UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE DIN SUCEAVA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

SPECIALIZAREA: MAAFAD II

PROIECT

Management strategic al Spitalului

Municipal „ SFINTII DOCTORI COSMA SI DAMIAN” Radauti

Nume si prenume:

Foca (Chifan) Ramona Iuliana

 CUPRINS:

CAPITOLUL 1. Prezentarea instituţiei publice

CAPITOLUL 2. Planificarea, funcţie a sistemului de management în instituţia publică

2.1. Misiunea şi obiectivele instituţiei

2.1.1.Misiunea instituției publice

2.1.2.Obiective/atribuţii specifice instituţiei publice

2.2. Planificarea strategică în intituţia publică

2.2.1. Analiza SWOT a organizaţiei:

2.2.2. Formularea şi implementarea strategiilor în instituţia publică

CAPITOLUL 3. Resursele umane în instituţia publică

3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a salariaţilor

3.2. Motivaţia salariaţilor

3.3. Managerul-vector de bază al instituţiei publice

3.3.1. Responsabilitatea managerială (relaţia autoritate-responsabilitate)

3.3.2. Portretul managerului din instituţia publică

BIBLIOGRAFIE
 CAPITOLUL 1

1.1. Prezentarea institutiei publice, a Spitalului

Municipal „SF. DOCTORI COSMA SI DAMIAN” Radauti

Povestea spitalului din Radauti, incepe in anul 1818, unde a fost o mare epidemie de
holera, timp in care au murit foarte multi locuitori astfel incat administratia austriaca a hotarat
sa infiinteze acest spital. Intrucat in anul 1858 s-a nascut Arhiducele Rudolf, mostenitorul
coroanei austro-ungare, prefectul Radautiului a profitat de acest mare eveniment si a inaintat o
cerere catre Curtea de la Viena, ajungandu-se ca in anii 1863 sa se cladeasca primele caramizi
ale institutiei.

Spitalul din Radauti are un numar de 460 de paturi de spitalizare continua,25 de paturi
de spitalizare de zi si 20 pentru insotitori.

In acest spital, functioneaza un numar de 14 sectii si compartimente de sine statatoare,

toate fiind deservite de diverse structuri functionale.

In cadrul spitalului sunt angajate un numar de 531 de persoane, dintr-un total de 643
de poaturi aprobate .

CAPITOLUL 2.

Planificarea, funcţie a sistemului de management în instituţia publică

2.1. Misiunea si obiectivele institutiei publice

Misiunea spitalului din Radauti este de orientare permanenta spre necesitatile

pacientului, oferirea serviciilor medicale de inalta calitate, pentru a putea imbunatati starea de
sanatate a populatiei, astfel, contribuindu-se la dezvoltarea societatii. Spitalul colaboreaza atat
cu Universitati de prestigiu din tara cat si din Europa, impreuna cu fundatii internationale,
doresc sa aduca solutii concrete pentru a asigura o dezvoltare continua a personalului medical,
conditii de cercetare, inovare si aplicare de noi tehnologii, asigurarea unui mediu cat mai bun
pentru desfasurarea actelor medicale la standarde inalte, atat din punct de vedere preventiv,
cat si din punctul de vedere al tratarii si a adiagnosticarii.
 Obiectivul Spitalului „SF. DOCTORI COSMA SI DAMIAN” din Radauti este de a
construi imaginea unui centru medical de prestigiu, reprezentativ pentru Nord-Est-ul
Romaniei. Se urmareste imbunatatirea calitatii actului medical, diversificerea serviciilor
oferite pacientilor,crearea unui sector spitalicesc modern si performant,usor accesibil, eficient,
bine dotat,cu un personal motivat si bine pregatit,pus in spujba cetateanului.

Obiectivele strategice ale spitalului sunt:

1. Reorganizarea structurii de paturi, astfel incat aceasta sa fie corelata cu cererea de

servicii medicale si cu indicatori specifici.
2. Relocarea sectiilor chirurgicale la acelasi etaj.
3. Realizarea lucrarilor de extindere prin mansardare/etajare si reabilitare energetica a
spitalului.
4. Evaluarea Spitalului in vederea obtinerii acreditarii din Ciclul II.
5. Adaptarea compartimentului de primiri urgente la cerintele prevazute de legiuitorul
in materie.
6. Mutarea sectiei de apaediatrie la mansarda spitalului ;la etaj v.

2.2. Planificarea strategică în intituţia publică

2.2.1. Analiza SWOT a organizaţiei:

Analiza SWOT a organizatiei, este utila in scopul identificarii lucrurilor care merg bine la
nivel de spital, precum si a disfunctionalitatilor ce afecteaza buna desfasurare a
activitatilor,factori generali si speciali,externi si interni. Aceasta analiza se efectueaza atat din
punct de vedere extern cat si intern.

PUNCTE TARI: PUNCTE SLABE:

Localizarea si infrastructura: locatia centrala Venituri limitate, determinate de
a cladirii reprezinta avantaje pe termen lung subcontractarea serviciilor medicale in
ca accesibilitatea usoara in spital si relatia cu CAS SV.
posibilitatea de dezvoltare a infrastructurii. Parte a infrastructurii este uzata fizic si
Resursele umane reprezinta principala
valoare a spitalului. Personal bine pregatit,
echipa compacta si bine pregatita.
Detinerea unui program informatic
finctional, ce asigura culegerea automata a
datelor.
Modernizarea facuta in spatiile care aveau
nevoie, au dus la cresterea gradului de
satisfactie a pacientilor.
OPORTUNITATI:
Cadru legislativ favorabil pentru finantarea
serviciilor medicale prestate in regim de
spitalizare de zi.
Legislatie permisiva pentru dezvoltarea
asistentei medicale in regim ambulatoriu.
Posibilitatea incheierii de parteneriate
public-privat.
Potential ridicat de acces la finantari
europene nerambursabile
Oportunitatea dezvoltarii de proiecte
comune cu administratia publica l;ocala si
cu ONG-uri.
Posibilitatea cresterii veniturilor prin
sporirea numarului de servicii medicale
acordate la cerere.
Largirea gamei de servicii medicale.
Atragerea de pacienti cu plata.
2.2.2. Formularea şi implementarea strategiilor în instituţia publică
moral.
Necesar de personal medical acoperit partial
Costuri mari pentru intretinerea aparaturii
medicale din dotare.
Fonduri insuficiente pentru investitii
Conditii hoteliere precare in unele sectii,
datorate proiectului de reabilitare al
spitalului.
AMENINTARI:
Relatia cu CJAS, poate reprezenta cele mai
multe pericole, cel mai mare fiind pierderea
finantarii.
Fluctuatiile reglementarilor normative
Atractivitatea scazuta a locurilor de munca
din sistemul sanitar national
Birocratia si coruptia
Cresterea costurilor asistentei medicale
Internarea si investigarea in spital
Perspectiva asigurarilor private de sanatate
Inertia personalului la schimbare
Instabilitatea legislativa
 Pentru a putea duce la indeplinire modificarile de structura organizatorice, Spitalul
Radauti va atrage medici noi, la specializarile unde volumul de munca este mare comparativ
cu numarul de medici. Deoarece la nivelul spitalului, nr de paturi ramane neschimbat, nu este
nevoie de angajarea de personal sanitar mediu, si de ingrijire, ci de personal calificat, care va
fi relocat spre sectiile cu volum mare de activitate.

Ocuparea grilei cu complirirea numarului de medici reprezinta prioritatea 0 in legatura

cu planul de resurse umane. In acest sens, cu sprijinul UAT Radauti, se fac demersuri privind
finantarea spitalului cu prime de instalare prntru medicii noi angajati. De asemenea, se fac
demersuri pentru a se obtine fonduri pentru plata ch. De transport ocazionat de medicii care se
prezinta la garzi si care nu au domiciliul in Municipiul Radauti.

Extinderea prin mansardare si amenajare sectie Pediatrie:

Prin lucrarile propuse organizate pentru amplasamentul de la etaj, se urmareste

construirea spatiilor specifice de amplasament pentru sectia de Pediatrie si a noului acoperis
proiectat, extinderea spatiului prevazut pentru lifturi, si doua case de scari, obiectivul
constructiei fiind catalogat ca unul cuprins in categoria celor de importanta deosebita. Din
punct de vedere functional, se urmareste incadrarea intr-un program de conformare avand ca
scop realizarea circuitelor functionale medicale in conformitate cu standardele europene.

Categoriile de lucrari asupra acestui obiectiv vizeaza atat sistemul constructiv prin
dezafectarea acoperisului pe corpurile A si B si organizarea constructiei din elemente
metalice.

Modernizare sectie ATI: prin lucrarile propuse, se executa reamenajarea spatiului in

vederea mutarii sectiei ATI, obiectivul fiind unul de o importanta deosebita in asigurarea
serviciilor medicale de inalta performanta.

In planul de investitii previzionat pt 2018-2021, s-a prevazut achizitionarea de

aparatura medicala, precum si alte dotari,atat prin subventii de la bugetul local cat si din
fonduri proprii.

CAPITOLUL 3. Resursele umane în instituţia publică

 3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a salariaţilor

Procesul de recrutare este foarte important pentru bunul mers al unei organizatii, avand
in vedere ca rezultatele lui se reflecta in productivitatea echipelor, in relatia cu clientii sau in
demararea de noi proiecte. Principalul scop al recrutarii este gasirea unor angajati potriviti,
intr-un timp cat mai scurt, pentru toate pozitiile deschise la un moment dat in cadrul
organizatiei.

Selectia, pe de alta parte, reprezinta acea etapa din cadrul procesului de recrutare in
care sunt alese mai multe persoane potrivite sau o persoane dintre cele care au aplicat pentru o
pozitie. Selectia presupune sortarea candidatilor interesati de un anumit job si identificarea
persoanelor care se potrivesc cel mai bine cu profilul pozitiei deschise.

Asadar, recrutarea presupune sa atragi un numar cat mai mare de candidati si sa-i
determini sa fie interesati de un post anume, astfel incat sa ia in considerare posibilitatea de
accepta o eventuala oferta. Recrutarea inseamna scoaterea la concurs a unui loc de munca,
promovarea publica a acestui lucru, cu scopul de a gasi persoanele potrivite pentru ocuparea
lui. Prin urmare, candidatii trebuie sa fie mai intai recrutati, iar apoi sa fie selectati.

3.2 Motivatia salariatilor

Motivarea angajaților ar trebui să fie o preocupare constantă pentru orice manager,

indiferent de industrie și de împrejurări, însă cu atât mai mult în situații de criză, când
lucrurile trebuie ținute sub control.

In contextul actual: de la începutul pandemiei de COVID-19, specialiștii din domeniul

medical (medici, asistenți medicali, infirmieri etc.) au fost și vor fi personajele principale în
lupta împotriva noului virus. De peste 11 luni, aceștia muncesc în condiții de stres prelungite,
pentru a-i salva pe ceilalți, devenind, astfel, cea mai vulnerabilă categorie profesională în fața
pandemiei. 

Din cauza situației nemaiîntâlnite cu care se confruntă, personalul din domeniul

medical are nevoie de încurajarea și înțelegerea celor din jur, începând cu managerii lor,
colegi, familie, și până la pacienți. Astfel, este foarte important ca managerii și organizația din
care fac parte să vină în sprijinul lor, pentru a-i păstra motivați.
 Pentru că fiecare dintre noi este unic, este normal ca fiecare angajat să fie motivat de
un factor diferit, la Spitalul din Radauti, managerul impreuna cu echipa de conducere a
spitalului, au adoptat o strategie de motivare a salariatilor prin remuneratii si prime.

Am ales aceasta institutie publica pentru proiect, pentru ca asa pot descrie mai exact
ceea ce se intampla in mod real deoarece, cunosc o asistenta medicala, care s-a angajat pe
timpul pandemiei, iar motivatia aceasta a fost atat financiara cat si morala sau emotionala.
Managerul acestui spital, dar si intregul personal isi dau silinta din toate punctele de vedere ca
totul sa mearga bine in cadrul acestei institutii, motivandu-si angajatii prin:

-extensia muncii (mai multe sarcini cu acelasi nivel de dificultate),

- rotatia responsabilitatilor,

- formarea periodica,

- dezvoltarea participarii in luarea deciziilor,

- crearea accesului la inovatie,dezvoltare,

- varietate, autonomie, interactiune, provocare, feed-back.

3.3. Managerul-vector de bază al instituţiei publice

3.3.1. Responsabilitatea managerială (relaţia autoritate-responsabilitate)

3.3.2. Portretul managerului din instituţia publică

Ca in toate institutiile publice, managerul este vectorul principal, atat din punct de
vedere administrativ, cat si din punct de vedere moral. Dacă în sistemul centralizat, public
bugetar spitalele erau responsabile pe linie ierarhică directă, în urma modificărilor legii
administraţiei din 1992, spitalele sunt responsabile atât faţă de autorităţile publice locale, cât
şi faţă de Ministerul Sănătăţii, prin direcţiile judeţene de sănătate publică. Administraţiile
locale nu deţin instrumentele şi capacitatea de control pentru evaluarea performanţei
financiare şi calităţii serviciilor acordate. Auditul se exercită de către structuri ale Ministerului
Sănătăţii, în schimb controlul calităţii serviciilor se face de cele mai multe ori ca urmare a
reclamaţiilor sau chiar a influenţelor politice. 35 Introducerea sistemului de raportare pe baza
grupelor de diagnostice a permis introducerea în contractele spitalelor cu casele de asigurări a
unor indicatori de activitate şi de calitate, pe baza cărora se negociază bugetul.

Totuşi, până în prezent, nu au existat cazuri de refuz al contractării, şi nici schimbări

majore în tipurile de servicii furnizate de vreun anumit spital. Până în prezent, în majoritatea
ţărilor din Europa de est, pacienţii sunt excluşi din procesul de decizie, neavând nici măcar rol
consultativ la nivelul spitalelor. În plus, nu există stabilit nici un sistem de raportare a
reclamaţiilor pacienţilor. Excepţia, în acest sens, o constituie Republica Cehă.

Am ales sa scriu in acest proiect si ideea de manager ideal, in acelasi timp, vorbind si
despre managerul spitalului din Radauti, domnul Andronache Traian.

Eu cred ca nu exista managerul perfect, dar exista un set de abilitati si inclinatii prin
care un manager poate fi evaluat cat de eficient este el, atat in relatia cu subordonatii, cat si cu
partenerii de afaceri. Daca toate acestea sunt posibile, managerul este eficient in toate aceste
directii, el intra in categorialiderilor reali. Nu exista un profil ideal, acest lucru fiind bun
deoarece s-ar fi produs o „tragedie” pentru multi sa afle ca nu se potrivesc profilului.

Managerii nu seamana intre ei de la o firma la alta, de la o industrie la alta sau de la o

firma mare la una mica, de la una care acum incepe cu una ajunsa deja la maturitate, cred ca
exista unele puncte tari pe care orice manager ar trebui sa le detina, si pot fi folosite la o
incercare de depistare managerului de top. Logica si coerenta sunt necesare pentru ca munca
zilnica a unui director nu este atat de speciala incat sa nu poata fi facuta de altcineva, chiar
daca nu e in functie de conducere. Cu mentiunea ca un director "de meserie" trebuie sa
pastreze logica si coerenta in business-ul pe care il conduce pe termen aproape nelimitat .Sa
poti sa interpretezi corect atat lucrurile mari cat si, mai ales, pe cele marunte, sa le evaluezi
rapid importanta si impactul nu e la indemana oricui. Iar distributivitatea si capacitatea de
reactie rapida se evidentieaza atunci cand un director trebuie sa poata urmari si administra mai
multe lucruri simultan si sa fie capabil sa isi schimbe rapid focusul de pe unul pe altul cand e
nevoie.

Daca ar fi sa-l construiesc managerul perfect as incepe in primul rand cu latura lui
umana. Managerii de top trebuie sa aiba memoria locului din care au plecat si mai ales a
drumului pe care l-au parcurs pana in top, sa stie sa comunice cu oamenii pe care i-au intalnit
la diferitele nivele din cariera lor. Sa accepte ca gresesc atunci cand o fac si sa creasca
manageri de top ideali in jur. Un manager de top nu e nevoie sa fie un specialist al industriei
in care activeaza, insa autodisciplina, vointa, taria de caracter, setul de principii valoroase,
comunicativitatea si calmul, nu au cum sa lipseasca din profil.

Asadar, domnului manager A.T. nu ii lipsesc abilitatile de comunicare, coerenta in

gandire si logica. Latura umana este puternic dezvoltata dovada fiind faptul ca acum, in
pandemie, a instituit multe proiecte de extindere si modernizare a unor aripi mai dezafectate
ale spitalului.

Domnul manager este un om cu un caracter minunat si in special un lider. Iar liderii

care reusesc sa isi ajute salariatii sa isi atinga scopurile si propriile tinte , nu au niciodata
probleme legate de motivarea acestora. Implinirea propriilor obiective este calea prin care ei
sunt in permanenta. Tot ceea ce a facut managerul a fost sa gaseasca conexiunile intre
scopurile personale si nevoile organizatiei.

BIBLIOGRAFIE:

www.manager.ro

Lucia Matei, Managementul Public, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Ioan Alexandru, Teoria Administr atiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001