UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

Managementul Resurselor Umane

Prof. Univ.Dr. Ioan Cindrea

Studenti: Radu Rares

Smioreanu Ana-Maria

Talasman Roxana (Muja)

Contents
Importanta temei in managementul resursei umane.............................................................................4
Resursele umane reprezintã una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii...............4
Resurele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare..................4
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile.........................4
1.1 Prezentare teoretica a temei......................................................................................................6
1.1.1 Salariul ca parghie de echilibru pe piata fortei de munca...................................................6
Principiile generale ale salarizarii...........................................................................................................7
Negocierea salariului..............................................................................................................................7
Stabilirea si plata salariului in bani.....................................................................................................8
Confidentialitatea salariului...............................................................................................................9
Garantarea salariului minim...............................................................................................................9
Forme de salarizare............................................................................................................................9
1. Salarizarea in regie.................................................................................................................9
2. Salarizarea in acord..................................................................................................................10
Avantajele.....................................................................................................................................10
Dezavantajele...............................................................................................................................11
2. Salarizarea mixta......................................................................................................................11
STUDIU DE CAZ – SC COMPA SA...........................................................................................................12
Statutul legal si obiectul de activitate...............................................................................................12
Obiectul de activitate al societăţii....................................................................................................12
Obiective..........................................................................................................................................12
CONDUCEREA ŞI PERSONALUL FIRMEI.............................................................................................13
ANALIZA SWOT.................................................................................................................................14
Puncte tari....................................................................................................................................14
Puncte slabe.................................................................................................................................14
Oportunitati..................................................................................................................................14
Amenintari....................................................................................................................................15
Recomandari:...............................................................................................................................15
 Importanta temei in managementul resursei umane

Societatea modernã se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar. În aceste
conditii, oamenii reprezintã o resursã comunã si, totodatã, o resursã - cheie, o resursã vitalã, a
tuturor organizatiilor, care asigurã supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.
Aceastã realitate a determinat tot mai multi specialisti in domeniu sã afirme cã din ce în ce mai mult
avantajul competitiv al unei organizatii rezidã în oamenii sãi.

Resursele umane reprezintã una dintre cele mai importante investitii

ale unei organizatii
Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datoritã costurilor antrenate, acestea
reprezintã unele dintre cele mai evidente investitii în resurse umane. Investitia în oameni s-a dovedit
a fi calea cea mai sigurã de a garanta supravietuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea
firmei. Dupã Naisbitt si Aburdene, în noua societate informationalã, capitalul uman a înlocuit
capitalul financiar, ca resursã strategicã.

Resurele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de

crestere si dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile sã producã si sã reproducã toate celelalte resurse aflate la
dipozitia unei organizatii. Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor
contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitãtii organizationale.

Un numãr tot mai mare de organizatii sunt preocupate de "calitatea totalã" a activitãtilor pentru cã
nu numai calitatea produselor si serviciilor conteazã, ci si calitatea oamenilor pe care îi are în
organizatie.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre

cele mai dificile

Toate functiile si activitãtile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregãtirea
si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sã evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si
legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumitã
calificare si experientã, de a perfectiona si promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva
dintre deciziile de personal.

 De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sã fie deosebit de

responsabile, elaborate în termenii rãpunderii sociale si examinate din punct de vedere al
impactului lor social, precum si din acela al posibilitãtilor de minimizare a costului social.

Cercetãrile în domeniu evidentiazã faptul cã în general oamenii tind sã actioneze si sã ia decizii pe

baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datoritã faptului cã nu toti vedem
aceeasi realitate. Unii specialisti afirmã cã percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale
propriilor atitudini si valori. Nu numai cã distorsionãm ceea ce percepem, dar si filtrãm acest lucru.
Ignorãm din comoditate sau nu, si observãm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile si
valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate nici unele trãsãturi sau conditii de adaptabilitate ale angajatilor, ca, de
exemplu: experienta, caracterul, reactia la reusite sau esecuri, reactia la diferite aspecte materiale,
precum si impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în functie de
trecutul si personalitatea oamenilor la care se referã, precum si de interesele celorlalte pãrti
implicate în proces. Dupã cum afirmã A. Touraine, între evenimentele care îi afecteazã pe oameni si
rãspunsurile pe care le adoptã se interpune toatã viata lor socialã, toate asteptãrile lor profesionale,
toate sperantele lor.

Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat în bloc ca o persoanã medie, ci in mod
diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unicã, distinctã cu
trãsãturi specifice.

Oamenii dispun de o relativã inertie la schimbare, compensatã însã de o mare adaptabilitate la

situatii diverse

Practica managerialã în domeniu dovedeste cã schimbãrile organizationale sunt pline de

dificultãti si capcane, implicã risc prin doza de neprevãzut, iar adesea chiar comportamentul celor
care se strãduiesc sã accepte sau sã facã schimbãri genereazã rezistentã la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbãrii mentalitãtilor,
comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Oricât de puternicã ar fi rezistenta, schimbãrile de mentalitate si comportament sunt

inevitabile o datã cu schimbãrile survenite în sistemul de valori umane.

Eficacitatea utilizãrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia firmei depinde, într-o
mãsurã din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel, cresterea gradului de întelegere a mecanismelor de motivare a angajatilor a dus la

concluzia cã acestia nu sunt utilizati eficient si este necesar ca managerii sã-si intensifice tot mai mult
participarea directã la utilizarea cât mai eficientã a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeazã si
exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã. Managementul a
fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul
oamenilor. De aici rezultã cã managementul resurselor umane este vital.

În concluzie, în conceptia modernã, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa

anumite posturi vacante, ci acestia sunt cãutati si atrasi pentru rolul deosebit de important în cadrul
organizatiei.
1.1 Prezentare teoretica a temei

În teoria traditionalã a întreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului în care acestia
executau, în mod "disciplinat" anumite operatii prestabilite. Asa au apãrut si conceptele folosite si
astãzi, de "fortã de muncã" sau chiar "mânã de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a
pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor. Conceptul de fortã de muncã era definit ca
fiind "totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeazã în procesul obtinerii
bunurilor si serviciilor".

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãtirea continuã a activitãtii tuturor

angajatilor în scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip
de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în fiecare

actiune, sã discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sã recompenseze
rezultatele bune. Actiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate
distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de

evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompenare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajatilor pentru a îmbunãtãti
calitatea produselor si a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea functionãrii acesteia si a
obiectivelor sale.

1.1.1 Salariul ca parghie de echilibru pe piata fortei de munca

Salariul joaca un rol deosebit de semnificativ, actionand ca un instrument de baza in

dimensionarea volumului ocuparii, ajustarea cererii si ofertei fortei de munca. Salariul poate avea
dubla natura - pentru lucrator reprezinta venit pentru consum si acumulare personala

-pentru angajator, propietar al capitalului material si financiar este un element de cost

pentru productie

Astfel, apare dubla pozitie fata de salariu: spre deosebire de posesorul fortei de munca care
este interesat in maximizarea salariului, angajatorul urmareste continuu minimizarea lui. Aceste doua
tendinte se confrunta in permanenta, relationand continuu cu intregul ansamblu de consecinte ce se
manifesta in domeniul dimensionarii nivelul salariului.

Rolul si functiile salariului:

-Factori de echilibru al raportului-cerere-oferta pe piata fortei de munca

-Parghie a stabilitatii macro-economice
-Mecanism de ajustare a relatiei salariu vs. productivitatea muncii
-Instrument de influentare a sensului si a eventualelor schimbari din economie
 Substanta salariului este concretizata in salariul NOMINAL si salariul REAL.

Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primeste de la unitatea in care sau
pentru care lucreaza.

Salariul real este cantitatea de bunuri si servicii care poate fi cumparata la un moment dat cu
salariul nominal. De mentionat este ca aceasta cantitate difera de la o perioada la alta, precum si de
la o piata la alta.

Cand salariul este mic lucratorul urmareste sa sporeasca numarul orelor de munca. Cresterea
numarului orelor se micsoreaza pe masura ce salariul real atinge un nivel inalt. Cand salariul real
atinge un nivel inalt, maxim, considerat de lucrator multumitor pentru standardele lui de viata,
numarul orelor de munca efectuate nu va creste ci va stationa. Daca salariul real va continua sa
creasca si dupa acest moment, numarul orelor lucrate de cel ce ofera munca va scadea.

Formarea salariului are loc in cadrul unor relatii complexe generate de angajarea, utilizarea si
plata muncii ca factor de productie.

Existenta salariului, existenta sistemului de salarizare este determinata de necesitatea

intretinerii fortei de munca salariate.

Principiile generale ale salarizarii

1. Stabilirea salariului prin negociere

2. Stabilirea si plata salariului in bani
3. Egalitatea de tratament/echitatea
4. Confidentialitatea salariului
5. Garantarea salariului minim
6. Diferentierea salariului

Negocierea salariului reprezinta instrumentul prin care angajatii isi vand forta de munca in
combinatie unul cu celalalt, in loc sa actioneze ca indivizi separati. Reprezinta si un proces in care doi
sau mai multi parteneri sociali se pun de acord asupra nivelului de salarizare si a conditiilor ce trebuie
indeplinite pentru aceasta.

Negocierea salariului cu angajatorul, persoana fizica sau juridica, poate fi facuta individual, de fiecare
salariat, colectiv sau de reprezentanti ai acestora.

Modalitati de negociere colectiva a salariilor:

-la nivel national

-la nivel de ramura/sectorial
-la nivel de intreprindere/firma
 In Romania, contractele colective de munca se pot negocia la nivel de unitati, grupuri de
unitati si sectoare de activitate. Guvernele in calitatea lor de angajatori si cumparatori trebuie sa
respecte si sa promoveze respectarea nivelelor salariilor negociate.

In cadrul negocierilor salariilor, sindicatele urmaresc:

- Stabilirea unui anumit nivel al salariului

- Obtinerea unor avantaje pentru salariati (pachet salarial)
- Mai multa protectie sociala etc.

Negocierea salariului (la angajare sau pe parcursul activitatii) este posibila numai in sistemul
privat pentru ca din sectorul bugetar drepturile salariale se stabilesc prin lege in limite precise, care
nu pot constitui obiect al negocierilor si nu pot fi modificate prin contracte colective de munca.

In general, politicile de negociere a salariilor vizeaza:

- Reflectarea in nivelul salariilor a cresterii productivitatii la nivel de intreprindere/ramura

- Dezvoltarea paralela a salariilor din sectorul public si privat
- Protectia remuneratiilor muncitorilor impotriva inflatiei prin acordarea unor mariri salariale
corespunzatoare (indexare)
- Durata zilei normale de lucru/numarul de ore de lucru saptamanale
- Plata si nivelul platii orelor lucrate suplimentar
- Modalitati specifice de stimulare financiara
- Luare in considerare a cresterii medii (nationale) a productivitatii muncii
- Prevenirea scaderii salariilor din sectorul public fata de cel privat (implicatii asupra atragerii
personalului calificat etc.)

Stabilirea si plata salariului in bani

Salariile platibile in bani vor fi achitate exclusiv in moneda avand curs legal (Conventia
nr.95/1949 privind protectia salariului)

In Romania pentru munca prestata in baza contractului individual de munca fiecare salariat
are dreptul la un salariu exprimat in bani (Codul Muncii, art.159).

Salariul se plateste in bani cel putin o data pe luna la data stabilita in contractul individual de
munca, in contractul colectiv de munca aplicabil sau in regulamentul intern, dupa caz.

Factori ce impiedica aplicarea principiului egalitatii de tratament

- Lipsa de transparenta a sistemelor de plati

- Neclaritatea juridica a definitiei privind munca de valoare egala
- Obstacolele de natura procedurala, ca de exemplu lipsa informatiilor privind lucratorii si cu
privire la nivelurile salariale ale diferitelor categorii de lucratori (Raportul Comisiei Europene,
decembrie 2013)
Confidentialitatea salariului

Prin lege, angajatorul este obligat sa asigure confidentialitatea salariilor angajatilor. Astfel,
salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale (Legea salarizarii nr.14, 1991). In scopul
promovarii intereselor si apararii drepturilor salariatilor, confidentialitatea salariilor nu poate fi opusa
sindicatelor sau, dupa caz, reprezentantilor salariatilor, in stricta legatura cu interesele acestora si in
relatia lor directa cu angajatorul (Codul Muncii, republicat, art.163)

Garantarea salariului minim

Salariul minim exprima limita inferioara sub care nu se poate stabili niciun salariu, nici in
negocierile colective dintre patronat si sindicate si nici in negocierile individuale.

Salariul fixat pe cale legala pentru a garanta salariatilor din categoriile defavorizate un venit care sa le
asigure un minim decent de subzistenta, minim determinat in raport cu mediul social dat.

Forme de salarizare:
-in regie (remunerarea salariatilor dupa timpul lucrat)
-in acord (remunerarea salariatilor dupa cantitatea de munca depusa)
-mixta.

1. Salarizarea in regie

Salarizarea in regie asigura remunerarea salariatilor dupa timpul lucrat, fara sa se precizeze
expres cantitatea de munca pe care trebuie sa o depuna in unitatea de timp.

Acest sistem de salarizare se aplica frecvent in cadrul firmelor mici, in activitatile caracterizate
prin procese continue, precum si in cazul majoritatii acivitatilor auxiliare, in general acolo unde
esentiala estedesfasurarea corecta a activitatii si nu normarea acesteia (ex. medicina, invatamant,
armata, cercetare stiintifica, compartimentul mecanic-sef, etc.).

Salarizarea in regie prezinta insa o serie de dezavantaje si anume:

• ofera putine stimulente pentru a produce suplimentar;

• necesita supraveghere stricta si continua din partea conducatorilor locurilor de munca;
• deficientele in ceea ce privesc conditiile de munca si lipsurile materiale ce pot sa afecteze
activitatea raman de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, in cadrul organizatiilor ce practica salarizarea in regie se utilizeaza sisteme de
acordare de calificative si comparare a meritelor pentru a-i incuraja pe angajati sa sa-si desfasoare
activitatea la parametrii superiori.
 2. Salarizarea in acord
Salarizarea in acord consta in remunerarea pe operatii, activitati sau produse, volumul
castigurilor fiind legat direct de cel al productiei. Aceasta forma de salarizare permite salariatilor sa-si
sporeasca castigurile prin depasirea normelor de productie.

Salarizarea in acord, bine aplicata, ofera avantaje atat pentru firma cat si pentru angajati. La
nivelul firmei creste productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de productie unitare,
angajatii dispunand de o modalitate de a-si spori castigurile.

In functie de conditiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei
tipuri.

1. Acordul individual - asigura cea mai buna stimulare in vederea cresterii productivitatii,
castigurile individuale ale angajatilor depinzand de performantele fiecaruia la locul de munca. Sunt
afectate insa negativ comunicarea si activitatile comune la nivelul grupului de munca.

2. Acordul colectiv - este o forma de salarizare ce incearca sa atenueze dezavantajele ce apar

la salarizarea in acord individual, cand angajatii manifesta o rezistenta naturala atunci cand sunt
solicitati sa-si ajute colegii sau sa execute lucrari neprevazute, pentru care nu sunt platiti
suplimentar.

In acelasi timp, aceasta este singura forma de acord posibila atunci cand se lucreaza in flux (ex.
linii de asamblare) sau cand operatiile efectuate sunt complexe si nu se poate cuantifica exact
contributia fiecarui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor
produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau executia unor prototipuri
complexe - autocamioane, utilaje agricole, etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din castigurile
suplimentare ale echipei, proportional cu timpul efectiv lucrat.

Cele mai bune rezultate se obtin in cadrul colectivelor de mici dimensiuni; in cadrul celor
numeroase, individul nu mai are o viziune clara asupra propriei dimensiuni si incearca sa se sustraga
de la obligatiile comune.

Avantajele formei de salarizare:

• este incurajata colaborarea intre angajati;

• este necesara o supraveghere mai putin riguroasa din partea conducatorilor colectivelor de
munca;
• noii angajati sunt ajutati si instruiti de catre cei mai vechi, cu experienta;
• se reduce volumul lucrarilor neproductive;
• se imbunatateste calitatea produselor;
• ambianta la locol de munca devine mai placuta, etc.

Dezavantajele formei de salarizare

• este dificil sa se preintampine efectuarea incompleta sau necorespunzatoare a unor operatii;

• este dificil de cuantificat eficienta individuala, ceea ce poate duce in timp la reducerea in
ansamblu a eficientei colectivului si la anularea tuturor avantajelor salarizarii in acord.
 3. Acordul global - permite ca si personalul administrativ sau auxiliar sa beneficieze de sporuri
salariale ca si cel direct productiv.

Cel mai cunoscut sistem de salarizare in acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un
procent de depasire a normei, 0,75% sa primeasca salariatii direct productivi, iar restul de 0,25%
revine celor administrativi sau auxiliari.

2. Salarizarea mixta
Salarizarea mixta consta intr-o remunerare fixa pe zi de munca, ce se constituie ca un nivel
maxim al salarizarii. Ca urmare, marimea salariului variaza, nivelul maxim constituindu-se ca o
provocare permanenta la munca suplimentara. Este, deci, o combinatie intre salarizarea in regie si
cea in acord.

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adauga conform

legii, in functie de conditiile concrete stipulate in contractele colective de munca, o serie de sporuri:

• spor de vechime;
• spor pentru conditii grele sau periculoase;
• spor de tehnicitate;
• spor de doctorat, pentru angajatii ce detin acest titlu stiintific;
• spor pentru lucrul pe timp de noapte sau in timpul sarbatorilor;
• spor pentru utilizarea in activitatea curenta, suplimentar cerintelor postului de lucru, a unei
limbi straine;
• spor de fidelitate, pentru activitatea neintrerupta desfasurate in timp in cadrul unei
organizatii;
• spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, maturatori,), etc.

Numarul si nivelul acestor sporuri difera de la organizatie la alta, in special in functie de

urmatorii factori: conditiile existente pe piata fortei de munca, conditiile concrete de lucru,
potentialul economic al organizatiei si puterea de negociere a sindicatelor.

Pentru orice intreprindere, indicatorul de baza care defineste cel mai bine progresele si
eficientizarea activitatii productive este productivitatea muncii (W). Aceasta reprezinta productia (Q)
realizata pe unitatea de timp de un salariat (N), unde rezulta ca volumul productiei realizate
reprezinta produsul productivitatii muncii inmultit cu numarul mediu de salariati.

De asemenea, fondul de salarii (F) este determinat de venitul salarial mediu (S) al unui
salariat pe unitate de timp inmultit cu numarul mediu de salariati.

F=SxN

Q=WxN

F/Q = S x N/ W x N => F/Q = S/W

STUDIU DE CAZ – SC COMPA SA

Statutul legal si obiectul de activitate

Societatea comercială COMPA SA Sibiu ia fiinţă prin Hotararea Guvernamentală nr.1296 din
13.12.1990, în temeiul Legii 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat în societăţi
comerciale şi a Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale. De la această data, prin H.G.1296 din
13.12.1990, Întreprinderea de Piese Auto Sibiu îşi încetează activitatea, întreg patrimoniul acesteia
fiind preluat de noua societate.

SC COMPA SA este înmatriculată la Camera de Comerţ si Industrie Oficiul Registrului

Comertului Judetul Sibiu sub numarul J.32/129/1991 cu sediul in Sibiu, Str Henri Coanda nr. 8.

Obiectul de activitate al societăţii

Il reprezintă proiectarea, producerea si comercializarea componentelor pentru fabricaţia de

autoturisme, autovehicole de transport, autobuze, remorci, tractoare, vagoane, locomotive si diverse
utilaje industriale, energie termică, inclusiv servicii de asistenţă tehnică, efectuarea de operaţiuni de
comerţ exterior, colaborarea directă cu bănci de comerţ exterior, efectuarea operaţiunilor de fond
valutar, putând participa si conveni la operaţiuni de credit, sau desfăşura acţiuni cu caracter social în
favoarea salariaţilor.

In prezent COMPA funcţionează într-un mediu concurenţial şi foarte dinamic, mai ales
datorită evoluţiei fără precedent a tehnologiei, un mediu în care apar noi legi, se utilizează strategii
concrete de cucerire a pieţelor, scade fidelitatea cumpărătorilor mai ales datorită unei accelerate
diversificări a produselor şi serviciilor oferite de producători.

Noua concepţie de marketing a COMPA ridică la rangul de necesitate orientarea ei spre

exterior, deoarece ea trebuie să producă şi să ofere pieţii numai ceea ce se cere efectiv şi deci se
poate vinde, orientându-şi astfel întreaga activitate în funcţie de dorinţele şi necesităţile
cumpărătorului.

Obiective

Diagnosticul resurselor umane are ca obiectiv analiza structurii forţei de muncă şi a

capacităţii acesteia de a asigura realizarea obiectivelor intreprinderii.

● Pe structuri

In cadrul intreprinderii există o organigramă ierarhică şi funcţională actualizată iar

organigrama generală a intreprinderii e facută în aşa manieră încât să permită fiecăruia dintre
cadrele ei şi indeosebi cadrelor de conducere, să cunoască cu precizie şi in scris desfaşurarea
activităţii lor in intreprindere şi gradul lor de responsabilitate.

Activitatea comercială a societăţii este coordonată de directorul economic şi comercial al

acesteia.

● Personal

În anul 2006, Sibiul avea o populaţie de ca. 160.000 locuitori. Dintre aceştia 25% aveau peste 50 de
ani, iar 18% au absolvit o instituţie de învăţământ superior.

Numarul angajatilor Compa este in 2007 de 1880, fiind structurat astfel in funcţie de studii:

muncitori necalificaţi – 3 %;
muncitori calificaţi – 76 %;
- cu studii financiare medii – 3 %;
- cu studii tehnice medii – 4%;
- cu studii universitare financiare – 1 %;
- cu studii universitare tehnice – 12%;
- alte studii superioare – 1%

CONDUCEREA ŞI PERSONALUL FIRMEI

Director general
Deac Ioan

AGA

Director resurse
Director resurse Director
Director
Director
Director economic
economic Director
Director tehnic
tehnic Director logistica
Director logistica Director
Director cumparari
cumparari
umane marketing-vanzari
Miclea Ioan Firiza Ioan Constantinescu Constantin Tiberiu Bucur Bogdan Muntenas Dan Baiasu

Posturi:

- inginer mentenanta - Inginer proiectat - Operator masini-

- Inginer calitate produs- proces unelte comanda
- Reglor numerica
 - Operator montaj - Operator chimist
- Operator control - Prereglare (ascutire)
Categoria de personal Numar
Total din care: 1886
Conducere 13
TESA total din care: 235
Direct implicat in productie 84
Economic 37
Calitate 34
Marketing vanzari 21
Logistica 36
Cumparari 23
Muncitori total din care: 1638
Direct productivi 1556
Indirect productivi 82

ANALIZA SWOT

Puncte tari
- Echipa manageriala tanara
- Personalul intreprinderii este bine calificat
- Protectia muncii corespunzatoare (nr. redus de accidente de munca)
- Colaborare buna cu sindicatul (reducerea zilelor de greva)

Puncte slabe
- Personalul intampina greutati la adaptare in ceea ce priveste tehnica noua
- Stabilitatea angajatilor se realizeaza in timp
- Gradul foarte mic de automatizare a proceselor de productie, lipsa echipamentelor
electronice de calcul in gestionarea productiei si in evidentierea datelor financiar contabile si
de gestiune

Oportunitati
- Imagine buna a firmei la potentialii salariati (viitori salariati provenind din exterior)
- Informatii in legatura cu cele mai bune practici in ceea ce privesc resursele umane
- Multidisciplinaritatea portofoliului ca rezultat al interactiunii dintre posibila automatizare a
companiei si viitorul profil al angajatului (de exemplu: contracte cu o tara noua, ex.Brazilia,
unii dintre viitorii angajati pot fi vorbitori de portugheza)
- Reducerea birocratiei

Amenintari
- Oferte mai bune de salarizare din parte concurentilor de pe piata romaneasca
- Ofertele de munca din tarile straine cu un potential de dezvoltare mai puternic in domeniul
constructiilor

Recomandari:
- traininguri tehnice cu angajatii
 - mediu de lucru dinamic si profesionist
- pachete salariale motivationale (de exemplu pentru angajatii in regie, se poate modifica
salarizarea: salarizare in acord individuala sau colectiv sau salarizare mixta-diferite sporuri)
- imbunatatirea utilajelor, performante ridicate, grad de modernizare maximal

Concluzii

In concluzie, salariul reprezinta un factor important in cadrul companiei, majoritatea

angajatilor punand pe primul loc salariul, iar motivatia angajatilor creste in raport cu salariul.

Din punct de vedere al resurselor umane, intreprinderea trebuie să găsească soluţii pentru a
asigura stabilitatea personalului, stimularea creativităţii şi adaptarea la tehnică nouă fie prin
modernizare fie prin introducerea sistemului de asigurare a calităţii şi a managementului calităţii
resurselor umane.
Bibliografie

1. Managementul resurselor umane – Prof.Dr.Univ. Ioan Cindrea

2. New Paradigm for Understanding Today’s World – book by Alain Touraine
3. Megatrends 2000 – John and Patricia Aburdene Naisbitt
4. www.compa.ro
5. www.ejobs.ro/angajare-compa
6. www.kmarket.ro (actiunile listate la bursa ale companiei Compa)
7. www.armyacademy.com (biblioteca on-line)