Curs 9 - Leadership

9.1. Evoluţie şi abordări ale leadershipului

9.2 Leadership şi management
9.3 Leadership în organizaţii. Modele de leadership
9.3.1 Leadershipul orientat spre acţiune (Action-centred leadership model - ACL)
9.3.2 Modelul holistic

Apetenţa faţă de conceptul de leadership s-a relansat cu mai multă vigoare în ultimile
decenii, într-o încercare tot mai accentuată de a găsi clarificări ale termenului, pe de o parte, şi
a elabora un cadru relevant al modului de creare/dezvoltare de lideri, pe de altă. De ce acest
interes pentru conceptul de leadership şi activităţile de conducere? În Romania post-
decembristă fervoarea analitică de dezbatere şi clarificare a termenului se justifică prin
interesul unei societăţi ţinute timp de o jumătate de secol departe de curentul principal de
gândire şi dezbateri din mai toate domeniile şi zonele de activitate care au avut loc în intreaga
lume, incluzându-le şi pe cele de conducere.
Termenul de leadership, şi în consecintă, şi domeniul aferent sunt analizate şi
dezbătute în toate şcolile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de
MBA având inclus câte un curs de leadership. Ba mai mult, în SUA şi, relativ recent, şi în
anumite universităţi europene cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licenţă.
În ce mǎsurǎ comportamentele de leadership sunt predeterminate (a se citi liderii sunt
înnăscuţi) sau pot fi învǎţate este una dintre primele probleme dezbǎtute în prima parte a
acestui curs.
Care este diferenţa dintre leadership şi management? Această întrebare a fost pusă de
nenumărate ori şi de fiecare dată a primit un alt răspuns.

9.1. Evoluţie şi abordări ale leadershipului

Ce este leadershipul? Conform cercetătorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus

există mai mult de 250 de definiţii ale leadershipului1. Acest fapt se poate explica prin
complexitatea fenomenului de leadership care presupune interacţiune între următoarele trei
elemente: liderul, adepţii acestuia şi contextul sau situaţia în care acesta se exercită. O parte
din experţii care au analizat această noţiune s-au axat pe personalitatea, trăsăturile fizice sau
comportamentele liderilor, în timp ce alţii au studiat relaţiile dintre lideri şi adepţi; impactul
contextului asupra comportamentului liderului a constituit un alt aspect de interes pentru
cercetători.
Astfel, de-a lungul timpului, experţii au definit leadershipul astfel2:
ƒ conducerea şi coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);
ƒ o relaţie interpersonală în care cealaltă parte se supune deoarece aşa doreşte şi nu
pentru că trebuie (Merton, 1969);
ƒ transformarea adepţilor, formularea unei viziuni şi a obiectivelor ce pot fi atinse şi
comunicarea modalităţilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986);

1
Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32
2
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7

1
ƒ procesul de influenţare a unui grup organizat în scopul atingerii obiectivelor sale
(Roach&Behling, 1984);
ƒ scopul leadershipului este obţinerea de rezultate prin intermediul altora, în timp ce
mijloacele sale implică abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii
buni sunt acei lideri care crează echipe ce obţin rezultate în situaţii foarte diferite. (Hogan,
Curphy,& Hogan, 1994);
ƒ rolul unui lider este să creeze condiţiile pentru ca echipa să fie eficientă (Ginnett,
1996);

Evoluţie
Sfârşitul secolului al IX-lea este considerat de către cercetători drept un punct de
pornire pentru studiile moderne despre leadership. Deşi există foarte multe referinţe asupra
leadershipului de-a lungul istoriei, abordarea modernă a acestui fenomen aduce cu sine
rigoarea ştiinţifică în formularea unor răspunsuri. Cercetători din domeniul social, politic şi al
managementului au căutat să măsoare leadershipul printr-o varietate de metode.
În timpul revoluţiei industriale, cercetarea leadershipului, precum şi cercetările asupra
diverselor aspecte organizaţionale, a devenit mai riguroasǎ. Dacă până atunci cercetările se
bazau pe intuiţie şi descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercetătorii încep să
utilizeze metode ştiinţifice pentru înţelegerea şi previzionarea eficienţei leadershipului prin
identificarea şi măsurarea dimensiunilor leadershipului. Abordarea modernă, ştiinţifică a
acestui concept poate fi divizată în trei etape: etapa psihologică (,,trait era”), etapa
comportamentală (,,behavior era”) si etapa situaţională (,,contingency era”). Fiecare dintre
cele trei abordări a adus o contribuţie importantă la înţelegerea conceptului de leadership şi
continuă să influenţeze felul în care se abordează aceasta temă.

Era psihologicǎ (1800-1945)

Convingerea că liderii sunt înnăscuti a dominat ultima parte a secolului al IX-lea si
începutul secolului al XX-lea. Cartea ,,Eroi şi venerarea acestora” (1841) scrisă de Thomas
Carlyle, scrierile lui William James despre eroi istorici (1880) si studiul lui Galton despre rolul
eredităţii (1869) apar într-o era ce poate fi caracterizată de convingerea că atât personalitatea
cât şi comportamentul uman sunt determinate de calităţile înnăscute. În consecintă, se credea
că liderii acelor vremuri erau înzestraţi cu anumite calităţi înnăscute care le permitea să îi
conducă pe ceilalţi. Aceste caracteristici îi determină să conducă independent de context.
Contextul istoric şi structurile sociale ale acestei perioade veneau în sprijinul acestei
convingeri, deorece puţine erau cazurile în care o persoană obişnuită putea deveni un lider
social, politic sau industrial. Credinţa în puterea acestor caracteristici înnăscute şi a
personalităţii i-a determinat pe cercetători să pornească în căutarea trăsăturilor de leadership.

Metode
Convingerea că dacă anumite trăsături diferenţiază liderii de adeptii acestora (şi atunci
liderii politici, industriali şi religiosi trebuie să le posede) a constituit punctul de plecare pentru
sute de studii realizate în domeniu. În consecinţă, în urma comparaţiei dintre lideri şi adepţi,
aceste trăsături aveau să devină evidente. Plecând de la aceste convingeri, cercetătorii au
identificat şi observat liderii şi adepţii acestora, au colectat informaţii detaliate referitoare la
aspecte demografice şi personalitate. Aceştia au măsurat sute de caracteristici, inclusiv
variabile precum vârsta, trăsăturile fizice, inteligenţa, motivaţia, iniţiativa şi încrederea în sine.

2
 Rezultate
Mai mult de 40 de ani de studii în această direcţie nu au reuşit să aducă dovezi
concludente pentru justificarea convingerii că liderii sunt înnăscuţi şi că leadershipul poate fi
explicat printr-o caracteristică anume sau printr-o sumă de caracteristici. Cu toate acestea,
studiile au evidentiat că anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au
demonstrat că, în general, liderii sunt mai sociabili, mai agresivi, şi mai vivaci decât alţi
membri ai grupului. De asemenea, liderii sunt în general originali şi au un bun simţ al
umorului. Cu toate acestea, care dintre trăsături sunt mai relevante pare să depindă de
contextul sau situaţia în care se exercită leadershipul. Cu alte cuvinte, sociabilitatea,
agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice altă combinaţie de trăsături nu garantează că
deţinătorul va deveni un lider, şi cu atât mai puţin un lider eficient.
Ca urmare a acestor rezultate, experţii au formulat la începutul anilor ’40 următoarea
concluzie: trăsăturile individuale au un rol în determinarea abilităţii de a conduce, însă acest
rol este minimal, iar leadershipul trebuie văzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat
în afara unei situaţii date.
Cercetările întreprinse în această primă etapă indică faptul că leadershipul este mult
mai mult decât o simplă combinaţie ,,de succes” a unor trăsături individuale. O simplă analiză
a acestora nu poate explica şi nici previziona eficacitatea leadershipului. Deşi rezultatele
neconcludente ale acestor cercetări i-a determinat pe experţi să-şi îndrepte atenţia spre noi
modalităti de a previziona si inţelege cine vor fi noii lideri, includerea trăsăturilor în ecuaţia
leadershipului rămâne valabilă.

Era comportamentalǎ (1945-1970)

Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trăsăturilor individuale nu a avut rezultatul
scontat şi pe măsură ce nevoia de a indentifica şi forma lideri a devenit o prioritate în timpul
celui de-al doilea război mondial, cercetătorii şi-au îndreptat atenţia asupra comportamentului,
ca sursa a leadershipului. Această schimbare a fost declanşată de dominanţa teoriilor
comportamentale în acea perioadă, cu precădere în SUA şi Marea Britanie. Încercarea de a
identifica viitorii lideri este înlocuită de încercarea de a înţelege comportamentul liderilor
existenţi. Această schimbare aduce cu sine avantaje importante:
¾ comportamentele pot fi observate mai obiectiv decât trăsăturile individuale;
¾ comportamentele pot fi măsurate cu mai multă acurateţe;
¾ spre deosebire de trăsături care fie sunt înnascute, fie se dezvolta într-un stadiu foarte
timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate;
Aceste avantaje erau foarte importante pentru armatǎ dar şi pentru alte organizaţii care,
în loc să identifice liderii cu anumite trăsături de personalitate, se puteau concentra pe
formarea oamenilor pentru ca aceştia să adopte comportamente de leadership.
Cercetările întreprinse de Lewin şi asociaţii săi (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si
White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezintă bazele
abordării comportamentale. Pornind de la cercetările menţionate anterior şi alte studii similare,
diferite grupuri de cercetători au încercat să identifice comportamentele specifice liderilor.
Una dintre cele mai cunoscute abordări comportamentale a leadershipului este reprezentată de
studiile întreprinse de universitatea din statul Ohio (Ohio State Leadership Studies). Un grup
de cercetători a realizat o listă ce cuprindea 2000 de comportamente de leadership. În urma
unor analize ulterioare, această listă a fost restrânsă la câteva comportamente centrale. Dintre
acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru (,,task-related behavior”) şi comportamentul
legat de relaţie (,,relationship-related behavior”) au fost identificate drept comportamente
3
primare de leadership. Studiile realizate de Universitatea din Ohio au condus la dezvoltarea
Chestionarului pentru Descrierea Comportamentului Liderilor (,,Leader Behavior Description
Questionnaire”- LBDQ), care este utilizat şi în prezent. Acest chestionar pune accent
îndeosebi pe iniţierea structurii (task) şi consideraţie (relaţie). În timp ce factorul de iniţiere a
structurii include o varietate de comportamente legate de îndeplinirea unei sarcini, precum
stabilirea de termene limită, clarificarea rolurilor, factorul consideraţie cuprinde
comportamente legate de sprijinirea şi încurajarea angajaţilor. Cercetătorii sugerează că aceste
două seturi de comportamente reprezintă două dimensiuni diferite, şi nu punctele opuse ale
aceluiaşi conţinut. În consecinţă, liderul poate să adopte ambele tipuri de comportamente,
simultan, într-o măsură mai mare sau mai mică.

Tabel 1 Extras din chestionarul pentru descrierea comportamentului liderilor

Consideraţie Iniţierea structurii
Tratează toţi membri echipei ca egali Comunică membrilor echipei ce se aşteaptă de
la aceştia
Este prietenos şi abordabil Planifică activităţile
Face lucruri mărunte pentru a face munca Încurajează apelarea la proceduri uniforme
mai plăcută
Pune sugestiile echipei în aplicare Atribuie divesele sarcini de lucru membrilor
echipei
Dovedeşte interes pentru bunăstarea Comunică membrilor echipei atitudinea
colegilor proprie

După mulţi ani de cercetări în domeniu, nu este încă suficient de clar care dintre aceste
comportamente sunt cele mai eficiente. Conform literaturii de specialiate, comportamentele
centrate pe oameni se asociează cu satisfacţie în rândul adepţilor, loialitate şi încredere, în
timp ce comportamentele de iniţiere a structurii sunt strâns legate de performanţa la locul de
munca. Există, de asemenea dovezi, conform cărora, un leadership eficient necesită deopotrivă
atât comportamente de iniţiere a structurii, cât şi comportamente legate de relaţie.
În ansamblu, abordarea comportamentală a sporit întelegerea leadershipului prin
identificarea unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepţiunea leadershipului
ca un comportament dobândit a permis concentrarea atenţiei asupra metodelor de <învăţare> a
leadershipului. O altă contribuţie majoră a acestei etape, o reprezintă metodologia de
cercetare, chestionarul LBDQ fiind utilizat şi în prezent.

Era contingenţei/situaţionalǎ (1960-prezent)

Încă dinainte ca abordarea comportamentală să îşi arate limitele în încercarea de a
explica leadershipul, au existat cercetători care au reclamat o abordare mai cuprinzătoare a
fenomenului. Aceştia recomandau ca factori situaţionali precum sarcina de îndeplinit şi tipul
de grup de muncă să fie luaţi în considerare. De abia după 1960 această recomandare este
luată în serios, când Fred Fiedler propune modelul situaţional, acesta reprezentand primul pas
în trecerea de la modele simple, axate în exclusivitate pe lider, către modele mai complexe.
Alte modele precum Teoria Cale/Traiectorie-Scop sau modelul Normative Decision Model
au fost dezvoltate ulterior. Ipoteza pe care se bazează această abordare este aceea că
personalitatea, stilul sau comportamentul liderului depind de cerinţele situaţiei în care aceştia
se găsesc.

4
 Abordarea situaţională are urmatoarele implicaţii:
• Nu există un singur mod de a exercita leadershipul. Diferite trăsături psihologice,
stiluri sau comportamente pot fi eficace.
• Situaţia sau diverşi factori contextuali determină stilul sau comportamentul cel mai
adecvat.
• Oamenii pot învăţa cum să devină buni lideri în diverse domenii şi cum se pot
dezvolta.
• Leadershipul are un impact asupra eficienţei unui grup sau unei organizaţii. Există o
multitudine de factori care afectează traiectoria urmată de o organizaţie şi deciziile care sunt
luate în interiorul acesteia. Mulţi dintre aceştia sunt cel puţin la fel de importanţi precum
leadershipul. Cu toate acestea, liderul unei organizaţii are adeseori un efect, pozitiv sau
negativ, asupra proceselor şi rezultatelor unei companii.
• Este necesar să înţelegem atât liderul cât şi situaţia de leadership, deoarce niciunul
între aceşti doi factori, luaţi separat, nu pot explica fenomenul de leadership;

9.2 Leadership şi management

În încercarea de a găsi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul?” este natural să

aruncăm o privire mai atentă relaţiei dintre leadership şi management. Pentru mulţi dintre noi
cuvântul ‘management’ se asociează cu una sau mai multe dintre noţiunile: eficienţă,
planificare, birocraţie, proceduri, reglementări, control şi consecvenţă. Arta de a conduce sau
leadershipul este asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism,
creativitate, schimbare şi viziune.
Un lucru este cert. Conceptual, leadershipul diferă de management. În ceea ce priveşte
diferenţele dintre aceste două concepte, există în literatura de specialitate o multitudine de
opinii mai mult sau mai puţin convergente. În opinia lui John Adair3 leadershipul este
,,abilitatea ancestrala referitoare la stabilirea directiei”4 derivând din cuvântul anglo-saxon
,,lead” care înseamnă a arăta drumul, sau calea; înseamnă cunoaşterea următorului pas şi
determinarea celorlalţi pentru a face acest pas înainte. Cuvântul ,,management” derivă din
‘manus’, termen latin care este asociat cu manipularea unui sistem sau maşinării. Termenul de
management dateaza de la începutul secolului al XIX-lea, când inginerii si contabilii au
început să devină antreprenori.

3
John Adair, născut în 1934 în Marea Britanie, a dezvoltat modelul leadershipului orientat spre acţiune la nivelul
anilor 60 si 70, în timp ce preda la Academia Militară Regală din Sandhurst şi activa în acelasi timp în cadrul
Societăţii Industriale–înfiinţată cu aproximativ 75 de ani în urmă; aceasta este o organizaţie independentă,
nonprofit care îşi propune să ajute organizaţiile să devină mai eficiente, productive şi orientate către client, prin
intermediul unei forţe de munca motivate, prin organizarea unor cursuri, conferinţe şi consilierea directă a
companiilor din toate sectoarele de activitate - ca şef al departamentului de leadership, aşa că se poate considera
că acesta aduce o contribuţie relativ recentă în domeniul teoriilor de management. Opera sa include şi susţine o
mare parte din ideile referitoare la nevoile umane şi motivare formulate de Maslow, Herzberg si Fayol; pe de altă
parte, John Adair este primul care reuseşte să demonstreze că leadershipul se poate învăţa, transfera, nefiind o
trăsătură preponderent înnăscută. Acesta a contribuit la schimbarea percepţiei despre management, pentru a
include leadershipul precum şi abilitătile conexe precum luarea deciziilor, comunicarea şi managementul
timpului. John Adair este autorul a peste 40 de cărţi despre management şi leadership, printre care se numară:
Effective Leadership, Not Bosses but Leaders, şi Great Leaders.
4
Adair, John - http://www.johnadair.co.uk

5
 Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utilizând resursele disponibile”5.
Managementul încorporeazǎ abilitatea de a analiza situaţii, de a organiza resursele (umane,
materiale, financiare şi de timp), de a implementa decizii şi de a supraveghea activitatea prin
intermediul unor procese şi sisteme care controlează şi menţin activitatea unei organizaţii.
Leadershipul este ,,influentarea celorlalţi pentru a avea un comportament dorit”6. Leadershipul
include calitătile personale, abilităţi cognitive, comportamente care îi inspira pe ceilalţi,
determinând în acelaşi timp ataşamentul faţa de lider.
Unii experţi afirmă că leadershipul se află în strânsă legătura cu valorile personale, şi
este în consecinţă o sumă de acţiuni aflate sub imperativul acestor valori.
În continuare sunt prezentate câteva dintre deosebirile dintre management şi
leadership (Bennis, 1989):
• managerii administrează; liderii inovează;
• managerii menţin; liderii dezvoltă;
• managerii controlează; liderii inspiră;
• managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen
lung;
• managerii întreabă cum si când; liderii intreabă ce şi de ce;
• managerii imită; liderii creează;
• managerii acceptă status quo-ul; liderii îl contestă.

Leadership Management
Figura 1 Leadership versus management
Sursa: ,,Leadership. Enhancing the Lessons of Experience”7

Zaleznik (1974, 1983) merge mai departe în ceea ce priveşte diferenţierea

managementului de leadership şi susţine că aceste diferenţe reflectă tipuri diferite de
personalitate. În opinia sa, managerii şi liderii sunt două categorii distincte de persoane. El
susţine că unii oameni sunt manageri, în timp ce alţii sunt lideri. Aceasta nu înseamnă că
leadershipul este mai presus de management şi nici viceversa. Această diferenţiere este
deosebit de utilă dacă se are în vedere că organizaţiile au nevoie de ambele funcţii pentru a
avea succes. Să luăm însă spre exemplu mişcarea drepturilor civile din anii ’60. Martin Luther
King Jr. s-a aflat la cârma acestei mişcări în SUA. Acesta a insuflat speranţa unor oameni care
aveau puţine motive să spere la un viitor mai bun. El a inspirat prin comunicarea propriei
viziuni şi prin arta sa oratorică. SUA este astazi o ţară diferită datorită lui. A fost Martin
Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar se pare că nu i se
potrivea întru-totul, ceea ce înseamnă că mişcarea drepturilor civile condusă de el ar fi putut
5
Ibidem
6
Ibidem
7
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 10

6
 eşua dacă nu ar fi existat abilităţile manageriale ale echipei sale. Leadershipul şi
managementul sunt complementare şi, în acelasi timp, vitale pentru succes.

9.3 Leadership în organizaţii. Modele de leadership

9.3.1 Leadershipul orientat spre acţiune (Action-centred leadership model - ACL)

Modelul de leadership dezvoltat de John Adair realizează o schiţă concisă a leadershipului

şi managementului oricărei echipe, grup sau organizaţie. ACL este un model simplu, care se
aplică uşor şi se poate adapta oricărei situaţii. Modelul este reprezentat grafic prin diagrama
celor trei cercuri8, care ilustrează cele trei responsabilităţi primare ale liderului:
¾ îndeplinirea sarcinii (task);
¾ dezvoltarea echipei;
¾ dezvoltarea indivizilor (individuals);

Figura 2 Diagrama responsabilitǎţilor primare ale liderului

Sursa : http://www.johnadair.co.uk

O acţiune întreprinsă de lider referitoare la o componenţă a modelului va avea de

asemenea un impact asupra celorlate două. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esenţială
pentru a menţine coeziunea echipei, ca de altfel şi pentru motivarea indivizilor pentru ca
aceştia să depună efortul maxim la locul de muncă. Se poate afirma, deci, că cele trei elemente
componente sunt interdependente, chiar şi în condiţiile în care fiecare îşi aduce propria
contribuţie în conturarea rolului liderilor.
Modelul ACL se pretează extrem de bine cerinţelor managementului modern. Liderii şi
managerii de valoare ar trebui să stăpânească toate cele trei elemente ale modelului şi fie
capabili să folosească fiecare dintre elemente în funcţie de situaţia dată. Prin încorporarea
unor elemente particulare, caracteristice unei anumite situaţii cu care managerul sau liderul se
confruntă, modelul se poate plia şi aplica în orice circumstanţe, oferind o perspectivă nouă şi
utilă.

Responsabilitaţile liderului în raport cu îndeplinirea sarcinii:

a. definirea sarcinii (identificarea scopului, obiectivelor şi directiei);

8
Conform sursei http://www.businessballs.com/action.htm diagrama celor trei cercuri este unul dintre cele mai
cunoscute simboluri din teoria managementului.

7
 b. identificarea resurselor necesare (resurse umane, procese, sisteme şi instrumente;
ex.instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, IT );
c. stabilirea unui plan de acţiune ;
d. alocarea sarcinilor şi resuselor - (delegare);
e. evaluarea calităţii şi tempo-ului de realizare a muncii;
f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate;
g. evaluarea performanţelor colective şi individuale în raport cu planul;
h. ajustarea planului;
i. verificarea atingerii scopului.

Responsabilitatile liderului în raport cu dezvoltarea echipei:

a. stabileşte şi comunică standardele referitoare la performanţă şi comportament;
b. se asigură că fiecare membru al echipei cunoaşte sarcinile proprii, dar şi pe cele ale
coechipierilor;
c. stabileşte modul de abordare a echipei;
d. monitorizează şi menţine disciplina, spiritul etic, integritatea şi se concentrează asupra
obiectivelor;
e. anticipează şi soluţionează conflictele şi diferenţele de opinie;
f. evaluează şi schimbă componenţa echipei în funcţie de necesitaţi;
g. sustine munca în echipă, cooperarea, spiritul de echipă şi asigură un moral ridicat;
h. dezvoltă maturitatea şi capabilitatea colectivă/a grupului - creşte progresiv libertatea de
acţiune şi autoritatea echipei;
i. încurajează echipa în vederea atingerii obiectivelor şi scopului – motivează grupul şi
asigură sentimentul unui scop comun;
j. creează roluri de leadership în interiorul grupului (de ex. pentru anumite proiecte, sau sub-
echipe);
k. facilitează şi asigura o comunicare eficientă atât în interiorul grupului cât şi în ceea ce
priveşte comunicarea grupului cu exteriorul;
l. identifică şi rezolvă nevoile de training;
m. asigură feedback grupului referitor la progresul realizat; se consulta cu membrii echipei,
încurajeaza feedback-ul şi contribuţia acestora.

Responsabilităţile liderului în raport cu dezvoltarea indivizilor:

a. înţelegerea membrilor echipei – personalitate, abilităţi, puncte forte, nevoi, obiective si temeri;
b. asistarea şi sprijinirea indivizilor – probleme, provocări, planuri (ex. planul de dezvoltare a
carierei);
c. stabilirea unor reponsabilităţi şi obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei;
d. recunoaşterea eforturilor depuse şi a performanţelor obţinute;
e. încurajarea, motivarea şi răsplătirea indivizilor prin acordarea unor responsabilităţi
suplimentate, promovare sau statut;
f. identificarea, dezvoltarea şi utilizarea capabilităţilor şi punctelor forte ale membrilor echipei;
g. respectarea membrilor echipei;
h. dezvoltarea membrilor echipei prin coaching şi training.

Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum şi asigurarea echilibrului, obţinerea

rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor şi cresterea productivităţii, reprezintă emblema
unui lider de succes. În plus, încurajarea sinceră şi motivarea puternică sunt atribuţii
8
 importante ale liderilor. Eforturile îndreptate către satisfacerea nevoilor grupului sau
indivizilor izvorăsc din nevoia liderului de a îndeplini o anumită sarcină.
Analiza comportamentului liderilor a relevat că între lider şi echipa sa există o relaţie de
interdependenţă. Acesta conduce, echipa îl urmează. Dar liderul depinde cel puţin la fel de
mult de echipa sa pe cât aceasta depinde de liderul său. Ed Carlson, omul care a reuşit să
aducă United Airlines înapoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat că ,,liderul trebuie să
respecte şi să acorde încredere subordonaţilor”. Chester Barnard, autorul cărţii ,,Functions of
the Executive”, susţine că subordonaţii deleagă către management autoritatea de a lua decizii
organizaţionale, legitimizând în acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflaţi în
subordine.

Cele 5 competente funcţionale ale modelului ACL - “Inima” celor trei cercuri

Cele trei cercuri se modifică în ceea ce priveşte mărimea în fiecare minut din fiecare
oră, în fiecare oră din fiecare zi. Acestea depind de activităţile curente, de echipă, precum şi de
nevoile indivizilor implicaţi. Zona de intersecţie a celor trei cercuri dă viaţă modelului, prin
conturarea următoarelor competenţe funcţionale/funcţii:

Figura 3 Competenţele funcţionale ale modelului ACL

Sursa : http://www.johnadair.co.uk

1. planificare – căutarea informaţiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor,

alocarea sarcinilor, stabilirea standardelor;
2. control – mentenanţa standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor;
3. susţinere – contribuţiile individuale, încurajare, spirit de echipă, reconciliere,
asigurarea unui moral ridicat;
4. informare – clarificarea sarcinilor şi planurilor de acţiune, comunicarea schimbărilor,
oferirea feedback-ului;
5. evaluarea -fezabilitatea ideilor, performanţa, auto-evaluare.

9.3.2 Modelul holistic

Modelul holistic pleacă de la premisa că leadershipul este o sursă importantă în

obţinerea unui avantaj competitiv în raport cu organizaţiile concurente.

Un CEO al unui distribuitor global (comert cu amanuntul) declara: ,,De-a lungul

timpului am învăţat că succesul companiei este o funcţie care depinde de a variabila
fundamentală: calitatea leadershipului. Dacă ne gandim bine, realizăm că diferenţierea faţă de
competitorii majori este o provocare redutabilă. Comercializăm aceleaşi produse, dispunem de

9
aceeasi tehnologie şi avem cam acelaşi număr de puncte de vânzare. În cele din urmă, leaderii
din organizaţia noastră sunt cei care fac diferenţa. Avem aproximativ 200000 de angajaţi. Cine
ghidează performanţa acestora şi stabileşte direcţia? Cei 300 de lideri din companie. Aceştia
dau formă organizaţiei noastre şi inspiră angajaţii să creeze valoare pentru clientii noştri. În
consecintă, succesul companiei noastre se bazează pe abilitatea de a ne dezvolta continuu
capacitatea de a conduce. Depunem un efort însemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, în
cele din urmă aceştia să determine atingerea unor performanţe superioare la nivel colectiv.
Leadershipul a devenit avantajul nostru concurenţial.”

Acestă resursă devine din ce în ce mai importantă dacă se are în vedere rapiditatea cu care
mediul de afaceri ( şi nu numai) se schimbă. Schimbarea nu este o noutate în sine, însa viteza
şi complexitatea schimbărilor, da. Acestea cresc exponenţial, astfel că procesele şi metodele
care au funcţionat în trecut, sunt depăşite la momentul actual iar mâine vor fi istorie. O mare
parte a specialiştilor în resurse umane apreciează că abilitatea companiilor de a răspunde
noilor provocări care survin în mediu depinde în mare măsură de capacitatea de leadership de
care compania dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar să pună în
pericol supravietuirea companiei pe termen lung. John Kotter susţine că pe viitor liderii vor
reprezenta ,,cheia construirii unor companii de succes”9. Cu toate acestea, este demn de reţinut
faptul că leadershipul din vârful piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris
cu L mare). Leadershipul într-un sens mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea
necesar la orice nivel din companie.

În continuare este prezentat un exerciţiu de imaginaţie, preluat din ,,The Leadership

Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage” (2005) de David S. Weiss şi
Vince Molinaro. Imaginati-vă un grup de oameni într-o pădure. Priviţi prin ochii lor.
Imaginaţi-vă ce văd aceştia. Majoritatea văd copacii din jurul lor. Identifică poate anumite
specii de copaci şi observă detalii precum aspectul scoarţei copacilor, al solului, locurile în
care pot creşte flori etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dacă
copacii încep să se usuce, vă ajută concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? S-
ar putea ca aceste detalii să nu fie suficiente. Întreaga pădure şi mediul înconjurător ar putea
avea un impact considerabil. Prin examinarea atentă a mediului, experţii şi cercetătorii ar
putea să determine cauzele care generează îmbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare
holistică a problemei.
Foarte multe organizaţii se află într-o astfel de ,,pădure”. Au avut un succes enorm în
ceea ce priveşte studiul copacilor, alocarea unor persoane care să supravegheze solul, unor alte
persoane care să studieze plantele sau care să monitorizeze creşterea copacilor. Cu toate
acestea, întreaga pădure se află într-un stadiu de decădere. Foarte puţini lideri au abilitatea de
a supraveghea întreaga pădure, şi aceştia îmbătrânesc. Viitorul este incert dacă nu sunt luate
măsuri. Tinerii lideri trebuie să învete cum sa privească atât mediul cât şi pădurea pentru a
înţelege cum să facă florile să înflorească şi copacii să dea roade. Mai mult, aceştia au nevoie
să înteleagă interacţiunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacţie în lanţ pentru a
impulsiona creşterea. Observând doar copacii aceştia ar putea putea fi buni lideri funcţionali
(în sensul că ar fi destinaţi unui scop precis, restrâns), însă doar prin observarea pădurii, a
mediului cât şi a conexiunilor între elementele acestuia, pot fi aceştia lideri holistici.

9
John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996
Sursa: www.leadershipandchangebooks.com

10
 O perioadă îndelungată, leadershipul funcţional şi expertiza funcţională/tehnică a
liderilor a fost în centrul atenţiei. Oragnizaţiile au fost structurate în jurul unor unităţi
elementare precum vânzări, marketing, cercetare/dezvoltare, producţie, tehnologia informaţiei,
resurse umane finanţe etc. Liderii funcţionali văd aceste discipline independent una faţă de
cealaltă. Astfel, un tânăr absolvent al Facultatii de Marketing dispune de o anumită
perspectivă asupra realităţii; de-a lungul celor patru ani de facultate şi-a dezvoltat un set de
paradigme, sau altfel spus, a fost învaţăt să privească lumea printr-o lentilă de marketing. În
calitate de lider în afaceri, acesta va vedea problemele cu care se va confrunta ca probleme de
marketing. De asemenea, va elabora soluţii de marketing. Această modalitate de gândire
(,,inside the box”) blochează capacitatea liderului de a aborda o problemă într-o maniera
holistică.
Problema leadershipului funcţional este aceea că, în cele din urmă, acesta tinde să se
transforme într-un leadership disfuncţional. Care sunt cauzele acestei transformări? În opinia
autorilor D. S. Weiss şi V. Molinaro cauzele acestei disfuncţionalităţi sunt următoarele10:
¾ Leadershipul funcţional poate cauza o rigiditate în gândire dar şi în ceea ce
priveşte structura. Rigiditatea intelectuală se referă la incapacitatea liderilor funcţionali de a
gândi în afara ariei de expertiză atunci cand abordează probleme cu un grad ridicat de
complexitate. Abordardarea funcţională a generat o structură organizaţională rigidă deoarece
organizaţiile au fost construite pe scheletul unor departamente care nu se intersectează.
Aceasta a facilitat o orientare spre interior (,,inward looking”) a leadershipului, adesea
preocupat de activităţile interne dintr-un anumit departament precum şi o rezistenţă în faţa
provocării de a lucra în afara graniţelor departamentului. În consecinţă, liderii şi organizaţiile
acestea devin mai puţin receptive la schimbările din mediul extern sau schimbările referitoare
la evoluţia nevoilor clienţilor săi.
¾ Leadershipul funcţional subliniază analiza riguroasă în rezolvarea problemelor.
Acesta implică faptul că în rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei în
mai multe părţi şi la rezolvarea acestor părţi ale problemei. Această abordare a problemelor
are o utilitate ridicată, şi generează rezultate foarte bune atunci când variabilele problemei nu
sunt foarte numeroase. Cu toate acestea, această metodă este mai puţin eficientă în cazul unor
probleme complexe.
¾ Leadershipul funcţional favorizează creearea unei structuri ierarhice rigide,
caracterizată de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. În trecut, liderii erau
promovaţi pe baza expertizei tehnice, astfel că experţii erau cei care urcau treptat pe scara
ierarhică. Deciziile erau, în general, luate de cei aflaţi în vârful piramidei ierarhice, deoarece
aceştia deţineau cunoştinţele necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a
bucurat de un oarecare succes în trecut, a devenit o problemă în condiţiile în care mediul de
afaceri contemporan a devenit mai ambiguu şi mai complex.

Ronald Heifetz sugerează că expertiza tehnică specializată de care dispun liderii

funcţionali devine din ce în ce mai limitată într-un mediu din ce în ce mai complex şi susţine
ideea că această specializare strictă a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin
tehnic11. Acest gen de probleme sunt caracterizate de numărul restrâns de variabile şi soluţii,

10
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36
11
Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98

11
 astfel că de cele mai multe ori se pot formula răspunsuri clare. Liderii generează soluţiile pe
baza expertizei şi experienţei. Implementarea soluţiei se realizează prin exercitarea puterii
formale şi autorităţii de care dispune în interiorul organizaţiei.
Pe masură ce complexitatea mediului creşte, expertiza tehnică, specializată a liderilor
funcţionali se dovedeşte a fi insuficientă. Expertiza şi experienţa acestora nu mai pot răspunde
schimbărilor care se succed într-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este
limitată, întrucât liderii actuali trebuie să se bazeze pe abilitatea de a pune întrebările potrivite
şi de a influenţa stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii şi
direcţii de acţiune.
Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus
leadershipul funcţional. Din contră, acest concept propune o abordare de tipul şi/şi care
validează leadershipul funcţional în contextul întelegerii leadershipului holistic. Noile exigenţe
în ceea ce îi priveşte pe liderii prezentului presupun atât întelegerea imaginii de ansamblu cât
şi a părţilor componente. Aceştia trebuia să distingă atât mediul înconjurător şi pădurea cât şi
copacii şi plantele. În contrast, leadershipul funcţional creează dihotomii inutile, prin
abordarea de tipul sau/sau. De exemplu, de-a lungul unei perioade îndelungate, organizaţiile
au considerat responsabilitatea faţă de mediu o problemă de tipul sau/sau. Companiile nu
puteau obţine şi profit şi în acelasi timp să îşi asume responsabilitatea faţă de mediu. În
consecinţă, marea majoritate a companiilor a hotarat să se concentreze asupra obţinerii
perfomanţelor financiare şi să ignore responsabilitatea faţă de mediu. Actualmente, datele
problemei sunt total diferite, iar aceasta se datorează în mare parte legislaţiei în vigoare care a
determinat companiile să îşi asume acesta responsabilitate. În aceste condiţii, leadershipul
holistic se confruntă cu următoarea provocare: găsirea unei modalităţi care să permită
obţinerea perfomanţelor de ordin financiar avute în vedere, în condiţiile asumării
responsabilităţii faţă de mediu.
În opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate următoarele caracteristici ale
leadershipului holistic:
™ Leadershipul holistic urmăreste obţinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe
ori, organizaţiile întâmpină dificultăţi deoarece nu reusesc să păstreze un echilibru între
diferitele idei de afaceri. Acestea se concentrează, de exemplu, pe o nouă idee, abordare etc. şi
abandonează complet restul. În unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme şi
rezultatul este dezastruos. Nu rareori, se întâmplă ca organizaţiile să revină la vechile
proceduri după o anumită perioadă, în urma acestui proces, neavând decât de suferit.
Abordarea holistică subliniază importanţa menţinerii echilibrului.
™ Leadershipul holistic recunoaşte faptul că lumea se află într-o perpetuuă schimbare.
Liderii holistici trebuie să aibă o atitudine flexibilă cu privire la mediul de afaceri. Aceştia
trebuie să privească în permanenţă spre exterior şi să observe atât schimbările din mediu cât şi
cele care intervin la nivelul consumatorilor/clienţilor. Această abordare implică faptul că
liderii holistici trebuie să <proiecteze> organizaţii flexibile, capabile să raspundă rapid
schimbărilor. De asemenea, aceştia trebuie să fie ei inşişi flexibili atât în ceea ce priveşte
modul de a gândi cât şi de a acţiona.

12
™ Leadershipul holistic echilibrează perspectiva verticală cu cea orizontală. Perspectiva
orizontală asupra companiei se bazează pe abilitatea de a privi organizaţia ca pe un sistem de
elemente interdependente. Deciziile trebuie să fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea
acestora (ca de altfel a tututor informaţiilor) trebuie
să se realizeze în ambele sensuri: de la nivelul
ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior, precum
şi de la nivelul ierarhic inferior la cel superior.

Figura 4 - Perspectiva verticalǎ versus perspectiva orizontalǎ

Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage12

™ Leadershipul holistic realizează conexiuni între elemente prin analizarea problemelor

şi a variabilelor şi interdependeţelor existente între acestea. Leadershipul funcţional
excelează în ceea ce priveşte analiza şi descompunerea întregului în părţile componente. Prin
contrast, leadershipul holistic recunoaşte că variabilele sunt intercorelate şi că schimbarea unei
variabile atrage după sine schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic
urmăreşte o sintetizare, a cărei esenţă o reprezintă abilitatea de a identifica anumite tipare din
mediul de afaceri şi din interiorul organizaţiilor cu ajutorul cărora să se obţină o imagine de
ansamblu clară13. Sintetizarea se bazează pe intuiţie şi creativitate şi conduce la o perspectivă
integrativă asupra organizaţiei.

Cele şase elemente ale abordării leadershipului holistic

În continuare este prezentat grafic modelul de leadership propus de Vince Molinaro si

David Weiss în ,,The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage”. Modelul a fost elaborat atât pe baza unor cercetări întreprinse de autori, cât si pe
baza unei experienţe de douǎzeci de ani în domeniul consultanţei (pe probleme de leadership
şi resurse umane) şi înglobează şase elemente care definesc acel tip de leadership necesar în
noul mediu de afaceri:

12
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, p.141
13
Sheth, Jagdish;Sobel, Andrew; Clients for life, New York: Fireside Books Inc. 2000, p.23

13
 Figura 5 –Modelul holistic de leadership
Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage14

1) Leadership în relaţia cu clienţii – acest element este piesa de rezistenţă a modelului,

deoarece crearea orientării către client este vitală pentru succesul organizaţiei. Toate celelalte
elemente ale modelului contribuie la crearea acestui element central.
2) Strategia generală a companiei
3) Cultura organizaţională şi valorile companiei – acestea sunt semnificative atunci când
comportamentele liderilor şi ale tuturor angajaţilor sunt ghidate de cultura organizaţională şi
de valorile individuale
4) Leadershipul organizaţional - aliniază şi angrenează întreaga organizaţie în vederea
concentrării asupra creării de valoare pentru clienţi şi atingerii strategiei generale
5) Leadershipul echipelor – se concentrează asupra formării unor grupuri de lucru
motivate şi productive precum şi asupra îndrumării şi consilierii membrilor acestora
6) Leadershipul personal – se concentrează pe lider - cine este şi cine doreşte acesta să
devină. Leadershipul personal presupune abilitatea liderilor de a reflecta asupra modului în
care exercită leadershipul şi exercitarea conştientă a acestuia.

14
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince,op.cit, p.48

14
Topul celor mai bune companii Topul celor mai bune companii
pentru lideri în 2006 pentru lideri în 2005

15