „vizibilă” funcţie a managementului, deoarece este direct simţită de
fiecare om care desfăşoară activităţi în colectiv. Organizarea asigură stabilirea
sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea raţională a acestora, stabilirea
legăturilor de autoritate, de cooperare şi informare ce unesc oamenii între ei,
crearea de organisme care să permită celor răspunzători să desfăşoare activitate
eficientă.11
Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme.
Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie
atribuită unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este
abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare
pentru obţinerea unor rezultate în concordanţă cu obiectivele firmei.
Cu cât autoritatea este mai direct şi mai precis definită, de la directorul general
până la managerii inferiori, cu atât va fi mai clară responsabilitatea luării
deciziilor, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul
motivaţional.
Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai
eficientă, realizându-se prin departamentarea/separarea activităţilor şi gruparea lor
în posturi şi compartimente.
La realizarea diviziunii orizontale a muncii într-o firmă se au în vedere două
aspecte ale activităţilor desfăşurate la fiecare post de muncă: sfera de cuprindere a
muncii şi profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii
distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul realizării
sarcinilor prevăzute pentru un post de muncă sau un compartiment. Cu cât
numărul activităţilor distincte este mai mic şi
10
Cornescu, V. Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997, pg. 28 11 Hidoş,
C.; Hidoş, S.; Hidoş, F.: Management – teorie şi practică, Editura Romcart SA Bucureşti, 1992, pg. 75-76.
frecvenţa realizării lor mai mare, cu atât sfera de cuprindere este mai redusă.
Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care
titularul unui post sau al unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi
organizeze propria activitate.
Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală, ceea ce
duce atât la stabilirea autorităţii şi delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a
conducerii cât şi la departamentarea activităţilor, se obţine structura organizatorică
a unei firme.
3.3.2. Componentele structurii organizatorice

Unităţile de muncă (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii şi
ansamblul relaţiilor de autoritate şi cooperare constituie structura
organizatorică a unei firme.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi: structura de
conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate, încât să
asigure condiţiile economice, tehnice şi de control cerute de desfăşurarea
integrală a proceselor manageriale şi de execuţie.
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice, prin care se
asigură realizarea directă a produselor şi/sau serviciilor care intră în obiectul de
activitate al organizaţiei12.
Ambele părţi ale structurii sunt constituite din aceleaşi categorii de
componente primare: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei13.
Obiectivele postului, ca obiective individuale, asigură prin realizarea şi
agregarea lor succesivă şi ascendentă realizarea scopului final al organizaţiei.
Exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de
ansamblu ale firmei, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în structură pe
o anumită perioadă.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt oferite anumite sarcini.
Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui
proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată,
de regulă, de o singură persoană.
Competenţa asociată unui post este de două feluri: formală şi profesională.
Competenţa sau autoritatea formală este dată de limitele în cadrul cărora titularii
de posturi au dreptul să acţioneze în vederea
12
Burduş, E.; Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1999,
13
pg. 312-316
Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg. 300
realizării obiectivelor individuale. Competenţa profesională, de care trebuie să

dispună ocupantul postului, se exprimă prin nivelul de pregătire şi experienţa acestuia.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din
obiectivele postului. Ea caracterizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul
de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Funcţia poate fi definită ca totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi
omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate
şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. Compartimentul este
componenta ce rezultă din agregarea unor posturi cu conţinut similar şi/sau
complementar.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent,
între posturile şi compartimentele unei firme. Din punctul de vedere al naturii lor,
relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în:
 relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme şi regulamente;
 relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la
îndeplinirea atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor
persoane;
 relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.
Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă numărul
persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de către un manager.
Sfera de autoritate este variabilă atât pe verticală, crescând odată cu coborârea pe
scară ierarhică, datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe
orizontală, fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de
concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o mare
pondere14.
Aşa cum arată Harold Koontz, o serie de factori situaţionali importanţi
influenţează dimensiunea adecvată a sferei de autoritate: asemănarea sarcinilor
subordonaţilor, apropierea geografică a acestora, complexitatea sarcinilor, timpul
necesar managerului pentru coordonarea activităţilor subordonaţilor şi timpul pe
care managerul trebuie să-l petreacă pentru a concepe obiective şi planuri ale
sistemului de management, precum şi pentru integrarea acestora cu activităţile
subordonaţilor lor15.
Sinteza factorilor care tind să mărească sau să micşoreze sfera de autoritate se
prezintă în tabelul 3.1.:
14
Nica, P. şi colectiv, Op. citată, pg. 237
15
Koontz, H.: „Making Theory Operational: The Span of Management”, Journal of Management Studies,
(octombrie 1966): 229-43
Tabelul 3.1. Principalii factori care influenţează sfera de autoritate
Factorul Sfera de autoritate creşte Sfera de
când autoritate scade
când:
1. Asemănarea sarcinilor Subordonaţii au sarcini Subordonaţii au
asemănătoare sarcini diferite
2. Apropierea geografică Subordonaţii sunt apropiaţi din Subordonaţii se
punct de vedere al distanţei află la distanţă din
geografice punct de vedere
geografic
3. Complexitatea Subordonaţii au sarcini simple Subordonaţii au
sarcinilor sarcini complexe
4. Coordonarea Munca subordonaţilor necesită o Munca
coordonare redusă subordonaţilor
necesită o
coordonare
ridicată
5. Planificarea Managerul petrece puţin timp Managerul petrece
pentru a planifica mult timp
pentru a planifica
Sursa: Certo, C.S. – Managementul modern, Editura Teora, 2002, pag. 298
Consultantul în management V.A. Graicunas a conceput o formulă pentru a

determina numărul de relaţii posibile între un manager şi subordonaţii acestuia
atunci când este cunoscut numărul subordonaţilor. Formula lui Graicunas este
următoarea:
 2n 
C  n   n  1
 2 
unde C este numărul total al relaţiilor posibile între manager şi
subordonaţi, iar „n” este numărul cunoscut de subordonaţi. Pe măsură ce numărul
de subordonaţi creşte aritmetic, numărul relaţiilor posibile între manager şi aceşti
subordonaţi creşte geometric16.
Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă
de managementul de vârf al organizaţiei, managerii diferitelor
compartimente situate pe aceleaşi linii ierarhice.
În funcţie de poziţia pe care o au faţă de managementul superior,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:
0 A
1 B C D
2 E F G H
3 I J K
Figura 3.4. Nivelurile ierarhice

Sursa: P. Nica şi colectiv, op. citată, pag. 241
16
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 298
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice
Centralizarea-descentralizarea.
Centralizarea se referă la măsura în care puterea decizională este concentrată într-
o anumită parte a organizaţiei. Cu cât gradul de centralizare este mai
mare, cu atât puterea pentru toate deciziile cheie o deţine un singur individ, cum
ar fi preşedintele sau managerul general. Într-o organizaţie ceva mai
descentralizată, puterea decizională se dispersează prin circuitul ierarhic şi între
departamente17.
Conceptele de centralizare şi descentralizare descriu gradul general de delegare
care există într-o organizaţie. Descentralizarea presupune delegarea autorităţii
către mai mulţi subordonaţi, în timp ce centralizarea presupune păstrarea autorităţii
în mâna a cât mai puţini superiori. Desigur, nu există o centralizare absolută
pentru că aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonaţi şi, totodată, nu
există o descentralizare absolută, pentru că aceasta ar implica delegarea de către
manager a întregii sale autorităţi către subordonaţi şi ar dispărea funcţia sa
de manager. Problema care trebuie rezolvată este cât de mare trebuie să fie
gradul de centralizare sau descentralizare a procesului decizional într-o companie.
Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de mai mulţi factori care trebuie
luaţi în considerare în mod corelat. Asemenea factori sunt şi cei enumeraţi
mai jos18:
1. Dimensiunea organizaţiei. Cu cât este mai mare organizaţia, cu atât
creşte probabilitatea ca descentralizarea să fie avantajoasă. Pe măsură ce o organizaţie
creşte din punct de vedere al dimensiunii, managerii trebuie să-şi asume din ce în
ce mai multă responsabilitate şi tipuri diferite de sarcini.
2. Poziţionarea geografică a clienţilor. Cu cât clienţii se vor afla la o
distanţă geografică mai mare, cu atât se va dovedi mai viabil un grad
semnificativ de descentralizare.
3. Omogenitatea liniei de produse. În general, pe măsură ce linia de produse
devine mai eterogenă, sau mai diversificată, sporeşte şi oportunitatea
descentralizării. Este nevoie de diferite tipuri de decizii, talente şi resurse pentru a
realiza produse diferite.
4. Amplasarea furnizorilor. Amplasarea materiilor prime necesare pentru
realizarea produselor organizaţiei constituie un alt aspect important.
Pierderile de timp şi costurile înalte de transport asociate expedierii materiilor
prime pe distanţe mari de la furnizor la producător pot semnala necesitatea de a
descentraliza anumite funcţii.
5. Rapiditatea deciziei. Dacă luarea rapidă a deciziilor se dovedeşte esenţială,
probabil că este nevoie de un nivel considerabil de descentralizare.
6. Necesitatea creativităţii. În cazul în care creativitatea se dovedeşte esenţială
în organizaţie, atunci se impune un anumit grad de descentralizare,
deoarece descentralizarea oferă persoanelor delegate libertatea de a găsi modalităţi
mai bune de a-şi face treaba.
17
18
Johns, G.: Comportament organizaţional
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 327-328
7. Costul deciziei. Cu cât importanţa unei decizii va fi mai mare, cu atât
gradul de centralizare a acesteia va creşte. În aceste situaţii, decizia va fi luată la
niveluri înalte nu datorită lipsei de încredere în subordonaţi, ci în primul rând
datorită faptului că responsabilitatea finală aparţine conducerii superioare.
8. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii
au nevoie de subordonaţi capabili. Lipsa unor manageri calificaţi duce la
limitarea gradului de descentralizare.
9. Experienţa şi cultura organizaţiei. De multe ori, un anumit grad de
centralizare sau descentralizare este dat de modul în care s-a format acea
companie. În general toate companiile pornesc cu o structură centralizată datorită,
în principal, fondatorului. Aceeaşi tendinţă de centralizare se manifestă în
momentul achiziţionării unor noi firme, cel puţin până în momentul în care
cultura organizaţiei a fost asimilată de către acestea. În schimb, în situaţia în care
noile companii au apărut în urma unor fuziuni sau societăţi mixte, acestea au
tendinţa de a-şi menţine o oarecare independenţă şi se adoptă o structură mai
descentralizată.
Specializarea reflectă diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea
sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi19.
În cadrul specializării putem deosebi specializare de rutină şi specializare pe domenii.
Specializarea de rutină înseamnă descompunerea sarcinilor în operaţii simple şi
atribuirea lor unor persoane care le execută în mod identic şi repetat.
Specializarea de rutină funcţionează în cadrul unor posturi de execuţie precum:
strungar, matriţer, merceolog etc. Gruparea unor astfel de posturi după criteriul
omogenităţii şi/sau complementarităţii stă la baza creării unor compartimente cu
specializare rutinieră: aprovizionare, desfacere, contabilitate etc.
Amplificarea cunoştinţelor şi a tehnicilor care delimitează un anumit
segment de activitate determină nevoia unei specializări pe domenii, bazată pe
cunoştinţe specifice. Acest tip de specializare dă naştere unor posturi ca: analişti,
programatori, cercetători în marketing, consilieri pe diferite probleme, ca şi unor
compartimente de tip funcţional: marketing, planificare-strategie, resurse umane
etc. În astfel de compartimente lucrează experţi care, deşi se confruntă cu o
gamă relativ restrânsă de probleme, pentru a le soluţiona sunt obligaţi să caute
modalităţi şi soluţii care depăşesc tiparele rutinei.
Problema care se ridică în legătură cu specializarea în cadrul unei structuri vizează
nivelul până la care trebuie realizată diviziunea muncii. Este cunoscut faptul că o
specializare strictă pe posturi, mai ales în cazul celor de rutină, aduce o serie de
avantaje: creşterea îndemânării, a productivităţii muncii, reducerea costurilor de
execuţie. În acelaşi timp, ea este însoţită şi de o serie de dezavantaje, care se
resimt în timp: monotonia, sentimentul de frustrare, reducerea capacităţii de
creaţie, formarea unor concepţii secvenţiale asupra organizaţiei, apariţia unor
atitudini ostile cooperării etc.
19
Burduş, E., Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1999 pg. 318
Formalizarea se referă la măsura în care procedurile, instrucţiunile şi
regulile din cadrul organizaţiei sunt oficializate prin documente scrise.
Formalizarea se concretizează în descrieri de post, diagrame de relaţii,
organigrame, regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare şi
funcţionare.
Extinderea formalizării are anumite avantaje: ea elimină interpretările în ce priveşte
obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor, modalităţile de
desfăşurare a activităţilor. Formalizarea oficializează şi întăreşte ordinea. Ea are
însă dezavantaje. Este consumatoare de timp, deoarece regulile, interdicţiile şi
procedurile se cer nu numai elaborate, ci şi refăcute şi transmise periodic. De
asemenea, prin intermediul acestui tip de comunicaţii, relaţiile din cadrul firmei tind
să se depersonalizeze.
Înălţimea organigramei. Există o relaţie definită între înălţimea
organigramei şi sfera de autoritate (ponderea ierarhică). Cu cât este mai mică sfera
de autoritate cu atât organigrama va fi mai înaltă.
Organigramele cu o înălţime mică sunt cunoscute adesea sub denumirea de
„piramide aplatizate”. Acestea se caracterizează printr-un număr restrâns de
niveluri ierarhice şi o sferă de autoritate relativ largă.
Structurile mai plate tind să împingă puterile decizionale spre bază pentru că un
număr dat de decizii se distribuie pe mai puţine niveluri. În plus, structurile
mai plate măresc în general coordonarea şi comunicarea verticală.
O „piramidă înaltă” are mai multe niveluri ierarhice şi se caracterizează printr-o
pondere ierarhică mai mică. Într-o astfel de structură, controlul se exercită riguros
pe segmente bine delimitate, de proporţii reduse, ceea ce are ca efect posibilitatea
urmăririi stricte a realizării obiectivelor, îndrumarea directă şi operativitate în
comunicarea şef-subordonat. O astfel de structură tinde la o mai accentuată
centralizare a puterii decizionale.
3.4. Funcţia de coordonare

Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea acţiunilor din cadrul
organizaţiei, la direcţionarea eforturilor, la corelarea activităţii managerilor
situaţi pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.
Ea constituie o activitate continuă şi depinde în mare măsură de stilul şi metodele
utilizate de către conducător.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este foarte important să existe o
comunicare adecvată la toate nivelurile managementului.
Coordonarea se manifestă, în principal, sub două forme:
 coordonarea bilaterală, care se derulează între un şef şi un subordonat;
 coordonarea multilaterală, care implică un proces de comunicare între un şef şi
mai mulţi subordonaţi.
O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea managerului de a-i
înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de către aceştia, ceea ce
înseamnă că una dintre cerinţele de prim ordin pentru
desfăşurarea acestei funcţii este legată de comunicare şi comportament

managerial.
Comunicarea managerială. Comunicarea este procesul de împărtăşire a
informaţiilor cu alte persoane. Informaţia reprezintă orice gând sau idee pe care
managerii doresc să o împărtăşească altor persoane. În general, comunicarea
presupune ca o persoană să conceapă un mesaj pentru o altă persoană sau mai
multe persoane astfel încât respectivele persoane să înţeleagă în acelaşi mod
mesajul.
Adesea se consideră că abilitatea de a comunica a managerului are rolul cel mai
important în succesul acestuia.
Pentru a putea comunica cu succes pe plan interpersonal, managerii trebuie să
cunoască următoarele aspecte:
 elementele de bază ale procesului de comunicare;
 relaţia dintre feedback şi comunicarea interpersonală;
 importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu
comunicarea nonverbală.
Elementele procesului de comunicare sunt prezentate în figura nr. 3.5.
Figura nr. 3.5. Elementele procesului de comunicare

Sursa: P. Nica (coord.): Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 366
Emitentul este persoana care iniţiază şi codifică informaţia care urmează să fie
împărtăşită de alte persoane.
Codificarea reprezintă aranjarea informaţiei într-o formă care permite să fie
primită şi înţeleasă de o altă persoană. Mesajele pot fi transmise în mod direct
(oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul,
echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele şi
dezavantajele sale. Din această cauză, alegerea celor mai adecvate mijloace
reprezintă condiţia esenţială pentru realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea
mesajului.
Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul încearcă să împărtăşească
informaţiile. Receptorul primeşte semnalul şi decodifică mesajul pentru a-i
stabili semnificaţia. Există o multitudine de factori care afectează calitatea
primirii mesajului: educaţia receptorului, factorii psihologici, factori
geografici, mediul politic etc. Calitatea percepţiei comunicării depinde şi de
timpul afectat acesteia. Mulţi manageri transmit
cu rapiditate informaţiile, afectând în felul acesta calitatea conţinutului

mesajului transmis.
Într-o comunicare de succes, informaţia pe care sursa vrea să o
împărtăşească, este identică cu semnificaţia pe care o decodifică destinatarul
din mesajul transmis.
Feedback-ul este reacţia destinatarului faţă de un mesaj. Feedback-ul poate
fi atât verbal cât şi non-verbal. Pentru a obţine feedback-ul verbal, sursa
(emitentul) poate pur şi simplu să pună destinatarului întrebări pertinente legate de
mesaj; răspunsurile trebuie să indice dacă mesajul a fost perceput aşa cum s-a
dorit. Pentru a obţine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa
răspunsul nonverbal al destinatarului faţă de mesaj. Să presupunem, de exemplu,
că un manager a transmis subordonatului un mesaj în care îi specifică noile etape
care trebuie parcurse pentru îndeplinirea sarcinilor sale. Presupunând că nu există alte
probleme, în cazul în care subordonatul nu urmează etapele în mod adecvat,
aceasta reprezintă un feedback nonverbal care îi spune managerului că mesajul
iniţial trebuie să fie clarificat20.
Comunicarea interpersonală se împarte, de regulă, în două tipuri: verbală şi
nonverbală.
Comunicarea verbală transmite mesaje prin intermediul cuvintelor, care sunt
prezentate oral sau în scris.
Comunicarea nonverbală reprezintă împărtăşirea informaţiilor fără
folosirea cuvintelor pentru codificarea gândurilor. Factorii folosiţi pentru
codificarea gândurilor în cadrul comunicării nonverbale sunt gesturile, tonalitatea
vocii şi expresiile feţei21.
În majoritatea proceselor de comunicare, comunicarea verbală nu este separată de
cea nonverbală. În schimb, interpretarea mesajului de către destinatar se bazează,
în general, atât pe cuvintele cuprinse în cadrul mesajului, cât şi pe factorii
nonverbali de tipul gesturilor şi al expresiilor faciale ale emitentului.
Într-un proces de comunicare interpersonală în care sunt prezenţi atât factori
verbali, cât şi nonverbali, factorii nonverbali pot să aibă o influenţă mai mare
asupra efectului de ansamblu al mesajului.
Albert Mehrabian a conceput o formulă pentru a demonstra contribuţia
relativă a factorilor verbali şi nonverbali asupra efectului de ansamblu al
mesajului22.
Alţi factori nonverbali în afară de tonalitatea vocii, care pot să influenţeze efectul
unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul şi îmbrăcămintea. Managerii care sunt
conştienţi de acest mare potenţial de influenţare al factorilor nonverbali asupra
efectului comunicării lor vor folosi elementele mesajului
20
21
Certo, S.C.: Op. citată, pg. 409
Pollock, T.: „Mind Your Own Bussiness”, Supervision, mai 1994, 24-26
22
Mehrabian, A.: „Comunication Without Words” Psychology Today, septembrie 1968, 53-55
nonverbal pentru a completa elementele mesajului lor verbal ori de câte ori este
posibil.
Managerii trebuie să fie atenţi în mod deosebit ca atunci când comunică, factorii
verbali şi cei nonverbali să nu vină cu mesaje contradictorii. De exemplu, în cazul
în care cuvintele mesajului exprimă aprobare, iar factorii nonverbali exprimă
dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care îl va face pe destinatar să
se simtă frustrat.
3.5. Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare a managementului constă în totalitatea acţiunilor ce au ca
scop stimularea personalului şi asigurarea unei motivaţii corespunzătoare
pentru muncă, astfel încât angajaţii să înţeleagă şi să simtă că îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale este şi în interesul lor propriu.
Spre deosebire de funcţia de comandă, ce apare în abordările iniţiale ale funcţiilor
managementului, şi care are în vedere conducerea oamenilor pe bază de dispoziţii
şi ordine obligatorii de îndeplinit, funcţia de antrenare presupune luarea în
considerare a psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se
astfel motivarea şi integrarea lor afectivă în organizaţie.
3.5.1. Ce este motivaţia?

Motivaţia constituie un fenomen psihologic foarte complex a cărui
înţelegere presupune examinarea nevoilor intereselor şi valorilor
oamenilor.
Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane.
Nevoile nesatisfăcute creează o stare de dezechilibru interior, stare care poate
cauza un comportament îndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hrană,
locuinţă, bani sau afecţiune – toate pot deveni forţe motrice ale motivaţiei.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite
domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate şi oscilante nu pot fi
considerate ca fiind interese. Dacă un individ se apucă de multe activităţi şi nu
finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că el nu şi-a format încă
interesele. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât
trebuinţele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. Orientarea spre o
activitate presupune prezenţa unor cunoştinţe, intrarea în funcţiune a activismului
mintal, trăirea ei ca o stare agreabilă, care produce plăcere, dar care, totodată,
împinge spre acţiune, spre punerea în disponibilitate a unor calităţi ale voinţei23.
Valorile sau convingerile sunt idei adânc implantate în structura personalităţii,
puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice
idee este o convingere, ci doar cea care reprezintă pentru individ o valoare, o
certitudine subiectivă, care îl ajută să distingă între bine şi rău, util şi inutil, etic sau
inetic.
Nevoile, interesele şi valorile sunt elemente ale structurii motivaţiei.
23
Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995
Definiţia cea mai frecventă a motivaţiei în literatura de specialitate este cea

conform căreia: motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe
care iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea
unui scop.
Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei aspecte ale motivaţiei:
 ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei);
 spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea
comportamentului uman spre un scop);
 cum este menţinut acest comportament în cadrul unui sistem de
perspectivă (speranţa).
Fiecare din aceste elemente reprezintă un important factor în înţelegerea
comportamentului în muncă. O astfel de conceptualizare a motivaţiei ne
indică, în primul rând, existenţa unor forţe energizante, interne individului, care
direcţionează într-un anume fel comportamentul, şi a unor forţe externe, care
deseori împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând, conceptul de
motivaţie include în el orientarea spre scop a individului. În al treilea
rând arată că motivaţia conţine acele forţe interne şi externe care, prin intermediul
procesului de feedback, contribuie la creşterea sau slăbirea intensităţii ei, la
păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului24.
În figura 3.6 se prezintă natura de bază a procesului motivaţional.
Figura 3.6. Procesul motivaţional
3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei

În evoluţia gândirii manageriale privind motivarea angajaţilor se pot
distinge următoarele trei abordări: tradiţională, a relaţiilor umane şi a
resurselor umane
Modelul tradiţional: interesul pentru producţie. Apariţia revoluţiei
industriale la sfârşitul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii concepţiilor
manageriale despre natura muncii şi a relaţiilor sociale dintre angajaţii
aparţinând diferitelor niveluri organizaţionale. Filosofia managerială
apărută în acea perioadă considera că angajatul mediu este leneş la bază şi poate fi
motivat doar de nevoia de bani. Mulţi manageri credeau că doar puţini angajaţi
puteau şi doreau să muncească în condiţii de autonomie şi autodirecţionare a
muncii lor. Modelul tradiţional al motivării s-a focalizat pe descoperirea de noi
căi de creştere a producţiei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi bunăstarea
angajaţilor fiind preocupări secundare.
24
Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8
Conform abordării tradiţionale, cel mai bun mod de a motiva angajaţii este
recompensarea lor în baza unui sistem de plată cu bucata şi reorganizarea muncii
astfel încât realizările muncitorului mediu să se maximizeze. Această reproiectare
a muncii – ce a stat în centrul preocupărilor managementului ştiinţific – era
gândită ca o fracţionare şi simplificare a muncii. Cu cât sarcina era mai simplă,
cu atât productivitatea se aştepta să fie mai mare. Se presupunea că în schimbul
unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracţionate, de rutină, la
locul de muncă.
Modelul relaţiilor umane: interesul pentru oameni. În jurul anilor 1930,
abordarea managementului ştiinţific a început să se dovedească
necorespunzătoare. Mai întâi s-a descoperit că pe lângă bani mai există şi alţi factori
care motivează potenţialul uman. În al doilea rând. managerii şi- au dat seama că
unii angajaţi demarează o acţiune din propria iniţiativă şi nu e nevoie să fie
controlaţi sau supravegheaţi. În al treilea rând, unii manageri au încercat să
folosească tehnicile de simplificare a muncii fără a lega rezultatele de creşteri de
salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, întrucât salariile
au rămas în urma productivităţii şi mulţi muncitori au fost concediaţi din cauza
eficienţei crescute.
Abordarea motivării angajaţilor cu accent pe factorul uman a devenit
cunoscută sub numele de mişcarea relaţiilor umane. În această concepţie,
sentimentul utilităţii la locul de muncă şi recunoaşterea angajaţilor ca indivizi
sunt factori motivaţionali la fel de importanţi ca banii. În perioada mişcării
relaţiilor umane (având ca reprezentanţi de seamă pe Elton Mayo, Mary Parkett
Follett şi Abraham Maslow) au crescut eforturile îndreptate spre îmbunătăţirea
comunicării în cadrul companiei. Întâlnirile departamentale, ziarele
companiei şi seminariile despre îmbunătăţirea comunicării au avut drept scop
asigurarea angajaţilor că ei sunt importanţi pentru întreprindere. Au fost introduse
programe de training pentru supervizori, pentru a înţelege natura dinamicii de
grup şi cum ar putea fi folosite forţele interne ale acesteia în folosul organizaţiei25.
Mişcarea relaţiilor umane a reprezentat un progres faţă de cea
tradiţională, însă două caracteristici de bază ale celei din urmă au rămas valabile
de-a lungul ei. În primul rând, scopul de bază al managementului a fost şi a
rămas acela de a-i determina pe angajaţi să respecte autoritatea managerială,
însă în perioada mişcării relaţiilor umane au fost schimbate strategiile îndeplinirii
acestui scop: în loc de supraveghere- comunicare. În al doilea rând, nici în cadrul
mişcării relaţiilor umane nu s-a acordat atenţie schimbării naturii muncii şi
creării unor posturi mai motivatoare.
Modelul resurselor umane: interes pentru oameni şi productivitate.
Modelele contemporane văd motivaţia în termeni mai complecşi susţinând că există
o multitudine de factori care influenţează comportamentul de muncă. Aceşti
factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale angajaţilor,
influenţele sociale, perceperea mediului de lucru şi altele. Şi modelele mai
noi recunosc cu claritate că performanţa şi productivitatea sunt preocupări
importante ce nu pot fi ignorate de
25
Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York,
1991, pag. 121-124
manageri. Astfel, ei trebuie să facă eforturi pentru potenţializarea
resurselor umane, astfel încât angajaţii să-şi mărească contribuţia la eficienţa
organizaţională.
Această nouă abordare afirmă că diferiţi angajaţi doresc să fie
recompensaţi diferit pentru munca lor, că unii salariaţi vor să contribuie cu adevărat
la succesul companiei şi că unii dintre ei au capacitatea de a se autodirecţiona şi
controla. Cu alte cuvinte, aceste abordări ale motivaţiei consideră angajaţii ca pe o
potenţială resursă umană.
3.6. Funcţia de control - evaluare

Funcţia de control evaluare sau control-reglare, aşa cum apare în unele lucrări
de specialitate, constă în ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei
şi ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, în scopul depistării
abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru diminuarea
deficienţelor constatate26.
Funcţia de control-reglare încheie un ciclu de management şi pregăteşte condiţiile
reluării unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea
activităţilor ş.a.m.d.
3.6.1. Etapele procesului de control

În desfăşurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai
importante: stabilirea standardelor de performanţă; măsurarea performanţelor
efective; compararea performanţelor măsurate cu standardele şi
identificarea abaterilor; stabilirea acţiunilor corective necesare şi
implementarea lor. Prima etapă este strâns legată de funcţia de planificare,
celelalte trei sunt specifice funcţiei de control.
Stabilirea standardelor de performanţă. Un standard este o valoare utilizată
ca element de referinţă pentru compararea altor valori. Un standard de
performanţă arată în termeni precişi ceea ce se aşteaptă de la o organizaţie sau de
la o subdiviziune a acesteia. În anumite cazuri obiectivele stabilite în procesul
de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi
atunci când formularea obiectivelor este vagă sau în termeni calitativi, standardele
– ca expresie precisă a performanţelor aşteptate – sunt derivate din obiective.27
Măsurarea performanţelor realizate. Operaţiunile de evaluare presupun
culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferite
activităţi. Frecvenţa evaluării performanţelor variază în funcţie de natura activităţii
urmărite şi de nivelul ierarhic al performanţei. Astfel, unele performanţe cantitative
şi calitative din activitatea de fabricaţie sunt urmărite zilnic sau chiar mai
des, pe când realizările din activitatea de concepţie a produselor sunt evaluate
lunar sau trimestrial. Pe de altă parte, evaluarea performanţelor are o frecvenţă
mai mare la nivelurile inferioare ale organizaţiei şi mai redusă la nivelurile
superioare. De exemplu, performanţele departamentului livrări pot fi urmărite
zilnic sau săptămânal; progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere pe
termen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau de două
ori pe an.
26
Burduş, E., Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1999,
27
pag. 25
Nica, P. (coord.): Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 384
Compararea performanţelor realizate cu standardele şi determinarea
abaterilor. Datorită faptului că principala resursă a unei organizaţii o
constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult sau mai puţin variabil,
rareori se întâmplă ca performanţele efective să se suprapună cu
exactitate peste standardele prevăzute. Ca urmare, încă din etapa de stabilire a
standardelor sunt proiectate, în anumite cazuri, şi limitele de variaţie sau
toleranţele în intervalul cărora performanţele evaluate sunt considerate normale.
În cazul apariţiei unor abateri care nu se încadrează în toleranţele de control, sunt
sesizaţi managerii abilitaţi să stabilească şi să iniţieze acţiuni corective
corespunzătoare.
Stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor. Aceasta
este cea mai importantă etapă a procesului de control. Pentru a găsi căile adecvate de
armonizare a performanţelor efective cu standardele, managerii trebuie să
analizeze abaterile constatate, reliefându-se cauzele şi consecinţele posibile. Într-
o organizaţie orientată spre profit cele mai frecvente cauze ale abaterii
performanţelor de la standarde sunt legate de deficienţele de planificare şi
comunicare în organizaţie, incapacitatea sau neglijenţa personalului, insuficienţa
calificării sau a motivării, acţiunea unor factori externi, etc.
3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale

La întrebarea „ce este performanţa organizaţiei?”, am putea răspunde sintetic
astfel: ea este dată de calitatea adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu.
Conform unei formulări obişnuite, performanţa şi succesul organizaţiei sunt
reprezentate de totalitatea rezultatelor şi comportamentelor pe baza
cărora se evaluează contribuţia indivizilor şi a grupurilor.
O cercetare întreprinsă cu scopul investigării criteriilor de succes organizaţional a
evidenţiat 16 astfel de indicatori, recunoscuţi de firmele cuprinse în studiu28.
Sinteza acestor criterii este redată în tabelul 3.2.
Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale

Productivitate: cantitatea produselor /serviciilor de bază realizate
raportul procentual între suma totală a profitului şi costul producţie
Rentabilitate: calitatea produselor şi serviciilor firmei
3. Calitate:
4. Creştere sau dezvoltare: ritmul de creştere privind: numărul
personalului, capacitatea de producţie, cota de piaţă, profit, numărul inovărilor
Moralul personalului: caracteristică de grup ce include
disponibilitate pentru creşterea efortului, împărtăşirea scopurilor comune, sentimentul de apartenenţă şi loia
Coeziune:gradul de atractivitate a grupului pentru membrii săi; situaţie în care membrii
comunicădeschisîntre coordonează singuriei, se
28
Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria”, Management Science, 1983, Vol.
29 – citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdàgi, Könyvkiado,
Budapest, 1999, pg. 184
7. Adaptabilitate/flexibilitate: capacitatea organizaţiei de a-şi modifica
procesele în funcţie de schimbările de
mediu
8. Planificare şi stabilire de capacitatea organizaţiei de a-şi planifica
obiective: sistematic acţiunile viitoare şi de stabilire a
obiectivelor la nivel individual
9. Comunicare şi eficienţa şi precizia distribuirii informaţiilor
managementul necesare funcţionării eficace a
informaţiei: organizaţiei
10. Pregătirea pentru apreciere generală privind posibilităţile de
acţiune: acţiune ale organizaţiei în cazul apariţiei
neaşteptate a unor oportunităţi
11. Accesul la resurse: măsura reuşitei cu care organizaţia ţine
legătura cu mediul său pentru a avea acces
la resurse rare şi preţioase
12. Sprijin din exterior: loialitate, încredere şi sprijin manifestat
pentru organizaţie de către consumatori,
furnizori, proprietari, diferite organizaţii
13. Stabilitate: capacitatea de menţinere a structurilor,
funcţiilor şi resurselor mai ales în
perioade turbulente
14. Valoarea resurselor valoarea abilităţilor şi cunoştinţelor
umane: angajaţilor pentru organizaţie
15. Accent pe formare şi gradul în care organizaţia consideră
dezvoltare: importantă şi alocă resurse pentru dezvoltarea
angajaţilor
16. Control: măsura controlului managerial, ce influenţează
comportamentul viitor al organizaţiei şi
diviziunea acestui control
Sursa: Gh. Bakacsi, A. Bokor, ş.a.m.d.: Stratégiai emberi erröforrás menedzsment (1999)
Capitolul IV Manageri şi lideri
Capitolul IV
MANAGERI ŞI LIDERI
4.1. Delimitări şi interferenţe conceptuale

4.1.1. Managementul şi managerii
Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent
invocaţi şi folosiţi, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât şi
în cel ştiinţific. Cuvânt de provenienţă americană, el a fost adoptat ca atare în
multe limbi europene, având în vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaţiei
sale multiple în alte limbi.
Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra
cu mâna), ce a fost apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul
calului, călărie) şi în cea italiană, sub forma mannegiare (a dresa şi a ţine în frâu
un cal). În limba engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat
de verbul to manage, care la rândul lui are o multitudine de sensuri, printre care
: a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun
sfârşit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager şi
management, care în limba română sunt folosite cu semnificaţia de
1
conducător, respectiv conducere.
Conform Dicţionarului complet al economiei de piaţă, managerul este
„specialist de înaltă pregătire care pe baza hotărârilor Consiliului de
Administraţie, ale proprietarului sau întreprinzătorului, şi în interesul firmei,
ia decizii privind activitatea economică a firmei, folosind în acest scop
tehnici şi metode de management.”2 Dicţionarul enciclopedic defineşte
managerul ca fiind persoana care exercită, în mod permanent, conducerea unei
entităţi economice, îndeplinind, integral sau parţial, funcţiile de previziune
şi organizare a activităţii, de coordonare şi antrenare a personalului
subordonat şi de control asupra îndeplinirii obiectivelor propuse.3
Aceste două definiţii sunt în concordanţă cu semnificaţia tradiţională a
termenului american de management, strâns legat de lumea afacerilor. Până acum
câteva decenii se considera că nu este potrivită folosirea cuvântului
„management” pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaţii.
Universităţile, agenţiile guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrabă
termenul de administrator decât cel de manager, după cum alte organizaţii îl
foloseau pe cel de conducere executivă, distanţându-se, în felul acesta, de
conducerea specifică lumii afacerilor. Totuşi, având în vedere dezvoltările sociale
şi economice ulterioare, termenul de management a început să fie din ce în ce
mai mult acceptat şi utilizat
1
Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 285
2
Buşe, G. (coordonator): Dicţionarul complet al economiei de piaţă, Editura Informaţia Business
Books, Bucureşti, 1994
3
Popa, M. (coordonare generală ) : Dicţionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001
pentru a desemna conducerea nu numai în organizaţiile de afaceri, dar şi în
organizaţiile din alte domenii sau sectoare sociale. O astfel de extensie s-a produs
mai ales în anii ’80, când s-a consacrat o orientare socială şi politică cunoscută
sub numele de „managerialism”, adică de aplicare în toate sectoarele sociale a
tehnicilor de conducere ce se dezvoltaseră mai înainte doar în organizaţiile sau
corporaţiile private.4
O definiţie modernă a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o
întâlnim într-o lucrare recentă a profesorului C. Russu5 : „managerii sunt un
segment restrâns al resurselor umane ale organizaţiei, adică persoane
care îndeplinesc roluri specifice constând în definirea obiectivelor ce
trebuie atinse, organizarea activităţilor necesare realizării acestor
obiective, antrenarea resurselor umane implicate în desfăşurarea
activităţilor respective, coordonarea acţiunilor şi controlul folosirii
resurselor disponibile ale organizaţiei în vederea obţinerii unor
performanţe superioare.”
Ceea ce este deosebit în această definiţie în comparaţie cu celelalte două de mai sus,
este că managerii îşi îndeplinesc rolurile specifice nu doar în cadrul unei entităţi
economice care urmăreşte obţinerea de profit, ci în contextul unei organizaţii, în
general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte aceasta.
Poate că cea mai concisă definiţie a managerului o dă J. M. Rosenberg, în
accepţiunea căruia „managerul este un individ responsabil pentru controlul
sau orientarea oamenilor, a unui departament sau a unei organizaţii”, sau
„managerii sunt indivizi care ating obiective prin intermediul altor oameni”.6
O caracteristică comună a definiţiilor moderne ale managementului este
accentuarea responsabilităţilor managerului pentru activitatea altor
oameni.
4.1.2. Leadership-ul şi liderii

Rădăcina istorică a cuvântului englezesc leadership este cuvântul anglo- saxon lead,
care înseamnă „cale”, „drum”. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare,
un lider (cuvânt românizat de la englezescul “leader”) este cel care le arată
calea celorlalţi, adică îi călăuzeşte. Metafora liderului acţionând ca un cârmaci
rămâne valabilă încă şi azi, deşi există divergenţe cu privire la semnificaţia exactă a
rolului de lider.7
Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur
cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, poate fi înţeles ca
un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei
persoane, un proces de mobilizare a personalului într-o anumită direcţie, o
capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.8
4
Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 286
5
Russu, C.: Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul
Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pg.225
6
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and
Noble Books, New York, 2004
7
Manfred K. V.: Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, pg.2
8
Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004,
pg.240
Dintre zecile, sau poate sutele, de definiţii care există pentru conceptul de
leadership şi cel de lider am ales câteva, precum urmează :
 Leadership-ul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită
influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii într-un context
organizaţional.9
 Leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive.10
 Liderul este o persoană care la un moment dat şi într-un anumit loc,
prin acţiunile sale modifică, orientează sau controlează atitudinile
şi comportamentele altora, adesea numiţi secondanţi.11
 Un lider este cel care vede mai mult decât ceilalţi, care vede mai
departe decât ceilalţi şi care vede înaintea celorlalţi.12
O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin prezintă cele mai reprezentative definiţii
ale leadership-ului, după cum urmează:
 Influenţă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru
realizarea obiectivelor;
 Arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu
personal ;
 Principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează
organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea ;
 Abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni
necesare pentru îndeplinirea scopurilor.13
Atunci când se vorbeşte de lideri, în mod curent se face referire doar la spaţiul
unei organizaţii. Liderii însă, aşa cum arată John W. Gardner, au un rol
semnificativ în crearea stării de spirit care este societatea în ansamblu. „Liderii
pot servi drept simboluri ale unităţii morale a societăţii. Ei pot exprima
valorile care unesc o societate. Si mai important, pot concepe şi clarifica
ţelurile care îi fac pe oameni să renunţe la scopurile mărunte, care îi
poartă deasupra conflictelor care divizează societatea şi îi unesc în
urmărirea obiectivelor care merită cele mai mari eforturi din partea lor.”14
În discuţiile despre leadership, se confundă deseori trei subiecte distincte:
1. lucrurile pe care le creează liderul ;
2. tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri ;
3. trăsăturile personale ale liderului.
Indiferent de strategia şi obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaţiei,
liderul trebuie să creeze viziune, motivaţie şi elan. Acestea sunt lucrurile pe
care le creează liderul. Viziunea este o imagine pozitivă a ceea ce ar putea
deveni organizaţia şi calea de atingere a destinaţiei.
9
Gary, J.: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg.296
10
Kotter, J.: Le Leadership. Clè de l’avantage concurentiel citat în Zorlenţan, T., Burduş, E.,
Căprărescu, G. : Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 596
11
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble
Books, New York, 2004, pg. 303
12
Leroy, E.: Fii lider acolo unde ţi se potriveşte, citat în John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale
liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002, pg.46
13
DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2
14
Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat în Pastor, I., Petelean, A., Principiile
managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242
Pentru a crea o viziune care să fie împărtăşită, liderul trebuie să fie mereu în căutarea
unor idei care să se potrivească cu strategia organizaţiei. Liderul îşi foloseşte
aptitudinile interpersonale pentru a-i motiva pe angajaţii organizaţiei, şi a le trezi
energia necesară atingerii obiectivelor. Liderii eficienţi petrec cel puţin 80% din
timp vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de bine
organizaţi şi capabili să delege eficient responsabilităţi – nu le permit sarcinilor
administrative să le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu
discuţiile faţă în faţă.15
Deşi nu există un consens asupra trăsăturilor absolut necesare, în descrierea
liderilor deseori sunt identificate următoarele trăsături: hotărât, curajos, optimist,
înţelept, echilibrat, principial şi charismatic.
4.1.3. Lider versus manager sau lider şi manager ?

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii
tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi
management.16
Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Unii autori utilizează într-o
manieră aleatoare cei doi termeni, recurgând la una sau alta dintre ele, în funcţie
de împrejurări, de context, dar fără intenţia expresă de a le diferenţia. Uneori, o
noţiune este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbeşte despre una dintre
ele, cealaltă este pusă în paranteză.
O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele culturi în care nu
există în limbă termeni distincţi care să denumească cele două realităţi. Este şi
cazul limbii române, unde leadership-ul şi managementul au fost traduşi prin
termenul de conducere.
A doua situaţie tipică constă în diferenţierea categorică a celor două noţiuni şi
opunerea lor una alteia. Această abordare o adoptă numeroşi autori, începând
cu Peter Drucker, care în lucrarea sa „The Practice of Management”, apărută
în 1954, afirma că „managementul înseamnă să faci lucrurile cum
trebuie, pe când leadership-ul înseamnă să faci ceea ce trebuie”.
Folosind un limbaj plastic, Steven Corey argumentează în
„Eficienţa în 7 trepte” astfel „managementul este eficienţă în ascensiunea
pe scară ierarhică; leadeship-ul stabileşte dacă scara este aşezată pe
peretele potrivit”.17
Warren Benis face o paralelă între comportamentele managerului şi cele ale
liderului, arătând că liderul este prin definiţie inovator, care, având învăţătura
trecutului, trăieşte în prezent, cu un ochi în viitor. Leadership-ul devine astfel,
procesul care transformă managementul în artă, aşa cum putem deduce din
elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider (tabelul 4.1.).18
Max Landsberg identifică trei categorii de diferenţe între un lider şi un
manager:
 viziunea pe care o creează pentru organizaţie (tabelul 4.2.);
15
16
Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, pg. 10-16.
Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pg. 173.
17
După Vlăsceanu, M.: Op. cit., pg. 287.
18
Bennis, W.: On Becaming a Leader, Addison-Wesley, 1984, pg. 44.
 modul în care motivează oamenii în direcţia înfăptuirii
viziunii (tabelul 4.3.);
 modul în care încurajează şi sprijină oamenii pe tot parcursul
realizării proiectelor şi iniţiativelor organizaţiei (elanul)
(tabelul 4.4.).19
Tabelul 4.1. Elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider

Managerul Liderul
 Administrează  Inovează
 Este o copie  Este original
 Menţine  Dezvoltă
 Pune accent pe sisteme şi structuri  Pune accent pe oameni
 Se bazează pe control  Se bazează pe încredere
 Are viziune pe termen scurt  Are viziune pe termen lung
 Întreabă: Cum? şi Când?  Întreabă Ce? şi De ce?
 Ţinteşte rezultatul final  Ţinteşte orizontul
 Imită  Iniţiază
 Acceptă status-quo-ul  Provoacă status-quo-ul
 Este soldatul clasic bun  Este propriul său general
 Face bine lucrurile  Face lucruri bune
 Este format şi învaţă prin instrucţie  Este format prin educaţie
Tabelul 4.2. Diferenţe din punctul de vedere al „Viziunii”:

Manager Lider
 Face lucrurile cum trebuie  Face ceea ce trebuie
 Se concentrează asupra prezentului, asupra  Se concentrează asupra
rezultatelor pe termen scurt şi asupra direcţiei viitorului, pe rezultatele pe
generale de acţiune termen lung şi asupra
 Caută ordinea orizonturilor
 Limitează riscurile  Savurează schimbarea
 Apelează mai mult la raţiune decât la emoţie  Îşi asumă riscuri
 Apelează atât la emoţie, cât şi la
raţiune
Tabelul 4.3. Diferenţe din punctul de vedere al „Motivaţiei”:

Manager Lider
 Foloseşte controlul  Se bazează pe încredere
 Structurează echipa şi o organizează  Atrage oamenii şi îi aliniază la noua
 Aplică stimulente direcţie
 Apelează la abordarea „oficială”  Inspiră
 Pune accentul pe structură, tactică şi  Apelează la o cauză comună
sisteme  Pune accentul pe valorile esenţiale, pe
filosofia comună şi binele comun
Tabelul 4.4. Diferenţe din punctul de vedere al „Elanului”:

Manager Lider
 Se orientează spre eficienţă  Se centrează pe eficienţă
 Administrează  Inovează
 Întreabă Cum? Când?  Întreabă Ce? De ce?
 Optimizează într-un cadru rigid  Eludează regulile şi politicile sau le
 Exercită autoritatea conferită de schimbă
poziţie  Foloseşte influenţa personală
19
Landsberg, M: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, pg. 165.
Cea de a treia situaţie tipică privitoare la leadership şi management este una

intermediară, între primele două extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la parte la
întreg între cele două noţiuni. Cei mai mulţi autori consideră că leadership-ul este
o parte a managementului, partea lui esenţială, fundamentală. La acest punct
de vedere se înscriu autorii E. Jaques şi S. Clement, care în lucrarea lor
„Executiv Leadership” arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile
managerului, care întotdeauna conţin, ca una dintre componentele majore,
leadership-ul. Aceeaşi opinie o au şi autorii români O. Nicolescu şi I Verboncu:
„leadership-ul este o componentă majoră a managementului”.20
Punctul de vedere potrivită căruia managementul constituie o parte a leadership-
ului este şi el prezent în literatura de specialitate, deşi cu o mai redusă frecvenţă.
Astfel, Hersey, Blanchard şi Johnson21 consideră că „în esenţă, leadership-ul
este un concept mai larg decât cel de management. Managementul este
un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor”.
Foarte pertinentă ni se pare analiza critică pe care autorul Mielu Zlate o face în
legătură cu cele trei situaţii tipice de folosire a noţiunilor de leadership şi
management. În opinia sa, nici una nu este satisfăcătoare.22
Suprapunerea celor două noţiuni conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre
ele, ceea ce este inacceptabil, având în vedere că activităţile şi abilităţile
presupuse de fiecare demonstrează existenţa unor diferenţe.
Opunerea noţiunilor respective creează diferenţe artificiale, forţează realitatea
să se încadreze într-o serie de scheme logice prestabilite. Diferenţierea şi
opunerea noţiunilor de leadership şi de management ar putea prezenta cel
mult un interes academic, teoretic, orice diferenţiere contribuind la
surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri
să nu antreneze după ele moduri de gândire fixiste sau reducţioniste.
În cea de a treia abordare, în care între cele două noţiuni se stabileşte o relaţie ca
de la parte la întreg, are loc tot suprapunerea conţinuturilor acestora. Deşi
aici suprapunerea este parţială, ea conduce la pierderea specificului uneia
dintre ele.
În concepţia lui Mielu Zlate, între cele două noţiuni există relaţii de
„coincidenţă parţială”, ceea ce ar însemna că leadership-ul şi managementul,
liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură
individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt
care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor reciprocă. Liderii şi managerii nu se
exclud reciproc. Este posibil ca una şi aceeaşi persoană, indiferent de nivelul ierarhic
la care se află, să fie şi lider şi manager, chiar dacă în realitate ea este mai mult
lider şi mai puţin manager sau invers, mai mult manager şi mai puţin lider. De
obicei, la nivelurile ierarhice înalte există condiţii ca o persoană sa fie mai mult
lider
20
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
21
Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall,
New York, 2001, pg. 9.
22
Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pg. 177-180.
şi mai puţin manager, în timp ce la nivelurile ierarhice joase se întâmplă invers.
4.2. Roluri şi competenţe manageriale

4.2.1. Tipologia managerilor
În organizaţiile mari, dar şi în cele mijlocii, există o diversitate de
manageri, care pot fi clasificaţi în funcţie de două criterii principale: nivelul
ierarhic şi natura activităţilor coordonate23.
În funcţie de nivelul ierarhic, managerii se clasifică în:
 manageri de nivel inferior – cei care conduc nemijlocit colectivele
de lucru, neavând în subordine alţi manageri şi pot fi şefi de echipă,
maiştri, supraveghetori etc.;
 manageri de nivel mediu – cei care conduc compartimente
(departamente, servicii, secţii, filiale, etc.), şi au în subordine alţi
manageri;
 manageri de nivel superior – sunt în număr mai restrâns, ocupă
funcţiile de preşedinte sau vicepreşedinte al consiliului de
administraţie, director general, director general adjunct şi au în
subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaţiei;
În funcţie de natura activităţilor coordonate deosebim:
 manageri generali – care desfăşoară şi coordonează activităţi cu
caracter integrator, în sensul că ei conduc subunităţi ale
organizaţiei, răspunzând pentru desfăşurarea activităţilor
specializate ale acestor subunităţi şi pentru performanţele lor;
 manageri funcţionali – specializaţi pe anumite activităţi sau
grupe de activităţi însumate într-o funcţie a organizaţiei şi
răspunzători pentru desfăşurarea acestora.
Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii
multinaţionale, până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei
categorii de responsabilităţi, sau roluri:
 să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi
obiectivele stabilite (orientarea strategică);
 să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea
relaţiilor inter-umane);
 să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea
domeniului (să acţioneze ca specialişti).
Cele trei responsabilităţi având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul,
şi calităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite. Astfel, la
nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică
a firmei şi dezvoltarea resurselor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în
raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun
specialist într-un domeniu nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale.
La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în
mod direct
23
Russu, C.: Managerii – componentă determinată a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul
Ovidiu Nicolescu (coord.): Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
personalul de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de

conducere îl au cunoştinţele de specialitate, fără a fi neglijate nici aici, în
totalitate, capacitatea de a crea un climat favorabil şi o viziune strategică în
domeniul limitat la care se exercită autoritatea postului24.
4.2.2. Rolurile manageriale

Analiza activităţilor desfăşurate de manageri şi gruparea lor în funcţie de anumite
criterii conduc la concluzia că managerii îndeplinesc o serie de roluri, care dau
expresie activităţii lor de conducere şi le consumă timpul de lucru în proporţii
variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut şi abilităţilor pe care le
posedă25.
Între numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se
remarcă cele ale lui Henry Mintzberg, John Kötter şi Fred Luthans.
Studiul lui H. Mintzberg
Bazându-se pe observarea şi apoi intervievarea a cinci manageri executivi, studiul
specialistului canadian evidenţiază zece roluri diferite, grupate în trei categorii,
pe care le joacă managerii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
decizionale (Figura nr. 4.1).
În rolul său de reprezentare, managerul serveşte drept simbol al organizaţiei,
implicându-se în acţiuni precum participarea la ceremonii, la conferinţe de presă,
primirea unor vizite oficiale, semnarea documentelor legale.
Rolul de lider este exprimat de întreaga activitate managerială care priveşte
conducerea nemijlocită a subordonaţilor, precum antrenarea şi motivarea lor,
coordonarea acţiunilor lor individuale şi colective sau selecţionarea,
formarea şi recompensarea acestora.
Figura 4.1. Rolurile manageriale în viziunea lui H. Mintzberg

Sursa: Adaptat după: Johns, Gary: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,
1998
Rolul de legătură presupune angajarea în relaţii interpersonale în cadrul şi în

afara organizaţiei, pentru menţinerea şi consolidarea unei reţele de contacte
externe şi puncte de informare despre oportunităţile apărute şi posibilităţile de
valorificare a acestora.
24
Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996, pg. 8 - 9
25
Russu, C.: Op. citată, pg. 233
Rolurile informaţionale se referă la diferitele moduri în care managerii
primesc şi transmit informaţii.
Ca monitor, managerul scanează mediul intern şi extern al organizaţiei, pentru
a vedea cum merg lucrurile şi pentru a fi la curent cu idei şi tendinţe noi.
Managerul este diseminator atunci când retransmite informaţiile
importante primite de la subordonaţi sau din exteriorul organizaţiei către
ceilalţi membri ai acesteia.
Rolul de purtător de cuvânt se concretizează, spre exemplu, în participarea
managerului la şedinţele adunării generale a acţionarilor, la cele ale consiliului
de administraţie sau ale biroului executiv de conducere operativă a organizaţiei
sau atunci când discută cu clienţii, furnizorii, agenţii guvernamentale sau
reprezentanţi ai mass-media.
Rolurile decizionale sunt cel de antreprenor, de factor de soluţionare a
conflictelor, cel de distribuitor de resurse şi cel de negociator.
Ca întreprinzător, managerul iniţiază şi planifică schimbarea
organizaţională prin exploatarea oportunităţilor din mediu sau rezolvând
problemele şi acţionează pentru îmbunătăţirea situaţiei existente.
În rolul său de factor de soluţionare a disfuncţionalităţilor managerul se ocupă
de problemele apărute ca urmare a conflictelor dintre subordonaţi şi a altor
disfuncţionalităţi în activitatea organizaţiei.
Ca distribuitor de resurse managerul decide alocarea diferitelor categorii de
resurse (bani, timp, oameni), care sunt limitate, şi coordonează utilizarea acestora.
În sfârşit, ca negociator, managerul realizează majoritatea negocierilor cu clienţii,
furnizorii şi creditorii, participând la încheierea contractelor astfel încât să
obţină avantaje pentru organizaţie.
Mintzberg subliniază ideea că această grupare a activităţilor manageriale este
întrucâtva arbitrară. Ea reprezintă una dintre modalităţile posibile de clasificare a
rolurilor manageriale. De asemenea, se concluzionează că cele zece roluri sunt
interdependente, absenţa unuia dintre ele având efecte negative asupra întregii
performanţe a managerului26.
Se concluzionează că deşi toate rolurile trebuie îndeplinite la fiecare nivel ierarhic
din organizaţie, importanţa unora dintre ele variază sensibil în funcţie de
nivelul de referinţă. De exemplu, rolul de purtător de cuvânt este mult mai
important la nivelul managerilor de vârf, comparativ cu cel al managerilor
inferiori, care se ocupă mai mult de soluţionarea conflictelor decât managerii
de vârf. Dacă rolul de lider îşi menţine importanţa deosebită la toate
nivelurile, în schimb cel de legătură se manifestă la nivelurile de vârf şi mediu
îndeosebi în exteriorul organizaţiei, în timp ce la nivel inferior vizează
legăturile dintre diferite subunităţi din interiorul organizaţiei.
26
Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London
Studiul lui J. Kotter

John Kotter a studiat modelele comportamentale ale 15 manageri generali
americani, implicaţi în diferite domenii industriale. El a descoperit că, deşi atât
sarcinile lor cât şi modul de realizare a acestora erau diferite, ei aveau totuşi în
comun două activităţi similare: stabilirea programului şi construirea
reţelelor.
Toţi managerii generali studiaţi de Kotter au dezvoltat în mod gradual
programe pentru ceea ce doreau să realizeze pentru organizaţia lor. Ei au stabilit
obiective, au elaborat strategii şi planuri şi au decis priorităţile pentru a ajunge
la rezultatele scontate. Mulţi manageri au început aceste programe încă dinainte
de a fi numiţi pe post. O caracteristică comună a programelor era că ele erau în
general informale şi nescrise şi, spre deosebire de majoritatea planurilor
strategice, se referea la „problemele du oamenii” şi mai puţin la aspectele
financiare. Managerii îşi bazau programele pe un spectru larg de discuţii
informale cu o mare varietate de oameni.
Managerii au creat o reţea largă formală şi informală cu oameni cheie atât din
interiorul cât şi din afara organizaţiei lor. Reţeaua internă a inclus egalii,
subordonaţii şi şefii, iar cea externă clienţii, furnizorii, competitorii, oficialii
guvernamentali şi presa. Această reţea a asigurat managerilor informaţiile
necesare pentru a-şi implementa programul.
În baza interviurilor, observaţiilor, chestionarelor şi altor documente
relevante Kotter a evidenţiat caracteristicile unui model de comportament tipic
pentru un manager general27:
 Ei îşi petreceau majoritatea timpului cu alţii;
 Oamenii cu care îşi petreceau timpul includeau pe lângă superiori şi
subordonaţi, mulţi alţii;
 Aria tematică a discuţiilor era foarte largă;
 În aceste conversaţii managerii generali de obicei puneau o
mulţime de întrebări;
 Părea rareori ca managerul general să ia decizii importante în timpul
discuţiilor;
 Discuţiile de obicei includeau şi multe glume precum şi teme în afara
subiectului;
 Într-un număr considerabil al acestor întâlniri subiectul central al
discuţiei părea să fie neimportantă pentru afacerea sau
organizaţie respectivă;
 În asemenea întâlniri, managerul general rareori a dat „ordin” în sens
tradiţional;
 Cu toate acestea, el a încercat frecvent să influenţeze pe alţii;
 În alocarea timpului pentru alţi oameni, managerul general
deseori a răspuns la iniţiativele altora;
 Mare parte din timpul lor pentru alţii a fost petrecut în discuţii
scurte, fragmentate;
 Ei munceau multe ore (Managerii generali studiaţi au muncit în
medie peste 60 ore pe săptămână).
27
Kötter, J.P.: „What Effective General Managers Really Do”, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no.
6, November-December 1982, pg. 156-167
Studiul lui F. Luthans
F. Luthans, R. Hodgetts şi S. Rosenkrantz au studiat comportamentul unui număr
de 248 de manageri dintr-o mare varietate de organizaţii. Ei au concluzionat
că managerii s-au angajat în patru tipuri de activităţi:
 Comunicarea de rutină. Aceasta include trimiterea formală şi
recepţionarea de informaţii (ca în cazul şedinţelor) şi
manipularea documentelor.
 Managementul tradiţional. Planificarea, luarea deciziilor şi controlul
sunt tipurile principale de management tradiţional.
 Acţiunea asupra reţelelor. Aceasta înseamnă interacţionarea cu
oamenii din afara organizaţiei, precum şi socializarea informală cu cei
din interior.
 Managementul resurselor umane. Aceasta include motivarea şi
consolidarea, disciplinarea şi sancţionarea, rezolvarea
conflictelor, angajarea de personal şi calificarea şi dezvoltarea
subordonaţilor.
Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Luthans şi colegilor lui este
modul în care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activităţi
diverse. Dacă definim succesul ca reprezentând urcarea rapidă în ierarhia
organizaţională, atunci se dovedeşte rolul critic al
„acţiunii asupra reţelelor”. Oamenii care au fost promovaţi rapid au avut
tendinţa să lucreze mai mult asupra reţelelor (făcând politică, socializând sau
stabilind contacte) şi mai puţin să se ocupe de managementul resurselor
umane în comparaţie cu mediile obţinute pentru aceste activităţi în urma studiului.
Dacă definim succesul ca fiind eficacitatea organizaţiei, însoţită de satisfacţia şi
devotamentul subordonaţilor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia
care au dedicat un efort mai mare şi timp mai mult managementului resurselor
umane decât acţiunii asupra reelelor28.
4.2.3. Abilităţi şi competenţe necesare managerilor

Clarificări necesare
Când se vorbeşte despre calităţile pe care un manager bun trebuie să le aibă
pentru a-şi îndeplini diferitele roluri, noţiunile de „abilitate” şi cea de
„competenţă” uneori apar ca interschimbabile. Considerăm că o scurtă
clarificare a celor două noţiuni va fi utilă.
Abilitatea poate fi definită ca un model de organizare şi coordonare a activităţii
mentale sau fizice cu privire la un obiect sau altă expunere de informaţii ce
implică, de obicei, atât procese senzoriale cât şi operaţionale29.
Abilitatea înseamnă pricepere, îndemânare, dibăcie sau iscusinţă. Sensul
operaţional al abilităţii se referă la priceperi dobândite ce permit realizarea cu mare
rapiditate, precizie, facilitate, eficienţă cantitativă şi calitativă, cu consum redus de
energie nervoasă şi psihică a unor activităţi30. Abilităţile se descriu ca
perceptuale, motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., în funcţie de
aspectul cel mai important al modelului de abilitate.
28
Johns, G.: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 15
29
Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995, pg.
239
30
Şchiopu, U. (coord.): Dicţionar de psihologie, Editura Babel, 1997, pg. 37
Competenţa reprezintă cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile personale necesare

pentru a îndeplini o anumită activitate, precum şi modul de aplicare a acestor
atribute31.
Deşi uneori competenţele se confundă cu abilităţile, ambele având la bază trăsături
personale, definiţia de mai sus ne vine în ajutor pentru a le deosebi. Ceea ce
este esenţial în această definiţie este „modul de aplicare a acestor atribute”.
Abilităţile şi cunoştinţele reprezintă doar competenţe potenţiale până în momentul
în care ele sunt dovedite prin punere în aplicare, prin comportament. Ele vor fi
puse în valoare în dependenţă directă de motivaţiile, valorile şi imaginea de
sine ale persoanei. Rezultă că termenul de competenţă depăşeşte sfera de cuprindere a
abilităţilor şi cunoştinţelor, incluzând în sensul său anumite elemente care
ţin de „miezul” personalităţii.
Această idee este transmisă şi de o lucrare de amploare despre competenţe a
autorilor L.M. Spencer şi S.M. Spencer, „Competence at Work”. Autorii scot
în evidenţă cinci tipuri de caracteristici ale competenţei: motivele, trăsăturile,
conceptul de sine, cunoştinţele şi abilităţile32. Acestea sunt redate în figura 4.2.
Figura 4.2. Competenţe centrale şi de suprafaţă

Sursa: L.M. Spencer şi S.M. Spencer: Competence at Work, 1993
În opinia autorilor menţionaţi, competenţele de suprafaţă, mai exact

cunoştinţele şi abilităţile, sunt mai uşor de dezvoltat, în timp ce miezul
personalităţii, ce include motivele şi trăsăturile, constituie un „aisberg” greu de
evaluat şi modelat.
Această conceptualizare a competenţei capătă o importanţă deosebită când se
pune problema dezvoltării competenţelor manageriale şi a promovării
oamenilor în baza acestora.
31
Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane – Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira,
32
Bucureşti, 1999, pg. 53
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-
15
Abilităţi manageriale conturate de R. Katz33
Posedarea de către manageri a anumitor abilităţi condiţionează în mod hotărâtor
nu doar performanţa proprie dar şi cele ale subordonaţilor. În concepţia lui R.
Katz acestea sunt cele de mai jos:
 Abilităţi tehnice, care constau în utilizarea adecvată a cunoştinţelor de
specialitate, a metodelor şi tehnicilor indicate şi a resurselor disponibile
în conducerea activităţii subordonaţilor. Posedarea acestor abilităţi este esenţială în
special pentru managerii de nivel inferior, întrucât aceştia se confruntă nemijlocit
şi continuu cu problemele de producţie şi de muncă ce trebuie rezolvate.
 Abilităţile analitice, care constau în capacitatea de abordare ştiinţifică a
problemelor manageriale, prin identificarea factorilor-cheie, înţelegerea
interacţiunilor lor, folosirea adecvată a acţiunii lor în conturarea celor
mai bune soluţii de rezolvare. Posedarea abilităţilor analitice permite
efectuarea unor analize-diagnostic corecte şi realiste ale situaţiei actuale a
organizaţiei, precum şi elaborarea unor planuri de acţiune fezabile. Toţi
managerii trebuie să posede asemenea abilităţi, indiferent de nivelul lor ierarhic.
 Abilităţile conceptuale constau în potenţialul de reprezentare
mentală a tabloului complex al mecanismelor de funcţionare a
organizaţiei, prin combinarea tuturor elementelor şi caracteristicilor
acestora, precum şi de intuire a soluţiilor de rezolvare a disfuncţiilor pe care
le prezintă la un moment dat aceste mecanisme. Abilităţile conceptuale
sunt necesare îndeosebi managerilor de nivel superior, dar în măsură mai redusă şi
celor de nivel mediu.
 Abilităţile de luare a deciziilor constau în capacitate de analiză a
alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative, de
transmitere corectă şi clară a deciziei luate subordonaţilor care o vor pune în
aplicare. Această abilitate prezintă importanţă pentru toţi managerii, însă
importanţa variază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă.
 Abilităţile în domeniul relaţiilor umane constau în stabilirea şi
menţinerea unor contacte bune cu subordonaţii, cu superiorii, cu alţi
manageri, cu persoane din afara organizaţiei. Întrucât managerii obţin rezultate
prin munca subordonaţilor lor, posedarea acestor abilităţi este determinantă
pentru calitatea prestaţiei manageriale, importanţa abilităţii crescând semnificativ
pe măsura coborârii scării ierarhice.
 Abilităţile de comunicare constau în transmiterea mesajelor
informaţionale astfel încât destinatarii lor să le perceapă corect şi la timp, precum
şi în utilizarea cât mai frecventă a feedback-ului pentru verificarea înţelegerii
mesajelor. Şi această abilitate este necesară tuturor managerilor, iar
importanţa ei în funcţie de nivelul ierarhic variază doar în limite restrânse.
 Abilităţile informatice constau în capacitatea managerilor de a lucra în
regim conversaţional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi
informaţional-decizionale şi creşterea apreciabilă a eficacităţii muncii manageriale.
33
Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974,
pag. 90-102, citat de Russu C.: „Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale
organizaţiei”, pg. 231-232
Modelul generic de competenţă managerială propus de L.M. Spencer

şi S.M. Spencer
Plecând de la reanalizarea modelelor existente şi combinând rezultatele obţinute
dintr-o cercetare amplă în rândurile a numeroşi manageri din sectoare
industriale diferite, de pe niveluri ierarhice diferite şi de pe diferite poziţii
funcţionale (de producţie, marketing, resurse umane etc.), autorii
L.M. Spencer şi S.M. Spencer au dezvoltat un model general de competenţă
managerială, descris pe larg alături de alte tipuri de competenţe, în
lucrarea „Competence at Work”34.
Modelul redat în tabelul de mai jos subliniază similarităţile care există în toate
posturile manageriale şi furnizează o bază de plecare pentru desprinderea
caracteristicilor speciale proprii diferitelor niveluri ierarhice, specializări
funcţionale şi sectoare industriale.
Tabelul 4.5. Model generic de competenţă pentru manageri

Importanţa relativă Competenţă
×××××× Impact şi influenţă asupra altora
×××××× Orientare spre realizare
×××× Cooperare şi muncă în echipă
×××× Gândire analitică
×××× Iniţiativă
××× Dezvoltarea altora
×× Încredere în sine
×× Asertivitate
×× Căutare de informaţii
×× Leadership de echipă
×× Gândire conceptuală
Cerinţe de bază Conştienţă organizaţională
Cunoştinţe de specialitate
Coloana din stânga tabelului conţine câte un număr de simboluri „×”,

corespunzător competenţei din partea dreaptă a tabelului. Simbolurile „×” ne arată
„greutatea” sau importanţa competenţei respective, mai exact frecvenţa relativă
cu care fiecare competenţă distinge executanţii superiori de cei medii.
Impact şi influenţă.
Această competenţă se exprimă printr-o preocupare pentru a produce impact
personal şi pentru a crea credibilitate şi impresie asupra altora. Un astfel de
manager va calcula efectul pe care anumite cuvinte îl produc printre angajaţi. Ei
vor aplica persuasiunea directă folosind date şi informaţii, atrăgând atenţia
asupra beneficiilor pentru alţii, dând exemple, apelând la logică şi motive sau alte
tehnici de convingere.
Orientare spre realizare.
Pentru manageri orientarea spre realizare cuprinde o serie de preocupări precum
evaluarea performanţelor, îmbunătăţirea eficienţei şi a eficacităţii, stabilirea
obiectivelor, calcularea costurilor şi beneficiilor pentru ei şi pentru membrii
echipei conduse. Eficacitatea muncii manageriale nu se rezumă la performanţa
individuală a acestora, ea trebuie să se reflecte şi
34
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg.
199-218
în performanţele echipei. Orientarea spre realizare include şi o anumită nevoie
pentru putere.
Cooperare şi muncă în echipă.
Cooperarea şi munca în echipă sau managementul participativ este una dintre
competenţele cel mai des menţionate. Deşi cel mai adesea cooperarea se
referă la un manager şi echipa sa, ea poate fi folosită şi între colegi sau superiori.
Gândire analitică.
Gândirea logică şi secvenţială este o caracteristică importantă a
managerilor performanţi. Gândirea analitică presupune să vezi implicaţiile sau
consecinţele unei situaţii sau a unei informaţii, să anticipezi realistic obstacolele
şi să planifici modalităţi de eliminare a lor.
Iniţiativa deseori este văzută ca trecând dincolo de cerinţele unui post, să evaluezi o
oportunitate şi să te pregăteşti pentru o viitoare problemă. Iniţiativa se poate
manifesta şi în manevrarea problemelor curente cum ar fi: rezolvarea rapidă şi
eficientă a unei crize sau depăşirea limitelor de autoritate pe care le are cineva.
Dezvoltarea altora.
Această competenţă este similară cu cea de „muncă în echipă”. Amândouă
implică atitudini şi aşteptări pozitive de la alţii şi se manifestă prin furnizarea de
feedback pozitiv, încurajare şi sprijin în situaţii dificile, angajament şi implicare
în dezvoltarea personală a subordonaţilor, în conformitate cu nevoile acestora.
Încrederea în sine. Această competenţă include încrederea în propria
judecată şi abilităţi, „savurarea” sarcinilor provocatoare, asumarea
responsabilităţii pentru eşecuri sau probleme, provocarea la acţiune a unui superior –
toate acestea cu intenţia de a îmbunătăţi cumva performanţa.
Asertivitate35 sau fermitatea este comportamentul prin care managerul îşi
manifestă şi susţine opiniile şi dorinţele în aşa fel încât să nu încalce drepturile
celorlalţi de a-şi exprima propriile opinii şi dorinţe. Se deosebeşte de
agresivitate care ignoră sau încalcă drepturile celorlalţi. Asertivitatea apare mai
rar drept caracteristică distinctivă a managerilor performanţi decât „dezvoltarea
altora”, însă ea este necesară în anumite situaţii, cum ar fi stabilirea unor limite,
a unor standarde sau pretinderea unor performanţe.
Căutare de informaţii este caracteristică atât managerilor cât şi multor altor posturi.
Frecvent, informaţiile sunt căutate pentru a diagnostica problemele sau a
identifica oportunităţile viitoare.
Leadership de echipă.
Câteva dintre modalităţile de manifestare a acestei competenţe sunt stabilirea
şi comunicarea de standarde înalte pentru performanţa grupului condus şi
susţinerea grupului în raport cu întreaga organizaţie pentru obţinerea resurselor
necesare acestuia.
35
Deşi nu apare ca atare în Dicţionarul explicativ al limbii române, apare frecvent în lucrările de specialitate.
Gândire conceptuală.
Această competenţă apare în observarea de către manager a unor legături
sau tipare care nu sunt evidente pentru alţii, în remarcarea inconsecvenţelor
sau discrepanţelor pe care alţii nu le observă, în identificarea rapidă a
problemelor-cheie şi a acţiunilor-cheie într-o situaţie complexă, precum şi în
folosirea de analogii sau metafore originale.
Expertiză de specialitate.
Deşi mai multă expertiză tehnică nu constituie de obicei un factor de diferenţiere a
managerilor performanţi, nu se poate spune că ea nu este importantă. În
realitate, ea este baza judecăţilor care inspiră folosirea competenţelor. Astfel,
cunoştinţele de specialitate sunt deseori încorporate în alte competenţe. De
exemplu, „dezvoltarea altora” depinde de o cunoaştere desăvârşită a
materialului şi tehnicilor ce vor fi predate, în special când dezvoltarea implică
instruirea informală.
Acest model generic de competenţă a constituit baza pentru conturarea
profilurilor manageriale pentru diferite niveluri ierarhice şi specializări
funcţionale. Profilurile au fost realizate prin compararea competenţelor din
modelul comun cu competenţele care au fost observate în cadrul cercetării la
managerii din diferite niveluri ierarhice şi poziţii funcţionale. Descrierea autorilor
menţionaţi subliniază variaţia care apare în frecvenţa relativă a competenţelor în
funcţie de poziţia managerului. De exemplu, în profilul managerilor de vânzări,
competenţa „dezvoltarea altora” şi cea de „impact şi influenţă” apar de două ori mai
frecvent decât în modelul general.
4.3. Stiluri de management

4.3.1. Factori de influenţă ai stilului de management
În comportamentul managerilor există o mare varietate a modalităţilor de
realizare a funcţiilor managementului şi de manifestare de atitudini faţă de
colaboratori şi subordonaţi. Aceste particularităţi ale comportamentului fiecărui
manager sunt definite prin stilul de management.
Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează şi
este definit, în principal, de atitudinea faţă de subordonaţi.
Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini
fundamentale:
 responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei, reflectată
prin preocuparea pentru implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele
mai bune condiţii a atribuţiilor proprii, prin interesul faţă de eficienţă
şi dorinţa de a obţine rezultate de performanţă;
 cooperarea ce se stabileşte între manageri şi ceilalţi salariaţi,
exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul
faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele cu care este
confruntat personalul.
Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se
adapta la diferite situaţii concrete, tratând în mod diferenţiat probleme aparent
similare şi folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.
Stilul de management este rezultanta acţiunii unui număr mare de factori, cum ar
fi: caracteristicile şi calităţile managerilor, mediul socio-economic, motivaţia,
poziţia ierarhică, sistemul informaţional etc. Aceşti factori se găsesc într-o
relaţie de intercondiţionare, formând un sistem în care orice modificare a unui
element afectează celelalte elemente.
Factori de influenţă
a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor
reprezintă unul din cei mai importanţi factori ai stilului de management.
Personalitatea, gradul de instrucţie, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt
elemente cu un rol esenţial în manifestările comportamentale ale managerilor.
Un bun manager este informat în permanenţă despre problemele firmei,
se orientează asupra domeniilor esenţiale, îşi antrenează subalternii în acţiuni
de inovare continuă şi este preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un
manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid
abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Vârsta
managerului este, de asemenea, un factor care influenţează stilul de management.
b) Motivaţia, ca reflectare a dorinţei şi disponibilităţii unei persoane de a- şi
cheltui efortul în scopul realizării unor obiective sau a obţinerii unor
rezultate, este influenţată de calităţile şi caracteristicile managerilor, cât şi de mediul
socio-economic şi politic.
Există mai multe tipuri de motivaţie pe care managerii le folosesc pentru a
obţine acceptarea sau supunerea subalternilor:
 motivaţia prin constrângere (managerul impune);
 motivaţia prin "cumpărare" (acceptarea scopului comun prin
stimulente materiale);
 motivaţia prin adoptare (individul serveşte organizaţie, aderă la
obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale);
 motivaţia prin identificare (individul consideră obiectivele organizaţiei
ca fiind mai presus decât cele ale sale).
c) Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul
de management, în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când
managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei sale este
mai mare.
d) Autonomia este apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate
exercita atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără sa apeleze la şeful ierarhic.
Autonomia depinde atât de structura psihică a managerului, cât şi de poziţia sa
ierarhică.
Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în care managerul, situat pe
o anumită poziţie ierarhică, este capabil să gândească şi să acţioneze în mod
autonom, fără a avea sentimentul de insecuritate.
Autonomia funcţională este formalizată prin sistemul de organizare a firmei,
fiind în corelaţie directă cu nivelul ierarhic. În funcţie de poziţia unui
manager în ierarhia firmei, se modifică şi raportul între autonomia conceptuală şi
cea de acţiune.
e) Grupurile de manageri şi de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi
educaţie, aptitudini, solidaritate şi curente de opinie dominante pot
influenţa adoptarea unui stil de management participativ, de stimulare a
creativităţii sau a unui stil autoritar, rigid.
4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
Atitudinea faţă de responsabilitate
În baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi împărţite în stilul
repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde celor care refuză promovarea lor în funcţii de
conducere. persoanele din această categorie manifestă un respect exagerat faţă de
independenţa celorlalţi. Acest tip de manager are, în general, complexe de
inferioritate şi o încredere redusă în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a
responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum şi
tendinţa de adoptare în grabă a deciziilor.
Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un
comportament orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia
firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, generând în jurul lor un
climat caracterizat prin tensiune şi conflicte. Aceşti manageri au, în general, păreri
foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea
fermă că posturile superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea
propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor manageri de a-şi menţine propria
opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, managerii cu
un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor.
Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi în situaţie de eşec reduce şansele
unor astfel de manageri de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente.
Managerii cu un astfel de stil au puţine şanse de a-şi perfecţiona activitatea
prin învăţare.
Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi, deci, nu vor fi
preocupaţi de identificarea efectelor negative din propriul stil.
Stilul indiferent caracterizează acele persoane care nu manifestă, în mod direct, un
interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu
sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar, odată promovate în
aceste posturi, au toate şansele să fie eficiente.
Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre
ponderaţie şi străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de conducere.
Managerul cu un astfel de stil are capacitatea de a-şi forma o imagine realistă
despre sine şi despre ceilalţi.
Autoritatea managerilor
În funcţie de maniera de manifestare a autorităţii, stilurile de management pot fi
grupate în:
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din
partea subalternilor. Ei sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor, de controlul
modului în care se execută sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinţelor
produse, stilul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată
a subalternilor, determină apariţia apatiei şi micşorarea interesului
subordonaţilor. Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de
perfecţionare a subalternilor. În absenţa managerului, randamentul grupului
scade în mod simţitor.
Stilul democratic caracterizează managerii, care asigură participarea
subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul
democratic determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi
cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, în
prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în
organizarea şi conducerea grupului. Aceşti manageri pun accentul pe organizarea
şi conducerea spontană.
Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă
Teoria tridimensională a stilurilor de management a fost dezvoltată de W. Reddin,
sub forma unui model tridimensional. Prin împărţirea fiecărei variabile în două
părţi, rezultă opt tipuri distincte de manageri.
Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale,
neglijând rezultatele şi eficienţa, fiind, de fapt, un incapabil. Este înclinat pentru
a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea
ce duce la randament scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu caută să rezolve
conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea
timpului. Este ineficient.
Delăsătorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifestă interes
pentru nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Evaziv
în asumarea responsabilităţilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate
sau pentru a nu avea neplăceri.
Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile
umane şi preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni,
considerând că aceştia au un dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este
de părere că oamenii lucrează din constrângere şi, de aceea, ei trebuie controlaţi,
dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru neîndeplinirea responsabilităţilor.
Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele şefului, fiind împotriva
iniţiativelor personale. Este neeficient.
Ezitantul este tipul de manager care reuneşte necesitatea preocupărilor pentru
îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul firmei.
Este ezitant în aplicarea acestor idei şi în luarea deciziilor. Adoptă decizii numai
pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea
problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, încearcă să dea
satisfacţie celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine.
Face parte din categoria managerilor ineficienţi.
Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile
umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor.
Capitolul V Sistemul decizional
Capitolul V
SISTEMUL DECIZIONAL
5.1. Procesul decizional
Decizia constituie punctul central al activităţii de management, întrucât ea se

regăseşte în toate funcţiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul
că integrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. În
acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor,
eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului.
A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de
anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru
atingerea unor obiective. Alegerea are loc numai dacă mulţimea variantelor
decizionale are cel puţin două elemente.
Orice proces decizional are următoarele componente:
1. decidentul
2. mulţimea variantelor decizionale
3. mulţimea criteriilor de decizie
4. mediul ambiant
5. mulţimea consecinţelor
6. obiectivele
Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi, care
urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea
deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului.
Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Alegerea
variantei optime se face prin metode de adoptare a deciziilor.
Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de puncte de vedere ale
decidentului cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în
cadrul procesului decizional. Criterii: profit, gradul de utilizare a capacităţii de
producţie, preţ, calitate, termen de recuperare a investiţiilor, durata ciclului de
producţie etc.
Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare
diferitelor variante şi /sau stări ale condiţiilor obiective. Astfel, profitul pe
produs prezintă mai multe niveluri în funcţie de sortotipodimensiune,
sistemul de organizare, productivitatea personalului, tehnologia de fabricaţie.
Toate aceste niveluri ale criteriului pot constitui obiective decizionale posibile
de realizat din punct de vedere al criteriului.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi
externe organizaţiei care influenţează decizia. În mediul ambiant se pot
manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale
condiţiilor obiective. Factori interni: perfecţionarea pregătirii personalului,
perfecţionarea sistemului informaţional, abilităţile managerilor, motivarea
resurselor umane, condiţiile de muncă. Factori externi: modificări în
legislaţie, ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate.
Mulţimea consecinţelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor
potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a
condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea
consecinţelor constituie o activitate de previziune care nu se poate realiza
întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care
ar putea duce la producerea lor.
Obiectivele decizionale reprezintă nivelul criteriilor propuse de decident
pentru a fi atins în urma implementării variantei decizionale alese.
5.2. Decizia - noţiune, cerinţe de raţionalitate
Decizia reprezintă un proces complex de alegere a unei variante decizionale din

mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se
influenţează activitatea uneia sau mai multor persoane.
Cerinţe de raţionalitate ale deciziei

 Să fie fundamentată ştiinţific. Decizia trebuie să fie luată în
conformitate cu realităţile din cadrul organizaţiei pe baza unui
instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture improvizaţia şi rutina.
 Să fie împuternicită. Decizia trebuie să fie adoptată de managerul
care are dreptul legal şi împuternicirea să ia decizia respectivă. Pentru
ca ea să fie eficientă, trebuie să existe o concordanţă între dreptul legal
de a lua decizii şi competenţa profesională (cunoştinţe calităţi,
aptitudini) a decidentului. Dreptul de a lua decizii trebuie să fie
atribuit verigilor situate cel mai aproape de locul unde urmează să se
aplice decizia şi care au posibilitatea de a cunoaşte direct condiţiile
şi de a analiza toţi factorii antrenaţi în realizarea ei..
 Să aibă un caracter realist. Aceasta presupune rezolvarea unei
situaţii prin fundamentarea unei decizii, care implică, în
prealabil, o evaluare cât mai completă a situaţiei de fapt,
respectiv a mediului extern şi intern al organizaţiei.
 Să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să fie integrată
în ansamblul deciziilor adoptate anterior. Decizia nu trebuie să
dea naştere la interpretări diferite. De asemenea, decizia presupune
luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului
deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau
contradicţii.
 Să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de
elaborare şi operaţionalizare. Deciziile se iau atunci când se face
simţită necesitatea lor şi trebuie abrogate atunci când nu mai
corespund. Ele trebuie corectate atunci când au survenit schimbări.
Este preferată o decizie bună la momentul potrivit, decât o decizie foarte
bună luată cu întârziere.
 Să fie completă. Decizia trebuie să cuprindă: obiectivul urmărit,
modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice
implicate în aplicare, fondurile necesare, sursele de finanţare.
 Să fie legală, adică să respecte cadrul legal în vigoare pentru ca să
aibă valabilitate.
5.3. Tipuri de decizii
Decizia poate fi clasificată după următoarele criterii (tabelul 5.1.):
Tabel nr. 5.1 Tipologia deciziilor
Nr. Criterii de Tipuri de

Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
1. Orizont si strategice - se referă la o perioada mai mare de un

implicaţii an, de regula 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de
obiective fundamentale sau derivate;
- vizează, fie ansamblul firmei, fie
principalele sale componente;
- adesea se adopta la nivelul
managementului superior in grup;
- se integrează in strategii, planuri sau
programe pe termen lung sau mediu.
tactice - se refera de regula la perioade cuprinse

intre 2-0,5 ani;
obiective derivate;
- vizează, fie ansamblul de activităţi, fie
câteva activităţi cu implicaţii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adopta la nivelul managementului
superior, în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi
planuri anuale şi semestriale.
curente - se referă, de regulă, la perioade de
maximum câteva luni;
obiective individuale, specifice si, mai
rar, derivate;
- predomină în exclusivitate la nivelul
managementului inferior şi mediu.
2. Nivelul superior - se adoptă de către eşalonul superior al
ierarhic managementului (organismele de
management participativ, managerul
general);
- o parte apreciabilă sunt decizii
strategice şi tactice.
mediu - se adopta de către eşalonul mediu al
managementului alcătuit din şefii de
servicii, secţii si ateliere;
- majoritatea sunt curente si tactice;
inferior - se adoptă de către eşalonul inferior al
managementului alcătuit din şefii de
birouri si echipe;
- sunt numai decizii curente.
- se adopta la anumite intervale,
3. Frecvenţa periodice
reflectând ciclicitatea proceselor
de adoptare
manageriale şi de producţie;
- majoritatea se refera la activităţile de
producţie;
- este posibila utilizarea pe scara larga
de modele si algoritmi in fundamentarea
lor.
aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind
dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potenţialul decizional al decidentului.
unice - au un caracter excepţional,
nerepetându-se intr-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potenţialul decizional al decidentului.
4. Posibilitatea anticipate - perioada adoptării şi principalele

anticipării elemente implicate se cunosc cu mult
timp înainte;
- predomină in firmele conduse
ştiinţific;
- sunt în totalitate periodice.
imprevizibile - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar cu
puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia si
capacitatea decizionala ale managerilor
implicaţi.
5. Amploarea integrale - se adopta din iniţiativa decidentului,
sferei fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic
decizionale superior
a - de regulă sunt curente, periodice şi
decidentului anticipate
avizate - aplicarea lor este condiţionată de
avizarea la nivelul eşalonului ierarhic
superior;
- sunt frecvent strategice si tactice;
- se adoptă mai frecvent în firmele mici
şi în societăţile comerciale şi regiile
puternic centralizate şi cu un stil
managerial autoritar.
6. Numărul de de grup - se adoptă de organisme de
persoane management participativ;
care - majoritatea sunt decizii strategice si
participă la tactice;
adoptarea - consum mare de timp, reflectat, de
deciziei regulă, în gradul de fundamentare
superior.
individuale - se adoptă de către un cadru de
conducere;
- se bazează adesea in exclusivitate pe
experienţa şi capacitatea decizională
a managerului respectiv;
5.4. Procesul de fundamentare al deciziei
Procesul de fundamentare al deciziei este complex şi presupune parcurgerea mai

multor etape:
1. Identificare şi definirea problemei. Rolul decidentului în această etapă
este de a identifica o problemă decizională şi de a o diferenţia de una
nedecizională. Definirea problemei presupune prezentarea pe scurt a principalelor
caracteristici. Definirea se impune mai ales în cadrul deciziilor de grup.
Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative.
oricât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Peter
Drucker: „un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă
nu chiar periculos.”
2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a

acestuia. În primul rând, se stabileşte obiectivul decizional, modalităţile şi
mijloacele necesare pentru realizarea acestuia.
3. Documentarea în vederea formulării deciziei

Adoptarea unei decizii presupune un proces complex de culegere a unui volum
mare de informaţii. Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat, cu
atât va creşte şi calitatea deciziei.
Documentarea prezintă o importantă etapă în procesul fundamentării deciziei. Dacă
documentarea oferă informaţii incomplete sau inexacte, rezultatul va fi
adoptarea unei decizii eronate. Documentarea se realizează prin cercetarea
unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte, procese-verbale, dări de seamă,
anchete, documentaţie străină în problematica abordată.
4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese. În această fază, se face

selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi
analiza acestora. Pentru aceasta, se folosesc metode şi tehnici complexe de
prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale şi simulări pe
calculator. Realizarea cu succes a acestor două etape depinde de sistemul
informaţional al firmei, de metodele de management folosite, de gradul de
înzestrare cu mijloace de prelucrare automată a datelor.
5. Formularea şi analiza alternativelor decizionale. În această etapă sunt

implicaţi, alături de decidenţi şi consultanţi, şi specialişti în domeniul în care
urmează să fie aplicată decizia. În funcţie de caracterul deciziei se utilizează diverse
metode şi tehnici pentru formularea ideilor şi a variantelor decizionale.
De asemenea, se precizează resursele umane, materiale, financiare, informaţionale
atrase în aplicarea fiecărei alternative decizionale, dacă decizia implică
elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei. În această etapă se alege varianta care corespunde cel

mai bine obiectivului decizional. Procesul este deosebit de complex şi presupune
transmiterea alternativelor decizionale în timp util membrilor organului de
decizie, pentru ca aceştia să le poată analiza în vederea formulării altor variante
sau a unor puncte de vedere. În cadrul deliberării, membrii organului de decizie îşi
vor exprima opinia în legătură cu propunerile prezentate. Pe baza confruntării
diferitelor opinii este identificată o variantă decizională considerată optimă (care
asigură cele mai bune rezultate, cu cele mai reduse cheltuieli materiale financiare
şi umane şi mai puţine schimbări organizatorice).
7. Aplicarea deciziei
După adoptarea deciziei, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. În
vederea executării, managementul firmei adoptă o serie de măsuri organizatorice
privind mobilizarea şi utilizarea mijloacelor materiale, financiare şi umane
necesare executării.
8. Evaluarea rezultatelor . Urmărirea aplicării şi respectării deciziei se face, în

general, de către persoane care exercită funcţia de control (urmăresc modul
în care se derulează procesele de aplicare ale a conţinutului deciziei adoptate).
Controlul este necesar şi pentru a vedea în ce măsură decizia respectivă
corespunde situaţiei-problemă. Astfel, se poate interveni în timp util cu unele
corecturi asupra conţinutului deciziei respective. În procesul executării deciziilor,
este posibil să se constate că o decizie nu reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare a
problemelor care au generat-o. Astfel, managementul firmei poate modifica sau
chiar anula decizia printr-o altă decizie care să corespundă noilor condiţii. Situaţiile
de acest fel atrag costuri suplimentare şi trebuie evitate pe cât posibil.
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele
propuse, cu scopul depistării abaterilor. Această etapă are un rol deosebit atât din
punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se
trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management.
Capitolul VI Sistemul informaţional
Capitolul VI
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
Sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date, informaţii, circuite

informaţionale, fluxuri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor
existente în cadrul unei firme, având drept scop asigurarea suportului
informaţional necesar pentru îndeplinirea obiectivelor firmei.
6.1. Componentele sistemului informaţional
1. Data reprezintă o descriere cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, obiect,
fapt, eveniment, a unei anumite acţiuni din cadrul sau din afara firmei. Data
este constituită dintr-un grup de simboluri structurate . Ea este înregistrată pe un
suport material şi poate fi prelucrată manual, mecanic, electronic sau combinat.
2. Informaţia reprezintă o comunicare, o ştire, un mesaj, o percepţie în

legătură cu starea sau condiţiile unor procese sau fenomene economice sau
sociale, ştiinţifice sau tehnice etc., şi care constituie o noutate şi prezintă
interes pentru beneficiar, sporind gradul de cunoaştere al acestuia privind
procesele şi fenomenele respective.
Pentru ca informaţia să poată fi utilizată în mod eficient în procesul
decizional, trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 să fie exactă, veridică, întrucât o informaţie inexactă duce la luarea
unor decizii eronate
 să fie completă astfel încât să conducă la economisirea timpului de muncă
al managerilor
 Să sosească la timp, deoarece informaţiile care sosesc cu întârziere
îşi pierd valabilitatea şi eficacitatea, devenind inutile.
 conţinutul informaţiilor trebuie să reflecte şi să fie adaptate
obiectivelor firmei
 forma de prezentare a informaţiilor trebuie să permită
prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor şi procedurilor moderne
 să ajungă până la utilizator şi să aibă capacitatea de a fi folosit în practică.
Tipologia informaţiilor. Informaţiile pot fi clasificate după următoarele

criterii:
a. Modul de exprimare:
 orale (se folosesc în cadrul contactelor directe, în cadrul
şedinţelor, a convorbirilor telefonice);
 scrise (procese verbale, dări de seamă);
 audiovizuale (grafice, scheme, filme).
b. Gradul de prelucrare:
 primare, care anterior nu au suferit un proces de
prelucrare informaţională.
 intermediare, care se află în diferite faze de prelucrare;
 finale, care au trecut printr-un număr de prelucrări.
c. Direcţia vehiculării:
 descendente, care se transmit de la nivelul top-
managementului spre nivelurile inferioare şi se referă la
transmiterea spre executanţi a deciziilor privind modul de
realizare a sarcinilor;
 ascendente, care se transmit de la executanţi spre
niveluri ierarhice superioare şi reflectă, de regulă, rapoarte cu
privire la gradul de realizare a obiectivelor prestabilite şi permit
urmărirea modului în care se realizează deciziile;
 orizontale, care se transmit între persoane încadrate în diverse
compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic al firmei şi au
ca scop o mai bună coordonare a activităţii întreprinderii şi
rezolvarea unor probleme comune mai multor compartimente.
d. Destinaţie:
 interne, care circulă în interiorul firmei şi se referă la
activitatea subdiviziunilor organizatorice şi la modul de folosire
a resurselor materiale, umane financiare;
 externe, care circulă de la firmă spre exterior şi din mediu spre
firmă.
e. Modul de evidenţă al informaţiilor:
 evidenţă curentă, care reflectă anumite situaţii existente la
un moment dat;
 statistice, reflectă nivelurile realizate la principalele obiective
şi activităţi în formă sintetică.
 previzionale – se referă la procesele şi fenomenele care nu au
fost declanşate, cum ar fi perspectiva de dezvoltare a
întreprinderii.
Tabelul nr. 6.1. Cerinţe calitative privind informaţiile

Trăsătura
Nr Specificaţia privind Implicaţii ale noncalităţii
calitativă a
crt. informaţiei calitatea informaţiilor
1. Realismul Reflectarea corectă a Probleme fals delimitate.
proceselor şi fenomenelor din Decizii incorecte.
interiorul sistemul Pierderi de oportunitate şi
administrativ/instituţiei alocarea necorespunzătoare a
publice şi din mediul resurselor financiare.
ambiant extern
2. Complexitatea Exprimarea noutăţii Abordarea secvenţială a unor
fenomenelor şi proceselor din domenii sau activităţi.
mai multe puncte de vedere: Ignorarea unor aspecte sau
economic, tehnic, activităţi cu consecinţe în timp.
social, ecologic, etc.
3. Concizia şi Exprimarea sintetică şi clară Dificultăţi în a sesiza esenţialul.
claritatea a mesajului, a elementelor Pierderi de timp, ambiguităţi şi
de noutate, a confuzii.
specificului situaţiilor.
4. Fiabilitatea Extragerea şi conservarea Lipsă de continuitate. Inconsecvenţă
substanţei informaţionale cu decizională. Inexistenţa unor repere
semnificaţie pentru istoria, necesare în analiza şi compararea
prezentul şi perspectiva unor situaţii.
sistemului administrativ/
instituţiei
publice.
5. Oportunitatea Prezentarea informaţiei în Decizi premature; lipsa condiţiilor
volumul, structura şi nivelul de economice, organizatorice, sociale
prelucrare cerute de un pentru aplicare.
anumit moment. Decizii întârziate; consumarea
momentului propice poate afecta
prestigiul managerilor.
6. Dinamismul Reflectarea situaţiilor, Furnizarea unor imagini statice asupra
faptelor, fenomenelor în sistemului administrativ şi a mediului.
evoluţia lor.
Indicarea tendinţelor în
evoluţia lor viitoare.
7. Adaptabilitatea Adaptarea nivelului de Transmiterea unor informaţii
prelucrare, modului de incomplete şi prea sofisticate.
prezentare, timpului de Decizii insuficient sau greşit
furnizare la cerinţele fundamentate.
emitenţilor şi receptorilor.
Sursa: Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., - op.cit., p. 418
3. Circuitul informaţional reprezintă traiectul pe care îl parcurge informaţia

de la emiţător până la beneficiarul de informaţie.
4. Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între

emiţător şi beneficiarul de informaţie. Fluxul informaţional se caracterizează
prin conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport.
Circuitele şi fluxurile informaţionale pot fi clasificate după următoarele
criterii:
Direcţia de vehiculare:
 Verticale se stabilesc între posturi între care există relaţii de
subordonare;
 Orizontale se stabilesc între posturi, respectiv compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
 Oblice se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice
situate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaţii
de subordonare nemijlocită.
Frecvenţa producerii:
 Periodice se repetă la anumite intervale, an, trimestru cu ocazia
întocmirii unor rapoarte, dări de seamă, statistici;
 Ocazionale se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare ori de câte
ori este cazul, iar fundamentul producerii lor îl reprezintă
situaţiile inedite care se produc în interiorul sau în afara firmei.
5. Procedurile informaţionale reprezintă un ansamblu de elemente prin care

se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor cu precizarea operaţiilor de efectuat şi a succesiunii lor, a
suporţilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor.
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă componenta tehnico-

materială a sistemului informaţional, ce cuprinde toate instrumentele şi
echipamentele ce sunt implicate în tratarea (culegere, înregistrare, prelucrare,
transmitere şi stocare) informaţiilor. Ele pot fi:
 Manuale: maşina de scris, maşina de calcul, instrumente clasice (stilou,
creion etc.)
 Mecanice: echipamente mecanografice (suportul informaţional este
hârtia şi cartela), minicalculatoare;
 Automatizate: computere, reţele de calculatoare etc.
6.2 Principiile sistemului informaţional
1. Principiul conceperii şi restructurării sistemului informaţional

potrivit cerinţelor managementului firmei
2. Principiul corelării strânse a sistemului informaţional cu
organizarea structurală şi cu sistemul decizional. Sistemul
informaţional trebuie corelat în special cu structura
organizatorică, ţinând seama de următoarele caracteristici:
 postul este atât emiţător cât şi beneficiar de informaţii
 relaţiile organizatorice sunt şi circuite informaţionale
 fiecare compartiment dispune pentru realizarea obiectivelor de
anumite mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să
folosească anumite proceduri informaţionale.
3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor – decurge din
necesitatea unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor
componentelor sistemului informaţional al firmei
4. Principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale. În acest fel se
reduce la minimum volumul informaţiilor vehiculate şi, astfel, se
economiseşte timpul personalului implicat.
5. Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie
decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţie.
6. Principiul asigurării unui maximum de informaţii finale dintr-un
fond limitat de informaţii primare.
7. Principiul flexibilităţii. Presupune adaptarea continuă a
parametrilor sistemului informaţional al firmei la caracteristicile
mediului extern.
8. Principiul eficacităţii.
6.3. Dezinformare şi suprainformare: forme de manifestare,

cauze, implicaţii
În practica managerială, dezinformarea se regăseşte, în principal, sub

următoarele forme:
 Distorsiunea este o formă a dezinformării prin care se culeg,
prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate.
 Filtrajul se apropie de forma pură a dezinformării şi constă în
modificarea parţială sau totală a mesajului în mod intenţionat pe
parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii datelor şi informaţiilor.
 Scurtcircuitarea este o formă mai subtilă a dezinformării şi constă în
eliminarea intenţionată din circuitul informaţional a anumitor
persoane. Poate fi generată de intenţia de a mări viteza de
deplasare a informaţiei sau deciziei eliminând unele puncte de
prelucrare sau chiar noduri decizionale considerate neimportante,
uneori datorită unor antipatii faţă de anumite persoane.
Suprainformarea determină o serie de implicaţii negative: consum de timp
nejustificat, creşterea numărului de posturi din structura organizatorică, sporirea
costurilor, apariţia stresului etc. Formele de manifestare ale suprainformării
sunt:
 Redundanţa constă în înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea
repetată a unor informaţii.
 Supraîncărcarea canalelor de comunicare constă în
culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor informaţii inutile.
3.4. Retrospectivă şi perspectivă privind evoluţia

sistemului informaţional managerial
Sistemul informaţional managerial poate fi definit ca un sistem

informaţional prin care se asigură managerilor la momentul oportun datele
necesare pentru adoptarea deciziilor în vederea exercitării funcţiilor
managementului. Sistemul informaţional managerial a cunoscut
următoarea evoluţie1:
1
Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., - Managementul organizaţiei, Editura
Economică, 1998, p. 433-434
1. Prelucrarea manuală sau cu echipamente clasice de birou a datelor.
2. Prelucrarea automată a datelor, caracterizată prin folosirea calculatorului
electronic în procesarea datelor, îndeosebi a celor privind aprovizionarea, salariile
şi contabilitatea. Aceasta ajută mai mult în munca de execuţie decât în cea de
conducere.
3. Conceperea şi operaţionalizarea sistemelor informaţionale pentru
manageri bazate pe prelucrarea automată a datelor permite furnizarea unor
informaţii necesare procesului de management. Cu ajutorul calculatorului
se adoptă decizii care vizează activitatea internă a firmei.
4. Conceperea şi operaţionalizarea sistemelor informatice ca suport pentru decizie
se bazează pe implementarea unui sistem computerizat în regim interactiv
accesibil şi nespecialiştilor în informatică, care furnizează informaţii necesare
procesului managerial. Se adoptă, cu ajutorul calculatorului, decizii care
vizează atât activitatea internă, cât şi activitatea externă a firmei.
5. Folosirea inteligenţei artificiale, o etapă calitativ superioară celei
anterioare, presupune utilizarea computerelor pentru a simula anumite
caracteristici ale gândirii umane. O aplicaţie valoroasă a inteligenţei
artificiale o reprezintă sistemele expert, care se pot folosi pentru diagnosticarea
unor probleme complexe şi recomandarea alternativelor de soluţionare a lor.
Firmele, în marea lor majoritate, se găsesc în etapa a treia.
Tendinţe ale sistemului informaţional:
1. Utilizarea computerelor în reţea, care permite accesul concomitent
al mai multor utilizatori din diverse componente ale firmei la
categoriile de informaţii dorite şi necesare.
2. Accentuarea caracterului previzional anticipativ al sistemului
informaţional
Capitolul VII Metode management
Capitolul VII
METODE DE MANAGEMENT
7.1. Managementul prin obiective ( M P O )
Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. În cartea sa

“The Practice of Management”, apărută prima dată în 1954, el a prezentat o viziune
nouă asupra managementului, bazată pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale
organizaţiei.
Managementul prin obiective este mai mult decât un simplu sistem de evaluare a
performanţelor. Este, înainte de toate, o filozofie de management, un set de idei şi
credinţe despre cum ar putea fi organizată, condusă şi controlată o firmă eficientă.
MPO este, de asemenea, o metodă de management, implicând un proces sistematic
prin care se asigură obţinerea rezultatelor dorite de întreprindere. Totodată, MPO este
un sistem de planificare, evaluare şi de control organizaţional.
Ca filozofie, MPO pune accentul pe previziunea şi influenţarea viitorului şi nu pe
reacţia de răspuns la trecut. Se bazează pe realizări şi rezultate. Spre deosebire de
alte teorii de management răspândite la începutul anilor ’50, când MPO a apărut,
acesta pune un accent deosebit pe participarea largă a tuturor membrilor organizaţiei.
Elementele centrale ale filozofiei MPO includ următoarele: 1
 Formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul
organizaţiei.
 Rezolvarea reciprocă a problemelor şi negociere în stabilirea obiectivelor.
 Crearea relaţiilor de tip “câştig – câştig”
 Sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii
şi rezultate.
 Dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator.
Procesul MPO
Procesul MPO, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat în cele mai
multe organizaţii care l-au adoptat, implică parcurgerea următoarelor etape:
1. Formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice
2. Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale
1
Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New York, 1996, pg.
61
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore.
4. Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi
stimulative pentru membrii organizaţiei
5. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite
6. Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor, când
acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.
7. Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi
obiectivele stabilite
8. Evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a motivaţiei. Se reia
ciclul.
Procesul MPO este redat schematic în figura 7.1.
Misiunea organizaţiei
Obiective
organizaţionale
Obiective
departamentale
Obiective individuale stabilite de comun acord între manageri şi subordonaţi
Dezvoltarea planurilor de acţiune

feedback şi
Implementarea planurilor de acţiune
Revizuirea periodică a performanţelor
Evaluarea performanţei
globale
Figura 7.1. Procesul MPO

Pasul 1: Formularea misiunii organizaţiei
Dezvoltarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice ce rezultă din aceasta
trebuie să aibă la bază analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, a
oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. Întrebările pe care se
fundamentează declaraţiile misiunii firmei sunt: “De ce existăm ?“, “Unde vrem să
ajungem ?“, “Ce fel de organizaţie dorim să devenim ?”. În ultimii ani, în unele
firme, rolul planificării strategice a fost suplimentat cu dezvoltarea şi declararea
“viziunii şi valorilor” firmei2. Indiferent dacă planul strategic cuprinde “misiunea”
sau “viziunea” firmei, baza activităţilor viitoare vor constitui răspunsurile la
întrebările: “Unde suntem?”, “De ce suntem aici?”, şi “Unde vrem să ajungem ?”.
Misiunea organizaţiei, determinată şi declarată în această primă fază a MPO deseori este
generală şi abstractă, se schimbă puţin, sau chiar de loc de la an la an.
Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale
După clarificarea misiunii organizaţiei, managementul superior poate începe
determinarea modalităţilor de a ajunge acolo unde şi-a propus. Pasul al doilea al
MPO presupune dezvoltarea obiectivelor în termenii afacerilor: profitabilitate,
productivitate, segmente de piaţă şi altele. Obiectivele specifică cum va fi îndeplinită
misiunea organizaţiei. Obiectivele strategice deseori sunt Cuantificabile şi verificabile
pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat în această
etapă a procesului este: creşterea randamentului investiţiilor până la 20 % în decursul
următorilor 3 ani.
Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore
Având la bază obiectivele generale ale organizaţiei, fiecare departament sau
subunitate organizatorică îşi creează propriile obiective, specificând cum vor contribui
acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesită recunoaşterea
şi cântărirea factorilor de risc şi incertitudine implicaţi. De exemplu, un obiectiv
departamental derivat din obiectivul general, de creştere a randamentului investiţional
până la 20 %, ar putea fi: “Creşterea vânzărilor până la 200 mld lei în următorii 3
ani”, sau “Creşterea profiturilor brute până la 30 mld lei în trei ani”, “Reducerea
costurilor unitare cu 8 procente”, etc.
Pasul 4: Stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă realistice
şi stimulative pentru membrii organizaţiei
În această etapă fiecare individ, membru al organizaţiei, va deveni parte
componentă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecând de la
obiectivele departamentale, fiecare angajat îşi dezvoltă obiective personale ce vor
contribui la realizarea atât a scopurilor departamentale cât şi a celor organizaţionale.
Pot fi incluse şi obiective ce vizează dezvoltarea personală. Unele obiective trebuie să
vină de sus, să fie indicate de către manageri. Managementului prin obiective îi este
caracteristică conlucrarea subordonaţilor şi supervizorilor în dezvoltarea
obiectivelor subordonaţilor. În mod ideal, ei vor cădea de acord asupra a trei aspecte:
2
Grote, D.: Op. citată pg. 63
1. Obiectivele, pe care subordonaţii vor încerca să le realizeze într-o anumită perioadă
de timp.
2. Acţiunile de întreprins sau tacticile pe care subordonaţii le vor utiliza în
realizarea obiectivelor.
3. Modul în care realizarea obiectivelor va fi evaluată şi dăţile la care aceste evaluări
vor avea loc.
Obiectivele furnizează standardele în comparaţie cu care performanţele vor fi evaluate.
Participanţii la MPO stabilesc atât obiectivele exacte, cuantificabile cât şi pe cele mai
puţin exacte, deschise. De exemplu, pentru un manager al vânzărilor, obiective
cuantificabile ar putea să fie: “Creşterea vânzărilor cu 5 procente”, “Menţinerea
cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut”. Un obiectiv deschis ar
putea fi formulat astfel: “Schimbarea publicului ţintă al publicităţii de la angrosişti la
consumatori”, '“Dezvoltarea unui sistem de cotă-parte pentru toţi vânzătorii”.
Pasul 5: Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor
declarate
În pasul 4 fiecare individ, de regulă în cadrul unei negocieri cu superiorul său,
determină ce va fi de făcut. Acum atenţia se schimbă spre cum va fi realizat
obiectivul.
Activităţile principale necesare în planificarea acţiunilor sunt următoarele: 1.Se
specifică ce trebuie realizat.
2.Se determină principalele activităţi şi subdiviziunile acestora, ce vor fi
îndeplinite în vederea realizării obiectivelor.
3.Se clarifică rolurile şi responsabilităţile; se delimitează responsabilităţile primare
pentru fiecare activitate majoră.
4.Se identifică resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse
umane) pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.
5.Se estimează timpul necesar pentru fiecare activitate. 6.Se
creează punctele de control şi termenele de realizare.
Pasul 6: Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea
corecturilor atunci când acestea sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor
Pasul 6 reprezintă faza cea mai lungă a proiectului MPO: activitatea tuturor
membrilor organizaţiei în scopul realizării obiectivelor stabilite, prin
executarea planurilor de acţiune predeterminate.
Planurile tactice sunt transpuse în activităţi de zi cu zi. Pe parcursul executării lor,
planurile de acţiune vor fi revizuite şi obiectivele renegociate, dacă forţele de piaţă şi
presiunile competiţiei le fac necesare. Aceasta este faza când avantajele majore
ale MPO se evidenţiază. În cadrul MPO, managerii acordă mai multă libertate
subordonaţilor în îndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonaţii în
fiecare mişcare, în schimb vor fi disponibili pentru antrenarea şi consilierea
acestora, după cum este nevoie. Managerii trebuie să acorde încredere indivizilor că
vor lucra eficient în cadrul obiectivelor
asupra cărora au căzut de acord. Iar angajaţii trebuie să se simtă liberi să discute
problemele cu superiorii sau cu altcineva în măsură să-i ajute.
Pasul 7: Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile
şi obiectivele stabilite
Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare sunt că este văzute ca un
eveniment şi nu ca parte a unui proces. În cadrul MPO un element fundamental este
revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi renegocierea
obiectivelor şi a planurilor de acţiune.
Evaluarea periodică a progresului individului în direcţia scopurilor trebuie să aibă o
bază exactă şi să furnizeze feedback executantului, supervizorului şi organizaţiei.
Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt următoarele:
Îndepărtează obstacolele
Individul poate fi incapabil să-şi realizeze obiectivele datorită unor obstacole
neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea să îndepărteze
obstacolele astfel ca subordonaţii să-şi poată realiza obiectivele.
Planifică şi face acţiuni corective
Dacă obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan necorespunzător. Poate
fi necesară menţinerea obiectivelor, dar schimbarea planului de acţiune.
Revizuieşte obiectivele existente
Acţiunile corective pot include şi schimbarea obiectivelor stabilite cu luni în
urmă. Schimbarea condiţiilor de mediu poate determina abandonarea
obiectivelor iniţiale şi formularea altora pe baza unor informaţii noi.
Stabileşte obiective noi
În timp ce rolul principal al evaluării de la sfârşit de an este crearea unor noi obiective,
se aşteaptă ca revizuirea periodică a scopurilor din cadrul MPO să permită dezvoltarea
obiectivelor noi chiar înainte de trecerea anului. Beneficiul major al MPO este o
capacitate crescută de adaptare la piaţă.
Revizuieşte performanţe
Revizuirea continuă a performanţelor în cadrul MPO furnizează feedback şi
consiliere care fac posibilă prevenirea surprizelor neplăcute de la sfârşitul perioadei şi
totodată, asigură membrii organizaţiei că sunt pe calea cea bună.
Pasul 8: Evaluarea performanţei globale, întărirea comportamentului şi a
motivaţiei
La sfârşitul anului, performanţa fiecărui individ este evaluată în comparaţie cu succesul
obţinut de acesta în realizarea obiectivelor acceptate de el la începutul
perioadei. Ca şi cu ocazia altor tipuri de evaluări, se pot discuta ajustarea
recompenselor, planurile de dezvoltare profesională, planificarea carierei şi alte teme
ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de
evaluarea utilizată.
MPO are însă, un element în plus care îl diferenţiază de metodele de evaluare
bazate pe trăsăturile evaluatului şi de cele bazate pe comportament, şi anume: asigură
reluarea formulării, negocierii şi acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune.
Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces.
Formulare de evaluare prin MPO

Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor. Cele
mai multe formulare conţin un spaţiu unde se înscriu la începutul perioadei
obiectivele de îndeplinit şi un alt spaţiu, unde se va face analiza performanţelor
la sfârşitul perioadei. Exemplu de formular de acest tip este redat în figura.7.2.
Avantajele MPO
1. Când obiectivele sunt cuantificabile este uşor de determinat în ce măsură acestea au
fost realizate, deci, evaluarea performanţelor poate fi obiectivă.
2. Încurajează inovaţia şi creativitatea, dat fiind faptul că angajaţii sunt liberi să
determine cum vor atinge scopurile.
3. Poate să conducă la întărirea motivaţiei şi îmbunătăţirea performanţei. Aşa cum afirmă
autorii E. Locke şi G. Latham3, stabilirea obiectivelor influenţează motivaţia în
următoarele direcţii:
 cunoaşterea obiectivelor înlesneşte concentrarea atenţiei asupra
sarcinilor primite;
 scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne
străduim mai mult pentru realizarea lui;
 obiectivele ne ajută mai mult să învingem obstacolele; obiectivul ne
aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea
acestuia;
 obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi
planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.
3
După Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157
Nume Prenume
Titlul postului
Departamentul
Data evaluării
Perioada de activitate evaluată: De la până la
Numele supervizorului
Rezultate obţinute – Enumeraţi obiectivele sau sarcinile stabilite la începutul

perioadei de evaluare şi indicaţi rezultatele obţinute.
Obiective (Sarcini) Rezultate
Fig. 7.2. Formular de evaluare MPO
Dezavantajele MPO
1. O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea sau, uneori,
imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că aceştia au
obiective diferite. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul unei
comparaţii pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins.
2. Managementul prin obiective tinde să eşueze datorită nu numai naturii sale birocratice
şi centralizate, dar şi accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile,
neacordând atenţie factorilor calitativi şi aspectelor comportamentale ale
performanţei4. Deşi prin definiţie MPO presupune participarea largă a angajaţilor,
în practică, deseori, devine un proces de “sus în jos”, cu insuficient dialog între
manageri şi salariaţi.
3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanţei în
toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greşit să se evalueze performanţa
unui poliţist în funcţie de numărul de arestări sau de amenzi date, sau a unui
chirurg în funcţie de numărul de intervenţii chirurgicale. Rezultatele obţinute
nu întotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanţei globale a
individului. Performanţa este rezultatul acţiunii mai multor factori printre care se
înscriu şi capacităţile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de
circumstanţele externe. Pentru a obţine o imagine completă asupra individului, orice
evaluare trebuie să ia în considerare şi asemenea factori.
4
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19
7.2. Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte (MPP) reprezintă un sistem de management cu o durată

de acţiune limitată, conceput în vederea realizării unor obiective complexe, cu un
puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de diverşi
specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, constituiţi temporar într-o reţea
organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.
Cine aplică MPP?
 Firme care participă la proiectarea şi construcţia unor mari uzine, sau care
execută maşini, utilaje şi instalaţii la comandă.
 Firme care depind de introducerea inovărilor întrucât producţia
fabricată de ele se uzează repede moral.
 Firme ale căror produse şi proiecte se deosebesc prin complexitate tehnică şi
implică un volum mare de soluţii tehnice - ştiinţifice, elaborate cu aportul
unui număr însemnat de specialişti în tehnică, de profiluri diferite.
 Firme care pentru a satisface cerinţele beneficiarilor, ale pieţei, şi pentru
a putea rezista unei concurenţe acerbe, pe plan intern şi internaţional,
trebuie să producă în termene strânse.
Caracteristicile principale ale unui proiect în accepţiunea MPP:
 rezultatul final al unui proiect este obţinerea unei unităţi de produs sau
a unui număr redus de unităţi de produs;
 există doar un singur cumpărător şi un singur beneficiar/utilizator final;
 diversitatea apreciabilă de materii prime, materiale, subansamble etc
utilizate;
 realizarea proiectului reprezintă o activitate discontinuă şi temporară diferită
de cea curentă;
 înfăptuirea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice
adecvate acestuia şi stabilirea în avans a operaţiilor şi termenelor de execuţie.
Există trei categorii de MPP:
1. cu responsabilitate individuală
2. cu stat major
3. mixt.
1. MPP cu responsabilitate individuală

Caracteristica principală: întreaga responsabilitate pentru conceperea şi derularea
proiectului revine persoanei care asigură munca de conducere şi
colaborează cu responsabilii de colective din cadrul compartimentelor, desemnaţi

pentru realizarea acţiunilor.
Avantaj: Reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; folosirea experienţei
angajaţilor
Dezavantaj: Şefii, de regulă, se dispensează cu prioritate de persoanele mai puţin
pregătite sau insuficient de perseverente în muncă; personalul implicat în realizarea
proiectului nu este degrevat de sarcinile aferente postului deţinut.
2. MPP cu stat major

Caracteristica principală: dirijarea acţiunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti din
afara unităţii, ce se ocupă în exclusivitate de realizarea proiectului.
Avantaj: eliminarea subiectivismului specialiştilor din unitate în abordarea şi
rezolvarea problemelor ca urmare a atragerii specialiştilor din afară.
Dezavantaj: costuri suplimentare cu salariile
3. MPP mixt
Caracteristica principală: o îmbinare a celor două forme prezentate anterior,
eliminând dezavantajele acestora şi transformându-le în avantaje.
Etapele de realizare a managementului prin proiecte:5

1. Asigurarea condiţiilor de folosire corectă şi eficientă a MPP:
a. elaborarea elementelor esenţiale ale proiectului:
i. stabilirea obiectivelor şi a termenelor de realizare
ii. precizarea sferei de cuprindere a proiectului pe structura
organizatorică;
iii. evidenţierea activităţilor sau departamentelor care ar putea
provoca dificultăţi realizării obiectivelor;
b. proiectarea structurii temporare a proiectului
c. selectarea managerului de proiect;
d. constituirea echipei de proiect;
e. stabilirea schemei de control, în care se precizează termenele şi
procedurile ce urmează a fi utilizate pe parcursul derulării proiectului
5
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., op.cit, p. 394-395
f. pregătirea climatului pentru implementarea MPP prin popularizarea
obiectivelor proiectului şi a rezultatelor aşteptate, a avantajelor
individuale şi generale.
2. Derularea propriu-zisă a proiectului
a. realizarea obiectivelor
b. îndeplinirea sarcinilor atribuite managerului şi echipei de proiect
c. evaluarea periodică şi compararea realizărilor cu obiectivele iniţiale
3. Finalizarea proiectului
a. evaluarea finală a rezultatelor proiectului, stabilirea abaterilor i a
cauzelor acestora;
b. popularizarea rezultatelor pozitive obţinute;
c. acordarea recompenselor în concordanţă cu nivelul realizării
obiectivelor
d. dizolvarea echipei de proiect
Efectele utilizării MPP în organizaţii pot fi multiple:
1. efecte pozitive asupra structurii organizatorice:
a. dezvoltarea capacităţii de adaptare la mediul în continuă
schimbare;
b. amplificarea relaţiilor funcţionale şi de stat major;
c. foloseşte în mod pozitiv mecanismele structurii informale.
2. efecte negative asupra structurii organizatorice:
a. Instabilitatea organizatorică generată de caracterul temporar al
proiectului
b. stări conflictuale posibile între membrii echipei de proiect şi ceilalţi
angajaţi.
3. efecte asupra organizării informaţionale:
a. crearea unor noi categorii de informaţii şi date solicitate de
realizarea proiectului,
b. apariţia unor noi fluxuri şi circuite informaţionale,
c. crearea unor noi proceduri de prelucrare a datelor şi
informaţiilor.
4. efecte asupra deciziei:
a. amplificarea câmpului decizional
b. amplificarea ritmului în care se iau deciziile
c. creşterea gradului de fundamentare a deciziilor cu caracter de noutate
şi complexitate ridicată.
7.3. Managementul prin produs
Această metodă reprezintă o variantă a managementului prin proiecte, axat exclusiv pe

creşterea competitivităţii unor produse sau grupe de produse ale organizaţiei.
Managementul prin produs se defineşte ca ansamblul proceselor şi activităţilor
desfăşurate în vederea menţinerii sau creşterii competitivităţii unui produs sau
grupe de produse de către un manager căruia i se atribuie, în aceste scop, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi adecvate.
Etape:
Alegerea de către managementul de vârf a produsului sau grupei de produse,
ce urmează a face obiectul managementului prin produs, din punct de vedere al cifrei
de afaceri, profitului, ratei rentabilităţii. Selecţia are la bază criterii ca: ponderea
produsului în total producţie, gradul de complexitate, viteza uzurii morale, anul
fabricaţiei şi locul ocupat în curba de viaţă, aspectul estetic, modul de ambalare şi
distribuţie.
Stabilirea obiectivului urmărit:
 crearea unui produs nou sau reproiectarea unui produs
 asimilarea în fabricaţie a unui proiect existent
 modificarea canalelor de distribuţie
 contribuţia la creşterea volumului vânzărilor
Selecţia managerului, care, în funcţie de obiectiv, poate fi specialist în
domeniul tehnic (în cazul proiectării/reproiectării produsului) sau în domeniul
comercial, organizatoric etc. De asemenea, selecţia are în vedere şi o experienţă
solidă în domeniul fabricaţiei sau comercializării, dar şi aptitudini de lider, animator
ale echipei. Tot în această etapă are loc:
 stabilirea sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor ce îi revin
 numirea a 2-3 responsabili de segmente a căror activitate va fi
dirijată de manager
Elaborarea variantelor strategice parţiale privind concepţia, fabricaţia şi/sau
comercializarea produsului în concordanţă cu strategia globală a organizaţiei. Aceste
variante sunt supuse analizei managementului de vârf.
Proiectarea de către manager şi echipa sa a modificărilor necesare
implementării metodei pe plan structural, funcţional, informaţional, decizional şi
metodologic. Aceste modificări sunt, de asemenea, supuse aprobării managementului
de vârf odată cu procedurile şi termenele de control ale realizării obiectivelor.
Evaluarea periodică a nivelului realizării obiectivului – concepţia, asimilarea în
fabricaţie, comercializarea produsului – şi efectuarea corecţiilor necesare.
Avantaje:
 ca şi managementul prin proiecte, permite o creştere a capacităţii de
adaptare a structurii organizatorice la cerinţele mereu în schimbare
ale mediului;
 creşterea responsabilităţii, iniţiativei, creativităţii personalului.
Dezavantaje: poate genera stări conflictuale între managerul de proiect şi echipa sa
şi restul angajaţilor.
7.4. Managementul prin excepţii
Managementul prin excepţii reprezintă un sistem de conducere care se bazează

pe identificarea situaţiilor în care este necesară intervenţia managerului aflat
la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când
activitatea se desfăşoară normal
Particularităţile managementului prin excepţii :
 informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate
potrivit competenţelor decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic.
 cu cât abaterile sunt mai mari cu atât ele ajung la un nivel ierarhic
superior;
 competenţele decizionale sunt precis delimitate pe niveluri
ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care
managerii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă
excepţii pentru nivelul imediat inferior;
 necesită un sistem de informaţii riguros, în care urmează să se
precizeze ce informaţii circulă, sursele, circuitele şi destinatarii
acestora, mai ales în domeniile cheie ale activităţii organizaţiei;
 asigură condiţiile pentru ca atenţia, timpul şi energia managerilor aflaţi la
nivelurile ierarhice superioare să fie concentrate asupra problemelor
importante
Etapele de operaţionalizare a MPE
I. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente care asigură
desfăşurarea riguroasă a activităţii la diferitele niveluri ierarhice de
management din cadrul organizaţiei
II. Fixarea toleranţelor variaţiilor posibile de la valorile planificate,
precum şi a nivelurilor abaterilor - pozitive şi negative - la care
informaţiile declanşează luarea de decizii, sau transmiterea
abaterilor la organul ierarhic superior.
III. Prelucrarea şi sistematizarea datelor
IV. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate – cauze
V. Luarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor şi restabilirii
echilibrului organizaţiei
Avantajele metodei:
 asigură economisirea timpului managerilor aflaţi la nivelurile
ierarhice medii şi superioare, şi concentrarea lor asupra problemelor
majore, de concepţie, de perspectivă;
 reduce frecvenţa deciziilor în cadrul managementului, întrucât
obiectul acestora îl reprezintă numai cazurile excepţionale,
evitându-se declanşarea procesului decizional în situaţiile în care
realizările se înscriu în limitele admisibile;
 permite extinderea delegărilor de autoritate şi prin aceasta, sporirea
semnificativă a flexibilităţii organizaţiei;
 asigură condiţii pentru simplificarea structurii organizatorice şi
reducerea cheltuielilor cu personalul de conducere, cu implicaţii
directe asupra sporirii profitului întreprinderii;
 simplifică sistemul informaţional şi astfel reduce cheltuielile
necesare funcţionării aparatului de conducere
Bibliografie
1. Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane – Ghid propus de

The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999
2. Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997
3. Bakacsi, Gh., Bokor, A., ş.a.m.d.: Stratégiai emberi erröforrás
menedzsment, 1999
4. Bennis, W.: On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1984.
5. Burduş, E.; Căprărescu, G.: Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
6. Buşe, G. (coordonator): Dicţionarul complet al economiei de piaţă,
Editura Informaţia Business Books, Bucureşti, 1994
7. Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002
8. Cornescu, V.; Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami,
Bucureşti, 1997
9. Costescu, C.: Noţiuni fundamentale de management general, Editura
Alma, Galaţi, 2002
10. DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills,
Houghton Mifflin, 1995
11. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris,
1956
12. Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman
Publishing, London, 1995
13. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM,
New York, 1996
14. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management
of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001.
15. Hidoş, C.; Hidoş, S.; Hidoş, F.: Management – teorie şi practică,
Editura Romcart SA Bucureşti, 1992.
16. Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negruşa, A.I. :
Management organizaţional, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
17. Johns, G.: Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
18. Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw
Hill, 1989
19. Koontz, H.: „Making Theory Operational: The Span of Management”,
Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43
20. Kötter, J.P.: „What Effective General Managers Really Do”, Harward
Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982
21. Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005.
22. Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing
Comp., 1981
23. Leroy, E.: Fii lider acolo unde ţi se potriveşte, citat în John C. Maxwell :
Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002
24. Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
25. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizational si al
resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005.
26. Manfred K. V.: Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Editura
CODECS, Bucureşti, 2003
27. Mehrabian, A.: „Comunication Without Words” Psychology Today,
septembrie 1968, 53-55
28. Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman
Publishing, London, 1996
29. Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău,
1994
30. Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy,
Iaşi, 1996
31. Nicolescu, O. (coord.): Managerii şi managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 2004
32. Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
33. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
34. Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001
35. Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2004
36. Pollock, T.: „Mind Your Own Bussiness”, Supervision, mai 1994, 24-26
37. Popa, J., Filip, R.: Management internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
38. Popa, M. (coordonare generală ) : Dicţionar enciclopedic, vol. IV,
Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001
39. Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A.,
Bucureşti, 1995
40. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor. O sinteză a
celor mai importante lucrări în domeniu, Editura CODECS, Bucureşti
41. Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria”,

Management Science, 1983, Vol. 29 – citat de Bakacsi Gyula: Strategiai
emberi euroforras menedzsment, Kozgazdàgi, Könyvkiado, Budapest,
1999
42. Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human
Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004
43. Russu, C.: Managerii – componentă determinantă a resurselor umane
ale organizaţiei, în volumul Managerii şi managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004
44. Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New
Yersey, Prentice Hall, 1998
45. Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley &
Sons Inc., New York, 1993
46. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work,
McGraw Hill, 1996, pag. 8
47. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work,
McGraw Hill, 1996
48. Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins
Publishers, New York,, 1991
49. Şchiopu, U. (coord.): Dicţionar de psihologie, Editura Babel, 1997
50. Vagu, P., Stegăroiu, I., Management general, volumul I: Şcolile de
management, Editura Macarie, 1998
51. Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, C., Investiţii, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
52. Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Iaşi, 2003
53. Vlăsceanu, M.: Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei,
Bucureşti, 2002
54. Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004
55. Zorlentan, T şi colectiv: Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
56. Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., - Managementul
organizaţiei, Editura Economică, 1998

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EDIT LUKÁCS

INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

1.1. Managementul ştiinţă sau artă?

1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale

1.2.1. Şcoala clasică

1.2.1.1. Managementul ştiinţific

1.2.1.2. Managementul administrativ

1.2.1.3. Managementul birocratic

1.2.1.4. Abordări comune

1.2.2. Şcoala relaţiilor umane

1.2.3. Şcoala sistemelor sociale

1.2.2.1. Herbert A. Simon

1.2.4. Şcoala empirică

1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin

1.2.6. Managementul situaţional

Încercând să aplice cumulativ conceptele şi instrumentele elaborate de şcolile anterioare

Este necesară precizarea diferenţei dintre eficacitate şi eficienţă, evidenţiată cu multe

 sau ca un raport între mărimea eforturilor şi cea a efectelor

E - efectele (rezultatele) obţinute;

În primul caz, simbolul e exprimă efectul ce se obţine la o unitate de efort şi

ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

2.1. Definirea organizaţiei

2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional

2.1.2. Organizaţia ca sistem natural

2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis

Figura 2.1. Organizaţia ca sistem deschis

2.1.4. Tipuri de organizaţii

2.1.5. Definirea firmei

2.2. Mediul extern al firmei

2.3. Funcţiile firmei

perfecţionate cu o configuraţie care să asigure o funcţionare superioară a

3.1. Consideraţii generale

Figura 3.1. Interdependenţele dintre funcţiile managementului

3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare)

Figura 3.2. Relaţia dintre elementele de planificare

3.2.4. Niveluri de planificare

Figura 3.3. Niveluri de planificare

Planificarea strategică sau de corporaţie, caută să obţină un consens între

3.3. Funcţia de organizare

3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

3.3.2. Componentele structurii organizatorice

realizării obiectivelor individuale. Competenţa profesională, de care trebuie să

Consultantul în management V.A. Graicunas a conceput o formulă pentru a

Figura 3.4. Nivelurile ierarhice

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice

3.4. Funcţia de coordonare

desfăşurarea acestei funcţii este legată de comunicare şi comportament

Figura nr. 3.5. Elementele procesului de comunicare

cu rapiditate informaţiile, afectând în felul acesta calitatea conţinutului

3.5. Funcţia de antrenare

3.5.1. Ce este motivaţia?

Definiţia cea mai frecventă a motivaţiei în literatura de specialitate este cea

Figura 3.6. Procesul motivaţional

3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei

3.6. Funcţia de control - evaluare

3.6.1. Etapele procesului de control

3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale

Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale

comunicădeschisîntre coordonează singuriei, se

4.1. Delimitări şi interferenţe conceptuale

4.1.2. Leadership-ul şi liderii

4.1.3. Lider versus manager sau lider şi manager ?

Tabelul 4.1. Elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider

Tabelul 4.2. Diferenţe din punctul de vedere al „Viziunii”: