Contabilitate managerială

-Proiect-

Moisoiu Adriana-Elena
Managementul Afacerilor in Industrie
An II, grupa 2MF471

Profesor îndrumător: Prof.dr.Doru Pleșea

1
 Cuprins

Capitolul 1. Aspecte conceptual – teoretice și probleme de legislație 3

1.1 Definire contabilitate managerială 3

1.2.Obiectivele contabilităţii manageriale 4

1.3.Elementele definitorii ale contabilităţii manageriale 5

1.4.Obiectul contabilitǎţii manageriale 6

1.5. Funcţiile contabilitǎţii manageriale 6

1.6. Informaţiile şi utilizatorii informaţiei contabile 7

1.7. Principiile contabilitǎţii manageriale 8

1.8. Concepţii de organizare a contabilităţii manageriale 9

1.9. Aspecte legislative 10

Capitolul 2. Organizarea controlului de gestiune la nivelul organizației 11

2.1.Noțiunea de control al unei organizații societății 11

2.2. Organizarea controlului de gestiune 13

Capitolul 3. Prezentarea societății 15

3.1. Istoric 15

3.2. Scurtă descriere a societății 15

3.3.Clienți 16

3.4. Contabilitatea de gestiune SC UZUC SA 17

3.5. Indicatori cheie de performanță SC UZUC SA 20

3.6. Analiza echilibrului financiar 21

3.7. Diagnosticul financiar prin sistemul de rate 23

3.8. Determinarea soldurilor intermediare de gestiune 32

3.9. Calculația costurilor prin metoda Target Costing 34

Capitolul 4. Concluzii finale 37

Bibliografie 39

2
 Capitolul 1.Aspecte conceptual – teoretice și probleme de legislație
1.1. Definire contabilitate managerială
Creşterea în complexitate a relaţiilor de afaceri în condiţiile unei concurenţe
accentuate manifestatǎ în procesul de alocare şi utilizare a resurselor economice precum şi-n
procesul de adjudecare a pieţelor de desfacere a determinat o revoluţie profundǎ în domeniul
managementului şi implicit în cadrul contabilitǎţii ca principalǎ sursǎ de informaţii şi de
asistare a procesului decizional. Optimizarea activitǎţii entitǎţilor este condiţionatǎ de un
proces continuu de culegere şi prelucrare a informaţiilor economice în general şi a celor
contabile în particular, menit sǎ contribuie la asistarea procesului decizional pe diferite trepte
ierarhice ale procesului de management.
Aceste elemente impun necesitatea dezvoltǎrii unei secţiuni a sistemului contabil
denumitǎ “contabilitate managerialǎ” cu scopul de a oferi informaţii pertinente şi fiabile
pentru realizarea actului decizional.
Delimitarea conceptului de contabilitate managerialǎ trebuie sǎ se realizeze în funcţie
de douǎ aspecte şi anume:
 în funcţie de preocupǎrile anterioare de definire a acestei “secţiuni intime” a
sistemului contabil;
 în funcţie de obiectivele acesteia şi de specificul prelucrǎrii informaţiilor
contabile.
Conceptul de contabilitate managerialǎ s-a conturat destul de greu în literatura de
specialitate, specialiştii contabili conferindu-i alte atribute cum ar fi: contabilitatea de gestiune
respectiv contabilitatea analiticǎ.
Termenul de contabilitate de gestiune nu este unul incorect, însǎ nu are în vedere
finalitatea supremǎ a informaţiei contabile, destinaţia acestuia respectiv actul decizional care
serveşte gestiunii entitǎţilor economice. Termenul de “contabilitate analiticǎ” reflectǎ termenii
abordǎrii acestei secţiuni a contabilitǎţii respective detalierea unor structuri ale situaţiilor
financiare respectiv active, datorii, capitaluri proprii, venituri, cheltuieli şi rezultate care sunt
prelucrate şi analizate din perspective contabilitǎţii manageriale.
Identitatea contabilitǎţii manageriale în cadrul sistemului contabil se realizeazǎ printr-
un set de elemente structurale ale acestuia care o individualizeazǎ ca disciplinǎ de sine
stǎtǎtoare în cadrul disciplinelor cu caracter economic cum ar fi: obiectivele primare ale
acesteia, obiectul de studiu, procedeele şi metodele aplicate în cadrul acesteia.

3
 1.2.Obiectivele contabilităţii manageriale
Obiectivele contabilitǎţii manageriale reprezintǎ un element primordial al acestuia,
care constituie un argument esenţial din care rezidǎ necesitatea organizǎrii acestuia în cadrul
entitǎţilor economice. Obiectivele contabilitǎţii manageriale s-ar putea grupa astfel:
 obiective de evidenţǎ analiticǎ a structurilor contabile care iau naştere în urma
operaţiunilor şi activitǎţilor derulate de entitǎţi: active, datorii, capitaluri proprii,
venituri, cheltuieli şi rezultate;
 obiective de performanţǎ privind calculul unor indicatori parţiali şi integrali
privind mǎsurarea rentabilitǎţii operaţiunilor şi activitǎţilor entitǎţii precum şi a
costului acestora;
 obiective de previzionare şi control realizate prin intermediul bugetelor de venituri
şi cheltuieli detaliate de la nivelul de entitate la nivel de funcţie, structurǎ
tehnicoorganizatoricǎ, activitate, produs, lucrare sau serviciu realizat.
Obiectivele de evidenţǎ analiticǎ a structurilor situaţiilor financiare sunt circumscrise
cadrului de aplicare a politicilor şi opţiunilor contabile de recunoaştere şi au în vedere
urmǎtoarele deziderate:
a) asigurarea structurii analitice a categoriilor de active;
b) asigurarea structurii analitice a poziţiilor de capital propriu nominalizat şi
nenominalizat;
c) asigurarea structurii analitice a poziţiilor de datorii generate de diferite forme de
finanţare (credit comercial, bancar, finanţare prin piaţa de capital sau prin operaţiuni de
leasing);
d) asigurarea structurii analitice a cheltuielilor pe cele trei activitǎţi (de exploatare,
financiarǎ şi extraordinarǎ);
e) asigurarea structurii analitice a veniturilor pe activitǎţi;
f) asigurarea structurii analitice a rezultatelor degajate de activitatea entitǎţilor
economice.
Obiectivele de raportare a performanţelor entitǎţii prin calculul unor indicatori de
performanţǎ finali sau intermediari, integrali sau parţiali prin care sǎ se evalueze gestiunea
economico-financiarǎ a entitǎţii. Performanţele raportate prin indicatori finali integrali se
axeazǎ pe de o parte pe conceptual de rezultat al exerciţiului, iar pe de altǎ parte

4
performanţele entitǎţii se raporteazǎ şi prin categoria de cost şi se poate dezvolta cu
urmǎtoarele paliere:
- determinarea rezultatelor economico-financiare pe funcţii ale entitǎţii şi a rentabilitǎţii
globale;
- determinarea rezultatelor economico-financiare pe activitǎţi ale entitǎţii şi a
rentabilitǎţii acestora;
- determinarea rezultatelor economico-financiare pe centre de profit şi a rentabilitǎţii
centrelor de profit;
- determinarea rezultatelor economico-financiare pe produse, lucrǎri şi servicii (PLS-
uri) şi a rentabilitǎţii;
- determinarea costului produselor, lucrǎrilor şi serviciilor realizate de entitate dar şi a
costului structurilor funcţionale sau activitǎţilor entitǎţii.
Performanţele raportate prin indicatori de performanţǎ intermediari de gestiune se
bazeazǎ pe unele concepte care pun în evidenţǎ anumite aspecte esenţiale ale gestiunii
economice a entitǎţii în procesul de utilizare şi alocare a resurselor precum şi-n asigurarea
autofinanţǎrii sau a echilibrului financiar şi se referǎ la urmǎtorii indicatori:
 marja comercialǎ;
 valoarea adǎugatǎ;
 producţia exerciţiului;
 excedentul brut de explotare;
 capacitatea de autofinanţare;
 rezerva managerialǎ;
 fondul de rulment;
 necesarul de fond de rulment;
 trezoreria netǎ.

1.3.Elementele definitorii ale contabilităţii manageriale

Contabilitatea managerialǎ reprezintǎ o componentǎ a sistemului contabil bine
individualizatǎ prin elementele sale structurale conferindu-i un caracter ştiinţific evident cum
ar fi: subiect şi obiect propriu de studiu.

5
 Sistemul informaţional contabil de exercitare a acestuia subiect şi obiect propriu al
acestuia, funcţiile de sine stǎtǎtoare, informaţii şi utilizatori proprii, principii de organizare
autonome precum şi metodǎ de studiu specificǎ. Sistemul informaţional contabil al
contabilitǎţii manageriale reprezintǎ ansamblul datelor şi informaţiilor colectate în cadrul
entitǎţii în vederea prelucrǎrii acestora, procedurile de prelucrare şi prezentare a datelor şi
informaţiilor precum şi canalele de circulaţie şi comunicare a informaţiilor între cele trei
componente de bazǎ ale entitǎţii respective sistemul condus, sistemul de conducere şi sistemul
informaţional intern. Sistemul informaţional contabil al contabilitǎţii manageriale are rolul de
a regla activitatea entitǎţii pentru a-şi atinge obiectivele operaţionale şi strategice şi contribuie
la asistarea procesului decizional.

1.4.Obiectul contabilitǎţii manageriale

Subiectul activitǎţii manageriale constǎ în activitatea de exploatare şi financiarǎ a
entitǎţii economice în ansamblul ei precum şi activitǎţile subdiviziunilor funcţionale şi
tehnicoorganizatorice ale acesteia pe parcursul ciclurilor de exploatare, finanţare şi investiţii.
Informaţia degajatǎ de contabilitatea managerialǎ asupra costului finanţǎrii sau a
costului investiţional respective rezultatul finanţǎrii sau investiţional reprezintǎ un element
important în asistarea procesului decizional în sfera operaţiunilor financiare.
Obiectul contabilitǎţii manageriale reprezintǎ un ansamblu complex şi coerent de
resurse deţinute, procese derulate şi rezultate obţinute în cadrul entitǎţii şi a componentelor
acesteia în urma alocǎrii şi utilizǎrii resurselor controlate de entitate şi care vizeazǎ înscrierea
acestora în cadrul optimului economic.
Resursele deţinute de entitate pot fi de naturǎ materialǎ, umanǎ sau financiarǎ
(imobilizări, stocuri, forţǎ de muncǎ, resurse financiare).
Procesele derulate în cadrul entitǎţii cuprind tipuri de activitǎţi generate pe ciclul de
exploatare (aprovizionare, producţie, desfacere) sau pe ciclul de finanţare şi investiţii sau de
administraţie a entitǎţii.
Rezultatele obţinute pot fi cu caracter intermediar sau final, parţiale sau integrale.

1.5.Funcţiile contabilitǎţii manageriale

Un alt element care individualizeazǎ contabilitatea managerialǎ în cadrul sistemului
contabil îl reprezintǎ rolul acesteia în cadrul entitǎţii, rol manifestat prin funcţiile acesteia.

6
 Funcţiile contabilitǎţii manageriale constǎ într-un set de atribuţii care are ca obiectiv
satisfacerea necesitǎţilor de informaţii a factorilor de decizie (manager general şi celelalte
categorii de manageri: comercial, al producţiei, financiar, managerul de personal).
Funcţiile contabilitǎţii manageriale constau în urmǎtoarele:
a) furnizeazǎ informaţii tuturor factorilor de decizie implicaţi în gestiunea entitǎţii
necesar planificǎrii operaţionale şi financiare;
b) contribuie la agregarea informaţiilor ce reprezintǎ principalul sector de comunicare
internǎ în cadrul entitǎţii între toţi factorii de decizie cu privire la unele aspecte cum ar fi:
- informaţii privind nivelul aprovizionǎrii;
- evidenţa operativǎ a producţiei, a ansamblului de resurse şi determinarea costurilor
de producţie şi a preţului de vânzare;
- analiza rezultatelor şi a rentabilitǎţii activitǎţii de desfacere şi financiare; - analiza
informaţiilor privind structura activelor şi a resurselor proprii şi atrase precum şi costul
acestora.
c) asigurǎ exercitarea controlului operaţional la nivelul de entitate, funcţie sau
subdiviziuni tehnico-organizatoric ale acestora precum şi evaluarea şi analiza rezultatelor în
vederea atingerii obiectivelor entitǎţii;
d) asistǎ procesul de lucru al deciziilor pe termen scurt (decizii tactice) şi pe termen
lung (decizii strategice).

1.6.Informaţiile şi utilizatorii informaţiei contabile

Informaţia furnizatǎ de contabilitatea managerialǎ are un caracter confidenţial
destinatǎ exclusiv unui singure categorii de utilizatori respective managerii entitǎţii spre
deosebire de informaţiile furnizate de cealaltǎ componentǎ a sistemului contabil contabilitatea
financiarǎ care furnizeazǎ informaţii cu caracter public destinatǎ mai multor categorii de
utilizatori.
In acest sens informaţia contabilitǎţii manageriale trebuie sǎ rǎspundǎ urmǎtoarelor
cerinţe:
1. sǎ fie personalizatǎ respectiv sǎ fie destinatǎ unei personae concrete;
2. sǎ fie operativǎ, adicǎ destinatǎ la timp pentru a servi unei decizii oportune şi
eficiente;

7
 3. sǎ fie suficientǎ, adicǎ sǎ prezinte un volum suficient de date necesar procesului
decizional, impunând în acelaşi timp şi eliminarea “balasturilor informale”;
4. sǎ fie analiticǎ, adicǎ sǎ corespundǎ configuraţiei entitǎţii şi procesului decizional
realizat la diferite nivele;
5. sǎ fie flexibilǎ şi sǎ corespundǎ iniţiativelor de informare, adicǎ sǎ corespundǎ
cerinţelor concrete şi sǎ asigure deplinǎtatea satisfacerii cerinţelor informaţionale ale
utilizatorilor şi sǎ asigure în acelaşi timp posibilitatea diferitelor centre de responsabilitate din
cadrul entitǎţii de a formula opinii proprii cu privire la utilizarea, prelucrarea şi transmiterea
informaţiilor pe canalele de comunicare ale circuitului informaţional contabil;
6. sǎ fie utilǎ, adicǎ sǎ semnaleze riscurile potenţiale şi sǎ asigure evaluarea obiectivǎ a
activitǎţii diferitelor categorii de manageri (manager general, managerul de producţie,
managerul comercial, financiar, etc.);
7. sǎ fie economicoase, adicǎ sǎ reclame un consum minim care sǎ nu depǎşeascǎ
veniturile obţinute din utilizarea lor.

1.7.Principiile contabilitǎţii manageriale

Organizarea contabilitǎţii manageriale în vederea atingerii obiectivelor fundamentale
ale acesteia se bazeazǎ pe un set de reguli restrictive care au în vedere competenţele ce trebuie
întrunite şi respectate pentru a face din informaţia furnizatǎ de contabilitatea managerialǎ un
element determinant în asistarea procesului decizional.
Aceste principii se interacţioneazǎ cu caracteristicile informaţiilor furnizate de aceastǎ
secţiune a contabilitǎţii respectiv confidenţialitatea şi obiectivitatea şi se referǎ la standardele
etice ale profesionistului contabil care opereazǎ în perimetrul contabilitǎţii manageriale.
Competenţa – reprezintǎ un standard profesional ce derivǎ din evoluţia continuǎ a
contabilitǎţii, respectiv din schimbǎrile care apar în viaţa afacerilor. Competenţa trebuie sǎ se
circumscrie procesului decizional din cadrul entitǎţilor, prin furnizarea unor informaţii şi
rapoarte în care specialiştii contabili trebuie sǎ realizeze care sunt datele şi metodele relevante
de raportare. Analizele operaţionale şi financiare elaborate de specialistul din compartimentul
contabilitǎţii manageriale şi dǎrile de seamǎ elaborate de responsabilul de activitate, trebuie sǎ
respecte standardele cerute de raportare şi sǎ cuprindǎ concluziile contabilului care vor fi luate
în considerare în elaborarea deciziilor financiare.

8
 Confidenţialitatea este un standard etic derivate din caracterul informaţiei cu impact
major asupra obiectivului central al entitǎţii, respective asigurarea ratei de profitabilitate
scontatǎ, prevǎzute în bugete. Informaţia confidenţialǎ nu trebuie sǎ se abatǎ de la itinerarul
sǎu stabilit în cadrul procesului decizional care poate fi redat astfel:
Analist financiar → responsabil informaţie →responsabil activitate → manager
responsabil → manager general.
Constrângerile de confidenţialitate ale informaţiei sunt strâns legate de douǎ aspecte şi
anume:
- divulgarea informaţiei;
- utilizarea informaţiei în scop personal, respectiv în dauna entitǎţii prin interpuşi.
Integritatea este un standard etic care reclamǎ din partea specialistului contabil
derenunţarea situaţiei de conflict de interese efectiv sau potenţial care sǎ nu afecteze calitǎţile
confidenţiale ale informaţiei, ameninţând astfel realizarea obiectivelor fundamentale ale
entitǎţii.
Obiectivitatea este un standard professional care stǎ la baza fundamentǎrii şi finanţǎrii
informaţiilor necesare asistǎrii procesului decizional. Acest standard se aflǎ în conexiune cu
standardele etice. Obiectivitatea se rezumǎ la acea atitudine de cunoaştere a normelor etice şi
de identificare a acţiunilor nonetice pentru evitarea situaţiilor de compromise în culegerea şi
furnizarea informaţiilor necesare tuturor categoriilor de manageri din cadrul entitǎţii.

1.8.Concepţii de organizare a contabilităţii manageriale

Formele de organizare a contabilitǎţii manageriale se situeazǎ la interferenţa unui
complex de factori care ţin de structurile funcţionale şi operaţionale ale entitǎţii, de specificul
procesului tehnologic şi a nomenclatorului de produse, lucrǎri, servicii şi atribuţii realizate în
cadrul unitǎţii, de regǎsirea parţialǎ sau completǎ a obiectivelor contabilitǎţii manageriale în
procesul de asistare a actului decizional precum şi de permisivitatea utilizǎrii unui sistem sau
altul de conturi pentru atingerea obiectivelor contabilitǎţii manageriale.
Contabilitatea managerialǎ reprezintǎ un demers ştiinţific care se prezintǎ ca un set de
elemente structurale care o individualizeazǎ în cadrul sistemului contabil de ansamblu precum
şi în planul ştiinţelor economice. Individualizarea contabilitǎţii manageriale ca ştiinţǎ de sine
stǎtǎtoare se realizeazǎ printr-un complex de elemente interrelaţionate între ele în vederea
atingerii obiectivelor fundamentale ale acesteia.

9
 Acest complex de factori cu incidenţǎ asupra organizǎrii contabilitǎţii manageriale este
reunit în cadrul termenului de concepţie de organizare a contabilitǎţii manageriale. Evoluţia
proceselor şi fenomenelor economice pe de o parte iar pe de altǎ parte evoluţiile procesului
decizional au conturat patru concepţii de organizare a contabilitǎţii manageriale, respective:
 concepţia de organizare a contabilitǎţii manageriale în partidǎ simplǎ;
 concepţia de organizare integralistǎ sau integratǎ a contabilitǎţii manageriale;
 concepţia dualistǎ de organizare a contabilitǎţii manageriale;
 concepţii moderne de organizare a contabilitǎţii manageriale.
1.9.Aspecte legislative
Potrivit prevederilor Legii contabilitatății nr. 82/1991, republicată în Monitorul Oficial
al României, Partea I, nr. 629 din 26 august 2002, persoanele juridice prevăzute la art. 1 alin.
(1) din lege au obligația să organizeze și să conducă contabilitatea proprie, inclusiv
contabilitatea de gestiune adaptată la specificul activității.
Potrivit prevederilor art. 10 alin. (1) din Legea nr. 82/1991, republicată, răspunderea
pentru organizarea și conducerea contabilității de gestiune adaptate la specificul activității
revine administratorului sau altei persoane juridice care are obligația gestionarii unității
respective.
În funcție de specificul activității desfășurate, contabilitatea de gestiune va asigura:
- înregistrarea operațiilor privind colectarea și repartizarea cheltuielilor pe destinații,
respectiv pe activități, secții, faze de fabricație, centre de costuri, centre de profit, după caz;
- calculul costului de achiziție, de producție, de prelucrare al bunurilor intrate, obținute,
lucrărilor executate, serviciilor prestate, producției în curs de execuție, imobilizărilor în curs
din unitățile de producție, comerciale, prestatoare de servicii, financiare si alte domenii de
activitate.

10
 Capitolul 2. Organizarea controlului de gestiune la nivelul organizației

2.1.Noțiunea de control al unei organizații

Activitățile economice și sociale trebuie sa fie supuse unei permanente observații având
drept scop verificarea modului în care traseele urmate corespund intereselor și preocupărilor
generale ale societății. Într-o accepțiune mai larga, aceasta supraveghere se realizează prin
mecanisme reunite în cadrul unui dispozitiv cunoscut sub denumirea generica de control.
Orice organizație dispune de un ansamblu de dispozitive, care au rolul de a oferi o asigurare a
calității deciziilor și acțiunilor, ansamblu denumit generic control organizațional. Controlul
este universal la nivelul unei firme deoarece se aplica la toate deciziile și la toate acțiunile
care se derulează, de unde rezulta necesitatea unei structurări a controlului organizațional.
După câmpul de acțiune al controlului, adică în funcție de nivelurile de decizie și de
acțiune care intervin într-o intreprindere se pot întâlni trei forme de control:
Controlul strategic – se ocupa de procesele și mijloacele ce permit managerilor sa-și
fixeze și ajusteze opțiunile strategice. Controlul strategic vizează deciziile și acțiunile
strategice ale managerilor, cu efecte pe termen lung, intre momentul deciziei și apariția
consecințelor ei existând un decalaj de pana la 4-5 ani, fiind un control orientat către mediul
extern al întreprinderii.
Controlul de gestiune – permite managementului intreprinderii sa se asigure dacă
deciziile de pilotaj (ale căror consecințe apar la cel mult un an), luate în diferite entități ale
firmei sunt coerente intre ele și ca, pe termen scurt, acestea pot concura la îndeplinirea
obiectivelor strategice. Astfel, controlul de gestiune se bazează pe tehnici de 5 planificare pe
termen scurt (anuale), pe un sistem de colectare și prelucrare a informațiilor și pe o procedura
de măsurare a performantelor.
Controlul operațional – consta în asigurarea faptului ca operațiile elementare se
derulează conform regulilor prestabilite și vizează activitățile de producție, activitățile
administrative etc., fiind un control orientat către interiorul intreprinderii. Controlul
operațional vizează deciziile operaționale ale căror consecințe apar la un interval foarte scurt,
de 1-6 luni.
În literatura de specialitate, controlul de gestiune sau controllingul (controlling, engl.;
contrôle de gestion, fr.) este definit ca procesul prin care managerii se asigura ca resursele
sunt obținute și utilizate cu eficienta, eficacitate și pertinentă pentru realizarea obiectivelor

11
organizației. Din aceasta definiție rezulta ca un sistem de controlling înglobează un proces cât
și o structura. Procesul consta din ansamblul de acțiuni întreprinse iar structura privește
adaptările organizaționale și construcțiile de informare care facilitează procesul.
Controlul de gestiune a apărut ca răspuns la nevoile dezvoltării preocupărilor fata de
eficienta economica și asigurării unei conduceri performante, care a devenit din ce în ce mai
complexa în condițiile tendințelor de descentralizare a responsabilităților.
Factorii, care au acționat în perioada postbelica asupra controlului de gestiune și care au
creat premisele conceptualizării și extinderii sale, concomitent cu elaborarea unui necesar de
instrumente pentru acțiunile aplicative viitoare, sunt:
• relansarea și creșterea economica care au redat pieței o anumita autoritate prin sporirea
exigentelor cererii, în condițiile unei oferte relativ mai ridicata;
• presiunea concurențiala, care a determinat orientarea eforturilor spre raționalul
economic și utilizarea termenilor de minimalizare a costurilor și maximizare a profitului;
• crearea unui nou cadru al schimbărilor comerciale în partea vest – europeana, ca
urmare a înființării în 1957 a Pieței Comune;
• dezvoltarea relațiilor economice cu firmele americane a pus marile intreprinderi
europene în situația de a răspunde competitiv la concurenta dura de pe piață.
Activitatea de control de gestiune este una complexa, antrenând o permanenta legătura
intre managerul aflat în vârful ierarhiei și ceilalți membri ai intreprinderii. Prin acest proces
managerii influențează pe ceilalți membri ai organizației pentru a aplica strategiile.
Particularitățile activității controlului de gestiune deriva din caracteristicile sale, și
anume:
• controlul de gestiune este un proces sistematic și permanent, constând din mai multe
secvențe ce pot fi descrise separat: elaborarea obiectivelor, realizarea lor și evaluarea;
• atenția sa este concentrata asupra întregii intreprinderi, prin aceasta asigurându-se
coordonarea și menținerea echilibrului intre diferitele părți componente ale organizației;
• utilizează ca și criterii de apreciere a performantei, eficienta și eficacitatea;
• deși poate fi considerat un sistem total, controlul de gestiune este constrâns de natura
și limitele resurselor de care dispune, el trebuind sa fie exercitat în interiorul acțiunilor de
planificare strategica;
• orizontul sau privește anul în curs și cel mult anul următor;

12
 • etapa finala a procesului de control de gestiune este stabilirea gradului de îndeplinire a
obiectivelor, prioritatea sa fiind măsurarea performantelor;
• rapiditatea obținerii unor informații poate prevala asupra exactității lor;
• disciplinele pe care se bazează sunt cele din categoria științelor de gestiune,
economice si psihosociologice;
• este un instrument care ajuta la pilotarea unității de gestiune, responsabilitatea
asumata referindu-se atât la obiective act și la rezultatul final;
• pentru a fi utilizat, controlul de gestiune trebuie adaptat la organizarea și specificul
activității fiecărei intreprinderi.

2.2.Organizarea controlului de gestiune

Modul de organizare și de realizare a controllingului într-o organizație economica
depinde atât de mărimea firmei și specificul activității, de competenta echipei manageriale cât
și de cultura de întreprindere. Într-o formulă ideală, controllingul este articulat de o maniera
funcționala cu direcția generală a firmei. În felul acesta, el își îndeplinește rolul de pregătire a
deciziilor la toate nivelurile și de coordonare a acțiunilor, fără a fi perceput doar ca un
instrument de supraveghere din partea structurii ierarhice. Însa aceasta situație se transpune în
practica în funcție de mărimea întreprinderii, după cum urmează:
 grup internațional;
 întreprindere mare;
 întreprindere mică sau mijlocie.
Într-un grup international controllingul este instalat, pentru cea mai mare parte a
timpului, la nivelul sediului societății-mama (holdingului; deci, avem de-a face cu o formula
relativ centralizata de controlling. Rolul său este acela de a primi informații de la diferite
structuri (filiale, sucursale, reprezentante) necesare pentru elaborarea și urmărirea realizării
strategiei grupului. Aceasta situație nu exclude existența unui controlling descentralizat la
nivelul filialelor, dar care vor avea competente restrânse și vor trebui să aplice procedurile de
controlling stabilite de sediul central, servind ca sistem de furnizare a unor rapoarte regulate,
în special privind indicatorii de performanță. Sub aspect tehnic, organizarea controllingului
într-un grup internațional întâmpină anumite dificultăți atât datorită dispersiei geografice a
diferitelor unități sau filiale cât și varietății activităților desfășurate de acestea, mai ales atunci
când concentrarea capitalului s-a făcut după o optică exclusiv financiară, pentru dispersarea

13
riscului, conform principiului „nu pune toate ouăle într-un coș”. Astfel, este necesară
delegarea unei parți importante a responsabilităților către filiale sau unități, sediul central
conservând numai controlul angajamentelor.
Într-o întreprindere mare funcția de controlling trebuie poziționată, în principiu, pe
lângă direcția întreprinderii. Integrarea controllingului în cadrul unei direcții ierarhice nu este
totdeauna cea mai bună soluție. Astfel, dacă exercitarea controllingului se face dintr-o
structură (serviciu sau departament) aflată în subordinea direcției financiare sau contabile,
această activitate riscă să se limiteze doar la unele activități de execuție tehnică, cum sunt
operațiile de întocmire a situațiilor financiare, calculul costurilor, elaborarea bugetelor etc., în
detrimentul funcțiilor de asistare și sprijin în luarea deciziilor. În schimb, dacă controllingul
este integrat de o maniera ierarhică în organigrama firmei, acesta riscă să fie perceput ca o
funcție ierarhică, situație care accentuează perceperea controllingului ca un instrument de
supraveghere și sancțiune. De aceea, într-o întreprindere mare se recomandă organizarea
controllingului de o maniera funcțională. Într-o astfel de configurație, controllingul este
subordonat direcției generale a întreprinderii, cu rolul de asistare a deciziei, dar intervine și ca
factor de consiliere a celorlalte funcțiuni ale întreprinderii.
In întreprinderile mici si mijlocii (IMM) controllingul este foarte puțin
formalizat. Cel mai adesea, acesta se organizează în cadrul serviciului de contabilitate sau
direcției financiare, dacă există. În multe întreprinderi mici și chiar mijlocii, sistemul
informațional este puțin dezvoltat și nu se organizează o veritabilă contabilitate de gestiune,
funcția de gestiune fiind realizată prin adaptarea contabilității financiare și la unele nevoi
informaționale ale managerului. De aceea, în aceste firme controllingul este asigurat de
manager (administratorul întreprinderii) împreună cu contabilul firmei. La nivelul firmei se
realizează și alte forme de control, cum este controlul intern, denumit și audit intern, organizat
sub responsabilitatea conducerii întreprinderii cu scopul de a asigura protejarea patrimoniului
și calitatea informatiei, el are un important rol preventiv. Controlul intern urmărește cum sunt
aplicate instrucțiunile conducerii în vederea îmbunătățirii performanței firmei și se exercita
prin aplicarea de proceduri la nivelul operațiilor, care să asigure validitatea, înregistrarea și
controlul execuției operațiilor. Organizarea controlului intern se face pe baza unor dispoziții
generale, care stabilesc separarea atribuțiilor personalului, condițiile de acces la bunurile și
resursele firmei, supervizarea operațiilor.

14
 Capitolul 3. Prezentarea societății
3.1. Istoric
UZUC PLOIESTI a fost înfiintatã în anul 1904, având ca obiect de activitate
fabricarea de armament si repararea de vagoane pentru calea feratã.
Începând cu anul 1953, uzina si-a reorientat activitatea cãtre repararea de motoare
Diesel, cisterne de transport pe calea feratã a lichidelor periculoase si de asemenea repararea
instalatiilor de foraj petrolier si prospectiuni geologice.
În anul 1959 – uzina se reprofileazã pe executia de vase sub presiune pentru industria
chimicã, petrochimicã, energeticã, metalurgicã, s.a.m.d si se începe constructia unor noi
sectoare: Sectia Cazangerie Grea, finalizatã în anul 1961 si Sectia Forjã Mecanicã finalizatã în
anul 1966.
Din anul 1962, societatea începe sã fie cunoscutã sub denumirea de UZINA DE
UTILAJ CHIMIC SI PETROLIER – Ploiesti.
Dupã 1980, UZUC a început fabricatia de echipamente nucleare pentru C.N.E.
Cernavodã.
Începând cu luna Februarie 2002, societatea UZUC S.A. Ploiesti a intrat in categoria
societăților private, pachetul majoritar fiind preluat de S.C A1 IMPEX S.R.L. CLUJ-
NAPOCA, societate ce face parte din grupul de firme Serviciile Comerciale Romane
(Contactoare Buzau, Sinterom Cluj-Napoca, Chimcomplex Borzesti, Somes Dej, Iasitex,
Novatextile Pitesti, Caromet Caransebes, Inav Bucuresti).
3.2. Scurtă descriere a societății
S.C. Uzuc S.A. Ploiești, societate membra a Grupului Serviciile Comerciale Române
(SCR), alaturi de Sinterom Cluj-Napoca, Contactoare Buzău, Chimcomplex Borzești, Iașitex
Iași, Nova Textile Bumbac Pitești, Caromet Caransebeș, Someș Dej, Aisa Invest Cluj-Napoca
și Inav București, este o companie din România producătoare de echipamente tehnologice sub
presiune, pentru industriile chimică, petrochimică și energetică, precum și autoclave (produs
care serveste la sterilizare sau la efectuarea reacțiilor sub presiune) pentru industria
materialelor de construcții. A fost înființată în anul 1904, având ca obiect de activitate
producerea de armament și repararea de vagoane pentru calea ferată. Începand din anul 1962,

15
compania produce echipamente tehnologice pentru industria petrochimică, metalurgică și
energetică.
SC Uzuc SA are sediul principal in Ploiești pe strada Depoului nr. 16. Are ca principal
obiect de activitate Fabricarea de mașini și utilaje specifice (cod CAEN 2899). (Fig. 1)
Sediul secundar al societății se află în municipiul Dej, str. Bistriței nr.63, județul Cluj.

Fig.1- Sediul principal al societății.

Gama de produse cuprinde:

 Diferite tipuri de Schimbatoare de Caldura, conform standardelor TEMA;

 Echipamente sub presiune (Vase, Separatoare);
 Structuri metalice pentru vasele verticale executate de UZUC;
 Autoclave pentru industria materialelor de constructii (BCA).
Începând cu luna Februarie 2002, societatea UZUC S.A. Ploiesti a intrat in categoria
societăților private. Principalul acționar al companiei Uzuc este societatea A1 Impex SRL
CLUJ-NAPOCA, societate ce face parte din grupul de firme Serviciile Comerciale Romane.,
care deține 83,71 % din capitalul social. Restul de 16,29% din capitalul social este deținut de
persoane fizice și juridice. Capitalul social subscris al societății comerciale UZUC S.A.
Ploiești este în valoare de 11 880 263 lei, având un număr de 4 752 105 acțiuni. Valoarea
nominală a unei acțiuni este de 2,5 lei.
3.3. Clienți

16
 Pe lângă clienții tradiționali, Ge Oil Gas Nuovo Pignone Italy, Howden Thomassen
Compressors Holland, Ge Energy Products France, Toyo Japan, Ihc Parts & Services Holland,
Ems Germany, Lmf Austria, experiența anterioară include colaborari cu alte companii de
renume mondial printre care: General Electric Usa, Snamprogetti, Mes, Abb Lummus,
Bechtel, Chiyoda, Jgc, Selas Linde, Mitsubishi Heavy Industries, Peerless, Perry, Qe
International, Hyundai, Sunkyong, Technip, Tractebel, Dupont, Esso Și Foster Wheeler.
Urmare a multiplelor audituri de calitate, UZUC a fost inclus pe lista de furnizori
acceptați de către firme de prestigiu: Total, Shell, Knpc, Koc, Aramco, General Electric,
Selas-Linde, Foster Wheeler, Kellog, Saipem Etc. Deasemenea, UZUC a avut colaborari
fructoase cu companii faimoase românești printre care OMV Petrom, ROMINSERV
Petromidia, LUKOIL Ploiești, SOCERAM București, MACON Deva, CELCO Constanța.
3.4. Controlul de gestiune SC UZUC SA.
Departamentul de Controlling trebuie să elaboreze procedurile de analiză care să
scoată în evidență impactul principalilor factori de influență, comparația făcându-se atât față
de nivelurile standard (buget) cât și față de perioada corespunzatoare a anului precedent.
Sinteza acestor indicatori este prezentată în tabelele următoare:
Tabel 3.1 Costuri Variabile de Fabricație lunare
Costuri Variabile de Fabricație: Standard Și Devieri
Lunar mii lei
Articole Standard Devieri Real
Total Preț Eficiență Altele
Materiale Suma 25000 -76 20 -96 25100
directe
(MD)
MD index % vs -0,30 0,08 -0,39 0,00 100,3
Standard
Salarii Suma 2300 86 10 76 23100
directe (SD)
SD index % vs 4,33 0,50 3,83 0,00 95,7
Standard
Cheltuieli Suma 5900 0 5900
variabile
operaționale
(CVO)

17
CVO index % vs 0,00 0,00 0,00 0,00 100
Standard
Cheltuieli - 33000 10 30 -20 0 33000
variabile % vs
0,03 0,09 -0,06 0,00 99,97
Standard

Tabel 3.2 Costuri Variabile de Fabricație cumulate

Costuri Variabile de Fabricație: Standard Și Devieri

Cumulat mii lei
Articole Standard Devieri Real
Total Preț Eficiență Altele
Materiale Suma 93000 1000 500 -500 1000 92000
directe (MD)
MD index % vs 1,08 0,54 -0,54 1,08 98,92
Standard
Salarii Suma 11000 0 -100 100 0 110000
directe (SD)
SD index % vs 0,00 0,91 0,91 0,00 100
Standard
Cheltuieli Suma 11000 500 -100 600 0 10500
variabile
operaționale
(CVO)
CVO index % vs 4,55 0,91 5,45 0,00 95,45
Standard
Cheltuieli - 115000 1500 300 200 1000 113500
variabile % vs
1,30 0,26 0,17 0,87 98,70
Standard

Departamentul Controlling trebuie să elaboreze proceduri în conformitate cu legile

țării și cu regulile grupului din care face parte. Trebuie, de asemenea să asigure suportul
necesar pentru negocierea și semnarea contractelor cu furnizorii și pentru negocierea și
întocmirea contractului colectiv de munca cu salariații și sindicatul.

Tabel 3.3 Evoluția Costurilor Variabile de Fabricație cumulate

18
 Evoluția costurilor variabile de fabricație
Cumulat mii lei
A B D
Articol UM Anul curent Realizat sau Buget vs An precedent
Real
în în cond Pre Eficiență Altele Terțializări Total
cond an ț
2016 curent
Volumul K unități 1000 1100
producției %(B-A)/A 10

Materiale suma 80000 90000 92000 -5000 9000 1000 -1000 -2000
directe %(medie/medie) 12,5 105,6 96,7 98,9 101,1 102,2
%structură 2,5
Salarii suma 10000 11200 11000 -900 1000 -150 250 200
directe %(medie/medie) 12,0 108,0 91,1 101,3 97,8 98,2
%structură 2,0
Cheltuieli suma 10000 11000 10500 -500 750 250 500
var %(medie/medie) 10,0 104,5 93,2 100,0 97,7 95,5
%structură 0
operționale
Terțializări Amount -500
- Total %(medie/medie) 100,4
Costuri var suma 100000 12200 11350 1300
de 0
fabricație %(B-A)/A 2,2
%structură 2
Indexul %(medie/medie) 1,2
costurilor
variabile

Pentru informarea factorilor de decizie, departamentul Controlling elaborează

Scorecardul sau Tabloul de bord care este o sinteză a principalilor indicatori ai fabricii. Acesta
trebuie sususținut, însoțit de situații specifice de analiză. Lunar echipa managerială trebuie să
analizeze toți indicatorii tabloului de bord pentru a putea lua cele mai bune decizii.
Pentru ca tabloul de bord să fie eficace și să poată să-și îndeplinească rolul de
instrument specific al controlului de gestiune, trebuie ca acesta să utilizeze indicatori și date
pe care sa le prezinte responsabililor de decizie.
În conceperea și punerea în practica a tabloului de bord trebuie respectate o serie de
principii, cum ar fi:
 coerența cu organigrama;

19
  un conținut sinoptic și unitar;
 rapiditate de elaborare și de transmisie.
Întocmirea unui tablou de bord se referă la cuprinderea în conținut sau a elementelor
care îl definesc, fiind necesar ca termenii săi de editare să țină seama și să primească date prin
intermediul unei analize pertinente, de la următoarele probleme principale:
 stabilirea punctele cheie de decizie;
 alegerea indicatorilor caracteristici;
 modul de prezentare și reguli de utilizare.
Conținutul unui tablou de bord trebuie să corespundă necesarului de informații
specifice exercitării atribuțiilor de către manager la nivelul sau din structura organizatorică.
3.5. Indicatori cheie de performanță SC UZUC SA.
Indicatorii Cheie de Performanță sunt acei indicatori analitici selectați ca fiind cei mai
ilustrativi în privința monitorizarii unor activități și procese cheie pentru organizații, oferind o
privire de ansamblu asupra performanței.
Utilizarea de KPIs facilitează învățarea la nivel organzațional, îmbunătățirea
operațiunilor cheie, a capabilităților și a proceselor, permițând factorilor de decizie să
acționeze în direcția obtinerii rezultatelor dorite.
Tabloul de bord și scorecard-ul de performanță sunt două instrumente cheie care
facilitează gruparea și monitorizarea de KPIs la nivel strategic, operațional și individual.
Majoritatea listelor de indicatori de performanță conțin doar numele și definiția acestora, fără
a oferi și alte detalii.

3.6 Analiza echilibrului financiar

Tabel 3.4. Indicatori

Nr
. Activ(lei) 2016 2017 Pasiv(lei) 2016 2017
crt
Imobilizari
1 5.274 3.681 Capital 11.180.263 11.180.263
necorporale
Imobilizari
2 61.626.136 60.562.386 Prime de capital 13.132.800 13.132.800
corporale
3 Imobilizari 48.927.909 48.927.909 Rezerve din 45.083.521 45.053.632

20
 financiare reevaluare
Active 110.559.31 109.493.97
4 Rezerve 45.747.789 45.816.729
imobilizate 9 6
Profitul sau
5 Stocuri 20.922.879 14.130.027 pierderea 1.648.959 1.678.848
raportata
Profitul sau
pierderea
6 Creante 14.356.956 18.742.796 187.052 -6.243.349
exercitiului
financiar
Investitii pe Capitaluri 117.562.27 111.318.92
7 0 0
termen scurt proprii 2 3
Casa si
8 conturi la 1.220.106 324.065 Provizioane 146.863 146.863
banci
Active Datorii pe termen
9 36.499.941 33.196.888 0 0
circulante lung
Cheltuieli Datorii pe termen
10 87.187 121.525 27.979.883 30.041.414
in avans scurt
11 Venituri in avans 1.457.429 1.305.189
12 Total datorii 29.437.459 31.346.750
147.146.44 142.665.67
147.146.44 142.665.67
13 Total activ 7 3 Total pasiv
7 3

În urma calculelor din tabel 3.4. rezultă că:

Total activ=Total pasiv.

 Determinarea situatiei nete:

SN=Activ total - Datorii totale

SN 2016 = 147.146.447 – 29.437.459

SN 2016 = 117.708.988 lei

SN 2017 = 142.665.673 – 31.346.750

SN 2017 = 111.318.923 lei

 Determinarea fondului de rulment

1) FR=Capitaluri permanente-Nevoi permanente

Capitaluri permanente = Datorii pe termen mediu si lung+Capitaluri proprii

21
 Nevoi permanente = Active imobilizate

FR 2016 = 117.562.272 – 110.559.319 = 7.002.953 lei

FR 2017 = 111.318.923 - 109.493.976 = 1.824.947 lei

2) FR=Activ circulant net (cu lichiditate sub 1 an)-Resurse temporare(cu exigibilitate sub un
an)

FR 2016 = 36.499.941 - 27.979.883 = 8.520.058 lei

FR 2017 = 33.196.888 - 30.041.414 = 3.155.474 lei

 Determinarea necesarului de fond de rulment:

NFR=(Nevoi temporare-Active de trezorerie)-(Resurse temporare-Pasive de trezorerie)

NFR 2016 = 36.499.941 - 1.220.106 - 27.979.883 = 7.299.952 lei

NFR 2017= 33.196.888 - 324.065 - 30.041.414 = 2.831.409 lei

 Determinarea trezoreriei nete:

TN=FR-NFR

TN 2016 = 8.520.058 - 7.299.952 = 1.220.106 lei

TN 2017 = 3.155.474 - 2.831.409 = 324.065 lei

Din calculele efectuate rezultă că FR > NFR ceea ce determină concretizarea printr-o
îmbogăţire a trezoreriei, întrucât întreprinderea dispune de suficiente lichidităţi care îi permit,
atât rambursarea datoriilor financiare pe termen scurt, cât şi efectuarea unor plasamente
eficiente şi în deplină siguranţă pe piaţa monetară sau financiară.

Trezoreria netă prezintă o involuție din 2016 în 2017, de la 1.220.106 lei la 324.065
lei, situație ce descrie o stare de dezechilibru financiar a S.C. Uzuc S.A.
În graficul Fig.2 este descrisă evoluția celor trei indicatori ce descriu situația financiară
a S.C. Uzuc S.A. pe parcursul a doi ani, 2016 și 2017.

22
 9000000

8000000

7000000

6000000

5000000 FR
NFR
4000000
TN
3000000

2000000

1000000

0
2016 2017

Fig.2. Evoluție indicatori

3.7. Diagnosticul financiar prin sistemul de rate.

În analiza financiară a societății S.C. Uzuc S.A Ploiești prin sistemul de rate se vor
studia următoarele rate:

1.Rate de rentabilitate
1.1. Rate de rentabilitate comercială.
Marja comerciala
Rata marjei comerciale=
Cifra de Afaceri
11346 10435
R2016 = =0 ,0005 R2017 = =0 ,0008
19545282 12868189
Re zultatul din exploatare
Rata marjei nete de exploatare=
Cifra de Afaceri

486520 -6347772
R2016 = =0 ,02 R2017 = =0
19545282 12868189

Pr ofit Net
Rata rentabilitatii comerciale=
Cifra de Afaceri
135605 -6243349
R2016 = =0 ,006 R2017 = =0
19545282 12868189

23
1.2. Rate de rentabilitate economică.

Excedent Brut din Exploatare

Rata de rentabilitate economica bruta=
Activ Total
3926736 -9729885
R2016 = =0 , 03 R2017 = =0
118849085 112466496

Re zultat net din Exploatare

Rata de rentabilitate economica neta=
Activ Total
135605 -6243349
R2016 = =0 , 001 R2017 = =0
118849085 112466496

1.3.Rate de rentabilitate financiară.

Pr ofit Net
Rata de rentabilitate financiara= ⋅100
Capitaluri Pr oprii
135605 -6243349
R2016 = ⋅100=0,1 R2017= ⋅100=0
117562272 111318923

Tabelul 3.5.

Nr.crt. Rata Formula 2016 2017

MC
1. Rata marjei comerciale 0,0005 0,0008
CA
Rata marjei nete de ℜ
2. 0,02 0
exploatare CA
PN
3. Rata rentabilității comerciale 0,006 0
CA
Rata de rentabilitate EBE
4. 0,03 0
economică brută AT
Rata de rentabilitate ℜ
5. 0,001 0
economică netă AT
Rata de rentabilitate PN
6. ∗100 0,1 0
financiară CPr

2. Rate de echilibru financiar.

Capitaluri Permanente
Rata de finantare a imobilizarilor=
Nevoi Permanente

24
 Cheltuieli cu personalul 141360484
R5 = R2017 = =1 ,31
Valoarea adaugata 109493976

Nevoi permanente
Rata finantarii activului economic=
NFR

110559319 109493976
R2016 = =15 ,14 R2017 = =38 ,67
7299952 2831409

Fond de rulment net

Rata de finantare a NFR=
NFR

8520058 3155474
R2016 = =1 ,16 R2017 = =1 ,11
7299952 2831409

Tabelul 3.6.

Nr.crt Rata 2016 2017

Rata de finantare a
1. 1,06 1,01
imobilizarilor
Rata finantarii activului
2. 15,14 38,67
economic

3. Rata de finantare a NFR 1,16 1,11

3.Rate de lichiditate şi solvabilitate.

Active Circulante
Rata de lichiditate generala=
Datorii pe termen scurt

36499941 33196888
R2016 = =1,3 R2017 = =1,1
27979883 30041414

25
 Active Circulante− Stocuri
Rata de lichiditate redusa=
Datorii pe termen scurt

36449941-20922879 33196888-14130027
R2016 = =0 ,55 R2017 = =0 , 63
27979883 30041414

Disponibilitati si plasamente pe termen scurt

Rata de lichiditate imediata=
Datorii exigibile imediat

1220106 324065
R2016 = =0 , 04 R2017 = =0 , 01
27979883 30041414

Active totale
Rata solvabilitatii globale=
Datorii totale

147146447 142665673
R2016 = =4 ,99 R2017 = =4 , 55
29437459 31346750

Capitaluri proprii
Rata solvabilitatii partiale=
Capitaluri proprii+Credite bancare

117562272 111318923
R2016 = =1 R2017 = =1
117562272+0 111318923+0
Capitaluri proprii
Rata autonomiei financiare=
Capitaluri permanente

111318923
117562272 R2017 = =0 , 78
R2016 = =0 , 81 141360484
145689018

Tabelul 3.7.

Nr. crt. Rata 2016 2017

1. Rata de lichiditate generală 1,3 1,1
2. Rata de lichiditate redusă 0,55 0,63
3. Rata de lichiditate imediată 0,04 0,01
26
 4. Rata solvabilităţii globale. 4,99 4,55
5. Rata solvabilităţii parțiale 1 1
6. Rata autonomiei financiare 0,81 0,78

4.Rate privind managementul datoriei

Datorii totale
Levierul=
Capitaluri proprii

29437459 31346750
R2016 = =0 , 25 R2017 = =0 ,28
117562272 111318923

Datorii financiare
Rata datoriei financiare=
Capitaluri permanente

732578
742606 R2017 = =0 , 004
R2016 = =0 , 005 141360484
145689018

Datorii financiare
Rata capacitatii de rambursare=
Capacitate de autofinantare

742606 732578
R2016 = =0 ,54 R2017 = =−0 , 14
1359925 −5036869 Tabelul 3.8.

Nr. crt. Rata 2016 2017

1. Levierul 0,25 0,28
2. Rata datoriei financiare 0,005 0,004
3. Rata capacitatii de rambursare 0,54 -0,14

5. Rate de structură ale activului

Active Im obilizate
Rata activelor imobilizate= ⋅100
Total Active

110559319 109493976
R2016 = ⋅100=75 % R2017 = ⋅100=76 %
147146447 142665673

Im obilizari Necorporale
Rata imobilizarilor necorporale= ⋅100
Total Active

5274 3681
R2016 = ⋅100=0 , 004 % R2017 = ⋅100=0 , 003 %
147146447 142665673
27
 Im obilizari corporale
Rata imobilizarilor corporale= ⋅100
Total Active

61626136 60562386
R2016 = ⋅100=50 % R2017 = ⋅100=53 %
147146447 142665673

Active Circulante
Rata activelor circulante= ⋅100
Total Active

36499941 33196888
R2016 = ⋅100=24 % R2017 = ⋅100=25 %
147146447 142665673

Stocuri
Rata stocurilor = ⋅100
Total Active

20922879 14130027
R2016 = ⋅100=14 % R2017 = ⋅100=9 %
147146447 142665673

14356956 18742796
R2016 = ⋅100=10 % R2017 = ⋅100=12 %
147146447 142665673

Creante
Rata creantelor= ⋅100
Total Active

Titluri pe termen scurt

Rata titlurilor pe termen scurt = ⋅100
Total Active

87187 121525
R2016 = ⋅100=0 , 07 % R2017 = ⋅100=0,1 %
147146447 142665673

Tabelul 3.9.

Nr. crt. Rata 2016 2017

1. Rata activelor imobilizate 75% 76%
2. Rata imobilizărilor necorporale 0,004% 0,003%
3. Rata imobilizărilor corporale 50% 53%

28
 4. Rata imobilizărilor financiare 24% 25%
5. Rata stocurilor 14% 9%
6. Rata creanțelor 10% 12%
7. Rata titlurilor pe termen scurt 0,07% 0,1%

6. Rate de structură ale pasivului

Capital permanent
Rata stabilitatii finantarii= ⋅100
Total Pasiv
145689018 141360484
R2016 = ⋅100=99 % R2017 = ⋅100=99 %
147146447 142665673

Datorii pe termen scurt

Rata datoriilor pe termen scurt= ⋅100
Total Pasiv

27979883 30041414
R2016 = ⋅100=19 % R2017 = ⋅100=21 %
147146447 142665673

Datorii totale
Rata datoriilor totale= ⋅100
Total Pasiv

29437459 31346750
R2016 = ⋅100=20 % R2017 = ⋅100=22 %
147146447 142665673

Tabelul 3.10.

Nr. crt. Rata 2016 2017

1. Rata stabilitatii finantarii 99% 99%
2. Rata datoriilor pe termen scurt 19% 21%
3. Rata datoriilor totale 20% 22%

7. Rate de rotaţie a capitalurilor.

Active totale
Durata de rotatie globala=d r = ⋅360
Cifra de Afaceri

147146447 29 142665673
d r 2016 = ⋅360=2710 zile d r 2017 = ⋅360=3991 zile
19545282 12868189
 360
Coeficient de rotatie=k r =
dr

360
360 k r 2017 = =0 , 09
k r 2016 = =0 , 13 3991
2710

Cifra de Afaceri
Rotatia capitalului circulant =
Active Circulante−Datorii curente

19545282 12868189
R2016 = =2 ,29 R2017 = =4 , 07
36499941−27979883 33196888−30041414
Cifra de Afaceri
Rata de rotatie a stocurilor=
Stocuri

19545282 12868189
R2016 = =0 , 93 R2017 = =0 , 91
20922879 14130027

Cifra de Afaceri
Rata de rotatie a creantelor=
Creante

12868189
19545282 R2017 = =0 , 68
R2016 = =1, 36 18742796
14356956

Tabelul 3.11.

Nr. crt. Rata 2016 2017

1. Durata de rotatie globală (zile) 2710 3991
2. Coeficient de rotatie 0,13 0,09
3. Rotatia capitalului circulant 2,29 4,07
4. Rata de rotatie a stocurilor 0,93 0,91
5. Rata de rotatie a creantelor 1,36 0,68

30
8. Rate ale valorii de piaţă

Profit Net
Pr ofit pe actiune=
Numarul actiunilor emise

135605 -6243349
R2016 ,= =0 , 02 R2017 = =−1 , 31
4752105 4752105

Prin calculelor realizate au fost măsurate performanțele economico-financiare al S.C.

Uzuc S.A Ploiești. Se pot enunța următoarele concluzii:
 Ponderea redusă a ratei marjei comerciale, de 0,0005 în 2016 respectiv 0,0008 în 2017
evidențiază faptul că societatea are câștiguri mici dar cheltuieli generale mari;
 Ratele de rentabilitate comercială, economică și financiară sunt nule în 2017, câștigurile
aduse din aceste activități fiind reduse;
 Ratele de echilibru financiar au valori supraunitare atât în 2016 cât și în 2017, fapt ce
indică un echilibru financiar asigurat;
 Ratele autonomiei financiare, în 2016 și 2017 au valori peste 0,5 ceea ce este un aspect
pozitiv al societății;
 Levierul are valori subunitare în ambele perioade considerate ceea ce indică faptul că
întreprinderea nu va depinde de creditori;
 În ratele de structură ale activului se constată faptul că ponderea majoritară este deținută
de imobilizările corporale și în 2016 și în 2017;
 În ratele de structură ale pasivului, rata stabilității finanțării este de aproape 100% în
ambele perioade analizate, fapt care reflectă că societatea are surse de acoperire a
mijloacelor economice;
 Ratele de rotație ale capitalurilor indică ritmul în care societatea își valorifică activitatea;
 Profitul pe acțiune a scăzut în 2017 față de 2016, aspect negativ al societății.
În graficele următoare s-au prezentat evoluțiile a două dintre ratele analizate.

31
 Rata autonomiei financiare
0.81
0.81
0.81
0.8
0.8
0.79
0.79 0.78
0.78
0.78
0.77
0.77
2016 2017

Fig.3. Evoluție rată autonomie financiară

Levierul
0.28
0.28
0.28
0.27
0.27
0.26
0.25
0.26
0.25
0.25
0.24
0.24
0.23
2016 2017

Fig.4. Evoluție levier

3.8. Determinarea soldurilor intermediare de gestiune.

Determinarea soldurilor intermediare de gestiune se realizează prin calculele efectuate
în tabelul următor:
Tabelul 3.12
Nr. Exerciţiul financiar
Indicatori
crt. 2016 2017
1 Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) 56.050 26.389
2 Cheltuieli privind mărfurile (ct. 607) 44.704 15.954

32
 3 Marjă comercială (1-2) 11.346 10.435
4 Producţia vândută (ct. 701 la 708 fără 707) 19.489.232 12.841.800
Variația stocurilor de produse finite și a producției în -6.169.986 -13.097.639
5
curs de execuție (ct. 711+712)
6 Venituri din producţia de imobilizări (ct. 721+722) 29.782 13.702
7 Producţia exerciţiului (4+5+6) 13.484.633 -242.137
8 Consumuri de la terţi (gr. 60 fără 607, gr. 61 şi gr. 457.872 438.236
9 Valoare adăugată (3+7-8) 12.038.107 -669.938
10 Venituri din subvenţii de exploatare (ct. 7411) 0 0
11 Cheltuieli cu personalul (gr. 64) 8.981.979 8.945.464
12 Cheltuieli cu alte impozite, taxe 129.392 114.483
13 Excedent brut de exploatare (9+10-11-12) 3.926.736 -9.729.885
14 Alte venituri de exploatare (ct. 7417+758+7815) 143.995 6.892.792
Ajustări de valoare privind imobilizările corporale și
15 1.224.320 1.206.480
necorporale (ct. 6811+6813-7813)
17 Ajustări privind provizioanele (ct. 6812-7812) 0 0
18 Alte cheltuieli de exploatare (ct.652+658) 2.359.891 2.304.149
19 Rezultat din exploatare (13+14-15-16-17-18) 486.520 -6.347.772
20 Venituri financiare monetare (gr. 76) 422.877 836.951
21 Cheltuieli financiare monetare (gr. 66) 742.606 732.578
Ajustări de valoare privind imobilizările financiare și
22 0 0
investițiile deținute ca active circulante (ct. 686-786)
23 Rezultat curent al exerciţiului (19+20-21-22) 166.791 -6.243.349
24 Venituri extraordinare (ct. 771) 0 0
25 Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 0 0
26 Rezultat brut al exerciţiului (23+24-25) 166.791 -6.243.349
27 Impozit pe profit (ct. 691) 31.186 0
Rezultat net al exerciţiului (profit net sau pierdere) 135.605 -6.243.349
28
(26-27)

În urma calculelor efectuate in Tabelul 3.12. se pot afirma următoarele despre

S.C.Uzuc S.A Ploiesti:

 marja comercială s-a redus de 911 lei în 2017 comparativ cu 2016, aspect ce nu este
ingrijorător fiind vorba de o sumă mică;
 producția exercițiului a trecut de la o valoare pozitivă în 2016 la o valoare negativă în
2017,reducerea fiind de aproximativ 179% influența majoră datorându-se variației
stocurilor;

33
 reducerea a producției exercițiului a determinat variații negative ale celorlalți indicatori
analizați determinând scăderea bruscă a profitului societății cu aproximativ 217%,
situație negativă ce greu mai poate fi remediată.
În graficul de mai jos, Fig.5 este reprezentată situația negativă ce a determinat în final
micșorarea rezultatului net al exercițiului din 2016 în anul 2017.

15000000

10000000

5000000
Productia exercitiului
48652 Rezultat din exploatare
0
2016
2017
-5000000

-10000000 -6347772

Fig.5. Evoluție indicatori

3.9. Calculația costurilor prin metoda Target Costing.

Plecând de la etapele derulare ale metodei Target Costing, în contabilitatea de gestiune
se parcurg următoarele etape:
1. Înregistrarea cifrei de afaceri la preţul de vânzare ţintă. Se realizează prin debitul contului
904”Decontări interne privind vânzările” şi creditul contului 951”Rezultat analitic”.
904”Decontări interne privind vânzările”= 951”Rezultat analitic”

2. Stabilirea şi înregistrarea marjei de profit estimate (ţintă). Se realizează prin debitul

contului 951”Rezultat analitic” şi creditul contului 904”Decontări interne privind vânzările”.
951”Rezultat analitic” = 904”Decontări interne privind vânzările”

34
 3. Calcularea şi înregistrarea costului estimat (alocabil, ţintă). Se realizează la cost
standard prin debitarea contului 931”Costul producţiei finite” şi creditarea contului
902”Decontări interne privind producţia obţinută”.
931”Costul producţiei finite” = 902”Decontări interne privind producţia obţinută”

4. Stabilirea destinaţiilor costului estimat (alocabil, ţintă). În această etapă are loc
repartizarea din totalul costului alocabil a sumelor pe destinaţii, respectiv locuri de cheltuieli
(procese, activităţi) şi purtători de costuri prin utilizarea unor inductori de costuri sau ponderi
precis stabilite de echipa de implementare a metodei Target Costing. Se utilizează aceeaşi
metodologie de alocare ca şi în cazul metodei ABC Totalul costului alocabil este preluat în
creditul contului 901”Decontări interne privind cheltuielile” şi alocat asupra conturilor din
grupa 92 „Conturi de calculaţie”.
921”Cheltuieli ale activităţii de bază” = 901”Decontări interne privindcheltuielile”

923”Cheltuieli indirecte de producţie”

924”Cheltuieli generale de administraţie”

925”Cheltuieli de desfacere”

5. Alocarea cheltuielilor indirecte aferente activităţilor asupra produselor, lucrărilor

executate sau serviciilor prestate utilizând inductorii de cost specific (se întocmeşte o listă cu
inductorii de cost specifici fiecărui tip de cheltuială indirectă sau se folosesc ponderile
stabilite de echipa de implementare).
921”Cheltuieli ale activităţii de bază” = 923”Cheltuieli indirecte de producţie”

924”Cheltuieli generale de administraţie”

6. Calcularea şi decontarea costului efectiv. Se realizează prin debitarea contului

902”Decontări interne privind producţia obţinută” şi contul 921”Cheltuieli ale activităţii de
bază”. Nu se produc niciun fel de modificări faţă de metodele de calculaţia costurilor
tradiţionale.
902”Decontări interne privind producţia obţinută” = 921”Cheltuieli ale activităţii de
bază”
7. Calcularea şi înregistrarea diferenţelor de cost dintre noul cost efectiv stabilit în
urma recomandărilor efectuate pe baza cererilor clienţilor şi costul efectiv stabilit pe
componente în cadrul entităţii.

35
903 ”Decontări interne privind diferenţele de cost”= 902”Decontări interne privind
producţia obţinută”

8. Decontarea costului efectiv curent al producţiei vândute. Se realizează prin debitul

contului 935”Costul producţiei vândute” şi creditul contului 931”Costul producţiei obţinute”.
935”Costul producţiei vândute” = 931”Costul producţiei finite”

9. Repartizarea diferenţelor de cost asupra producţiei vândute.

935”Costul producţiei vândute” = 903”Decontări interne privind diferenţele de cost”

10. Decontarea costului efectiv curent asupra rezultatului ţintă. Se realizează prin
debitul contului 951”Rezultat analitic” şi creditul contului 904”Decontări interne privind
vânzările”.
951”Rezultat analitic” = 904”Decontări interne privind vânzările”

11. Închiderea conturilor de cheltuieli (interfaţa cost-producţie). Se realizează prin

debitul contului 901 ”Decontări interne privind cheltuielile” şi creditul conturilor 935”Costul
producţiei vândute”.
901”Decontări interne privind cheltuielile”= 935”Costul producţiei vândute”

36
 Capitolul 4. Concluzii finale
Optimizarea activitǎţii entitǎţilor este condiţionatǎ de un proces continuu de culegere şi
prelucrare a informaţiilor economice în general şi a celor contabile în particular, menit sǎ
contribuie la asistarea procesului decizional pe diferite trepte ierarhice ale procesului de
management.
Contabilitatea managerialǎ reprezintǎ o componentǎ a sistemului contabil bine
individualizatǎ prin elementele sale structurale conferindu-i un caracter ştiinţific evident cum
ar fi: subiect şi obiect propriu de studiu.
Organizarea contabilitǎţii manageriale în vederea atingerii obiectivelor fundamentale
ale acesteia se bazeazǎ pe un set de reguli restrictive care au în vedere competenţele ce trebuie
întrunite şi respectate pentru a face din informaţia furnizatǎ de contabilitatea managerialǎ un
element determinant în asistarea procesului decizional. Aceste principii se interacţioneazǎ cu
caracteristicile informaţiilor furnizate de aceastǎ secţiune a contabilitǎţii respectiv
confidenţialitatea şi obiectivitatea şi se referǎ la standardele etice ale profesionistului contabil
care opereazǎ în perimetrul contabilitǎţii manageriale.
Acest complex de factori cu incidenţǎ asupra organizǎrii contabilitǎţii manageriale este
reunit în cadrul termenului de concepţie de organizare a contabilitǎţii manageriale. Evoluţia
proceselor şi fenomenelor economice pe de o parte iar pe de altǎ parte evoluţiile procesului
decizional au conturat patru concepţii de organizare a contabilitǎţii manageriale.
Performanţele raportate prin indicatori de performanţǎ intermediari de gestiune se
bazeazǎ pe unele concepte care pun în evidenţǎ anumite aspecte esenţiale ale gestiunii
economice a entitǎţii în procesul de utilizare şi alocare a resurselor precum şi-n asigurarea
autofinanţǎrii sau a echilibrului financiar.
În urma analizei echilibrului financiar, realizată în cadrul subcapitolului 3.6 se constată
că societatea comercială Uzuc S.A. Ploiești a înregistrat o reducere a trezoreriei nete în 2017
față de anul 2018, de la 1.220.106 lei la 324.065 lei, situație ce descrie o stare de dezechilibru
financiar. Toți indicatorii analizați în cadrul acestei teme indică o involuție de la 2016 la 2017
fapt ce conturează situația reală a firmei studiate.
În cadrul subcapitolului 3.7. se evidențiază situația nefavorabilă în care se află
S.C.Uzuc S.A. Ploiești. Analiza ratelor indică faptul că societatea nu își valorifică activitatea
și analiza riscului demonstrează că situația intreprinderii este un eșec iar riscul de faliment
este mai mare de 90%.

37
 Analiza soldurilor intermediare de gestiune evidențiază faptul că producția exercițiului
a trecut de la o valoare pozitivă în 2016 la o valoare negativă în 2017,reducerea fiind de
aproximativ 179% influența majoră datorându-se variației stocurilor, în cadrul societății SC
UZUC SA.
Finalitatea controlling-ului este furnizarea de informații utile pentru deciziile
managerilor.

38
 Bibliografie
1. www.listafirme.ro

2. www.uzuc.ro

3. www.academiacomerciala.ro

39