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????????????????? UNA BREVE GUIA DE NEGOCIOS?
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? MCómo definiría una negociación? ?

Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos o más partes tratan de reducir o
terminar un conflicto entre ellos. Una negociación exitosa es entonces cuando las partes
suscriben un compromiso. Una negociación no implica el uso de la fuerza bruta, las partes
deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar este compromiso. ?

? M or qué las personas negocian?

Usted negocia porque (y solo cuando) sus metas personales dependen de la cooperación de
otras personas. Así usted negocia porque tiene la oportunidad de mejorar su situación actual.
Un sindicato negocia para mejorar las condiciones de trabajo de sus emplea dos, un país
negocia para recibir de otros, más descuentos comerciales favorables, y un comprador
negocia con un vendedor para conseguir el precio más bajo por el producto. ?

?
?
? MSi la una parte consigue lo que quiere, entonces significa que la

otra parte no recibe nada? ?

El proceso de negociación es una relación de interdependencia,

la consecución de las metas del uno depende del éxito que el otro haya alcanzado.
Las metas en una negociación, no son mutuamente exclusivas de una u otra parte.
Esto es usualmente posible, así de aquí en adelante,
para lograr sus metas sin "sacarle un ojo de la cara" a la otra parte.
Roberto, por ejemplo puede desear má beneficios de su empleadora Susana.
Aunque Susana no pueda realizar desembolsos de dinero en efectiv o,
Roberto podría convencerla para incrementar sus beneficios en el seguro de salud que lo protege,
a través de una negociación efectiva, Roberto obtiene lo que él necesita y Susana no pierde mucho. ? ?
?

? ? MSolo la gente de negocios realiza negociaciones? ? ?

Cada persona negocia en un punto de sus vidas. or ? ?

ejemplo, usted puede negociar con su padre para que le
permita llegar tarde a casa luego de una fiesta, con un
profesor para que le de una nota alta, o con un amigo para
intercambiar posters de artístas, todo esto en un día.
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? ? M
ay una agenda que pueda seguir

cuando yo estoy negociando? ?

ÿuchas negociaciones no siguen un plan de acciones o agenda (aunque es una buena idea tener una
agenda en negociaciones formales). Las partes en vez de interactuar, intercambiar compromisos,
propuestas y argumentos dependiendo de la situación por ejemplo l as negociaciones son más o menos
espontáneas. or ejemplo, en un punto durante la negociación de un Concejo de Administración, los
miembros de la misma pueden mostrar que ellos pueden dar más pagos de beneficios en vacaciones de los
administradores y podrían por lo tanto poner a un lado planes previos y metas en este punto. ? ?
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? ? MCuáles son los pasos generales encontrados ?
en una negociación exitosa? ?

ay tres características comunes para cualquier negociación: ?

1. reparación: Este tal vez es el paso más importante. Sin embargo

regularmente las personas participan en la negociación con poca o ninguna
preparación. Ellos pueden saber que desean conseguir pero no tienen
conocimiento sobre las concesiones que pueden realizar o que puede
querer la otra parte. Típicamente estas personas no obtienen lo que ellos
deseaban en la negociación.

La prepación implica:

? Introspección.- Decida qué puntos de la negociación son

importantes para usted, cuanto está dispuesto a dar como
conseción si usted está presionado, cual es el costo esperado (no
necesariamente monetario) de la negociación.
? La Extrospección.- Le pone en los zapatos de su contraparte para
deducir que puntos son importantes para ellos, como pueden ellos
proceder con sus ofertas y cuales son sus opciones si las
negociaciones se rompen, los antecendetes culturales de su
contraparte tiene un fuerte efecto en la forma que ellos negocian.
or ejemplo un ingeniero que nace y crece en Rajasthan, India,
tendrá una manera diferente de negociar que un granjero de Ontario,
Canad&aacute.
? Considere sus alternativas.- El otro lado raramente está de acuerdo
con la primera opción que usted pone en la mesa de negociaciones,
por ello usted debe tener un completo conjunto alternativas que
puede plantear. También es importante estar preparado para
explicar su posición de una forma que sea comprensible y
convincente para su contraparte.

Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un mejor

compromiso, sino también que transmite a su oponente el mensaje de que
lo trata seriamente, un sentimiento que generalmente es recíproco.

Conducción de la negociación. - Este es el intercambio de ofertas y contraofertas

posiblemente con argumentos. Este paso puede tener lugar formalmente en una mesa de
negociaciones, e informalmente tomando un taza de café, en una conversación por teléfono, o por
mensajes de correo electrónico. Durante este proceso usted puede verificar sus suposiciones
acerca de sus oponentes, sus necesidades y metas. Este paso termina cuando ambas partes
alcanzan un compromiso satisfactorio.

Algunas personas deciden de antemano el método de cómo conducir las

negociaciones. Esto es lo que se denominaría el protocolo de la
negociación ( or ejemplo, una parte presenta una oferta, ambas partes
presentan ofertas simultáneamente, solamente un término discutido cada
vez, etc). La elección del protocolo puede llegar a ser una negociación en sí.
La clave es que el protocolo sea aceptable para ambas partes, y que
ninguna se ponga en desventaja.

Implementación: Durante el paso de implementación ambas partes deben mantener las

promesas que hicieron para alcanzar un compromiso. Sin embargo, los negociadores pueden caer
en cuenta de que ambas partes pueden ganar conjuntamente y hacer mejoras si ellos coopera n
totalmente sinceros. Algunas veces se presenta un cuarto paso.
Renegociación: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que ellos alcancen un
mejor compromiso. En realidad, en algunas culturas ( or ejemplo la japonesa), alcanzar un
compromiso no es tan importante como desarrollar un larga relación. Como una cosec uencia,
ellos (los negociadores japoneses) esperan revisar frecuentemente el compromiso, el cual es no
es tan común en países occidentales donde es más importante para alcanzar y respetar un
 acuerdo formal.

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? ? M
ay algunas tácticas, estrategias, recordatorios acerca de lo que debo ?
hacer durante el proceso de negociación? ?

La negociación es un proceso que requiere todo su esfuerzo y atención. Usted

puede ser exitoso si solo considera seriamente sus metas, las formas y
significado de alcanzarlas, además de sus alternativas, y lo que usted puede
esperar si no se logra un acuerdo. El tiempo y esfuero que usted invierte, sin
embargo debe estar en relación a los resultados esperados. No se debe perder
tiempo preparándose para negociar términos que al fina l resultan insignificantes;
en este caso sería más inteligente gastar dinero.?

Entiéndase a usted mismo y haga su mejor esfuerzo por entender a su

contraparte. SunTzu dijo hace 2400 años "Si tu te conoces a ti mismo, tu ganas
cincuenta de cien batalllas. Si conoces a la otra persona ganas cincuenta. ero si
te conoces a ti y a tu contraparte ganas cien batallas de cien. ?

Sin embargo no trate a su contraparte como a un enemigo. Recuerde que su

contraparte tiene memoria y usted puede necesitar trabajar con él en el futuro.
Aún si los otros no saben como negocia usted, pueden ser renuentes a cooperar
con usted en el futuro. ?

Concéntrese en los términos y no en las personas. Aún si usted conoce lo que

sus oponentes desean no se los cuente, por el contrario us e este conocimiento
como su "carta escondida" para conseguir lo que se desea de la negociación. ?

Esté preparado para hacer concesiones y pedir que los otros también lo hagan.
Tener un plan para hacer concesiones en el principio pero no sea temeroso de
actualizarlo cuando la situación cambie. Reccuerde, que las negociaciones son
un proceso dinámico y nada necesita estar escrito en piedra. ÿás si usted siente
que para introducir un término particular fuera de lugar desbalanceará a su
oponente y así usted ganará algunos puntos, vaya adelante y proceda así:?
?

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? ? Algunos Consejos? ?
p? Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de la
negociación. Ellos no le dirán después de que empiece la negociación. ?
p? Concesiones pequeñas se hacen regularmante cuando la fecha señalada se
vislumbra. Así que averigüe la fecha señalada de su oponente y oculte la suya. ?
p? ersitencia en los términos de pago.?
p? El poder está basado en la percepción. Si su oponente piensa que usted es más
fuerte, usted lo es, a tal punto de actuar así.?
p? Evite venganzas, y esté listo para pedir ayuda. Su contraparte usualmente
responderá favorablemente, y esto hará la atmósfera de la negociación más
amigable.?
p? Ser creativo acerca de la introducción de nuevos términos en la negoci ación,
encuentre nuevas cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar
una situación competitiva en una situación "ganar - ganar".?
p? Las negociaciones nunca son "gratis", se debe preparar para invertir su tiempo y
esfuerzo.?

? ?
? Mué debo hacer?M Existen trampas, equivocaciones qué debo investigar ?
para mi propio enfoque y comportamiento? ?

? Nunca haga amenazas, a menos que esté verdaderamente preparado para volverlas
realidad.?
 ? Nunca negocie o haga que su contraparte tome una posición públicame nte, ellos
resitirán valiéndose de esto.?
? No se deje atrapar haciendo concesiones por que usted ya tiene invertido mucho
tiempo y esfuerzo en una negociación. Siempre considere sus objetivo originales y
esté preparado para salir y romper las negociaciones.?
? Cuídese de mostrar sus necesidades para impresionar a otros, más bien enfóquese
en sus objetivos primarios (identificados durante la etapa de preparación). ?
? No asuma que su oponente piensa exactamente como usted, y al mismo tiempo no
piense que ellos están completamente en oposición.?
? No responda con prisa, la paciencia da frutos. ?
? Si una negociación es compleja, no confíe en su memoria, tome notas. ?
? Trate de utilizar criterios objetivos para evaluar las ofertas. Considere comunicar
estos criterios a su contraparte, esto puede ayudar a que ellos entiendan mejor su
perspectiva.?

? ? ? MOtros consejos o juicios acerca de otros factores que pueden afectar a las negociaciones? ?

ÿuchos de los conocimientos convencionales aplicables: ?

p? Es sabio mantener cabeza fría (aunque esto pueda incidir para actuar emocionalmente); si uno no
puede actuar de manera emocional es usual consultar a una tercera persona?
p? Escuche y pida que lo escuchen?
p? Ser muy cuidadoso cuando al compartir con alguien de otra cultura, porque sin intención puede causar
mal entendidos, los cuales son muy comunes.?
p? Si usted está bajo la presión del tiempo regularmente hace grandes concesiones, observe sus fechas
de entrega cuidadosamente (y viceversa use esto para presionar a su contraparte).?
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NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:

Un Resúmen ?

En una negociación exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser

llegar a un acuerdo y no a una victoria. ?

? Introducción

(Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una negociación
específica o una situación de conflicto en la que haya estado involucrado
recientemente.) ?

En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en

numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una
negociación, esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una actividad de
recreación. Una situación de conflicto o negociación es en la cual hay un
conclicto de intereses y que no necesariamente lo que la una parte desea,
también lo desea el otro y donde ambas partes prefieren buscar soluciones,
antes de darse por vencidos o romper la comunicación. ?

ocos de nosostros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compañeros,

subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente cierto cuando el
conflico llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la
negociación. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente
extenuante.?

ero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere d e una solución
no es ni bueno ni malo. ueden existir aspectos positivos o negativos, los
mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un
papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus
relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el
conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de
control. ÿuchos de nosotros tratamos de eludir los coflictos cuando este
crece, pero muchas veces nosotros deberíamos usar los conflictos como un
aspecto crítico de creatividad y motivación.?

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´? uede motivarnos a tratar de ´? ^      

"ganar" más.?  
 
   
´? uede incrementar la lealtad al    

grupo.?
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adelantos y nuevos acerca- ´?     
  
mientos. ?    
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´? ÿás claridad del problema. ? ´?      
´? Un conflicto puede aclarar los    ?
problemas fundamentales, fa- ´?
   
cilitando el cambio.?
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´? uede focalizar la atención en ´?    

parámetros básicos y conducir 
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a una solución?
´? Incrementa el nivel de energía ???
 haciendo visible valores clave.?
´? Estar inmerso en un conflicto
puede agudizar nuestros acer-
camientos a un trato, influen -
ciando,compitiendo.?

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? rincipales causas de conflictos ?

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de más
conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosostros enfrentamos estas situaciones muchas
veces al día. La organización moderna implementa un nuevo grupo completo de causas
potenciales de conflicto que est´n ya presentes. ?

p? Competencia sobre recursos escasos, tiempo ?

p? Ambiguedad sobre responsabilidades y autoridad ?
p? Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicación diferencias
individuales?
p? Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos se vuelven menos definidos ?
p? Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y regularmente
contradictorios sistemas?
p? Diferenciación: División del trabajo en la cual es la base para cualquier organización causa que las
personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas?
p? Equidad vs. igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que nosotros
deberíamos ser recompensados en relación a nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que
todos deben recibir los mismos o similares resultados.?

? ?
? ? Cinco modos de resolver un conflicto. ? ?

Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un

conflicto en términos de dos dimensiones:?

? MCuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades??


? MCuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras
personas??

Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de

resolución de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta",
ay
situaciones donde ninguna será la adecuada. or ejemplo, si nosotros estamos
conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza, podemos decidir "evitar el
problema" es la mejor opción. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor
alternativa. Así también, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras
no.?

Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo?

 Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los demás
no es importante para usted?

Colaboración: Integrativa (ganar-ganar)?

Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante?

Compromiso:?

Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente

importante?

Evitar:?

Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: No
actúa gustosamante?

Acomodar:?

Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de

la otra persona)?

En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación

calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una
negociación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde ambas partes se
sientan ganadores. Las negociaciones tiende a ser mejores para ambas partes
cuando están en una situación ganar - ganar o ambas partes se acercan a la
negociación deseando "crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades no las de la
otra persona.?

Nos enfocaremos en los dos tipos más problemáticos: Colaborativo (Integra tivo) y
Competitivo (Distributivo)?

De estas dos; la más importante es la Colaborativa, la mayoría de sus negociaciones

y resolución de conflictos en su vida personal y profesional serán (o deberían ser)
de esta naturaleza.esto es debido a que la negociación involucra situaciones donde
nosotros necesitamos o deseamos una relación en marcha con la otra persona.
ÿientras que esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad"
regativa. (por ejemplo: cuando compramos un auto), o habilidades que nos
permitirán satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las metas de los
otros, este acercamiento tiene muchas concecuencias negativas para nuestra vida
personal o carreras profesionales especialmente si nosotros debemos tener una
relacion en marcha con la otra persona.?

La clave de una negociación exitosa es cambiar a una situación "ganar-

ganar" incluso si se aparenta ser una situación "ganar-perder". Casi toda
negociación tiene al menos algún elemento de "ganar -ganar". El éxito de la
negociación radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en cualquier
situación. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los demás han
fallado.?

Reduciendo conflictos que ya existen?

Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere
algunas de estas vías:?

p? Separación física?
 p? Uerarquía (el jefe decide)?
p? ÿétodos burocráticos (reglas, procedimientos)?
p? Integradores e intervención de terceras partes?
p? Negociación?
p? Rotación de miembros?
p? Interdependencia de tareas y superordenar metas ("Nosotros estamos juntos en
esto...")?
p? Entrenamiento intergrupal e interpersonal ?

? ? Los aspectos racionales vs. emocionales de una negociación ?

Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisión racional

(substancial) y un proceso de psicológica (emocional). El resultado de una negociación
es consecuencia tanto de elementos psicológicos como de elmentos racionales. En
muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una "óptima" solución o el mejor
sistema de alternativas de factores intangibles como: ?

Factores sicológicos que pueden afectar las negociaciones: ?

? Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto.?

? Cuánto percibe o no el uno del otro ?
? Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema ?
? Las actitudes y expectativas del otro?
? Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan importante es
ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cuánto gusto o disgusta esto al otro;
cuan importante es esto para no "lucir tonto" ?

Entender la parte "racional " de la negociación es relativamente fácil. Entender la parte

? ? ? ?
"psicológica" es más difícil. Necesitamos entendernos psicológicamente a nosotros
mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y parámetros
sicológicos es la raíz del fracaso de muchas negociaciones.?

Esto es el hecho más difícil porque las normas en la mayoría de las organizaciones
desaniman la expresión abierta de sentimientos negativos personales. Así los intensos
conflictos emocionales son regularmente expresados y racionalizados como parámetros
sustantivos. Las personas a menudo arman desacuerdos por temas insignificantes para
dar justificación a un conflic to emocional con otro individuo. ?

Temas básicos en el manejo de conflictos

?

? Cuáles son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto?

? Cuál es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto.?
? arámetros emocionales vs. parámetros emocionales.?
? Aparente énfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.?

??
? ? Los dos tipos más importantes de tratados:
Distributivo (ganar - perder) vs. Integrativo (ganar - ganar) ?

Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas dentro de dos categorías: ?
 Distributivo (también llamado competitivo, "zero zum", ganar -perder o valor exigido)?

Esta clase de regateo, la una parte "gana" y la otra parte "pierde". En esta situación hay
recursos fijos a ser divididos mientras que más obtiene el uno, menos obtiene el otro. En
esta situación, los interese de la una persona son opuestos a los de la otra. En muchas
situaciones de compra, mientras más obtiene el otro de su dinero, menos sacar á usted.
La dominante preocupación en este tipo de trato está aumentando al máximo nuestros
propios intereses. Las estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la
manipulación, fuerza y suspendiendo la información. Esta versión es llamada también
"valor exigido" en este tipo de situación la meta es aumentar su valor y disminuir el de su
oponente.?

Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado)?

En esta clase de trato, hay un monto variable de recursos a ser divididos y las dos partes
pueden "ganar". Aquí la preocupación dominante es maximizar colectivamente los
resultados. Un ejemplo es la solución de diferencias de opinión sobre donde usted y un
amigo desean ir a cenar. Otro ejemplo es una situación de mediación de desempeño con
un subordinado o resolver una situación de un subordinado quien sigue llegando tarde a
trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la cooperación,
compartir información, y solución de problemas mutuos. este tipo es también llamada
"valor creado" aquí la meta es que ambas partes dejen la negociación sintiendo que ellos
tuvieron mayor valor que antes.?

Se necesita enfatizar que muchas situaciones contienen elementos de ambas formas de

trato, distributivo e integrativo. or ejemplo, negociar un precio con un cliente, en ciertos
puntos sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; él desea
el precio más bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus intereses coincidan
(usted desea que su cliente y usted se sientan satisfechos en sus intereses y estar
felices).?
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?
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen (Segunda
parte) ?
?

? rincipios básicos de una negociación Integrativa o ganar - ganar.

p? lanear y tener una estrategia concreta: Estar claro en lo que es importante para
usted.
p? Separar a la gente del problema.
p? Enfatizar las soluciones ganar-ganar.
p? Centrarse en intereses, no en posiciones.
p? Crear Opiniones para beneficio mutuo: Generar una variedad de posibilidades
antes de decidir que hacer.
p? Ayude para un resultado basado en algún objetivo estándar.
p? Considerar la situación de la otra parte.
p? Conocer su BATNA ó ÿAAN (ÿejor Alternativa para un Acuerdo Negociado).
p? oner mucha atención al flujo de la negociación.
p? Tenga en cuenta los Intangibles.
p? Use sus actividades y Escuche activamente.
? reparándose para la negociación

Antes de iniciar el estudio de este tema, es importante que usted se plantee que
puntos son importantes en la preparación para la negociación. ?

Antes de la negociación es útil planear. Conocer si usted está en una situación

ganar-ganar o en una situación ganar -perder.?

Estar seguro de sus metas, posiciones, e intereses fundamentales. Trate

de delinear la mejor solución que usted puede esperar, qué es un just o y
razonable trato y qué es el trato mínimo aceptable. ué información tiene
y cual necesita. Cuáles son sus ventajas competitivas y desventajas. Cuáles son
las ventajas y desventajas de su contraparte. Tenga una idea de su estrategia.?

Es muy importante estar claro en lo que es importante para usted. Estar claro
acerca de sus metas reales y parámetros reales y tratar de delinear
las metas y par´metros reales de las otras personas. Así mismo muchas
negociaciones fracasan por que la gente está muy preocupa da sobre como tomar
ventaja de eso y olvidan sus necesidades. La gente que pierde la pista de sus
propias metas romperá negociaciones incluso si ellos lograron sus necesidades
porque ellos llegarán a estar más interesados si la otra parte "gana". ?

Es útil tener una estrategia mínimo-máximo (min-max). Tener una posición

alejada. Cuando se ingresa en una negociación o resolución de conflicto,
asegúrese de que usted ya ha pensado en las respuestas a estas preguntas:
laneando para la negociación; El acercamiento min-max:?

? Mué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto? ?


? Mué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento? ?

? Mué es lo máximo que puedo entregar? ?

? Mué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento? ?

? Tratar de pronosticar las respuestas que la otra persona tiene a éstas
preguntas.?

Es importante conocer sus ventajas competitivas, sus puntos fuertes. Usted

necesita también conocer las ventajas de los argumentos de los otros.
Similarmente, conocer sus debilidades y las debilidades de la otra parte.?

En la resolución muchos conflictos o situaciones de negociación usted tendrá una

relación continua con la otra persona por esto es importante dejar la negociación
sintiendo que ambas partes "ganaron". Es muy importante que la otra person a no
 sienta que él o ella "perdió". Cuando la otra persona pierde. los resultados son
regularmente faltos de compromiso del acuerdo o incluso en el peor de los casos
retaliaciones. El fracaso más común es el error de negociar partes para reconocer
(o buscar) el potencial integrativo negociando un problema; los intereses
comúnmente están en posiciones endurecidas. ?
?

? ?
? ? Separar a las personas de los problemas ? ?

Dirigirse a los problemas, no a las personas: Eludir la tendencia de atacar la

personalidad de su contraparte; si la otra persona se siente amenazada, el
defenderá su autoestima y atacará al problema más difícil; separar los problemas
personales de el problema.?

ÿantenga una posición racional considerando sus metas: si su contraparte ataca

su personalidad; no permita que el lo enganche en una reacción emocional; deje
que el otro explote sin tomarlo personalmente, trate de entender el problema detrás
de la agresión. ?
?

? ? ? Enfatizar las soluciones ganar -ganar ? ?

Incluso en situaciones que parecen ganar-perder, regularmente hay soluciones

ganar-ganar; buscar una solución integrativa, creando alternativas adicionales,
como concesiones de menor costo que para la otra persona podrían tener un ? ?
alto valor; el marco de opciones en términos de los intereses de la otra
persona; indagar por alternativas que permitirán a su oponente declararse
victorioso. ?
?

? ? ? Encontrar intereses ocultos ? ?

Una calve para el éxito es encontrar los parámetros "integrativos";

regularmente estos pueden ser encontrados en intereses ocultos. ?

Nosotros hemos identificado nuestros intereses, pero un elemento crítico en la

negociación es llegar a entender los intereses y necesidades ocultos de la otra
persona. Con probabilidades y cambiando información podemos encontrar
usualmente entre nosotros y minimizar las diferencias que parecen ser
evidentes. Entender estos intereses es la clave de "tratos integrativos". La
fuente más grande de fallas en una negociación es la falta de ver los
elementos integrativos de la negociación: También regularmente nosotros
pensamos que una situación es ganar-perder cuando en realidad es una
situación ganar-ganar. Este es el error que nos hace regularmente usar ? ?
estrategias erradas. Considere una situación cuando su jefe califica su
desenvolvimiento más bajo de lo que usted piensa se merece. Tenemos la
tendencia a menudo de ver esto como una situación ganar -perder, cede el/ella
o cedo yo.
ay más probabilidad de que sea una negociación exitosa si usted
puede cambiar esta a una negociación ganar-ganar.?

Un punto clave de identificar los intereses comunes es la identificación del

problema. Es importante definir el problema que sea mutuamente ace ptable
para las dos partes. Esto implica despersonalizar el problema, para no elevar
las defensas de la otra persona. Así el estudiante negocia un problema con el
profesor, puede ser más efectivo definir el problema como "Necesito entender
mejor la materia" o " No entiendo esto" en lugar de "Usted no está enseñando
muy bien la materia".?
?

? ? ? Emplee un objetivo estándar ? ?

Tratar de tener el resultado basado en algún objetivo estándar. Tome su ? ?

decisión de la negociación basada en principios y resultados, no en emociones
o presiones, tratar de encontrar un criterio objetivo que ambas partes puedan
 usar para evaluar alternativas; no se someta a caprichos emocionales,
dogmatismos u obstinaciones. ?
?

? ? ? Tratar de entender a la otra persona: Conocer su situación ? ?

Regularmente estamos tentados a focalizarnos en nuestras necesidades, en

nuestras metas, y posiciones. ara resolver exitosamente un conflicto, es
importante focalizar también a la otra persona. Necesitamos investigar las
metas de los otros, sus necesidades y posiciones, tan bien como sus intereses
ocultos. Debemos pensar sobre la personalidad de la otra persona , cuán lejos
podemos empujar, cuán abierto o disimulado debemos tomar nuestras
posiciones.?

Obtener la mayor cantidad de información posible de los intereses y metas de

la otra parte; Mcuáles son sus necesidades reales vs. deseos; qué componentes
debe cumplir? Cuál es su estrategia? Estar preparado para enmarcar
soluciones en términos de sus intereses. ?
? ?
Un punto importante de esto es reconocer que otras personas ponen a los
parámetros valores diferentes que nosotros. or ejemplo una habitación limpia
puede ser mucho más importante para usted que para su compañero de cuarto.
Debemos entender que la otra persona no ve la realidad de la misma forma en
que usted la ve.?

Si a través de la presión, decepción o agresivismo puro, nosotros empujamos a

la gente al punto donde ellos se ven como perdedores, esto crea problemas. La
contraparte se desquitará y luchará detrás; los perdedores regularmente
pierden credibilidad en sus tratos. También los negociadores logran
reputaciones que intimidan. Recuerde que los pagos que s on más
satisfactorios y durables son aquellos que se dirigen a las necesidades de
ambas partes. ?
?

? ? ? Conocer su ÿejor Alternativa ? ?

Tratar de explorar el BATNA de la otra parte y estar plenamente consciente del

suyo. Observe si usted puede cambiar el BATNA de la otra persona. Si el BATNA ? ?
de la otra persona es pobre (las alternativas para alcanzar un acuerdo con usted
no son atractivas), usted está en una posición mejor. ?
?

? ? ? oniendo atención al flujo de la negociación: ?

La negociación es una secuencia de eventos, no un accidente. ?

Existe la tendencia de pensar que una situación de conflicto o negociación como

un incidente aislado. Es más probable pensar en un conflicto como un proceso o
una compleja serie de eventos que con el tiempo envuelven factores externos y
factores sociales y psicológicos. Los episodios de conflicto típicamente son
afectados por procedimientos y a su vez produce resultados y desenlaces que
afectan la dinámica del conflicto. ?

Una negociación usualmente involucra un número de pasos incluyendo el

intercambio de ofertas y contraofertas. En un negociación de buena fe, ambas ? ?
partes esperan hacer ofertas y concesiones. Su meta aquí no es solamente tratar
de resolver el problema, pero ganar información -información que lo habilitar á
para conseguir una noción clara de cuales pueden ser los verdaderos
parámetros, como su "contraparte" ve la realidad. A atrvés de las ofertas y
contraofertas debe haber una meta de intercambiar mucha información que puede
producir una definición común de l problema.?

Luego, una vez consciente del conflicto, ambas partes experimentan reacciones
emocionales frente a este, y lo analizan de diferentes maneras. Estas emociones y
pensamientos son cruciales para el curso y desenvolvimiento del conflicto. or
ejemplo, una negociación puede ser muy afectada si las personas reaccionan con
 una actitud de enojo, quizá resultado de una negociación pasada. ?

Entonces basado en pensamientos y emociones que se levantan en el proceso de

resolución de conflictos, formulamos int enciones específicas acerca de las
estrategias que usaremos en la negociación. Esta puede ser realmente general
(ejemplo, plan para usar un acercamiento cooperativo) o realmente específico
(ejemplo, usar una táctica específica de negociación)?

Finalmente, estas intenciones están traducidas dentro una conducta. Esta

conducta a su vez saca alguna respuesta de la otra persona y del proceso de
reciclaje.?

Esta conducta sugiere que pongamos particular atención a estas

generalizaciones:?

p? El conflicto es un proceso continuado que ocurre contra fondo para continuar

relaciones y eventos.?
p? El conflicto involucra los pensamientos, percepciones, recuerdos y emociones de
las personas involucradas; esto debe ser considerado.?
p? Las negociaciones son como una partida de ajedrez, se debe tener una estrategia;
anticipar cual será la respuesta del otro; cuan fuerte es su posición y situación;
cuan importante será esto para dar un a posición endurecida. ?
p? Iniciar con una conducta positiva: Tratar de establecer una relación y mutua
confianza antes de iniciar; tratar de lograr una pequeña concesión. ?
p? oner atención a las ofertas iniciales: hay puntos de partida; ellos tratarán de ser
extremos e idealistas; focalícese en los intereses de las otras personas y sus
propias metas y principios, mientras genera otras posibilidades.?

? ? ? Los "Intangibles" de la negociación ? ?

Los intangibles son algunas veces factores claves en muchas negociaciones.

Algunos de estos intangibles son: ?

p? ersonalidades: ser consciente de los aspectos de su personalidad así como sus

necesidades y estilo interpersonal tan bien como la personalidad de las otras
personas; estos factores jugarán un papel clave y entenderse a si mismo será un
factor importante.?
p? Su propia personalidad y estilo: cuanto usted confía en la persona; cuan libres
están sus emociones; cuanto desea usted ocultar o revelar.?
p? Espacio físico: Algunas veces el lugar donde se lleva a cabo la negociación es
muy importante; MEstamos negociando en un lugar cómodo o incómodo??
p? Interacción pasada: si existe una historia de resolución de conflicto con esa
persona, analizar como puede afectar esta historia el resultado de la negociación. ?
p? resión de tiempo: ensar si la presión de tiempo afectará la negociación y si
usted cambiará esta variable. ? ? ?
p? Utilidades subjetivas: esté consciente de que las personas ponen valores muy
diferentes a los elementos de una negociación. or ejemplo, en una negociación
de trabajo, usted puede dar un valor alto a la localización y uno relativamente bajo
al salario; es importante estar consciente de sus utilidades subjetivas y tratar de
averiguar las utilidades subjetivas de la otra persona; es difícil conocer con
anticipación o incluso durante la negociación lo que un resultado particular
significará para la otra parte. Averiguar que es valorable es una parte clave de la
negociación.?
p? Entender el Contexto de el Conflicto: ?
? MCuáles son las consecuencias importantes, tanto personales como
organizacionales de el conflicto? MCuáles son las posibles futuras
consecuencias??
? ué conducta de la contraparte caracterizará el conflicto?
? MCuáles son los parámetros subjetivos? MSon los parámetros inclinados
para las percepciones y sentimientos de cada parte??
? MCuáles son los factores ocultos o de fondo que permiten la primacia a la
 situación y los sentimientos relacionados, percepciones, y conductas??

? ? ? Ser un oyente activo ?

las habilidades de comunicación son buenas aunque son fáciles de olvidar en el "calor
de la batalla". Tratar por separado el problema de la persona. Centrarse en el problema
(por ejemplo "este concepto de contabilidad no está claro para mi") no en la persona
(ejemplo: usted hizo un mal trabajo, y esto explica todo). Cuando vinculamos a la
persona con el problema, la otra persona se pone a la defensiva y la comunicación
tiende a ser muy difícil.?

No debe:?

p? hablar de la otra parte? ? ?

p? centralizarse en el pasado; y,?
p? echar la culpa a la otra persona. ?

Debe: ?

p? ser un oyente activo, esto implica chequear continuamente para ver si usted está
entendiendo a la otra persona. Reitere la posición del otro y asegúrese que está lo está
oyendo correctamente. Enfoque en el futuro; hable sobre lo qué será hecho, aborde el
problema conjuntamente?

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NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Un Resúmen (Tercera parte) ?

? Algunos "trucos" usados por negociadores expertos

Nosotros estamos constantemente inmersos en negociaciones. un ejemplo es

cuando la unión de intercambio de negociación sostiene un beneficio para
seguridad del trabajo. Un ingrediente importante de negociación es imponer
el intercambio. En general, nosotros empezamos por identificar el mejor y el
peor resultado y los posibles incrementos que los comercios pueden reflejar
y finalmente, considerar como los incrementos relacionan a los problemas
importantes. ?

Si nosotros seguimos "tratando interactivamente" tratamos de crear ganancias

para ambas partes. Un ejemplo es ofrecer algo de poco valor para nosotros,
pero que para la otra persona es muy importante (ej: la otra persona puede
valorar significativamente el pago en efectivo en lugar del financiamiento y en
tanto nosotros podemos ser indiferentes a esto). Las siguientes son alg unas
formas de crear ganacias. ?

Cuándo revelar su posición: Esto depende de la otra persona. No es una buena

idea revalr su posisción si la otra persona necesita sentir que el ha trabajado
arduamente para conseguir esto; la otra persona puede necesitar sentir que él o
ella ha trabajado muy duro para moverlo a su posición. ?

Caso de un taller en negociación: Nosotros hemos vendido o comerciado un

programa para Sue, un miembro anterior de nuestra firma de abogados.
Nosotros supimos que ella necesitón comprar u n programa y ella guardó rencor
contra nuestra empresa. ÿary abusó mucho de nosotros. Yo deseo desquitar
esto, pero Chuck (mi compañero) solamente sonríe y comienza aplicando
algunos principios básicos de negociación. ?

rimero, él defiende nustros intereses como la venta de un programa a un precio

aceptable y el mantenimiento de una buena relación con ÿary y su firma de
abogados (centrarse en intereses, no en posiciones). Después, él ignoró la
personalidad molesta de ÿary (separar a las personas del problema). Y él ofreció
vender a ÿary solo el último programa, con un precio para una venta rápida
(opción para mutua ganancia). ?

ero su técnica más efectiva fue el "jujitsu". Cuando la otra parte presiona, no
devuelva la presión. Cuando lo ataquen, no contra ataq ue; iense que el ataque
de ellos es un ataque a problemas mutuos. Dos
erramientas son - contestar
preguntas a cambio de hacer preguntas, y responder con prologado silencio
ante la falta de razón. Chuck usó ambos y conseguimos un precio mejor de lo
que esperamos. Otras tecnicas que usted puede usar: ?

? Ampliando el beneficio: Crear recursos adicionales para que ambas

partes puedan obteber mejores metas.?
? Compensaciones no especificadas: La una parte obtiene lo que quiere,
y la otra es compensada en otro término?
? Cada parte hace concesiones: Cada parte hace concesiones de baja
prioridad a cambio de concesiones en términos que tiene valores más
altos.?
? Costo de la concesión: La una parte obtiene los que quiere; el costo
para el otro esta reducido o eliminado .?
? Salvar diferencias: Ninguna de las pertes consigue sus demandas
iniciales, pero se desarrolla una nueva opción que satisfaga mejor los
 intereses de las dos partes.?

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? ? MCómo puedo cambiar una situación que aparenta ser ganar -perder a ?
una situación ganar-ganar ? ?

Existen muchas ventajas al intentar cambiar una situación ganar/perder a una

situación ganar/ganar. Aún nosotros estaremos en situaciones en la cuales la
otra persona o no desea alcanzar un acuerdo "ganar-ganar" o no comprende
que en su mejor interés para alcanzar una solución colaborativa. Es estas
situaciones es necesario para nosotros abrir líneas de comunicación, confianza
creciente y coperativismo.?

Algunas veces los conflictos toman otras escalas, la atmósfera se carga de

enojo, frustración, resentimiento, desconfianza, hostilidad y una sensación de
inutilidad. Los canales de comunicación se rompen y se usan solo para ofender
y culpar a la otra persona. Nos focalizamos en nuestro próximo ataque. Los
problemas originales se profundizan o empeoran, definiendo y anadiendo
nuevos problemas que comienzan a ser personales. Aún cuando la una parte
regatiendo hace concesiones, generalmente la hostilidad impid e un acuerdo.
En semejante conflicto se , filtran diferencias que comienzan a ser amplidas,
cada parte se encierra en sus posiciones iniciales y cada parte recurre a
mentiras, trucos, distorsiones y otros intentos para forzar a la otra parte a
complacer con las demandas. ?

No es fácil cambiar esta situación a ganar - ganar, pero la siguiente lista

contiene algunas técnicas que usted puede usar: ?

? Reducir la tensión a través de humor, dejar que el otro "descargue",

reconocer los puntos de vista del otro, escuchar activamente, hacer
pequeñas concesiones como señal de buena fé. ?
? Incrementar la precisión de la comunicación eschuce atentamente en
medio del conflicto; exprese los comentarios de los otros asegúrese de
que lo escuchó; refleje los puntos de vista del o tro. ?
? Control de problemas: buscar formas de dividir el problemas en varios
más pequeños; desperzonalice el conflicto - separe los problemas de
las personas. ?
? Establezca similaridades: desde que el conflicto tiende a incrementar
las diferencias y minimizar las similitudes, buscar las metas cumunes
(nosotros estamos en esto juntos); encontrar un enemigo común;
focalizar en lo que tienen en común . ?
? Centrarse menos en su posición; comprender más claramente las
necesidades del otro y deduzca formas de mover hacia estas. ?
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aga una propuesta "aceptable"; redefina las demandas de ellos;
reformule; reetructure; "endulce" la oferta; enfatice lo positivo. ?
? Encuentre un criterio legítimo y objetivo para evaluar la solución. ?

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? ? Mué sucede si yo deseo "ganar" y no pongo atención a los intereses ?
de las otras personas? (Distributivo o acuerdo ganar - peder) ?

En ésta situación, la estrategia es diferente que en el acuerdo integrativo.

En este modo, la una perte busca ganer ventaja ocultando información,
despistando o usando accines manipuladoras. Calro que estos métodos tienen
un serio potencial de consecuencias negativas. Incluso en este tipo de
negociación, ambas partes deben sentir al final que es resultado obtenido fue
el mejor que ellos pudieron lograr y que merece la pena.?

Lo más crítico en este modo es poner nuestros puntos de inicio y resistencia y

aprender los puntos de inicio y resistencia de los otros. Tipicamente, el punto de
 resistencia (el punto del cual la parte no pasará) es generalmente desconocido
hasta el último momento en la negociación, y es a menudo ocultado celosamente
por la otra parte. Este es el punto que usted necesita averiguar. ?

El rango entre el punto de resis tencia es el punto de acuerdo; si este número es

negativo, lograr una negociación exitosa es generalmente imposible. or
ejemplo, si usted está regatenado para pagar hasta $ 3,000 y el vendedor esta
regateando para obtener lo más bajo $ 2,800, hay un marge n positivo o rango
negociable de $200, si los negociadores son bastante hániles para reducirlo. La
meta de una negociación competitiva es obtener que el pago final sea than
cercano al punto de resistencia de la otra persona como sea posible. Las
técnicas básicas dan al negociador lograr que esto incluya: ?

? Influencia en las creencias de otras personas en que es

posible (ej. un distribuidor le dice que su auto usado vale) ?
? Aprender tanro como sea posible acerca de la posición de las
otras personas, especialmente considerar los puntos de
resistencia. ?
? Tratar de convencer a la otra parte de cambiar su mentalidad
sobre sus habilidades para lograr sus propias metas. ?
? romover sus propios obje tivos como deseable, necesario,
ético, o incluso inevitable. ?
?

? ? MEs ético mentir o "fanfarronear" en una negociación? ? ?

La respuesta a esta pregunta depende de nuestros valores, nuestra cultura y

nuestra situación. Lo que puede ser aceptable en el juego de pókar, no podría ser
aceptado en muchas situaciones de negocios. Lo que puede ser aceptable en el
Cairo, puede no ser acpetado en Boston. Diferentes cutluras y diferentes
situaciones contienen "reglas" inherentes acerca del grado al que disuadir o falsear
is considerado aceptable. ?

En el póker y en las negociaciones en general ninguno espera revelar su fuerza o

intenciospremeturamente. ero la discrecion al hacer demandas y afirmaciones no
deben ser confusas con falsedad. En general en nuestra cultura, nuestras "reglas"
prohiben y deben castigar ,falsas demandas, sobornar al oponente, robando
secretos, o amenazando a la contraparte. ÿientras puede existir factores de
detención legitimos e ilegítimos, hay una línea y nosotros estamos distinguiendo
entre la planificación cuidadosa de cuando y cómo revelar factores vs. mentir
? completamente ? ??

Discutir, mientras esto puede ser ético, puede ser riesgoso. uien es llamado
fanfarrón pierde credibilidad y puede perder la "mano" . También recuerde, la
mayoría de negociaciones son llevadas a cabo con personas con quienes usted
tendrá una relacón continua. Tengamos presente que mientras en nuestra cultura
apoya y anima a quienes son prudentes acerca de como y cuando descubir
factores, otras culturas no perdonan mentir completamente. ?

Un viejo ÿanual de Servicio Diplomático Inglés manifestó lo siguiente y éste aún

puede ser usado. ?

Nada puede ser dicho si no es verdad, pero esto es innecesario como algunas
veces indeseable decir que toda verdad es pertinente; y los fatores pueden ser
colocados estrepitosamente en cualquier orden inconveniente. La respuesta
perfecta para una pregunta embarasoza es aquella breve, que aprenta contestar la
pregunta completamente (si cambia esta puede ser probada y correcta en todo el
mundo), no dar ninguna apertura para realizar preguntas embarazosas , y no
 descubrir realmente nada. ?

Negociadores expertos desarrollan técnicas para hacer esto. Una de las favoritas es
contestar las preguntas con otra pregunta para desviar a la primera pregunta. ?
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? ? Consejo Final ?

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Todos nosotros hemos estado comprometidos en muchas negociaciones

durante una semana pero esto no significa que nos enfrentamos a este de la
mejor manera. ara comenzar a ser mejores necesitamos llegar a estar
concientes de la estructura y dinámica de la negociación y necesitamos pensar
sistemática, objetiva y criticamente acerca de nuestras propias negociaciones.
Después comprometerse en una negociación, reflejar en que pasa y deducir
que realizó efectivamente y que necesita para hacer mejor. ?

? No existe el "mejor" estilo; cada uno de nosotros ha encontrado un estilo que

es confortable para nosotros. Aún, todos pueden negociar exitosamente; todos
pueden llegar a acuerdos donde todas las partes sienten que al menos algunas
de sus necesidades fueron satisfechas. Esto involucra mucho cuidado,
escuchar activamente, buenas habilidades de comunicación, gran flexibilidad,
buena preparación, y todos los anteriores involucran una repartición de la
responsabilidad para resolver el problema, no una visión que este es el
problema de "ellos". ?

ara resumir las claves más importantes de una resolución de conflictos

exitosa: ?

? Convenir sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas. ?

? Despersonalizar el problema (separar a la persona del problema). ?
? Separar la deficnición del problema de la búsqueda de soluciones. ?
? Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar criterios
objetivos tanto como sea posible. ?
? Reflejar en sus negociaciones, lo aprendido de sus éxitos y errores. ?

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NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Un Resúmen (Apéndices) ?

El agresivo ?

Este tipo de negociador desquicia al otro lado haciendo comentarios cortantes sobre su actuación anterior,
desrazonable, o algo que puede dar a entender a la contraparte que es no es importante. ?

El que da pausas largas ?

Escucha a la otra parte pero no con teste inmediatamente; aparente tenerlo en cuenta con silencios largos;
espere en silencio conseguirá que el otro lado revele información que usted necesita ?

El negociador burlón ?

Se burla y sonríe con desprecio de las propuestas de su contraparte para cons eguir que esté tan disgustado
que dirá algo de lo que se puede arrepentir después. ?

El interrogador ?

Descubre todas las propuestas con preguntas escrutadoras que implicarán que la contraparte no ha hecho
su tarea; desafía cualquier respuesta de una manera confrontadora y pide a la contraparte explicar lo que
ellos quieren decir más allá. ?

El que aparenta ser razonable ?

Aparenta ser razonable mientras hace demandas imposibles con el propósito de ganar la amistad y confianza
de los otros. ?

El que divide y con quista ?

roduce división entre la contraparte, por lo que ellos tienen que prestar más atención a sus propias
diferencias interiores en lugar de las diferencias con la contraparte; conspira con un miembro del equipo e
intenta ponerlos en contra de los otro s miembros del equipo. ?

El negociador que actua como "tonto"

retende ser particularmente denso y así exasperar a la contraparte en espera que por lo menos un miembro
del equipo contrario revelar´ información de cuando él intenta encontrar maneras simples de describir
propuestas con cada propuesta se elaboró y amplificó así que cualquiera puede entenderlo. ?

Tres Estilos: Suave, Fuerte y centralizado ?

Suave Fuerte Centralizado

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NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Un Resúmen (Apéndices) ?
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Algunos principios de la mediación de una tercera persona ?

? Aceptar que usted conoce que el conflicto existe y proponer un acercamiento por resolverselo ?
? Intente mantener una posición neutra con respecto a las personas en la disputa ?
? Asegúrese de que la discusión se enfoca en los problemas, no en las personalidades, ?
? Intente conseguir que las personas se enfoquen en áreas donde podrían estar de acuerdo ?
? Intente separar los problemas y tratar con cada uno en el momento, empezando con aquéllos
donde el acuerdo podría ser más fácil ?
? Usted no es un juez, sino un facilitador; Los jueces tratan con problemas; usted trata
soluciones, su enfoque no es quién es correc to y quién está equivocado ?
?
aga que las personas esten de seguras de las soluciones a las que se llegó a un acuerdo ?

? ? De la negociación para ganar?

Si su acercamiento es un ganar-perder o el acercamiento del trato distributivo,
usted podría preferir estas ideas: ?

Las reglas críticas: ?

? Ningún regalo gratis; pacte cada concesión; use el gran SI ?

? Comience alto, haga concesiones pequeñas, sobre todo al final; intente tener la primera oferta de la
otra parte en los términos que están negociados ?
? Sea paciente; recuerde picar al final ?
? Siga buscando concesiones creativas para comerciar ?

Las reglas obvias pero importantes: ?

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aga su tarea; empiece despacio; ponga una agenda completa ?

? ÿantenga lo positivo del ambiente; discuta cosas pequeñas primero ?
? Recuerde que todo es negociable ?
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? Deje que la otra parte sienta ha hecho un buen trato. ?

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El Arte de la Guerra y el Arte de Negociación Tal como las Guías didácticas de SunTzu ?

AngelTse y Gregory E. Kesten El Grupo de InterNeg. Universidad de Carleton, Ottawa & la

Universidad de Concordia, ÿontreal, Canadá, ?

? Introducción

El Arte de Guerra ( ing Fa) fue escrito por SunTzu alrededor de 400 AC en China, durante
un periodo conocido como la Edad de los Estados Belicosos. Desde ese tiempo, su texto se
 ha traducido en los varios idiomas como japonés, francés, inglés, ruso, y español. El texto
de SunTzu se escribió como 13 capítulos cortos o temas, y consiste de menos de 6,000
palabras. Cada capítulo se trata de un paso específico superando obstáculos, de l análisis
del enemigo al ataque a la defensa de la posición. ?

El texto es corto; uno puede leerlo en pocas horas. Casi cada frase, sin embargo, es
representativo de SunTzu las deliberaciones largas y el conocimiento profundo. La
deliberación sobre sus ideas puede tardar muchos días . ?

La mayoría de lo que es conocido sobre SunTzu se deriva de la biografía breve contenida en

el trabajo de Ssu-maChi'en, el historiador de la dinastía de
an. Ssu -maChi'en afirma que
Sun nació en Ch'i, Shantung moderno. El nomb re de SunTzu realmente era SunWu que es la
palabra china para guerrero o ejército. Según Ssu -maChi'en, SunTzu era un general en el
ejército de Wu (514-496 AC), un estado pequeño a la boca del Río de Yangtze (Giles, 1999). ?

El Arte de Guerra llego a ser un trabajo clásico en la estrategia durante siglos. Se ha

enseñado en academias militares y escuelas de negocio.
a sido usado por ejército así
como los líderes de industria. En China, el primer Emperador inShihuang estudió El Arte
de Guerra. Adhiriendo a lo s principios de SunTzu, inShihuang China unida para la primera
vez alrededor de 200 AC (Guisso et al., 1989). Veinte y un siglos después, ÿao Zedong usó
las escrituras de SunTzu para derrotar a ChiangKai-shek y los Nacionalistas en 1949
(ÿcNeilly, 1996). En el Oeste, él había dicho que Napoleón entró en muchas de sus
campañas militares con la primera edición europea de El Arte de Guerra a su lado. ?

ÿás recientemente, una película del director Oliver Stone citó extensivamente de El Arte de
Guerra en su película " "Wall Street" (Descubrimiento de las Comunicaciones, 1999). En el
contexto comercial, el trabajo de SunTzu normalmente se aplica al área de dirección
estratégica. Sin embargo, la manera como SunTzu describe el planeamiento, preparación y
evaluación de los oponentes también pueden aplicarse a la negociación. El propósito de
este papel es capturar algunas de los conceptos y ideas en El Arte de Guerra en principios
que pueden aplicarse en el planeamiento para las negociaciones. ?

? El Arte de Guerra y negociación

Claramente la guerra es el último, y a menudo el peor, acerquése para una resolución de

conflicto. Debe evitarse en todo lo posible, pero éste no es el punto aquí. Cuando SuntTzu
muestra que hay similitudes entre la guerra y otros acercamientos; maneras pacíficas y más
deseables para resolver conflictos. ÿás pretenciosamente sin embargo, cuando él dice tan a
menudo, la guerra o una batalla deben evitarse si posible como victoria posiblemente puede
ser logrado a través de otros medios. Mué si ambos lados pueden exigir victoria? Mué si
los antagonistas pueden lograr lo que ellos necesitan? MY qué después ellos colaboran y
afianzan la paz? Aunque SunTzu no hizo estas preguntas en el país que fue rasgado por
muchos años de guerra, su escritura puede ayudar que nosotros busquemos respuestas. ?

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Importancia de negociación ?
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SunTzu cree que ganar una batalla realmente luchando no es lo más deseable. Evitando la Guerra y
logrando lo que uno necesita es claramente superior a una batalla. La forma más deseable de don
de mando es conseguir que el enemigo se rinda e incorporar las fuerza s enemigas en las que uno
posea. ?

ara lograr uno de nuestros objetivos en una situación del conflicto, uno tiene que comunicarse
con el antagonista. La comunicación puede tomar formas diferentes; puede involucrar decepción,
muestra de fuerza, involucrar otras partes o involucrar negociaciones con el oponente. La meta de
tales negociaciones es presentar al oponente con alternativas que son inferiores a la rendición del
 oponente y los términos de rendición que el oponente aceptaría. ?

De acuerdo a Fisher y Ury (1991), uno debe negociar si la negociación sostiene la promesa de lograr
un resultado que, de todas las cosas consideradas, se encuentre uno de los intereses mejor que el
BATNA (BestAlternativeTo a NegotiatedAgreement - ÿejor Alternativa de un Acuerdo Negociado).
En muchos casos, la guerra es realmente un movimiento dentro de una negociación. La violencia
esta destinada a cambiar el BATNA del otro lado, o su percepción de él, entonces para que ellos
estén mas dispuestos a llegar a un acuerdo debe haber t érminos de paz. or consiguiente, a menos
que uno tenga un BATNA mejor, uno siempre debe usar negociación para resolverse conflictos. ?

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laneando y preparación?
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Era la creencia de SunTzu que antes de entrar en una situación de confrontación, se requería un
análisis completo de la situación (Floyd, 1992). Esta creencia es una de cosas de negociacion
enfatizada por muchos expertos y estudiosos (Fisher y Ury 1991; Lewicki et al., 1996). El análisis es
requerido, no importa el tipo de estrategia de la negociación que uno va a usar. La planeación y la
preparación son la llave para una negociación exitosa. En el contexto de la negociación, tales
análisis deben enfocar en información con respecto a su posición, la p osición de la otra parte, y el
contexto de la negociación.

Es tan a menudo que nosotros negociamos sin intentar medir nuestras opciones. La utilidad es una,
y las más conocidas medidas de alternativas. Incluso en su forma simple, sin embargo, se utiliza
raramente.

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SunTzu también cree que el resultado de una guerra depende de la cantidad de información que
usted ha coleccionado. Esto también es muy verdad en el contexto de negociación. La negociación
exitosa no sólo requiere planeación para una de las posicio nes sino también para el de la otra parte
y para el contexto en el que las negociaciones se dirigirán.

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Conocimiento de usted ?
ara conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas: ?

? "ué quiero yo conseguir de esta negociación"? y ?


? "M or qué es importante para mí?" ?

ara contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir sus metas en la negociación y
deben listarlos concretamente, términos mensurables como cantidades en dólar. Entonces los
negociadores deben priorizar estas metas para eliminar aquéllas que no se relacionan con la
situación presente. El próximo paso es definir su rango del trato que incluye su nivel de arranque,
nivel compuesto esperado, y el nivel de la reservación. ?
Según Fisher y Ury (1991), el conocimiento de uno mismo también deben inclu ir el establecimiento
de un BATNA. El conocimiento de su BATNA puede proporcionarle poder durante negociar porque,
si el trato bajo consideración no funciona, usted siempre puede cambiar a su BATNA y todavía
puede satisfacer. ?

ara contestar la segunda pregunta, uno debe definir sus intereses señalados en la negociación. El
problema básico en una negociación no reside en el choque de posiciones, sino en el conflicto
entre las necesidades de cada lado, intereses, preocupaciones, y miedos. udiendo identifica r sus
intereses, es importante que detrás de posiciones opuestas queden intereses compartidos y
compatibles, así como el conflicto (Fisher y Ury, 1991). ?

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SunTzu dijo que cuando el tiempo e s correcto, actúe rápidamente y decididamente. Cuando la
victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecerán embotadas y la moral dejará caer. No actúe
rápidamente, pero no duda cuando las condiciones para la victoria están presentes. El retraso
también tiene un efecto adverso en la productividad del país. Debilitando el país emprendiendo una
guerra prolongada pueden darle una oportunidad de atacar con éxito a otro adversario. Esto es muy
verdad en el contexto de negociación, desde que la negociación es cost osa a la organización.
Cuando uno estaba comprometido en una negociación por demasiado tiempo, él / ella estará
consiguiendo involucrarse demasiado personalmente en la negociación y tomando decisión
imprudente. or consiguiente, es muy importante poner una fecha tope para la negociación antes
que la negociación actual empiece.

or último, conociéndose, usted debe evaluarlo sus recursos. En el contexto de negociación, los
recursos pueden ser recursos concretos, como otras personas, archivos, y datos para ap oyar su
lado. Los recursos también pueden incluir habilidades que son recursos para usted en esta
situación.

Conocimiento de su contraparte?
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El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena estrategia. Aunque uno puede
aprender sobre la otra parte durante la negociación, no es suficiente para averiguar cuanto usted
avanza. Lo que más sabe usted sobre la otra parte esta adelante. En particular usted debe investigar
los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte, BATNA (si es posible), recursos, reputación
estilo y conducta de negociación, la autoridad para hacer un acuerdo, , y su estrategia probable y
tácticas. La estrategia y tácticas tienen que corresponder a la información que uno tiene sobre la
contraparte. ?

Conocimiento de la situación?
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Según el Lewicki et al. (1996), los factores circunstanciales tienden a tener impacto sutil pero
importante en el proceso de negociación. En el contexto de negociación, los factores de la situaci ón
incluyen elementos como fechas topadas, distritos electorales, opciones, y reglas y regulaciones.
Según SunTzu, estos factores son importantes entender porque ellos frecuentemente afectan las
partes y determina que lado tiene más poder en la negociación . ara ganar en la negociación, uno
debe intentar evaluar si los factores son beneficiosos o perjudiciales a su parte. ?

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Estrategia de la negociación?
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La mayoría de las estrategias sugeridas por SunTzu están basadas en el uso de decepción. or
decepción, nosotros queremos decir el uso de tácticas de la negociación para desenc aminar la otra
parte. Uno debe notar esa decepción en este sentido no significa falsedad ilegal. ?

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La negociación está sobre el conflicto y dirección del conflicto. Una manera de reducir conflicto en
una negociación es hacer opciones más deseable a la otra parte. Si usted entiende la necesidad de
la otra parte, entonces usted estará en una posición mejor para convencerles de aceptar su
solución, sobre todo si su oferta tiene en cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su
oferta, usted debe dar énfasis a las calidades atractivas de él y debe minimizar los negativos. ?

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La mayoría de los asiáticos ganan su negociación con extranjeros a través de esta estrategia.
Cuando la otra parte desea negociar, frustrándolos guardando callado y les permitió espera r. A
cambio, cuando la otra parte está cansada de esperar (e incluso se ha vuelto impaciente) y gustaría
acabar la negociación, ellos ofrecen concesiones a la verja del aeropuerto. ?

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SunTzu dijo que todas las estrategias son la combinación y recombinación de elementos básicos.
ero la formulación debe ser subordinada al conocimiento de sí mismo, del oponente y la situación.
Todos estos componentes cambian y de tal que la estrategia debe ser readaptada. ?

La mayoría de las negociaciones involucran una mezcla de problemas, y cada uno de ellos puede
manejarse mejor con una estrategia diferente. Sin embargo, uno debe notar eso, no h ay ninguna
sola estrategia mejor. Las variaciones en las posiciones de las partes y el contexto de la
negociación afectarán cada negociación diferentemente. Y cuando las negociaciones evolucionan,
cada lado hará ajustes y así requerirá un cambio de estrategia usado. or consiguiente, aplicar una
de las estrategias con las que usted ya se siente cómodo, es una garantía que su estrategia estará
equivocada en la mayoría de situaciones de la negociación. ?

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Conclusión?
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Debido a la razón que el texto fue escrito hace 2.300 años, algunas de las tácticas que se sugirieron
son considerados inmorales o incluso ilegal en muchas sociedades contemporáneas. Sin embargo,
la idea que sabiendo ganar no garantiza a la victoria, todav ía es muy válido en las negociaciones de
hoy. Teniendo una estrategia ganadora no asegura un compromiso. ?

Uno necesita poder llevar a cabo esta estrategia, sea receptivo a los cambios en la dinámica de la
negociación y la posición del oponente y puede adap tar la estrategia siempre que la situación lo
requiera. Teniendo una estrategia buena ayuda planear y negociaciones de la conducta, da una
ventaja pero ninguna garantía para el éxito. ?
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ODER E INFLUENCIA, NEGOCIAR CON AUSAS Y ÿETODOS ARA RESOLVER
CONFLICTOS ?

El poder de la negociación puede definirse como la habilidad del negociador de influir en la conducta del
otro. Tiene una variedad de aspectos y cualidades de poder de la negociación. El oder es correlativo;
usted lo tiene respecto a alguien o algo. La ma yor parte, no es suyo alguien se lo da. El oder es la fuente
de presión, mientras la influencia es el uso de poder. ?

Los aspectos y cualidades del poder de la negociación incluye: ?

? Es relativo en las partes: ?

? Cambios con el tiempo; ?
? Siempre está limitado; ?
? ueda ser real o claro; ?
? Su ejercicio tiene beneficios y costos; ?
? Relaciona a la habilidad castigar o beneficiar; ?
? Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad, recursos y trabajo duro; ?
? Es aumentado por la habilid ad de soportar incertidumbre y por compromiso; ?
? Es reforzado por una negociación amistosa; ?
? Depende del BATNA percibido; y ?
? Existe a la magnitud que es aceptada ?

? Fuentes de oder
p? Información del oder y del oder Experto - la habilidad de presentar hechos, haga
argumentos creíbles, ser persuasivo con datos.
p? Controle encima de los recursos - el mando directo e indirecto encima de los recursos
p? oder legítimo - su autoridad debido a su posición en una jerarquía. A menudo le da la
información y poder del recu rso. El poder legítimo también puede ser ganado por
reputación y actuación tiene una influencia. Si usted consigue cosas hechas (actuación), las
personas respetarán el hecho que usted puede conseguir cosas hechas (reputación).
p? Situación en Estructura Orgánica - las redes Sociales pueden darle poder de información.
Algunas posiciones son más poderosas en términos de centralidad, crítica, flexibilidad y
visibilidad en una red.
p? Fuentes personales del oder - la Amigabilidad, emoción, integridad, y persistencia.
? Estrategias de Influencia
p? ersuasión - la habilidad de crear un argumento lógico compeliendoa la otra parte a pensar
o actuar conforme a nuestro punto de vista.
p? Intercambio - ofreciendo favores o promete afianzar la cooperación de la otra persona. "Una
mano lava la otra"
p? Legitimidad - la habilidad de dar órdenes directas y controlar el volumen y el proceso de
negociación.
p? Amigabilidad - Estableciendo relación
p? Alabanza o refuerzo - fuerte influencia en la conducta de personas.
p? Dogmatismo - siendo muy directo, usando muy bien y compeliendo idioma.
p? Apelación inspirada - la apelación emocional que los blancos alguien valores o
aspiraciones.
p? Consultación - involucrando a otros les hace más probable seguir la decisión final.
p? resión - como los compromisos, define alguna consecuencia para su conducta.
p? Uniones - recibe apoyo de otros para fortalecer su caso.

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? NEGOCIAR CON AUSAS? ?

Las estrategias de reducción de conflictos pueden aplicarse a situaciones de difícil contienda. ?

? Emoción
 Reduzca la tensión a través del escuchar activo, dirección de hostilidad, separación de las partes,
o sincronización de-subida. ?

? ÿejorando la Comunicación

La tensión reduce comunicación y confianza. Intente invertir el papel o herramientas imaginativas

que mejoran el entendimiento entre cada una de las partes. ?

? Controlando el número de problemas

Los conflictos se agravan cuando se involucran más problemas y más personas. Defina el
problema para esta negociación y adhiera a problemas que están directamente relacionados. ?

? Definiendo intereses comunes

Establezca temas en común en la que las partes pueden encontrar una base para el acuerdo.
ÿetas súper ordinarias - la mejor manera de tratar con conflictos del grupo (que sucede en
situaciones de trabajo) es tener metas en común que son más importantes que las metas
individuales de los grupos. Una táctica similar es encontrar un enemigo común. ?

? Opciones preferidas haciendo más deseable al otro lado

Refuerce la conveniencia de ofertas (alternativas) que las partes nos presentan.
ágalo fácil para
que el otro lado acepte; sea cortés. Endulce el trato agregando algo de valor al otro lado que no es
un trato grande para usted. ?

? Trampas
? La subida de compromiso a un curso de acción ?
? rejuicio del pastel fijo mítico. ?
? Fije (objetivos, puntos de resistencia) poco realista. ?
? Actitud (ideando) - si usted entra como positivo o negativo. ?
? La información disponible se pone más importante que duro -para-obterner información
(análisis pobre). ?
? La maldición del ganador - cuando una concesión es buena o el resultado viene
demasiado fácil (planeando). ?
? Demasiada Confianza. - promueve positional que negocia y lo cierra fuera de los intereses
de los otros. ?
? Ley de números pequeños - usando algunos ejemplos para hacer generalizaciones ("Usted
dio beneficios especiales a todos los demás", cuando usted conoce 1 o 2 casos). ?
? Cuentas torcidas - básicamente medios culpando que Ignora cogniciones de los otros - no
preguntando lo que ellos piensan y sienten a la otra parte (protección a sí mismo, no
quiere oír noticias malas, pero petardea no descubriendo intereses). ?
? Desvalorización reactiva - el dissing alguien o defendiendo con sus ideas sólo porque no
le gustan ellos en el momento. ?
? Volviéndose un asunto personal en lugar de enfocarse en el problema. ?
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 de las ersonas, usted necesita reconocer esto: ?

? La otra persona tiene un interés legítimo que motiva su conducta; ?

? Usted no puede cambiar su interés; ?
? Usted puede cambiar su conducta o reacción; y ?
? Su cambio de conducta puede permitirle a la otra persona que cambie su conducta. ?

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? ÿETODOS ARA RESOLVER ROBLEÿAS?

Las personas y organizaciones involucradas en una disputa tienen una variedad de opciones acerca
de los medios de resolver sus diferencias, incluso las discusiones, riñas, guerras, y los cuatro
 métodos presentados a continuación: ?

? Negociación

La negociación es una relación amistosa entre partes que tienen un percibido o actual conflicto de
interés. Los participantes se unen voluntariamente en una relación temporal designada a educarse
cada uno acerca de sus necesidades e intereses, intercambiar recursos específicos, o para
resolverse uno o más problemas intangibles como la forma en que su relación alojará el futuro o el
procedimiento por los que los problemas serán resueltos. La negociación es más intencional y
estructura una resolución de procesos que discusiones informales. ?

? ÿediación

La mediación es una extensión y elaboración del proceso de la negociación. La mediación involucra

la intervención de una aceptable, imparcial, y neutral tercera parte que no tiene autorización de poder
de tomar una decisión para ayudar a contener partes vo luntariamente alcanzando su propio pago,
mutuamente aceptable de problemas en disputa. Como con la negociación, la mediación deja el
poder de tomar una decisión en las manos de las personas en el conflicto. ?

La mediación es un proceso voluntario en que los participantes acepten la ayuda del interventor si la
disputa será resuelta. La mediación normalmente comienza cuando las partes ya no creen que ellos
pueden manejar su conflicto y cuando los únicos medios de resolución parecen involucrar ayuda de
una tercera parte imparcial. ?

? Arbitraje

El arbitraje es un término genérico para un proceso voluntario en que las personas en demanda del
conflicto requieren la ayuda de un imparcial y una tercera parte neutral para tomar una decisión con
respecto a los problemas disputados. El resultado de la decisión puede ser de asesor o ligado. El
arbitraje puede ser dirigido por una persona o un panel de terceras partes. El factor crítico es que
ellos estan fuera de la relación del conflicto. ?

El arbitraje también es un proceso privado en que los procedimientos y a menudo el resultado no

está abierto al escrutinio público. Las personas seleccionan a menudo el arbitraje porque es más
informal que un procedimiento judicial y frecuentemente más rápido, menos caro, y privado. En
arbitraje las partes pueden a menudo seleccionar a su propio árbitro o formar paneles, y así tiene
más mando encima de la decisión que si la tercera parte fuera fijada por una autoridad externa o
agencia. ?

? unto de vista

El punto de vista legal involucra la intervención de una autoridad reconocida institucional y

socialmente en la resolución de la disputa privada. El acercamiento cambia de un proceso privado a
uno público. Desde un punto de vista judicial, los disputados contratan normalmente a abogados
para actuar como ellos del substituto para defender su respectivo caso. ?
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