Academia de Studii Economice din Bucureşti Facultatea de

Cibernetică, Statistică și Informatică Economică

-2016-

Cultura organizațională – neo-factor de

producție pentru organizație în
societatea informațională

Studenți: Chirilă Corina-Elena

An: 3
Seria: A
Grupa: 1064
Cuprins
Introducere............................................................................................................................................3
Caracteristicile culturii organizaționale..................................................................................................4
Tipologia culturii organizaționale...........................................................................................................4
Funcțiile culturii organizaționale............................................................................................................6
Forme de manifestare............................................................................................................................6
A. Componentele observabile.........................................................................................................6
B. Cultura de bază...........................................................................................................................9
Factorii de influență ai culturii organizaționale......................................................................................9
A. Factori de natură internă:...........................................................................................................9
B. Factorii de natură externă:.......................................................................................................10
Bibliografie...........................................................................................................................................14

2
Introducere
Conceptul de cultură organizațională este unul de factură recentă dar căruia i se acordă o
deosebită importanță datorită influenței pe care acesta o exercită la nivelul întreprinderii
asupra modului de gândire și acțiune a managerilor și întreprinzătorilor. Interesul pentru
cultura organizațională s-a declanşat la nivel mondial în a doua jumătate a secolului XX.
Cauza principală indirectă a fost reprezentată de performanţele firmelor japoneze explicate
într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Acestui fapt i se datorează intensa
abordare a conceptului în literatura de specialitate, interes ce a generat numeroase definiții.
Definiția de dicționar a culturii organizaționale(dicționarul de afaceri[1]) este că acesta ar fi
suma tuturor premiselor trecute și prezente ale unei companii, a experiențelor, a filosofiei de
lucru, și a valorilor care o mențin unită și este exprimată prin imaginea de sine, modalitățile
de lucru în interior și intracțiunile cu exteriorul, precum și de așteptările viitoare.
Edgar Schein[2], reputat profesor de management, vede cultura organizaţională ca fiind „un
model al prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o
anumită colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de
adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat suficient de bine o anumită perioadă
pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător
de a percepe, gândi şi simţi vis-à-vis de acele probleme”.

Peters şi Waterman[3] consideră cultura organizaţională ca fiind „un set coerent şi dominant de
valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende,
sloganuri, anecdote, povestioare”.

Potrivit lui Nick Oliver[4] cultura organizațională constă într-un set de credinţe partajat de cea
mai mare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la cum oamenii ar trebui să se
comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat.
Similar, în opinia lui Ovidiu Nicolescu[5] “cultura organizaţonală rezidă în ansamblul
valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportantelor conturate în decursul timpului
în fiecare organizație, care predomina în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect
funcționalitatea și performanțele.”

3
În viziune proprie, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, concepte,
comportamente și simboluri partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care prin
caracterul lor persistent sunt transmise noilor membri și au capacitatea de a influența
evoluția și performanțele acesteia.
Preocuparea pentru studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu
apariția și dezvoltarea societăţilor multinaţionale, cu trecerea de la managementul general la
managementul internaţional şi apoi la cel global.
Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în organizaţiile cu o astfel de cultură deja
formată ea se abstractizează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o componentă a ei,
care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor
în acord cu normele şi valorile, ce constituie temelia ei. Acest comportament, prin unitatea pe
care o produce în cadrul companiei, poate contribui indirect la dezvoltarea acesteia prin
creșterea productivității muncii datorată importanței pe care mediul de lucru o are asupra
performanței angajaților săi.

Caracteristicile culturii organizaționale

 Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este
comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.
 Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de
stabilă în timp. În plus, odată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda
fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.
 Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern,
o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o
cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de
etică faţă de concurenţi.
 Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a
satisfacţiei membrilor săi.

Tipologia culturii organizaționale

Există numeroase clasificări ale culturii organizaţionale. Prezentăm doar două tipuri
principale, ele fiind mai uşoare pentru identificare. E necesar de precizat că, în practică,
tipurile date nu se vor găsi niciodată în formă pură, anumite compartimente ale organizaţiei
promovând subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al organizaţiei.
A. După contribuţia la performanţele firmei:
1) Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care
oferă motivarea pozitivă. Deşi, acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica
demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile.
Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de
realitatea mediului ambiant.
2) Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin
concepţii ce promovează aroganţa (obrăznicie), birocraţia, centralizarea excesivă.
Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau
minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală
promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările

4
 mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori
individuale sunt orientate spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.
B. După configuraţia organizaţiei
1) Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen)
Caracteristici:
 este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odată cu
creşterea companiei menţinerea controlului devine tot mai deficilă pentru centru) ;
 atrage oameni înclinaţi spre putere;
 deciziile vin de la centru;
 valori promovate: performanţele individuale;
 egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;
 concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;
 atmosferă aspră, dură;
 ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;
 rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
 reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;
 fluctuaţia crescută a personalului;
2) Cultură axată pe roluri (tip templu)
Caracteristici:
 specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;
 apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se
sprijină templul;
 valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,exprimate în scris,
cu tendinţa evidentă spre rigidizare;
 disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară;
 perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;
 promovare lentă;
 atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale;
 ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care
marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului.
3) Cultura axată pe sarcini (tip reţea)
Caracteristici:
 distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al
indivizilor;
 personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;
 valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune
înaintea celor individuale;
 perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;
 concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi
control, nivel ridicat de responsabilitate.
4) Cultura axată pe persoană (tip roi)
Caracteristici:

5
 specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de artişti plastici,
arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate;
 este rar întâlnită;
 rolul central: individul;
 structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului;
 individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;
 concepţii: autoritate profesională;
 valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie;
 membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
 ataşament redus faţă de organizaţie.
Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se
întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi medici
din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

Funcțiile culturii organizaționale

 Funcția de securitate - consta in crearea barierelor faţă de influenţa negativă din
exterior. Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare.
 Funcția de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţa la organizaţie, de
mindire pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior de a intra in componenţa organizaţiei,
de atragerea a personalului.
 Funcția de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament, de relaţii
reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.
 Funcția de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afară faţă de
ceilalţi membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin ceremonii şi ritualuri.
 Funcția de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei in direcţia dorită.
 Funcția motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
 Funcție de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
 Funcția de creare a imaginii.

Forme de manifestare
În vederea înţelegerii culturii unei organizaţii, mai întâi trebuie cunoscute formele sale de
manifestare. În cadrul organizaţiilor se pot întâlni două forme ale culturii: cultura observabilă
şi cultura de bază.
În lucrarea sa, autorul Nicolescu Ovidiu[4] oferă o prezentare detaliată asupra acestor două
forme ale culturii, identificând de asemenea şi componentele acestora.
A. Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un
vizitator, un client sau un angajat le poate remarca în timpul unei vizite în cadrul
organizaţiei. Aceste aspecte se referă la vestimentația pe care și-o aleg angajaţii, la
modul în care se organizează la locul de muncă, la modul de adresare şi de
comportament al lor, la natura conversaţiilor purtate etc.
Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări o constituie produsele
artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Atributul de „artificial”
este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al
organizaţei, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activităţii

6
întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa. Din produsele
artificiale fac parte:
a) Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale
cu care noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor
la cultura companiei date.
Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii
organizaţionale. În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor
administrative şi de producţie; amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea
spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport,
cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt considerate ca
aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau
automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a
întreprinderii.
Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri
ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de
salariaţii organizaţiei.
De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre
şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţie în care predomină halatul de lucru
sau salopeta, indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în
organizaţiile cu profil industrial, agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce
prestează servicii. La polul opus, birourile spaţioase cu mobilă pretenţioasă, cu
draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii guvernamentale, bănci, firme de
succes reflectă accentul pus pe prestigiu.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile
etc., folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală
sugerează ideea de participare interactivă, de acţiune în grup. Folosirea de către
directorul general a unui birou supradimensionat şi/sau a unui fotoliu
impunător indică accentul pus pe ierarhie, o viziune autocratică asupra
managementului. La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit
prin clasica masă dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manageri şi
subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe autoritate. Dimpotrivă, un birou
plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi exprimă o cultură
caracterizată prin munca în echipă şi egalitate
Utilizarea în design-ul încăperii de sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi
metale strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă,
transparenţă, dorinţa de a face schimbări.
Chiar şi culorile folosite în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra
persoanelor, ce se află mai mult timp în ele. Culorile pot:
 să încălzească - roşu, oranj, galben;
 să răcească - albastru, verde, violet;
 să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială şi
ritmicitatea respiraţiei);
 să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul; albastru-
violet calmează, reduce neliniştea;
 să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia (oranjul foarte aprins
accelerează bătăile inimii);

7
 să întristeze – albastru întunecat, violet influenţează apăsător asupra psihicii).

b) Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care

provoacă evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în
afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale
organizaţiei. În ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul
organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin
evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp.
o Ritualuri. Un ritual este un set planificat şi elaborat de activităţi ce
au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite
comportamente, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiilor
De exemplu, ritualul de soluţionare a conflictului, de promovare a
angajatului etc. Fiecare din ritualuri este orientat spre atingerea
anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel ritualul de
recunoaştere a performanţelor (modul de acordare a recompenselor
pentru anumite performanţe) are ca scop să încurajeze eforturile şi
performanţele individuale sau de grup, demonstrând că salariaţii pot
obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din
ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.
o Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai
puţin informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi
care îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori
organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale
importante (sărbători religioase, împlinirea unui număr de ani de la
înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale
salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor,
căsătorie, pensionare, etc.).
c) Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri,
legende etc.
o Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă
la un schimb de mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie,
limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi expresiile tipice
folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie.
Spre exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii
sunt „oaspeţi”.
o Sloganul – este o formulă pregnantă, concludentă care exprimă, în
chip lapidar, țelurile economice ale organizației. Adesea firmele cu o
cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl
cântă cu ocazia unor ceremonii. (Catena – “Farmacia inimii Catena”)
o Povestirile – reprezintă naraţiuni bazate pe evenimente adevărate,
care au rolul de a sublinia diferite idei și a evidenția niște întâmplări
din care se pot trage învățăminte. Acestea conturează anumite
trăsături organizaţionale şi onorează virtuţile şi faptele eroilor,
oferind exemple de urmat în situaţii asemănătoare sau ambigue.
o Miturile – sunt un tip de povestiri particulare prin faptul că se referă,
de regulă, la conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată
a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi
8
 acceptare de către salariaţi este foarte mare. Celebră ca mit este
situaţia relatată despre Thomas Watson jr. – acţionar IBM – care,
dorind să viziteze o filială a organizaţiei, este oprit de portar
deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit stă
principiul potrivit căruia regula este una pentru toţi, indiferent de
statut.
d) Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un
moment dat. În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite
comportamente, fiind în centrul atenţiei colectivului o anumită perioadă de
timp.
e) Eroii unei firme sunt persoanele care, datorită actelor, atitudinilor sau
calităţilor lor, intră în memoria colectivităţii, sunt personajele centrale ale
miturilor.
Apar ca eroi, în special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry
Ford, fondatorul companiei de automobile Ford Motor Company, Harley
Procter de la Procter&Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau
persoanele care au adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice, spre
exemplu Li Iacocca care a readus pe un trend ascendent, în calitate de CEO,
compania Chrysler Corporation care, la sfârșitul anilor ’70, se afla în prag de
faliment.
B. Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu
sunt întotdeauna explicite şi care formează cultura de bază. Aceste credinţe, valori
şi norme colective reprezintă esenţa culturii organizaţionale, toate celelalte
componente vizibile dezvoltându-se şi consolidându-se ca urmare a promovării şi
menţinerii culturii de bază.

Factorii de influență ai culturii organizaționale [7]

Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte
firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică
fiecărei unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.
Aceasta poate suferi transformări sub influenţa unor factori de natură internă sau externă. Ea
preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizaţia, astfel încât anumite
transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-şi facă
simţită influenţa şi asupra celorlalte subculturi componente.

A. Factori de natură internă:

1. Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii

reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei
originale, ei pot influența, de asemenea, modalitatea în care ideea este acceptată şi
implementată în cadrul organizației.
Thomas Watson de la IBM şi Frederick Smith de la „Federal Express” sunt
exemple de indivizi sau personalităţi care au avut o influenţă majoră asupra
modelării culturii organizaţiei lor. De exemplu, punctele de vedere şi concepţiile
lui Watson privind dezvoltarea şi cercetarea, calitatea produsului şi politicile de
recompensare sunt încă evidente şi astăzi la IBM, deşi el a murit în 1956. La fel,
agresivitatea de la „Federal Express”, disponibilitatea în asumarea riscului,

9
 concentrarea pe inovaţie şi accente deosebite pe serviciu constituie elemente
centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naşterea firmei
Nu este exclus ca pe parcursul evoluţiei – pe lângă eroii fondatori – să apară
personalităţi remarcabile care efectuează modificări culturale în scopul redresării
firmei. Astfel, cultura va începe să urmeze ceea ce prezintă interes pentru
management. Uneori, cultura, care a fost iniţiată de fondatori poate provoca
conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de
direcţie pentru organizaţie. La Apple Computer, Steven Jobs a creat o cultură
bazată pe noi tehnologii şi noi produse – inovaţia era totul. Atunci când
managementul superior a perceput pericolul ca această strategie să ducă la
prăbuşirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale şi modificări care l-au
determinat pe Jobs să demisioneze din funcţia de preşedinte.
2. Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă
particulară, instituţie publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori,
perspective şi concepţii. Spre exemplu, în firmele cu caracter familial există o
puternică opoziţie în recrutarea şi promovarea managerilor proveniţi din exterior.
Valorile sunt în acest caz centrate pe loialitate şi disciplină. Angajaţii sunt
conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.
3. Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică
o cultură stabilă, omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în
cazul când sunt mai multe filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc
apariţia mai multor subculturi. Acestea, la rândul lor, pot fi dominate de o singură
cultură, sau pot chiar intra în conflict unele cu altele.
4. Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Conform părerii unor savanţi, acest factor
intern este cel mai puternic în menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale.
Așadar, măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei
pe o perioadă îndelungată de timp va avea o influenţa semnificativă asupra naturii
culturii organizaţionale şi asupra abilităţii ei de a avea un impact pozitiv la
performanţele întreprinderii.

B. Factorii de natură externă:

1. Cultura naţională este specifică fiecărei țări sau regiuni în cadrul căreia
funcţionează organizaţia și poate influenţa cultura organizaţiei prin educaţia
diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest
factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul
internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este
deosebit de importantă.
Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că nici o cultură naţională nu a
mers atât de departe în crearea şi consolidarea valorilor ca organizaţiile japoneze
prin: drapelele, imnurile, gimnastica naţională, carta organizaţiei. Toate acestea se
înscriu în sistemul de simboluri al fiecărei organizaţii care derivă însă din cultura
naţională japoneză.
2. Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţi prin segmentul
de piaţă țintit, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, puterii de cumpărare,
potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.
3. Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici şi
tehnologii organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor.

10
 Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide
şi frecvente înnoiri ale produselor – industria farmaceutică, electronică, a
calculatoarelor – suportă presiunea continuă şi puternică a factorilor tehnici şi
tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţională va trebuie să promoveze
credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă, cooperare,
implicarea personalului.
4. Factorii juridici . Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de
respectare a legilor. Prin intermediul legilor și al instituţiilor pe care statul le
stabileşte în fiecare ţară, se definesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării,
dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este
coerent şi favorabil, performanţele întreprinderii, inclusiv cultura organizaţiei vor
înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este
incomplet, insuficient armonizat şi nu ia în consideraţie obţinerea de performanţe
economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.

Tipuri de culturi organizaționale[9]

Cultura birocratică - se manifestă în reglarea externă a tuturor aspectelor de activitate,

control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clară a muncii. Sursa puterii este
proprietatea resurselor şi cunoştinţele tehnice. Cultura dată garantează securitatea şi
protejează de conflicte.
Cultura de antreprenoriat - este mobilă, orientată spre exterior, spre perspectivă, susţinând
activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaţilor, aprecierea lor fiind după intensitatea
muncii. Conducerea este bazată pe carisma şefului.
Cultura praxicologica - este bazată pe planuri, obiective, raţionament şi schimbul vertical de
informaţie. Cultura este orientată spre satisfacerea necesităţilor din contul eficacităţii.

Rolul culturii organizaționale în eficiența producției

Funcția de producție specifică rezultatele obținute la nivel de companie, industrie sau chiar la
nivelul întregii economii, pe baza unor input-uri cum ar fi capitalul, pământul și muncă.
Aceasta funcție presupune o relație de natură tehnologică între factorii de producție, care
influențează luarea deciziilor la nivelul organizației. Totuși, aceasta aparentă relație de ordin
tehnologic sau funcție de producție este lipsită de cel mai important factor ce contribuie la un
sistem economic și anume managementul.
O economie este compusă din indivizi, iar această parte umană este reprezentată de sistemul
de management care combină elementele de capital, muncă și ceilalți factori de producție.
Avantajele competitive al economiei și progresul material determinat de acumularea de
resurse la nivelul unei țări implică o utilizare corespunzătoare a resursei umane. Puterea unei
țări și a unei societăți este dată nu doar de mărimea țării, de resursele naturale și financiare de
care aceasta dispune dar și de sistemul de valori organizaționale care este “forța motrice” din
spatele îmbunătățirii continue a capitalului uman în termeni de cunoștințe și abilități de
conducere.
Fără funcția de conducere este imposibil să combini capitalul, munca și ceilalți factori de
producție pentru a produce bunuri materiale. Este surprinzător cum, pentru o lungă perioadă
de timp, economiștii au ignorat această resursă vitală, care coordonează toate celelalte resurse
11
în cadrul procesului de producție. Prin urmare, factorul absent, managementul ca și
coordonator al tuturor activităților umane implicate în producție, ar trebui inclus în formula
clasică a funcției de producție.
Miroshnik, V., Basu, D[10] au încercat să realizeze acest lucru, și anume adăugarea de
variabile reprezentând funcția de conducere sau cultura organizațională în ecuația funcției de
producție împreună cu celelalte variabile clasice: capitalul, munca și pământul, în lucrarea lor
despre cultura organizațională în companiile multinaționale.
Funcția de producție evidențiază rezultatele unei companii, a unei industrii sau a întregii
economii naționale în termeni de factori de producție cum ar fi capitalul, munca și resursa
naturală. Funcția de producție se bazează pe existența unei relație între acești factori de
producție. Aceasta indică în final eficiența relației tehnologice dintre factorii de producție și
fundamentează procesul de decizie referitor la utilizarea corespunzătoare a resurselor.
Alfred Marshall a formulat funcția de producție agregată și anume:
P = f(L,E,C,A,F)
unde:
L – factorul muncă;
E – eficiența;
C – factorul capital;
A – nivelul tehnologiei;
F – fertilitatea solului.
Această formă funcțională a fost generalizată pentru a putea include posibilitatea explicită de
substituire între factorii de producție și arata astfel:
Y = ALβKα
unde:
Y – producția totală
L – factorul muncă;
K – factorul capital;
A – termen rezidual (productivitatea totala a factorilor)
α,β – elasticitatea producției în raport cu capitalul, respectiv munca.
Mefford (1986) a încercat sa introducă managementul în funcția de producție incorporând nu
managementul în sine cât efectele spre exterior pe care acesta le produce cum ar fi realizarea
bugetului, realizarea producției și atingerea calității dorite. O serie de cercetători au folosit
capitalul organizațional pentru a explica performanțele întreprinderii dar au ignorat
managementul ca și componentă a capitalului organizațional. În schimb, ei au folosit variabile
precum costurile administrative, costurile de vânzare și venitul companiilor ca și înlocuitori
pentru capitalul organizațional într-o funcție standard de producție de tip Cobb-Douglas. În

12
anul 2007, Fioretti a introdus structura organizațională într-o funcție de producție teoretică dar
nu există niciun indiciu despre cum structura organizațională, o variabilă neobservabilă, poate
fi cuantificată.
În momentul în care se efectuează o estimare a parametrilor modelului de regresie pe funcția
de producție se obține și o valoare reziduală care, de-a lungul timpului a fost pusă de
economiști pe seama progresului tehnologic. Există încercări de a explica acestă valoare și
prin alte surse cum ar fi îmbunătățirile aduse în termeni de procese de management, practici
de bisiness specifice ca subcontractarea, educația sau cercetarea și checltuielile cu
dezvoltarea. Totuși nu există niciun fel de apreciere pentru contribuția pe care managementul
o aduce în termeni de cultură organizațională și componente valoroase implicate în analiza
producției. Sistemul de valori ce rezidă în cultura organizațională este un factor deosebit de
important care explică termenul rezidual din funcția de producție.
În economia globală este imperios necesar să se globalizeze și sistemyl de valori, cel puțin la
nivel organizațional. Prin urmare, se sugerează că departamentul de resurse umane ar trebui să
fie implicat în diferite activități. De exemplu, instruirea întru promovarea aceluiași sistem de
valori ca parte a procesului de producție de la un capăt la celălalt al organizației sau, în cazul
companiilor multinaționale, de la un capăt la celălalt al filialelor, poate spori performanța
globală a întreprinderii.
În Japonia, relația dintre manager și angajat este una foarte strânsă. În țările vestice este o
separație clară între corpul decizional și angajați, separație din care rezultă în general conflicte
între cele două grupuri. În Japonia acest lucru nu există, cu toate că a existat în anii 1950 când
în unele companii existau sindicate cu cerințe multe, lucru ce a dus la multe conflicte. Din
aceste conflicte companiile au învățat că scopul managementului este să creeze o atmosferă de
armonie pentru angajații săi ceea ce, în final, va spori profitabilitatea companiei. Astăzi, există
întâlniri permanente între manageri și liderii de sindicate pentru a elimina și preveni orice fel
de conflicte.
Japonezii pun mare preț pe armonie în grupurile lor sociale și pe bucurie în interiorul
comunității de angajați din companie. În trecut se credea că munca asiduă însemna profituri
mai mari pentru companie care determinau salarii mai mari pentru angajați sau o dezvoltare a
ântreprinderii. Filosofia era foarte clară, trebuie să muncești pentru o viață mai bună. De pe la
mijlocul anilor 1990, Japonia nu a mai putut continua cu procedurile și metotdologiile vechi.
Totuși, nu este ușor să schimbi cultura organizațională peste noapte pentru a crea un nou
mediu de lucru. Actualmente, munca asiduă și eforturile angajaților nu mai poate crea profit
pentru companie din cauza fluctuațiilor continue ale monedei naționale (Yen) care cauzează
rupturi serioase în cererea de bunuri și în ciclurile de produție. În trecut, competiția se
desfășura pe plan doar local dar acum s-a ajuns la nivel global in majoritatea proceselor de
producție și rata de schimb a Yen-ului a devenit un factor serios în ciclul de producție.

Concluzii
Mediul economic actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile, în cele mai multe
situaţii, să-şi regândească şi să îşi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată
răspunde cât mai bine cerinţelor şi presiunilor existente. În acest sens, specialiştii în domeniu
au identificat atât rolul, cât şi principalele funcţii ale culturii organizaţionale, care să ajute în
dezvoltarea organizaţiilor, dar şi în procese de schimbare organizaţională.

13
Cultura organizaţională, asemeni culturii naţionale îşi are originea în istorie, mituri, eroi şi
simboluri, se dezvoltă în jurul valorilor moştenite de organizaţie din generaţie în generaţie şi
reprezintă principalul element de interpretare a realităţii organizaţionale. Promovarea unor
valori pozitive, explicite, la care să adere toţi membrii organizaţiei, este esenţială pentru
menţinerea unei culturi organizaţionale puternice. Din acest motiv, valorile sunt, de regulă,
larg popularizate prin intermediul declaraţiilor formale ale misiunii şi obiectivelor firmei.
Organizaţiile de succes se concentrează asupra unui număr mic de valori durabile precum:
performanţă, inovaţie, responsabilitate socială, integritate, angajament din partea salariaţilor,
grijă faţă de clienţi şi muncă în echipă etc. În acest sens, cultura organizaţională devine un
pion principal, cu o configuraţie cu puternice elemente procesuale, mai mult decât o structură
în sensul clasic al acestui concept, cu elemente umane intangibile în mod direct, dar cu o forţă
de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor organizaţiei datorită determinării lor
umane.
Am demonstrat astfel importanța culturii oganizaționale, ce rezidă în puterea ei de a influența
indirect exercițiul economic al unei companii și rezultatele acesteia, aceasta constituind un
aspect deosebit de important ce trebuie luat în calcul în procesul de management. De aici și
interesul în continuă creștere pentru această dimensiune de neo-factor de producție a culturii
organizaționale pe care a capatat-o în ultimii ani.

Bibliografie
1. http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-culture.html
2. Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass
Publishers, 1992, p. 12
3. Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best
RunCompanies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103
4. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti,
Editura Tribuna Economică, 2001, p. 322
5. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti,
Editura Tribuna Economică, 2001, p. 273
6. Nicolescu, O.: Managerii şi managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economica , 2004, p. 346-348
7. http://conspecte.com/Cultura-organizationala/cultura-organizationala.html
8. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb =
9. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
10. Miroshnik, V., Basu, D: Corporate Culture in Multinational Companies: A Japanese
Perspective, 2014
11. http://www.uamsibiu.ro/publicatii/Conf-UAMS/2013%20Conf%20UAMS
%20vol2%20web/2013%20Conf%20UAMS%20Vol2%2006%20Paper
%20Muntean.pdf

14