MANAGEMENT

GENERAL
-NOTE DE CURS -

LECT. UNIV. DR. DIMA STELA

1
CUPRINS

CAPITOLUL I......................................................................................................................4
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI.......................4
1.1. OBIECTUL DE STUDIU ....................................................................................................4
1.1.1. Definirea ştiinţei managementului.........................................................................4
1.1.2. Procesele de management .....................................................................................5
1.1.3. Relaţiile de management .......................................................................................7
1.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ...........................................................................8
1.2.1. Previziunea .........................................................................................................10
1.2.2. Organizarea........................................................................................................10
1.2.3. Coordonarea.......................................................................................................11
1.2.4. Antrenarea ..........................................................................................................12
1.2.5. Control-evaluare.................................................................................................14
1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului ...................................15
1.3. PRINCIPIILE ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT ..................................................................19
1.3.1. Principiile generale ale managementului firmei ..................................................19
1.3.2. Definirea şl componentele sistemului de management al firmei ...........................22

CAPITOLUL 2 ...................................................................................................................28
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI..........................................................................28
2.1. CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALĂ .......................................................................28
2.1.1. Importanţa şl definirea deciziei manageriale şi a procesului decizional ..............28
2.1.2. Factorii primari ai deciziei manageriale .............................................................29

CAPITOLUL 3 ...................................................................................................................32
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT ..............................................32
3.1. CONCEPTELE DE SISTEM ŞI METODĂ .............................................................................32
3.2. TIPOLOGIA SISTEMELOR, METODELOR ŞI TEHNICILOR DE MANAGEMENT........................33
3.3. SISTEME ŞI METODE GENERALE DE MANAGEMENT ........................................................37
3.3.1. Managementul prin obiective ..............................................................................37
3.3.2. Managementul prin proiecte................................................................................41
3.3.3. Managementul pe produs ....................................................................................46
3.3.4. Managementul prin bugete..................................................................................48
3.3.5. Managementul prin excepţii ................................................................................51
3.3.6. Managementul participativ..................................................................................53
3.4. METODE ŞL TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT .........................................................56
3.4.1. Metoda diagnosticării .........................................................................................57
3.4.2. Şedinţa................................................................................................................60
3.4.3. Delegarea ...........................................................................................................63
3.4.4. Tabloul de bord...................................................................................................67
3.4.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului..................................................70

2
CAPITOLUL 4 ...................................................................................................................74

MANAGERII ŞI LEADERSHIPUL..................................................................................74
4.1. MANAGERII ................................................................................................................74
4.1.1. Definirea managerului ........................................................................................74
4.1.2. Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor.................................74
4.1.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale............................................................77
4.2. LEADERSHIP ...............................................................................................................81
4.2.1. Definire şi conţinut..............................................................................................81
4.2.2. Raporturile leadership - management..................................................................83
4.2.3. Determinanţii leadershipului...............................................................................85
4.2.4. Mecanismul leadershipului organizaţional ..........................................................87
4.2.5. Instrumentarul leadershipului .............................................................................88
4.2.6. Stilurile de leadership .........................................................................................90
4.2.7. Eficacitatea leadershipului şi performanţele firmei .............................................92

3
 CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

FIRMEI

1.1. Obiectul de studiu

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare
număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale
practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere,
care adesea se deosebesc substanţial între ele.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin
pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. Spre exemplu, Reece şi O'Grady
definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,
fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar Longenecker şi Pringle îl
desemnează ca fiind „procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi
fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei - obţinerea de produse şi servicii
dorite de un anumit segment al societăţii”. Alte abordări însă tratează managementul şi ca o
ştiinţă. Astfel, în cunoscuta publicaţie franceză Larousse, managementul este definit ca
„ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa
consideră că ştiinţa managementului se ocupă de „legile conducerii generale şi de legile
sintetice ale componentelor sale”.
Din examinarea acestor definiţii rezultă conţinutul sensibil diferit atribuit ştiinţei
managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care
constituie de fapt obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său.
Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management
din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.
Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele şi relaţiile
de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au
conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau
umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o
serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea,
esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelalte elemente de
esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Aceste legităţi, ca şi procesele şi
relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea efortului
creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel încât acestea să exprime esenţa
managementului în toată complexitatea sa, corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl
deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al

4
întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului
relaţiilor şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale
ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a
colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile firmei.
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea, în centul investigaţiilor
sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin
prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloa-
cele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală
a relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al
cunoştinţelor manageriale subordonate direct sporirii eficienţei întreprinderilor.
Managementul firmei reprezintă o componenţă a ştiinţei managementului, de fapt
cea mai dezvoltată, cunoscută şi - în condiţiile economiei de piaţă - importantă. O ilustrare
convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială
de management este consacrată firmei. O atare situaţie se explică, în principal, prin două
cauze:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare
şi de valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea
populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici
importanţa deosebită şi implicaţiile multiple economice, sociale, politice ale
managementului firmei;
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea,
care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovării pe
planul teoriei şi practicii managementului, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui
mare număr de persoane.
Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei managementului,
interdependenţele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter, în primul
rând, este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din menirea
sa - creşterea eficienţei economice -, din optica economică în care abordează problemele cu
care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele şi metodele economice o au
în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o ştiinţă
economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice şi de metode de la
numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiză economică,
organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanţe şi altele.
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de
integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice,
statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităţilor
relaţiilor de management. De reţinut că în ultimele decenii se manifestă o tendinţă de
amplificare a acestui caracter, ca urmare a fundamentării ştiinţei managementului pe o
concepţie sistemică, în condiţiile dezvoltării rapide a numeroase ştiinţe, ce abordează din
variate puncte de vedere sistemele ce formează obiectul managementului, inclusiv firma.

1.1.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv firma se pot
diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.

5
 Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în
mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu
de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor
previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează,
în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a
majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un
caracter preponderent multilateral.
Mai concret, procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în
procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care
se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi
tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea
respectivei organizaţii.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de
management, care se exercită în toate sistemele social-economice, deci inclusiv în firme,
indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalităţi, metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare,
corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip
previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă,
deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi
antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi
prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un
puternic caracter efectuoriu, în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie;
c) faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează
prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi
criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un
puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial şi se pregătesc
condiţiile pentru reluarea următorului.
Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependenţă, acestea
fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor
de management sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în
management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell, James Dean. Harold Parnes
îl abordează în dubla ipostază - de resursă a managementului şi de aspectul uman,
informaţional. Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor - principalul instrument de
management - prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de

6
management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor,
indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.
Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în
ansamblul proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin conţinutul,
complexitatea şi implicaţiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor. În
fapt, procesele de execuţie şi management sunt complementare, delimitarea lor fiind
rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură pe
baza unor competenţe specializate, potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţională a
rezultatelor în conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi.

1.1.3. Relaţiile de management

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce determină într-o
măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management.
În esenţă, relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activităţilor firmei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul
firmelor relevă o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în
general, de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi
caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi tip de proprietate. Spre
exemplu, întreprinderile de stat din România, sub cele două formule - societăţi comerciale şi
regii autonome - prezintă anumite caracteristici de management esenţiale: fundamentarea
activităţilor pe aceleaşi principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare,
organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalităţi de management participativ
identice sau asemănătoare etc.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului
de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-
material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de
particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de management. În mod firesc, configuraţia
relaţiilor de management dintr-o întreprindere constructoare de maşini diferă parţial de cea
existentă într-o întreprindere de extracţie a cărbunelui. În ultima, se manifestă o serie de
restricţii suplimentare în conceperea şi operaţionalizarea relaţiilor manageriale determinate de
ponderea proceselor naturale, de influenţa sensibil mai mare a fenomenelor naturii. Se poate
afirma că, în virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de conducere reflectă
specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii agenţi economici.
Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management reprezintă în fapt fundamentul
divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor
de construcţii etc. şi, în cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul firmelor
constructoare de maşini, managementul firmelor chimice etc.). În acest fel se asigură premise

7
mai bune pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management determinate de
profilurile de producţie diferite ale agenţilor economici.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de
management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională.
Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care-şi desfăşoară munca într-o
întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său îşi pun amprenta
asupra modului de manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe. Aceşti
factori, cărora li se acordă o importanţă sporită în firma modernă - dovadă amploarea
cercetărilor sociologice şi psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii
- reprezintă o reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane în ansamblul lor îi
deţin în managementul agenţilor economici şi, în general, în activităţile lor.
Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe planul relaţiilor de
management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura
proprietăţii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanţă,
diferenţele de competitivitate dintre astfel de unităţi, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în
ceea ce priveşte relaţiile de management existente în cadrul lor şi implicit în factorul uman.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este
utilă o abordare mai analitică. În acest scop se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în
funcţie de principalele variabile care le influenţează. În esenţă, principalele variabile care
condiţionează relaţiile de management din firmă sunt: natura proprietăţii firmei, categoria de
societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor
tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de
producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatizare a tratării
informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra managementului firmei,
legislaţia privind agenţii economici etc. (fig.1.1).

1.2. Funcţiile managementului firmei

După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie
o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a
managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost
Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul.
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii
parţial altele. Astfel, Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru funcţii:
planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea
şi, ultima, controlul rezultatelor.
După opinia noastră, procesul de management se poate partaja, având în vedere natura
sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;

8
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

9
1.2.1. Previziunea
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie
autonomă - şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
firmei?” în condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate
în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10
ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt
normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un
set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi
încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce
planul întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi
principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele.
Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră.
Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un
grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la
activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau
materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb ş.a.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele
mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o
reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplină ştiinţifică.
Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogăţirea sensibilă a
arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităţilor agentului economic, ce cuprinde,
printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie
etc.
În condiţiile trecerii la economia de piaţă, caracteristic societăţilor comerciale în perioada
actuală este: reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţă, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de
marketing; exercitarea sa integrală la nivelul agentului economic.

1.2.2. Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea
acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea
realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

10
 Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în
mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi firmei în ansamblul său.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale. Mai întâi, organizarea de
ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente de
bază ale sistemului de management se asigură structurarea firmei, subordonată realizării
obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de
managementul superior al firmei, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale
întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producţia, personalul etc. Specific acestei componente
majore a funcţiei de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul
managementului mediu şi inferior, dat fiind necesitatea luării în considerare a specificului
proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil
implicat.
De remarcat că, în firma modernă, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită.
Reflectarea acestei situaţii o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină ştiinţifică de sine
stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional.
Dintre acestea menţionăm: analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale, drumul critic,
diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc.
De reţinut deci, la fel ca şi la previziune, dublul caracter al organizării: funcţie a
managementului şi domeniu de sine stătător, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt
complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii
comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piaţă impune o organizare cu un
pronunţat caracter creativ, flexibil şi dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de
caracteristicile agenţilor economici şi mediului ambiant, astfel încât să faciliteze la maximum
desfăşurarea unor activităţi profitabile.
Tendinţa în firmele moderne este, aşa cum subliniază şi cunoscuţii profesori americani
Sarah Freeman şi Kim Cameron, de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi flexibilă,
urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

1.2.3. Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care
se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în
principal, din:
- dinamismul agentului economic şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat în
totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
firmei, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să asigure corelarea
adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări

11
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace
depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului - realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc., - cât şi a
executanţilor - nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de
soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:
- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feed-back”-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea
managerilor.
- multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager
şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul şedinţelor. În
condiţiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a
proliferării sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde într-o
măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de
evaluat, sunt condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.
Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităţilor societăţii comerciale
şi regiei autonome o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate,
caracteristici esenţiale în condiţiile trecerii la economia de piaţă. în condiţiile creşterii
dependenţei managementului de resursele umane, se amplifică importanţa coordonării.

1.2.4. Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este implicarea cât
mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea
obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Prin urmare, antrenarea
răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de
rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care
nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor. Motivarea
negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu
realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor. În firmele moderne se
foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi volum de resurse financiare
utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obţine satisfacţii din
participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă şi cultura firmei sunt superioare, ceea

12
ce, implicit, generează rezultate economice mai mari.
Caracteristic managementului ştiinţific al agenţilor economici este conceperea
motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a
elementelor care prezintă interes pentru componenţii firmei, a necesităţilor acestora, ordonate
în funcţie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale
considerate cu precădere în literatura de specialitate menţionăm pe cea a lui Maslow (fig.1.2),
care cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte
umane şi afiliere la grup, statut social şi autorealizare.

Fig. 1.2 Scara motivaţională a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să

întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale,
pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni ai
societăţii comerciale sau regiei autonome.
b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu
aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi. După cum
rezultă din graficul prezentat în fig.1.2, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută
înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual
al motivării este cerut şi de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru
motivare. Din examinarea graficului reiese şi o altă concluzie foarte importantă şi anume că
singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de
procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a
personalităţii salariaţilor respectivi.
De reţinut că, în ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol
deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă
a funcţiilor situate în amonte - previziunea, organizarea şi coordonarea -, precum şi eficacitatea
evaluării care urmează antrenării.
Trecerea la economia de piaţă impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea
motivării în societăţile comerciale şi regiile autonome, în sensul adecvării motivaţiilor la

13
caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie standardizată a motivării din
perioada precedentă, ce „stimulează” neimplicare, efort minim, ineficientă. Mutaţii profunde
se impun în motivarea managerilor ale căror venituri trebuie corelate cu performanţele şi
dezvoltarea firmei, în contextul realizării unei culturi organizaţionale performante.

1.2.5. Control-evaluare
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previzionarea de
noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, în calitate de
funcţie a managementului, implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului - an, trimestru, lună etc.
O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor
previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive
pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un
caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor şi, dacă acestea s-au produs,
corectiv. În firma modernă, control-evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind înlocuită cu o
evaluare axată pe analiza relaţiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi
acţiuni manageriale eficace.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie
mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie
acordat aspectelor de eficienţă, efectelor propagate ale deciziilor şi acţiunilor managemen-
tului agentului economic.
Această funcţie încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând
sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în special, eficienţa muncii
depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.
În exercitarea funcţiei de control în firmele moderne se pot adopta, aşa cum subliniază
Vijay Sathe, patru modalităţi: implicat, independent, divizat şi intens.

14
1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a
evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o
incursiune retrospectivă asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre
acestea la nivelul agenţilor economici, al firmelor în special, constatăm că, în decursul
timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4 - 5 decenii,
pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi controlul, în conceperea şi exercitarea cărora se
manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcţiile de
previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în
comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip
participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privinţă.
Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a
contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi într-o
anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. În
practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile
conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din
caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig.1.3). Funcţiile mana-
gementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi sub-
stanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.

Fig. 1.3 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul

sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se
reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor respectivului agent economic.
În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de
importantă este variaţia amplorii procesului de management pe verticala sistemului
managerial. După cum rezultă şi din examinarea figurii 1.4, amploarea procesului de
conducere creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu
diminuarea ponderii proceselor de execuţie.
În mod firesc, maximum de extindere a procesului managerial se înregistrează la nivelul

15
managementului superior - adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie,
managerul general şi managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel
mediu - şefii de servicii, secţii şi de ateliere - are loc relativa echilibrare a sarcinilor de
management cu cele de execuţie. În schimb, la nivelul managementului inferior, alcătuit din
şefii de birouri şi de echipă, sarcinile de execuţie devin preponderente, procesele de
management situându-se cantitativ pe planul secund.

Fig. 1.4 Variaţia amplorii procesului de management pe ierarhie

Concomitent, se constată şi variaţia procesului de management în timp, atât în

ansamblul său, cât şi la nivelul funcţiilor componente.
Din observaţiile efectuate în zeci de firme industriale a rezultat că intensitatea
procesului de management, apreciată în funcţie de volumul de timp alocat, de numărul şi
importanţa deciziilor şi acţiunilor realizate de conducere, variază ciclic. Pentru o perioadă de
un an, evoluţiile tipice ale intensităţii funcţiilor şi ale procesului de management în ansamblu,
la nivelul eşalonului superior al piramidei ierarhice, fără luarea în considerare a impactului
factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt prezentate în figurile următoare.

Fig. 1.5 Evoluţia intensităţii funcţiei de previziune în decursul anului

Evoluţia ciclică a intensităţii funcţiei de previziune, reprezentată în figura 1.5, se

caracterizează prin puncte maxime în perioada ce precede încheierea principalelor
subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună). Înregistrarea maximului înaintea începerii unei
noi perioade de activitate - de exemplu, punctul M pe arcul AC - corespunde momentului
definitivării, pe baza rezultatelor studiului pieţei şi a contractelor şi comenzilor realizate, a
planului sau programului pentru perioada următoare şi adoptării deciziilor vizând asigurarea
condiţiilor economice, tehnice etc., în vederea realizării lui. Se menţine o intensitate
apreciabilă a acestui proces şi în prima perioadă de plan, arcul BC, în care are loc efectuarea
ultimelor retuşări pentru planul anual al firmei, stabilirea planurilor pentru diferitele sale

16
componente şi a programelor de producţie pentru perioada imediat următoare. În continuare,
în perioada corespunzătoare arcului CD intensitatea proceselor previzionale se diminuează şi
mai mult, acestea reducându-se, de regulă, la acţiuni premergătoare elaborării previziunilor pe
termen lung, mediu şi scurt ce se vor adopta în viitor şi la stabilirea de modificări de detaliu
asupra obiectivelor şi resurselor cuprinse în planul sau programul pentru perioada imediat
următoare, în vederea reflectării ultimelor evoluţii endogene şi exogene firmei şi în special a
celor survenite pe piaţă. În continuare, graficul indică o evoluţie similară a intensităţii
proceselor previzionale pentru fiecare trimestru şi lună, evident cu o amplitudine mai mică.
Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este în bună măsură asemănătoare evoluţiei
intensităţii funcţiei de previziune, de care se deosebeşte, în principal, prin trei elemente:
a) intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensităţii maxime a previziunii
- vezi situaţia diferită a punctului maxim - întrucât organizarea are drept scop să asigure
realizarea obiectivelor stabilite prin previziune;
b) în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel mai ridicat decât cea de
previziune, reflectare a intensităţii participării organizării la realizarea obiectivelor
previzionate;
c) amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai mică decât pentru funcţia
de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un efort superior, dar
mai scurt ca durată (fig.1.6).

Fig. 1.6 Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare în decursul anului

Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă de precedentele

două funcţii ale managementului. Sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate - în care
eforturile se concentrează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii
organizatorice - se reflectă în diminuări ale fondului de timp şi implicit ale frecvenţei şi
importanţei deciziilor şi acţiunilor de coordonare. Odată însă definitivate obiectivele pentru
perioada următoare şi finalizate acţiunile organizatorice speciale, ce devansează trecerea la
realizarea obiectivelor previzionate, se amplifică atât necesitatea, cât şi posibilitatea
intensificării coordonării. Ca şi în cazul precedentelor două funcţii, variaţiile sunt mai mari în
perioadele ce premerg orizonturi previzionale mai îndelungate (fig.1.7).

17
 Fig. 1.7 Evoluţia intensităţii funcţiei de coordonare în decursul anului
Funcţia de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar să se menţină
continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în condiţiile date, astfel încât să determine o
participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor cuprinse în
strategia şi politicile firmei. O uşoară intensificare a antrenării, inerentă, de regulă, se constată
în zilele ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate în previzionarea
activităţilor, când are loc recompensarea persoanelor şi colectivelor în funcţie de rezultatele
obţinute, prin acordarea de premii, cote părţi din profit etc. şi, când este cazul, sancţionarea
lor morală şi materială (fig.1.8).

Fig. 1.8 Evoluţia intensităţii funcţiei de antrenare în decursul anului

Evoluţia funcţiei de evaluare evidenţiază două caracteristici principale referitoare la

realizarea sa în decursul anului:
a) intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează funcţia de evaluare în decursul întregii
perioade, care, de altfel, condiţionează sensibil îndeplinirea obiectivelor firmei;
b) amplificarea intensităţii evaluării-controlului în special la începutul şi sfârşitul
subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării
obiectivelor şi se definitivează obiectivele agentului economic pentru perioada următoare
(fig.1.9).

Fig. 1.9 Evoluţia intensităţii funcţiei de control-evaluare în decursul anului

18
 În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor
componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi
începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei
(fig.1.10). Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea
variaţiei este mai marcantă. În plus, se constată că în decursul timpului, pe măsura dezvoltării
ştiinţei managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii
managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de management în ansamblul
său şi, implicit, a funcţiilor sale.

Fig. 1.10 Evoluţia intensităţii procesului de management în decursul anului

Cunoaşterea evoluţiei temporale a procesului de management îi evidenţiază noi dimen-

siuni cu implicaţii teoretice multiple, fiind deosebit de utilă şi pe planul practicii, facilitând o
structurare mai raţională a muncii managerilor şi executanţilor din cadrul firmelor.

1.3. Principiile şi sistemul de management

1.3.1. Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de
principii care au aceeaşi triplă determinare socio-economică, tehnico-materială şi umană.
Aceste principii se divid, în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a
ansamblului activităţilor care alcătuiesc întreprinderile, în generale şi specifice diferitelor
componente majore ale sistemului de management: structura organizatorică, subsistemul

19
informaţional ş.a.
Principiile generale, pe care le prezentăm succint în continuare, exprimă nivelul de
dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea
de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui
cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii şi pentru personalul de
specialitate implicat în managementul activităţilor agenţilor economici.

Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al

firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant

Funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare,

perfecţionare şi adaptare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în
cadrul său, la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care-şi
desfăşoară activităţile.
Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice,
ştiinţifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management, atât endogene cât şi exogene
agenţilor economici, îşi modifică parametrii în ritm rapid, determinând schimbări în relaţiile
de management şi în conţinutul procesului de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore: a) asigurarea
unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de management, pe de o parte, şi
caracteristicile întreprinderii şi ale contextului său, pe de altă parte; b) realizarea acestei
concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiţionat în
ultimă instanţă pentru eficienţa procesului de management şi, implicit, a firmei respective.
Apariţia de necorelări, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de
management, generează disfuncţionalitaţi şi, implicit, ineficientă. În consecinţă, prevenirea
apariţiei de neconcordanţe între structura şi funcţionalitatea sistemului managerial al firmei şi
necesităţile acesteia şi ale mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ,
concretizat în remodelarea, în adaptarea primelor.

Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în

cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti şi
reprezentanţi ai proprietarilor apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură
organizaţională.
Sintetic, elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenţilor
economici sunt: complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul firmei,
fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice,
tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorităţii
personalului din firme, internaţionalizarea activităţilor economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management este
necesar să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari şi mijlocii,
în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism superioare şi pentru personalul cu
un nivel de pregătire ridicat. În firmele competitive din ţările dezvoltate, îndeosebi de
dimensiuni mari şi mijlocii, tendinţa este de a include în organismele manageriale

20
participative reprezentanţi ai principalilor „stakeholders” (beneficiari ai activităţilor acestora).
În această categorie se includ: acţionarii, sindicatele, clienţii, furnizorii, autorităţile locale etc.
Formele majore de participare a componenţilor firmei, a unor specialişti din afara lor şi
a reprezentanţilor proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe care se
fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala legislaţie din
România, privitoare la societăţile comerciale şi regiile autonome, prevede obligativitatea
constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea
acţionarilor şi consiliul de administraţie.
Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholderilor în activităţile firmei

Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei firme depind decisiv de modul de

îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate decisiv de
natura şi formele de exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în
considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice şi de altă natură, între care
un rol esenţial îl deţine motivarea.
În ultimii ani, în ştiinţa şi practica managerială aşa numiţii “stakeholderi”, prin aceştia
desemnându-se acele organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi
rezultatele activităţilor firmei, a căror luare în considerare de către manageri are un impact
major asupra performanţelor organizaţiei.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii
decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor
implicate, a stakeholderilor organizaţiei.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme sau mai
târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza
identificării şi evaluării motivaţiilor care se manifestă la nivelul componenţilor
compartimentelor, managerilor firmei, acţionarilor, furnizorilor, clienţilor etc., adoptarea
acelor modalităţi de împărţire a profitului, de constituire şi utilizare a diferitelor categorii de
fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare şi promovare a personalului, de
sancţionare materială, morală (mustrări, avertismente etc.) şi penală (pentru fapte ilicite cu
grave implicaţii sociale) etc., de stabilire a mărimii şi repartiţiei dividendelor, comisioanelor,
premiilor etc., care să determine maximum de contribuţie a stake-holderilor la atingerea
obiectivelor stabilite.
Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activităţile firmei, corelată cu aportul
potenţial şi efectiv la rezultatele obţinute, trebuie să ghideze în permanenţă managementul
firmei.

Principiul eficacităţii şi eficienţei

Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor

manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale
cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi
ridicate.
Deci, în esenţă, principiul eficacităţii şi eficienţei exprimă necesitatea modelării
sistemului de management al firmei, astfel încât să se determine supravieţuirea şi

21
competitivitatea sa. De fapt, acest principiu nu face decât să sintetizeze finalitatea
precedentelor principii, relevând funcţia - scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.
În conceperea şi derularea proceselor şi relaţiilor manageriale este important de avut în
vedere realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei. Prin eficacitate desemnăm
îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisiv pentru
competitivitatea firmei. Concomitent, se impune obţinerea eficienţei, adică realizarea, din
activitate condusă, de venituri superioare cheltuielilor implicate. De reţinut că o firmă poate
fi eficace dar nu şi eficientă şi viceversa. Un management competent le realizează
concomitent, derulând un management eficace în condiţii de eficienţă.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de
concepte şi metode, în primul rând de management, dar şi economice, juridice, tehnice,
sociologice etc., bazată pe analiza lucidă, sistematică a realităţilor. Obţinerea eficienţei
economice este necesar să fie concepută şi realizată într-o viziune nouă, subsumată opţiunii
strategice fundamentale a trecerii la economia de piaţă, apelând la leadership şi la cultura
organizaţională performantă.
În stabilirea eficacităţii şi eficienţei de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au
proprietarii sau reprezentanţii lor. Subliniem acest aspect întrucât în numeroase societăţi
comerciale publice şi/sau de stat şi în regii autonome, reprezentanţii proprietarilor în
organismele manageriale fac adesea „figuraţie”, ceea ce se răsfrânge negativ în
funcţionalitatea şi performanţele acestor organizaţii.
Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale
pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora. Tot atât de esenţială este
însă şi utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice la un nivel cât mai înalt valenţele
de amplificare a competitivităţii ce le sunt proprii. Insistăm asupra acestui aspect date fiind
complexitatea şi dificultatea problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrăgea atenţia Henry
Fayol încă de la constituirea managementului întreprinderilor ca o ştiinţă, la începutul
secolului XX, subliniind că cel mai important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii
sunt cele privind modul cum trebuie să le aplicăm.
Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie subliniată
necesitatea luării lor în considerare permanent şi intens, a integrării lor organice în activităţile
manageriale curente, având în vedere obiectivele şi conţinutul restructurării societăţii şi
economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o economie de piaţă şi al
democratizării.

1.3.2. Definirea şl componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei firme - societate
comercială sau regie autonomă - se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficiente
cât mai mari.
La baza sistemului de management din întreprinderea modernă, competitivă pe plan
naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură
modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea

22
şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice
fiecărei firme, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi
financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic
naţional şi - dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii
sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai
organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai
multe componente (fig.1.11, vezi pagina următoare) ce se deosebesc în funcţie de natura, de
caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
Componenţa sistemului de management al firmei, cea mai concretă, o constituie
subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor
studii ale ştiinţei conducerii.
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale
categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.

23
 Fig. 1.11. Sistemul de management

Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din

cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi
funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente organizatorice.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conţinut principal
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Aşa cum consideră în prezent, în cvasitotalitate
specialiştii, în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni - cercetare-dezvoltare,
comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal.
Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică,
structura sa de rezistenţă.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdivi-
ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în
vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Organizarea
informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei.
În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor
umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
componenţii firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de

24
conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informai, leaderul informai etc.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor organizatorice
formale - predominante - cu cele informale îndeplineşte în cadrul societăţii comerciale sau
regiei autonome mai multe funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de
amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de viziunea
managerială a conducerii de nivel superior;
- interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în vederea
asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
- combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe primul plan
competitivitatea organizaţiei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatoric
şi pe cele informaţional-decizionale.
În concluzie, structura organizatorică constituie armătura de rezistenţă a întreprinderii,
prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi
eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării spectacu-
loaselor progrese din informatică.
Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul
informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
Înţelegerea mecanismului informaţional al firmei, a multiplelor funcţii ale informaţiei
în cadrul său, este condiţionată de cunoaşterea componentelor subsistemului informaţional.
Deşi în această privinţă o perioadă relativ îndelungată au fost opinii diferite între specialişti,
în prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de bază ale
unui subsistem informaţional, şi anume: data, informaţia, circuitul informaţional, fluxul
informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă
rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Sistemul informaţional este
necesar să asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea
deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul funcţiei decizionale. Pe măsura
creşterii complexităţii şi dinamismului firmelor, a înfăptuirii „de facto” a economiei de piaţă,
ce se reflectă în amplificarea numărului, frecvenţei şi dificultăţii deciziilor, funcţia
decizională a sistemului informaţional devine tot mai importantă. În raport în special cu
executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia operaţională. Aceasta constă, în esenţă,
în asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni
implicate de executarea sarcinilor atribuite. Revoluţia ştiinţifico-tehnică contemporană,
împreună cu intensificarea participării la diviziunea internaţională a muncii şi, în special,
trecerea la economia de piaţă determină necesitatea posedării de către personalul firmelor a
unui volum mare de informaţii care nu privesc direct şi nemijlocit propria unitate. Funcţia de
documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional, vizând furnizarea
de informaţii a căror valorificare în interesul firmei, ulterioară şi parţială, pe plan decizional
condiţionează sensibil pe termen lung eficienţa firmei.

25
 Sistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul societăţii comerciale şi regiei
autonome acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea
informaţiei necesare tuturor componentelor întreprinderii este la fel de vitală ca şi irigarea cu
sânge a fiecărui organ uman.
Sistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
firmei de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului
decizional se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o
previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea
celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai
activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea
unui profit ridicat.
Prin decizie de conducere sau de management, componenta esenţială a sistemului
decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv
din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra a cel puţin unei alte persoane,
influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos
în corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este
bolnav, neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi
firma, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze eficient. De aici rezultă
importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii autonome.
Concret, sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii
principale:
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale.
Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic
ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele
obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat pentru îndeplinirea lor, precum şi
resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate. În consecinţă, dezvoltarea
firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan;
b) declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi al componenţilor
acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la
realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc
concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin
intermediul deciziilor, preponderent curente şi, mai rar, tactice.
Desigur, între aceste două funcţii principale ale subsistemului decizional există
multiple interdependenţe, împreună asigurând ansamblul de „comenzi” indispensabile bunei
funcţionări a firmei în condiţiile complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial este
alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul
unei firme.
Puternic implicate şi în precedentele subsisteme, metodele şi tehnicile de management
se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele
cinci funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei
fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de

26
profesionalizare a managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele şi
sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul
prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul întreprinderii mai multe
funcţii, dintre care cele mai importante le considerăm următoarele:
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care
acestea se operaţionalizează. Calitatea ansamblului sistemului de management al societăţii
comerciale şi regiei autonome depinde în bună măsură de gama metodelor şi tehnicilor de
conducere încorporate. Sintetizând de o manieră riguroasă anumite abordări ale
managementului, care în procesul practicii sociale s-au dovedit eficace, metodele şi
tehnicile de management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru operaţionalizarea
proceselor şi relaţiilor de conducere. În perioada contemporană este de neconceput
funcţionarea managementului unei întreprinderi fără folosirea frecventă a metodelor:
şedinţa, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducătorului etc.
b) Scientizarea muncii de management constituie o altă funcţie a acestui subsistem.
Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o apelarea pe
scară largă la metode şi tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la
profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de
cunoştinţe şi metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesită manageri
special pregătiţi, în măsură să determine pe această bază obţinerea unei ridicate
competitivităţi în domeniul condus. De reţinut că în acest domeniu există foarte mari
posibilităţi de progres, informatizarea, cibernetizarea şi robotizarea societăţilor comerciale
şi a regiilor autonome, remodelarea activităţilor acestora corespunzător cerinţelor
economiei de piaţă fiind indisolubil condiţionate de adoptarea unor noi metode de
management, concomitent cu modificarea substanţială a conţinutului şi modalităţilor de
utilizare a instrumentarului actual de management.
c) Subsistemul metodelor de management are şi menirea de a dezvolta potenţialul
personalului managerial şi de execuţie din firme. Dimensiunea umană specifică
proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că acestea au multiple
consecinţe asupra componenţilor întreprinderii, atât în calitate de titulari ai anumitor
posturi de conducere, cât şi de oameni cu personalitate proprie. În virtutea acestei
determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar
să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului profesional al
fiecărui salariat, ceea ce condiţionează performanţele actuale şi de perspectivă ale firmei.
Concomitent, trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular al unui post reprezintă o
personalitate aparte cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi necesităţi extraprofesionale
specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcţionalitatea şi
profitabilitatea societăţilor comerciale şi regiilor autonome.

27
 CAPITOLUL 2

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al firmei

componenta sa decizională deţine o poziţie privilegiată. Nici un alt element din cadrul
societăţii comerciale sau regiei autonome nu are o specificitate managerială atât de pronunţată
şi un impact atât de mare în toate planurile activităţilor şi rezultatelor sale. Acestea sunt
principalele raţiuni care ne determină să începem tratarea componentelor managementului
firmei cu sistemul decizional.

2.1. Conceptul de decizie managerială

2.1.1. Importanţa şl definirea deciziei manageriale şi a procesului decizional

Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind, după numeroşi autori,
instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei unităţi se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia
constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică,
prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât
unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a
analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor am formulat definiţia deciziei astfel:
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai
multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de realizare
conturate.
Decizia este un act specific speciei umane. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât
unii autori de lucrări în domeniul managementului afirmă că deciziile se manifestă şi în regnul
animal sau vegetal. Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie indiferent de
domeniul sau nivelul la care se ia.
Evident, prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi definită
ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comporta-
mentelor a cel puţin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele
elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi
de nenumărate ori zilnic.
Decizia managerială implică întotdeauna cel pentru 2 persoane: managerul, cel care
decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă la

28
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate
superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.
În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului,
neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ.
Urmarea, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile
privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului respectiv.
O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia
managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane, tehnice, educaţionale
etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinţe, la
nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome în ansamblul său.
Deosebirile enunţate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o
implică decizia managerială în raport cu decizia personală, din păcate nu arareori
subapreciate, cu efecte negative asupra activităţilor şi rezultatelor firmei.
În practica societăţilor comerciale şi regiilor autonome decizia managerială îmbracă
două forme:
- act decizional
- proces decizional
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă
foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la
situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decidend, astfel încât nu
mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale - care
predomină cantitativ în cadrul firmei - se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se
culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se
impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.

2.1.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei
decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise,
adoptă decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în firmele româneşti, cât şi din alte
ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de
profesionalitate în domeniul managementului.
Din ce în ce mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care,
pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe, au primit, pe lângă o
formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. În situaţiile ce

29
implică cunoştinţe profunde din anumite domenii se apelează la specialişti din cadrul firmei
sau din afara ei. La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din societăţi
comerciale şi regii autonome contribuie substanţial şi consultanţii în management ce
lucrează în organizaţii specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienţei
obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale,
consultanţii aduc, de regulă, un important plus calitativ în deciziile adoptate şi aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea
deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România această tendinţă s-a reflectat
în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor, consiliul de
administraţie etc.). Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple:
fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementări lor ş.a.
Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al
personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaţia de eficienţă
capacitatea managerilor - eficienţa rezultatelor firmei, este tot mai mult considerată la
adevărata ei valoare.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatele deciziei
manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie.
Pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune
premise pentru un proces decizional eficient. Printre acestea menţionăm: sporirea nivelului
de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, reforma economică,
informatizarea activităţilor, progres tehnic rapid, privatizarea, internaţionalizarea activităţilor
etc.
În acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai
complex. Între elementele prin care se manifestă această tendinţă enumerăm: adâncirea
diviziunii sociale, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, reducerea ciclului de viaţă al
produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor şi, în mod complementar, accelerarea ritmului lor de
uzură morală, diminuarea duratelor dintre momentul efectuării descoperirilor ştiinţifice şi
momentul valorificării pe scară industrială, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice,
economice care se produc şi rapida lor perisabilitate, creşterea competiţiei pe piaţa
internaţională, inflaţia şi instabilitatea monetară. Un factor specific României este trecerea la
economia de piaţă, cu multiple şi profunde implicaţii decizionale la nivelul firmelor.
Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi
condiţii limită şi în multiplicarea interdependenţelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar şi
se schimbă este deosebit de rapid.
Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficienţă adecvată, este
necesar ca decidenţii să progreseze ei înşişi într-un ritm suficient de rapid, pentru a
contrabalansa cerinţele şi dificultăţile generate de transformările survenite în mediul micro,
macroeconomic şi mondoeconomic.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista
trei situaţii, după cum urmează:
- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de

30
 tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi
anticipată cu precizie;
- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în
care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un mare număr de
variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea
aproximativă a evoluţiei lor;
- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de
urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre
variabilele controlabile este dificil de anticipat.
În societăţile comerciale şi regiile autonome se produc atât situaţii decizionale de
certitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilor de risc şi incertitudine şi
finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în mare măsură, chiar necesară. Argumentele pe
care se bazează afirmaţia de mai sus sunt următoarele:
- angajarea de acţiuni de mare eficienţă, legate în special de introducerea progresului
ştiinţifico-tehnic, de pătrunderea pe pieţele internaţionale, privatizare şi restructurare, implică,
prin natura lor, un anumit risc, dată fiind existenţa unor importante variabile necontrolabile
sau dificil de controlat;
- perioada în care se poate lua o decizie eficientă este limitată. În cazul în care decizia
nu s-a înscris în intervalul optim, condiţionat, de regulă, de factori din afara zonei controlate
de managementul întreprinderii, aceasta devine tardivă, fiind uneori imposibil de aplicat. De
aici necesitatea adoptării deciziei chiar dacă unele variabile sunt insuficient cunoscute şi
analizate static şi dinamic.
Pentru firmele româneşti este o problemă de mare actualitate extinderea deciziilor
bazate pe incertitudine şi pe risc - evident un risc calculat, redus la minimum - pentru a
permite valorificarea marilor posibilităţi oferite de realizarea economiei de piaţă - în special
de privatizare şi restructurare -, internaţionalizarea activităţilor şi de progresul ştiinţifico-
tehnic cu o dinamică şi complexitate deosebit de puternice.
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate
generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei
societăţi comerciale şi regii autonome. Urmarea - este necesară cunoaşterea şi studierea
factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale.

31
 CAPITOLUL 3

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

O componentă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului ştiinţific, care

dobândeşte o pondere superioară, o reprezintă sistemele şi metodele manageriale ale firmelor.
Această evoluţie exprimă amplificarea orientării spre funcţionalitate şi profitabilitate a
firmelor, trecerea managementului într-o proporţie din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-
explicativă la faza normativ-aplicativă.

3.1. Conceptele de sistem şi metodă

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi

componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Deci, metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relaţiilor
de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple de asemenea metode sunt:
delegarea, diagnosticarea şi altele.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic etc., a căror
folosire nu afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi proceselor
manageriale. De regulă, acestea parvin managementului firmei datorită eficacităţii lor. Exemple
de asemenea tehnici: matricea descoperirilor, brainstormingul, analiza valorii, Monte Carlo,
T.H.M. etc.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe care,
de regulă, le încorporează sub o formă sau alta.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente -
principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc. - prin
intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a
totalităţii sau a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă
în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea spoririii profitabilităţii
economice.
Dintre sistemele manageriale cele mai cunoscute şi mai răspândite menţionăm:
managementul prin obiective, managementul pe bază de proiecte, managementul prin
excepţie, managementul pe produs etc.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special în
ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate. Sistemele de management se referă la
firmă în ansamblul său, la componente majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc,
de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor
manageri.
Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele, diverse

32
metode ce pot fi utilizate de-sine-stătător. În schimb, metoda sau tehnica de management
reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desfiinţa sau a-i modifica
structura şi finalitatea.
Indiferent de particularităţile lor, sistemele de management sunt întotdeauna
fundamentate pe concepţia sistemică, situaţie firească la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei,
dată fiind complexitatea aspectelor abordate şi obiectivele urmărite.
Sistemul de management încorporează întotdeauna elemente cu caracter organizatoric,
informaţional şi, în special, decizional, determinând modificări sensibile în obiectivele,
competenţele şi responsabilităţile unui mare număr de manageri şi, adesea, executanţi. Facem
această precizare pentru că există unii specialişti care pun semnul egalităţii între sistemul de
management al firmei şi diferitele subsisteme parţiale din cadrul său, cel mai adesea
subsistemul informaţional. În mod obişnuit, la baza unei asemenea inexactităţi se află
conceperea limitată a managementului, absolutizarea uneia din componentele sale, ceea ce,
fireşte, se reflectă în mod negativ în rezultatele obţinute de societatea comercială sau regia
autonomă.

3.2. Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management

Dezvoltarea intensă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului ştiinţific

s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale. Dată fiind
multitudinea acestora şi a numeroaselor variante în care se folosesc, în tabelul următor
prezentăm selectarea a 100 dintre sistemele şi metodele manageriale cele mai frecvent
utilizate. Acestea sunt grupate după două criterii:
a) funcţiile managementului la a căror exercitare se utilizează cu precădere;
b) subsistemele de management ale firmei în a căror desfăşurare se folosesc cu prioritate;

Tabelul nr. 3.1.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management

Funcţii ale managementului Subsisteme ale manage-

Nr.
Denumirea metodei în a căror exercitare se mentului în cadrul cărora
crt.
folosesc cu precădere se utilizează cu prioritate
1 Algoritmul Deutch-Martin Previziune Decizional
2 Analiza morfologică Previziune şi o organizare Ansamblul sistemului de
management
3 Analiza postului Organizare şi Antrenare Organizatoric
4 Analiza valorii Organizare Organizatoric
5 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaţionale
6 Aprecierea (Rating) Procesul de management în Ansamblul sistemului de
ansamblul său management
7 Aprecierea funcţională Organizare şi Antrenare Organizatoric
8 Aprecierea globală Organizare şi Antrenare Organizatoric
9 Arborele de luare a deciziei Previziune Decizional

33
 Funcţii ale managementului Subsisteme ale manage-
Nr.
Denumirea metodei în a căror exercitare se mentului în cadrul cărora
crt.
folosesc cu precădere se utilizează cu prioritate
10 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
11 Autofotografierea zilei de Organizare şi Antrenare Organizatoric
muncă
12 Bedeaux Organizare şi Antrenare Organizatoric
13 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
14 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
15 Brish Organizare Organizatoric
16 Carnetul colectiv Previziune şi Organizare Decizional-organizatoric
17 CEGOS Organizare Organizatoric
18 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
control) management management
19 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul procesului de
management management
20 Coeficientul de corelaţie Organizare şi Previziune Organizatoric şi
informaţional
21 Coeficientul de regresie Organizare şi Previziune Organizatoric şi
informaţional
22 COM Organizare şi Previziune Organizatoric şi
Informaţional
23 Compararea în funcţie de Organizare Organizatoric
principalele ipostaze ale
variabilelor organizaţionale
24 Compararea pe grupe de Organizare Organizatoric
mutaţii
25 Comparaţia factorilor Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
26 Costurile standard Previziune şi Organizare Organizatoric
27 CPM Previziune, Organizare control- Organizatoric şi
evaluare Informaţional
28 Cronometrarea Organizare şi Antrenare Organizatoric
Control-evaluare
29 Cutia cu idei Previziune, Organizare, şi Ansamblul sistemului de
Antrenare management
30 Delegarea Ansamblul sistemului de Sistemul de management
management
31 Delbecq Previziune, Organizare şi Decizional şi Organizatoric
Antrenare
32 Delphi Previziune Organizatoric
33 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
35 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric

34
 Funcţii ale managementului Subsisteme ale manage-
Nr.
Denumirea metodei în a căror exercitare se mentului în cadrul cărora
crt.
folosesc cu precădere se utilizează cu prioritate
37 Diagrama tabelară Organizare Organizatoric
38 Drumul critic Previziune, Organizare, şi Organizatoric şi Informa-
Control-evaluare ţional
39 ELECTRE Previziune Decizional şi Organizatoric
40 Extrapolarea Previziune, Organizare şi Organizatoric şi
Control-evaluare Informaţional
41 Filmarea zilei de muncă Organizare, Antrenare şi Organizatoric şi
Control-evaluare Informaţional
42 Fotografia zilei de muncă Organizare, Antrenare şi Organizatoric şi
Control-evaluare Informaţional
43 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
44 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
45 Graficul răspunderii liniare Coordonare Organizatoric
46 Îmbinare mixtă Organizatoric Organizatoric şi
Informaţional
47 Îmbinare paralelă Organizare Organizatoric şi
Informaţional
48 Îmbinare succesivă Organizare Organizatoric şi
Informaţional
49 Interviu Organizare Ansamblul sistemului de
management
50 Jocurile Previziune Decizional
51 Lista atributelor (Tehnica Organizare şi Previziune Ansamblul sistemului de
lui Crawford) management
52 Managementul prin bugete Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
53 Management prin'costuri Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
54 Management prin excepţii Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
55 Management prin obiective Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
56 Management pe produs Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
57 Management prin proiecte Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management

58 Matricea descoperirilor Previziune şi Organizare Ansamblul sistemului de

management
59 Matrix Organizare Organizatoric
60 Metoda comparativă Organizare, Previziune Organizatoric
61 Metoda de condensare Organizare Organizatoric
integrală
62 Metoda graduală (Ranging) Organizare Ansamblul sistemului de
management

35
 Funcţii ale managementului Subsisteme ale manage-
Nr.
Denumirea metodei în a căror exercitare se mentului în cadrul cărora
crt.
folosesc cu precădere se utilizează cu prioritate
63 Metoda indicelui Organizare Organizatoric
64 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de
management
65 Metoda potenţialelor Organizare şi Previziune Organizatoric şi
Informaţional
66 Metoda Markovitz Previziune Decizional
67 Metoda valorii actualizate Previziune Decizional
68 Metoda scenariului Previziune Decizional
69 Microobservări instantanee Organizare, Antrenare şi Organizatoric
Control-evaluare
70 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de
management
71 Notaţia Organizare Organizatoric
72 Observări instantanee Organizare Organizatoric
73 Ope rog rama Organizare Organizatoric
74 Orlograma Organizare Organizatoric
75 Organigrama Organizare Organizatoric
76 ORTID Previziune, Organizare şi Ansamblul sistemului de
Antrenare management
77 PERT Organizare, Coordonare şi Organizatoric şi
Control-evaluare informaţional
78 Phill Carol Organizare Organizatoric
79 Planul schemei tehnologice Organizare Organizatoric
80 Ponderea ierarhică Organizare, Coordonare şi Organizatoric
Control-evaluare
81 Programarea dinamică Organizare Organizatoric
82 Programarea liniară Organizare Organizatoric
83 Propex Previziune Decizional
84 Raportul de corelaţie Previziune Ansamblul sistemului de
management
85 Schema bloc Previziune şi Control-evaluare Ansamblul sistemului de
management
86 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management
87 Sinetica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management

88 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de

management management
89 Simularea decizională Previziune Ansamblul sistemului de
management
90 Synapse Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
91 Şedinţa Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management

36
 Funcţii ale managementului Subsisteme ale manage-
Nr.
Denumirea metodei în a căror exercitare se mentului în cadrul cărora
crt.
folosesc cu precădere se utilizează cu prioritate
92 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Informaţional - decizional
management
93 Tabel de luare a deciziilor Previziune Decizional
94 Teoria şirurilor de aşteptare Previziune Organizatoric
95 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
96 Test de analiză a Control-evaluare Organizatoric
personalităţii
97 Test de interpretare a Control-evaluare Organizatoric
rezultatelor
98 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
99 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric
100 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

Tipologia prezentată contribuie la sistematizarea cunoştinţelor privind instrumentarul

managerial, facilitând utilizarea acestuia.

3.3. Sisteme şi metode generale de management

Aşa cum am precizat, acestea vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale

din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii managementului.

3.3.1. Managementul prin obiective

Conceput în SUA, în perioada postbelică, managementul prin obiective (MP.O.) se
foloseşte în prezent în numeroase ţări. La difuzarea lui în ţările occidentale, o contribuţie
majoră au avut-o firmele de consultanţă în management. Este sistemul de management cel
mai frecvent folosit.
La baza conceperii M.P.O. se află următoarea premisă: eficacitatea unei firme depinde
de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare
strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancţiuni.
Un riguros M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale:
- instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare până la nivelul
executanţilor;
- participarea întregului personal, a fiecărui component al firmei la stabilirea obiectivelor în a
căror realizare este nemijlocit implicat;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în
special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a
sistemului financiar;
- instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

37
- corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv
obţinute;
- mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea sa faţă de obiectivele firmei, în
special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul stabilirii şi
îndeplinirii lor.
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de
management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
M.P.O. cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor unei întreprinderi. De aici rezultă
deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere. Ca urmare, M.P.O.
are o structură complexă, alcătuită din şase componente (fig. 3.1).

Fig. 3.1. Componentele sistemului de management prin obiective

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,

derivate 2, specifice şi individuale. Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă şi
operaţională, facilitând astfel realizarea lor. Esenţial este ca sistemul de obiective să se
agregeze armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor
cuprinse în planul sau programul firmei, pe baza integrării eficiente a eforturilor şi rezultatelor
fiecărui component al ei.
Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică
principală a firmei, constituite pe centre de cheltuieli şi venituri şi, evident, pentru ansamblul
întreprinderii. În cadrul programelor se cuprind de o manieră foarte precisă resursele umane,
materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea
acţiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acţiunilor de întreprins, ca şi a mijloacelor
disponibile se efectuează cu luarea în considerare a priorităţii diferitelor categorii de
obiective.

38
 Corolarul programelor de acţiuni îl reprezintă calendarele de termene. Pentru a
asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării
inverse.
Fundamentul economic şi motivaţional al M.P.O. îl reprezintă bugetele elaborate
pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi
pentru firmă în ansamblul său. Pe această bază se asigură o determinare precisă a resurselor
cheltuite de principalele componente ale întreprinderii şi a rezultatelor efective obţinute,
element fundamental pentru luarea unor măsuri de perfecţionare judicios localizate,
concomitent cu diferenţierea corectă a recompenselor şi, fireşte, a sancţiunilor.
Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de
management, cât şi în cea de execuţie. Reflectarea importanţei care se acordă acestui aspect o
reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora nu este o
operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici ţinând cont
de caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale proceselor de muncă implicate. O atenţie
deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcţiile managementului -
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea -, precum şi celor
folosite de personalul de specialitate de înaltă calificare.
Ultima componentă majoră a M.P.O. o reprezintă instrucţiunile de respectat în
implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instrucţiunile, ce
exprimă concepţia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie să
reflecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei firme. De regulă, se elaborează două
categorii de instrucţiuni: a) generale, valabile pentru ansamblul activităţilor firmei şi b)
parţiale, ce se referă la unele din activităţile întreprinderii, de regulă realizate într-un centru de
cheltuieli şi venituri sau la componente deosebit de importante ale acestora. Pentru a fi cât
mai utile este necesar ca instrucţiunile să nu fie amănunţite, întrucât facilitează apariţia
manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează
confuzii, manifestări anarhice etc.
Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces care
cuprinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii. Concret, conceperea
şi implementarea M.P.O. implică şase etape principale:
a) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale sau regiei
autonome. Derularea acestei etape se produce în procesul elaborării planurilor sau
programelor pe termen lung şi mediu, având în vedere specificul M.P.O. În determinarea
nivelurilor cifrei de afaceri, profitului, producţiei fizice etc. se iau în considerare atât
necesităţile şi posibilităţile firmei, cât şi cele ale macrosistemelor din care face parte, fireşte
prin prisma cererii pe piaţa internă şi externă. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru
M.P.O., obiectivele fundamentale, ca de altfel şi celelalte categorii de obiective, trebuie să fie
realiste, stimulative, mobilizatoare şi comprehensibile. Aceasta implică o temeinică
fundamentare, o participare susţinută la stabilirea lor din partea cât mai multor componenţi ai
întreprinderii, utilizând modalităţi participative de management.
b) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate,
specifice şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de Ia vânzare şi producţie,
continuând cu celelalte activităţi ale societăţii comerciale sau regiei autonome, ţinând cont de
relaţiile dintre ele. În acest proces este necesar să se evidenţieze zonele cheie implicate de
fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor concentra atenţia factorii principali participanţi la

39
realizarea obiectivelor, standardelor de apreciere ale îndeplinirii lor. În derularea acestei etape
se folosesc pe scară largă dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre manageri şi subordonaţi,
ceea ce garantează realismul şi caracterul stimulativ al obiectivelor.
c) Conturarea sistemului de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlalte
componente ale M.P.O. - programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista
metodelor - atât pentru ansamblul unităţii, cât şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri.
Stabilirea acestora se efectuează pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele
categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse existente în
firmă. Pentru ca elementele menţionate să aibă un pronunţat caracter realist şi motivaţional
este necesară participarea intensă a întregului personal al societăţii comerciale sau regiei
autonome.
d) Faza următoare constă, în esenţă, în adaptarea corespunzătoare a subsistemelor
decizional, structural şi informaţional ale societăţii comerciale sau regiei autonome la
cerinţele realizării obiectivelor.
În ceea ce priveşte primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii
aferente fiecărui centru de cheltuieli şi venituri, concomitent cu precizarea delegărilor
necesare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
Pe planul structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate reconceperea de
posturi şi funcţii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclamă modificări în descrierile de
posturi şi funcţii, regulamentul de organizare şi funcţionare în organigrame.
Din punct de vedere informaţional, M.P.O. implică, de regulă, trecerea întregului
subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. În funcţie de aceasta se operează
modificările corespunzătoare în conţinutul informaţiilor, în situaţiile, fluxurile şi procedurile
informaţionale.
De reţinut că modificările acestor componente ale sistemului de management al
unităţii se efectuează simultan, având grijă să se asigure atât o funcţionalitate de tip sistemic
întregii firme, cât şi o suficientă autonomie operaţională subdiviziunilor sale organizatorice. O
dată cu stabilirea modificărilor în plan structural, informaţional şi decizional se definitivează
instrucţiunile care stau la baza funcţionării managementului pe bază de obiective.
e) Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o
permanentă urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de
mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în
perioada precedentă. Operativ, ori de câte ori situaţia o reclamă, se iau decizii cu caracter
profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să decurgă cât mai aproape de
ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei.
f) Etapa finală se axează asupra evaluării realizării obiectivelor şi pe recompen-
sarea personalului. În acest scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele
stabilite la începutul perioadei de plan. În funcţie de nivelul realizării lor se decide
recompensarea individuală şi colectivă şi, în mod similar, sancţionarea celor implicaţi.
Conţinutul etapei finale este hotărâtor din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o
măsură apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a M.P.O.
Din cele prezentate a rezultat complexitatea deosebită a acestui sistem ce implică
schimbări sensibile în mentalitatea personalului. Tocmai de aceea, pentru a valorifica integral
potenţialul său, este necesară o perioadă relativ îndelungată de funcţionare, - potrivit unor
specialişti - de minimum cinci ani.
Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroasele avantaje pe care le

40
prezintă pentru firmă. Dintre efectele pozitive mai importante ale folosirii sale menţionăm:
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
- amplificarea nivelului de motivare a personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important în condiţiile trecerii la
economia de piaţă şi restructurării economiei naţionale;
- îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de
supraveghere şi control, reflectare a sporirii motivării personalului, a promovării pe scară
largă a autocontrolului;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri, cât şi
pentru executanţi;
- corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare
component şi grupă de muncă din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome;
- în sfârşit, ca un efect sinergie al precedentelor avantaje, se asigură sporirea sensibilă a
eficienţei firmei.
Utilizarea M.P.O. în firmă este confruntată cu anumite limite majore.
Prima o reprezintă dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului
personalului, de care depind într-o măsură determinantă rezultatele economice ale societăţii
comerciale şi regiei autonome. Depăşirea sa necesită un susţinut şi îndelungat efort, cu
concursul calificat al sociologilor şi psihologilor.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a M.P.O. îl are managementul superior
al firmei de a cărui pricepere şi consecvenţă depind, în ultimă instanţă, instituirea şi
menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a M.P.O.
În condiţiile actuale de restructurare a economiei româneşti, de trecere la economia de
piaţă, când pe primul plan se situează rentabilizarea, extinderea folosirii M.P.O. se pune cu o
deosebită acuitate. Apreciem că M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a
disciplinei şi creşterii responsabilităţii în majoritatea societăţilor comerciale şi regiilor
autonome.

3.3.2. Managementul prin proiecte

Creşterea rolului produselor şi tehnologiilor noi în asigurarea unor profitabile activităţi
economice, reflectată în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din întreprinderi,
impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare, în conceperea şi
realizarea procesului de management intervin o serie de modificări menite să asigure
conceperea şi asimilarea rapidă şi eficientă de noi produse, tehnologii etc. Între elementele
nou apărute se detaşează sistemul managementului pe bază de proiect, modalitate specifică de
adaptare a managementului la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului
ştiinţifico-tehnic.
În mod firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. - implică
stabilirea în acest context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un
ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a
căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate
ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu
producţia de masă sau de serie mare caracterizate prin cantităţi apreciabile din fiecare
produs al gamei sortimentale;

41
- în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui
realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cazul
producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică;
- materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate se
integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare;
- diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de specialişti de
diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente;
- spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară un obiectiv
major reprezentându-l însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare;
- dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de realizarea
proiectului este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiunilor şi termenelor
de executare; noutatea şi diversitatea problemelor, dificultăţile tehnice şi restricţiile
temporare fac extrem de dificilă întocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe
termen lung, mediu şi chiar scurt, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în
funcţie de evoluţia realizării proiectului;
- construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura
organizatorică de bază a întreprinderii.
M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul
unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează M.P.P. depind
sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului,
perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia
specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă,
personalitatea managerului de proiect etc. Reflectarea multiplei condiţionări a organizării
M.P.P. o reprezintă variatele modalităţi organizatorice adoptabile. În funcţie de caracteristicile
organizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei categorii:
a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală (fig. 3.2). În
esenţă, acesta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea
proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru
realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru
efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. Un atare mod de organizare a
M.P.P. prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirii
experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei. Concomitent, M.P.P. cu coordonarea
individuală incumbă şi dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu
sunt întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca şefii să se dispenseze
cu prioritate de persoanele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj
constă în nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de
efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării
sarcinilor aferente proiectului. Date fiind dezavantajele menţionate, acest mod de organizare a
M.P.P. este folosit într-o proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun în
întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.

42
 Fig. 3.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

b. Management pe bază de proiecte cu stat major (fig. 3.3). În cazul acestei

modalităţi organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului
este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în
exclusivitate de această problemă. De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte
apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează
la ajutorul specialiştilor din compartimentele firmei desemnaţi în prealabil de conducerea
acesteia.

Fig. 3.3. Managementul prin proiecte cu stat major

Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa

colectivului special constituit pentru M.P.P. Ideal este ca în colectiv să fie atrase persoane atât
din colectiv, cât şi din afara lui. Specialiştii din firmă cunosc mai bine problemele şi

43
potenţialul unităţii, în schimb este probabil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispuşi
pentru latura rutinieră a muncii şi mai puţin pentru cea inovaţională. Persoanele din afara
firmei, evident handicapate de necunoaşterea aspectelor sale specifice, ceea ce ridică unele
probleme la început, prezintă însă avantajele unei abordări obiective, posedării altor
experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în care acţionează.
c. Management pe bază de proiect mixt (fig. 3.4) reprezintă, evident, o îmbinare a
precedentelor tipuri de M.P.P. cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi
dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, M.P.P. mixt este
utilizat cu o frecvenţă ridicată în întreprinderile din ţările dezvoltate.
Pentru a realiza osatura organizaţională a M.P.P. unii specialişti indică procedura
prezentată în continuare.
Definirea generală a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea
obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice
implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;
Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor
componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru managerul
proiectului şi componenţii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii şi
componenţei statului major ş.a.;
Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem
şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie majoră se
acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea sprijinirii realizării lui;
Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării
proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor
parţiale şi finale;

Fig. 3.4. Managementul prin proiect mixt

44
 Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise participanţilor la
proiect;
Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsurile corective şi
profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive şi negative în funcţie de necesităţi.
Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are
managerul M.P.P. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă gradul înalt la care managerul
trebuie să posede atât cunoştinţe şi aptitudini de conducător, cât şi de specialist. Amploarea şi
complexitatea sarcinilor de management sunt echivalente cu cele pentru un conducător de
nivel superior şi din anumite puncte de vedere chiar superioare, în principal datorită dualităţii
M.P.P..sistem de management al unităţii în ansamblul său. Mai concret, conducătorul
sistemului de management pe bază de proiecte este confruntat cu următoarele situaţii mai
delicate:
- instabilitate organizatorică, întrucât atât el, cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu
caracter temporar;
- ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile;
- implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
- stările tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi componenţi ai
firmei ce nu participă nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect să
posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea şi întreţine
relaţii umane bune, în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al schimbărilor
alert, şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.
În acelaşi timp, managerul proiectului trebuie să fie un foarte bun specialist în
respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate şi
nu de management şi aceasta în condiţiile unei munci cu puternic caracter inovaţional. În plus,
competenţa în domeniul de realizare a proiectului este o condiţie pentru a se manifesta ca un
manager, nu numai ierarhic, ci şi de specialitate, element esenţial când sunt conduşi specialişti
foarte buni, pentru o perioadă limitată, în vederea realizării unor obiective precis stabilite.
Datorită acestui ansamblu de calităţi, dificil de întrunit, identificarea de manageri de proiect
buni reprezintă o misiune din ce în ce mai dificilă. Dar şi atunci când sunt identificaţi,
convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorită riscurilor implicate, este anevoioasă.
Analizele efectuate au relevat că două sunt riscurile majore pe care trebuie să şi le asume un
manager de proiect: a) riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a
obiectivelor previzionate; b) riscul “profesional”, referitor la uzura morală a cunoştinţelor
profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul
căreia realizarea sarcinilor de management consumă adesea o parte apreciabilă din bugetul
său de timp.
Desigur că o politică de personal corespunzătoare este de natură să faciliteze formarea
de persoane care, concomitent, sunt şi foarte buni specialişti şi foarte buni manageri, calităţi
indispensabile adoptării M.P.P.
Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special
raportate la problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional, cu care
întreprinderea contemporană este confruntată. Experienţa a demonstrat că M.P.P. reprezintă
cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor de acest tip, dificil de rezolvat cu

45
ajutorul abordărilor de management de tip clasic. Nu întâmplător, de altfel, acest sistem a fost
conceput în condiţiile construirii de nave spaţiale ce implică în mod firesc apreciabile procese
inovaţionale.
Utilizarea M.P.P. favorizează şi schimbul de experienţă dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei respective şi, adesea, dintre acestea şi alte întreprinderi. Având în
vedere că, de regulă, contactele se referă la problemele ştiinţifice, tehnice, organizatorice etc.,
de avangardă, de mare complexitate, urmările pozitive pentru societatea comercială sau regia
autonomă în cauză sunt evidente.
M.P.P. reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea de
manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi etc., de care este atâta nevoie în societăţile
comerciale şi regiile autonome, îndeosebi în condiţiile trecerii la economia de piaţă.
Avantajele menţionate evident că nu sunt exhausive; ele oferă însă suficiente
argumente pentru a înţelege răspândirea pe care acest sistem o cunoaşte în firmele moderne
din ţările dezvoltate şi, considerăm noi, pentru a milita în vederea amplificării folosirii sale
pentru a impulsiona retehnologizarea întreprinderilor româneşti.
Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt: dificultatea armonizării reţelei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, creşterea
frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate, dificultatea descoperirii de manageri
de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate.
În România, utilizarea acestui sistem modern de management se află într-o fază
incipientă. Aplicări parţiale au fost efectuate cu peste un deceniu în urmă în special în
industria electronică şi electrotehnică. Posibilitatea şi necesitatea folosirii M.P.P. se manifestă
îndeosebi, în întreprinderile mari, mai ales din ramurile industriale de vârf, cum ar fi:
construcţiile de maşini, electronică ş.a. De asemenea, un câmp larg de acţiune există în
institutele de cercetări şi proiectări, unde de altfel s-au înregistrat primele începuturi.
Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor
şi tehnologiilor noi în economia românească, la tehnologizarea pe bază de criterii economice a
societăţilor comerciale şi regiilor autonome, valorificând mecanismele specifice economiei de
piaţă.

3.3.3. Managementul pe produs

Conceperea sistemului de management pe produs - M.P.Pr. - este un rezultat al
accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării
concurenţei pe piaţă, al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de
capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în
perioade relativ limitate. M.P.Pr., ca sistem de management de sine stătător, are o istorie de
circa două decenii, în decursul căreia s-au conturat mai multe variante de proiectare şi
implementare a sa.
În continuare prezentăm o metodologie de realizare a M.P.Pr. care corespunde în
bună măsură condiţiilor existente în societăţile comerciale şi regiile autonome în actuala etapă
de tranziţie spre economia de piaţă şi retehnologizare. Principalele etape pe care le implică
parcurgerea acestei metodologii sunt următoarele:
a. Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale sau regiei
autonome, de regulă consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie, a produsului sau
grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs.

46
 Criteriile în funcţie de care se face selectarea produsului sunt: volumul şi ponderea
produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea
produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă, strategia generală de
dezvoltare a firmei. Logic se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate în
cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care
prezintă perspective apreciabile de vânzare şi profit pe piaţa externă şi internă.
b. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.
Acesta se recrutează, de regulă, din rândul specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în
domeniul respectiv, de vârstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile pe care
le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfârşit a complexului de sarcini, competenţe
şi responsabilităţi implicate. Dacă competitivitatea şi perspectivele vânzării produsului depind
preponderent de inovaţiile de natură tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducător al
sistemului să fie desemnat un cadru tehnic. în situaţia în care problemele majore de care
depinde menţinerea competitivităţii produsului sunt de natură comercială şi/sau
organizatorică, atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui economist. După
desemnarea managerului de produs se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi volumul proceselor de muncă implicate.
În cazul în care se consideră necesară asocierea a 2-3 specialişti managerului de produs pentru
a dirija ansamblul activităţilor implicate, se precizează şi pentru aceştia sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile suplimentare ce le revin.
c. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
Aceste variante sunt expuse examinării organismelor de management participativ în vederea
definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic integrată în strategia
globală a societăţii comerciale sau regiei autonome, concretizată în planul sau programul de
activităţi pe termen lung şi mediu.
d. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl
ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se asigure premisele implementării, în
bune condiţii, a respectivei strategii. Schimbările preconizate se recomandă să fie reduse la
strictul necesar şi, concomitent, să fie organic armonizate cu parametrii constructivi şi
funcţionali de ansamblu ai sistemului de management al unităţii. O atenţie majoră se
recomandă să se acorde procedurilor de control, astfel încât derularea tuturor activităţilor
implicate să fie exact cunoscută, asigurând posibilitatea adoptării operative de decizii şi
acţiuni cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât sarcinile cantitative şi calitative privind
produsul respectiv să fie îndeplinite întocmai.
e. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau
produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca întotdeauna
evaluarea să se facă vizavi de curba de viaţă, astfel încât prin decizii şi acţiuni cu caracter
previzional să se asigure în permanenţă ca produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din
punct de vedere economic. în cazul în care intrarea în faza de declin a produsului este
inevitabilă, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru înlocuirea sa în
momentul oportun. Evaluarea activităţii este necesar să se concretizeze în recompense şi
sancţiuni corespunzătoare situaţiei concrete, pentru a menţine şi dezvolta motivarea
personalului, pentru realizarea în cât mai bune condiţii a produsului respectiv.
Proliferarea din ce în ce mai accentuată înregistrată de acest sistem de management

47
constituie dovada cea mai elocventă a eficienţei sale. La baza funcţionalităţii şi eficienţei
M.P.Pr. se află multiplele avantaje care îi sunt proprii.
Între acestea menţionăm, în primul rând, creşterea gradului de raţionalitate a
organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice,
centrate pe eficienţă. De remarcat că acest avantaj se manifestă adesea pe fondul accelerării
perfecţionărilor tehnologice şi constructive ale produsului respectiv.
Un alt atu major al acestui sistem rezidă în accentuarea dimensiunii previzionale a
managementului activităţilor de producţie, ca urmare a fundamentării lor pe temeinice
strategii de fabricare şi promovare a produselor. În consecinţă, se constată o diminuare a
gradului de uzură morală a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atât a
tehnologiilor şi sistemelor de organizare utilizate, cât şi a produselor rezultate.
Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea anumitor
produse se reflectă şi în comercializarea lor cu rezultate economice superioare. Adaptarea
cantitativă şi calitativă a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente ale pieţei se
răsfrânge nemijlocit în sporirea atât a volumului vânzărilor, cât şi a profiturilor obţinute. În
timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricaţii bine puse la punct şi ale unei abordări de
marketing eficace au ca urmare creşterea prestigiului mărcii firmei respective, ce reprezintă
un capital cu o pondere în continuă creştere în economia contemporană. Acestor avantaje
majore li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii etc.,
care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.
Desigur, M.P.Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din dificultatea
asigurării unei autonomii suficiente a M.P.Pr. În cadrul firmei, pe de o parte, şi din
desincronizările care apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de
management al organizaţiei. Aceste două dificultăţi se răsfrâng în probabilitatea relativ
ridicată de apariţie a unor situaţii conflictuale mai ales între cadrele de conducere implicate, în
insuficienta sprijinire de către toţi factorii de decizie a realizării obiectivelor specifice M.P.Pr.
Limitele potenţiale ale M.P.Pr. se estompează puternic atunci când managerul desemnat are
potenţialul şi prestigiul necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii
acestui sistem şi pregătit pentru a colabora activ şi eficace cu realizatorii M.P.Pr.
Prin prisma celor arătate, putem defini M.P.Pr. ca un sistem de management
caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse
asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui cadru de
conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea
acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (lor).

3.3.4. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi
structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul - ca important instrument managerial asigură, în expresie financiară,
dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul
bugetat al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt în esenţă următoarele:

48
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
- proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor,
responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric al firmei, o
planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare a resurselor şi termenelor;
- firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul
fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi
rezultate;
- crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a
managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza
operativă a abaterilor de la nivelul previzional al cheltuielilor;
- proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
- adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea costurilor
efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.
Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la configuraţia
structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente
procesuale şi structurale (de exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente ori grupe de
activităţi şi compartimente ale firmei;
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele, conform
modelului: (vezi tabelul nr. 3.2.)
Tabelul nr. 3.2.
Bugetul centrului de gestiune

Nr. crt. Specificaţie UM Nivel bugetat Nivel realizat

I OBIECTIVE
1. Producţia fizică
2. Producţia fabricată mii lei
3. Număr salariaţi nr.
4. Fond salarii mii lei
5. Productivitatea muncii lei/pers.
6. Salariul mediu lei/pers.
7. Costuri mii lei
8. Costul unei ore de funcţionare lei
II CHELTUIELI* mii lei
III VENITURI
1. Producţia fabricată mii lei
2. Producţia neterminată mii lei
3. Producţia decontată altor centre de mii lei
gestiune
IV Rezultate mii lei
1. Profit mii lei
2. Pierdere mii lei

49
* Cheltuielile pot fi evidenţiate în trei moduri:
- pe articole de calculaţie - pe elemente de cheltuieli;
- pe articole de calculaţie conform metodologiei SCOP (sistemul cost - oră - producţie),
respectiv cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate (din afară) şi cheltuieli proprii
de funcţionare (efort propriu).

- lansarea bugetelor pe centre de gestiune

- execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. La nivelul fiecărui
centru de gestiune se adoptă decizii şi se iniţiază acţiuni pentru îndeplinirea elementelor
bugetare. Concomitent, se proiectează şi se asigură funcţionarea acelor componente
informaţionale implicate nemijlocit în înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la cheltuieli.
- decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor;
- evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor
puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.
În cadrul sistemului de management prin bugete se utilizează o gamă largă de bugete
Pentru cunoaşterea şi utilizarea lor este utilă prezentarea tipologiei bugetelor folosite. Astfel,
bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după cum urmează:
· în raport de natura obiectivelor urmărite:
- bugete ale obiectivelor financiare
- bugete ale preobiectivelor (ale resurselor).
· după criteriul de întocmire:
- bugete de tip financiar
- bugete de tip economic
- bugete de tip bănesc
· după periodicitatea întocmirii:
- bugete periodice
- bugete continue (glisante)
· după modul de diferenţiere a veniturilor:
- bugete de proiect
- bugete de organizare
- bugete de responsabilitate
· după variaţia cheltuielilor.
- bugete statice
- bugete flexibile
· după sfera de cuprindere:
- bugete parţiale
- buget general
Utilizarea managementului prin bugete prezintă mai multe avantaje.
Astfel, folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor
procesuale şi structurale ale firmei, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei
acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile
pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării
active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

50
 Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective
amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale,
valoarea, fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor, precum şi greutăţile
referitoare la adoptarea sistemului informaţional.

3.3.5. Managementul prin excepţii

Amplificarea dimensiunii şi complexităţii firmelor contemporane s-a reflectat în
evoluţii similare în sistemele de management, ceea ce a antrenat şi o sporire a cheltuielilor
indirecte. Pentru a contracara această tendinţă, atât teoreticienii, cât şi practicienii în domeniul
managementului au căutat să conceapă metode şi sisteme de conducere care să abordeze
selectiv problemele, în vederea economisirii la maximum a resurselor cu această destinaţie.
Expresia cea mai reuşită a acestei tendinţe o reprezintă managementul prin excepţii (MPE).
În esenţă, MPE este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea
ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă
stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi
operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul instituirii MPE este simplificarea procesului de management, degrevând
conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permiţându-le
concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepţie etc.
Succint, MPE poate fi caracterizat astfel:
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii ce
reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
- informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului
de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are competenţa de a lua
deciziile ce se impun; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât parvin la un nivel ierarhic mai
mare;
- competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager stabilindu-i-
se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi pentru care este împuternicit
să anunţe organul ierarhic superior. Ca urmare, procesul decizional, pentru ansamblul firmei,
are forma unei piramide retezate, cu baza în eşalonul inferior al conducerii:
- în zonele “cheie” ale firmei, care condiţionează într-o măsură apreciabilă eficienţa ei
şi unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se culege şi se transmite un
volum sporit de informaţii, la intervale mai reduse;
- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit
legate de obiectivele prioritare ale societăţii comerciale sau regiei autonome;
- distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea
celor mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare
pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Prezentarea modului de concepere şi aplicare a MPE este destul de simplă, deşi, în
realitate, operaţiunile implicate sunt complexe şi reclamă un mare volum de muncă.
Prima etapă constă în previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor
celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor firmei, cu precizarea expresă a
nivelurilor cantitative finale şi - dacă este cazul - intermediare. De exemplu, se stabilesc
cantităţile de produse din fiecare sortiment la nivel de an, trimestru ... până la nivel de zi,

51
schimb şi - în cazul producţiei de masă - chiar oră.
În continuare, se precizează toleranţele pentru care se admit variaţiile de la valorile
previzionate, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile declanşează luarea de decizii sau
transmiterea lor la organul ierarhic superior. Toleranţele se stabilesc diferenţiat pe fiecare
nivel ierarhic, în funcţie de importanţa şi natura proceselor implicate. În acest scop se poate
utiliza un grafic denumit şi schema de alertă, (vezi figura nr. 3.5.)
Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică compararea
realizărilor cu nivelurile previzionate. Concret, se stabilesc valorile efective, se calculează
diferenţele faţă de nivelul planificat, iar în cazul în care abaterile depăşesc limitele admise se
identifică cauzele care le-au generat, ce se comunică o dată cu valorile abaterilor managerilor
situaţi pe niveluri ierarhice superioare.
Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor,
acţionând asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificării obiectivelor, normelor etc.
în situaţia în care abaterile sunt justificate.

Fig. 3.5. Schema cerinţei de intervenţie decizională

Elementele metodologice prezentate se referă la situaţia aplicării MPE în mod

independent. În practică sunt frecvente cazurile în care sistemul managementului prin excepţii
se utilizează combinat cu alte metode şi sisteme de management, cel mai adesea cu sistemul
managementului prin obiective. Evident că în asemenea situaţii procedura de implementare a
MPE va fi parţial diferită, menţinându-se, însă, principalele elemente componente.
Din caracteristicile managementului prin excepţii rezultă atât avantajele, cât şi
dezavantajele sale. îÎntre avantaje menţionăm, în primul rând, economisirea timpului
managerilor - în special al celor de nivel mediu şi superior - afectat întocmirii, analizei şi
transmiterii de situaţii informaţionale. Concomitent, MPE determină şi o simplificare
apreciabilă a sistemului informaţional. Pe plan economic, MPE determină o ieftinire a
funcţionării aparatului managerial, ceea ce se reflectă în sporirea profitului firmei - societate
comercială sau regie autonomă.
Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor
semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite. Aceste riscuri sunt mai mari atunci când
în cursul activităţilor firmei intervin variaţii mari de la o perioadă la alta.
O concepere adecvată a MPE este de natură să minimizeze dezavantajele potenţiale şi
să amplifice avantajele certe, ce-i sunt proprii.
În România, aplicarea managementului prin excepţii este recomandabilă în special în
societăţile comerciale cu producţie de masă sau de serie mare, cu procese tehnologice bine

52
puse la punct, în care nivelul activităţilor de producţie nu înregistrează variaţii majore în
intervale scurte de timp. Asemenea situaţii se întâlnesc mai frecvent în industria uşoară,
alimentară, electronică, mobilei, îngrăşămintelor etc. Acest sistem se poate aplica în
ansamblul său la nivelul societăţilor comerciale - situaţie ce permite valorificarea integrală a
avantajelor specifice - la nivelul fabricilor, secţiilor şi atelierelor de producţie. Apelarea la
managementul prin excepţii, fireşte, bazată pe o temeinică pregătire managerială şi umană,
poate fi un instrument major de amplificare a competitivităţii societăţilor comerciale
româneşti cu producţie de masă şi serie mare, în condiţiile complexe ale trecerii la economia
de piaţă.

3.3.6. Managementul participativ

În contextul tendinţelor de modernizare a managementului firmei, un loc aparte revine,
prin importanţa, dimensiunile şi implicaţiile sale, mutaţiei spre managementul participativ.
Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţiona-
lizate ocupă o poziţie centrală.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o
stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în România.
Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflectă în:
- implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai
importante decizii pentru prezentul şi, mai ales, viitorul firmei;
- crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin
reprezentare a componenţilor firmei la derularea proceselor decizionale;
- amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune firma;
- intensificarea comunicaţiilor interpersonale;
Evoluţia firmei spre managementul participativ are o determinare obiectivă în
profundele transformări ce s-au produs în factorii ce condiţionează caracteristicile şi
modalităţile de manifestare a proceselor de management. între acestea semnalăm:
- dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acesteia;
- creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor ce revin firmei şi componen-
telor sale;
- multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi
internaţional ce reclamă forme de reacţie rapide, deci decizii de anvergură, cu impact
nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale firmei;
- amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei;
- amplificarea autonomiei decizionale, în special a societăţilor comerciale, prin descentra-
lizarea de “sus” în “jos” ori de “jos” în “sus”, ceea ce implică decizii adecvate pentru
exercitarea volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe;
- ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a NOULUI tehnic, tehnologic,
economic şi managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor,
situaţie ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariaţi în procesele decizionale;
- ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi executanţilor
ce face posibilă şi necesară participarea reală a acestora la soluţionarea decizională a
multiplelor probleme cu care se confruntă firma.

53
 Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin
care, de altfel, se operaţionalizează conţinutul său.
- fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru
managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme
participative de management - Adunarea generală a acţionarilor, Adunarea generală a
asociaţilor, Consilii de administraţie, Comitete de direcţii, Echipe manageriale etc. - ce dispun
de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice
şi tactice, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii lor.
- fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei, amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi curente. O
asemenea ipostază este sensibil facilitată de promovarea şi utilizarea unor instrumente
manageriale clasice sau evoluate, precum managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin excepţii, delegarea, şedinţa ş.a.
- fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor
societăţii, ale firmei şi componenţilor săi, ale stokeholderilor, în general, ale proprietarilor şi
managerilor, îndeosebi. Pentru aceasta este necesară conceperea şi operaţionalizarea unor
mecanisme motivaţionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axate pe gradul
de realizare a obiectivelor previzionate şi pe gradul de participare, de implicare a fiecărui
salariat la realizarea acestora. îmbinarea recompenselor/sancţiunilor de natură materială cu
cele moral-spirituale, diversificarea stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale
sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării la derularea proceselor de management.
Dimensiunea participativă a managementului este, aşadar, asigurată nu numai de crearea şi
întreţinerea unui cadru şi a unui climat organizaţional adecvat, ci şi de climatul motivaţional,
care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine abordările colectiviste, populiste în ceea
ce priveşte acordarea de recompense sau sancţiuni.
- fundamentul moral-spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură organizaţională, o
mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de
participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele
privatizate, unde o parte din salariaţi este reprezentată de acţionari, fiecare dintre aceştia fiind
nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă, în mărirea profitului şi,
implicit, în prosperitatea turmei şi în câştiguri proprii cât mai ridicate.
Mecanismele specifice economiei de piaţă, privatizarea, liberalizarea utilizării
pârghiilor economico-financiare sunt câţiva din factorii care declanşează modificări profunde
de cultură organizaţională. Ele trebuie susţinute de promovarea unor sisteme de management
flexibile, dinamice şi eficiente, favorizante participării active şi responsabile a salariaţilor la
stabilirea şi realizarea obiectivelor.
- fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului
participativ, concretizată în legi, HG-uri etc., din care se detaşează, ca importanţă, Legea
31/1990 cu privire la societăţile comerciale. Acestea prevăd o gamă largă de atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe pentru organismele participative de management, precum şi
mecanismele de asigurare a suportului economic, structural-procesual şi motivaţional necesar
participării salariaţilor la derularea proceselor de management.
Dimensiunea participativă a managementului firmelor româneşti poartă amprenta unor
particularităţi legate, în principal, de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele circum-
scrise organismelor participative, de parametrii constructivi şi funcţionali ai acestora.
Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în ţara noastră,

54
sunt evidenţiate de tabelul nr.3.3.
Astfel, cu titlu de exemplu, prezentăm atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele
Adunării generale a acţionarilor şi Consiliului de administraţie.
Tabelul nr. 3.3.
Organisme participative de management

Nr.
Statutul juridic al firmei Organisme participative de management
crt.
0 1 2
1. Regie autonomă Consiliul de administraţie
2.a. Societate comercială pe acţiuni Adunarea generală a acţionarilor Consiliul de
administraţie Comitetul de direcţie Comisia de
cenzori
b. cu răspundere limitată Adunarea generală a asociaţilor Consiliul de
administraţie Comisia de cenzori
c. în comandita pe acţiuni Adunarea generală a acţionarilor Administratori
Comisia de cenzori
d. în comandita simplă Asociaţi Administratori
e. în nume colectiv Asociaţi Administratori

Adunarea generală a acţionarilor este un organism strategico-tactic. Principalele

sale atribuţii sunt:
· aprobă statutul şi contractul de societate;
· aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi şi normativul de constituire
a compartimentelor funcţionale şi operaţionale;
· numeşte membrii Consiliului de administraţie şi ai Comisiei de cenzori, le stabileşte
atribuţiile şi îi revocă;
· aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie;
· aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pentru exerciţiul
financiar următor;
· hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;
· hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;
· hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;
· hotărăşte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii;
Consiliul de administraţie este un organism tactico-operaţional ce exercită
următoarele atribuţii:
§ angajează şi concediază personalul;
§ stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii pe compartimente;
§ aprobă încheierea de contracte de închiriere pe baza hotărârii Adunării generale a acţionarilor;
§ stabileşte strategia şi tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calităţii,
protecţiei mediului etc.;
§ supune anual Adunării generale a acţionarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea
exerciţiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul şi
contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de program de activitate
şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;

55
§ rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor sau care privesc
conducerea curentă a activităţii.
Comisia de cenzori este un organism specializat de control şi informare manage-
rială care:
- în cursul exerciţiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor
circulante, a portofoliului de efecte, casa şi registrele de evidenţă contabilă şi prezintă
consiliului de administraţie rapoarte de activitate;
- la încheierea exerciţiului financiar controlează exactitatea inventarului, a documentelor şi
informaţiilor prezentate de Consiliul de administraţie asupra fondurilor societăţii, a
bilanţului şi a contului de profit şi pierderi, prezentând Adunării generale a acţionarilor un
raport scris;
- la lichidarea societăţii controlează operaţiunile de lichidare;
- prezintă Adunării generale a acţionarilor punctul de vedere privind propunerile de
reducere a capitalului social.
Promovarea managementului participativ în firmele româneşti şi străine se explică
prin multiple avantaje; concomitent, acesta prezintă şi câteva limite, aşa cum evidenţiază
tabelul următor:
Tabelul nr. 3.4.
Avantaje şi limite ale managementului participativ

Avantaje Limite
• Creşterea nivelului general de • ponderea indicată a timpului destinat
informare a proprietarilor şi salariaţilor consultării subordonaţilor şi participării la
şedinţele organismelor participative de
management
• Creşte gradul de fundamentare a deciziilor • diminuarea operativităţii soluţionării unor
ca urmare a implicării unui număr mare de probleme
proprietari şi salariaţi la derularea proceselor
decizionale
• se amplifică antrenarea stakeholderilor la • amplificarea unor cheltuieli legate de
stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei pregătirea reuniunilor, multiplicarea mate-
rialelor, transportul componenţilor unor
organisme participative etc.
• folosirea, la un nivel superior, a poten-
ţialului profesional şi managerial al persona-
lului firmei.

3.4. Metode şl tehnici specifice de management

Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor
probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.

56
3.4.1. Metoda diagnosticării
În managementul întreprinderii, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol pe care
îl are şi în medicină. Oricine ştie că nu poţi fi un bun doctor dacă nu eşti în măsură să
stabileşti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune problema şi în domeniul managementului.
Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnostigheze corect domeniul condus sau
componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se
impun.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca fază a
muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această
situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta şi ca
urmare a experienţei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii
curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri şi
specialişti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine
stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.
Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea prezintă trei
caracteristici principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi
examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor, în fapt, calitatea
diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele
respective.
Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Complexitatea
activităţilor societăţilor comerciale şi regiilor autonome impune, pentru a reuşi un diagnostic
corect şi cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător
naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii
nemijlocit implicaţi în desfăşurarea respectivelor activităţi. Realizarea de diagnostice de către
echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a
reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar,
corespunzător multidimensionalităţii lor.
A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări.
Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei din medicină, precede
tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi,
respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise
factorilor de management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional
şi operaţional.
În cadrul firmelor se foloseşte o gamă largă de diagnostice. Acestea se divid în funcţie
de sfera de cuprindere în generale şi specializate. Diagnosticele generale au drept obiect
ansamblul activităţilor societăţii comerciale sau regiei autonome. Ele se efectuează cel mai
adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,
când întreprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci când în

57
fruntea sa a fost numit un nou director. Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se
referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente
diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect activităţile de fabricaţie,
aprovizionare tehnico-materială, vânzări, asimilări ale unor produse etc. În mod firesc,
diagnosticele specializate implică colective mai restrânse, cu o structură mai puţin eterogenă,
care îşi desfăşoară activitatea în perioade mai scurte.
Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în
timp în: directe sau monofazice şi în plurifazice sau în cascadă. Diagnosticele monofazice,
directe, cele mai uzuale se rezumă, aşa cum sugerează şi titulatura lor, la o singură fază în
cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă. Toate
diagnosticele specializate fac parte din această categorie. De regulă, aceste diagnostice se
efectuează de managerii de compartimente şi colaboratorii săi! Diagnosticele plurifazice sau
în cascadă au drept caracteristici principale investigarea succesivă a cel puţin două activităţi,
ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea. Sfera de cuprindere a unui asemenea
diagnostic o reprezintă activităţile între care se manifestă interdependenţe nemijlocite în
cadrul întreprinderii. De exemplu, dacă se examinează activitatea de fabricaţie, cauzele
generatoare de disfuncţionalităţi sau aspecte pozitive, se vor identifica în activităţi de
aprovizionare (privind asigurarea cu materii prime, materiale, piese de schimb), investiţii
(calitatea utilajelor disponibile), încadrarea cu personal (numărul, pregătirea, potenţialul forţei
de muncă et.).
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai
multor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de
regulă de managementul de nivel superior al societăţii comerciale sau regiei autonome.
Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de importantă întrucât are influenţe directe
asupra calităţii diagnosticului, în special în funcţie de gradul de acoperire a întregii
problematici necesare. Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea
domeniului supus diagnosticării - ceea ce are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare şi
de timp - sau subdimensionarea lui - situaţie în care diagnosticul nu-i concludent datorită
neincluderii în sfera investigaţiei unor aspecte şi variabile cu influenţe majore asupra eficienţei
rezultate. Tot în această fază se stabileşte componenţa echipei de diagnosticare, fireşte în
strânsă corelare cu amploarea şi natura problematicii abordate.
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat. Obiectivul
specific al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii privind domeniul
respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. în prealabil, însă, se
întocmeşte o listă cu simptomele semnificative - pozitive şi negative - privind domeniul
respectiv.
Tabelul nr. 3.5.
Simptome

Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative

0 1 2

c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Prima parte

a analizei este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate, cu accent asupra

58
relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii de management şi de
execuţie. în acest scop, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos.

Tabel nr. 3.6.

Puncte slabe

Termenul de comparaţie
Nr. Cauze
Puncte slabe pentru elementele Efecte Observaţii
crt. principale
considerate
0 1 2 3 4 5

Punctele slabe se stabilesc în raport de prevederile planurilor, de normele de consum,

calitate etc., de prevederile STAS-urilor, de situaţia din alte firme din ţară şi străinătate, de
realizările perioadei anterioare, de cerinţele ştiinţei managementului sau a altor ştiinţe etc.
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul
părţii a doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară. Pentru a facilita
desfăşurarea unei analize sistematice se recomandă utilizarea tabelului nr. 3.7
Tabel nr. 3.7
Puncte forte

Termenul de comparaţie
Nr. Cauze
Puncte forte pentru elementele Efecte Observaţii
crt. principale
considerate
0 1 2 3 4 5

e) Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină

punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de
membrii echipei de diagnosticare. în acest scop se poate utiliza tabelul următor.

Tabel nr. 3.8.

Recomandări

Nr. Resurse
Recomandări Cauze avute în vedere Efecte Observaţii
crt. necesare
0 1 2 3 4 5

Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în

care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în condiţiile
tranziţiei la economia de piaţă sunt: asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării
programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore
datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă; amplifică rapid potenţialul
societăţii comerciale sau regiei autonome prin acţionare asupra cauzelor generatoare de
puncte forte; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi
tactice curente şi eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul
apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

59
 Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate societăţile comerciale şi
regiile autonome. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiţionează funcţionarea
normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza
ansamblului activităţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată pe an, cât şi pentru
fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parţială).
În condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă cele mai utile se dovedesc diagnosti-
cările de ansamblu ale firmei, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară,
aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producţiei, productivitatea muncii şi salarizarea
personalului.

3.4.2. Şedinţa
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea
tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a
feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai societăţii comerciale sau
regiei autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit
implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare,
decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic -
săptămânal, decadal, lunar etc. - fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a
anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea
de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective, în condiţiile proliferării
managementului participativ are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca
expresie a democratizării procesului de management.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe
operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicată.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii,
formând, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul,
sinectica, Delbecq ş.a.
În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene, întrunesc elemente a două sau mai
multe din celelalte tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la
nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în
societăţile comerciale şi regiile autonome.

60
 Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape -
pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este
necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei
şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii şi
acţiuni destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă, dintre care cele mai
importante sunt următoarele:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal
managerului ce organizează şedinţa; optim este indicată abordarea unei singure probleme,
admiţându-se, în special în cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;
- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât
fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să
fie abordat; în măsura în care este posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor
vizaţi, incitându-i la o participare activă;
- desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor
desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe
managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată
mărirea nejustificată a numărului de participanţi;
- elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se strict informaţii
necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri
concrete etc., fiind trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
- în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor
implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp;
- în cazul şedinţelor cu caracter periodic - săptămânale, decadale, lunare – este importantă
derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe
privind atât pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni;
- stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este necesar să se efectueze în
funcţie de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de exemplu, ca o şedinţă a organului de
management participativ să se desfăşoare în biroul managerului general; indiferent de
tipul şedinţei, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote perturbatorii,
să existe aparatură audiovizuală etc.;
- desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa
din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane,
organizatorice etc. pentru un start adecvat în desfăşurarea şedinţei. Valorificarea lor depinde
de conţinutul şi de turnura concretă pe care o ia derularea şedinţelor. În vederea atingerii în
cât mai bune condiţii a obiectivelor urmărite se recomandă managerilor din societăţi
comerciale şi regii autonome să aibă în vedere respectarea mai multor cerinţe sau reguli ce
pot fi grupate în trei categorii principale, după cum rezultă din tabelul nr.3.9.

61
 Tabelul nr. 3.9.
Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe

Nr.
Faza şedinţei Reguli
crt.
1. „Deschiderea - Deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil
şedinţei” participanţilor;
- Formularea clară a obiectivelor şedinţei;
- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune
atenţiei participanţilor ideile emise;
- Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- Stabilirea, de comun acord cu participanţii, dacă
există pericolul unor luări de cuvânt excesiv de
lungi, a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime
a unei luări de cuvânt.
2. „Derularea şedinţei” - Sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente
etc., astfel încât să stimuleze participarea activă şi cât
mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea
scopurilor urmărite;
- Calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact,
dar ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în
fază incipientă momentele de tensiune;

- Intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor

inutile pentru soluţionarea problemei abordate, a
divagaţiilor de la subiect, a expunerilor care nu
reprezintă un aport, ci doar o punere în evidenţă a
cunoştinţelor, meritelor etc. unor persoane;
- Imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în
durata stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor
urmărite.
3. „Închiderea şedinţei” - Limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică
majoritatea specialiştilor. Intervenţia finală a
conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi,
concomitent, să se refere la principalele decizii,
acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând
reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv a
poziţiei managementului faţă de acestea;
- Elementele deosebit de importante este recomandabil,
aşa cum se procedează în numeroase întreprinderi din
ţările dezvoltate, să fie transmise şi în scris partici-
panţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.

De reţinut că elementele de raţionalizare prezentate sunt valabile, în general, pentru

toate tipurile de şedinţe. Fireşte că, în cazul unei anumite categorii de şedinţe, unele din

62
acestea au o pondere mai mare sau mai mică şi/sau apar elemente suplimentare. Spre
exemplu, în cazul şedinţelor decizionale ale organelor de management participative -
adunarea acţionarilor sau consiliul de administraţie - întreg procesul de pregătire şi derulare a
reuniunilor devine mai complex, implicând o serie de elemente metodologice noi.
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiplele
avantajele care le prezintă: creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea
schimbului de experienţă între persoane etc. Elementele prezentate au urmărit nu numai
reliefarea condiţiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci şi diminuarea la maximum
posibil a dezavantajelor sale potenţiale: consum mare de timp, reducerea operativităţii
soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri ş.a., astfel încât eficienţa
timpului investit în şedinţe să corespundă multiplelor funcţii ce le revin în întreprinderi.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate societăţile comerciale şi regiile autonome, la
fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror
soluţionare implică participarea - pe pian informaţional, decizional sau acţional - a mai multor
persoane. Tranziţia la economia de piaţă implică utilizarea pe scară largă a şedinţei, fiind una
din metodele care poate contribui substanţial la cunoaşterea şi soluţionarea superioară a
complexelor şi dificilelor probleme cu care se confruntă firmele.

3.4.3. Delegarea
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte - evident fără a fi abordată ca o tehnică a
managementului - încă din antichitate. În cadrul managementului firmei, delegarea are un
conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare. Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de
structura organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe
şi responsabilităţi ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât
altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă
datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc. În vederea sesizării
multiplelor diferenţe dintre delegare şi descentralizare, în tabelul 3.10 prezentăm succint
caracteristicile acestora.
Tabelul 3.10
Abordarea comparativă a centralizării-descentralizării şi delegării

Caracteristicile
Parametrul considerat
Centralizării/descentralizării Delegării
0 1 2
1. Sistemul implicat - Se referă la raporturile - Se utilizează în exercitarea
dintre două sau mai multe procesului de management din
sisteme autonome, aflate în cadrul unui sistem autonom (firmă
relaţii de subordonare. mai adesea), referindu-se la
raporturi dintre persoane în calitate
de titulare ale anumitor posturi.

63
 Caracteristicile
Parametrul considerat
Centralizării/descentralizării Delegării
2. Durata - Implică o perioadă relativ - Implică de regulă o perioadă scur-
îndelungată, a cărei durată tă, precizată de cele mai multe ori
nu se stabileşte iniţial. când se trece la folosirea delegării.
3. Variabile care - Multiple variabile econo- - Este condiţionată în principal de
condiţionează mice, de conducere, tehnice, potenţialul şi gradul de încărcare cu
derularea proceselor juridice etc. endogene şi sarcini a managerilor şi
implicate exogene firmei îi determină executanţilor implicaţi.
caracteristicile.
4. Natura şi amploarea - Are o sferă de cuprindere - Are sferă de cuprindere restrânsă,
proceselor de muncă largă, implicând modificări obiectul fiind o sarcină sau o
substanţiale în numeroase atribuţie de management.
activităţi, cum ar fi: planifi-
carea, cercetarea, investi-
ţiile, marketingul, aprovizio-
narea, desfacerea etc.
5. Sfera de cuprindere - Determină modificări apre- - Determină modificări în realizarea
a procesului de ciabile în ansamblul procesului unei funcţii a managementului, de
management de management, cu o pon- regulă de redusă anvergură.
dere crescândă la nivelul
funcţiilor de previziune, orga-
nizare şi control-evaluare.
6. Caracteristicile - Implică modificări în - Din punct de vedere structural nu
structurii structura organizatorică a determină modificări în organizare,
organizatorice respectivelor sisteme, atât ci numai funcţional afectând într-o
din punct de vedere struc- mică măsură modul de exercitare a
tural, cât şi funcţional. posturilor implicate.
Astfel, sistemele economice
puternic centralizate se
caracterizează printr-un
număr ridicat de niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice
mai reduse la nivelul mana-
gementului superior şi mediu,
relaţii organizatorice mai
scurte, număr de manageri
mai mare etc., la nivelul
supra-sistemelor implicate
7. Importanţa şi am- - Determină modificări în - Obiectul său îl formează sarcinile
ploarea deciziilor modul de adaptare şi imple- care nu au caracter decizional sau
implicate mentare a majorităţii decizii- care implică decizii cu caracter
lor strategice şi tactice afe- curent.
rente respectivelor sisteme
economice.

64
 Caracteristicile
Parametrul considerat
Centralizării/descentralizării Delegării
8. Caracteristici ale - Implică modelarea amplă, - Determină modificări de detaliu în
sistemului informa- constructivă şi funcţională a unele segmente ale sistemului
ţional sistemului informaţional, de- informaţional, mai ales cu caracter
terminând modificări impor- funcţional, referindu-se cel mai
tante în lungimea şi intensi- adesea doar la schimbarea
tatea fluxurilor informa- temporară a beneficiarului anumitor
ţionale caracteristicile şi informaţii.
adresanţii informaţiilor finale
etc.
9. Metode şi tehnici de - Antrenează modificări - Nu modifică, de regulă,
management utilizate considerabile în gama meto- instrumentarul de management
delor şi tehnicilor utilizate. folosit, ci modul de utilizare ca
Astfel, în cazul creşterii urmare a implicării altei persoane
gradului de centralizare la din cadrul firmei.
nivelul unui anumit sistem
economic are loc o îmbo-
găţire a arsenalului de metode
şi tehnici de condu-cere
folosite pentru exercitarea
unei sfere mult mai cuprin-
zătoare de sarcini, compe-
tente şi responsabilităţi.

Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi
găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu
considerăm că poate exista şi o delegare orizontală, situaţie care semnifică în realitate o
concepere parţială a posturilor situate pe acelaşi nivel ierarhic al firmei.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat a efectuării
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de
celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor
scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură, subordonatului libertatea decizională
şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă,
autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării
pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate noul executant este obligat să
realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că,
deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate,
managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală

65
pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere-control. Ne referim la încrederea pe care subordonatul
simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.
În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma încredere +
control este întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de
un manager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică:
control + x = încredere - x
În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său este
însoţită de o diminuare a controlului, adică:
încredere + x = control - x
O delegare eficientă presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul,
vizavi de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Desigur, nu există o proporţie
optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în
funcţie de o mulţime de variabile, între care menţionăm natura sarcinii, nivelul de pregătire a
subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea şefului etc.
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o
utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice
şi cu implicaţii umane majore - ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu chiar
imposibil de evaluat de către subordonaţi;
b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;
c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posi-
bilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început
de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile;
e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezul-
tatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.
Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea managerilor o abordare sistemică,
delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să
le soluţioneze în mod adecvat. în acest scop se poate utiliza procedura prezentată în
continuare, alcătuită din mai multe etape. Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului
post de conducere, în trei categorii, potrivit tabelului 3.11.
Tabelul 3.11.
Gruparea sarcinilor unui post de manager

Nr. DELEGARE:
crt. POSIBILĂ PROBABILĂ IMPOSIBILĂ
Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina
0 1 2 3 4 5 6
1.
2.
3.
4.
5.

66
 În coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care există în momentul respectiv un
executant corespunzător printre subordonaţi, ce se menţionează în coloana 2.
În coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există subordonaţi
în măsură să le realizeze în mod adecvat. În coloana 4 se trec subordonaţii care, în viitor, pe
măsura creşterii experienţei sau a completării pregătirii prin frecventarea unor programe de
perfecţionare menţionate în coloana 5, este probabil să întrunească cunoştinţele şi aptitudinile
pentru a li se delega respectiva sarcină.
Coloana 6 este rezervată sarcinilor care, prin natura şi implicaţiile lor, nu sunt dele-
gabile, sarcini majore, care reprezintă de fapt raţiunea creării postului de conducere respectiv.
În continuare se solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru a delega parţial
sau integral sarcinile inserate în coloana 1. Faza a treia este consacrată transmiterii sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop. Important
este să i se explice de ce i se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă şi,
concret, ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în această
fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. Câştigarea adeziunii de fond
a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial. Managerul
trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunilor ce au generat-o pe colegii
de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane din întreprindere, afectate
nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.
În final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând
corecturi atunci când situaţia o reclamă realmente, având grijă să se menţină un climat de
încredere şi exigenţă.
Utilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure o
fructificare a avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseşte mai
raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionarea unora din problemele de mai
redusă importanţă, subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan
profesional, potenţialul executanţilor şi manageriIor este valorificat la un nivel superior,
climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.
Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de diminuare a
responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor
datorită înlocuirii temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de
societăţi comerciale şi regii autonome şi la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească
din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecvenţă se recomandă utilizarea sa la nivelul
managementului superior - director general, directori, directori adjuncţi, contabili şefi şi
ingineri şefi. În condiţiile trecerii la economia de piaţă este necesar ca managerii menţionaţi să
se concentreze asupra aspectelor esenţiale, strategico-tactice, ale activităţii de care depinde
supravieţuirea firmelor respective, delegând realizarea unora din sarcinile curente celor mai
buni subordonaţi.

3.4.4. Tabloul de bord

În România, primele încercări de concepere a tablourilor de bord au fost realizate în
anii '60 (fostul CEPECA) şi operaţionalizate la câteva unităţi economice reprezentative.
După aproximativ 20 ani, colectivul disciplinei de Management din Academia de
Studii Economice a pus la punct, pentru prima dată în ţara noastră, o metodologie de

67
completare, transmitere şi utilizare a tabloului de bord, ce se caracterizează prin simplitate în
aplicare şi eficacitate ridicată în utilizare.
Conţinutul şi utilitatea tabloului de bord. Tabloul de bord poate fi abordat din mai
multe puncte de vedere. În primul rând, este o importantă tehnică de management, cu impact
nemijlocit asupra eficacităţii muncii managerilor; în al doilea rând, este o modalitate
principală de raţionalizare a subsistemului informaţional microeconomic, contribuind decisiv
la îndeplinirea de către acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se
asigură o informare completă, rapidă şi operativă a conducătorilor, ce poate fi apreciată ca
suport al adoptării unor decizii de calitate superioară, eficace, fiind indispensabil în toate
firmele - de stat, particulare individuale, particulare de grup şi mixte.
Cercetările proprii, cât şi opiniile exprimate de numeroşi specialişti ne-au condus
la definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informaţii curente, prezentate
într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor
firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor
eficace şi eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat la nivelul oricărui manager, fără
însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcţiile de conducere.
Volumul şi structura informaţiilor prezentate diferenţiază tablourile de bord în două
categorii principale:
- tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de informaţii zilnice, care implică
eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
- tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management
participativ. O asemenea categorie necesită, evident, un volum de muncă mai mare pentru
completarea lor cotidiană.
Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sinteză care permite managementului
să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării activităţilor conduse, facilitând
adoptarea unor decizii eficiente, trebuie să satisfacă câteva cerinţe minime după cum
urmează:
- consistenţa (integralitatea), în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă informaţii
relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii suficient de sintetice şi exacte,
veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de conducere
căruia i se adresează;
- rigurozitatea, cerinţă derivată din precedenta, care constă în aceea că informaţiile incluse
în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor
economice, concomitent cu transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesare
completării acestuia;
- agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat de
sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru care se
întocmeşte;
- accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor, facilitând înţelegerea şi
utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii şi iniţierea de acţiuni
imediate pentru transpunerea lor în practică;
- echilibrarea, în sensul inserării unor informaţii referitoare la fenomenele şi procesele
economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii rezonabile şi ponderi
corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei;

68
- expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvate, capabile să sugereze membrilor organismelor de management ori managerilor
individuali elementele relevante referitoare la activităţile conduse, pozitive şi negative,
într-o abordare cauzală;
- adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori intervin
schimbări în activităţile firmei sau ale organului de conducere implicat;
- economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma
costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi, mai ales,
necuantificabile pe care le implică utilizarea sa.
Funcţii. Cerinţele de mai sus constituie, în fapt, premise ale îndeplinirii de către
tabloul de bord a funcţiilor sale principale care-i definesc conţinutul: de avertizare, evaluare-
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor
pozitive.
Realizarea acestor funcţii implică conceperea şi utilizarea unor forme de prezentare
adecvate, capabile să redea sugestiv şi eficace informaţiile inserate, să permită desprinderea
de concluzii şi, pe baza lor, să asigure adoptarea deciziilor ce se impun.
Cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele, ultimele reclamând un
volum mai mare de muncă pentru întocmire. Maniera de realizare a tabloului de bord implică,
de asemenea, o varietate de forme la care se poate apela, între acestea o poziţie importantă
ocupând-o mapele din material plastic sau carton, registrele de mărimi diferite, panourile
pivotante, foile de imprimantă, display-urile etc. - ultimele în situaţia în care firma dispune de
o dotare tehnică adecvată, iar teleprelucrarea şi teletransmiterea sunt activităţi integrate
corespunzător în cadrul său.
Toate elementele prezentate mai sus sunt, credem noi, suficient de edificatoare pentru
a contura poziţia deosebit de importantă a tabloului de bord în ansamblul modalităţilor de
creştere a eficacităţii muncii managerilor, a tehnicilor de management moderne, la îndemâna
oricărui manager şi, desigur, a organismelor participative de management din cadrul firmelor.
Elementele teoretico-metodologice prezentate mai sus permit conturarea unor etape
distincte în conceperea, realizarea şi utilizarea tabloului de bord, a căror formulare are la
bază o abordare secvenţială.
Nu insistăm asupra conţinutului acestora întrucât referiri ample se vor face în
subcapitolul 3.4.5. într-o abordare metodologico-aplicativă a acestei tehnici manageriale.
În acest context, semnalăm avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord,
între care amintim:
a) amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante vizând principalele aspecte din
întreprindere sau din domeniul condus;
b) raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor
participative de management, prin orientarea activităţii spre problemele-cheie cu care se
confruntă firma asupra cărora tabloul de bord, prin situaţiile întocmite, a tras „semnalul de
alarmă”;
c) sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată, tabloul de bord
oferind acestora, sintetizate, aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta
eforturile;
d) abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management, într-o viziune
sistemică şi, implicit, crearea de condiţii superioare, favorabile, pentru o funcţionalitate

69
ridicată a ansamblului firmei;
e) asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a
informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare;
f) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de
salariaţi la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, prin informaţiile pe care le
furnizează tabloul de bord.
În pofida acestor avantaje de necontestat, care-l recomandă ca instrument deosebit de
eficace în raţionalizarea muncii de management, tabloul de bord prezintă şi anumite
dezavantaje generate de:
- înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi
raportările curente ale firmei către diferite organisme din sistemul din care face parte
firma;
- volumul - uneori mare - de muncă solicitat de completarea situaţiilor reclamate de tabloul
de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor se realizează manual;
- costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o acţiune
singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare şi
teletransmitere.
Abordarea comparativă a avantajelor şi dezavantajelor oferite de utilizarea tabloului
de bord evidenţiază preponderenţa avantajelor acestui important instrument managerial, de
unde şi necesitatea extinderii conceperii şi realizării de tablouri de bord pentru managerii
situaţi pe toate nivelurile ierarhice şi în toate tipurile de firme.

3.4.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului

3.4.5.1. Brainstorming
Brainstormingul sau „asaltul de idei” are drept scop emiterea unui număr cât
mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul sau
prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este aceea a
stimulării şi dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere
„permisive”, ca urmare a „înlăturării evaluării ideilor emise şi deci a eliberării participanţilor
de inhibiţie”, de frica de a nu greşi, prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacţii în
lanţ şi producerea de asociaţii noi de idei pertinente.
Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de
persoane, 5-12, de preferinţă cât mai eterogene din punct de vedere al pregătirii şi ocupaţiilor.
Grupul se întruneşte sub conducerea unui coordonator, care îndeplineşte atât rolul de
animator, cât şi de moderator, în funcţie de evoluţia desfăşurării reuniunii. Durata optimă de
desfăşurare a brainstormingului este de 15-45 de minute.
Principalele reguli de desfăşurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la
cunoştinţa participanţilor, sunt următoarele:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având grijă ca
aceasta să fie limitată şi foarte bine conturată;
- asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă - mobilier, sonoritate etc., - astfel încât să

70
 favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
- selecţionarea cu atenţie, a participanţilor pe baza principiului eterogenităţii ca profesiune,
vârstă, post ocupat, temperament, sex etc.
- expunerea clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
- admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe sau chiar
îndepărtate ar părea acestea de subiect;
- neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăţi critice a
ideilor enunţate;
- evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la subiect,
prin enunţarea de idei menite să soluţioneze alte probleme;
- evitarea deranjării participanţilor în timpul sesiunii cu alte probleme;
- programarea sesiunii în perioada când participanţii sunt odihniţi;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, în special a ideilor (soluţiilor) emise, cu
ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;
- evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi specialiştilor în
domeniul la care se referă problema.
Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple:
- obţinerea uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de altă natură;
- costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;
- aplicabilitatea pe scară largă a brainstormingului, practic în toate componentele
managementului.
Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependenţa puternică a
rezultatelor de calitatea coordonatorului.
În condiţiile complexe şi dificile pe activitate ale societăţilor comerciale şi regiilor
autonome proprii tranziţiei, brainstormingul poate deveni un furnizor principal de idei şi
soluţii manageriale eficace pentru specialiştii şi managerii firmelor.

3.4.5.2. Metoda Delbecq

Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme
pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat este definită ca o
diferenţă între situaţia actuală - aşa cum este percepută de componenţii firmei respective - şi
situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât
mai mult a acestui decalaj. Din punctul de vedere al creativităţii, originalitatea metodei constă
în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului, permiţând fiecăruia să se exprime la
nivelul maxim al posibilităţilor.
Două reguli stau la baza metodei: a) orice fază a muncii în grup este precedată de o
fază individuală în scris; b) în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se
acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este
necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată şi să fie
motivaţi să participe la soluţionarea sa. Problema abordată să nu fie nici prea vastă, dar nici
prea îngustă. Participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele stabilite în acest
scop. În sfârşit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda
Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor problemelor cu care este confruntată firma, cu
un plus de eficienţă în cazul aspectelor esenţiale ce implică soluţii pe termen mediu şi lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq: contribuie la descoperirea unor soluţii creative

71
pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o
măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului societăţii comerciale sau
regiei autonome; contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta performanţele şi
aşteptările la o situaţie „perfectă” sau „ideală”, ceea ce în timp influenţează în bine
semnificativ rezultatele obţinute.
Limita principală constă în dificultatea definirii precise a diferenţei, a ecartului dintre
situaţia actuală şi cea ideală în domeniul abordat. Această limitare este evidentă îndeosebi la
primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte e anumită experienţă şi know-how.
Pentru condiţiile actuale de tranziţie la economia de piaţă există un câmp larg de
utilizare a metodei Delbecq în societăţile comerciale şi regii autonome, cu un plus de
intensitate în domeniile înnoirii produselor şi tehnologiilor, comercializării produselor şi
financiare.

3.4.5.3. Metoda Delphi

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de managementul
firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este tehnica „Delphi”,
cunoscută şi sub numele de „ancheta iterativă”. Metoda se bazează pe principiul gândirii
intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul
trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul
respectiv.
Utilizarea tehnicii „Delphi” implică parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.
În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională pentru care
se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor, se
constituie panelul de specialişti şi se întocmeşte, cât mai clar şi detaliat, primul chestionar
care se transmite componenţilor panelului în vederea completării lui.
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi, restituirea
răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza
opiniilor exprimate de specialişti. Specific acestei etape este transmiterea şi chestionarea
specialiştilor, completarea de către aceştia şi reformularea lor succesivă de către organizatori
pe baza opiniilor exprimate de componenţii panelului. Ciclul expediere chestionar-
completare-înapoiere chestionar - prelucrarea opiniilor exprimate şi reformularea
chestionarului se repetă până când se obţine consensul a cel puţin 50 % dintre membrii
panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.
Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza fi sinteza
informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea rezultatelor factorilor de
decizie în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include şi
recompensarea materială şi morală a componenţilor panelului pe ale căror opinii se
fundamentează alternativele decizionale conturate în final.
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca
urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:
- realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;
- calitatea şi eterogenitatea componenţilor panelului;
- durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită

72
 răspunsurile;
- motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi;
- seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
- spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii
Delphi.
Evident, valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde
într-o măsură apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale implicate şi de încrederea
pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere, tehnica Delphi poate
contribui sensibil la raţionalizarea procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a
problemei, stabilire a obiectivelor şi elaborare a alternativelor decizionale.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea în
interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti din
domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor
concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea
de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă
nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.
Concomitent, această metodă incumbă şi anumite limite: efortul depus de firmă - sub
formă de timp şi bani - este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor
contactaţi este dificilă. Cu toate aceste limite, metoda Delphi cunoaşte o largă răspândire în
firmele competitive din ţările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune rezultate şi
în condiţiile trecerii la economia de piaţă, mai ales în domeniile înnoirii produselor şi
comercial.

73
 CAPITOLUL 4

MANAGERII ŞI LEADERSHIPUL

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă

managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei este, evident, fără
a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivă.

4.1. Managerii

4.1.1. Definirea managerului

În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere,
formulate de specialişti reputaţi, diferă. În general, se constată două abordări principale. O
primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu- zise, dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter
Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere.
O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv
deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai
firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi
comportamentul altor persoane.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor
talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă
exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor
atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie,
reflectare firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.
Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea
managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este
deficitară, după opinia noastră, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii din
cadrul aparatului managerial (care asigură baza informaţională necesară managementului
întreprinderii şi participă temporar la realizarea unor segmente ale proceselor şi relaţiilor
manageriale) şi managerii propriu-zişi, a căror misiune principală constă în exercitarea
previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării muncii primilor.

4.1.2. Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care
managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente
necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice
acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de
observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calităţi necesare în orice

74
profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea
proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede
într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice, psihosociologice, juridice, tehnice,
matematice şi statistice, de cultură generală etc. şi aptitudini de autoperfecţionare continuă, de
a lucra în echipă ş.a. Evident, fiecare manager este necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi
aptitudinile menţionate. Proporţia în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în
funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul munca. După cum se poate observa
în figura 4.1, cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calităţile native, cunoştinţele şi
aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare, diminuându-se în schimb
ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul
ierarhic, capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice,
abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar,
aşa cum indică şi rezultatele unei anchete, la care ne-au răspuns managerii din firme, din 28
de ţări, prezentate în tabelul 4.1.

Fig. 4.1. Variaţia potenţialului managerial

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o sinteză

a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează, de regulă, doar
unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscută în literatura de
specialitate cerinţa ca un manager să întrunească capacitate, cooperare, conştiinciozitate,
curiozitate şi creativitate (fig. 4.2). Numeroşi autori pun accent pe dorinţa de a conduce, de a
deţine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoştinţe manageriale, de a avea
cunoştinţe psihosociologice etc. Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă
aptitudine care are o importanţă sporită în special în societăţile comerciale şi regiile
autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig. 4.2. Calităţile necesare managerului

75
 Tabel 4.1
Opţiuni asupra calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor

Total intervievaţi
Nr. Calităţi, cunoştinţe şi aptitudini necesare % intervievaţilor Punctajul mediu
crt. managerilor care le-au inclus care revine pe un
în primele calităţi element
1. Capacitatea de a decide 100 1.7
2. Cunoştinţe manageriale 100 2,5
3. Cunoştinţe economice 92 3,2
4. Capacitatea de a menţine relaţii umane 92 3,0
bune
5. Capacitatea de a se perfecţiona continuu 86 3,1
6. Experienţa managerială 84 3,1
7. Cunoştinţe psihosociologice 70 3,8
8. Abordare agresivă a soluţionării 67 3,4
problemelor
9. Studii 48 2,9
10. Cunoştinţe psihosociologice 48 4,1
11. Dorinţa de a conduce 43 3,8
12. Starea sănătăţii 43 3,6
13. Vechimea în organizaţia respectivă 43 4,3
14. Conduita morală 40 3,5

Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti, cadre

capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul microgrupului de execuţie şi de
conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o
strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a
luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice. Rezultanta calităţilor,
cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic,
sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau “leadershipul”. În esenţă, prin aceasta
desemnăm influenţa interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în
procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării obiectivelor.
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a
conturat o nouă profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puţin în actuala
sa abordare - este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu, într-o
specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la care se
adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi un post
managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de
învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai
aprofundate pe parcursul formării ca economişti, ingineri, jurişti, din rândul cărora se
recrutează cel mai adesea manageri în societăţile comerciale şi regiile de stat.
În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de manageri ai
întreprinderilor, în numeroase studii se evidenţiază faptul că inginerii, care sunt preferaţi în
majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt serios handicapaţi, în special în

76
ceea ce priveşte latura umană a managementului, nu de puţine ori firmele pierzând tehnicieni
buni pentru manageri mediocri. Practica din unele ţări, ca şi unii specialişti, pledează pentru
încredinţarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari,
cadrelor cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităţilor,
ponderea importantă a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri,
productivitate, eficienţă economică etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a
afinităţii economiştilor, de regulă mai mari, cu aspectele umane ale managementului.
Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă
ulterior o formare economico-managerială (în „business school”). Indiferent însă de
calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este că aceştia
trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să primească o pregătire într-un cadru
organizat în domeniul managementului, care să fie actualizată periodic, ţinând cont de ritmul
rapid de uzură morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

4.1.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi
comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură. Factorii
care se apreciază că determină variaţia lor diferă de la un specialist la altul. Noi considerăm că
tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia, au o determinare mai largă, ce implică
luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care condiţionează modul de a
gândi şi de a acţiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem că principalii factori care
determină tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului managerial al firmei,
personalitatea managerilor, amploarea competenţelor acordate acestora, potenţialul şi
personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea
şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale ş.a. Rezultanta factorilor menţionaţi o reprezintă
existenţa mai multor tipuri de manageri şi, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare
la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce
le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi
relaţiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de
ale altor manageri.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în
funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor
criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul,
participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul,
oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis
deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv şi colegial, iar
profesorul polonez Starosciak - două tipuri: autocrat şi democrat etc.
Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebrele teorii X, Y
şi Z (Douglas Mc. Gregor şi Wiiliam Ouchi) evidenţiem câteva “portrete robot” în care se
poate încadra tipologic orice manager.
a) Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton), bazată pe:
- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

77
 Abordarea bidimensională delimitează, cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate, cinci
tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de două importante criterii:

1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1.9 9.9

Preocuparea pentru oameni

2
3
4
5 5.5
6
7
8
9 1.1 9.1

preocuparea pentru
obiective (producţie)

Fig. 4.3. Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton

Semnificaţia simbolurilor:
1.1. Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de
probleme, neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective majore ale firmei).
1.9. Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni, pentru relaţiile
umane.
9.1. Interes ridicat pentru producţie şi destul de slab pentru oameni.
5.5. Stil echilibrat, cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi oameni.
9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe derularea
proceselor de muncă în condiţii de eficienţă cât şi pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale
subordonaţilor.
Dezvoltând această concepţie, specialiştii CEMATT (Centrul de Management şi
Transfer de Tehnologie) au ajuns la o delimitare interesantă pentru practica managerială
românească.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
personalului (parteneriat social)
Preocuparea pentru problemele

1 1.9 9.9
2
3
4
5 5.5
6
7
8
9 1.1 9.1

performanţe în restructurarea
economică a firmei

78
1.1. ® manageri incompetenţi
1.9. ® manageri populişti
9.1. ® manageri autoritari
9.9. ® manageri participativi-reformatori
5.5. ® manageri conciliatori

Fig. 4.4. Abordarea tridimensională CEMATT

Specialiştii sus-amintiţi consideră că cele 5 portrete robot de manageri rezultate din

abordarea bidimensională a tipurilor şi stilurilor de management se caracterizează prin:
1.9. Managerul populist
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale;
- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei o impune;
- apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea corelaţiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.).
9.1. Managerul autoritar
- acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării;
- managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă;
- este foarte competent profesional;
- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- disponibilizarea personalului în şomaj;
- urmăreşte maximizarea profitului;
- este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial.
1.1. Managerul incompetent
- nemulţumeşte pe toată lumea;
- absenţa unei strategii realiste;
- lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri;
- neadaptare la schimbările din mediul ambiant;
- uşor coruptibil.
9.9. Managerul participativ-reformist
- consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în interesul lor;
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate ridicată de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;
- strategii clare;
- măsuri preventive de evitare a crizelor.
5.5. Managerul conciliator
- compromis între cele două tendinţe considerate contrarii;
- realizează performanţe medii în ambele situaţii;
- strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta;

79
- abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după care este
mai dur cu aceştia;
- tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.
b. Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale
valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi
preocuparea pentru randament. Tipurile de manager şi stilurile de management rezultate sunt:
negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, oscilant, realizator.
În societăţile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim în perioada actuală -
ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de abilitatea de a dirija
oamenii (vezi fig. 4.5) - trei tipuri de manageri:

Fig. 4.5. Relaţia dintre tipul sistemului de management şi stilul de conducere

(sursa: O. Gélinier)
- participativi;
- participativ-autoritari;
- autoritari.
Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire
atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului
condus, de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi colegii
problemele implicate. În general, managerii de tip participativ au uşurinţa contactelor umane,
impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este
nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă
destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor. Utilizează puterea, competenţa
acordată cu precauţie, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor
atribuite.
Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor
ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor,
uneori şi pentru a masca unele lacune în pregătire. Plăcerea de a exercita competenţele
acordate, de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a
subordonaţilor se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea
subordonaţilor prin exces de controale din partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi
creativitatea personalului. În exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, accentul cade
asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie secundară,
reflectare, de regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus

80
calitativ şi cantitativ.
Fireşte, tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporţii
relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetările efectuate a rezultat
că, în perioada tranziţiei la economia de piaţă, în societăţile comerciale şi regiile de stat, acest
tip de conducător este cel mai frecvent. Aceştia promovează destul de intens consultarea,
delegarea şi, în general, cooperarea în conducere, într-o optică însă, adesea, cu tente
autoritare, apărând nu rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise.
În schimb, în întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul
managerial autoritar. Întreprinzătorii se caracterizează printr-o puternică personalitate şi
bazaţi pe puterea care le-o conferă poziţia de proprietar, tind să fie adesea chiar foarte
autoritari.
Cercetări mai recente au delimitat şi tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea
cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă
altceva decât manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului
managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are
esenţial. Temporar, în condiţii speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere
care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil
managerial autoritar faţă de subordonaţii x şi y, care în mod repetat nu-şi realizează sarcinile
atribuite conform prescripţiilor.
De reţinut că stilurilor manageriale le corespund, aşa cum vom puncta în continuare,
stiluri de leadership, ce au în vedere în special dimensiunea umană în condiţiile unei puternice
implicări a grupului.
De fapt, subordonaţii vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al şefilor,
ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere. Tipul şi stilul managerial pot fi
comparate cu un iceberg, în care partea care se vede 1/3 din acesta - reprezintă stilul
managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.

4.2. Leadership

Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate

componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii
profesionişti. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a
managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă
majoră, nu rareori chiar decisivi asupra performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o
utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind
leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele
manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc.

4.2.1. Definire şi conţinut

Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale
managementului - comportă o mare varietate de abordări. Potrivit specialiştilor americani de

81
la mai multe universităţi constituiţi în Par Group, leadeshipul constă în abilitatea unui cadru
de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit
curs de acţiune. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care
defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două
persoane în vederea realizării unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine
apreciată de specialişti leadershipului, îl defineşte de o manieră complexă.
În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un
scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze
împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă
dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop
comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
· construirea încrederii între persoanele implicate;
· stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
· derularea de procese decizionale participative;
· motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.
Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în
procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei
puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea
rezultatelor scontate.
Sugestivă pe acest plan este figura nr. 4.6, concepută de E. Jacques şi S. Clement, ce
sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă, starea de emulaţie, în condiţiile
participării şi dirijării procesului de către leader.

Fig. 4.6. “Leaderii” şi “susţinătorii” împreună

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima jumătate a

secolului XX se considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. Este

82
epoca în care leadeshipul era asociat marilor personalităţi. Concluzia pragmatică era
descurajatoare: dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii leader.
După 1950 concepţiiile teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au schimbat
substanţial. Se consideră - şi noi considerăm pe bună dreptate - că, deşi leadershipul
presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui
leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire
adecvată orice persoană, care posedă un minimum de calităţi, poate să ajungă în situaţia de a
exercita un management eficace.
Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialişti din
lume în probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de
Leadership din California de Sud. În lucrarea sa “Becaming a Leader”, afirmă răspicat:
“leaderii se fac, nu se nasc”.
O imagine mai completă şi realistă asupra conţinutului leadershipului rezultă din
figura de mai jos.

Figura nr. 4.7. Leadershipul perceput ca interfaţă între leader şi personalul care-l urmează

4.2.2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader şi
manager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului
The Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară delimitare între
management şi leadership. În timp ce leadershipul se ocupă cu stabilirea viziunii, a
direcţiilor de acţiune şi a principalelor abordări umane, managementul are ca obiect de
activitate operaţionalizarea acestora în mod eficient.
Alţi autori consideră că, în special din raţiuni pragmatice, nu se recomandă
diferenţierea managementului de leadership.
După opinia noastră nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a

83
managementului cu leadershipul. Aşa cum a rezultat şi din definiţiile prezentate la începutul
acestui paragraf, leadershipul are în vedere îndeosebi dimensiunea umană a managementului,
în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un leader. Aşa
cum susţin cvasitotalitatea specialiştilor, managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte
decurgând din exercitarea celor cinci funcţii ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o
componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager unui grup de persoane în
realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de leader în
sine ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial
sublimează că în fapt leadershipul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin
managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.
Relaţiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp şi
relaţii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi
competenţelor manageriale implicate. Se poate conchide că nu există un leadership abstract, ci
numai leadership concret, ce se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii umane.
Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi, “esenţa
ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin ca una dintre
componentele sale majore leadershipului. Un bun management include un competent
leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă
se are în vedere structura muncii managerului general al unei companii, vezi figura nr. 4.8. -
rezultă şi mai clar locul leadershipului în cadrul managementului.

Fig. 4.8. Locul leadershipului în managementul directorului general de companie

(după E. Jacques, S. Clement)

După opinia noastră, relaţia dintre leadership şi management poate fi reprezentată

grafic în maniera înscrisă în figura nr. 4.9.

84
 Fig. 4.9. Relaţia management - leadership

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui

leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu
acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi
operaţionale.
Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire
adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei
leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de
management pe care le posedă leaderul. Acest fundament se construieşte în timp, ca urmare a
cunoaşterii de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de
convingeri privind valoarea lor ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă
autoritatea sau competenţa formală a managementului ce decurge din poziţia sa managerială.
Autoritatea formală se obţine de către o persoană imediat, o dată cu atribuirea postului
managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă şi eficace este necesar să fie dublată însă de
autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership
managerial eficace.

4.2.3. Determinanţii leadershipului

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului mai multor factori
majori sau determinanţi. În opinia noastră trei sunt determinanţi, (vezi figura nr. 4.10).
Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant.
Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm câteva dintre cele mai importante calităţi
personale pe care se bazează leadershipul. Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa
nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în
capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane la realizarea
obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi
să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă
calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.
Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica
implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni.

85
 Fig. 4.10. Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a leadershipului

Charisma este o emanaţie specifică, proprie leaderilor de succes, ce explică în mare

măsură de ce sunt urmaţi în realizarea idealurilor şi acţiunilor demarate de un număr mare de
persoane. Aproape toţi conducătorii renumiţi de ţări sau mari organizaţii au posedat charisma
la un înalt nivel. Specialiştii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci când
aceasta ia în considerare interesele şi binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, alţi
specialişti au punctat existenţa unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifestă prin
tendinţa leaderului de a-şi supraimpune puterea şi controlul personal asupra celorlalţi,
neglijând sau chiar “strivind”, în fond, interesele, aspiraţiiile şi/sau binele celor ce lucrează.
Deci, elementul în funcţie de care se cataloghează charisma ca fiind pozitivă sau negativă este
dacă aduce sau nu bine celor ce urmează leaderul care o exercită. La acestea se adaugă şi alte
calităţi native. Potrivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate
leadershipului, alte calităţii foarte frecvent încorporate de acesta sunt ambiţia, hotărârea,
insistenţa şi aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiţia bazată pe o
puternică forţă interioară, pe posedarea unei energii superioare, care reprezintă în realitate
“combustibilul” pentru desfăşurarea acţiunilor şi obţinerea de performanţe.
Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului.
Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei
paliere: pregătirea generală, prin care se construieşte baza comportamentului general
individual şi social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte
în plan comunicaţional; pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic,
ce conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă în relaţiile cu cei care
lucrează în acelaşi domeniu; pregătirea managerială, care are în vedere ca o componentă
principală atât dezvoltata calităţilor native pe care se bazează leadershipul, cât şi formarea şi
amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane.
Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale,
cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica, comportamentul managerial
practicat, esenţiale pentru un leader eficace.
De remarcat că, în ultimul deceniu, ca urmare a sesizării multiplelor implicaţii pozitive
ale leadershipului, în cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenţie aparte elementelor

86
specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creşterea apreciabilă a numărului de
manageri, în special în ţările dezvoltate, ce exercită un leadership eficace, bazat pe aplicarea
unor tehnici şi modalităţi însuşite prin procese de învăţare organizată.
În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află
sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin
parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul
condiţionează în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă
condiţionare a leadershipului.
În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă
caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. Astfel, calitatea oamenilor
implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul de dotare
tehnică şi informaţională, strategia şi caracteristicile decizionale, organizaţionale şi
informaţionale ale organizaţiei respective, reprezintă numai câţiva dintre factorii ce au un
impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale leadershipului. Existenţa unei
compatibilităţi între personalitatea şi abordarea leaderului şi contextul organizaţional implicat,
în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană, este deosebit de importantă.
O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict
managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu
obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de
concepere şi operaţionalizare a leadershipului acestuia. În fapt, leadershipul asigură tocmai
exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu
subordonaţii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanţa şi interdependenţele rolurilor ce
revin managerului constituie concomitent cadrul şi finalitatea leadershipului său.
În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul - atât cea
contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi
personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi
eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă. De aici decurge importanţa asigurării
congruenţei dintre caracteristicile managerului şi abordării de leadership pe care o are, pe de o
parte, şi parametrii situaţionali implicaţi, pe de altă parte.

4.2.4. Mecanismul leadershipului organizaţional

Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu
există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esenţa
mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul persoanele capabile să
contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:
· pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale şi
afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament
specific;
· manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi
emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
· conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile
celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de

87
 puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate;
· determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în
consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află
capacitatea leaderului de a-i “inspira” pe ceilalţi;
· realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate tangibile
şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură
apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în vedere de leader. Din
acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
b) nu pot, dar doresc să se implice;
c) pot, dar nu doresc să se implice;
d) pot şi doresc să se implice.
În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de
putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley şi K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie
se recomandă apelarea la puterea coercitivă' de care dispune ca şef. În schimb pentru
persoanele din ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa
ca expert. Pe parcursul fazelor menţionate tratând cu persoane manifestând grade diferite de
disponibilităţi, leaderul în exercitarea leadershipului îmbină deciziile, comportamentele şi
acţiunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizează pe primul plan dimensiunea
umană a relaţiilor cu celelalte persoane. Aşa cum reiese din examinarea figurii nr. 6, cele două
aspecte sunt complementare, diferitelor proporţii de utilizare a autorităţii leaderului, şi
respectiv, de acordare a libertăţii de decizie şi acţiune subordonaţilor corespunzându-le
anumite tipuri de intervenţii decizionale şi comportamentale ale leaderului.
Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile
culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în
considerare. Renumitul specialist în probleme organizaţionale, E. Schein, considera că, în
fapt, cultura şi leadershipul sunt două faţete ale aceleiaşi monezi, de unde importanţa majoră a
tratării lor ca atare pentru obţinerea de performanţe în firmă.

4.2.5. Instrumentarul leadershipului

În exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă
diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în maniere diferite, în
funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre acestea menţionăm ca mai
frecvente următoarele:
§ definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;
§ transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere, inspirare,
acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri individuale;
§ programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele
leadershipului;
§ apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;
§ mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările dezvoltate
prin care managerii promovează leadershipul. În esenţă, mentoratul constă în realizarea de
întâlniri periodice dintre manager şi subordonaţii săi, în mod individual, în cadrul cărora,

88
 într-o atmosferă destinsă şi deschisă, discută despre potenţialul şi evoluţia sa profesională
prin prisma oportunităţilor organizaţiei. În cadrul acestor discuţii se conturează pentru
subordonat o abordare care să-i permită o dezvoltare şi o avansare cât mai rapidă în
ierarhia organizaţiei. Periodic, se examinează evoluţia subordonatului în corelare cu cea a
organizaţiei, stabilind modificările necesare în realizarea dezvoltării sale şi a carierei
preconizate;
§ negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la exercitarea
leadershipului;
§ apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, dietă şi
exerciţii fizice;
§ realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea leaderului, în
vederea realizării scopurilor urmărite.
O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii derulării
leadershipului. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P. Hershey şi K.
Blanchard denumită LEAP (Leader Effectiveness and Adaptabilitv Profile – Eficacitatea
leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în considerare a relaţiei dintre leader şi
cele 4 categorii de persoane delimitate în funcţie de disponibilitatea lor pentru realizarea
leadershipului. O altă tehnică B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de
comportare), poate identifica în funcţie de un set de criterii specifice 4 tipuri de leaderi –
analişti, relaţionişti, sociali şi dinamici – care concretizează sensibil diferit leadershipul.

Fig. 4.11. Modalităţi de manifestare a leadershipului

În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii deosebite a

leadershipului s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului
managerial în cadrul companiilor. Acestea stabilesc modalităţile concrete de acţiune ce se
adoptă de către managementul organizaţiei. În concepţia lui Jacques Clement acest program
încorporează două componente. Prima cuprinde translatarea programelor de schimbare a
companiei în rolurile necesare - ca număr şi natură - companiei în anii următori.

89
 În paralel, se examinează şi evaluează personalul existent pentru a determina în ce
măsură va satisface numărul şi natura rolurilor de exercitat în perioada considerată.
Instrumentarul de bază utilizat este “harta talentelor de leadership”. A doua componentă a
programului se axează asupra evaluării şi dezvoltării carierelor personalului organizaţiei, astfel
încât să se satisfacă necesităţile viitoare de leadership dimensionate pentru următorii 1, 3 şi 5
ani.

4.2.6. Stilurile de leadership

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care
se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite
elemente specifice. Ţinând cont de acest punct de plecare, în continuare prezentăm succint trei
dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor
elemente de noutate.
O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatura de specialitate, delimitează în
funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri
informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor,
frica acţionând ca o modalitate de control.
b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune
accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor,
descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.
c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul
fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în
întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare,
pasionaţi de munca lor.
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi
atmosfera prietenească în cadrul firmei.
De precizat că, dacă suntem consecvenţi cu definiţia leadershipului pe care am adoptat-o,
rezultat al ultimelor cercetări în domeniu, atunci din cele 4 stiluri prezentate numai ultimul, cel
democratic, poate fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât şi de leadership.
Le-am enunţat succint pe toate întrucât ele sunt prezentate ca atare în aproape toate lucrările
consacrate de management. Fără îndoială, în câţiva ani situaţia se va modifica. Până atunci cei
ce studiază managementul considerăm că este util să cunoască ambele abordări. O lucrare mai
recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards - conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum
se poate constata din informaţiile cuprinse în tabelul nr. 4.2. prin care comparativ se punctează
principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.

90
 Tabelul nr. 4.2.
Diferenţe majore între stilurile de leadership practicate în firmă

Stiluri
Nr.
Caracteristici Autocratic
crt. Participativ (curent) Simbiotic (viitor)
(convenţional)
0 1 2 3 4
1. Spiritul de echipă De convenienţă Se doreşte Este esenţial
2. Abordarea Ierarhică Ierarhică Colegială
organizaţională
3. Rolul managemen- Centrat pe control Centrat pe control Promovează
tului intens echilibrul
4. Viziunea De impunere De indicare a De codeterminare
direcţiei (cursului)
5. Motivarea Bazată pe Bazată pe implicarea Bazată pe
coerciţiune individuală şi spiritul de
colectivă echipă
6. Delegarea Evitată Încurajată Promovată
7. Evaluarea De către şeful De către şeful direct De către echipa
direct din care face
parte şeful
8. Promovarea Decisă de şefi Decisă de şefi şi alte Decisă de echipă
“inputuri”
9. Dezvoltarea Decisă de şefi Decisă de şefi şi alte Decisă de echipă
“inputuri”
10. Recompensele Stabilite de şefi Decise de şefi şi alte Decise de echipă
“inputuri”
11. Disciplina Vegheată de şefi Vegheată de şefi şi Vegheată de
alte “inputuri” echipă

Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul simbiotic.

În esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în
condiţii de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre
salariaţi, a revederii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi
promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit simbiotic.
Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi şi
celelalte persoane din cadrul organizaţiei.
Realizarea stilului de leadership simbiotic - considerat al viitorului - implică:
· examinarea de către echipă a criteriilor de performanţă, bazate pe o abordare participativă,
astfel încât să se asigure o distribuţie echitabilă a recompenselor organizaţionale privitoare
la prime, pregătire şi promovare;
· construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfecţionate bazate pe încredere
reciprocă, recunoscute ca atare de toţi componenţii organizaţiei;
· realizarea de echipe simbiotice, în care schimbările în sistemul de motivare amplifică
contribuţia grupurilor respective, performanţele individuale, precum şi convingerea că cei
ce vor avea cele mai mari contribuţii vor fi recompensaţi pentru aceasta.

91
 Leadershipul simbiotic încurajează maximum de contribuţie pentru fiecare component
al organizaţiei. Se dezvoltă un puternic spirit de echipă, fundamentat pe fortificarea
identificării individului cu grupul, personalul este motivat de aşteptările pozitive privitoare la
o corectă evaluare şi recompensare. Prezenţa încrederii depline catalizează apariţia unor noi
niveluri, superioare de realizări şi productivitate în cadrul organizaţiei.
O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de cuprindere a
personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează în principal
leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional.
Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre
conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator etc. - şi personalul care-i este
subordonat. Leadershipul interpersonal se realizează deci prin raporturi directe, faţă în faţă,
ale şefului cu subordonaţii. Este de fapt leadeshipul în accepţiunea clasică, la care se rezumă
în cvasitotalitate specialiştii în management. Elementele prezentate anterior au în vedere în
mod implicit, în special leadershipul interpersonal.
Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă fie la organizaţie în
ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariaţii
subordonaţi nemijlocit unui cadru de conducere. Leadershipul organizaţional vizează deci,
salariaţii situaţi pe cel puţin 2 niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques şi Clement,
leadershipul organizaţional se referă la munca pe care managerii o pot realiza în raport cu
ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei direcţii generale de
acţiune comună pentru subordonaţi, începând cu executanţii şi terminând cu şefii, de o
asemenea manieră încât să se asigure suportul pentru o colaborare intensă şi competentă cu
toţi managerii implicaţi, contribuind la realizarea misiunii organizaţiei.
În cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, în funcţie
de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le încorporează firma. Cel mai
frecvent se delimitează leadershipul strategic - ce vizează organizaţia în ansamblul său - şi
leadershipul organizaţional general - ce are în vedere principalele grupe de compartimente
sau zone ale organizaţiei. Fără a intra în amănunte, considerăm necesară o ultimă remarcă de
esenţă: leadershipul organizaţional asigură un fundament net superior unui leadership
interpersonal eficace. De aici necesitatea unei abordări coerente, corelative a ansamblului
stilurilor de leadership practicate într-o organizaţie.

4.2.7. Eficacitatea leadershipului şi performanţele firmei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership
rezidă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cât mai performante de
către organizaţie. Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership
eficace. În literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în ceea ce
priveşte conţinutul leadershipului în funcţie, în special, de sarcinile de muncă implicate de
intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi, respectiv, de relaţiile interpersonale
considerate şi atenţia care li se acordă. Sintetic, această structură este prezentată în graficul
alăturat. Din examinarea sa rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea
sarcinilor de muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de
regulă într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru
realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult mai intense.

92
 Într-un alt stadiu al leadershipului în situaţia creşterii gradului de pregătire şi motivare
a personalului, a autodisciplinării sale şi a sporirii responsabilităţii, scade preocuparea
leaderului pentru realizarea sarcinilor, în condiţiile unor intense relaţii interpersonale. Aceste
două faze corespund, de regulă, stilurilor de leadership democratice, participative şi
simbiotice. Ultima structură se manifestă, de regulă, pe fondul continuării perfecţionării
calităţii personalului şi a sistemului managerial, înregistrându-se o diminuare a intensităţii
relaţiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupări relativ reduse pentru sarcinile de
realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership laissez-faire sau un stil
democratic bazat pe o intensă delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de
leadership prezentate depinde de caracteristicile de leader ale managerului, de situaţia
managerială şi, îndeosebi, aşa cum rezultă din grafic, de disponibilitatea sau maturitatea
personalului implicat. Cu cât acesta este mai matur în concepţii şi comportament şi mai
disponibil pentru efort şi rezultate, cu atât leadershipul acordă o atenţie mai mare elementelor
umane cu rezultate superioare. În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul
leadershipului atunci când în organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul
este necesar să ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare:
“dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reîngheţarea sa”, prin decizii,
regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse în tabelul nr. 4.3.

Tabelul nr. 4.3.

Diferenţele între managerul clasic şi managerul “leader”

Nr. Managerul “leader” contem-

Elemente majore Managerul “clasic” bun
crt.
0 1 2 3
1. Optica generală a Analizează, optimizează,
abordării deleagă, organizează şi
controlează; eu ştiu cel
mai bine ce trebuie.
2. Priorităţile finale Câştigul pe acţiune
Cota parte din piaţă
Obţinerea de resurse mate-
riale avantajoase firmei.
Promovarea personală.
Toate exprimate
numeric.
3. Concepţia pe care Centrată pe strategie.
se bazează leader- Decide, deleagă, monitori-
shipul zează şi revizuieşte.
“Cheltuieşte” timpul pentru
probleme importante.
Gospodăreşte timpul
Cu câţiva oameni buni
rezolv totul!
poran centrat pe schimbare
Realizează, încearcă, schimbă
şi toate acestea încă o dată;
nici o persoană nu cunoaşte cel
mai bine ce trebuie făcut.
Furnizarea de valoare clienţilor,
salariaţilor şi proprietarilor.
Asigurarea loialităţii clienţilor.
Avantajul de a poseda personal
cu abilităţile esenţiale.
Dezvoltarea personală.
Satisfacerea clienţilor şi mun-
citorilor.
Centrată pe aspiraţiile umane.
Realizează muncă efectivă.
“Cheltuieşte” timpul pentru
problemele ce interesează oamenii
Amplifică capacitatea leadershi-
pului.
Trebuie să fac toţi oamenii să
dea ce au mai bun!

93
 Nr. Managerul “leader” contem-
Elemente majore Managerul “clasic” bun
crt. poran centrat pe schimbare
4. Sursele Rezultatul investiţiilor Productivitatea anterioară şi
productivităţii şi anterioare şi actuale actuală
inovării Tehnologii superioare Superioritatea personalului.
Controlul proceselor Inovarea proceselor.
“Manipularea” oamenilor: Dezvoltarea oamenilor.
Oamenii sunt o resursă Oamenii reprezintă o resursă
ce trebuie exploatată! esenţială “critică”, ce necesită
un tratament special.
5. Obţinerea respon- Măsuri cuprinzătoare, apli- Un număr redus de măsuri,
sabilităţii cate în toate zonele organi- aplicate în zonele “critice” ale
zaţiei. organizaţiei.
Stabilirea clară a responsa- Îmbinarea responsabilităţilor
bilităţilor individuale. individuale şi reciproce (de grup).
Tu porţi responsabilitatea! Noi avem responsabilitatea/
6. Riscuri, Evită eşecurile şi greşelile Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
recompense, cu orice preţ. construieşte pornind de la ele.
avantaje Bazează-te pe abordări Încearcă ori de câte ori se
verificate. prezintă posibilitatea de a realiza
Limitează riscurile carierei scopurile.
proprii. Asumă-ţi riscurile pentru propria
Analizează până eşti sigur carieră.
de rezultate. Dacă după analize ai îndoieli,
Eu nu pot să-mi permit încearcă şi vezi ce iese.
să greşesc sau să Eu pot munci în această
părăsesc organizaţia! organizaţie sau în oricare alta.

Elementele din grafic argumentează ideea deosebit de importantă că, în cazul unor
schimbări majore în cadrul organizaţiei, trebuie adoptate anumite abordări sau stiluri de
leadership în funcţie de dinamica procesului de schimbare şi maturitatea şi disponibilitatea
personalului implicat. Dinamica leadeshipului se corelează cu stadiul schimbărilor
organizaţionale şi cu evoluţia maturităţii personalului leadershipului pe baza elementelor
prezentate. În condiţiile societăţilor comerciale şi regiilor de stat din România, aflate în
procesul unor schimbări majore, determinate de realizarea economiei de piaţă, aceste
elemente prezintă o importanţă deosebită.
Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în
perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manieră
sintetică caracteristicile managerului bun de tip “clasic”, cu cele ale managerului
“leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. Conceperea şi
operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială cu care se
confruntă managementul firmelor la sfârşitul mileniului al doilea.
Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să determine
amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional. Aşa cum se rezultă din
informaţiile cuprinse în tabelul nr. 4.4., practic, leadershipul marchează toate domeniile şi
performanţele majore ale firmei.

94
 Fig. 4.12. Evoluţia normală a leadershipului într-o organizaţie

Fig. 4.13. Relaţia dintre leadership şi procesul de schimbare din cadrul organizaţiei

95
 Tabelul nr. 4.4.
Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei

Calitatea produselor şi serviciilor

Productivitatea muncii
Intensitatea inovării
Principalele Loialitatea clienţilor
elemente Caracterul participativ al managementului
influenţate de Intensitatea antrenării personalului
leadership Performanţele echipelor de muncă
Implementarea schimbărilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei

Mai mult decât atât, specialişti renumiţi, cum ar fi profesorul belgian Philippe De
Woot, afirmă că “în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât
metodele şi tehnicile de management”.

96