Dirección y liderazgo

La dirección de la
empresa

Cuando obtengas tu título profesional y te incorpores a una empresa, de-

bes integrarte adecuadamente en ella. Para ello, debes conocer su es-
tructura organizativa, las funciones de la dirección, identificar el estilo
de dirección imperante en la empresa…
Asimismo, puedes llegar en el nivel técnico a ser mando intermedio en la
empresa, y te será muy útil conocer tus roles de mando y los estilos de di-
rección para dirigir adecuadamente a tu equipo de trabajo.

Para… Vamos a seguir este plan:

• Identificar las funciones de dirección de la em- 1. ¿En qué consiste la dirección?
presa y diferenciar los posibles estilos de mando 2. El mando intermedio
para adoptar el más apropiado a cada situación la-
boral.
• Valorar la importancia del mando intermedio en la
organización a partir del análisis de sus compe-
tencias, limitaciones e implicaciones éticas.
• Conocer el proceso de integración de nuevos tra-
bajadores en el equipo de trabajo para conseguir la
cohesión interna del equipo y la eficiencia en sus
funciones y tareas.

69

Tipos de autoridad
• Autoridad. Poder que tiene
una persona sobre otra que le
está subordinada.
• Autoridad formal. La deter-
mina la posición que ocupa
una persona en la estructura
jerárquica de la organización.
• Autoridad informal o real. La
determinan la competencia y
el reconocimiento aceptados
por el grupo sobre el cual ejer-
ce la autoridad.
70
Unidad de trabajo 4
1. ¿En qué consiste la dirección?
Imaginemos una empresa en la que los trabajadores no supieran qué de-
ben hacer, nadie tuviera claro los objetivos que se pretenden conseguir, cada
cual hiciera lo que creyera oportuno. ¿Tendría alguna posibilidad de so-
brevivir y competir en el mercado? Es obvio que no, sencillamente porque
se necesita que funcione la dirección. Ninguna empresa, organización o
colectividad de personas podría funcionar correctamente sin dirección.
La dirección es el órgano que determina los objetivos que se de-
ben conseguir y los planes de actuación que permitan su con-
secución, dota a la empresa de la organización y los recursos (hu-
manos y materiales) necesarios y, dado que ostenta la autoridad
y la responsabilidad última, estimula, manda, coordina y evalúa
a sus colaboradores para que ejecuten los planes y se consi-
gan los objetivos.
En el órgano de dirección encontramos a los directivos. Según el tamaño de
las empresas, el órgano de dirección puede estar reducido a una persona
o existir personas, en distintos niveles y con diferentes grados de respon-
sabilidad y autoridad que ejerzan la función directiva.
1.1. ¿Cuáles son las características de la dirección?
Tras el análisis del entorno empresarial y la realidad interna de la empresa,
los directivos fijan los objetivos que se deben conseguir mediante la cola-
boración de los empleados. Para ello, coordinan sus esfuerzos, sus capaci-
dades y su voluntad para obtener resultados que solos no podrían conse-
guir. Además, deben obtener los resultados con el máximo aprovechamiento
de los recursos disponibles.
En definitiva, los directivos asumen los roles que a continuación se detallan.
La dirección o mando asume el rol...
Decisor Toma decisiones, es emprendedor, resuelve problemas, efec-
túa la adecuada combinación de recursos y marca los lími-
tes en las negociaciones.
Interpersonal Se relaciona con las personas de la organización y del exte-
rior. Es la cabeza visible (representa a la empresa), es líder
(motiva y estimula a las personas) y es enlace (crea una red
de relaciones de la que es el centro).
Informativo Busca y recibe información sobre el entorno y la propia or-
ganización, transmite la información por los canales ade-
cuados, transmite las acciones que se deben emprender y
los planes para que las personas de la organización sepan lo
que deben hacer y lo lleven a cabo.
Dados los roles de los directivos, éstos deben tener las siguientes caracte-
rísticas:
• Capacidad de análisis crítico, mentalidad abierta y para detectar oportuni-
dades.
• Espíritu emprendedor y entusiasmo.
• Capacidad de tomar decisiones ajustadas a la situación.
• Capacidad organizativa y de comunicación.
• Mentalidad para influir y liderar a los demás.
 Unidad de trabajo 4

1.2. ¿Cuáles son las funciones de la dirección?

La dirección desarrolla diferentes funciones, a las que corresponden unas
tareas o actividades específicas.
En la siguiente tabla se describen las funciones de dirección.

Funciones y tareas directivas

Funciones Tareas
Planificación. Debe prever (ver con anticipación lo que ha de suceder) y dispo- • Efectuar previsiones.
ner o preparar los medios para ello. Debe realizar un plan o proyecto con las • Programar (definir objetivos
acciones que se deben emprender a corto, medio y largo plazo. Para que un pro- priorizados, acciones, secuen-
yecto sea viable debe programarse, es decir, se deben idear y ordenar las ac- cia, plazos, asignación de me-
ciones necesarias. dios…).
Debe tener en cuenta el coste de las acciones, a fin de asignar los recursos

BLOQUE 2
• Presupuestar (valoración de los
existentes, o buscar la financiación adecuada. Por tanto, también debe presu- recursos necesarios para llevar
puestar. a cabo lo programado).
Ejemplo: La empresa Molino de San Juan, SA abre una nueva sucursal y fija
como objetivo un volumen de ventas mensuales de 20 000 unidades. Define
las características del local, los recursos materiales, humanos, el proceso para
su adquisición de materiales, selección de personal y contratación. Programa
la secuencia y plazos hasta su puesta en marcha y determina la necesidad de dis-
poner de un millón de euros para la puesta en marcha.
Organización. Con la planificación se da respuesta a la pregunta: ¿qué hacer? Con • Diseñar la estructura organiza-
la organización se responde a la pregunta: ¿cómo hacerlo? tiva (departamentos, grupos de
Se fijan las estructuras del organigrama, se delega autoridad y responsabili- trabajo…).
dad, salvaguardando la unidad de mando mediante el establecimiento de las re- • Delegar funciones y tareas, con
laciones entre todos los niveles de la empresa. la consiguiente responsabili-
Ejemplo: En la sucursal de Molino de San Juan, SA existirá la Gerencia y los dad.

BLOQUE 3
departamentos de Administración, Compras y Ventas, Recursos Humanos y Fi- • Establecer las relaciones y los
nanciero. Se establecen las funciones y tareas asignadas a cada departamento, canales de comunicación
y en concreto a sus integrantes, así como las relaciones y el flujo de la informa-
ción entre las personas y los órganos.
Ejecución. Una vez definido el plan y la estructura para llevarlo a cabo, se em- • Tomar decisiones.
prenden las acciones, se ejecuta. Esta fase es muy importante, pues el directivo
• Comunicar información, órde-
debe tomar constantemente decisiones y transmitirlas adecuadamente, pues de
nes…
cómo lo haga dependerá la resistencia o la colaboración que encuentre. Es aquí
donde más se notará el estilo de dirección imperante en la empresa. • Motivar a los colaboradores.
Ejemplo: Se pone en marcha la planificación de Molino de San Juan, SA: adqui-
sición del local, maquinaria, mobiliario, mercaderías, selección y contratación…,
distribución de los espacios y materiales. Para ello desde Gerencia y la Jefatura
de los distintos departamentos se tomarán las decisiones pertinentes.
BLOQUE 4
Coordinación. Se concretan los medios y esfuerzos para la acción común. Con • Establecer mecanismos de sin-
la división y especialización del trabajo se ha creado una estructura compleja, y cronización de acciones.
ahora se necesita que funcione de forma coordinada para conseguir los objetivos • Establecer reuniones de coor-
comunes. dinación de acciones para la
Ejemplo: Si la empresa tiene los departamentos de Compras, Ventas y Produc- consecución del objetivo co-
ción, se necesita coordinación para que se adquieran las materias primas que ne- mún.
cesita el proceso de producción, y éste debe producir en función de las necesi- • Solucionar los problemas y con-
dades detectadas en las previsiones de ventas. flictos detectados.
Control. Los planes pueden resultar fructíferos o pueden fracasar; ello se cono- • Medir.
ce, precisamente, mediante el control que permitirá corregir defectos o modifi-
• Evaluar.
car los planes. Existen controles preventivos (antes de iniciarse el proceso de eje-
cución del plan), de supervisión (durante el proceso) y finales (para conocer los • Corregir.
resultados obtenidos y compararlos con los previstos).
BLOQUE 5

Ejemplo: Se controlará que los procesos se están desarrollando conforme al Plan

previsto, revisando el Plan si fuera necesario.

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 Unidad de trabajo 4

CASO PRÁCTICO 1
Planificación Organización
Tres amigos que han cursado diferentes Ciclos Formativos de grado superior
deciden, tras llevar a cabo un estudio de mercado, montar una empresa para
Coordinación Ejecución vender unos productos novedosos, con muy poca competencia en la zona geo-
gráfica elegida. Su objetivo consiste en vender al detalle en la tienda, y visitar
empresas que pueden estar interesadas en el producto. ¿Qué pasos del pro-
Control ceso directivo deberán desarrollar para su puesta en marcha?
Solución

Fases del proceso directivo Decisiones, acciones y tareas

Planificación • Deciden que la empresa debe entrar en funcionamiento en un plazo de cuatro

meses (pues coincidirá con el mayor período de venta estacional del producto).
• Se fijan como objetivo tener unas ventas mensuales de 80 000 euros, obteniendo
un beneficio del 20 %.
• Dado el volumen de negocios planificado necesitarán un almacén de 100 m2, un lo-
cal comercial de 50 m2, con 12 expositores metálicos, una caja registradora, un equi-
po informático, un mueble archivador y material de oficina.
• Elaboran un presupuesto que asciende a 10 000 euros, más el alquiler del local
de 700 euros mensuales.

Organización Determinan la distribución adecuada de los materiales y se asignan las funciones:

• Socio A, el gerente: llevará la administración, representará a la empresa y coordi-
nará a los otros dos.
• Socio B: se responsabilizará de las ventas en el local y el control del almacén.
• Socio C: efectuará las visitas con su coche (se le abonarán X euros por kilómetro)
a las potenciales empresas compradoras.
• Fijan una reunión diaria de coordinación al término de la jornada.

Ejecución • Encuentran un local en alquiler adecuado y firman el contrato.

• Encargan todos los trámites de constitución de la empresa a una asesoría.
• El gerente se encarga de realizar todas las adquisiciones necesarias.
• El negocio se pone en marcha en el plazo de 4 meses.

Coordinación • Tras la primera jornada en la reunión de coordinación, se decide el stock mínimo

que deben tener de cada artículo.
• En la reunión del fin de semana deciden contratar a una vendedora a tiempo par-
cial (lunes y viernes).
Control
• Diariamente se efectúan el control de mercancías y el control contable, y se-
manalmente se comprueba si se cumplen los objetivos planificados (ventas de 20 000
euros).

Ejercicios

1. Argumenta si los jefes tienen la autoridad formal e infor-
mal en la empresa.
2. Razona si pueden existir cinco jefes en la empresa con
la misma autoridad y responsabilidad.
— ¿Crees que es mejor que cada uno tenga su ámbito de
autoridad y responsabilidad, y uno de ellos ostente
la máxima autoridad y responsabilidad?
3. Imagina que al terminar este ciclo formativo decides tra-
bajar por cuenta propia. Montas una empresa junto con
varios compañeros que estudian en diferentes familias pro-
fesionales. La empresa se dedicará a prestar servicios re-
lacionados con el ciclo que estás estudiando.
— Indica los pasos del proceso directivo para su puesta en
marcha.

72
 Unidad de trabajo 4

BLOQUE 1
1.3. ¿Existen diferentes estilos de dirección? Teoría de Mc Gregor
No todos los directivos actúan del mismo modo, así:
Según esta teoría existen dos vi-
• Unos piensan y mandan y sus subordinados obedecen. siones distintas sobre los traba-
jadores (Teoría X y Teoría Y).
• Otros no tienen tiempo para pensar, pues se dedican a hacer lo que
Según la visión que tenga el di-
de-bieran hacer sus colaboradores. rectivo adoptará un estilo de di-
• Otros escuchan a sus colaboradores a la hora de tomar sus decisiones. rección u otro.
• Algunos permiten a sus colaboradores participar en el proceso de toma • Teoría X. Entiende que las per-
sonas son vagas por naturale-
de decisiones. za y realizan sus tareas por el
• Otros, sencillamente, lo dejan todo en manos de sus colaboradores. temor del despido o la bajada
de categoría.
No podemos identificar un estilo como el mejor, pues el estilo más ade-
cuado dependerá de las características del directivo, de sus colaboradores • Teoría Y. Entiende que las per-

BLOQUE 2
y de la situación en la que se desarrolla el proceso directivo. En todo caso, sonas son activas por natura-
sí se observa que hemos pasado de una época en la que predominaba el leza y realizan sus tareas para
alcanzar sus metas personales
estilo auto-ritario a otra en la que predomina el estilo democrático. y sociales.
Efectivamente existen diferentes estilos de dirección. Sin duda, influye
mucho en el estilo que adopte el directivo la filosofía que tenga sobre
los trabajadores, Teoría X o Teoría Y, conforme a la teoría de Mc Gregor.
Estilos de dirección

Autocrático (directivo autoritario). Estamos ante un directivo que piensa que tiene subordinados, no colabora-
dores, y su visión sobre ellos coincide con la Teoría X de Mc Gregor.
Situaciones en las que puede ser
Características útil este estilo

BLOQUE 3
• El directivo determina todas las normas. • Situaciones en las que se ne-
• Las fases de actividad las organiza de forma aislada. cesite la rápida adopción de
decisiones.
• Las técnicas que se van a utilizar son determinadas por el líder a corto plazo.
• Subordinados con escasa pre-
• Los procedimientos ulteriores no se aclaran en absoluto. paración, o clima conflictivo,
• El directivo determina las tareas de los miembros aislados del grupo, forma en el que no es posible la co-
los grupos de trabajo, y controla las tareas que en cada momento se desarro- operación.
llan.
• El directivo alaba o critica el trabajo de los miembros del grupo; no toma
parte en su trabajo, ni siquiera para aclarar cosas.
• Se muestra más bien amistoso o impersonal que enemigo, si bien para él lo
importante son las tareas y no las personas, por lo que es muy rígido.
• Los trabajadores no se encuentran motivados ni se sienten responsables de BLOQUE 4
los logros ni de los fracasos. Genera un clima laboral negativo y poco propi-
cio a la colaboración.

Paternalista (directivo afectivo). Directivo autoritario, reúne muchas de sus características, pero se preocupa
por los problemas personales y profesionales de sus subordinados, como un padre que piensa que debe
decidir por ellos.

Situaciones en las que puede ser

Características útil este estilo

• La afectividad hace que no se cumplan las normas, al dar prioridad a los in- Las situaciones en las que pue-
tereses personales sobre los de la organización. de ser útil son las mismas que
• Se refleja una imagen de carencia de normas o discrecionalidad en su apli- en el autocrático.
cación.
BLOQUE 5

• No tiene en cuenta las opiniones de sus subordinados para adoptar decisiones.

73
 Unidad de trabajo 4

Estilos de dirección

Estilo democrático (directivo participativo). Es un directivo que piensa que tiene colaboradores, no subordinados,
y su visión sobre ellos coincide con la Teoría Y.
Situaciones en las que puede ser
Características útil este estilo

• El directivo establece normas que hacen posible la acción, favorece la parti- • Equipo capacitado (buen ni-
cipación y las aportaciones de las personas. vel profesional), organización
• Posibilita un clima agradable de trabajo, en el cual disminuyen los conflictos bien definida y relaciones fá-
o se encauzan mejor. ciles.
• En la primera discusión del grupo se define la actividad que se va a desarro- • Las decisiones que se adop-
llar en su conjunto, se muestran los pasos más importantes para la conse- ten tendrán una clara reper-
cución de los objetivos; en caso de necesidad, el directivo propone dos o más cusión en la motivación de los
procedimientos, entre los cuales el grupo puede elegir. trabajadores.
• Se distribuyen las tareas con responsabilidad y espíritu de cooperación. To-
dos conocen los objetivos que hay que alcanzar y colaboran en su consecu-
ción con un buen nivel de satisfacción.
• Si no hay un clima adecuado o falta preparación al equipo, siempre podemos
mejorar su preparación y ser conscientes de que la participación genera un
buen clima.
• Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo; el directivo da orien-
taciones y apoyo.
• Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y auto-
determinan las tareas individuales.
• El directivo juzga objetivamente los trabajos individuales; intenta valer como
miembro regular del grupo, sin realizar, no obstante, personalmente, dema-
siadas tareas.

Laissez faire (directivo permisivo). El jefe no ejerce el mando y delega toda su actividad en los subordinados. Sue-
le ocurrir que cada trabajador acaba actuando según su ética personal. Unos realizan la tarea activamente y de-
sarrollan todo su potencial profesional y otros se dejan llevar por la apatía. Los proactivos pueden quemarse al
constatar que asumen tareas que no les corresponden y comprobar que otros trabajadores no hacen nada. En de-
finitiva, genera un clima laboral caótico.

Características Situaciones en las que puede ser

útil este estilo

• Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del di- • En equipos altamente prepa-
rectivo. rados.
• El directivo reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene dispo- • Para la adopción de decisio-
nibles por si se las necesita; sin embargo, no influye en absoluto en la discu- nes que no tengan gran trans-
sión propiamente dicha. cendencia económica.
• El directivo no influye de ningún modo en la formación de grupos ni en la
división de tareas.
• El directivo hace raras veces comentarios sobre los resultados de los miem-
bros del grupo; no intenta tomar parte en el trabajo del grupo ni participar
en su actividad.

Burocrático (directivo normativo). Crea una estructura jerarquizada y fuertemente normativizada.

Características Situaciones en las que puede ser

útil este estilo

• Se crea un comportamiento rígido entre el dirigente y los trabajadores sin En organismos y empresas pú-
tener en cuenta el factor humano. blicas en las que el control pri-
• Crea manuales que determinen el comportamiento, pautas, tareas, informes… ma sobre la agilidad en la toma
y procura que todo se haga conforme a dichos manuales. de decisiones.

74
 Unidad de trabajo 4

BLOQUE 1
Estilos de dirección

Institucional (directivo excelente). Adapta su estilo a las situaciones en las que debe desarrollar el proceso direc-
tivo, al clima laboral y capacidad de los colaboradores, es un dinamizador. Pretende crear unas estructuras que
hagan posible que la empresa siga funcionando aunque él falte, pues todos saben cuáles son los objetivos y cómo
contribuir a su consecución. Para él lo importante es la organización (la institución), entiende que todos están para
engrandecer a la organización, fomentando el sentido de pertenencia a ella.

Situaciones en las que

Características puede ser útil este estilo

• Se preocupa por la gente. • Reconoce sus fallos. Este estilo es útil en

• Se fija en lo mejor de cada cual. cualquier circunstancia.
• Interpreta el éxito como resulta-
• Tiene su puerta abierta y se encuentra dis- do de hacer las cosas bien.

ponible.
• Es animador, honesto, decidido, humil-
de, comunicador, persistente y tolerante.
• Está en contacto con la gente y compar-
te con ellos un mismo ambiente.
• Quiere el anonimato para él y la publi-
cidad para la empresa.
• Es fuerte frente a problemas difíciles.
• Conoce a todos por su nombre.
• Tiene convicciones fuertes.
• Confía en la gente.
• Delega trabajos importantes.
BLOQUE 2
• Prefiere hablar a escribir informes.
• Tiene proyección hacia el futuro.
• Dispone de credibilidad con su
gente.
• Cumple sus promesas.
• Conoce el trabajo de sus colabo-
radores.
• Mantiene bien informados a sus
superiores, colegas y colaborado-
res.
• Estimula la participación y sabe re-
compensar con equidad.

CASO PRÁCTICO 2
Los resultados de la encuesta efectuada a los jefes de
departamento de Meca, SL sobre el Departamento de Re-
cursos Humanos indican que: las bajas que se originan
tardan mucho en ser cubiertas, existe un elevado nivel
de rotación del personal y su formación es deficiente.
El jefe del Departamento de Recursos Humanos justifica
estos resultados aludiendo a la gran cantidad de traba-
jo que tiene que desarrollar; que él personalmente rea-
liza los procesos de selección, pues, aunque existe un
psicólogo en el departamento, él tiene una gran intuición
para descubrir a las personas más adecuadas.
— ¿Crees adecuado el estilo de dirección del jefe de Re-
cursos Humanos?
BLOQUE 3
Solución
No es adecuado su estilo de dirección. Se trata del típi-
co directivo hacedor, que dedica su tiempo a hacer, en
vez de delegar a los miembros de su departamento di-
chas tareas.
Por el contrario, no dedica tiempo a pensar y a planificar.
Si lo hiciera, analizaría el problema de la alta rotación y
encontraría las causas (escasa motivación, inadecuado
sistema de retribución…), planificaría la selección, la for-
mación y el adecuado sistema de incentivos.
BLOQUE 4

Ejercicios

4. Un directivo debe tomar con cierta urgencia importantes
decisiones. Razona cuál debe ser el estilo directivo que
debe adoptar.
5. A la jefa de Ventas se le plantea en su departamento un se-
rio problema. Decide irse de viaje, esperando que cuan-
do vuelva las aguas hayan vuelto a su cauce.
6. Un nuevo director se ha incorporado a Electroequipos, SA.
Rápidamente detecta que existe un buen ambiente. Se re-
úne con los jefes de departamento y observa una gran pre-
paración, gente motivada, dispuesta a colaborar y asu-
mir riesgos.
— ¿Cuál crees que sería el estilo directivo que debería
emplear?
BLOQUE 5

—Analiza esta actitud e identifica el estilo de dirección

adoptado.

75
 Unidad de trabajo 4

1.4. Niveles de dirección y ética de la dirección

En la empresa existen directivos que se encuentran en diferentes niveles. Cuanto más alto se encuentren
en el organigrama, mayores serán sus responsabilidades y su autoridad. Y prevalecerá una determinada
función directiva, así como el tipo de decisiones que debe adoptar.

Alta dirección Dirección intermedia Dirección operativa

• Se encuentra en la cúspide • Se encuentra por debajo de la • Se encuentra en el último ni-
de la organización. alta dirección. vel directivo.
• Entre sus tareas predomina • Entre sus tareas predomina la • Entre sus tareas predominan
la función de planificación. función organizativa. las de la función de ejecución.

Nivel político Nivel de actuación

Resuelve problemas en este ni-
vel: definición de estrategias,
definición y problemas de va-
lores, objetivos a largo plazo…
Nivel técnico
Resuelve problemas en este ni-
Resuelve problemas en este vel: dirección de personas en
nivel: análisis, estudio, infor- la ejecución de planes de la di-
mación… rección intermedia.

Ética de la dirección
En el mundo empresarial existe una convicción cada vez mayor de la necesidad de actuar en los niveles di-
rectivos siguiendo unos adecuados códigos de conducta.
La ética también es necesaria en el mundo de la empresa, ésta no puede basar su estrategia en no ser
ético: publicidad engañosa, dejar mal a los competidores, la letra pequeña de los contratos, sobornar a fun-
cionarios… A la larga esa estrategia le condena a la desaparición.
Una estrategia basada en la ética es una buena estrategia, sólida, sostenible a largo plazo y ganadora. En
el ámbito de España existe el Código Olivencia de buen gobierno de las empresas.

EJEMPLO
María sufre una avería en su automóvil a 150 km de su
localidad. Lleva el vehículo a un servicio técnico oficial,
donde al manipular de forma incorrecta el vehículo pro-
vocan una avería de mayor consideración.
El jefe del taller le explica que no disponen en ese mo-
mento de especialistas en electricidad del automóvil, y
le recomiendan que la grúa traslade el vehículo a su
concesionario, donde se lo arreglarán con cargo a la
garantía.
Una vez en el concesionario, la jefa de Repuestos, tras
comprobar que no es un problema de pieza defec-
tuosa sino de incorrecta manipulación, le indica que
no puede pasarlo por garantía. María le explica la situa-
ción y la jefa de Repuestos contacta con el servicio
técnico oficial, donde le dicen que no han tocado el
vehículo.
María se siente profundamente defraudada, timada e
impotente.
El Director del concesionario decide buscar una solu-
ción, aunque ello suponga costes. Prefiere no perder la
clienta y que resulte dañada la imagen de la marca. Asi-
mismo, le indica la dirección y el teléfono del servicio de
atención al cliente para que denuncie al servicio técnico
oficial.
Nos encontramos con un servicio técnico oficial don-
de desconocen lo que es la ética, y seguramente ter-
minarán perdiendo la concesión del servicio.
En el concesionario, por el contrario, se le ha dado so-
lución en el nivel político (problema de valores) a un
problema, que se originó inicialmente en el nivel de
actuación.

Ejercicios

7. En una oficina bancaria, el jefe de Operaciones de empresas observa que una de sus subordinadas regresa de tomar café,
con el director, cuando ha transcurrido una hora (tiene derecho a 30 min.), por lo que le llama la atención. Poco después el
director llama a su despacho al jefe de Operaciones y le indica que allí él es el director, y él decide cuándo y a quién se le
llama la atención. a) ¿Crees correcta la actuación del director? b) Organizad un debate para discutir la situación e identificar
el estilo de dirección de ambos personajes.

76
 Unidad de trabajo 4

BLOQUE 1
2. El mando intermedio
Hemos visto el papel de la dirección en la empresa, así como las funcio- FÍJATE
nes y características de los directivos. Sin embargo, no basta con definir
Los mandos intermedios han pa-
estrategias y objetivos, o crear estructuras organizativas, además hay que
sado de ser controladores a ser
conseguir que dichos objetivos se cumplan, gracias al trabajo de los ope- dinamizadores de las personas y
rarios. de los procesos.
Ello es posible gracias a una figura fundamental en toda organización, Conforme descendemos en el ni-
el mando intermedio, que sirve de puente entre la dirección y los traba- vel directivo desde la alta direc-
jadores. ción hasta los mandos interme-
dios, observamos que el mando
requiere menos habilidades di-
El mando intermedio es un profesional con un alto nivel de co- rectivas, pero más habilidades

BLOQUE 2
nocimientos técnicos sobre el trabajo que se desarrolla en su técnicas.
unidad, y que ha sido un elemento valorado para su promoción
profesional en la empresa.
Delegar funciones
Consiste en proporcionar facul-
2.1. Su situación en la organización tades a un colaborador para lle-
Los mandos intermedios son los que imparten instrucciones directamente var a cabo acciones dentro de un
determinado ámbito y conforme
a los ejecutores de los trabajos, es decir, a los operarios, obreros o tra-
a criterios prefijados.
bajadores. Por ello, nos podemos encontrar diferentes categorías en las
empresas que actúan como mandos intermedios: encargados, capataces, Al delegar se trasladan deberes
pero también autoridad.
jefes de equipo, jefes de área…
El delegante sigue manteniendo
la responsabilidad final de la
función.

BLOQUE 3
Mandos El proceso de delegación impli-
Directivos intermedios Operarios ca la necesidad de coordinación
de las personas y el control de las
funciones delegadas.
En los niveles directivos el nú-
mero adecuado de colaboradores
2.2. ¿Cuáles son sus características? en los que se ha delegado y de-
ben coordinarse y controlarse os-
Dada la situación del mando intermedio en la empresa, tiene unas ca-
cila entre 3 y 8, en los mandos
racterísticas peculiares que le hacen asumir diferentes roles, recibiendo
intermedios llega hasta 30.
presión de los niveles inferior y superior, desarrollando el mando en el
marco de funciones ambiguas y con escasas posibilidades de promoción.
Roles que asume el mando intermedio:
BLOQUE 4
• Receptor de la delegación de funciones. Actúa para conseguir los obje-
tivos de la empresa, que han sido fijados por los directivos.
• Facilitador del trabajo de sus colaboradores. Atiende las necesidades del
equipo de trabajo. En definitiva, tiene la responsabilidad del trabajo de
otras personas, de su rendimiento y, en conjunto, de la consecución
de los resultados.
• Mediador. Su papel es decisivo para facilitar la comunicación ascendente.
Por su proximidad a sus colaboradores, es quien mejor conoce las in-
quietudes y necesidades de éstos, quien está más accesible para ellos y
quien puede traducir los mensajes de éstos a sus superiores.
Por los roles que desarrolla, observamos que debe ejercer lealtad a sus
superiores, pero también a su equipo, al cual debe dirigir, coordinar, con-
BLOQUE 5

trolar y, fundamentalmente, facilitar su trabajo.

77

Limitaciones del mando
intermedio
• Máxima producción. Debe
cumplir los objetivos cuanti-
tativos.
• Calidad planeada. Debe cum-
plir los objetivos cualitativos.
• Mínimo costo. Debe cumplir
los objetivos cuantitativos y
cualitativos sin superar el cos-
to planificado.
FÍJATE
• Plan de prevención. En el que
se definen los medios y actua-
ciones para alcanzar la seguri-
dad (suprimir los peligros de ac-
cidente o enfermedad profe-
sional).
Dirección
Crea el ...
Plan
que lo
recibe el...
Mando intermedio
78
Unidad de trabajo 4
2.3. ¿Cuáles son sus funciones?
El mando intermedio, como tal, ejerce las funciones propias de la direc-
ción. Sin embargo, su planificación es a muy corto plazo, y responde a
la estrategia y a los objetivos previamente planificados por la dirección.
Por el contrario, otras funciones las ejerce con mayor intensidad, como
son la organización, ejecución (toma de decisiones), coordinación y con-
trol de tareas (el análisis y control de resultados es propio de la dirección).
Un detalle más concreto de las competencias propias del mando inter-
medio sería el siguiente:
• Organizar la actividad, gestionar los recursos y dirigir a las personas.
• Gestionar la información necesaria para obtener los resultados atribui-
dos a su área de competencia.
• Velar por la aplicación de los planes de prevención y seguridad.
Si concretamos un poco más las funciones del mando intermedio pode-
mos enumerar un listado de tareas propias de éste.
Tareas de los mandos intermedios
• Elaborar y transmitir los procedimientos e instrucciones relativos a los tra-
bajos que hay que desarrollar en el área de su competencia.
• Procurar el cumplimiento de los procedimientos e instrucciones, llevados a
cabo en condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
• Informar a los trabajadores sobre los riesgos y medidas preventivas y de pro-
tección.
• Planificar y organizar los trabajos de su ámbito de responsabilidad, teniendo
en cuenta los aspectos preventivos.
• Formar a los trabajadores para la realización segura y correcta de las tareas
asignadas.
• Transmitir a sus colaboradores interés por sus condiciones de trabajo y reco-
nocer sus actuaciones y sus logros.
• Dar a conocer los objetivos de la empresa, y la forma de contribuir a la con-
secución de éstos.
2.4. Importancia para la organización
El mando intermedio es de vital importancia para la implantación de la
estrategia, la gestión de la calidad y el desarrollo del potencial profesio-
nal de los recursos humanos.
Es una pieza clave en el éxito del plan de prevención de la empresa, y
en el proceso de integración de nuevos trabajadores.
Los mandos intermedios reciben el plan, lo asimilan y lo explican a los
trabajadores. Por tanto, son el cauce a través del que el plan llega a cum-
plirse.
éste lo Trabajadores u operarios
asimila y lo
explica...
 Unidad de trabajo 4

BLOQUE 1
Estilo de mando predominante en las empresas del sector
Estudiadas las funciones del mando en todos los niveles, podemos in-
vestigar el estilo predominante en las empresas del sector.
Para ello podemos entrevistar a directivos o mandos intermedios, o a tra-
bajadores de empresas del sector, o bien efectuar visitas a empresas. De
la opción elegida dependerá el sentido de las preguntas de la entrevista.

Proceso para identificar al mando intermedio

¿Qué debemos hacer? Ejemplo

1. Determinar los parámetros que se deben tener 1. Forma en la que se adoptan las decisiones, conocimiento que
en cuenta para identificar el estilo de mando. tienen los colaboradores de los objetivos de la empresa, cli-
ma generado por la acción directiva.

2. Delimitar las empresas que hay que observar.
3. Diseñar las entrevistas y guías de observación.
4. Aplicar las entrevistas y la observación directa.
5. Analizar los datos: tabular los datos obtenidos,
crear una tabla con las respuestas, analizar, ex-
traer conclusiones…
6. Determinar el estilo de mando predominante
conforme a las características analizadas en es-
BLOQUE 2
2. Observar las empresas que mantienen relaciones con el cen-
tro educativo, o donde trabajan familiares o conocidos.
3. ¿El mando tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores
para determinar los objetivos o tomar decisiones? ¿Conocen
los trabajadores los objetivos de la empresa?
4. Efectuar la entrevista a los mandos o trabajadores de aque-
llas empresas que lo permitan, o entrevistar a conocidos o fa-
miliares trabajadores de empresas del sector.
5. En una tabla comprobar cuántas respuestas hay en cada sen-
tido (las respuestas deben ser de tipo cerrado para facilitar la
tabulación). En función de estos datos extraer conclusiones.
6. Si las respuestas obtenidas en función de los parámetros que
hemos determinado reflejan mayoritariamente las caracte-

BLOQUE 3
ta unidad de trabajo.
rísticas del estilo participativo, concluiremos que éste es el
predominante.

EJEMPLO
El Sr. A. Gutiérrez ha diseñado la estrategia de la empresa
Guadaíra Blanco, SA y sus objetivos a largo plazo. La
Sra. G. Nota, como jefa del DepartamentoTécnico, ha defi-
nido la organización y los objetivos de dicho departamen-
to para contribuir a la consecución de los objetivos de la em-
presa. El Sr.T. Blanco es el jefe de taller y el Sr. L.Talón, jefe
de Calidad, quienes reportan directamente a la Sra. G. Nota.
El Sr. T. Blanco, por su parte, vela para que el trabajo del
personal del taller permita alcanzar los objetivos fijados.
La Sra. M. Ortiz y el Sr. J. Ortega son los encargados del
taller con 20 operarios a su cargo cada uno. Deben orga-
nizar la actividad, gestionar los recursos y dirigirlos; ade-
más, se reúnen periódicamente con el Sr.T. Blanco, quien
les consulta para la toma de decisiones.
Obviamente existen otros departamentos y secciones, no
mencionados.
a) Identifica las funciones de los mandos intermedios; b)
crea el organigrama de esta parte de la empresa.
a) Los Sres. Ortiz y Ortega son encargados de taller (man-
dos intermedios), organizan los procesos de trabajo corres- BLOQUE 4
pondientes a sus 20 colaboradores, gestionando los re-
cursos materiales y dirigiendo al personal a su cargo.
b) Representamos el organigrama.

Sr. L. Talón
Jefe de Calidad
Sra. M. Ortiz 20
Sr. A. Gutierrez Sra. G. Nota
Encargada Operarios
Director Jefa de Dpto.Técnico
Sr. T. Blanco
Jefe de Taller
BLOQUE 5

Sr. J. Ortega 20
Encargado Operarios

79
 Unidad de trabajo 4

2.5. El mando intermedio en el proceso de integración de nue-

vos trabajadores
FÍJATE La impresión, positiva o negativa, que obtenga el nuevo trabajador en los
• Retroalimentación (feed back). primeros días es fundamental, pues puede generar malos hábitos difíciles de
En el proceso directivo hay un modificar.
continuo proceso de retroali-
mentación, de modo que la in- La adecuada integración del trabajador o trabajadora permitirá su identifica-
formación obtenida del control ción con los objetivos de la organización, evitará errores en su desempeño,
nos puede indicar que necesita- adecuará su conducta a la que es previsible en la cultura de la organización y
mos coordinarnos mejor, tomar reducirá el nivel de abandonos o necesidad de despidos (rotación).
decisiones para solucionar las La dirección en su función de organización, al establecer las relaciones, debe
desviaciones observadas, modi- contemplar este proceso, planificarlo y diseñar con la colaboración de los
ficar, en su caso, la organiza- mandos intermedios un manual de acogida.
ción (por ejemplo, dedicando
más medios a una determina-
Obviamente, el mando intermedio, por su contacto con el nuevo trabajador,
da tarea), o sencillamente re-
es el responsable de que ese proceso de integración se desarrolle de manera
vela la necesidad de modificar
adecuada.
Charla con el/la emplea-
los planes (por ejemplo, los pla- Proceso de integración de nuevos trabajadores do/a. (Puede efectuarse de
zos, e incluso los objetivos). forma grupal, si son varios
los nuevos trabajadores
que deben integrarse en la
empresa.)
El mando intermedio
Entrega el A continuación… Explica funciones.
1.º Recepción recibe al nuevo
trabajador y… Manual

• Características de la em- Enseña las instalaciones

presa (actividad, volu- y el lugar de trabajo.
Formación men de actividad, su-
específica cursales…).
Se pueden
• Filosofía de la empresa, Presenta a sus compa-
2.º Acoplamiento detectar
estructura organizativa, ñeros y colaboradores.
necesidades Formación
de... complementaria normas de comporta-
miento.
Se encomiendan • Medidas de seguri- Suministra
los trabajos material de trabajo.
Se dan las instrucciones dad e higiene.
que hay que
realizar
Se supervisa su ejecución

Se corrigen errores y se destacan aciertos Responde a preguntas.

Evaluación del proceso de integración del trabajador Si es

3.º Evaluación
positivo... Se ha
superado el
período de
Fallos en el prueba.
proceso
Evaluación del proceso Para detectar…

Modificar el propio
proceso de integración o
el Manual

Durante todo el proceso de integración es fundamental que funcione adecuadamente el proceso de comunica-
ción mediante mecanismos de retroalimentación (feed back).

80

CASO PRÁCTICO 3
El Sr. Sánchez, tras ser seleccionado por una empresa es-
pecializada, acude al Departamento de Recursos Huma-
nos de la empresa Z, SL para firmar su contrato de trabajo,
que entra en vigor al día siguiente. La secretaria del de-
partamento le dice: «Le esperamos mañana a las 8:00 h
en el Departamento de Fabricación Mecánica».
A la mañana siguiente, el Sr. Sánchez acude 10 minutos
antes de la hora prevista. Nadie le espera. A las 8:15 h
llega el Sr. Perea, jefe del Equipo 5, en el cual necesitan
a un especialista, pero no le han comunicado nada. Por
tanto le dice que espere. A las 8:30 h llega el jefe del de-
partamento, quien tampoco está al tanto de la nueva con-
tratación.
Tras efectuar diversas gestiones, llegan a la conclusión de
que se trata del puesto que se debe cubrir en el Equipo 5.
El Sr. Perea le acompaña al lugar donde debe desarrollar
su labor y le indica dónde tiene sus herramientas y que
necesita urgentemente que desmonte un motor FTE.Tam-
poco disponen en estos momentos de ropa de su medida.
El Sr. Sánchez, por dignidad personal, realiza el trabajo en-
comendado. Observa que cada miembro del equipo se
dedica a lo suyo.
Ejercicios
8. Razona si la función de planificación debe ser la prepon-
derante en el mando intermedio.
9. ¿Sería posible el funcionamiento de las empresas sin man-
dos intermedios? Razona la respuesta argumentando su
importancia.
10. Razona la importancia de que esté planificado el proce-
so de integración de nuevos trabajadores.
11.El Sr. Blas es el jefe de un equipo de 10 operarios especia-
lizados, él debe responder ante la Sra. Olías. Ella es quien
fija los objetivos, en función de los cuales el Sr. Blas debe
conseguir los resultados, con la calidad y coste prefija-
do.
Para ello el Sr. Blas debe animar, coordinar a su equipo
y dotarle de los medios necesarios.
La Sra. Olías reporta directamente al Director general de
la empresa.
a) Identifica al mando intermedio, sus funciones y la im-
portancia del papel que desarrolla.
b) Elabora el organigrama.
12. Formad equipos y diseñad un tipo de encuesta o entre-
vista para pasar a vuestros familiares y conocidos que tra-
Unidad de trabajo 4
BLOQUE 1
Al día siguiente decide comunicar a la empresa que no
volverá al centro de trabajo y pide que le abonen el día
trabajado.
— Indica los errores que hayas encontrado en el pro-
ceso de integración del trabajador y extrae tus con-
clusiones.
Solución
1. En la empresa existe descoordinación entre los di-
ferentes departamentos.
2. La dirección, en su función de organización, no tie-
BLOQUE 2
ne planificado el proceso de integración de trabaja-
dores.
3. No disponen de manual de acogida.
4. El mando intermedio no se preocupa de informarle
sobre nada, aclararle dudas, enseñarle las instala-
ciones, presentarle a los compañeros, suministrarle
el material adecuado.
En definitiva, una acogida poco profesional, fría y de-
sastrosa, que tiene como resultado la rotación del per-
sonal, con el coste que ello conlleva, pues debe iniciarse
de nuevo el proceso de selección.
BLOQUE 3
bajen en empresas del sector correspondiente al Ciclo
Formativo que estáis cursando. a) Pasad la encuesta o en-
trevista. b) Tabulad los datos. c) Analizadlos e indicad el
estilo de mando que predomina en esas empresas. d) Ex-
poned las conclusiones en clase.
13. A partir de la situación del caso práctico 3, describe el pro-
ceso adecuado de integración del nuevo trabajador y dis-
tingue las diferentes fases.
14. El Sr. H. Ramos recibe de la Sra. G. Barrera (jefa de Pro-
ducción) el plan con los objetivos de su sección. En fun-
ción de ello, organiza la actividad teniendo en cuenta las BLOQUE 4
limitaciones de producción, calidad y coste. La Sra. G.
Barrera ha fijado el plan a largo, medio y corto plazo, en
el ámbito de las reuniones de coordinación con los Je-
fes de Compras y Ventas. Estas reuniones las preside el
Sr. M. Jariego (Jefe de Marketing), quien reporta directa-
mente a la Sra. D. Piña (Directora), que fija los objetivos
globales de la empresa. a) Diseña el organigrama de la
empresa, inventa otros departamentos que pueda tener.
b) Identifica al mando intermedio y a la persona que se
encuentra en la alta dirección. c) Analiza la importancia del
papel del Sr. Hermida para que puedan cumplirse los ob-
jetivos globales de la empresa y los roles que tendrá que
BLOQUE 5
desempeñar.
81
 Unidad de trabajo 4

Resumen

123
• Rol decisor

14243
¿Cuáles son sus características? • Rol interpersonal
• Rol informativo
14444444244444443

14243
¿En qué consiste la dirección? • Planificación
• Organización
¿Cuáles son sus funciones? • Ejecución
• Coordinación
• Control

14243 123
• Estilo autocrático
(directivo autoritario)

14243
• Estilo paternalista
(directivo afectivo) Características y si-
• Estilo democrático tuaciones en las
(directivo participativo) que pueden
LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

¿Existen diferentes estilos de dirección? ser útiles.

• Estilo laissez faire
(directivo permisivo)
• Estilo burocrático
(directivo normativo)
• Estilo institucional
(directivo excelente)

123
• Alta dirección
Niveles de dirección • Dirección intermedia
• Dirección operativa

Niveles de dirección y ética de la dirección

Ética de la dirección El Código Olivencia

144424443

Su situación en la organización Puente entre la dirección y operarios

123 14243

• Receptor de la delegación de funciones

¿Cuáles son sus características? • Facilitador del trabajo de sus colaboradores
• Mediador

• Organizar la actividad, gestionar los

recursos y dirigir a las personas.
¿Cuáles son sus funciones? • Gestionar la información para obtener
los resultados asignados al área.
El mando intermedio • Velar por la aplicación de los planes de
prevención y seguridad.
123

• Implantación de la estrategia
Importancia para la organización Vital para • Gestión de la calidad
• Desarrollo del potencial profesional de los
Recursos Humanos
14243

1.ª Fase: Recepción (entrega del Manual)

Proceso de integración de
nuevos trabajadores
2.ª Fase: Acoplamiento (se encomienda el trabajo y se sigue
su evolución)
3.ª Fase: Evaluación (del proceso de integración del trabaja-
dor y del propio proceso)

82

Actividades
Cuestiones
1. Explica qué es la dirección en la empresa.
2. Enumera y analiza los diferentes roles que asume la
dirección de la empresa.
3. ¿Crees que sería un buen directivo una persona que
dudara continuamente a la hora de tomar decisio-
nes y a la que sus subordinados no tuvieran el míni-
mo respeto? ¿Por qué?
4. Elabora un esquema con las funciones de la dirección
y las tareas propias de dichas funciones.
5. Describe los estilos de dirección autocrático y demo-
crático, enuncia previamente las características de
cada estilo.
6. A partir de las cualidades del directivo excelente, iden-
tifica de cuáles carece el directivo autoritario.
7. Representa de forma esquemática la situación del
mando intermedio dentro de la empresa.
8. Justifica las limitaciones del mando intermedio en el
ejercicio de sus funciones, así como las limitaciones
promocionales en la empresa.
9. Describe las fases del proceso de integración de nue-
vos trabajadores.
— Reflexiona y di si crees que será igual en todas las
empresas y para cualquier categoría.
10. Organizad un coloquio y comentad si existen argu-
mentos para considerar que la excelencia del directi-
vo está relacionada con su sexo (hombre o mujer).
Para practicar
11. La empresa La Giralda, SL, de productos de limpieza,
decide ampliar la cartera de productos fabricando tam-
bién productos de belleza. Ello supone la necesidad de:
adquirir nueva maquinaria, construir un almacén, re-
estructurar la empresa creando en los departamentos
de Producción y Comercialización las secciones de pro-
ductos de belleza, y contratación de nuevo personal.
Piensan poner en marcha las nuevas secciones en un
plazo de 6 meses.
— Describe el proceso directivo para la ampliación de
actividades de esta empresa.
12. La Sra. Navarro Peco es directora-gerente de la empresa
La Tahona Alcalareña, SA, y tiene por norma discutir
con los jefes de área la estrategia que ha de seguir la
empresa y los objetivos, animando a sus colaborado-
res a la elaboración y argumentación de propuestas.
Unidad de trabajo 4
El Sr. Plazas, jefe del Departamento Financiero, fija
las normas en su área. Sus subordinados descono-
cen los objetivos de la empresa, sólo conocen las ac-
tividades que deben realizar y el tiempo del cual dis-
ponen para ello, que no es otro que el fijado por el
Sr. Plazas, quien no permite la mínima posibilidad de
discusión, ni sobre las actividades ni sobre el tiem-
po. En este departamento, el personal está pendien-
te del pitido de fin de jornada, para olvidarse rápi-
damente de la empresa.
BLOQUE 2
— Analiza e identifica los estilos de dirección de la
Sra. Navarro y el Sr. Plazas.
13. El Sr. Téllez es jefe del Departamento de Producción.
Este departamento cuenta con dos secciones: calidad
y fabricación, al frente de las cuales están los señores
Sánchez y Colete. Ambos deben dirigir el trabajo de
los 25 operarios de cada sección, cumpliendo los ob-
jetivos fijados por el Sr. Téllez.
El Sr. Chacón, jefe del Departamento de Compras, debe
planificar la actividad de dicho departamento para con-
tribuir a la consecución de los objetivos generales de
la empresa, así como dirigir la actividad de los tres
operarios de dicho departamento.
BLOQUE 3
a) Confecciona el organigrama e identifica a los man-
dos intermedios.
b) Delimita el rol y las competencias de los mandos
intermedios.
Para profundizar
14. Utilizando las posibilidades que nos brinda Internet,
averigua lo que puedas sobre el coach (coaching).
Analiza cómo afecta a la forma de actuar del mando
intermedio, diferenciándola del típico capataz, acos-
tumbrado a dar órdenes.
15. En grupos de 4 componentes, interpretad en un jue- BLOQUE 4
go de rol la siguiente situación:
• Jefe reunido con sus 3 colaboradores o subordina-
dos.
• Se les asigna la tarea de elaborar el inventario del
centro educativo.
• El grupo debe decidir los medios que va a emplear,
la forma de trabajar, los plazos…
• Cada grupo debe hacerlo siguiendo un determina-
do estilo directivo, de acuerdo con el profesor o pro-
fesora.
BLOQUE 5
83
 Unidad de trabajo 4

R esolución de casos prácticos

Caso 1
La empresa Vidrios, SA, tras un estudio de mercado,
decide poner en marcha una nueva línea de produc-
tos: envases artísticos de vidrio. Deciden crear el De-
partamento de Diseño Artístico, y una nueva sección
en el Departamento Comercial encargada de buscar y
crear el canal de comercialización más adecuado.
El Sr. Domínguez Arteaga (gerente) cuenta con un
equipo variado: personas altamente cualificadas, mo-
tivadas y capacitadas para la asunción de responsa-
bilidades, y otras poco dadas a la autonomía de ges-
tión, pero muy eficientes en el desempeño de las fun-
ciones y tareas encomendadas.
El Sr. Antúnez y la Sra. Blanco son los encargados de
los equipos 1 y 2 de trabajo en planta.
a) Desarrolla el proceso directivo para la puesta en
marcha de la nueva línea de producción; b) indica qué
estilo directivo resultaría más adecuado que desarro-
llara el Sr. Domínguez; c) indica quiénes son los man-
dos intermedios en esta empresa y cuáles serán sus
funciones.

Solución
a) Proceso directivo.
Fases del proceso
Decisiones, acciones y tareas
directivo
Planificación • A partir del estudio de mercado se hace la previsión de las ventas potenciales y se elabora el
proyecto de viabilidad económica.
• Se programan las acciones a corto, medio y largo plazo (adquisición de maquinaria, contratación
de nuevo personal, adquisición de materia prima específica, elaboración del Plan de Produc-
ción, Plan de Marketing, Plan Financiero...).
Organización • Se diseña la nueva estructura organizativa, incluyendo el Departamento de Diseño Artístico, así
como la Sección de Productos de Diseño, incluida en el Departamento Comercial.
• Se establecen las relaciones y los canales de comunicación (el Departamento de Diseño Artístico
dependerá directamente del Departamento de Marketing).
• Se delegan en estas nuevas secciones y en el departamento las funciones y tareas correspon-
dientes (diseño de productos, establecimiento de nuevo canal de distribución, cartera de clientes,
fidelización de éstos, apoyo al equipo de ventas...).
Ejecución • Se procede a la adquisición y el reclutamiento necesario.
• Se asigna el espacio adecuado en la empresa para los recursos humanos y materiales.
• Se adoptan las decisiones necesarias para su puesta en marcha.
• Se motiva a los colaboradores.
Coordinación • Se establecen reuniones de coordinación de producción, aprovisionamiento, ventas y mar-
keting (la empresa seguirá una estrategia de orientación hacia el cliente).
• Se coordina a todos los departamentos implicados en la puesta en marcha, incluido el De-
partamento Financiero y el Administrativo. Por ejemplo: para adquirir una maquinaria, la debe
seleccionar el Departamento Técnico; el Departamento Financiero debe conseguir la finan-
ciación y el Departamento Administrativo, decidir el momento de su adquisición.
Control • Se debe controlar todo el proceso, de modo que se midan los resultados, se evalúen y corrijan
las desviaciones, o incluso se modifiquen, en su caso, los planes (plazos, capacidad productiva...).

b) El Sr. Domínguez Arteaga reúne las características del directivo excelente, y, como tal, acomoda su esti-
lo directivo a las situaciones y características del personal.
Por ello, adopta un estilo democrático con aquellos colaboradores con alta capacitación e iniciativas, per-
mitiéndoles un alto grado de autonomía en el desempeño de sus funciones para la consecución de los ob-
jetivos que previamente ha acordado con ellos.

84
 Unidad de trabajo 4

En definitiva, con estos colaboradores actúa como un coach, motivándoles, facilitando su labor y controlando los resultados.
Con los colaboradores que carecen de capacidad de iniciativa manifiesta un estilo que podríamos denominar autocrático,
pues fija personalmente los objetivos y les indica las actividades que deben desarrollar a corto plazo, teniendo éstos que re-
portarle en los plazos establecidos.
c) Los señores Antúnez y Blanco son los mandos intermedios y desarrollan las siguientes funciones:
• Organizan la actividad de sus correspondientes equipos de trabajo.
• Gestionan los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos fijados por el Sr. Martínez.
• Dirigen y motivan a sus equipos, gestionan la información para obtener los resultados atribuidos a sus equipos.
• Velan por la aplicación de los planes de prevención y seguridad.

1. FICA ofrece un nuevo servicio a sus asociados. A las empresas con un Plan de RRHH con necesidad de contratar personal cua-
lificado a corto plazo les facilita la posibilidad de firmar acuerdos con centros educativos en los que se impartan Ciclos Forma-

BLOQUE 2
tivos relacionados con la actividad, según el Plan FCT. El Sr. G. Senior, presidente de FICA, encarga la puesta en marcha del
Servicio al Sr. C. García (vicepresidente), persona dotada de las habilidades del directivo excelente. a) Detalla el proceso direc-
tivo que debe desarrollar el Sr. García para la puesta en marcha del servicio; b) indica las características del Sr. García como
directivo; c) explica el proceso de integración de cualquier alumno en la empresa asignada según el Plan FCT.

Autoevaluación
1. Relaciona los roles del mando con la actividad que carac- d) El directivo forma los grupos de trabajo y controla en
teriza cada rol. todo momento las tareas.
a) Rol interpersonal. 5. Di si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones,
justifica tu respuesta:
b) Rol decisor.
a) El directivo permisivo, cuyo estilo es el paternalista, cuen-
c) Rol informativo. ta con las opiniones de los colaboradores para adoptar
1. Transmite información y órdenes por los canales ade- decisiones.
cuados.
b) En el estilo laissez faire el directivo delega toda su acti-
2. Toma decisiones. vidad en los subordinados.
3. Efectúa los trabajos que le han encomendado. c) El directivo excelente delega trabajos importantes, quie-
re el anonimato para él y la publicidad para la empresa.
4. Motiva y estimula a los colaboradores.
6. Di qué tipo de problemas se resuelven en los siguientes ni-
2. Enumera las funciones de dirección, así como tres tareas veles de dirección: a) Nivel de actuación; b) nivel político;
propias de la función organizativa. c) nivel técnico.
3. Relaciona las teorías de McGregor con las características 7. Di qué afirmaciones son correctas. Arguméntalas.
de los trabajadores y los estilos de dirección asociados a
los directivos que comparten esas teorías. a) Una empresa que base su estrategia en la publicidad en-
gañosa y el soborno conseguirá competir positiva y sos- BLOQUE 4
a) Teoría X b) Teoría Y tenidamente en el mercado.
1. Las personas son activas por naturaleza. b) El mando intermedio sirve de puente entre los trabaja-
2. Las personas son vagas por naturaleza. dores y la dirección.

3. Estilo autocrático. c) Velar por la aplicación de los planes de prevención y se-

guridad es competencia del mando intermedio.
4. Estilo democrático.
d) El mando intermedio es muy importante en la empre-
4. Identifica cada una de estas características con un estilo de sa, sin él no podría implantarse en la empresa la estra-
dirección: tegia definida por la dirección.
a) Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en e) El mando intermedio suele delegar en el directivo aque-
grupos. llas funciones de mayor importancia.
b) El directivo hace raras veces comentarios sobre los re- f) El proceso de integración de nuevos trabajadores en la
BLOQUE 5

sultados de los miembros del grupo. empresa lo organiza la dirección, y el mando interme-
dio es el responsable de su correcto desarrollo.
c) El directivo determina todas las normas.
• Al final del libro encontrarás las soluciones de la autoevaluación. Comprueba si has contestado
correctamente. Si no ha sido así, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo.
85
 M undo L aboral


¿Qué espera el jefe de usted?
Uno de los cambios más importantes de los últimos años es
que se ha elevado espectacularmente el nivel de cualifica-
ción de los trabajadores. Ya no se dirige «a los de abajo»,
sino a unos profesionales tan preparados y capaces como
sus propios jefes.
Los nuevos directivos priorizan el cumplimiento del tra-
bajo con eficacia y calidad por encima de respetar las nor-
mas de la empresa o los canales de comunicación, lo que
pedimos es que nuestro equipo sepa funcionar y logre los
resultados adecuados, dentro de un criterio honesto y co-
laborador, y no nos importa tanto que lo hagan a nuestra
manera o a la suya.
Esperamos que tengan iniciativa y autonomía suficiente
como para saber cuándo deben tirar por la calle de en me-
dio y no escudarse en un mediocre «hice lo que me dijeron»
o «no lo he hecho porque no estaba Fulano para pregun-
tarle».
Fuente: adaptación del artículo ¿Qué espere el jefe de usted?, publicado en Nuevo Trabajo. ABC de Andalucía, n.o 406 (27/10/2002)
Un dato curioso es que la edad del jefe influye a la hora
de valorar determinadas competencias en el equipo de co-
laboradores. Así, por ejemplo, para los jefes menores de
treinta años los valores más demandados son «que cumplan
sus compromisos y apoyen las decisiones», y no le dan tan-
ta importancia a que los empleados pregunten sin temor o
que sean honestos.
Sin embargo, los jefes mayores de 50 años aprecian por en-
cima de todo el que los colaboradores discrepen y den al-
ternativas.
La veteranía te enseña que es mejor rodearse de gente com-
petente, capaz de aportar ideas y alternativas, colaborado-
res con el atrevimiento de cuestionar las cosas aunque ven-
gan de «arriba» y pedir explicaciones de lo que no tengan
claro, en vez de callar sumisos y actuar resignados y sin ilu-
sión cuando no comprenden algo o consideran que es un
error gravísimo.

Reflexiona
1. Analiza la noticia anterior y extrae las características que más se demandan en los colaboradores, conforme a
los cambios observados en los últimos años en la dirección de las empresas.
2. ¿Qué estilo de dirección consideras, según el artículo, que impera en los actuales directivos mayores de 50
años? ¿Y en los menores de 30 años?
3. Cada vez son más las empresas que consideran que uno de sus recursos más importantes, y que las hacen
más competitivas, son precisamente sus recursos humanos. Relaciona esta afirmación con el mensaje que se
extrae del anterior artículo. Busca argumentos en los contenidos de esta unidad.

Visita la dirección www.arearh.com y efectúa las siguientes tareas:

a) Localiza un artículo relacionado con la dirección, los mandos intermedios, los recursos humanos de las empresas o la ética
profesional. Imprímelo.
b) Analiza el artículo y extrae un resumen con sus ideas más importantes; compáralas con lo aprendido en la unidad de trabajo.

86