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Laboratoire de rattachement : LIPSOR (CNAM Paris)

Adresse : 10 Bd Barbe 13008 Marseille
Téléphone : 0632826395
Mail : andre.cipriani@wanadoo.fr

Résumé
Les résultats présentés ci-dessous sont ceuxd¶une étude qualitative menée auprès de pôles de
compétitivité, de SSII régionales et d¶un organisme de formation. Reprenant les travaux sur la créativité et
son style de management, je me suis attaché à identifier les principales caractéristiques des environnements
pouvant faciliter la créativité organisationnelle au sein de ces acteurs. De plus, pour les TPE/PME, j¶ai
rapproché certains comportements d¶entreprises, lors de périodes spécifiques, aux études
comportementales menées dans le domaine des neurosciences, pouvant être source de recherches
approfondies.
Cette étude suggère, pour les groupements d¶entreprises et les SSII, que l¶engagement d¶actions permettant
la créativité implique au préalable certains renforcements et ajustements, telle l¶expertise et la motivation.
Pour les SSII, le domaine de compétence n¶est pas forcément source de succès différenciateur, mais
l¶utilisation de modes de pensées plus créatives augmenteraitsans doute leurs chances de succès.
Cadre
Les études sur la créativité en entreprise couvrent,pour l¶essentiel,les trente dernièresannées. De nombreux
auteurs, notamment nord-américains, sont des références sur ce sujet. Que ce soit au niveau individuel
(Barronet Harrington 1981 ; Amabile 1988 ; Ford 1996), au niveau des relations de groupe
(Taggar2002 ;Bjorkman2004), sur la définition et le rôle de leadership (Amabile 2004 ;
RickardsetMoger2006 ; Zhang etBartol2010), le management de la créativité (Tan 1998 ;Borghini2005 ;
Auger 2006), ou la proposition de théorie d¶une créativité organisationnelle (Woodmanet‘ . 1993) les
connaissances s¶enrichissent par agglomération. Le lien entre l¶innovation, fer de lance des politiques
publiques depuis le conseil extraordinaire de Lisbonne en mars 2000, et la créativité a été démontré dans
certains travaux (Rickards1996 ; Ekval1996), l¶Europe ayant même déclarée 2009 comme « année de la
créativité et de l¶innovation ».
S¶appuyant sur l¶hommeau travail, l¶approche des chercheurs c¶est peu à peu élargie aux sphères
environnementales, dans la prise en compte d¶aspects territoriaux, nouveaux enjeux de développements
économiques. Soit dans une approche géographique et technologique portant sur l¶innovation
(Aydalot 1986 ; Fleeminget‘ . 2006), soit s¶appuyant sur des facteurs spécifiques au territoire tels la culture,
la démographie ou la sociologie (Florida 2004). D¶autres chercheurs l¶ont intégrédans un management de
projet (Bardin 2006) ou ontproposé un processus de création, issu d¶études menées sur les industries
créatives (Paris 2010).
L¶ensemble de ces travaux met en avant autant les compétences et les capacités,qu¶ils induisent des
notions fortes de motivation et de volontariat. La créativité s¶apparente donc soit comme action volontaire et
impliquée, soit plutôt intégréeau seind¶un milieu favorable, soit commeun processus à minima. Son
management, au cœur d¶une démarche d¶entreprise, cherche à optimiser les résultats sous contrainte de
gestion, pouvant être vu soit par niveau d¶intérêt (strate horizontale) soit par recherche d¶équilibre (strates
verticales) (Figure 1).

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Le niveau Individus et Groupes

A ce niveau, et pour les entreprises, la créativité est perçue comme une réponse nouvelle autant dans sa
forme, que dans son contenu, ou dans sa production à une problématique identifiée voir sous-jacente.
Pour Amabile (1997) 3 variables individuelles sont fondamentales pour la créativité en entreprise : le degré
d¶expertise, les capacités créatrices et la motivation intrinsèque. L¶expertise couvre les connaissances
techniques, procédurales et intellectuelles. Les capacités créatrices et le degré d¶expertise permettent de
proposer des solutions nouvelles techniquement viables, cohérentes et acceptables. Ces capacités incluent
un style d¶apprentissage, une facilité à aborder de nouvelles voies et la persévérance dans l¶action. La
motivation intrinsèque détermine l¶implication individuelle dans son travail. Expertise et motivation sont deux
axes prioritaires dans toute société. Les modes de pensées heuristiques et divergentes ainsi que les outils
de créativité, sont intégrés depuis peu dans les organisations dans l¶objectif de devenir un atout
différenciateur difficilement imitable. Mais les contraintes de l¶entreprise nuisent souvent à la mise en place
de cette créativité souhaitée.
Barron et Harrington (1981) relient la créativité, la personnalité et l¶intelligence. Cette recherche entre en
adéquation avec le degré d¶expertise d¶Amabile et la question de la transmission soulevée par ce colloque.
GuilfordetLowenfeld (1958) ont mis en évidence des critères caractérisant autant la créativité scientifique
qu¶artistique, dont certains peuvent relever d¶un processus d¶enseignement : capacité de synthèse, faculté
d¶abstraction et faculté d¶organisation cohérente.
L¶intelligence, l¶expertise et certaines caractéristiques individuelles sont des spécificités requises pour des
personnels créatifs, en adéquation avec toute formation. Mais au niveau d¶un groupe, indissociable à toute
entreprise, peut-on parler de groupe créatif ? Woodmanet‘ (1993), dans leur proposition de théorie,
indiquent qu¶un groupe créatif est fonction : des capacités créatives individuelles, des interactions entre ses
membres, des caractéristiques du groupe, des outils de management mis en œuvre et de l¶environnement
du groupe dans l¶entreprise. Il ne suffit donc pas d¶ajouter des personnels plus créatifs pour obtenir un
groupe créatif, mais il convient d¶adapter un style de management et une organisation spécifique. Bjorkman
(2004) aidentifiécertaines variables pouvant augmenter ou diminuer la créativité dans un groupe et les a
regroupé dans des processus relevant des compétences, relevant de la créativité ou attribué à la motivation
au travail. Ses conclusions renforcent les aspects de pluralité de groupe, d¶ouverture aux autres,
d¶implication aux objectifs et de cohésion. Taggar (2002), étudiant utilise des groupes d¶élèves,œuvre dans
le sens d¶une cohésion et d¶un processus spécifique du groupe créatif. Il découvre que cette dernière
variable influence positivement l¶implication des membres du groupe. Le fait d¶appartenir à une équipe
créative renforcerait donc l¶apport créatif des membres.
Faut-il pour autant un style de leadership spécifique ? Autant pour Rickardset‘ . (2006) que pour Zhang
etBartol (2010) un leadership spécifique a une influence sur la motivation des individus et leurs implications
dans un processus créatif, deux des qualités requises. Capacités d¶adaptation à de nouveaux problèmes,
encouragement lors d¶initiatives « hors champ » ou rôle d¶ouvrir les esprits à de nouveaux points de vue sont
quelques-unes des particularités propres à un leader d¶équipe créative. Le management de la créativité au
sein d¶une entreprise fait aussi l¶objet d¶attentions et de travaux. Tan (1998) suggère de ¶lappréhender de
façon globale tout enidentifiant 4 sous-systèmes de l¶organisation : sa culture, sa technicité, son
management et son personnel. Chacun de ses sous-systèmes pouvant générer des contraintes pour le
développement de la créativité.
Auger (2006) dans une étude de cas sur deux entreprises, utilise les travaux d¶Amabile etarrive aussi à la
conclusion que la motivation intrinsèque est une des composantes fondamentales pour ce type de
personnel, diminuant de fait l¶intérêt de toute motivation extrinsèque. Son travail de synthèse sur les types
de management favorisant ou inhibant la créativité nous permet d¶avoir un aperçu rapide des pratiques,
auteurs et effets.

 
 


 
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Le niveau Environnements
L¶approche par environnements consiste à identifier les facteurs externes favorisant une démarche créative,
individuelle ou collective. Pour Florida (2002) il s¶agit essentiellement de la technologie, du talent et de la
tolérance. Chaque facteur doit être suffisamment développé et a l présence des 3,au sein d¶un même
territoire restreint,favorise la créativité individuelle et collective. La technologie comprend autant les produits
techniques à forte valeur ajoutée que le processus régulier d¶innovation permettant de les obtenir sur le
marché. Les talents sont individuels, pouvant être issus d¶écoles de renoms, attirant les entrepriseset
démarrant un cycle vertueux talent/école/entreprise. La tolérance permet l¶écoute et le changement de
paradigme nécessaire à toute créativité individuelle. Elle la nourrit, facilite les contacts et les échanges ainsi
que la dualité entre les propositions convergentes ou divergentes, sources de variétés. Cette dichotomie
peut être source de réadaptation de marque. La créativité convergente aboutie certaines fois à une
innovation incrémentale ou de rupture, tandis que celle divergente peut aboutir à une remise en cause de la
finalité de l¶entreprise, de son positionnement et de ses enjeux.Pour Woodmanet‘ (1993) la performance
créative des individus est fonction des leurs caractéristiques, d¶influence sociales (ex : composition des
équipes) et contextuelles (ex : système de récompenses). Il ne convient donc pas seulement de choisir des
personnels plus créatifs que d¶autres, mais aussi de veiller à la composition des équipes et de l¶organisation.

Le niveau Processus
Plusieurs auteurs proposent des processus permettant ou générant la créativité. Ces parcours ayant comme
objectif l¶accompagnement des personnes « créatives » ou leurs misent en conditions permettant l¶obtention
des résultats escomptés. Wallas (1926) articule sa proposition autour de 4 phases séquentielles :
préparation, incubation, illumination et vérification (Figure 3). La première phase consiste à s¶imprégner du
sujet, de la problématique, à rechercher des solutions retenues lors de difficultés identiques, à identifier les
facteurs d¶influence tout en apportant les connaissances, expériences personnelles vécues, et ainsi
confronterles idées au sein de l¶équipe. La seconde, plus intime,consiste à laisser murir les idées, échanges,
propositions formulées précédemment. Elle est essentiellement inconsciente et personnelle, s¶appuyant
donc sur des capacités cognitives et conatives. La troisième n¶est pas assurée, elle est inattendue,
intemporelle, résultante de la précédente et décrite comme un aboutissement, mettant en avant sensations
et émotions. La dernière confronte l¶idéal à la réalité, elle identifie les ressources nécessaires à la réalisation
de la solution.
Les propositions de Bardin et Paris enrichissent celle de Wallas en gardant cette dynamique de phases. Ils
prennent en compte cette opposition entre réalité économique et construction individuelle ou collective
abstraite. Bardin(Figure 4) s¶inscrit dans une démarche de projet, identifiant les phases, ressources,
organisation, acteurs et proposant des formules afin de manager la créativité en interne. Cette approche se
veut exhaustive dans son construit, utilisant les outils de gestion des idées, de motivation, de management,
d¶organisation matricielle et les incorporant dans son modèle. Paris (Figure 5), propose un système
d¶approfondissement partant de l¶idée vers le produit, des mots vers l¶objet.

 


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Quel que soit la solution choisie, les processus sont par nature dynamiques et spécifiques à l¶organisation.
Ils s¶appuient sur des caractéristiques initiales, individuelles ou collectives, et une organisation à vocation
productiviste, recherchant le résultat économiquement pertinent.

Ce qui diminue la créativité en entreprise

Pour Amabile (1998),attribuer des tâches irréalisables, ne pas fixer de but, laisser la routineguider le travail,
avoir des personnels présentant le même profil, ne pas encourager les tests, fixer des objectifs quantifiables,
mettre en œuvre un système de motivation financière et des contraintes fortes sont quelques-unes des
caractéristiques inhibant la créativité individuelle. Pour Sundgrenet‘ . (2005) la culture de l¶apprentissage est
très fortement liée à un climat créatif. Ne pas être en situation de test, cloisonner les personnels, ne pas
communiquer, ne pas pouvoir enrichir les propositions individuelles sont des attitudes tuant toute créativité.
D¶autres pratiques managériales peuvent l¶inhiber. La simplification des tâches suggérée par la théorie
d¶auto-détermination (Deciet Ryan 1985), les styles dirigistes de supervision (West etFarr1989), la confiance
exacerbée dans les techniques de créativité (Sutton etHargadon1996), l¶organisation procédurière du
processus créatif (StoychevaetLubart2002) et lecontrôle managérial (Deci1971 ; Shalley1995).

La créativité source d¶innovation

Le rapport 2010 du Conseil d¶Analyse Economique porte sur la créativité et l¶innovation dans les territoires. Il
préconise d¶y renforcer la créativité,source d¶idées et de découvertes souvent à l¶origine d¶inventions et
d¶innovations. La figure 6 illustre la boucle créativité/invention/innovation.

 
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L¶art aussi peut être source de d¶innovations. Vera etCrossan(2005) décortiquent les phases du théâtre
d¶improvisation, proposant quelques pistes permettant d¶accentuer les aptitudes d¶innovation. Une forte
capacité d¶improvisation corrélée à une grande expertise, de fortes compétences, une habitude à
communiquer ou une pratique régulière d¶essai/erreur augmentent considérablement les capacités
d¶innovation des personnels et des équipes.
Ekval(1996) suggère qu¶un type de climat d¶entreprise peut favoriser la créativité et l¶innovation, regroupant
ces notions sur des bases communes, tout du moins dans leurs sensibilités à l¶environnement. Martin
etTerblanche(2003) abondent dans le sens d¶un environnement favorable et définissent la stratégie,
l¶organisation, les mécanismes d¶aides, les comportements encourageants l¶innovation et la libre
communication comme déterminant de cet environnement favorable.EkvaletIsaksen (2010) enrichissent le
débat par l¶étude des tensions pouvant intervenir dans ce type de climat. West (2002) insiste sur deux
critères d¶un groupe créatif : les processus d¶intégration dans le groupe et un fort sentiment de sécurité des
membres, même si la perception d¶une menace, l¶incertitude ou de fortes exigences entravent la créativité
mais favorisent l¶innovation.

La créativité et les acteurs économiques

La décennie à venir, pour des raisons environnementales et stratégiques, verra les sociétés, groupements
d¶entreprises et acteurs publics s¶intéresser de plus en plus aux ressources humaines et au potentiel créatif
des individus. Les acteurs publics, sont dans une recherche d¶entreprises capables de conquérir des
positions fortes sur des marchés mondiaux, pouvant résister aux attaques d¶entreprises étrangères. Pour
cela, ils ont besoin de générer une diversité de talents créatifs afin de devenir ou rester un territoire
compétitif et attractif, tout en facilitant latransition de ces talents en entrepreneur capable de mener à bien ce
challenge (Durance etColl. 2010).
Les entreprises et groupements sont dans une optique de pérennisation de l¶innovation et donc dans une
recherche d¶idées, soit en interne, soit en mutualisant les ressources au sein d¶environnement protégé tel les
associations par métier ou par filière. Mais à ce jour et pour ces acteurs, la créativité doit faire preuve de
résultats exploitables dans une dynamique d¶innovation de produit ou de service. Elle ne leur évoque encore
que contraintes et investissements alors qu¶ils sont dans des problématiques de compétencesmétiers et
technologiques, orientant la gestion des personnels dans ce sens. Les effets bénéfiques secondaires, dus à
des changements de comportements et de formation, ne se verront qu¶une fois les ajustements individuels
résolus,permettant de faciliter la créativité des personnels dans les tâches quotidiennes.

Quels impacts pour l¶éducation et la formation ?

Comme nous l¶avons vu, les entreprises ont besoin de nouveauxtalents tout en étant engagées dans une
stratégie de conquête et de réactivité, mobilisant l¶ensemble de ses ressources. Cette recherche de
nouvelles compétences, devient de plus en plus urgente et s¶appuie en grande partie sur des éléments
externes. Soit en les incorporant de façon pérenne au sein de l¶effectif, soit en les mutualisant au sein de
groupements d¶intérêts par métier ou filière, soit en sous-traitant tout ou partie de la chaîne de valeur.
Les organismes de formations ont une place à tenir dans ce processus, en formant des jeunes très
spécialisés et compétents dans un métier, mais aussi ouvert à tout forme d¶organisation et plus enclin à s¶y
investir. Ils doivent autant développer des compétences fortes et pointues que permettre, voir inciter les
étudiants à entreprendreet mener des projets créant du lien ou approfondissant un domaine. Ces deux
piliers, spécialisationet entrepreneuriat, permettent de répondre aux besoins des entreprises et des acteurs
publics d¶un territoire. Les écoles et centres de formation prennent part et trouvent leursdimensions, autant
au sein des modèles d¶Amabile et de Woodmanet‘ , qu¶au sein des théories mettant en avant les
environnements propices (Florida 2002). Ils participent autant aux développements économiques et
technologiques des sociétés qu¶aux potentiels de jeunes talents. La connaissance différenciatrice n¶est plus
permanente mais doit être source de critique, remise en cause et réactualisée régulièrement. L¶organisation
apprenante, source de nombreux travaux (ArgyrisetSchon 1978 ; Cyertet March 1963) raccourcissant son
temps d¶apprentissage amène les chercheurs à approfondir des phases de désapprentissage
(Akgunet‘ 2006) nécessaires au développement rapide de nouveaux produits ou services.Ces types de
phases peuvent correspondre au passage qu¶effectue un étudiant entre sa formation et son projet personnel.
Il doit autant puiser dans les modules enseignés que les remettre en cause et s¶en détacher.
Un des enjeux du système éducatif,et de la formation en général, réside donc dans la capacité cognitive des
jeunes à rapprocher des idées, domaines, outils, concepts et activités pouvant générer des produits et
services innovants.

Liens avec une étude qualitative régionale sur la créativité organisationnelle

Menée auprès de quelques pôles de compétitivités, quelques sociétés de service et un organisme de
formation en milieu d¶année 2010, l¶étude portait sur la créativité organisationnelle. Ses résultats présentent
l¶avantage de confirmer et quelques fois contredire,certains résultats des travaux indiquésmais présentent
des axes de développementpouvant ameneret développer la créativité.
En regard de l¶analyse des données textuelles recueillies lors d¶interviews en face à face, la
ù suggère
que l¶expertise n¶est pas vue comme partie intégrante de la créativité, mais plutôt comme base de validation
et de labellisation. Les 3 critères principaux proposés par Amabile et reconnus par l¶ensemble des
chercheurs : Expertise/Motivation/Capacité créatrice, sont clairement éloignés sur le graphique. La créativité
est plus vue comme un processus, comme pour l¶innovation, et très peu de personnes savent l¶aborder dans
une optique d¶intégration, même si cela devient un enjeu de développement futur non négligeable. Cette
distanciation des 3 critères implique soit un long processus de mise en place de groupes créatifs, soit une
externalisation de la créativité.
La motivation est fortement liée à l¶équipe et au leader. Dans une optique d¶internalisation d¶équipe créative
il convient de trouver un leader, pouvant être extérieur au groupement, capable de motiver et mettre en
place un environnement et des processus permettant d¶initier un projet. Les personnels choisis devant être
experts ou compétents dans leurs domaines.

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 rconcerne uniquement des SSII.Utilisant les variables des neurosciences en cas de stress
(Fradin2004),enles appliquant aux comportements perçus de l¶entreprise dans le cas de succès et d¶échec,
les résultats obtenus suggèrent que l¶expertise ou la compétence (traitement de l¶information) n¶est pas
source de différence entre le succès et l¶échec. Cette différenciation se situe plutôt en amont et en aval,
dans les phases de recueil et d¶exploitation de l¶information. Seules les capacités d¶association, d¶utilisation
des nouvelles informations et leurs applications, orienteraient le résultat. L¶utilisation des modes mentaux
préfrontaux (MMP), tends à suggérer un comportement d¶entreprise plutôt orienté vers l¶ouverture,
l¶utilisation de nouvelles solutions et le changement de point de vue, toutes caractéristiques intégrées dans
une démarche de créativité.

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Cette étude incluait aussi les étudiants d¶une formation type master en innovation. Dans la
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représentant les notions abordées par les personnes interviewées, peu de notions se détachent. La
formation, vue par les personnels, ne semble pas permettre une exploitation déductive tant les jeunes sont
fortement demandeurs.

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Conclusion
La créativité en entreprise est un axe de développement fort, pouvant initier des cycles court d¶innovation.
Les résultats, autant dans les groupements que dans les sociétés de services aux entreprises, démontrent
l¶intérêt de la diffuser et la développer en interne à l¶organisation. Même si, comme le suggère Le
Theule(2005) il existe une tension entre création et rationalisation, l¶environnement économique actuel nous
pousse à mettre en œuvre une créativité organisée et structurée voir organisationnelle et environnementale.
L¶ensemble des auteurs cités n¶abordent pas la formation et la transmission à la créativité. Parlant de
caractéristiques individuelles ou d¶environnements propices. Cette approche est abordée
aujourd¶hui,notamment par Sir Ken Robinson, plus dans sa façon de concevoir un système éducatif que
dans l¶optique d¶une matière d¶enseignement. Sa mise en application dans un système pédagogique
renforcerait les caractéristiques des individus, leurs façons d¶aborder les problèmes et proposer de nouvelles
solutions dans leurs environnements de travail, caractéristiques demandées dans toute approche créative
ou processus d¶innovation. Au Canada, pays reconnucomme fortement innovant, il existe non seulement un
environnement favorable mais aussi des centres d¶études et de suivi d¶industries créatrices sur l¶économie.
Certainesformations de niveau maitrise intègrent des modules autour du développement de la créativité,
permettant à l¶étudiant d¶augmenter son potentiel de créativité, celui de son équipe, et le mettant en
condition de poursuivre son action dans une organisation en lui donnant des outils.
Même si le résultat ne se juge qu¶à postériori, les besoins de solutions nouvelles, en regard aux nouveaux
défis majeurs, nous invitent à initier des accompagnements collectifs vers des modes de pensées plus
créatifs. Compétences et capacités cognitives sont autant des piliers de l¶enseignement que des qualités
requises pour des personnels créatifs dans nos entreprises. Notresystème éducatif devrait s¶y investirafin de
répondre aux besoins économiques et culturels.
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