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TEMA 1: ADMINISTRACION
✔Peter Drucker dice: la función específica de la administración es hacer más productivos los
recursos, que son: su capital, los bienes físicos, el uso del tiempo y el grado de conocimiento.
La administración es la disciplina que tiene por objeto el estudio de las organizaciones.
Si a las organizaciones se las conceptualiza como entes tendientes a satisfacer diferentes
tipos de demandas con frecuencia contrapuestas (objetivos individuales, sociales y
organizacionales) y en donde sus componentes interactúan conformando un sistema
socio-técnico en el cual se desarrollan diversas y variadas actividades, ✎se requiere de
una función que sea la encargada de imprimirles dirección, de meditar sus propósitos, de
fijar sus objetivos y de organizar sus recursos a fin de obtener los resultados
deseados: esa función es la administración. ✎La administración es una función
componente de un sistema mayor que es la organización. Coordina y sincroniza las
demás funciones.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
✔Las tareas y los enfoques se relacionan con las funciones de Dirección, Planificación,
Organización y Control
➠ ENFOQUE CLÁSICO:
LA ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES.
✎El segundo, los dirigentes de empresas se dieron cuenta de que la administración de las
organizaciones era diferente de la administración del trabajo, por lo que se dedicaron a
estudiar los problemas de la dirección de organizaciones grandes y complejas. Y lo hicieron
partiendo del concepto de dirección que hoy utilizamos: el proceso de coordinación de los
esfuerzos de grupo para lograr metas de grupo. En este período, la planificación, la A
organización y el control fueron identificados como las funciones que conforman el proceso D
de dirección(o administrativo). Hacen dos aportes (1)los principios de la gerencia y (2)los M
principios de la organización. I
N
I
S
▲ Administración del trabajo. T
R
El gerente de primer nivel se dedica a coordinar la rutina diaria del trabajo especializado; A
cada trabajador especializado desempeña una función de acuerdo con las reglas y C
procedimientos diseñados para asegurar que el trabajo sea completado de manera eficaz. I
Las reglas y procedimientos derivan del análisis de los requerimientos técnicos, de Ó
información y humanos del trabajo y de sus relaciones con los demás trabajos. La N
contribución de este análisis se dio en las áreas de: la administración del trabajo, la
simplificación y programación del mismo y la eficacia.
1. Por cada elemento del trabajo de un hombre, desarrolle un método que sustituya las
reglas o las creencias populares sobre el modo de hacer las cosas.
2. De manera científica, seleccione, capacite, enseñe y desarrolle al trabajador.
3. Coopere con los empleados para asegurar que los trabajos se lleven a cabo de
acuerdo con la pericia que se ha desarrollado para ellos.
4. Una división equitativa del trabajo y las responsabilidades entre la gerencia y los
empleados; los gerentes asumen el trabajo para el que están mejor capacitados que
los demás empleados.
podía mejorarse y hacerse más productivo, que la pericia debería ser el único criterio
para ejercer la autoridad y que las decisiones se debían basar en el método científico y
no en una mera opinión. Gantt no solo analiza el trabajo de los empleados; amplió el
campo de acción de la dirección científica al introducir el análisis del trabajo de los
gerentes.
Los principios de la dirección: Henri Fayol trató de encontrar guías para pensar, que
le sirvieran a la gerencia como marco de referencia para el análisis y para decidir que
principio era apropiado para una situación particular.
Algunos principios de los noventa: ser leal a los empleados; aceptar la responsabilidad;
ser comunicativo; crear el ambiente adecuado; tratar y compartir; seguir los cambios;
tener contentos a los empleados; ser un miembro del equipo; escuchar; seguir la ética de
los negocios; conservar la integridad y la confianza; seguir los principios de calidad,
costo, servicio, desarrollo de productos, control de recursos y contratación adecuada;
desarrollar su visión y total entrega por un trabajo excelente.
➟ ENFOQUE CONDUCTISTA:
LA DIRECCIÓN DE PERSONAL.
Se desarrolló debido a que las ideas del enfoque clásico no siempre lograban eficiencia total
y armonía en los lugares de trabajo. Los gerentes tenían problemas porque sus
subordinados no siempre se comportaban de la manera que el enfoque clásico decía que
debían hacerlo. Por lo que hubo que desarrollar un enfoque que ayudara a los gerentes a ser
más eficaces en la dirección del personal.
Este enfoque utiliza conceptos de la psicología, la sociología, la antropología y otras
ciencias del comportamiento para ayudar a los gerentes en la comprensión del
comportamiento humano en el ambiente de trabajo.
✎Los fundamentos de la dirección del personal se dividen en dos ramas con orientación
humanística y conductista: (1) de las relaciones humanas y (2)de la ciencia de la conducta.
Los futuros gerentes deben aprender a utilizar las capacidades del personal, ser capaces de
comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, resolver
conflictos y ser líderes. Los líderes deberán adaptarse a los cambios, entender la historia, el
entorno, la tecnología y a los empleados de la empresa. El elemento humano debe ser
observado, interpretado y encauzado y se necesitará una gerencia y un liderazgo decisivo,
oportuno y de alta calidad para un mundo cambiante.
los gerentes para saber que personas con diferente educación y cultura tendrán que
integrarse a las organizaciones, lo mismo cuando lleve a cabo funciones de planificación,
organización y control en distintos ambientes culturales.
➟ ENFOQUE DE SISTEMAS.
➟ ENFOQUE DE CONTINGENCIA.
Busca identificar las características de los trabajos, las personas y las organizaciones para
ver la interdependencia entre los diferentes segmentos de una organización.
La idea básica es que no existe una manera de planificar, organizar y controlar que
sea la mejor, sino que se debe encontrar modos distintos que se ajusten a situaciones
distintas.
Este enfoque busca ajustar las diversas situaciones con diversos métodos gerenciales.
Dadas ciertas características de un trabajo y de las personas que lo realizan determinadas
prácticas gerenciales tienden a funcionar mejor que otras.
Si es necesario aumentar la productividad, el gerente no debe suponer automáticamente que
se necesita un nuevo método de trabajo(una solución clásica) o que es necesario implantar
un nuevo enfoque de motivación(una solución conductista) sino que el gerente debe
estudiar las características de los trabajadores, la naturaleza del trabajo y su estilo de
liderazgo antes de decidir cuál es la solución.
La dirección de empresas que se prepara para el siglo XXI debe aprender diversos modos de
competir, innovar, crear, motivar y dirigir.
En el funcionamiento de las organizaciones se encuentran factores contingentes tales como
la edad de la organización, su dimensión, la tecnología que usa en sus procesos
operativos, sus relaciones de poder, como así también ciertas características que presenta su
ambiente: agresividad, dinámica, complejidad, etc..
A
D
La Gerencia y sus elementos M
I
N
I
TAREAS Administración Gestión de la
del trabajo y de las
Dirección
Producción y de
S
del Personal T
Organizaciones las Operaciones
R
A
C
Ciencias de I
GERENCIA ENFOQUES Clásico Conductista
Ó
la Dirección
DIRECCIÓN N
Las funciones administrativas son: Planeación define objetivos, fija acciones, determina
recursos; Organización determina la estructura de autoridad, responsabilidad, flujo de
trabajo e información dentro de la empresa; Dirección tiene que ver con la fijación de
-16- UNIDAD I: TEMA 1: ADMINISTRACION
1. Habilidades humanas: son esenciales dado que los gerentes deben lograr que gran
parte del trabajo se lleve a cabo a través de otras personas. En los gerentes se refleja
por su capacidad de liderazgo, de comunicarse, de enseñar e instruir y entender a los
demás. Se ocupa de los problemas interpersonales de motivación y de rendimiento.
Esta es muy necesaria en los trabajos de dirección, por lo que se convierte en crítica
en los niveles inferiores de la gerencia donde se trata con los problemas
interpersonales que surgen todos los días.
Papeles interpersonales:
1. Rol de representante: realiza tareas ceremoniales y sociales como cabeza visible de
la organización.
2. Rol de líder: comprende la dirección, motivación, control y la coordinación de las
actividades de los subordinados. Puede incluir la formación de equipos de trabajo.
3. Rol de enlace: incluye red contactos tanto fuera como dentro de la organización,
interactúa con gerentes de distintas áreas de la misma. Debe mantener buenas
relaciones.
Papeles informativos:
1. Rol de monitor: consiste en reunir, recibir y examinar información del ambiente
para estar alerta sobre los cambios, oportunidades y problemas que puedan afectar la
unidad.
2. Rol de difusor: proporciona información importante a los subordinados, que no
podrían obtenerla de forma ordinaria.
-18- UNIDAD I: TEMA 1: ADMINISTRACION
3. Rol de portavoz: el gerente representa al departamento ante terceros, esto puede ser
tanto interno como externo.
1. Rol de empresario: busca aplicar nuevas ideas y efectuar cambios que mejoren el
funcionamiento de la unidad.
2. Rol de árbitro de conflictos: toma decisiones o acciones correctivas en respuesta a
trastornos en el ambiente que está más allá de su control. Estas respuestas deben ser
rápidas y lograr el retorno de la estabilidad.
3. Rol de administrador de recursos: decide quién obtiene cada recurso, que consistirá
en dinero, personas, tiempo y equipo, que son escasos para lograr el mayor número
de fines.
4. Rol de negociador: debe negociar con otros departamentos e individuos tanto fuera
como internamente para obtener ventajas para sus propias unidades.
1. Papeles Interpersonales:
■1.Representante
■2. Líder
■3.Enlace
La meta de todos los gerentes es crear un valor agregado. Los gerentes tienen que
crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales y descontento personal o en el que puedan lograr
la mayor cantidad posible de una meta con los recursos disponibles.
Existen tres factores clave que determinan el contexto en el que el gerente debe
determinar su estrategia, objetivo y visión:
Objetivos: los gerentes deben definir los objetivos a los cuales abocarse para luego
desarrollar medidas apropiadas para su identificación. Los objetivos pueden ser:
Ganancia y crecimiento.
Market share.
Satisfacción del cliente.
Desarrollo de nuevos productos.
Tiempo del ciclo.
-20- UNIDAD I: TEMA 1: ADMINISTRACION
Los insumos son: el trabajo, los materiales y el capital. La productividad implica eficacia y
eficiencia en el desempeño individual y organizacional.
LA PRODUCTIVIDAD
La eficacia: es el logro de los objetivos.
La eficiencia: tiene que ver con la cantidad, el costo y la utilización de los recursos en
el logro de los objetivos.
La Productividad-Eficacia y Eficiencia
Continuidad
Continuidad
Horas
Horas hombre
hombre de
de los
los puestos
puestos
Actividades
Actividades
Materiales
Materiales Cash-flow
Cash-flow de
de trabajo
trabajo
Trabajos
Trabajos Productos
Productos
Energía
Energía Continuidad
Continuidad
servicios
servicios Enfermos
Enfermos de
Dinero
Dinero Tareas
Tareas tratados de la
la empresa
empresa
tratados
Información
Información Enfermos
Enfermos
curados
curados
EFICIENCIA EFICACIA
UNIDAD I: TEMA 1: ADMINISTRACION -21-
Lograr que los recursos sean productivos representa la tarea específica del gerente, a
diferencia de las otras tareas del "gerente": capacidad empresaria y de administración. La
historia de la gerencia como una función social netamente distinta comenzó hace un siglo
con el descubrimiento de que pueden dirigirse los recursos para lograr la productividad.
Solo los gerentes —no la naturaleza ni las leyes de la economía o los gobiernos— tornan
productivos los recursos, lo que puede; lograrse en la planta o la empresa individual, la
tienda individual, el hospital individual, la oficina individual, el puerto individual, el la-
boratorio individual de investigaciones. Los hacen productivos o los privan de
productividad— los administradores individuales en el marco de su propia esfera individual
de responsabilidad.
El momento crucial fue el descubrimiento, realizado por Frederick W. Taylor alrededor de
1875, de que se podía organizar el trabajo y, de ese modo, hacerlo más productivo.
Anteriormente la única forma de lograr una mayor producción consistía en trabajar con
mayor intensidad y durante un tiempo mayor. Pero Taylor advirtió que la mejor manera
consistía en "trabajar con más inteligencia", es decir, de una manera más productiva.
Observó que la productividad en el trabajo no constituye la responsabilidad del trabajador,
sino del gerente. Taylor también comprobó —aunque nunca desarrolló su concepción en
forma de teoría— que la productividad resulta de aplicar al trabajo el recurso específico
humano de capital, el conocimiento.
Taylor aplicó el conocimiento al trabajo humano y, de acuerdo con las realidades del siglo
XIX, al trabajo manual. Ahora sabemos que el conocimiento debe aplicarse a todos los
recursos: el capital, los recursos físicos básicos, el tiempo y el propio conocimiento.
Por consiguiente, invertir la tendencia en materia de productividades constituye una tarea
fundamental de la gerencia. Se trata del aporte individual más importante que los gerentes
de las instituciones principales, tanto empresarios como de los servicios públicos, pueden
realizar con miras a atemperar las dificultades. Al mismo tiempo, para que sus propias
instituciones sobrevivan, y aún más para que prosperen, los gerentes necesitan trabajar en
forma continua para mejorar las productividades.
A
D
M
-22- UNIDAD I: TEMA 1: ADMINISTRACION I
N
I
Todas las instituciones son similares con respecto a tres de los cuatro recursos básicos: S
capital, tiempo y conocimientos. Los cuatro son universales. Pero distintas instituciones T
difieren en gran medida con respecto al cuarto recurso: sus vitales recursos físicos. Un R
A
lingote de cobre es un material crítico para la industria de los alambres de cobre, pero
C
carecería de sentido para el hospital donde la "cama del paciente" podría representar la I
unidad básica. Toda institución debe reflexionar cabalmente acerca de cuál es la unidad Ó
física básica o el activo apropiados para su negocio. Luego, debería resultar bastante fácil N
dirigirlos.
En su mayor parte, los gerentes creen que el recurso físico básico de su negocio es evidente.
Sin embargo, como lo demuestra el ejemplo del hospital, definir un recurso típico básico es
riesgoso y puede representar una elección difícil. Los activos físicos básicos, al igual que
todos los recursos, requieren objetivos de productividad con fechas tope y una
realimentación que va desde los resultados hasta las expectativas.
Bibliografía consultada.........................