THIAGO JOSÉ TAVARES ÁVILA

Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico:

Um Estudo de Caso no Estado de Alagoas

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista em Gerência de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Carlos Alberto Corrêa Salles Júnior, MSc.

CO-ORIENTADOR: Prof. Robério José Rogério dos Santos, MBA.

Maceió, Alagoas, Brasil

Janeiro/2007
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico:

Um Estudo de Caso no Estado de Alagoas

elaborado por Thiago José Tavares Ávila e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Management.

Maceió, 25 de Janeiro de 2007

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo

Carlos A. C. Salles Jr.

Prof. Orientador

Robério José Rogério dos Santos

Prof. Co-Orientador
 DECLARAÇÃO

O Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de Alagoas,

representada neste documento pelo Sr.(a) Luiz Eugênio de Castro Barroca , Diretor-
Presidente, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico: Um Estudo de Caso no Estado
de Alagoas, realizados pelo aluno Thiago José Tavares Ávila, do curso de MBA em
Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação
e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.

Maceió, 25 de janeiro de 2007

Luiz Eugênio de Castro Barroca

Diretor Presidente

Instituto de Tecnologia em Informática e

Informação do Estado de Alagoas
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Thiago José Tavares Ávila, abaixo assinado(s), do curso de MBA em

Gerência de Projetos, Turma GP-01-MAC do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da Empreza Educação, no período de 30/05/2005 a 25/01/2007,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
“Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico: Um Estudo de Caso no Estado
de Alagoas” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Maceió, 25 de janeiro de 2007

Thiago José Tavares Ávila

Às minhas filhas, minha esposa e minha mãe,

as quatro mulheres da minha vida

e principais responsáveis pelo meu sucesso

 RESUMO

O propósito desta pesquisa consiste no desenvolvimento de uma

fundamentação teórica para a modernização e inovação da gestão pública, baseado
numa estratégia de desenvolvimento de produtos e serviços de governo orientados
para uma sociedade digital, com forte presença e disseminação de recursos e
dispositivos de tecnologia da informação e comunicação. Neste sentido, esta
pesquisa apresenta o conhecimento em gerenciamento de projetos como diferencial
estratégico para a concepção do Estado Digital, exemplificando com um estudo de
caso desenvolvido no Governo do Estado de Alagoas.

Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Governo Eletrônico, Gestão de

Serviços, Inovação na Gestão Pública.
 ABSTRACT

This research presents a set of concepts about innovation for public

administration, based in a strategy of development of products and services
government, oriented for a digital society, with presence and dissemination of
resources and devices of information and communication technology. In this way,
this research presents project management knowledge like a strategic differential for
Digital State conception. It shows also, an application example of electronic
government project management in the Government of Alagoas State, Brazil.

Key Words: Project Management, Electronic Government, Service

Management, Innovation for Public Administration
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pelos meus vinte e cinco anos de vida, disposição e vigor para a
superação de desafios em busca de um mundo melhor.

Agradeço a minha mãe Maria de Fátima, pela garra, esforço e dedicação para o
alcance dos meus sonhos. A minha esposa Mariana, meu amor e companhia diária em
todos os momentos. Às minhas filhas maravilhosas, Maria Luiza e Laís Maria, por
encantarem todos os meus dias com seus sorrisos, amor, carinho e brincadeiras. Ao meu
padrasto Antônio, por todo o apoio e orientações. Aos meus irmãos Janvitor e Ernani, que
tanto amo e quero bem. Ao meu pai Marcílio Ávila, e aos meus irmãos paternos Marcílio e
Cristiane, que também tem lugar guardado na minha vida.

Ao professor Carlos Salles pela amizade e orientação, durante este trabalho assim
como em todo o curso. Ao professor Robério Santos por todos os conhecimentos ensinados
e desafios propostos ao longo dos últimos anos. Aos professores Evandro Costa e Olival
Gusmão, em nome de todos os professores do Instituto de Computação da Universidade
Federal de Alagoas. Aos professores do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos pela
dedicação e conhecimentos compartilhados.

Ao Governo do Estado de Alagoas, por me oferecer tantas oportunidades de

crescimento e melhoria da sociedade alagoana ao longo de cinco anos, e por colocar em
meu caminho grandes parceiros de trabalho, como os amigos do ITEC-AL Luiz Eugênio
Barroca, Raymundo Sampaio, Daniel Lyra, Alyne Campos, Denivaldo Targino, Márcia
Cristina, Eliane “Lili” Lôbo, Alynne Acioli, José Nunes, Roberto Moreira, Adriana Madeiro
equipe da Assessoria de Comunicação, equipe da Diretoria Administrativa, Gestão de
Pessoas, Serviços Gerais, a equipe da Diretoria de Operações e em especial aos meus
parceiros da Diretoria de Tecnologia da Informação, Alda Xavier, Leide Isabel, Glace Falcão,
Elsa Soriano, Daniel Neves, Hosanah Abreu, Marcela Marinho, Alcimeire Costa, Juliano
Araújo, Mário Godoy, Alexandre Marinho, Rodrigo Pereira e Carlos Jean.

Agradeço ainda as pessoas de Sérgio Dória, Emílio Marcelino, Jorge Torres, Mídiã
Alves, Diego Brugnera, Arquiris Silva, José Tenório Gameleira, Prof. José de Lima Filho, e
ao meu grande amigo, mestre e orientador, o visionário Wellington Silva de Miranda.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1: Logomarca do PNAFE.......................................................................................31

Ilustração 2: Logomarca do PNAFM ......................................................................................32
Ilustração 3: Estrutura de Gestão do PNAFE e PNAFM. .......................................................33
Ilustração 4: Logomarca do PNAGE ......................................................................................37
Ilustração 5: Evolução do uso de TICs em Cingapura. ..........................................................43
Ilustração 6: Principais programas de governo eletrônico no mundo. ...................................44
Ilustração 7: Nível de maturidade em governo eletrônico das nações no mundo..................44
Ilustração 8: Classificação das oito áreas de atuação definidas pelo Programa de Governo
Eletrônico do Brasil. ...............................................................................................................50
Ilustração 9: Portifólio de serviços prioritários do programa Deutschland-Online ..................52
Ilustração 10: Arquitetura do programa Deutschland-Online. ................................................53
Ilustração 11: Cenário de prestação de serviços com foco no cidadão. ................................56
Ilustração 12: Fases do Governo Eletrônico na internet.. ......................................................57
Ilustração 13: Parâmetros para analise de maturidade em governo eletrônico .....................57
Ilustração 14: Evolução dos serviços eletrônicos do governo alemão entre os anos de 2002
e 2005 ....................................................................................................................................58
Ilustração 15: Modelo de integração e relacionamento do governo federal brasileiro com
demais entes da sociedade....................................................................................................59
Ilustração 16: Processo de negócio de execução de um serviço na perspectiva da
arquitetura SOA......................................................................................................................61
Ilustração 17: Modelo da arquitetura tecnológica do governo do Canadá .............................62
Ilustração 18: Perspectiva do relacionamento entre governo e sociedade. Projeto e-GOIA. 63
Ilustração 19: Organização dos serviços de governo por eventos da vida do cidadão .........65
Ilustração 20: Análise de granularidade do evento da vida “aposentar-se” ...........................66
Ilustração 21: Eventos da vida do cidadão descritos no Portal do Governo do Espírito Santo
...............................................................................................................................................68
Ilustração 22: Projeto InformaFácil, do Estado do Piauí ........................................................70
Ilustração 23: Como as mudanças acontecem ......................................................................71
Ilustração 24: Processos de Gerenciamento de Projetos ......................................................74
Ilustração 25: As nove áreas do conhecimento de gerenciamento de projetos.....................75
Ilustração 26: Ciclo de vida de um projeto .............................................................................76
Ilustração 27: Relacionamento entre projetos, programas e portifólio ...................................77
Ilustração 28: Comparativo entre o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de
Portifólio .................................................................................................................................78
Ilustração 29: Benefícios do gerenciamento de projetos .......................................................80
Ilustração 30: Carteira de Projetos do Governo do Estado de São Paulo .............................85
Ilustração 31: Pilares para o gerenciamento de projetos e programas no Estado de Minas
Gerais.....................................................................................................................................87
Ilustração 32: Estrutura Organizacional do GERAES ............................................................88
Ilustração 33: Ilustração da metodologia MEPCP, utilizada no gerenciamento de projetos e
programas no Estado de Minas Gerais..................................................................................88
Ilustração 34: Critérios de melhoria dos portais governo do Estado de Alagoas.................101
Ilustração 35: Barra institucional para portais governo do Estado de Alagoas ....................101
Ilustração 36: Modelo de Gestão da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual .........102
Ilustração 37: Percentual de pessoas que utilizaram a Internet, no período de referência dos
últimos três meses, e de pessoas que tinham telefone móvel celular para uso pessoal, na
população de 10 anos ou mais de idade, por grupos de anos de estudo Brasil – 2005......106
Ilustração 38: Telas do micro portal Cidadania Móvel, do Estado de Alagoas ....................108
Ilustração 39: Sala de situação de informações dos portais de governo do Estado de
Alagoas ................................................................................................................................110
LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Relação das Centrais de Atendimento ao Cidadão Existentes no Brasil...............39

Tabela 2: Matriz de relacionamento entre o governo, setor produtivo e o cidadão ...............47
Tabela 3: Comparativo das ações de governo eletrônico no Brasil e Alemanha...................54
Tabela 4: Carteira de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais ...............................89
Tabela 5: Carteira de projetos prioritários do Governo do Estado de Alagoas ......................94
Tabela 6: Projetos do programa de Inovação e Democratização da Gestão do Governo do
Estado de Alagoas .................................................................................................................96
Tabela 7: Principais produtos da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual...............110
LISTA DE ABREVIATURAS: SIGLAS, SÍMBOLOS E ACRÔNIMOS

AGESA - Agência de Serviços Administrativos do Estado de Alagoas

APF - Administração Pública Federal
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento
CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CF - Constituição Federal
CPF - Cadastro de Pessoa Física
CONEIP - Conselho Estadual de Informática Pública
EC - Emenda Constitucional
ENAP - Escola Nacional de Administração Pública
e-GOIA – Inovação e Acesso em Governo Eletrônico, do inglês Electronic, Government,
Innovation and Access
e-GOV – Governo Eletrônico, do inglês Electronic Government
e-PING - Padrões de Interoperabilidade para o Governo Eletrônico
GERAES - Programa de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado
G2G – Governo para Governo, do inglês Government to Government
G2B – Governo para Negócios, do inglês Government to Business
G2C – Governo para o Cidadão, do inglês Government to Citizen
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IIL – Instituto Internacional para o Aprendizado, do inglês International Institute for Learning
ITEC - Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de Alagoas
MEPCP - Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
PDA - Assistente Pessoal Digital, do inglês Personal Digital Assistant
PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management Institute
PMBOK – Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, do inglês Project
Management Body Of Knowledge
PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management Office
PMI-Rio – Unidade (Capítulo) do PMI no Estado do Rio de Janeiro
PPA - Plano Plurianual
PMDI - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PDCA – Planejar, Executar, Verificar e Agir, do inglês Plan, Do, Check, Act
PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de Previdência
PMPEF – Programa de Modernização do Poder Executivo Federal
PNAD - Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílios
PNAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros
PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Municípios Brasileiros
PNAGE - Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos
Estados Brasileiros e do Distrito Federal
PROGEAL - Projeto de Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e da Gestão de Políticas
Públicas do Estado de Alagoas
PROMOFAZ - Programa de Modernização Fazendária em Alagoas
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
RNP - Rede Nacional de Pesquisa
SAC - Serviço de Atendimento ao Cidadão
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SIAF – Sistema Integrado de Administração Financeira
SIGPLAN – Sistema Integrado de Gestão e Planejamento
SIPLAG - Sistema Integrado de Planejamento e Gestão
SIPREV - Sistema Integrado de Informações Previdenciárias
SOA - Arquitetura Orientada a Serviços, do inglês Service Oriented Architecture
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação
UAGP – Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos
UCP - Unidade Coordenadora de Programas
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 16
1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................................................... 16
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................................................. 16
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO ............................................................................................................ 17
1.3.1.OBJETIVO GERAL ............................................................................................................. 17
1.3.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 17
1.4. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 17
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................................... 18

2. O PODER PÚBLICO E A GESTÃO DE SERVIÇOS ............................................................................... 19

2.1 DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS........................................................................ 19
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ................................................................................................. 19
2.2.1 GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS NO ESTADO BRASILEIRO ........................................ 22
2.2.2 O CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR ..................................................................... 23
2.3 A REFORMA DO ESTADO E O RELACIONAMENTO DO GOVERNO COM A SOCIEDADE .................. 25
2.4 EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO GOVERNO-SOCIEDADE NO FINAL DO SÉCULO XX ................ 26
2.4.1 PLANO DIRETOR DA REFORMA E APARELHO DO ESTADO – 1995.............................. 26
2.4.2 EMENDA CONSTITUCIONAL Nº. 19/98 ........................................................................... 28
2.4.3 PROGRAMAS DE MODERNIZAÇÃO DA ESTRUTURA FISCAL E PREVIDENCIÁRIA ......... 30
2.4.3.1 PNAFE - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À ADMINISTRAÇÃO FISCAL PARA
OS ESTADOS BRASILEIROS ........................................................................................ 30

2.4.3.2 PNAFM - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À ADMINISTRAÇÃO FISCAL

PARA OS MUNICÍPIOS BRASILEIROS ........................................................................... 32

2.4.3.3 - PARSEP - PROGRAMA DE APOIO À REFORMA DOS SISTEMAS ESTADUAIS

DE PREVIDÊNCIA. ........................................................................................................ 34

2.4.4 PROGRAMAS DE MODERNIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ... 34

2.4.4.1 PMPEF – PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO PODER EXECUTIVO
FEDERAL ...................................................................................................................... 35
2.4.4.2 PNAGE - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO
E DO PLANEJAMENTO DOS ESTADOS BRASILEIROS E DO DISTRITO FEDERAL. ...... 36

2.4.5 CRIAÇÃO DOS SERVIÇOS INTEGRADOS DE ATENDIMENTO AO CIDADÃO ................................ 38

3. GOVERNO ELETRÔNICO: REVOLUÇÃO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NO ESTADO DIGITAL ...... 41
3.1 PANORAMA DO GOVERNO ELETRÔNICO ....................................................................................... 42
3.2 O GOVERNO ELETRÔNICO NO BRASIL .......................................................................................... 45
3.2.1 O PROGRAMA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO ............................................................... 45
3.2.2 A POLÍTICA DE GOVERNO ELETRÔNICO DO BRASIL ..................................................... 48
3.3 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO GOVERNO ELETRÔNICO ........................................................................ 49
3.4 GOVERNO ORIENTADO A SERVIÇOS ............................................................................................. 55
3.4.1 ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS....................................................................... 59
3.4.2 ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS NA ESTRUTURA GOVERNAMENTAL .............. 61
3.4.3 OFERTA DE SERVIÇOS PELA LINHA DA VIDA: ALINHANDO O PORTIFÓLIO DE SERVIÇOS
DO GOVERNO COM OS ACONTECIMENTOS DA VIDA DO CIDADÃO .......................................... 64

3.5 PORTAIS DE SERVIÇOS PÚBLICOS ELETRÔNICOS: OS CANAIS DA DEMOCRACIA DIGITAL ......... 66

4. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO ............... 71

4.1 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 72
4.1.1 ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................ 74
4.1.2 PROJETO, PROGRAMA, PORTIFÓLIO E ESCRITÓRIO DE PROJETOS ........................... 76
4.1.3 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................... 79
4.2 METODOLOGIAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................... 80
4.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA O PODER PÚBLICO 82
4.3.1 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS NO ESTADO DE SÃO PAULO ........... 84
4.3.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS ...... 86

5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS .......... 91

5.1 O PLANO PLURIANUAL 2004-2007 ............................................................................................... 91
5.2 PROGEAL - PROJETO DE APOIO AO FORTALECIMENTO DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO DE
POLÍTICAS PÚBLICAS DO ESTADO DE ALAGOAS ................................................................................. 92
5.3 PROGRAMA DE INOVAÇÃO E DEMOCRATIZAÇÃO DA GESTÃO ..................................................... 94
5.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO NO ESTADO DE ALAGOAS – A
EXPERIÊNCIA DA FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL E DO PROJETO CIDADANIA

MÓVEL ................................................................................................................................................... 97
5.4.1 RESOLUÇÃO 006 DO CONSELHO ESTADUAL DE INFORMÁTICA PÚBLICA DO ESTADO
DE ALAGOAS ............................................................................................................................ 99

5.4.2 FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL............................................. 102

5.4.3 O PROJETO CIDADANIA MÓVEL .................................................................................. 104
5.4.3.1 INDICADORES DE ACESSO AS TICS NO BRASIL E EM ALAGOAS ................ 105
 5.4.3.2 CIDADANIA MÓVEL: ESTRUTURAÇÃO DAS BASES DE UM MODELO INOVADOR
DE INCLUSÃO DIGITAL VIA CELULAR DO ESTADO DE ALAGOAS .............................. 107

5.5 RESULTADOS DOS PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO DO ESTADO DE ALAGOAS ............. 108

6. CONSIDERAÇÕES E PERSPECTIVAS .................................................................................. 112

6.1 CONTRIBUIÇÕES E ALCANCE DOS OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................... 113
6.2 PERSPECTIVAS FUTURAS............................................................................................................. 113

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 115

8. GLOSSÁRIO .................................................................................................................................... 124
9. APÊNDICES ..................................................................................................................................... 125
9.1. APÊNDICE I – PRODUTOS DO PROJETO “FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO DO
ESTADO DE ALAGOAS” ....................................................................................................................... 125
1. INTRODUÇÃO

1.1 Justificativa da pesquisa

Desde o final da Segunda Guerra Mundial, a sociedade vem evoluindo

consideravelmente no processo de formação de nações democráticas, composta de
modelos de relacionamento entre o Estado, o Setor Produtivo e o Setor Acadêmico.

Somado a este fato, o crescimento das tecnologias da informação e comunicação

(TICs) no dia-a-dia da sociedade a obrigou a se auto reavaliar mediante a inclusão desta
nova componente tecnológica no processo de desenvolvimento econômico e sustentável de
suas componentes.

Analisando apenas a ótica do Estado, cujo funcionamento é fortemente baseado numa

estrutura rígida de regras e normas, o advento das TICs, somado aos anseios da sociedade
do século XXI condicionaram o Estado a implementar uma verdadeira revolução em busca
da efetividade no seu relacionamento com as demais componentes da sociedade civil
organizada.

Esta pesquisa se justifica por apresentar uma fundamentação teórica do processo

evolutivo do Estado mediante estas novas tendências e desafios, assim como o estudo e
compreensão do conceito de governo eletrônico, ou e-governo, que consiste num arrojado
modelo de otimização e racionalização do relacionamento do Estado com a sociedade em
geral baseado na forte utilização de recursos de tecnologia da informação e comunicação.

Esta pesquisa apresenta também fundamentação teórica consistente sobre o estudo

do gerenciamento de projetos, conjunto de práticas necessárias para a implementação de
mudanças com planejamento, acompanhamento e controle, afinal de contas, o Estado
deparou-se com um grande ambiente de mudanças nos últimos tempos, sendo necessário a
busca por modelos e conceitos consistentes de gestão destas mudanças. A pesquisa
apresenta ainda, alguns exemplos práticos de modernização da gestão pública através do
gerenciamento de projetos de governo eletrônico, construindo uma importante fonte de
conhecimentos e motivação para a elaboração de novos projetos com esta finalidade.

1.2 Definição do Problema

De que forma, o governo eletrônico pode colaborar para a mudança e modernização

e inovação do Estado e como o gerenciamento de projetos pode servir de instrumento para
planejamento, execução e controle deste ambiente de mudanças ?
1.3. Objetivos do Trabalho

1.3.1. Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa é apresentar como o gerenciamento de projetos de

governo eletrônico apresenta-se como solução factível para a modernização e inovação do
Estado, e a conseqüente melhoria da qualidade e efetividade de seus serviços para a
sociedade.

1.3.2. Objetivos Específicos

• Analisar a fundamentação histórica da modernização do Estado brasileiro;

• Estudar o panorama e as tendências do governo eletrônico no Brasil e no mundo;

• Discutir a importância do gerenciamento de projetos para a modernização do Estado

e;

• Apresentar experiências práticas da utilização do gerenciamento de projetos no

contexto da modernização do Estado, através da criação de produtos de governo
eletrônico.

1.4. Metodologia

Este estudo, quanto ao método, utilizou-se do método descritivo, por partir da análise
dos fatos observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem a
interferência do pesquisador sobre eles. Marconi & Lakatos (1999) definem pesquisa
descritiva como aquela que aborda a descrição, registro, análise e interpretação de
fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento presente e futuro. Esta pesquisa é
descritiva porque pretende detalhar com maior exatidão possível os fatos e fenômenos da
situação em estudo, neste caso, a relação existente entre o gerenciamento de projetos e a
modernização da gestão pública no Estado de Alagoas.

Quanto a sua natureza, o trabalho consiste numa pesquisa aplicada, pois de acordo
com Jung (2004) consiste na utilização do conhecimento da pesquisa básica e da tecnologia
para se obter aplicações práticas como produtos ou processos. Quanto ao procedimento de
pesquisa, utiliza-se um estudo de caso cujo objetivo é a investigação de um fenômeno
dentro do contexto local, real e especialmente quando os limites entre fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos (JUNG, 2004).
1.5. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho possui seis capítulos na sua estrutura básica:

Cap. 1. Justificativa, objetivos da pesquisa e metodologia aplicada;

Cap. 2. Fundamentação teórica sobre os movimentos de modernização e reforma do Estado

brasileiro e sua influência na atual estrutura do Estado que vivenciamos.

Cap. 3. Panorama do governo eletrônico no Brasil e no mundo, suas tendências e seu

impacto no processo de modernização do Estado.

Cap. 4. Fundamentação teórica sobre gerenciamento de projetos, apresentando-o como

diferencial estratégico para a implementação de mudanças planejadas no contexto da
modernização do Estado.

Cap.5 A experiência do Estado de Alagoas na gestão pública orientada por projetos e os

produtos gerados através da aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos
de governo eletrônico.

Cap. 6. Considerações finais e perspectivas futuras da pesquisa.

2. O PODER PÚBLICO E A GESTÃO DE SERVIÇOS
No processo de relacionamento entre o poder público e os demais entes da
sociedade, a idéia de serviço, ou ainda, da prestação de serviços, consegue tornar tangível
esta relação, que permite aos governos oferecer a sociedade em geral, mecanismos de
regulação, controle e gestão social, permitindo assim, a convivência harmônica dos mais
distintos segmentos da sociedade organizada e desorganizada.

No contexto do argumento da Hélice Tripla, a sociedade vem sendo regida pela

interação freqüente entre Governos, Universidades e Setor Produtivo (FUJINO, n.d). Neste
cenário, a definição efetiva das interfaces de relacionamento entre estes segmentos da
sociedade consiste em fator fundamental e estratégico para o desenvolvimento econômico e
social. Estas interfaces traduzem o conceito de prestação de serviço, assim como os
conceitos de fornecedor e cliente, onde cada segmento citado assume um papel ou outro,
de acordo com os eventos existentes no dia-a-dia.

Neste capítulo, iremos analisar a importância e os impactos da gestão de serviços no

Poder Público, contextualizando o Governo Eletrônico como principal vetor de inovação no
relacionamento entre o governo e a sociedade.

2.1 Definições e características dos serviços

Segundo a definição de Kahtalian (2002) um serviço é um desempenho,

essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço pode ou não
estar ligado a um produto físico. Desta forma, serviços são desempenhos no tempo e
espaço que geram valor para o cliente por meio de uma transformação, uma experiência de
serviço.

Exemplificando este conceito, analisemos alguns cenários: Durante uma aula, um

aluno não se torna dono da aula, mas “recebe” a experiência da aula, que deve gerar uma
transformação, gerando valor. O mesmo ocorre num consultório médico, num restaurante,
numa oficina mecânica: o cliente não se torna dono do serviço. O serviço é um desempenho
transformador, intangível em essência, mesmo quando ligado a um produto físico.

Mesmo em serviços que possuem um forte componente de bens, produtos e

máquinas, como o transporte aéreo, o cliente não pode levar a viagem para casa e mostrar
aos amigos. Ele pode sim, viver a experiência transformadora da viagem e, no máximo,
mostrar a passagem, as fotos, alguns elementos tangíveis do serviço. Esses elementos
inclusive são fundamentais para tangibilizar o serviço. Um serviço também precisa ser
entendido por suas características: inseparabilidade, variabilidade, intangibilidade e
perecibilidade.

Kahtalian (2002) analisa que a inseparabilidade agrega a característica que a

produção e consumo de um serviço são simultâneos, inseparáveis. Assim, ao mesmo tempo
em que um professor produz a sua aula, esta é consumida pelos alunos. Assim como,
enquanto um médico produz sua consulta, o paciente a consome, como cliente do serviço.

O autor comenta que os serviços são variáveis. Isto é, os serviços variam e podem
variar conforme o prestador do serviço e o cliente. Esta característica tanto pode ser vista
sob um prisma positivo quanto negativo. O prisma positivo da variabilidade é que ela permite
a customização, a personalização, o atendimento diferenciado às expectativas de grupos de
clientes. Um palestrante pode adaptar a palestra a seu público, assim como um médico
pode adaptar o seu serviço ao tipo de cliente que está atendendo. O lado negativo da
variabilidade é que ela torna difícil o estabelecimento de um padrão de serviço, de uma
performance padronizada, imune a erros. Isso faz com que seja comum, por exemplo,
alguns problemas:

• Como garantir que grandes organizações com centenas de funcionários falem a

mesma língua, tratem o cliente do mesmo modo, tenham a mesma performance?
• Como uniformizar o serviço se estamos imersos num conjunto heterogêneo de
culturas, de organizações, de critérios e, sobretudo, de relacionamentos pessoais
que tanto podem ajudar quanto atrapalhar o serviço?
Sobre a variabilidade, o autor finaliza comentando que a conseqüência é que a
qualidade do serviço depende das pessoas que o prestam e consomem. E o segredo do
serviço é conseguir, respeitando-se a variabilidade, estabelecer padrões mínimos que
garantam uma performance adequada ao serviço. O difícil não é ser excelente um dia, mas
conservar a excelência todos os dias.

A terceira característica do serviço é a intangibilidade. Um serviço é intangível, isto

é, não é palpável. Esta é sua mais evidente característica. Contudo, é preciso, aqui, fazer
um alerta: embora seja essencialmente intangível, todo serviço possui diversos elementos
tangíveis palpáveis, perceptíveis. Por exemplo, em uma escola, o ambiente físico, as
instalações, os materiais utilizados em sala, livros, apostilas e pessoas são elementos
tangíveis. Mais ainda: todas as comunicações da escola são elementos visíveis do serviço,
que, no mínimo, comunicam algo sobre ele.

O autor comenta ainda que os elementos tangíveis do serviço, que podem mesmo
ser as pessoas que nele trabalham, cumprem o papel de reduzir o nível de dúvida sobre a
qualidade do serviço. É que, como se diz com freqüência, todo serviço é a compra de uma
promessa. Temos que acreditar na promessa do serviço e pagar pra ver, isto é, só
saberemos se a promessa que o serviço sugere foi cumprida após a experiência de o
serviço ocorrer.

A quarta característica dos serviços, segundo Kahtalian (2002), é a perecibilidade.

Serviços são perecíveis, isto é, não podem ser estocados. Assim, são temporais, prestados
num tempo e local precisos. O que essa característica gera para a gestão de serviços? Uma
pressão e uma necessidade de encontrar um ponto ótimo entre a oferta e a demanda do
serviço. Ou seja, o grande problema é como administrar a demanda de um serviço.

2.2 Gestão de serviços públicos

Albrecht (2003), em seu clássico livro – Revolução nos Serviços: Como as empresas
podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes - faz uma série de provocações
sobre o papel dos serviços na estrutura estatal. Albrecht (2003) cita C. Northcote Parkinson,
onde este afirma que: “Se há algo que o servidor público detesta fazer é servir o público”.
Albrecht (2003) cita ainda o humorista norte-americano Will Rogers, que costumava advertir
as pessoas para “ficarem felizes em saber que elas não estavam recebendo todo o serviço
governamental pelo qual estavam pagando”.

Albrecht (2003) questiona ser uma “vergonha que os órgãos do governo tenham, em
geral, uma imagem de prestação de serviço tão ruim”. O autor questiona e analisa ainda o
porquê de que em quase todas as nações do Ocidente, cujos cidadãos consideram ser o
governo um serviço, a imagem dominante dos órgãos do governo e dos funcionários
públicos é a da indiferença, ineficácia e ineficiência. O autor finaliza seus questionamentos
considerando sobre o porquê dos servidores públicos carregarem consigo a imagem de
preguiçosos, desmotivados e indiferentes às necessidades do público, preocupando-se
apenas com a sua “segurança” no emprego.

Em sua análise, Albrecht (2003) afirma que a principal razão pela qual o serviço
público é geralmente tão mal é simples: “não é necessário, às entidades governamentais,
que seja oferecido um bom serviço”. Não há qualquer fator de sobrevivência no raciocínio
dos administradores de órgãos públicos, assim como ocorre com os responsáveis pelas
empresas privadas. O autor complementa ainda que “se a qualidade de um serviço de um
hotel for péssima, certamente o cliente se hospedará em outro hotel na próxima vez”. Mas,
raramente, no caso de um órgão estatal, há alguma razão forte para obrigá-lo a servir bem.
Na maioria dos casos, não há qualquer alternativa para o cidadão.

Diante destas provocações, iremos analisar algumas definições de serviço público e

funcionalidades dos serviços na administração pública do Estado brasileiro.
2.2.1 Gestão de serviços públicos no Estado brasileiro

A Constituição Federal de 1998 modificou diversas competências e características do

Estado brasileiro. Segundo Wurster (2006), a noção de serviço público, suas características
e os princípios inseridos nesse contexto devem ser repensados na era da globalização, que,
dentre outras características relevantes para o estudo e a interpretação do direito, vem
acompanhada das teses do neoliberalismo. A autora complementa ainda que ”Não foi sem
motivo que a própria Constituição Federal brasileira já não se confunde mais, ao menos em
aspectos pontuais, com aquela promulgada em 5 de outubro de 1988”.

De acordo com Catão (2002) a Constituição de 1988 alterou o papel do Estado

perante o cidadão colocando-o como ser que não mais se abstém de prestar, mas que,
tendo em vista a desigualdade social existente, passa a desempenhar atividades ao
cidadão, prestando-lhe utilidades de forma a tornar sua vida mais digna.

Desta forma, analisaremos as colocações de alguns autores sobre a noção de

serviço público mediante a nova estrutura do Estado brasileiro delineado pela Constituição
de 1998.

Segundo Meirelles (1993), “Serviço público é todo aquele prestado pela

Administração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundárias da coletividade, ou simples conveniências do
Estado.”. Di Pietro (1999) define o serviço público como “toda atividade material que a lei
atribui ao Estado para que exerça diretamente ou por meio de seus delegados, com o
objetivo de satisfazer concretamente as atividades coletivas, sob regime jurídico total ou
parcialmente público". Bandeira de Mello (1999) complementa ainda que “o serviço público
seja todo aquele prestado pela administração pública ou por seus delegados sob normas e
controles estatais para satisfazer necessidades essenciais (saúde, segurança, etc.) ou
secundárias da coletividade ou simples conveniência do Estado (CPF, etc.)”.

No âmbito da Constituição Federal de 1998, Catão (2002) complementa que a Carta

Magna nasceu com o intuito de prestar ao cidadão as utilidades que o mesmo precisa para
viver dignamente, de forma a não depender apenas do mercado para prover suas
necessidades. Por isso atribui diversas competências ao Estado brasileiro, obrigando a
Administração Pública a desempenhar certas atividades que o Estado, por considerá-las
"atinentes a interesses integrados em sua esfera de ação própria” (MELLO apud CATÃO,
2002), retira do setor produtivo e traz para si como uma competência, um dever – poder.

Wurster (2006) contextualiza a Constituição de 1998 com o cenário atual

comentando que entre as principais alterações relevantes na Carta Magna, encontram-se o
processo de privatizações operado na última década, a liberação de alguns dos setores da
economia com a extinção parcial ou total dos monopólios, bem como a tendência de
transferir aos particulares a prestação dos serviços públicos, antes concentrados no poder
Estatal, com a utilização de contratos de concessão e permissão.

O processo de privatizações das empresas públicas iniciado no governo Collor,

transferiu do Estado para a iniciativa privada, a obrigação pela prestação de uma serie de
serviços anteriormente públicos. Entretanto, com o passar dos tempos segundo Catão
(2002), a distinção entre serviços próprios do Estado e serviços próprios dos particulares
parece não fazer mais sentido para os governantes e legisladores brasileiros.

Neste contexto, Catão (2002) afirma que são duas as formas básicas de atuação do
Estado brasileiro: a prestação de atividades que o sistema jurídico considera como públicas
e, destarte, são próprias do Estado, como também aquelas atividades que são próprias dos
particulares e que o Estado só atua em casos excepcionais.

No atual Estado brasileiro, que tem como inspiração a noção de Estado do bem estar
social, a Constituição prevê várias atribuições que cabem ao Estado prestar (Art. 175º),
consubstanciando-se, tais atividades, nos chamados serviços públicos que se apresentam
completamente delineadas pela Constituição Federal (BRASIL, 1988).

Wurster (2006) conclui comentando que a Carta Magna exige do Estado a sua
atuação positiva, a partir do reconhecimento da vulnerabilidade de certos bens jurídicos, que
impõem a interferência estatal para a sua devida proteção, entre eles o meio ambiente, as
relações de trabalho e as relações de consumo. A autora destaca ainda como fundamental
no processo de compreensão dos conceitos de prestação de serviços no Brasil a análise e o
entendimento da Lei Federal 8.078, de 11 de setembro de 1990, mais conhecida como o
“Código de Defesa do Consumidor”.

2.2.2 O Código de Defesa do Consumidor

Segundo Wurster (2006), A Constituição Federal de 1988, quando se referiu aos

princípios da atividade econômica, fez incluir, no seu Art. 170º, que a ordem econômica tem
por fim assegurar a todos, existência digna, observado, entre outros, o princípio da defesa
do consumidor. De outro lado, o Art. 175º da Carta Magna impôs às empresas
concessionárias e permissionárias de serviços públicos a obrigação de manter serviço
adequado respeitados os direitos dos usuários, segundo lei ordinária federal a ser
elaborada. Com a publicação da Lei 8.078/90 foram disciplinados instrumentos de ordem
processual aptos a protegê-los individual e coletivamente, entre outros (BRASIL, 1990).
O Código de Defesa do Consumidor, no seu Art. 4º, fixou princípios a serem
respeitados quando da interpretação e aplicação de suas normas, prescrevendo entre eles o
da racionalização e melhoria dos serviços públicos (inciso VII). Ainda o Art. 6º assegurou
como direito básico do consumidor, a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em
geral. Por fim, o Art. 22º prescreveu obrigações aos órgãos públicos, por si ou por suas
empresas, permissionárias e concessionárias, determinando o fornecimento de serviços
adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contínuos, prescrevendo em seu
parágrafo único que nos casos de descumprimento, total ou parcial, das obrigações
referidas neste artigo, serão as pessoas jurídicas compelidas a cumpri-las e a reparar os
danos causados (BRASIL, 1990).

Com o objetivo de regulamentar o Art. 22º do Código de Defesa do Consumidor, foi

editada a Lei 8.987/95, que dispõe sobre o regime de concessão e permissão, a qual,
expressamente, impõe a incidência das previsões do Código de Defesa do Consumidor na
prestação do serviço público, ao prescrever (art. 7º) os direitos e obrigações dos usuários,
sem prejuízo do disposto na Lei 8.078/90, fixando entre eles, o direito de receber serviço
adequado; de receber do poder concedente e da concessionária, informações para a defesa
de interesses individuais ou coletivos; de obter e utilizar o serviço com liberdade de escolha
entre vários prestadores de serviços; de levar ao conhecimento do poder público e da
concessionária as irregularidades de que tenham conhecimento, ao mesmo tempo em que
devem comunicar às autoridades competentes os atos ilícitos praticados pelas
concessionárias (BRASIL, 1995a).

Desta forma, de acordo com o Art. 6º, § 1º, 2º e 3º da Lei 8.987/95, um serviço
adequado caracteriza-se por (BRASIL, 1995a):

“Art. 6 (...)

§ 1º Serviço adequado é o que satisfaz as condições

de regularidade, continuidade, eficiência, segurança,
atualidade, generalidade, cortesia na prestação e modicidade
das tarifas.

§ 2º A atualidade compreende a modernidade das

técnicas, do equipamento e das instalações e a sua
conservação, bem como a melhoria e expansão do serviço.

§ 3º Não se caracteriza como descontinuidade do

serviço a sua interrupção em situação de emergência ou após
prévio aviso, quando:

I - motivada por razões de ordem técnica ou de

segurança das instalações; e
 II - por inadimplemento do usuário, considerado o
interesse da coletividade.”

As Leis 8.078/90 e 8.987/95 foram de fundamental importância no processo de

regulação de serviços públicos. Graças a estes dispositivos jurídicos, o processo de
relacionamento entre o Estado, Setor Produtivo e Sociedade obteve inúmeros ganhos de
qualidade. Analisaremos, na continuação deste capítulo, o processo de amadurecimento da
estrutura estatal visando ampliar sua capacidade de relacionamento com a sociedade diante
da evolução legal, contextual e sócio-econômica do Brasil na década de 90 até então.
Ribeiro (2003) complementa que esta década no Brasil foi o palco de um conjunto de
políticas orientadas para transformações econômicas, políticas, tecnológicas e institucionais,
visando à inserção do país na nova ordem internacional. A transformação do papel do
Estado entrou na agenda governamental, juntamente com a aceleração do processo de
privatização.

2.3 A Reforma do Estado e o relacionamento do governo com a sociedade

Apesar da Constituição de 1998 representar diversos avanços para a sociedade

brasileira, o processo de operacionalização das mudanças delineadas na Carta Magna
resultou em algumas complicações para a gestão da estrutura estatal. Com o objetivo inicial
de tornar-se mais efetivo perante os anseios da sociedade, os governos do Brasil entre os
anos de 1988 e 1994, tomaram uma série de medidas que, dentre as de maior destaque,
encontram-se a abertura para os mercados externos assim como o enxugamento agressivo
da máquina pública. Estas ações, apesar de terem trazido alguns ganhos, condicionou o
Estado a se desviar de suas funções básicas para ampliar sua presença no setor produtivo,
o que acarretou, além da gradual deterioração dos serviços públicos, a que recorre em
particular, a parcela menos favorecida da população, o agravamento da crise fiscal e, por
conseqüência, da inflação. Nesse sentido, a Reforma do Estado passou a ser instrumento
indispensável para consolidar a estabilização e assegurar o crescimento sustentado da
economia. Somente assim será possível promover a correção das desigualdades sociais e
regionais (BRASIL, 1995b).

Diante deste cenário, o Brasil depara-se com o grande desafio histórico de articular
um novo modelo de desenvolvimento que possa trazer para o conjunto da sociedade
brasileira a perspectiva de um futuro melhor. Um dos aspectos centrais desse esforço é o
fortalecimento do Estado para que suas ações reguladoras sejam eficientes e eficazes, no
quadro de uma economia de mercado, bem como os serviços básicos que presta e as
políticas de cunho social que precisa implementar.
 Este novo modelo de desenvolvimento depara-se com a necessidade de
reorganização das estruturas da administração com ênfase na qualidade e na produtividade
do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a perceber
salários mais justos para todas as funções, cujas práticas vem sendo adotadas com sucesso
em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento. (BRASIL, 1995b).

2.4 Evolução do relacionamento governo-sociedade no final do século XX

Considerando o processo de reorganização do papel do Estado perante a sociedade,

houveram momentos importantes que contribuíram e contribuem para o atual nível de
amadurecimento da máquina pública no contexto do relacionamento com a sociedade e
conseqüentemente na prestação de serviços públicos.

Oliveira (2006) classifica o processo de evolução do relacionamento do poder público

com a sociedade no Brasil no final do século XX em alguns movimentos, que são:

• Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado – 1995

• Emenda nº. 19/1998
• Programas de Modernização da Estrutura Fiscal e Previdenciária
• Programas de Modernização da Estrutura de Planejamento e Gestão
• Criação dos Serviços Integrados de Atendimento ao Cidadão

2.4.1 Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado – 1995

O papel do Estado na primeira metade deste século ficou caracterizado como uma
entidade interventora e indutora do crescimento econômico e social. Este modelo vigorou
com bastante êxito até meados da década de 70, entretanto, com custos e impactos
bastante complexos. Este modelo passou a não mais se compatibilizar com evolução dos
anseios da sociedade, precisamente na década de 90, tendo como conseqüência a
ineficiência e ineficácia no atendimento aos cidadãos, sobretudo na área social. A Reforma
do Estado então, passou a se tornar algo inevitável, cobrado pela cidadania, que se sente
frustrada mediante suas demandas e expectativas.

Como principais desafios, o Estado reformista teria que implementar:

• Um ajuste fiscal duradouro;

• Reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma
política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as
condições para o enfrentamento da competição internacional;
• A reforma da previdência social;
• A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e
promovendo melhor qualidade para os serviços sociais;
 • A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente as políticas públicas.

Como conseqüência, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de

serviços, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes,
principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o
desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a
democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais
justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de
mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a
subsidiá-los buscando ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da
sociedade.

O Plano Diretor da Reforma e do Aparelho do Estado busca contextualizar os

principais modelos de administração pública vigentes na história e direciona as suas ações
para um modelo de administração pública gerencial, orientada predominantemente pelos
valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento
de uma cultura gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial visualiza o cidadão como contribuinte de impostos

e principalmente como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são
considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são
seguros como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do
cidadão-cliente estão sendo atendidas.

No processo de concepção do Plano, fora elaborado um diagnóstico da

administração pública brasileira que buscou respostas e soluções para algumas perguntas
como:

• O Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades?

• Algumas delas podem ser eliminadas? Ou devem ser transferidas da União para os
estados ou para os municípios? Ou ainda, devem ser transferidas para o setor
público não-estatal? Ou então para o setor privado?
• Por outro lado, dadas às novas funções, antes reguladoras que executoras, deve o
Estado criar novas instituições?
• Para exercer as suas funções o Estado necessita do contingente de funcionários
existente? A qualidade e a motivação dos servidores são satisfatórias? Dispõe-se de
uma política de recursos humanos adequada?
 • As organizações públicas operam com qualidade e eficiência? Seus serviços estão
voltados prioritariamente para o atendimento do cidadão, entendido como um cliente,
ou estão mais orientadas para o simples controle do próprio Estado?

Mediante estes questionamentos, poderemos analisar os demais movimentos da

evolução do relacionamento do poder público com a sociedade no Brasil. A Emenda
Constitucional nº. 19/98 abordou a melhoria do processo de gestão de recursos humanos na
administração pública. Conseqüentemente, objetivando a efetivação do ajuste fiscal
necessário ao novo Estado, tivemos a implementação dos Programas de Modernização da
Estrutura Fiscal e Previdenciária objetivando a modernização do aparelho do Estado, assim
como seus mecanismos de governança, necessários para a obtenção da eficiência e
eficácia das políticas públicas, tivemos a implementação dos Programas de Modernização
das Estruturas de Planejamento e Gestão e ainda, a estruturação das Centrais de
Atendimento Integrado ao Cidadão, integrando e ampliando a abrangência e a qualidade do
Estado na prestação de serviços ao cidadão.

2.4.2 Emenda Constitucional nº. 19/98

O diagnóstico do Plano Diretor condicionou a estrutura estatal a refletir, estudar e

conceber uma estratégia de reposicionamento perante a sociedade. Diante dos fatos, o
questionamento que aborda a adequação dos servidores públicos ao novo modelo
desenhado para o Estado resultou numa série de desdobramentos. A Constituição de 1988
no campo da administração de recursos humanos impôs uma série de restrições à gestão
de pessoas na estrutura estatal. Por meio da institucionalização do Regime Jurídico Único 1 ,
deu-se início ao processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da
administração direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao funcionalismo através do concurso
público, sem regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, assim como a
extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, ampliando o número de
servidores estáveis, não apenas encareceu enormemente os custos da máquina
administrativa, mas também condicionou muitos funcionários a não valorizarem seu cargo,
na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância.

Lima (2000) destaca, dentro desse panorama, que advém de uma nova filosofia
decorrente de novos acontecimentos e de novas condições econômicas, sociais e históricas,
não refletidas pelo constituinte de 1988, foi editada a Emenda Constitucional nº. 19/98, que
veio instrumentalizar as mudanças que se apontavam como necessárias à remoção de

1
Lei nº. 8.112, de 11/12/1990 – disponível em http://www.tcu.gov.br/Institucional/Legislacao/RJU/home.html
obstáculos da Carta de 1988, à implantação plena dos postulados da Administração
Gerencial.

De acordo com Silva (2005), a Emenda Constitucional nº19/98 alterou dispositivos da

Constituição Federal de 1988, referentes à Administração Pública e ao servidor público, e
ficou conhecida como a Emenda da Reforma Administrativa. Mudanças importantes foram
por ela implementadas, desde a extinção do chamado “Regime Jurídico Único” até a
modificação das regras sobre estabilidade, passando pela criação de subsídios, em
substituição a vencimentos, e arribando nos conselhos de política de administração e
remuneração de pessoal.

As mudanças introduzidas pela EC 19/98, produziram significativas conseqüências

na Administração Pública e, também, ecoou fortemente na vida dos agentes públicos
brasileiros, alterando o regime administrativo brasileiro, seus princípios e normas, além de
propor o controle das despesas e finanças públicas (SILVA, 2005).

A Emenda Constitucional nº. 19/98, que modificou dispositivos da Constituição

Federal de 1988, referentes à Administração Pública e ao servidor público, alterou o regime
administrativo do Estado brasileiro, seus princípios e normas, além de propor o controle das
despesas e finanças públicas, para influenciar o custeio de atividades a cargo do Distrito
Federal. A mudança formal à Magna Carta de 1988, em linhas gerais, interferiu na admissão
de pessoal na política remuneratória, na estabilidade e na descentralização das funções das
entidades administrativas.

Silva (2005) destaca que a EC 19/98 gerou impactos no relacionamento entre

cidadão e governo, oferecendo direito do usuário de reclamar contra o funcionamento
deficiente do serviço público e o direito de acesso a registros administrativos e a informação
sobre atos de governo conforme prevê a nova redação do artigo 37, § 3º, da Constituição
Federal (BRASIL, 1998):

“Art. 37 (...)

§ 3. A lei disciplinará as formas de participação do

usuário na administração pública direta e indireta, regulando
especialmente:

I- as reclamações relativas á prestação dos serviços

públicos em geral, assegurada a manutenção de serviços de
atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e
interna, da qualidade dos serviços;
 II- o acesso dos usuários a registros administrativos e a
informações sobre atos de governo, observado o disposto no
artigo 5º, incisos X e XXXIII.

III- a disciplina da representação contra o exercício

negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função na
administração pública”.

Lima (2000) complementa que muito embora alguns afirmem que o objetivo da
reforma administrativa, como ficou conhecida a Emenda nº19/98 tenha sido,
preponderantemente, a reforma do regime jurídico dos servidores públicos, a fim de adequá-
lo às novas exigências da dinâmica administrativa do princípio da eficiência, à semelhança
do que fez o artigo 103 da Constituição espanhola, e já presente em nossa legislação, foi de
importância fundamental para nortear toda a reforma do aparelhamento do Estado,
marcando a tônica da Administração Gerencial.

2.4.3 Programas de Modernização da Estrutura Fiscal e Previdenciária

Balizados pelas diretrizes do Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado, a

estrutura estatal em seus vários níveis e instâncias, desenhou alguns importantes
programas de modernização. Objetivando a implementação do ajuste fiscal demandado pelo
Estado reformista, agravados pela complexidade do cenário econômico da época, em
meados de 1997 e 1998, foram implementados três grandes programas de modernização
fiscal e previdenciária, o PNAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para
os Estados Brasileiros, o PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para
os Municípios Brasileiros e o PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas
Estaduais de Previdência.

2.4.3.1 PNAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os

Estados Brasileiros

O Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros –

PNAFE, teve início no ano de 1997, vinculado a Unidade Coordenadora de Programas –
UCP, da Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda e surgiu como resposta à inadiável
necessidade de melhor aparelhamento das máquinas de administração tributária e
financeira dos Estados brasileiros. Sua missão é assegurar o fortalecimento e modernização
das administrações fiscais dos Estados, para que assumam em definitivo, a parcela que lhes
cabe de instrumentos da eficácia do Sistema Fiscal brasileiro, assegurando, por outro lado
racionalidade e transparência no manejo dos recursos públicos por parte dos Estados
brasileiros. A principal característica do PNAFE é ser um programa de fortalecimento
institucional voltado para a melhora qualitativa e quantitativa da arrecadação tributária, com
maior justiça fiscal e para a otimização do gasto público, ao mesmo tempo em que aparece
como instrumento fundamental para a recuperação da capacidade de investimento dos
Estados brasileiros e, assim, o fortalecimento da própria federação (PNAFE, n.d).

Para lograr atingir esses objetivos, o programa buscou o apoio à execução de

projetos específicos de modernização fiscal dirigidos à:

• Melhoria dos mecanismos legais, operacionais, tecnológicos e de gerência;

• Integração e fortalecimento da administração financeira, auditoria e controle interno;
• Efetivo e integral controle do cumprimento tributário, contemplando instrumentos
mais eficazes destinados à agilização e integração dos órgãos públicos envolvidos
na cobrança da dívida tributária.

Os resultados decorrentes da execução são o maior equilíbrio fiscal dos Estados,

resultante de um melhor controle e transparência do gasto público e do aumento dos níveis
de recuperação da receita tributária não cumprida tempestivamente e um fortalecimento do
pacto federativo constitucional.

Ilustração 1: Logomarca do PNAFE (REVISTA PNAFE, 2006)

O PNAFE teve seu orçamento global na ordem de U$ 500 milhões ao Brasil, através
de empréstimo obtido junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID. Tal aporte
de recursos externos foi direcionado para investimentos dirigidos à instrumentalização das
gestões tributária e financeira das secretarias estaduais de fazenda, finanças ou tributação.

De acordo com Ferreira (2005), durante a execução do PNAFE, uma nova

componente foi introduzida com muito êxito, considerando o público-alvo do programa, que
foi a do uso massivo da internet como instrumento de ampliação dos componentes relativos
à administração tributária. Ferreira (2005) complementa que, como o ICMS 2 , principal
imposto estadual estar muito ligado às empresas e a classe contábil, o universo potencial
para o tipo de serviços prestados pela administração tributária é bastante elevado, levando

2
Imposto sobre operações relativas à Circulação de Mercadorias e sobre prestações de Serviços
conseqüentemente alguns esforços do programa para potencializar a internet como
ferramenta de relacionamento entre o Estado e seu público-alvo em questão.

Ferreira (2005) conclui que no início do programa, em 1997, apenas três das 27
Unidades da Federação participantes do programa possuíam sites web, na sua maioria
contendo páginas estáticas com informações simples. Sendo assim, as Secretarias de
Fazenda, vislumbrando o alcance do tema, estabeleceram programas de implementação de
“agências tributárias virtuais”, materializando no Brasil, os primeiros resultados práticos de
um novo conceito crescente na estrutura estatal, o do Governo Eletrônico (e-GOV), que
abordaremos mais adiante neste documento.

2.4.3.2 PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os

Municípios Brasileiros

O Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios

Brasileiros, assim como o PNAFE, também teve início em 1997, também vinculado a
Unidade Coordenadora de Programas – UCP, da Secretaria Executiva do Ministério da
Fazenda e tem por objetivo principal apoiar o governo brasileiro na busca de estabilidade
macroeconômica por meio de um equilíbrio fiscal auto-sustentável, fundamentado em uma
política transparente e eficiente na gestão da receita e do gasto público municipal (PNAFM,
n.d).

Ilustração 2: Logomarca do PNAFM (PNAFM, n.d)

Para atingir os seus objetivos, o Programa apoiará a implantação de Projetos de

fortalecimento institucional destinados a:

• Introduzir modelo de gestão com foco nos clientes (sociedade) e voltado para
resultados, definindo de forma clara as funções e as responsabilidades da
administração pública municipal, incluindo a estratégia e os procedimentos de
concessão, privatização e terceirização dos serviços públicos municipais;
• Instituir uma política abrangente e transparente de recursos humanos,
dimensionando um quadro de pessoal consistente com as reais necessidades da
administração pública municipal;
 • Implantar métodos e instrumentos de planejamento e de elaboração do orçamento
municipal, dentro de um contexto de transparência e de participação da população;
• Integrar a administração financeira e implantar controles automatizados para
programação e execução orçamentária e financeira e para a consolidação da
auditoria e do controle interno dos Municípios;
• Aperfeiçoar o controle do cumprimento das obrigações tributárias, por parte do
contribuinte, mediante a implantação de novas técnicas e metodologias de
arrecadação, de fiscalização e de cobrança administrativa e judicial da dívida
tributária;
• Habilitar as prefeituras municipais para o melhor exercício das funções relevantes de
educação fiscal e de atenção ao cidadão; e
• Apoiar as autoridades e os líderes municipais na implantação de uma administração
pública centrada nos deveres e direitos do cidadão.

O programa visa criar condições para que as administrações municipais possam alcançar
maior autonomia no financiamento do gasto público através de receitas próprias e melhorar
o desempenho de suas funções sociais, especialmente no atendimento ao cidadão e ao
contribuinte. Contribuirá também para que sejam minimizadas as disparidades técnicas e
operacionais atualmente existentes entre as várias administrações fiscais municipais e para
que se estabeleçam as bases para a integração dos diferentes sistemas fiscais.

O PNAFM também obteve financiamento do Banco Interamericano de

Desenvolvimento – BID, com trabalhos e projetos desempenhados paralelamente ao
PNAFE. Entretanto, os dois programas possuem diretrizes, conceitos e estruturas similares
e convergentes, caracterizando-se pelos respectivos públicos-alvo, sendo o PNAFE voltado
aos Estados e o PNAFM, para os municípios.

Ilustração 3: Estrutura de Gestão do PNAFE e PNAFM. DIAS (2004)

2.4.3.3 - PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de
Previdência.

O Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de Previdência - PARSEP

tem por objetivo desenvolver a capacidade institucional dos órgãos formuladores da política
previdenciária para servidores públicos nos governos Federal e Estadual, com o objetivo de
auxiliar na viabilidade financeira e atuarial dos sistemas de Previdência. Ele é financiado, em
parte, com recursos da União e, em parte, por meio do empréstimo contraído junto ao Banco
Mundial e cuja cifra total monta a US$ 10 milhões, sendo que a maior parte desses recursos
será transferida para os Estados na forma de contratação de consultoria, treinamento,
transferência de equipamentos e software, seminários e publicações (MPAS, n.d).

O PARSEP foi criado em 1998, vinculado a Unidade de Coordenação de Programas

– UCP da Secretaria-Executiva do Ministério da Fazenda, assim como o PNAFE e o
PNAFM. Em abril de 2002, teve suas ações transferidas para o Ministério da Previdência e
Assistência Social (MF, 2004).

O PARSEP divide-se em três fases, as quais acontecerão no âmbito estadual. Na

primeira fase, os Estados deverão adequar suas bases de dados cadastrais, por meio da
criação do Cadastro Previdenciário, que irá possibilitar a implantação do SIPREV - Sistema
Integrado de Informações Previdenciárias.

Na segunda fase ocorrerá a elaboração do diagnóstico do modelo previdenciário

estadual vigente, com análise atuarial; elaboração de proposta de reforma do sistema
previdenciário; realização de seminário e edição de publicações para discussão e
disseminação dos resultados entre os agentes envolvidos.

E finalmente, na terceira fase haverá a elaboração do Plano Diretor de Previdência

com o objetivo do planejamento dos sistemas que atenderão a área fim dos Regimes
Próprios dos Estados. Todas as atividades da reforma dos Estados será objeto de
disseminação, por meio de workshops, treinamentos e publicações custeados pelo
PARSEP, a pedido dos Estados.

2.4.4 Programas de Modernização da Estrutura de Planejamento e Gestão

Considerando os avanços nos programas voltados a modernização da estrutura

tributária e previdenciária, descrita no tópico anterior, o Estado reformista também buscou a
implementação de importantes programas voltados ao aparelhamento da estrutura de
planejamento, gestão e políticas públicas do Brasil. Destacam-se o PMPEF – Programa de
Modernização do Poder Executivo Federal e o PNAGE - Programa Nacional de Apoio à
Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal.
2.4.4.1 PMPEF – Programa de Modernização do Poder Executivo Federal

O Programa de Modernização do Poder Executivo Federal teve seus trabalhos

iniciados em junho de 1998 e consiste num grande programa de modernização
administrativa na estrutura da Administração Pública Federal (APF). Mediante as diretrizes
delineadas pelo Plano Diretor da Reforma, o PMPEF foi estruturado em um conjunto de
quatro subprogramas (PNUD & MARE, 1998):

• Reforma Institucional;
• Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos;
• Gestão e Tecnologia da Informação;
• Atendimento ao Cidadão.
O Subprograma de Reforma Institucional compreende a execução de três
componentes dirigidos a viabilizar o processo de racionalização da Administração Pública
Federal (APF):

a) Reestruturação da Administração Pública Federal;

b) Implantação de Agências Executivas, que apoiará a qualificação de Autarquias e de

Fundações;

c) Implantação de Organizações Sociais, que apoiará a transformação de entidades

públicas federais, responsáveis pela execução de atividades não exclusivas do Estado, em
organismos públicos não estatais, sem fins lucrativos, para desenvolver atividades culturais,
educativas, de saúde, de pesquisa e de assistência social.

O Subprograma de Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos compreende a

implementação de quatro componentes:

a) Administração de Recursos Humanos da APF;

b) Definição de Carreiras Públicas e Regimes de Trabalho;

c) Fortalecimento do Centro de Documentação e Informação da Escola Nacional de

Administração Pública (ENAP);

d) Formação de Quadros para a Segurança Pública.

O Subprograma de Gestão e Tecnologia da Informação será executado através de três

componentes:

a) Planejamento da Informatização e Desenvolvimento de Recursos Humanos;

b) Infra-estrutura e Normatização Tecnológica;

c) Gestão e Difusão da Informação;

 O Subprograma de Atendimento ao Cidadão pretende apoiar um conjunto de projetos
dirigidos a transformar o cidadão no foco principal de atenção do Estado. Está estruturado em
três componentes:

a) Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC’s);

b) Comunicação Social;

c) Preparação de Projetos e Estudos em Cidadania e Modernização do Estado.

Diante destes quatro subprogramas, o PMPEF norteou não apenas a administração

pública federal, mas também as outras instâncias do Poder Público. Os resultados deste
programa resultaram na maior eficiência da administração pública, mediante a reformulação
institucional de diversas entidades públicas, compartilhamento de atribuições e serviços com
organizações sociais, modernização da estrutura de recursos humanos, modernização das
estruturas de gestão tecnológica, e visando a melhoria da qualidade da prestação de
serviços, a criação das Centrais de Atendimento ao Cidadão.

2.4.4.2 PNAGE - Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do

Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal.

Mediante a implementação dos programas de modernização citados nos tópicos

anteriores, o Governo Federal brasileiro elaborou pesquisa que constatou algumas
mudanças na administração pública estadual realizada nos últimos anos. Estes avanços, no
entanto, não privilegiaram a temática da gestão pública e suas inter-relações com o
Orçamento, o Planejamento, as Políticas Públicas e as Avaliações de Desempenho
(ABRUCIO, 2003). É exatamente aí que se encontra um dos principais nós para a melhoria
da ação do Estado brasileiro, em geral, e dos governos estaduais, em particular. Diante
desta constatação fez-se necessário de a criação de uma ação efetiva voltada ao
fortalecimento das estruturas de planejamento, orçamento, gestão e controle dos Estados
brasileiros. Esta demanda consistiu na principal premissa para a elaboração de um
programa para esta finalidade.

O PNAGE é o Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do

Planejamento dos Estados e do Distrito Federal, coordenado pelo Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, com o propósito de modernizar a gestão pública
estadual a partir de uma visão transversal e integrada do ciclo de gestão pública:
planejamento, orçamento, gestão e controle. A finalidade do Programa é contribuir para
melhorar a efetividade do gasto público estadual, tendo os seguintes componentes (PNAGE,
2003):

• Fortalecimento da capacidade de planejamento e de gestão de políticas públicas;

 • Desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão de recursos humanos;
• Modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos;
• Fortalecimento de mecanismos de transparência administrativa e de comunicação;
• Modernização da gestão da informação e integração dos sistemas de tecnologia de
informação;
• Desenvolvimento de uma cultura de promoção e implantação de mudança
institucional.

Ilustração 4: Logomarca do PNAGE (PNAGE, 2003)

O PNAGE terá o financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento, com a

contra partida dos Estados da Federação. No dia 31 de maio de 2003, o BID liberou um
empréstimo de US$93 milhões ao Brasil para apoiar a primeira fase do programa.

Com este programa, espera-se que os governos estaduais possam responder ao

desafio de curto prazo de promover reformas administrativas para melhorar seu
desempenho e usar melhor os recursos disponíveis. O plano prevê a implementação de
uma nova forma de administração pública baseada na ética, transparente, participatória,
descentralizada e focalizada no cidadão. Devido à ampla diversidade de capacidade de
gestão dos diferentes estados brasileiros, o programa será estruturado em duas fases com
duração total de dez anos. A primeira fase se concentrará principalmente em fortalecer as
capacidades dos departamentos estaduais de planejamento e administração, buscando
soluções comuns, mas respeitando as necessidades específicas dos estados. O empréstimo
do BID tem prazo de 20 anos, com período de carência de cinco anos e taxa de juros
variáveis. Os fundos locais de contrapartida totalizam US$62 milhões (SEPLAN-AM, 2003).

O Programa encontra-se na fase de preparação para negociação do contrato de

empréstimo. Enquanto isso, os Estados continuam mobilizados e se preparando para
cumprir as condições exigidas para assinatura do convênio, bem como se estruturando e se
capacitando para a fase de execução de seus Projetos (PNAGE, 2003).
 2.4.5 Criação dos Serviços Integrados de Atendimento ao Cidadão

Diante dos movimentos de evolução do relacionamento do poder público com a

sociedade citados por Oliveira (2006), a Criação dos Serviços Integrados de Atendimento ao
Cidadão possuem uma importância diferenciada por tornar tangível, ao alcance direto da
sociedade, todos os esforços de modernização traçados pelo Plano Diretor da Reforma, e
até então implementados pelo Estado reformista. Apesar das primeiras iniciativas de
implantação de Centrais de Atendimento Integrado no Brasil datar do ano de 1991, no
Estado de Santa Catarina, e como primeira experiência relevante ter ocorrido no estado da
Bahia em 1995 3 , a influência dos trabalhos decorrentes do Plano Diretor, e
consequentemente do PMPEF, impulsionaram a criação destas estruturas de atendimento
ao cidadão, onde a partir de 1997, este processo proliferou-se nos Estados da Federação,
inicialmente com a implantação das Centrais do Rio Grande do Norte, Minas Gerais, São
Paulo e Pará, e conseqüentemente em vários outros Estados, totalizando cerca de 23
Estados mais o Distrito Federal. Atualmente, apenas três Estados brasileiros não possuem
unidades de atendimento integrado. O quadro abaixo demonstra a evolução histórica da
implantação das centrais de atendimento integrado nos diversos Estados (CAC, n.d.):

ESTADOS NOME FANTASIA DAS CENTRAIS DATA DE IMPLANTAÇÃO

Santa Catarina SACI 09/1991
Bahia Serviços de Atendimento ao Cidadão / SAC 09/1995
Rio Grande do Norte Central do Cidadão 07/1997
Minas Gerais PSIU 09/1997
São Paulo Poupatempo 10/1997
Pará SACI 11/1997
Ceará Casa do Cidadão 01/1998
Maranhão Shopping Cidadão 02/1998
Amazonas Pronto Atendimento ao Cidadão / PAC 03/1998
Pernambuco Expresso Cidadão 06/1998
Rio Grande do Sul Central de Serviços do Cidadão 06/1998
Goiás Vapt Vupt 10/1999
Mato Grosso do Sul Central da Cidadania - Prático 11/1999
Alagoas Central de Atendimento ao Cidadão / JÁ 12/2000
Paraíba Casa da Cidadania 03/2001
Rondônia Shopping do Cidadão 05/2001
Sergipe CEAC 07/2001
Rio de Janeiro Rio Simples 10/2001
Amapá Central de Atendimento Popular / CAP 01/2002
Distrito Federal Na Hora 06/2002

3
Portal das Centrais de Atendimento ao Cidadão: http://www.centraisdeatendimento.sp.gov.br/historico.htm
Piauí Espaço Cidadania 05/2002
Mato Grosso Ganha Tempo 04/2003
Espírito Santo Centro Integrado da Cidadania / CIC 10/2003
Tabela 1: Relação das Centrais de Atendimento ao Cidadão Existentes no Brasil (CAC, n.d)

De acordo com o portal das Centrais de Atendimento Integrado (CAC, n.d), as

premissas operacionais para o funcionamento do Modelo de Gestão de Atendimento
Integrado brasileiro são:

• Prestar atendimento de alto padrão de qualidade, eficiência e rapidez, a custo

reduzido;
• Simplificar as obrigações de natureza burocrática;
• Dar resposta pró-ativa às reclamações e às sugestões dos cidadãos;
• Acolher, orientar e informar a população sobre os requisitos necessários para a
obtenção dos serviços disponíveis;
• Multifuncionalidade e flexibilidade para adaptação da Unidade para prestação de
serviços que possuem demandas flutuantes.
O modelo de atendimento proposto implica, direta e indiretamente, em uma série de
ganhos de eficiência e qualidade operacional, que resultam em benefícios, tanto para a
sociedade como para o Estado.

Este modelo busca a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos ao proporcionar:

• Economia de tempo em deslocamentos e em filas de espera;

• Economia de dinheiro nos gastos com locomoção e no pagamento a intermediários.
• Reconhecimento de sua cidadania, refletido na qualidade do atendimento, no
relacionamento com funcionários capazes de solucionar os seus problemas, no
conforto proporcionado pelo ambiente e, finalmente, na oportunidade de participar
da avaliação dos serviços oferecidos;
• Aproximação do Estado ao cidadão, eliminando a intermediação de terceiros;

Do ponto de vista do Estado busca-se permanentemente:

• Ampliar o acesso do cidadão aos serviços públicos;

• Proporcionar maior transparência à gestão pública;
• Resgatar o caráter democrático dos serviços de atendimento;
• Qualificar e dignificar o trabalho do servidor público;
• Induzir transformação na forma de prestação do serviço do Estado, uma vez que o
cidadão passa a exigir das organizações públicas, de forma geral, maior qualidade
na prestação dos serviços;
 • Estimular o reconhecimento do cidadão como o principal foco de atenção do Estado,
tornando disponíveis serviços de qualidade.

Endler (s.d), ao descrever a experiência da implantação da Central Tudo Fácil, no

Estado do Rio Grande do Sul, comenta que as centrais de atendimento podem constituir-se
em caminho natural para a prestação dos serviços públicos na internet. A tendência é que
tais centrais estejam nas principais cidades do estado. Nesses locais, os serviços podem ser
prestados com o auxílio de funcionários públicos, que podem ajudar aqueles cidadãos que
encontrarem dificuldades no uso de computadores ou terminais de atendimento. Também
devem auxiliar ao grande número de analfabetos e de pessoas com baixa escolaridade na
prestação dos serviços públicos.

Endler (s.d) complementa ainda que muitos serviços podem exigir um treinamento
específico para a sua operação por parte dos funcionários públicos. A forma de atendimento
deve ser definida de acordo com os procedimentos necessários para cada serviço.
Dependendo da complexidade, os serviços poderão ser self-service ou com atendentes. A
interface gráfica pode ser adaptada de acordo com os níveis de capacitação de cada perfil
de usuário, podendo diferir entre os cidadãos e os funcionários públicos.

Neste capítulo procuramos conceituar a noção de serviço e de serviço público, assim

como fazer um histórico das ações governamentais para a melhoria da qualidade do serviço
público no Brasil, através da implementação de grandes programas e projetos de
modernização da estrutura estatal, assim como de melhoria do relacionamento com o
cidadão. No próximo capítulo pretendemos discutir a revolução vivida pelos prestadores de
serviços públicos mediante os avanços das Tecnologias da Informação e Comunicação,
culminando no conceito de Governo Eletrônico. Discutiremos ainda, no capítulo posterior, a
importância do Gerenciamento de Projetos como instrumento estratégico de gestão e
execução destas mudanças, que objetivam na melhoria da qualidade de vida da sociedade
em geral.
3. GOVERNO ELETRÔNICO: REVOLUÇÃO NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS NO ESTADO DIGITAL
O final do século XX marcou o mundo como a era da globalização. A supremacia do
capitalismo e o conseqüente “fim do mundo bipolar” fortaleceu a integração das economias
e o compartilhamento de informações e conhecimento.

Diante deste cenário o conceito de sociedade da informação surgiu na década de 90

coincidindo com três fatos históricos fundamentais: primeiro, a extinção da dicotomia entre
os Estados Unidos e a União Soviética, elevando aquele país a orientador e responsável
pela agenda geopolítica e econômica de um mundo cada vez mais interdependente e
economicamente dividido; segundo, a reestruturação da economia capitalista no que
respeita à “flexibilidade de gerenciamento”, diminuição do impacto dos já declinantes
movimentos das forças produtivas e “diversificação cada vez maior das relações de
trabalho”, com forte tendência à dependência de agentes não humanos na mediação da
produção de mercadorias e, terceiro, desmonte final do Estado de bem-estar social tal como
havia sido concebido, assumindo orientações e intensidades novas, mais adequadas às
novas exigências do mercado e aos recursos obtidos junto à sociedade (CASTELLS, 1999,
apud SANTOS R., 2002).

Esses três fatos condicionaram de um modo geral a intensificação da construção de

uma information infra-structure, da qual os Estados Unidos foram os pioneiros, no sentido de
espalhar uma “plataforma de computação/comunicação e um conjunto de serviços genéricos
de suporte a aplicações” (BRASIL, 2000 apud SANTOS R., 2002). Mediante estas
premissas e demandas, a tecnologia da informação e comunicação passou a obter maior
relevância neste cenário. No Brasil, SILVEIRA (2001) cita a decisão de governo de intervir
no processo de fortalecimento da comunicação e da conectividade, onde na chamada
"primeira fase" da Internet, teve participação decisiva, por meio da Rede Nacional de
Pesquisa (RNP). Foi a RNP que, a partir de 1989, com o propósito de conectar os
pesquisadores brasileiros aos seus pares no exterior, viabilizou a entrada do Brasil no novo
ambiente de comunicação e informação.

Silveira (2001) complementa que com a liberação do uso da Internet para fins
comerciais (que no Brasil ocorreu em 1995), tornou-se claro que a Web não seria apenas
mais um lugar para se "fazer as mesmas velhas coisas de modo um pouquinho diferente"
(NÓBREGA, 1999 apud SILVEIRA, 2001), e, desde então, a Internet vem impactando, ano
após ano, as estratégias de empresas, organizações não-governamentais e governos. Em
1994, o número de usuários da Internet no Brasil situava-se em torno de 36 mil pessoas,
todas no meio acadêmico. No final de 1999, o número já chegava a 3,6 milhões (100 vezes
mais) (GUROVITZ, 1999 apud SILVEIRA, 2001). Embora esse número represente apenas
2,5% da população brasileira, e persistam graves desigualdades de renda, desníveis sociais
e regionais, o Brasil apresenta efetivas condições de desenvolvimento e utilização dos
recursos da Internet e, também, busca um espaço para competir na denominada Nova
Economia.

Endler (s.d) cita o fato de que acompanhando a explosão do número de usuários,

surgem vários tipos de negócios que exploram o potencial da internet como mercado de
consumo. Endler (s.d) comenta que o comércio eletrônico que torna-se o grande foco no
mundo dos negócios e que segundo pesquisas no ano de 1998, 80% dos presidentes das
maiores empresas globais afirmaram que o comércio eletrônico irá mudar completamente,
ou significativamente, seus negócios.

Endler (s.d.) salienta que as atenções para a internet não estão somente
concentradas na iniciativa privada já que muitos governos estão percebendo que ela pode
ser um grande instrumento para a prestação dos serviços públicos. Diante desta premissa, a
orientação do Estado para o panorama digital se apresenta como uma tendência irreversível
no Brasil e no mundo.

3.1 Panorama do Governo Eletrônico

Com o fortalecimento do conceito de “Sociedade da Informação”, assim como o

crescente uso de recursos de tecnologia da informação para diversas finalidades, como o
comércio eletrônico, condicionaram a discussão de um novo tema, em torno do uso destes
recursos para a melhoria da estrutura estatal. A informática passou a ganhar cada vez mais
relevância no processo de modernização do Estado, constando com maior freqüência nas
estratégias de adequação dos processos de relacionamento entre Estado, Setor Produtivo e
Sociedade em geral.

Neste contexto, surgiu o conceito de Governo Eletrônico que, segundo Balanco &
Leony(s.d.),está associado ao uso de modernas tecnologias de informação no conjunto de
atividades desenvolvidas pelos órgãos do Estado, visando estabelecer uma relação mais
direta, transparente e participativa entre as instituições públicas e os cidadãos e, sobretudo,
para dar maior eficiência e eficácia às suas ações.

O Banco Mundial comenta que o Governo Eletrônico está mudando a forma dos
governos trabalharem, compartilhar informações e oferecer serviços aos seus clientes
internos e externos (THE WORLD BANK, 2004, tradução nossa).

O conceito de Governo Eletrônico evoluiu do processo de informatização e

comunicação em diversos países do mundo. Cingapura, uma das nações do mundo com
maior nível de maturidade em Governo Eletrônico, possui em suas estratégias de governo, o
documento “The Government's Infocomm Journey“, que descreve todo o processo evolutivo
do uso de TICs na estrutura pública naquele país, um processo que se iniciou no ano de
1980 e já possui diretrizes traçadas até o ano de 2015 (SINGAPORE GOVERNMENT, 2006,
tradução nossa).

Ilustração 5: Evolução do uso de TICs em Cingapura. (SINGAPORE GOVERNMENT, 2006).

Venetis (1999 apud ENDLER, s.d.), cita o caso do governo de Ontário no Canadá,
que busca a idéia de fazer o Estado menor possível, o mais flexível e integrado possível
através da internet, oferecendo serviços cujo foco é o cidadão. Pesquisas realizadas em
1999 indicam a intenção dos governos Britânicos de oferecerem ao cidadão, de forma
eletrônica, 100% dos seus serviços governamentais até 2008.

O Governo americano elaborou em 2001, o documento “Implementing the

President’s Management Agenda for E-Government“, que insere na agenda presidencial dos
Estados Unidos a missão de orientar o Governo Federal americano à resultados eficientes e
centrados no cidadão. No documento, “a expansão do Governo Eletrônico consiste em um
dos cinco elementos-chave da agenda presidencial”. Esta ação, iniciada em Julho de 2001,
foi concebida para fazer o melhor uso dos investimentos em Tecnologia da Informação para
economizar bilhões de dólares em disperdícios da máquina pública, reduzir a quantidade de
papéis nos procedimentos públicos e otimizar o tempo de resposta ao cidadão, reduzindo de
semanas para minutos. (UNITED STATES GOVERNMENT, 2003, tradução nossa).

Segundo o Treasury Board Of Canadá Secretariat (2005), numa parceria entre os

dois países com o objetivo de fortalecer e expandir o comércio eletrônico e o governo
eletrônico, os governos do Canadá e Reino Unido assinaram um protocolo de cooperação
com o objetivo de ratificar a intensa cooperação entre os dois países nestas áreas. Na
oportunidade, para ressaltar a importância da tecnologia da informação e comunicação, os
signatários do protocolo, Ministros de Estado dos dois países, assinaram o documento
utilizando certificados digitais.

Ilustração 6: Principais programas de governo eletrônico no mundo (APOLINÁRIO, 2006).

A Alemanha consiste noutro interessante estudo de caso de governo eletrônico no

mundo. Em setembro de 2000, considerando sua baixa maturidade em Governo Eletrônico
na época, o Governo Alemão criou o “BundOnline 2005”, com o objetivo de desenvolver
uma plataforma integrada de serviços eletrônicos de governo, cujas ações implementadas
entre 2000 e 2005 renderam a Alemanha o posto de 13º nação mais desenvolvida no mundo
no contexto do Governo Eletrônico, segundo pesquisa realizada em 2005.

Ilustração 7: Nível de maturidade em governo eletrônico das nações no mundo (DEUTSCHE

BANK RESEARCH, 2005).
3.2 O Governo Eletrônico no Brasil

As bases da estruturação da política de Governo Eletrônico no Brasil tiveram suas

ações iniciais com a implantação da RNP, em meados de 1989, e ainda, a utilização dos
primeiros sistemas de informação nos órgãos públicos, na década de 90. Com o advento da
globalização, o Plano Diretor da Reforma e os conseqüentes programas de Modernização
da estrutura estatal, assim como a evolução da utilização das TICs no poder público em
diversas nações do mundo, em meados de dezembro de 1999, foi criado o Programa
Sociedade da Informação, elaborado a partir de um estudo do Conselho Nacional de Ciência
e Tecnologia, com a coordenação pelo Ministério da Ciência e Tecnologia. Os principais
objetivos eram democratizar o acesso da população às tecnologias da informação e
contribuir para o incremento da competitividade do país no mercado global. (RNP, 2000).

3.2.1 O Programa Sociedade da Informação

Segundo Balanco & Leony (s.d.), a política de informação oficialmente estabelecida

pelo governo brasileiro por meio do Programa Sociedade da Informação teve suas diretrizes
expressas no chamado Livro Verde (SocInfo, 2000, apud BALANCO & LEONY,s.d.). Neste
livro, a informação é identificada como um recurso estratégico e propulsor do
desenvolvimento e é chamada atenção, entre outros objetivos, para a promoção do uso das
novas tecnologias de comunicação nos campos econômico e social, tanto na área estatal
como na área privada.

O programa Sociedade da Informação se desdobrou em sete grandes linhas de

ação, que são:

• Mercado, trabalho e oportunidades: Promoção da competitividade das empresas

nacionais e da expansão das pequenas e médias empresas, apoio à implantação de
comércio eletrônico e oferta de novas formas de trabalho, por meio do uso intensivo
de tecnologias de informação e comunicação.
• Universalização de serviços e formação para a cidadania: Promoção da
universalização do acesso à Internet, buscando soluções alternativas com base em
novos dispositivos e novos meios de comunicação; promoção de modelos de acesso
coletivo ou compartilhado à Internet; e fomento a projetos que promovam a
cidadania e a coesão social.
• Educação na sociedade da informação: Apoio aos esquemas de aprendizado, de
educação continuada e a distância baseados na Internet e em redes, através de
fomento a escolas, capacitação dos professores, auto-aprendizado e certificação em
tecnologias de informação e comunicação em larga escala; implantação de reformas
 curriculares visando ao uso de tecnologias de informação e comunicação em
atividades pedagógicas e educacionais, em todos os níveis da educação formal.
• Conteúdos e identidade cultural: Promoção da geração de conteúdos e aplicações
que enfatizem a identidade cultural brasileira e as matérias de relevância local e
regional; fomento a esquemas de digitalização para a preservação artística, cultural,
histórica, e de informações em ciência e tecnologia, bem como a projetos de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) para geração de tecnologias com aplicação em
projetos de relevância cultural.
• Governo ao alcance de todos: Promoção da informatização da administração
pública e do uso de padrões nos seus sistemas aplicativos; concepção,
prototipagem e fomento às aplicações em serviços de governo, especialmente os
que envolvem ampla disseminação de informações; fomento à capacitação em
gestão de tecnologias de informação e comunicação na administração pública.
• P&D, tecnologias-chave e aplicações: Identificação de tecnologias estratégicas para
o desenvolvimento industrial e econômico e promoção de projetos de P&D aplicados
a essas tecnologias nas universidades e no setor produtivo; concepção e indução de
mecanismos de difusão tecnológica; fomento a aplicações piloto que demonstrem o
uso de tecnologias-chave; promoção de formação maciça de profissionais, entre
eles os pesquisadores, em todos os aspectos das tecnologias de informação e
comunicação.
• Infra-estrutura avançada e novos serviços: Implantação de infra-estrutura básica
nacional de informações, integrando as diversas estruturas especializadas de redes
– governo, setor privado e P&D; adoção de políticas e mecanismos de segurança e
privacidade; fomento à implantação de redes, de processamento de alto
desempenho e à experimentação de novos protocolos e serviços genéricos;
transferência acelerada de tecnologia de redes do setor de P&D para as outras
redes e fomento à integração operacional das mesmas. (RNP, 2000).

A linha de ação “Governo ao alcance de todos” do Livro Verde contém as diretrizes

principais da política de governo eletrônico em atuação no Brasil. Segundo a SocInfo (2000),
esta linha de ação aborda o uso de tecnologias de informação e comunicação interno ao
governo, para:

• Informatizar suas operações e serviços;

• Aproximar-se do cidadão.
 Os atores institucionais envolvidos nos serviços governamentais são o próprio
Governo ("G"), Setor Produtivo ("B", de business), e o Cidadão ("C"), que podem interagir
conforme ilustrado na matriz abaixo:

G B C

G X X X

B X

C X

Tabela 2: Matriz de relacionamento entre o governo, setor produtivo e o cidadão. SocInfo

(2000)

Esta linha de ação descreve que há cinco tipos de relações entre esses atores em
aplicações governamentais (SocInfo,2000):

• G2G (Government to Government): Corresponde a funções que integram ações do

Governo horizontalmente (exemplo: no nível Federal, ou dentro do Executivo) ou
verticalmente (exemplo: entre o Governo Federal e um Governo Estadual).

• G2B (Business to Government): Corresponde a ações do Governo que envolvem

interação com o setor produtivo. O exemplo mais concreto deste tipo é a condução
de compras, contratações, licitações etc., via meios eletrônicos.

• G2C (Citizen to Government): Corresponde a ações do Governo de prestação (ou

recebimento) de informações e serviços ao cidadão via meios eletrônicos. O exemplo
mais comum deste tipo é a veiculação de informações em um website de um órgão
do governo, aberto a quaisquer interessados.

Segundo a SocInfo (2000), o provimento de informações e serviços ao cidadão via

Internet é feito mediante duas alternativas não excludentes, a saber:

• A disponibilização de informações ou serviços em um website, ou mesmo portal de

uma instituição pública: Neste caso, o cidadão busca acesso a esse website ou
portal e procura pela informação ou serviço do seu interesse. O cidadão não
somente precisa ter postura pró-ativa, como precisa ter habilidades e
conhecimentos mínimos para buscar acesso ao website/portal via Internet.
Obviamente isto implica habilitar boa parte da população brasileira.

• A disseminação seletiva de informações ou acesso a serviços para o cidadão:

Neste caso, informações são pré-formatadas em unidades razoavelmente
 estanques e transmitidas via Internet para "junto ao cidadão", podendo ser o ponto
de destino:

o Um quiosque eletrônico em local de acesso público (por exemplo: shopping

center, agência de correio etc.), que armazena as informações e permite
navegação local, como um típico quiosque de informações;

o Um centro de acesso comunitário à Internet, caso em que a distribuição de

informações poderá ser também ao vivo, com apoio de um monitor local
para atender aos interessados;

o Um endereço eletrônico, onde o cidadão poderá receber diretamente em

sua "caixa postal eletrônica" as informações que lhe interessem, quer em
resposta a uma solicitação específica, ou em resposta automática a um
perfil de interesses específicos por ele manifestados anteriormente.

3.2.2 A política de Governo Eletrônico do Brasil

Diante destas premissas e diretrizes traçadas no Livro Verde, o Governo Brasileiro

vem implementando uma série de ações visando a ampliação do uso das TICs para o
fortalecimento da gestão pública. Dentre estas ações, o Governo Brasileiro criou em
dezembro de 2000, o Comitê Executivo do Governo Eletrônico – CEGE, presidido pelo
Chefe da Casa Civil da Presidência da República, com o objetivo de realizar a gestão das
políticas de governo eletrônico no Brasileiro. A Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão exerce as atribuições de
Secretaria-Executiva e provê o apoio técnico-administrativo necessário ao funcionamento do
CEGE. Dentre as áreas de competência do CEGE, ficou estipulado mediante Decreto do dia
28 de outubro de 2003, a criação de Comitês Técnicos para a coordenação e implantação
de projetos voltados à (CEGE, 2004):

• Implementação do Software Livre

• Inclusão Digital
• Integração de Sistemas
• Sistemas Legados e Licenças de Software
• Gestão de Sítios e Serviços On-line
• Infra-Estrutura de Rede
• Governo para Governo
• Gestão de Conhecimento e Informação Estratégica.
 Segundo o CEGE (2004), o governo eletrônico deve ser tratado como instrumento de
transformação profunda da sociedade brasileira, o que obriga a levar em conta os múltiplos
papéis do governo federal neste processo.

O primeiro papel é o de promotor da cidadania e do desenvolvimento. Isto

significa que o governo eletrônico deve orientar-se para as demandas dos cidadãos
enquanto indivíduos e também, para promover o acesso e a consolidação dos direitos da
cidadania, como o direito ao acesso aos serviços públicos; o direito à informação; o direito a
ser ouvido pelo governo, dentre outros.
O segundo papel do governo eletrônico é o de funcionar como instrumento de
mudança das organizações públicas, de melhoria do atendimento ao cidadão e de
racionalização do uso de recursos públicos, não apenas aumentando a quantidade de
serviços disponíveis na Internet, mas de fazer com que a sua presença na Internet beneficie
o conjunto dos cidadãos e promova o efetivo acesso ao direito aos serviços públicos.

O terceiro papel que o governo eletrônico pode desempenhar é o de promover o

processo de disseminação da tecnologia de informação e comunicação para que este
contribua para o desenvolvimento do país, e o quarto, e não menos importante papel, do
governo eletrônico é a promoção, uso e disseminação de práticas de Gestão do
Conhecimento na administração pública.

Essa inovadora visão de trabalho no setor público, no âmbito do Governo Eletrônico,

constitui nova capacidade de articulação do processo decisório, de gestão das suas políticas
estratégicas e de inclusão de um novo produtor de conhecimento geralmente esquecido: a
sociedade e suas organizações. Além disso, os modelos e práticas da gestão do
conhecimento são iniciativas essenciais para integração das três esferas de governo.

3.3 Áreas de atuação do Governo Eletrônico

Apesar dos avanços conquistados com a utilização das TICs nos governos de
diversas nações do mundo, e conseqüentemente, o Governo Eletrônico ter entrado na pauta
de discussões e prioridades do Estado para a promoção da cidadania, os governos vem se
deparando com novos desafios, maiores e complexos, que são necessários serem vencidos
mediante maior cooperação e integração das diversas entidades presentes na estrutura do
Estado, cooperação com o setor produtivo e com o setor acadêmico.

Diante deste cenário, Almeida (2004) classifica as oito áreas de atuação definidas
pelo Programa de Governo Eletrônico do Brasil, com grandes semelhanças aos principais
programas de Governo Eletrônico do mundo, em duas categorias: visíveis a sociedade e
invisíveis a sociedade. Segundo a classificação de Almeida (2004), as áreas de atuação
ficam classificadas da seguinte forma:

• Visíveis a sociedade:
o Inclusão Digital
o Gestão de Sítios e Serviços On-line
• Invisíveis a sociedade:
o Implementação do Software Livre
o Integração de Sistemas
o Sistemas Legados e Licenças de Software
o Infra-Estrutura de Rede
o Governo para Governo
o Gestão de Conhecimento e Informação Estratégica

Ilustração 8: Classificação das oito áreas de atuação definidas pelo Programa de Governo
Eletrônico do Brasil. ALMEIDA (2004).

Apesar das oito áreas acima descritas possuírem importância equânime para o
sucesso do Governo Eletrônico nas Nações, Estados e municípios, a parte “não-visível do
iceberg” requer uma atenção diferenciada, tamanha a importância das seis áreas para o
efetivo funcionamento e sucesso da “parte visível”, assim como, em sua maioria, estas
áreas estão voltadas para a gestão interna do governo, onde devem ser consideradas
questões culturais, legais, financeiras e tecnológicas no processo de modernização destas
áreas, assim como o contexto de mudança implementado como um todo. Apesar de que a
complexidade oculta do governo não precisa ser representada para o cidadão, pois não
necessariamente precisa saber como o governo se organiza internamente (ROVER, s.d.), o
fortalecimento destas seis áreas não-vísiveis são fundamentais para, o funcionamento da
“parte visível”, que consiste nas camadas de relacionamento entre governo e sociedade de
uma forma geral.

A existência das camadas visíveis e não-vísiveis no âmbito da estrutura de governo,

assim como suas respectivas áreas de atuação encontram-se presentes em diversas
nações, não necessariamente classificadas como o modelo brasileiro. Analisando os
modelos adotados pela Alemanha e pelo Brasil, percebemos que, apesar do “modus
operandi” possuir algumas distinções, os objetivos com suas respectivas políticas de
governo eletrônico são bastante parecidos. Diante do cenário configurado no ano de 2003,
considerando os resultados do programa “BundOnline 2005”, o governo Alemão percebeu
que seria necessário fazer uma reavaliação de seu programa de governo eletrônico e para
isto, adotou a premissa de que era preciso analisar os fatores críticos do sucesso dos
programas de governo eletrônico das nações líderes no tema. Diante desta proposição,
foram elencados os seguintes fatores como determinantes para o sucesso de uma
estratégia de governo eletrônico:

• Realinhamento da estratégia: Os países líderes realinham sua estratégia em

intervalos regulares, e como conseqüência deste realinhamento, procuram adquirir
os recursos necessários para o provimento dos serviços eletrônicos assim como a
infra-estrutura necessária para tal.

• Foco no usuário: Consultas públicas e análises de comportamento têm ajudado

bastante no processo de identificação das principais demandas da população. Uma
linguagem fácil e acessível e navegação simples são importantes elementos para
obter a satisfação do usuário no provimento de serviços eletrônicos.

• Criação de um portifólio de serviços transacionais: Na maioria dos países líderes, os

serviços eletrônicos transacionais são oferecidos com freqüência aos cidadãos.
Estes países dispõem de uma avançada infra-estrutura de autenticação de usuários,
como assinaturas eletrônicas, diversos níveis de autenticação nos sistemas de
informação, assim como a identificação simples através de usuário e senha.

• Integração vertical: Os grandes portais de serviços eletrônicos são estruturados de

forma vertical, atuando de forma transversal em todas as esferas do governo,
estruturados claramente pela linha da vida do cidadão. (DEUTSCHE BANK
RESEARCH, 2005, tradução nossa).

Criado por decreto federal em junho de 2003, seu objetivo principal é o de orientar a
estrutura dos governos federal, estaduais e municipais da Alemanha a um nível inovador de
governo eletrônico, baseado fortemente em serviços transacionais. O Deutschland-Online
visa utilizar como instrumentos para alcançar este objetivo, a intensa cooperação entre as
esferas de poder na Alemanha e a implementação de sistemas interoperáveis. O
Deutschland-Online possibilitará a criação de um portifólio de serviços, assim como alguns
modelos de implementação e ampliação destes serviços. (DEUTSCHE BANK RESEARCH,
2005)

Diante deste cenário, o programa Deutschland-Online foi estruturado em cinco

pilares (áreas) que são (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005):

• Compilação de um portifólio de serviços: Criação de um portifólio de serviços

administrativos em todas as esferas e instâncias do poder alemão, que deverão estar
disponíveis on-line até 2008. Serão criados modelos (templates) que servirão de
exemplo para projetos futuros em todos os níveis da administração e os serviços
serão criteriosamente selecionados pelos cidadãos e pelo setor produtivo.

Ilustração 9: Portifólio de serviços prioritários do programa Deutschland-Online (DEUTSCHE

BANK RESEARCH, 2005).

• Padronização, estruturação e interconexão dos portais governamentais: Foram

estimados cerca de 7.000 portais governamentais, cujo conteúdo encontrava-se
muito mal estruturado e despadronizado. O programa prevê a criação de critérios de
padronização destes portais, assim como modelos e padrões para troca de
informações e interconexão entre os portais e os sistemas de informação, assim
como a criação de estruturas responsáveis pela gestão e avaliação destes portais;
• Infra-estrutura de TIC: Todas as instâncias do governo deverão trabalhar juntas para
a ampliação da infra-estrutura de TIC existente, com a finalidade de ampliar o
compartilhamento de informações assim como a comunicação existente entre estes
órgãos. Para obter o nível de compartilhamento de informações necessário, serão
criados padrões de dados que permitam a interoperabilidade entre todos os sistemas
existentes e os novos a serem desenvolvidos até então. A assinatura eletrônica será
introduzida gradativamente no processo de autenticação destes dados
• Definição de padrões para dados, informações e processos de negócio: Até então,
eram utilizados mais de nove diferentes tipos de dados para registro de informações
na Alemanha, que conseqüentemente, demandam uma enorme estrutura de
 armazenamento destes dados. Um formato padronizado será adotado para facilitar o
compartilhamento de dados e informações;
• Coordenação das ações de governo eletrônico e transferência de conhecimentos e
experiências: As instâncias federais, estaduais e municipais deverão criar estruturas
de coordenação dos projetos de governo eletrônico, que regidos através de normas
e resoluções.

Ilustração 10: Arquitetura do programa Deutschland-Online. (GERMANY FEDERAL MINISTRY

OF INTERIOR, 2004)

Diante deste programa, o governo alemão estabeleceu as seguintes metas para

2008:

• No final de 2005, todas as agências nas instâncias federal, estaduais e municipais do

governo estarão com acesso à internet e comunicação em rede;
• No final de 2006, todos os projetos definidos pelo Deutschland-Online estarão
disponíveis on-line;
• No final de 2007, todos os órgãos públicos estarão se comunicando entre si
eletronicamente;
• No final de 2008, todos os procedimentos administrativos da Alemanha estarão on-
line.
Na tabela abaixo fazemos um comparativo das áreas de atuação do programa de
governo eletrônico do Brasil com o implementado na Alemanha:

ÁREA BRASIL ALEMANHA

Inclusão Digital - Diversos programas Federais,
Estaduais e Municipais para a
promoção da inclusão digital;
- Considerando que em 2003, cerca
de 53,5% 4 da população alemã já
dispunha de acesso a internet, esta
área possui menor relevância no
programa alemão, devido ao seus

4
Fighting a moving target: hard lessons from Germany’s digital divide programs -
http://www.stanford.edu/group/siqss/itandsociety/v01i06/v01i06a01.pdf

Gestão de Sítios e Serviços
On-Line
Implementação do Software
Livre
Integração de Sistemas
Sistemas Legados e - Projetos de sustentação de
Licenças de Software
Infra-Estrutura de Rede
Governo para Governo
- Padronização do
desenvolvimento de sítios
governamentais no Governo
Federal e Governos Estaduais;
- Catalogação e identificação
dos serviços eletrônicos;
- Diversos programas para
disseminação do software livre
na administração pública
- Criação de Documentos e
Arquiteturas de sistemas de
informação com foco na
interoperabilidade e padrões de
comunicação (e-PING);
sistemas legados, substituição
de sistemas legados por
plataformas mais modernas
(downsizing), novos modelos
de licenciamento de software,
dentre outros.
- Diversos projetos para criação
de infovias estaduais,
acadêmicas e metropolitanas
(RNP, Rede COMEP, etc.);
- Ampliação dos sistemas
estruturantes de gestão no
Governo Federal e Governos
Estaduais, voltados a Gestão
de Pessoas, Gestão
Financeira, Gestão
Orçamentária, Gestão de
Compras Públicas, dentre
outros.
indicadores de acesso a informática
e informação;
- Criação de um portifólio de serviços
de governo;
- Padronização, estruturação e
interconexão dos portais
governamentais
- Não existe priorização na utilização
de ambientes em software livre no
programa alemão
- Definição de padrões para dados,
informações e processos de negócio
- Ações similares ao programa
brasileiro;
- Programa de fortalecimento da
Infra-estrutura de TIC, visando a
intercomunicação dos órgãos
governamentais
- Programa de fortalecimento da
Infra-estrutura de TIC, visando além
da ampliação da intercomunicação
dos órgãos governamentais, a
ampliação e a melhoria dos sistemas
estruturantes da estrutura estatal;

Gestão de Conhecimento e - Criação das Escolas de - Coordenação das ações de

Informação Estratégica Governo e projetos de gestão governo eletrônico e transferência de
do conhecimento e conhecimentos e experiências.
implementação de modelos
tecnológicos orientados a
gestão da informação
estratégica governamental;
Tabela 3: Comparativo das ações de governo eletrônico no Brasil e Alemanha. (Elaborada pelo
autor).

Rover (s.d.) comenta que o objetivo final do Governo Eletrônico é a universalização

dos serviços. Diante deste cenário, um novo conceito vem ganhando força no âmbito do
Governo Eletrônico no Brasil e no mundo, que é o conceito de “Governo Orientado a
Serviços”. Este conceito objetiva o alinhamento de todas as áreas e ações de governo
eletrônico voltado à prestação de serviços públicos com a melhor qualidade e da forma mais
otimizada possível. Este conceito tem norteado o desenvolvimento de alguns programas de
evolução do Governo Eletrônico no mundo, no qual analisaremos a seguir.

3.4 Governo Orientado a Serviços

Diante da evolução desta pesquisa, estamos abordando em vários tópicos a relação

entre o Estado e a prestação de serviços. Alguns autores afirmam que a base do
relacionamento entre o governo e a sociedade está na prestação de serviços entre estes
atores. Analisaram-se ainda alguns questionamentos sobre a qualidade atual dos serviços
públicos, assim como um contexto histórico da gestão de serviços na estrutura estatal, com
foco na realidade brasileira.

Nesta análise, podemos deduzir que o conceito de prestação de serviços traduz a

finalidade mais elementar do Estado perante a sociedade. Desta forma, todas as linhas de
ação desempenhadas pelos governos com o objetivo de melhorar a qualidade de seus
serviços devem ser estimuladas e apoiadas por todos.

Com o advento do governo eletrônico, conseqüência do aumento do uso das TICs na

máquina pública, a prestação de serviços eletrônicos passou a ser uma constante a cada
dia mais presente na vida do cidadão. Diante deste cenário, o conceito de “Governo
Orientado a Serviços” vem sendo fortemente balizado pela evolução do governo eletrônico
no Brasil e no Mundo. Outro fator de fortalecimento deste conceito é a crescente orientação
do setor produtivo para a melhoria e oferta da qualidade de seus serviços.

O paradigma de “Orientação a Serviços” tem o objetivo de organizar e coordenar

uma série de características e potencialidades existentes nas organizações que até então,
encontram-se sobre a gestão de distintas unidades de negócio ou departamentos. Numa
estrutura orientada a serviços, as organizações disponibilizam seus serviços a sociedade
que os acessam de forma padronizada e sincronizada.

Para o sucesso de uma visão orientada a serviços na estrutura governamental, é

preciso a definição de uma política consistente de redesenho dos processos existentes,
assim como a padronização do desenvolvimento de novos processos e serviços. É
necessária ainda, a criação de camadas de negócio que disponibilizem componentes de
negócio que sejam interoperáveis e flexíveis, podendo ser adaptados facilmente de acordo
com as constantes mudanças nas estruturas governamentais. (TREASURY BOARD OF
CANADÁ SECRETARIAT, 2006).
 Ilustração 11: Cenário de prestação de serviços com foco no cidadão. CARDOSO JÚNIOR
(2006).

Considerando as definições de Rover (s.d.), a “Orientação a Serviços” na estrutura

governamental impacta diretamente no ambiente de tecnologia da informação e
comunicação e conseqüentemente nas ações voltadas ao governo eletrônico. Diante desta
premissa, Cardoso Júnior (2006) contextualiza esta evolução do governo eletrônico para
uma estrutura orientada a serviços em quatro fases:
• Presença: Disponibilização de páginas do governo na internet, com serviços
meramente informativos;
• Interação: Disponibilização de alguns canais de fornecimento/recebimento de
informações entre governo e sociedade. Formulários de envio de sugestões,
reclamações; versões iniciais do processo de declaração de imposto de
renda, etc.;
• Transação: Disponibilização de transações eletrônicas, como pagamento de
impostos; matrículas em escolas, recurso de infrações e penalidades via
internet; despachos eletrônicos; compras eletrônicas, etc.;
• Transformação: Disponibilização de serviços por áreas temáticas e eventos
da vida; serviços personalizados; discussões on-line; etc.
 Ilustração 12: Fases do Governo Eletrônico na internet. (CARDOSO JÚNIOR, 2006).

O nível de excelência na prestação de serviços eletrônicos, tendo como

orientação o processo evolutivo no governo eletrônico na internet descrito por Cardoso
Júnior (2006) é analisado pelo Deutsche Bank Research (2005) como principal referência
para análise do nível de maturidade do Estado quanto ao uso do governo eletrônico na
prestação de serviços. Devem ser considerados, nesta análise a complexidade dos serviços
oferecidos, a sua qualidade e também a quantidade destes serviços.

Ilustração 13: Parâmetros para analise de maturidade em governo eletrônico (DEUTSCHE

BANK RESEARCH, 2005).

Diante destas premissas e analisando o cenário mundial, percebe-se que os serviços

presenciais (ou informacionais), que oferecem apenas informações sobre um determinado
serviço consistem a grande maioria dos serviços eletrônicos oferecidos pelos governos. Até
o mês de março de 2005, o governo alemão havia compilado 342 serviços de governo
eletrônico disponíveis para a população alemã. Entretanto, cerca de 60% destes serviços
são apenas informativos. (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005, tradução nossa)

Ilustração 14: Evolução dos serviços eletrônicos do governo alemão entre os anos de 2002 e
2005 (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005).

No Brasil, em meados de 2002, identificou-se que o estágio atual dos serviços do

governo federal brasileiro era o seguinte (ALMEIDA, 2002).:

• 28% dos serviços presenciais do governo federal ainda estão fora da internet; e
• 72% dos serviços estão disponíveis on-line, sendo que:
o 49% são serviços informativos;
o 10% são serviços interativos;
o 13% são serviços transacionais;

Diante deste cenário, constata-se a necessidade, por parte dos governos, de

buscarem modelos e soluções que permitam seu amadurecimento na prestação de serviços
eletrônicos. Entretanto, é importante salientar que no processo evolutivo dos serviços
eletrônicos para o nível de interação e de transação, não necessariamente as informações e
consultas necessárias para a efetivação de um determinado serviço encontram-se a
disposição da instituição fornecedora do serviço. Na grande maioria dos casos é preciso não
apenas a integração de plataformas tecnológicas, mas também a integração de instituições
e instâncias governamentais. A figura abaixo descreve o modelo de integração do Governo
Federal brasileiro desenhado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do
Brasil no âmbito da arquitetura e-PING 5 (CEGE, 2006):

Ilustração 15: Modelo de integração e relacionamento do governo federal brasileiro com

demais entes da sociedade (CEGE, 2006).

Considerando a complexidade deste ambiente é pré-requisito para a ampliação da

quantidade e qualidade dos serviços interativos e transacionais, a elaboração de modelos e
arquiteturas que permitam aos gestores de soluções desenharem os processos de negócio
de tal forma que gerem os melhores resultados com o menor esforço possível para o
usuário do serviço. Entretanto, para a construção destes processos de negócio se faz
necessário inicialmente proporcionar aos serviços algumas características como a sua
visibilidade (possibilidade de saber que o serviço existe, e onde ele se encontra e quais suas
competências e funcionalidades), a sua interatividade, ou seja, a sua atividade de utilizar as
competências e funcionalidades para um devido fim e a mensuração de seus efeitos, que
consiste de fato no resultado que aquele serviço irá oferecer ao seu consumidor.

3.4.1 Arquitetura Orientada a Serviços

Diante de evolução das ações de governo eletrônico e conseqüentemente da

qualidade e complexidade dos serviços eletrônicos, trazemos a tona um recente conceito
que vem sendo explorado gradativamente nos ambientes corporativos das empresas do
setor produtivo, conhecido como Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), que segundo o

5
ePING - Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico no Brasil
OASIS (2006), consiste num paradigma para organização e utilização de competências e
funcionalidades distribuídas que estão sob controle de diferentes domínios proprietários.

O conceito de SOA é bastante amplo e possui diversas derivações. Entretanto, a

premissa básica de uma estrutura SOA consiste na possibilidade de organizar estruturas
funcionais distribuídas, nativamente sobre a gestão de entidades distintas, para prover
funcionalidades e serviços integrados e convergentes, com foco unificado.

No contexto da tecnologia da informação e comunicação, o conceito de SOA

adequou-se perfeitamente mediante diversas necessidades de integração de sistemas de
informação e principalmente, compartilhamento de componentes e funcionalidades
tecnológicas. Segundo Figueiredo (apud W3C, 2006) SOA consiste num conjunto de
componentes que podem ser requisitados através de interfaces que se encontram
publicados. Figueiredo (apud CBDI, 2006) complementa que SOA consiste num conjunto de
políticas, práticas e “frameworks” que habilitam funcionalidades em aplicações para prover e
consumir um conjunto de serviços publicados, cuja granularidade seja relevante para o
consumidor do serviço. Desta forma os serviços podem ser publicados e utilizados, sendo
acionados através de uma interface padronizada.

Diante destas definições Figueiredo (2006) detalha, no âmbito da engenharia de

software, alguns componentes e características do SOA. Nesta ótica, um serviço consiste
num componente de software que suporta o desenvolvimento de aplicações distribuídas,
com funcionalidade significativa para quem o utiliza baseado em padrões abertos. Além
disso, um serviço tecnológico deve alinhar-se com um serviço do negócio, como por
exemplo, em um banco são oferecidos serviços para realizações de saque, consulta de
saldo, dentre outros. É necessário também o desenvolvimento de componentes de software
que provenham estes serviços.

Na ótica da Engenharia de Software, Figueiredo (2006) classifica os serviços da

seguinte forma:
• Serviços utilitários são serviços genéricos que podem ser utilizados dentro do
sistema ou por outros sistemas;
• Serviços de negócio consolidam uma funcionalidade em um contexto de
negócio, podem ser reutilizados em outros contextos;
• Serviços controladores encapsulam e coordenam a lógica para executar uma
função de negócio.
Para um melhor entendimento desta classificação é preciso entender o conceito de
granularidade dos serviços. Figueiredo (2006) complementa que a granularidade refere-se
ao escopo da funcionalidade que o serviço expõe. Desta forma, um serviço de baixa
granularidade provê uma pequena porção de um processo de negócio. Por exemplo, um
acesso aos dados. Um serviço de alta granularidade é composto por serviços de baixa
granularidade voltados para o negócio (embute regras e lógica do negócio). A perspectiva
de SOA visa a organização dos serviços através de processos de negócio bem definidos,
conforme a figura abaixo descreve:

Ilustração 16: Processo de negócio de execução de um serviço na perspectiva da arquitetura

SOA (FIGUEIREDO, 2006).

3.4.2 Arquitetura Orientada a Serviços na estrutura governamental

O conceito do SOA vem sendo estudado e encontra-se nas metas e ações futuras de
governo eletrônico de países líderes no tema, como o Canadá. Segundo o Treasury Board
Of Canadá Secretariat (2006), o governo canadense está passando por uma transformação
numa escala jamais vista. Esta transformação envolve uma grande participação da
sociedade ao mesmo tempo em que o governo provê seus recursos com maior eficiência e
eficácia, voltado aos seus consumidores, que são a sociedade. Os cidadãos canadenses
desejam visualizar o governo como um portifólio de serviços que visem o atendimento as
suas necessidades.

Diante deste cenário encontra-se estruturando uma arquitetura de referência para o

ambiente tecnológico governamental modelado sobre a perspectiva de SOA, através da
elaboração de uma estratégica de orientação da estrutura do governo para serviços.

O modelo canadense divide a arquitetura em três camadas. São elas:

• Camada de componentes tecnológicos: A camada de componentes tecnológicos

contém uma série de aplicações e sistemas de informação que tratam os dados e
informações na camada operacional. Esta estrutura disponibiliza dados e
informações que serão utilizados pelas demais camadas;
 • Camada de Serviços: Esta camada intermediária contém o mapeamento e a
descrição dos serviços eletrônicos, e também contém serviços de alta granularidade
compostos de outros serviços de baixa granularidade;
• Camada de Negócios e Aplicações: É o topo da arquitetura e disponibiliza
componentes de negócio que estarão provendo serviços e informações estratégicas
para os consumidores finais.

Ilustração 17: Modelo da arquitetura tecnológica do governo do Canadá (TREASURY BOARD

OF CANADÁ SECRETARIAT, 2006)

Outra iniciativa importante voltada a utilização de SOA na estrutura governamental

consiste no projeto e-GOIA (Electronic, Government, Innovation and Access). Este projeto
tem como principal objetivo a criação de demonstradores de serviços (provas de conceito)
de administração pública, orientados para o futuro, a um público mais amplo. Dessa forma a
visão do projeto eGOIA é o fornecimento de um espaço virtual único que apóia a relação
interativa entre cidadãos e a administração pública de uma maneira simples, orientada para
o futuro e eficaz em termos de custo.

O eGOIA tem como foco o provimento de soluções voltadas as agências de

atendimento eletrônico, virtuais ou presenciais. Teve início com a demonstração de alguns
serviços integrados e centrados no cidadão, baseados no atual conjunto de serviços de
Governo Eletrônico no estado de São Paulo, oferecendo estes serviços a um grupo
escolhido de usuários nos Pontos de Acesso do Cidadão (Poupatempo). Este trabalho foi
implementado com base nas lições aprendidas de outros países como o Peru e Portugal e
seus resultados foi disseminado para alguns estados brasileiros.

Tecnicamente falando, o projeto é baseado em dois paradigmas principais: a

integração do front-office (camadas de interface e relacionamento com o cidadão) e a
integração do back-office (camadas estruturantes de tecnologia da informação e processos
de negócio) de serviços de Governo Eletrônico.

Na integração do back-office, o e-GOIA objetiva uma abordagem unificada para

acessar os já existentes e também recentemente emergentes serviços do Governo. As
exigências para ciclos de desenvolvimento mais rápidos, esforço reduzido, e maior
reutilização de software motivam a criação e o uso de arquiteturas intermediárias
(middleware). Estas arquiteturas criam uma fronteira virtual ao redor dos componentes de
aplicação (por exemplo, os serviços de Governo Eletrônico) que interagem um com o outro
apenas através de interfaces bem delineadas e que definem os mecanismos padrões para
compor e executar serviços em ambientes de serviço genéricos, baseados na perspectiva
de SOA (E-GOIA, 2003).

Ilustração 18: Perspectiva do relacionamento entre governo e sociedade. Projeto e-GOIA.

CARDOSO JÚNIOR (2006).

Além da integração dos processos de back-office,o principal fator para a aceitação

dos serviços de Governo Eletrônico é uma interface de usuário intuitiva integrando os
diversos serviços de Governo Eletrônico disponíveis. No âmbito do O e-GOIA, as aplicações
– os serviços para os cidadãos – têm de ser de fácil uso. Isto será atingido ao concentrar
certas situações da vida do cidadão (tais como o nascimento de uma criança, o casamento,
a procura de emprego, a necessidade de assistência social, etc.) que não são técnicas e
fáceis de acompanhar pelo grupo-alvo de usuários.
3.4.3 Oferta de serviços pela linha da vida: Alinhando o portifólio de serviços
do governo com os acontecimentos da vida do cidadão

Dentre as premissas do conceito de “Orientação a serviços”, encontra-se o desafio

de identificar, classificar e coordenar os serviços existentes em organizações distintas de tal
forma que o consumidor deste serviço possa fazer uso do mesmo de forma natural,
independente da complexidade existente para o provimento deste serviço. Entretanto, este
desafio se depara com a complexidade das estruturas governamentais, o baixo nível de
integração assim como a ausência de uma metodologia unificada, de fácil compreensão ao
cidadão, para a oferta destes serviços.

Os ambientes de governo eletrônico (Portais, Serviços de Atendimento ao Cidadão,

Quiosques de auto-atendimento, etc.) precisam organizar suas informações e serviços de
acordo com o ponto de vista do consumidor e não de acordo com sua estrutura
convencional e burocrática, facilitando a vida do cidadão que busca realizar alguma
transação com o governo. Entretanto, os modelos existentes no setor público atualmente
obrigam ao cidadão, prioritariamente, a entender a estrutura complexa dos governos caso
deseje obter algum serviço (MAGAGULA, 2005, tradução nossa).

Comumente, as estruturas de governo eletrônico possuem as seguintes

características:

• Baseado na estrutura organizacional dos governos. O cidadão precisa descobrir as

instituições existentes, que serviços ela presta e quais processos ele precisará para
atender a sua demanda;

• O conceito de “canais de serviços” comumente força o usuário a identificar

previamente que tipo de serviço ele precisa. O cidadão precisa descobrir o que ele
deve fazer, onde deve começar o processo de solicitação do serviço, e por onde este
processo irá caminhar. (MAGAGULA, 2005 apud Leben and Bohanec, 2003,
tradução nossa).

Infelizmente, a grande maioria dos cidadãos não faz idéia de que tipo de serviço ou
procedimento cada instituição provê (MAGAGULA, 2005 apud Layne and Lee, 2001,
tradução nossa). Consequentemente, estes problemas deixam o consumidor extremamente
frustrado e insatisfeito, considerando o tempo que será necessário desperdiçar no
entendimento de processos complicados, descoordenados, confusos e caros (MAGAGULA,
2005 apud Vintar et al, 2002, tradução nossa).

Diante destes fatos, os governos precisam alterar a sua estrutura rígida, hierárquica
e fragmentada do seu modelo organizacional para uma eficiente rede de instituições
(MAGAGULA, 2005 apud Vintar et al, 2002, tradução nossa), executando os processos e
serviços com efetividade, satisfazendo os desejos e expectativas dos usuários. Uma
metodologia que vem sendo utilizada de forma crescente nas nações com maior maturidade
em governo eletrônico consiste na organização das informações e serviços por “Eventos da
Vida”. Este conceito viabiliza uma solução plausível no desenvolvimento de soluções
centradas no usuário. Organiza a operação dos governos de acordo com as perspectivas e
acontecimentos do dia-a-dia do cidadão, ocultando a complexidade das atividades internas
do governo no momento da prestação do serviço. (MAGAGULA, 2005 apud Leben and
Bohanec 2003, tradução nossa).

A organização dos serviços públicos por “eventos da vida” como um ponto único de
acesso a diferentes instituições públicas é o núcleo dos principais projetos de governo
eletrônico em nações como o Reino Unido, Austrália, Eslovênia, Áustria, dentre outros.
(MAGAGULA, 2005 apud LEBEN & BOHANEC 2003, DRITSAS 2004, REFFAT 2003,
tradução nossa).

Ilustração 19: Organização dos serviços de governo por eventos da vida do cidadão (PESSI,
2005).

Salientamos também o relacionamento entre a perspectiva de eventos da vida e o

conceito de granularidade de serviços. Para obter resultados efetivos, um modelo de
governo eletrônico baseado em eventos da vida precisa realizar um processo de
identificação de seu portifólio de serviços, classificando estes serviços de acordo com sua
granularidade. É necessário também à implementação de um processo de coordenação e
organização dos serviços de baixa granularidade, analisando qual a influência e impacto nos
serviços de média e alta granularidade, salientando para os envolvidos no processo de
execução dos serviços a importância sistêmica deste relacionamento entre os serviços.
(STEIDEL, 2003).

Ilustração 20: Análise de granularidade do evento da vida “aposentar-se” (PESSI, 2005).

3.5 Portais de Serviços Públicos Eletrônicos: os canais da democracia digital

Diante das novas diretrizes e possibilidades na prestação de serviços públicos com o

advento do governo eletrônico, assim como o crescimento da utilização da internet no Brasil
e no mundo, fortemente impulsionada pela convergência digital, apresentam-se ao poder
público a necessidade de conceber ambientes interativos que permitam o relacionamento
entre governo e sociedade, com o uso das TICs de forma efetiva, provendo os resultados
esperados pelo cidadão. Neste contexto, a concepção de portais de serviços consiste num
fenômeno que cresce gradativamente em todas as nações do mundo. Um portal consiste
num espaço de articulação e comunicação que aglutina oportunidades de acesso a acervo
técnico, administrativo e/ou cultural relacionado à instituição, tema ou setor econômico (MS,
2003).

Considerando o contexto corporativo, a idéia do portal evolui para o conceito de portal

corporativo, que consiste num espaço de integração dos sistemas corporativos, com
segurança e privacidade dos dados corporativos. Além de uma plataforma mais confortável,
o portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de
conhecimento para a Organização e seus colaboradores (MS, 2003).

No contexto dos governos, podemos definir um portal governamental como um

espaço único e integrado na internet onde o cidadão pode obter informações e solicitar
serviços aos mais diferentes agentes governamentais de uma maneira simples e interativa.
O portal deve ser orientado em um padrão de identidade visual a ser utilizado por todos os
agentes governamentais, criando assim uma marca de governo eletrônico que transmita
valores, missão e visão futura do governo (BARBOSA et al, 2004).

O crescimento da utilização da internet no Brasil e no mundo tem condicionado aos

portais governamentais a condição de importante instrumento de relacionamento entre o
governo e a sociedade. Entretanto, de acordo com a SocInfo (2000), não basta apenas
criarmos muitos portais e sim utilizá-los para organizar e prover informações e serviços de
forma centralizada, sob direta coordenação de um órgão de serviços de governo. Diante
destes fatos, algumas constatações corriqueiras são colocadas como complicador na
potencialização dos portais governamentais como instrumento de relacionamento como a
organização hierarquizada das informações, a utilização excessiva de jargões técnicos,
ferramentas de interação pouco adequadas, baixo nível de integração com sistemas de
informação governamentais, dentre outros.

Apesar das constatações explanadas pela SocInfo (2000) ainda serem pertinentes
em diversos portais governamentais, o cenário encontra-se bastante evoluído no contexto
da concepção, organização, integração e relacionamento dos portais com a sociedade, em
todos os níveis de governos, em diversas nações do mundo.

Considerando os diversos programas de governo eletrônico no mundo, cuja premissa

para avaliação de sua maturidade consiste na qualidade e efetividade da prestação de
serviços públicos eletrônicos, diversos governos vem investindo sistematicamente na
utilização de novos conceitos, processos de negócio e tecnologias que permitam a melhoria
da oferta de serviços informacionais e o aumento dos serviços interativos e transacionais. A
utilização do conceito de organização dos serviços pela linha da vida do cidadão vem se
tornando uma constante nos países mais evoluídos em governo eletrônico. Em 84% dos
portais dos Estados norte-americanos, os serviços ao cidadão estão sendo organizados com
base nas necessidades cotidianas das pessoas. Por exemplo, o portal do Governo do
Estado da Virginia tem uma página "Find it Fast" (“Busca Rápida”) com links para os 35
serviços ao cidadão mais acessados pelo público. A partir dessa página, qualquer pessoa
pode se conectar diretamente a serviços e obter, por exemplo, alvarás de funcionamento de
empresas, pesquisar o Código do Estado da Virginia, fazer reservas em parques e
acampamentos estaduais e obter cópia de certidão de nascimento, sem precisar saber qual
agência é responsável por essas solicitações. (STEIDEL, 2003).

No Brasil, o Governo Federal e alguns Governos Estaduais e Municipais possuem

portais governamentais com boa qualidade e grande oferta de serviços. O conceito de linha
da vida encontra-se presente em boa parte deles, como o exemplo dos portais Cidadão.SP 6 ,
do Governo do Estado de São Paulo, o Portal Minas Online 7 , do Governo do Estado de
Minas Gerais, do Portal do Governo do Estado do Espírito Santo 8 , do Portal da Cidade de
Curitiba 9 , no Estado do Paraná e o Portal da Cidade de São Paulo 10 . Nestes portais, as
informações e serviços eletrônicos são organizados inicialmente por área temática
(Governo, Servidor Público, Cidadão, Empresas, etc.), onde para cada área temática,
encontram-se disponíveis os eventos da vida do cidadão, e os respectivos serviços
disponíveis para cada evento. A figura abaixo descreve a organização dos serviços do
Portal do Estado do Espírito Santo, utilizando o conceito de linha da vida:

Ilustração 21: Eventos da vida do cidadão descritos no Portal do Governo do Espírito Santo
(GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO, 2006)

6
http://www.cidadao.sp.gov.br
7
http://www.mg.gov.br
8
http://www.es.gov.br
9
http://www.curitiba.pr.gov.br
10
http://www.prefeitura.sp.gov.br
 Além dos portais estruturados para a internet tradicional, com o advento da grande
quantidade de dispositivos móveis como telefones celulares e PDA´s em atividade no Brasil
e no mundo, uma nova modalidade de portal público vem sendo desenvolvida por alguns
governos, adaptadas para estes dispositivos, conhecidos como portais móveis.

O conceito de portal móvel é extraído de outro conceito, o do governo móvel (móbile

government), que visa a disponibilização de serviços eletrônicos de governo via internet
sendo acessíveis através de dispositivos móveis.

No Brasil, alguns estados estão apostando no governo móvel, e conseqüentemente

na criação de portais e aplicações móveis para ampliar o raio de alcance do governo
eletrônico. Alguns números incentivam este direcionamento. Segundo a TELECO (2007a), o
Brasil encerrou o ano de 2006 com 99,9 milhões de telefones celulares habilitados, atingindo
uma densidade de 53,7 celulares por cada cem habitantes no país. O percentual de
crescimento deste quantitativo também impressiona e encontra-se por volta dos 15% ao
ano. Em alguns estados do Brasil, esta densidade é muito maior, como os Estados do
Distrito Federal com densidade de 111,81 para cada 100 habitantes (mais de um telefone
celular por habitante), Rio Grande do Sul, com 69,12 para cada 100 habitantes e o Estado
do Rio de Janeiro, com 67,29 celulares para cada cem habitantes (TELECO, 2007b).

Diante destes números no Brasil, os Estados de Alagoas, Piauí e São Paulo

encontram-se na dianteira nos projetos de portais de governo móvel. Segundo o Anuário TI
& Governo (2006), o Estado de Alagoas aposta no crescimento das tecnologias móveis
como interface para a comunicação com o cidadão. Alagoas lançou em 2006, o Cidadania
Móvel 11 , projeto de disseminação de informações e serviços via celular. Através de um
micro portal, o cidadão pode dispor de serviços como: acesso as notícias dos portais do
Governo do Estado, consulta as Leis e Decretos Estaduais, informações turísticas e
culturais e serviços voltados á gestão do trânsito e segurança pública como consultas de
situação de veículo e condutor e consulta de situação de roubo de veículo.

O Estado de São Paulo criou dentro do projeto de gestão de serviços públicos

integrados ao cidadão o projeto “Perto de Você”. Este serviço permite que o cidadão,
através do seu celular, possa obter, de acordo com sua localização e tema de interesse,
informações sobre instituições públicas, lojas especializadas, postos de atendimento de
segurança pública, saúde, escolas, etc.

11
http://www.itec.al.gov.br/cidadaniamovel
 O Estado do Piauí lançou em 2005 o projeto InformaFácil 12 . Este projeto permite que
o cidadão faça o “download” de um microaplicativo para o seu telefone celular, acessando
alguns serviços de governo como: Consultas a situação de veículo e condutor e consulta ao
contracheque do servidor público.

Ilustração 22: Projeto InformaFácil, do Estado do Piauí

12
Projeto Informa Fácil – http://www.pi.gov.br/informafacil
4. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL
ESTRATÉGICO
Durante toda a evolução desta pesquisa pudemos constatar que todas as ações
voltadas para a modernização da gestão pública, no Brasil e no Mundo foram executadas
através de uma série de atividades, com objetivos bem definidos e resultados esperados,
orientados de acordo com o anseio da sociedade. No caso brasileiro, conforme descrito no
capítulo 02, foram estruturados grandes programas e projetos de modernização (PNAFE,
PNAFM, PMPEF, PARSEP, PNAGE, etc.), coordenados por Unidades de Coordenações de
Programas – UCPs, cujos resultados geraram consideráveis avanços para a gestão pública
no Brasil.

De acordo com FIRMINO (2004), o processo evolutivo da sociedade acontece

através de inúmeras mudanças geradas a todo o momento, pelos mais diversos motivos,
anseios e expectativas da sociedade. Nesta escala evolutiva, as mudanças ocorrem de toda
forma, de forma planejada ou não, e a sociedade vem buscando instrumentos adequados
para a gestão dessas mudanças.

As mudanças acontecem com o objetivo de gerar resultados e conseqüentemente

novos produtos e serviços. Um dos principais componentes para o acontecimento das
mudanças são os projetos que de acordo com o Project Management Institute - PMI,
consiste num empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo
de criar um produto ou serviço único (SALLES JÚNIOR, et al, 2004).

FIRMINO (2004) complementa que o conceito de projeto descreve uma importante

ferramenta para implementação de mudanças. Através dos projetos, as mudanças podem
ocorrer de modo planejado e controlado, com objetivos e expectativas bem definidos, com
escopo, tempo e custo programados previamente.

Ilustração 23: Como as mudanças acontecem. (FIRMINO, 2005)

 Diante destes fatos, o conceito de “projeto” encontra-se presente com muita freqüência
nos ambientes corporativos, assim como na gestão pública. Este capítulo apresentará as
definições sobre o gerenciamento de projetos, assim como buscará apresentar como esta
importante ferramenta é fundamental para a otimização dos recursos e a efetividade dos
resultados, consistindo num diferencial estratégico para qualquer organização,
principalmente para o Estado.

4.1 Conceitos de Gerenciamento de Projetos

A Gerência de Projetos surgiu como uma disciplina durante a Segunda Guerra

Mundial, apesar de projetos serem desenvolvidos desde os primórdios da humanidade.
Somente em meados da década de 80 é que vem se tornar uma metodologia, e desde
então, seu crescimento tem sido vertiginoso, pois Projeto é a única forma de se implementar
mudanças de forma estruturada e controlada nas organizações (SALLES JÚNIOR, et. Al,
2004).

Apesar dos projetos consistirem num importante instrumento para a implementação

de mudanças, os projetos não acontecem por acaso. A ABNT, na norma técnica NBR
10006, define projeto como um processo único, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos.

A coordenação dos recursos, requisitos, restrições e características dos projetos são

estudados por uma área do conhecimento conhecida como gerenciamento de projetos, que
segundo SALLES JÚNIOR (2004) é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto, com a finalidade de atender a seus objetivos. Para ter
sucesso nesta atividade, é necessário um conjunto de conhecimentos e capacidades:

• Metodologias de Gerência de Projetos, de forma a ter um processo estruturado de

condução de projetos;

• Práticas e conhecimento de Gerência de Pessoas, de forma a poder extrair o

máximo de desempenho de seu time de projeto;

• Compreensão dos impactos humanos e comportamentais envolvidos com a

implementação de projetos, e metodologia para lidar com os integrantes do projeto;

• Práticas e conhecimento das áreas de aplicação do projeto.

 Projetos geram mudanças e mudanças geram projetos. Neste contexto, segundo
CHAVES (et al, 2004), a Gerência de Projetos e a Gerência de Mudanças são mais do que
coincidentemente, apoiadas nos mesmos quatro fatores-chave: Processos, Pessoas,
Tecnologias e Conhecimento. CHAVES (et al, 2004) complementa que autores renomados
em questões de liderança argumentam que o maior desafio do processo de mudança
organizacional não é a estratégia ou a estrutura e coisas do gênero, mas simplesmente em
conseguir que as pessoas mudem seu comportamento e que esta mudança é
fundamentalmente baseada em sua motivação.

Entretanto, apesar da existência dos quatro fatores-chave, são através das pessoas que
os projetos são gerenciados, assim como são as pessoas que definem o que esperam de
um determinado projeto. Segundo o guia PMBOK (2004), a pessoa responsável pelo
gerenciamento do projeto é conhecida como o Gerente de projetos.

O estudo da participação das pessoas no âmbito do Gerenciamento de Projetos é

conhecido como análise dos constituintes, ou análise das partes interessadas. Os
constituintes são pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações
executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Os
constituintes também são conhecidos como stakeholders. (PMBOK, 2004).

Os projetos costumam ser gerenciados através de um conjunto de ferramentas,

técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto,
conhecido como sistema de gerenciamento de projetos. Ele pode ser formal ou informal e
ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. O sistema
é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e
combinados para formar um todo funcional e unificado. O plano de gerenciamento do projeto
descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema
de gerenciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da influência
organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. As
influências organizacionais moldam o sistema para a execução de projetos dentro dessa
organização. O sistema será ajustado ou adaptado para se adequar às influências impostas
pela organização. (PMBOK, 2004)
4.1.1 Áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos

Com o passar dos anos, os especialistas em gerenciamento de projetos vem

compilando um grande conjunto de conhecimentos técnicos, lições aprendidas e
experiências práticas utilizadas na implementação de projetos. Algumas entidades
internacionais especializadas em gerenciamento de projetos como o PMI procura organizar
estes conhecimentos em documentos, conhecidos como guia de conhecimentos. O PMI
possui uma publicação conhecida mundialmente como PMBOK (Project Management Base
Of Knowledge), que traduzido para o português consiste no Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Este documento teve sua última edição
lançada em 2004 e consiste em uma das principais fontes de consulta para os gerentes de
projeto do mundo todo.

O PMBOK classifica o conjunto de conhecimentos técnicos de Gerência de Projetos

necessários para o perfeito desempenho da função em nove áreas. Estes conhecimentos
distribuídos entre as nove áreas são organizados em cinco grupos de processos que são
(PMBOK, 2004):
• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o
progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto.
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Ilustração 24: Processos de Gerenciamento de Projetos (SALLES JUNIOR, et al, 2004)

 As nove áreas de conhecimento se relacionam com os 5 grupos de processos de
forma matricial (SALLES JUNIOR, 2004). As áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos são (FIRMINO, 2005):

• Gerência de Integração: Descreve os processos necessários para assegurar que os

vários elementos do gerenciamento do projeto sejam adequadamente identificados,
combinados, unificados e coordenados;
• Gerência de Escopo: Descreve os processos requeridos para assegurar que o
projeto inclua todas as atividades necessárias, e somente as atividades necessárias,
para que o projeto alcance o sucesso. Deve também explicitar os produtos para
entrega e o que não será realizado no projeto;
• Gerência de Tempo: Descreve os processos necessários para assegurar a
conclusão do projeto dentro do prazo previsto;
• Gerência de Custos: Descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto será concluído dentro do orçamento aprovado;
• Gerência de Qualidade: Descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado;
• Gerência de Recursos Humanos: Descreve os processos necessários para que se
empregue de forma mais efetiva o pessoal envolvido no projeto;
• Gerência de Comunicação: Descreve os processos necessários para assegurar a
geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada e
oportuna das informações do projeto;
• Gerência de Riscos: Descreve os processos relacionados à identificação, à análise e
às respostas a riscos do projeto;
• Gerência de Aquisições: Descreve os processos necessários a aquisição de bens e
serviços fora da organização executora do projeto.

Ilustração 25: As nove áreas do conhecimento de gerenciamento de projetos (FIRMINO, 2005)

 Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos
distintos, com interfaces bem definidas. A aplicação dos processos de gerenciamento de
projetos a um projeto é iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o
projeto. O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela
determinação de que processos dos grupos de processos serão empregados e por
quem, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos para
alcançar o objetivo desejado do projeto.

Ilustração 26: Ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2004)

4.1.2 Projeto, Programa, Portifólio e Escritório de Projetos

Conforme analisamos anteriormente, um projeto é sempre composto por processos.

Os processos formam grupos e são subdivididos em atividades. A gestão de projetos com
base no PMI é baseada em 44 processos distribuídos em nove áreas de conhecimento.

Uma característica comum das organizações, principalmente aquelas que trabalham

orientadas a execução de projetos consiste no fato que dificilmente um determinado projeto
é iniciado apenas quando outro projeto é encerrado. O cotidiano nos mostra que diversos
projetos são iniciados e executados em paralelo, compartilhando recursos humanos e
materiais, e ainda, gerando produtos que servirão de entradas para outros projetos, assim
como se beneficiando de produtos de projetos já executados para alcançar seus resultados.

Esta realidade comum nos apresenta o conceito de programa, que segundo o PMBOK
(2004) consiste num grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para
a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado
fora do escopo dos projetos distintos do programa. Por exemplo:
 • O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o
design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão,
motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem;

• Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas

responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos quanto
pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo (uma
operação contínua).

Os programas se caracterizam ainda pela padronização de esforços individuais de

gerência de projetos; Foco no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de
especificações; Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos; Gerencia e garante o
compartilhamento de processos em comum de gerência de projetos; e estabelece uma
visão de controle entre múltiplos projetos: o gerente de programa.

Entretanto, apesar da gerência de programas permitir a racionalização de recursos e

obtenção de foco no valor agregado, a sua atuação resume-se à esfera tática. A gerência de
programas não tem a preocupação de, por exemplo, adotar critérios de priorização na
iniciação e execução dos projetos, nem considerar os objetivos estratégicos da organização.

Neste contexto, chegamos ao conceito de portifólio, que consiste num conjunto de

projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou
programas no portifólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de
risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-
estrutura e melhoria dos processos internos (PMBOK, 2004).

Ilustração 27: Relacionamento entre projetos, programas e portifólio (FIRMINO, 2005)

A figura abaixo procura fazer um comparativo entre as principais características da

Gerência de Múltiplos Projetos e a Gerência de Portifólio (PINTO, 2006):
 Ilustração 28: Comparativo entre o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de
Portifólio (PINTO, 2006)

Entretanto, apesar do gerenciamento de portifólio implementar a coordenação em

nível estratégico de programas e projetos, não é de sua responsabilidade coordenar
componentes que não encontram-se diretamente inclusas nos programas e projetos, mas
que são de fundamental importância para o seu sucesso.

No exercício do gerenciamento de projetos, programas e portifólios nos deparamos

freqüentemente com situações como (PINTO, 2006):
• Os requisitos não foram discutidos o suficiente;
• Não há garantia de compromisso total da alta gerência;
• O gerente de projeto não tem a autoridade que ele precisa;
• O plano de projeto não esteja completo o suficiente;
• Não existe nenhuma gerência de riscos;
• O cronograma e orçamento assumidos sejam impossíveis de serem cumpridos;
• O portifólio de projetos ficou maior do que a quantidade de gerentes disponíveis;

Para coordenar estas e outras questões referentes ao gerenciamento de projetos, criou-

se o conceito do Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) que segundo o
PMBOK (2004) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento
de projetos sob seu domínio.

De acordo com Pinto (2006), um PMO desempenha funções como:

• Atuar como um centro de suporte a projetos;

• Ser responsável pela padronização da metodologia de projetos;
• “Coaching” de gerentes de projetos;
• Treinamento dos gerentes de projetos;
 • Administração das ferramentas de gerência de projetos;
• Contratação e desenvolvimento das carreiras dos gerentes de projetos;
• Garantia de qualidade dos projetos;
• Análise de riscos dos projetos;
• Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização.
Um PMO é responsável pela qualidade e previsibilidade em geral dos projetos na
organização (PINTO, 2006).

4.1.3 Benefícios do gerenciamento de projetos

Considerando as definições, características e ferramentas oferecidas pelo

gerenciamento de projetos no processo de implementação controlada de mudanças, esta
área do conhecimento vem se tornando cada dia mais presente nas organizações que
buscam vantagens e diferenciais competitivos, baseados em sólidas práticas utilizadas
mundialmente, permitindo a obtenção de resultados efetivos com a maior racionalização de
recursos possível.

De acordo com Firmino (2005), o gerenciamento de projetos oferece muitos benefícios

para as organizações como:
• Redução considerável do aparecimento de “surpresas” durante a execução dos
trabalhos, devido ao processo de documentação e compartilhamento de lições
aprendidas;
• Permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas com alto
valor agregado, através do desenvolvimento de metodologias adaptadas para nichos
de negócio específicos, baseadas nas melhores práticas utilizadas no mundo todo;
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se
consolidem como problemas;
• Adapta o trabalho ao mercado consumidor e ao cliente;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos; e
• Oferece uma importante ferramenta de compartilhamento de conhecimento
organizacional para toda a instituição.
Os benefícios do gerenciamento de projetos são inúmeros, quando aplicados de forma
estruturada e implementada de acordo com a realidade do negócio. O gerenciamento de
projetos não é uma metodologia pré-definida (como uma receita de bolo) e sim um conjunto
de práticas e conhecimentos que, adaptadas a especificidade do negócio em questão,
permitirá o desenvolvimento de modelos bem definidos para a implementação de mudanças
alinhadas estrategicamente as tendências e vantagens competitivas da área de negócio em
questão.
 De acordo com a Microsoft (2007), através de sua metodologia de gerenciamento de
projetos, uma organização pode gerenciar e coordenar, de forma mais efetiva, o trabalho,
que varia de projetos imediatos e programas complexos através de todo o ciclo de vida de
um projeto. O nível de benefícios obtidos pelas instituições com a utilização do
gerenciamento de projetos está relacionado com a sua maturidade em relação a estes
conceitos. A implementação de escritórios de projetos (PMO) conforme definimos permitem
as instituições construírem um centro de excelência em gerenciamento de projetos na sua
estrutura organizacional, onde de acordo com Pinto (2006), um PMO oferece benefícios
para todos os constituintes no ambiente de projetos das organizações, conforme o quadro
abaixo:

Ilustração 29: Benefícios do gerenciamento de projetos (PINTO, 2006)

O número de empresas que estão o gerenciamento de projetos tem crescido

significativamente nos últimos anos. Contudo, poucas empresas brasileiras têm
desenvolvido um modelo de gerenciamento de projetos. Para as empresas que buscam uma
vantagem competitiva pela inovação, gerar competências em projeto passa a ser
fundamental. E para atingir o sucesso em projetos é preciso balancear as expectativas dos
interessados aos recursos disponíveis, utilizando conceitos, ferramentas e técnicas para
obter a excelência no gerenciamento de projetos (RABECHINI JÚNIOR, et al, 2002).

4.2 Metodologias para o gerenciamento de projetos

Conforme definimos, o gerenciamento de projetos tem como principal finalidade o

alcance de objetivos esperados no momento de concepção de um determinado projeto.
Apesar do gerenciamento de projetos estar amadurecendo como disciplina desde a
Segunda Guerra Mundial, ainda consiste em algo novo para as organizações. Em pesquisa
publicada na revista Exame, edição 802, desenvolvida pelo chapter do PMI-Rio de Janeiro
em parceria com a consultoria Deloitte, o IIL -International Institute for Learning e a
fabricante de software IFS, feita em 60 companhias de médio e grande porte no Brasil,
indica os principais fatores que transformam a gestão de projetos em gestão de problemas.
"Apesar da importância crescente dos projetos, eles ainda são administrados, em geral,
informalmente", diz Américo Pinto, consultor da Deloitte e Diretor do PMI-Rio (SALLES
JÚNIOR, et al, 2004).

A referida pesquisa nos apresenta números interessantes quanto à utilização de

metodologias de gerenciamento de projetos nas empresas brasileiras. Algumas conclusões
da pesquisa (SALLES JÚNIOR, et al, 2004).:

• Em 14% das empresas, não há procedimentos formais de gestão de projetos.

• Em 21%, o problema não é a falta, mas o excesso: as pessoas trabalham com mais
de duas metodologias diferentes.
• Os responsáveis pela condução de projetos normalmente consideram apenas três
aspectos básicos do planejamento - escopo, prazo e custo -, deixando questões
importantes de lado. É o caso da gerência de riscos, tão comum nas organizações
dos setores financeiro e de seguros, e da gerência de qualidade. A gerência de
riscos em 49% das empresas é feita informalmente e em 13%, não existe nenhum
acompanhamento.
• A tarefa de tirar lições para os próximos projetos costuma ser negligenciada: só 4%
das empresas cuidam sempre da gestão do conhecimento ao fim de cada projeto.
• Os problemas mais comuns na gestão de projetos, segundo as empresas
consultadas pelo PMI (em % do total), foram:
o Prazos prorrogados: 72%
o Retrabalho: 72%
o Interrupções no ritmo do trabalho: 71%
o Mudanças de escopo: 69%
o Planejamento insuficiente: 63%
o Controle inadequado: 51%
o Aumento de custos: 46%
o Problemas de comunicação: 43%
Estes indicadores preocupantes trazem a tona algumas considerações sobre o
âmbito do gerenciamento de projetos. As empresas, apesar de terem contato com os
conhecimentos em gerenciamento de projetos não estão buscando adaptar estes
conhecimentos para a realidade de seu negócio. Além deste fato, preocupa nos indicadores
apresentados, o negligenciamento à análise de riscos em projetos assim como a não-
preocupação com o registro das lições aprendidas. Um projeto que não possui análise de
risco e que não se baseia sobre experiências de sucesso e de fracasso de outros projetos
similares terá seu percentual de insucesso bastante elevado, enfraquecendo seriamente a
credibilidade de qualquer estrutura voltada ao gerenciamento de projetos nas instituições.
 Diante destes fatos, salientamos a importância do desenvolvimento de metodologias
de gerenciamento de projetos adaptadas ao negócio da instituição em questão. Um erro
comum é a afirmativa que o gerenciamento de projetos como um todo consiste numa
metodologia. Gerenciamento de projetos consiste num conjunto de práticas, divididas em
áreas do conhecimento, que podem e devem ser customizadas para a realidade de cada
empresa, através da criação de uma metodologia própria.

De acordo com CORMIER (2001, tradução nossa), uma metodologia de

gerenciamento de projetos consiste num conjunto estruturado de procedimentos que serão
utilizados como guia pelas gerências sênior e líderes de projetos no processo de decisão
que norteará o sucesso do desenvolvimento, controle e conclusão dos projetos. Para
gerenciar os projetos de forma eficaz, os líderes de projeto precisarão de um conjunto de
ferramentas, técnicas e procedimentos, assim como uma linguagem comum que possa ser
utilizada para a comunicação entre os stakeholders e membros do time do projeto sobre o
conteúdo do plano do projeto assim suas como eventuais mudanças no decorrer do projeto.

CORMIER (2001, tradução nossa) descreve ainda alguns benefícios na criação de

uma metodologia específica de gerenciamento de projetos para uma organização, como:

• Consistente disciplinamento no desenvolvimento e implementação de projetos

• Inclusão das ferramentas, modelos e técnicas consistentes do gerenciamento de
projetos nas políticas, práticas e procedimentos corporativos de gestão;
• Criação de um “idioma” comum na organização para o processo de comunicação
das informações referentes aos projetos em todo o seu ciclo de vida;
• Avalia freqüentemente o alinhamento da organização com as melhores práticas de
gerenciamento de projetos;
• Identifica os papéis e as responsabilidades-chaves de membros da equipe de
projeto, partes interessadas, o comitê de e revisão seleção do projeto e do escritório
de gerenciamento de projetos (PMO);
• Descreve os diferentes tipos de projetos que podem ser desenvolvidos pela
organização e dispõe todas as atividades necessárias para o gerenciamento de cada
tipo de projeto;
• Integra o gerenciamento de projetos aos princípios, valores, cultura organizacional,
visão e missão da empresa, assim como o foco de seus negócios;
• Constrói credibilidade corporativa com os clientes e reforça a sua importância na
equipe de gerenciamento de projetos, assim como nos demais stakeholders.

4.3 Gerenciamento de Projetos como diferencial estratégico para o poder

público

Durante o desenvolvimento desta pesquisa, pudemos perceber que a cultura de

gestão por projetos encontra-se em crescimento também no setor público. No contexto
internacional, no âmbito do governo eletrônico, foco do capítulo 3, vários países encontram-
se em pleno desenvolvimento de grandes programas de modernização e inovação no
relacionamento com o cidadão, governo e setor produtivo. No capítulo 2, no âmbito da
modernização do Estado brasileiro, nosso país vem implementando diversos programas de
grande porte visando à melhoria de sua estrutura de gestão, atendimento ao cidadão, assim
como com a melhor racionalização de recursos possíveis.

No contexto brasileiro, o gerenciamento de projetos passou a estar presente de

forma mais tangível na administração pública a partir da introdução do Plano Plurianual
(PPA) na estrutura da gestão pública. O Plano Plurianual – PPA foi instituído pela
Constituição Federal de 1988 (art. 165, I, e $ 1º) e segundo Carvalho & Barroca (2006),
consiste de uma Lei especifica, elaborada pelo Poder Executivo e apresentada ao Poder
Legislativo no primeiro ano de cada ciclo governamental onde são estabelecidas as
diretrizes gerais do Governo. Este Plano Plurianual é dividido em programas e estabelecerá,
por regiões, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública para as despesas de
capital e outras delas decorrentes, também aquelas relativas aos programas de duração
continuada, ou seja, aquelas que acontecem em mais de um exercício financeiro. O PPA
consiste num marco de cada Governo, pois define quais serão os programas e projetos
prioritários daquela gestão.

De acordo com Abrucio (2003) o uso do Plano Plurianual (PPA) como instrumento de
planejamento tornou-se um dos temas centrais da administração estadual – um pouco mais
da metade dos estados usa intensamente este mecanismo e quase todos o utilizam de
alguma maneira. Isto vai ajudar a transformar prioridades em metas e organizar melhor os
gastos públicos.

Abrucio (2003) complementa que a despeito dos avanços do PPA nos estados, três
temas apareceram como problemáticos na área de Planejamento: primeiro, os estados
demonstraram grande dificuldade para implantar efetivamente a gestão por programa;
segundo, o planejamento não realiza, no mais das vezes, uma boa coordenação
intersetorial; e, terceiro, na maioria dos governos faltam indicadores e instrumentos de
avaliação. Neste último aspecto, vale ressaltar que apenas 38% dos governos estaduais
utilizam efetivamente mecanismos avaliadores das políticas públicas. Disso decorre que
todo o avanço da coalizão pró-PPA só terá sucesso se avançar mais em termos de
avaliação dos programas.

Diante deste cenário, a utilização do gerenciamento de projetos, baseado nas

práticas, conceitos e definições estudadas neste capítulo, apresenta-se como um grande
diferencial estratégico para o poder público no Brasil e no mundo. De acordo com o Banco
Mundial, habilidades em gerenciamento de projetos são cruciais para a gestão efetiva de
projetos e programas governamentais. O Estado precisa criar estruturas, assim como
capacitar profissionais com conhecimento em gerência de projetos, que permitam a
identificação clara dos objetivos e benefícios dos projetos que deseje implantar. Trata-se de
um desafio bastante amplo, e não implementado por apenas um único órgão
governamental. É de fundamental importância a adoção padronização de padrões, políticas
e procedimentos integrados para gestão de projetos governamentais. Salienta-se também a
utilização efetiva dos recursos de tecnologia da informação e comunicação como peça
chave para este sucesso. (THE WORLD BANK, 2004)

No Brasil, dois Estados da Federação merecem destaque na utilização de práticas

internacionais de gerenciamento de projetos na implementação de seu Plano Plurianual.
São os estados de São Paulo e Minas Gerais, onde analisaremos cada caso a seguir.

4.3.1 Gerenciamento de programas e projetos no Estado de São Paulo

O Governo do Estado de São Paulo estruturou sua carteira de projetos estratégicos

com a finalidade de intensificar a execução de ações do Governo para produzir mais
resultados o Estado. Este esforço começou a ser desenhado baseado na diretriz melhoria
contínua da administração pública do Estado de São Paulo, iniciada em 1995 pelo então
Governador Mário Covas, que empreendeu ao maior ajuste fiscal da nossa história,
concluída pela gestão do Governo Geraldo Alckmin.

O Estado de São Paulo entrou numa nova etapa de suas ações de melhoria contínua
da administração pública. Sem prejuízo da manutenção do ajuste fiscal, o esforço prioritário
do Governo do Estado busca a racionalização dos recursos existentes, passando a fazer
ainda mais e melhor com os recursos disponíveis e mobilizáveis.

Neste sentido, foram selecionados, entre os projetos em andamento deste Governo,

aqueles cujos resultados têm maior capacidade de promover o desenvolvimento econômico,
social e ambiental do Estado de São Paulo a curto e médio prazo. Ao todo, são 47 projetos
estratégicos, que possuem as seguintes características:

• Todos estão alinhados com as quatro orientações estratégicas do Plano Plurianual

aprovado pela Lei nº. 11.605 de 24 de dezembro de 2003;

• Contemplam as várias dimensões do desenvolvimento sustentável;

• Alcançam todas as regiões do Estado, com destaque para ações de

desenvolvimento social, infra-estrutura econômica e recursos hídricos, saneamento e
meio ambiente.
 Diante destes critérios, o Governo do Estado de São Paulo montou a seguinte Carteira
de Programas e Projetos:

1. Renda Cidadã 25. Fábricas de Cultura

2. Ação Jovem 26. Projeto Guri
3. Cadastro Pró-social 27. Saneamento Ambiental da Baixada Santista
4. Instituto Doutor Arnaldo 28. Despoluição do Rio Tietê - Fase II
5. Fábrica de Vacinas contra a 29. Despoluição do Rio Pinheiros
Influenza
6. Fábrica de Medicamentos FURP 2 30. Rebaixamento da Calha do Rio Tietê
7. Instituto de Cardiologia Dante 31. Combate às Inundações na Região Metropolitana de
Pazzanese São Paulo
8. Hospital Ferraz de Vasconcelos 32. Implementação da Política de Recursos Hídricos –
FEHIDRO
9. Modernização e Ampliação do 33. Água Limpa
Sistema Prisional
10. Reintegração Social do Preso e do 34. Microbacias Hidrográficas
Internado
11. Inteligência Policial 35. Recuperação de Matas Ciliares
12. Nova FEBEM 36. Gestão e Implantação de Parques Urbanos - Parque
Belém e Parque Villa-Lobos2
13. Pró-lar 37. Rodoanel
14. Parque da Juventude (Fase 3) 38. Caminhos da Qualidade
15. Banco do Povo Paulista 39. Corredores de Exportação
16. Desenvolvimento do Ecoturismo 40. Metrô Linha 2 - Ana Rosa-Ipiranga
17. Escola da Família 41. Metrô Linha 4 - Morumbi-Luz 1
18. Teia do Saber 42. Extensão da Linha C até Grajaú
19. Expansão e Melhoria do Ensino 43. Recapacitação da Linha F
Médio
20. Complexos Esportivos 44. Corredor Metropolitano Noroeste – RMC
21. Expansão do Ensino Universitário 45. Expansão do Poupatempo
22. Expansão do Ensino Profissional 46. Modernização e Informatização do DETRAN
23. Arranjos Produtivos Locais 47. PROFFIS - Programa de Fortalecimento da Gestão
Fiscal do Estado de São Paulo
24. Sistema Paulista de Parques
Tecnológicos
Ilustração 30: Carteira de Projetos do Governo do Estado de São Paulo (GOVERNO DE SÃO
PAULO, 2006)

De acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida pelo Governo

do Estado de São Paulo, para que mais resultados sejam alcançados, é essencial que os
projetos tenham sua execução acelerada e seja objeto de gerenciamento intensivo. Neste
sentido, deverão ser empregadas as melhores práticas da gestão estratégica de projetos
entre as quais cabe destacar:

• Clara responsabilização pelos resultados;

• Agilização do processo decisório;
• Designação dos gerentes de projetos;
• Fortalecimento do ambiente de cooperação;
• Monitoramento sistemático, com medição e avaliação de resultados;
• Informações gerenciais em tempo real;
• Fluxo financeiro de acordo com o andamento do projeto.
 O gerenciamento intensivo de projetos estratégicos é mais um novo desafio para a
equipe de governo. O que se espera é que o Governo do Estado alcance mais um patamar
de eficácia, fazendo acontecer às políticas públicas por meio da aplicação seletiva dos
recursos, melhorando a qualidade dos gastos e obtendo os melhores benefícios para
sociedade, sem por em risco o equilíbrio fiscal tão duramente conquistado (GOVERNO DE
SÃO PAULO, 2006).

4.3.2 Gerenciamento de programas e projetos no Estado de Minas Gerais

Em janeiro de 2003, no inicio da gestão do Governador Aécio Neves, o Estado de

Minas Gerais estabeleceu seu planejamento estratégico, o Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado – PMDI, cujo principal resultado foi o Programa de Gestão
Estratégica de Recursos e Ações do Estado – GERAES.

O PMDI, por meio da definição de uma visão de futuro, opções estratégicas, agenda de
prioridades e indicadores selecionados, responde a três grandes questões (GOVERNO DO
ESTADO DE MINAS GERAIS, 2006):

• Onde estamos
• Aonde pretendemos estar
• Como “chegar lá”
Neste sentido, o GERAES representa a viabilização e materialização, em projetos, dos
objetivos da atual gestão. O Estado de Minas Gerais estabeleceu como declaração de visão
o desafio de "Tornar Minas Gerais o melhor Estado para se viver".

Para tal, foram traçadas três estratégias principais:

• Reorganizar e modernizar a administração pública estadual;

• Promover o desenvolvimento econômico e social em bases sustentáveis;
• Recuperar o vigor político de Minas Gerais.

Para alcançar estas metas foi criada a agenda de prioridades do Governo, que é a
origem da carteira de projetos estruturadores. Dentro disso, são prioridades do governo:

• Melhorar substancialmente a segurança dos mineiros, especialmente na Região

Metropolitana de Belo Horizonte;
• Prover a infra-estrutura requerida por Minas Gerais, com ênfase na ampliação e
recuperação da malha rodoviária e do saneamento básico;
• Melhorar e ampliar o atendimento ao cidadão, através da oferta de serviços públicos
de qualidade, especialmente na educação, saúde e habitação;
• Intensificar a atuação do Governo na gestão do meio ambiente, transformando-a em
oportunidade para o desenvolvimento sustentável do Estado;
 • Contribuir para a geração de empregos através de iniciativas e do incentivo a
atividades que incluam jovens, mulheres e o segmento populacional maduro no
mercado de trabalho;
• Fomentar o desenvolvimento econômico estadual, com ênfase no agronegócio, de
forma regionalizada e com mecanismos inovadores que não comprometam as
finanças estaduais;
• Reduzir as desigualdades regionais com prioridade para a melhoria dos indicadores
sociais da região Norte e dos vales do Jequitinhonha e do Mucuri;
• Estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças públicas e
buscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo “Choque de
Gestão”;
• Viabilizar novas formas de financiamento dos empreendimentos, construindo um
novo marco legal, orientado para as parcerias público-privadas;
• Consolidar a posição de liderança política de Minas no contexto nacional.
O gerenciamento do GERAES encontra-se sobre a responsabilidade da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, fazendo o interfaceamento com mais sete
Secretarias de Estado. A orientação estratégica do Governo do Estado foi à base para a
criação de 31 projetos estruturadores, destinados a materializar os esforços do Governo
para o cumprimento dos objetivos. Os pilares do gerenciamento de projetos no governo
mineiro se apóiam no tripé: Estrutura Organizacional, Metodologia e Informatização
(GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS, 2006; GUIMARÃES, et al, 2006).

Ilustração 31: Pilares para o gerenciamento de projetos e programas no Estado de Minas

Gerais (GUIMARÃES, et al, 2006).

A estrutura organizacional em funcionamento é matricial e foi montada por meio de

decretos governamentais e se apóia nas seguintes componentes (GUIMARÃES, et al,
2006):

• Gerente Executivo de Projeto: Escolhido pela secretaria coordenadora do

projeto;
• UAGP – Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos (PMO) formalizada
com a criação de uma diretoria especializada subordinada a Subsecretaria de
Planejamento da SEPLAG;
 • Comitê: Conforme a localização dos projetos, são realizadas reuniões com
Secretários de Estado de outros executivos envolvidos.

O GERAES está estruturado de acordo com o modelo abaixo:

Ilustração 32: Estrutura Organizacional do GERAES (GOVERNO DO ESTADO DE MINAS

GERAIS, 2006)

A metodologia utilizada no GERAES foi intitulada de MEPCP (Metodologia

Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos). Esta metodologia permite uma
equivalência entre as práticas do PMBOK e o ciclo PDCA 13 .

Ilustração 33: Ilustração da metodologia MEPCP, utilizada no gerenciamento de projetos e

programas no Estado de Minas Gerais (GUIMARÃES, et al, 2006).

13
Ciclo de Deming Plan, Check, Do, Act: Metodologia para planejamento, acompanhamento e controle de projetos
 No contexto da informatização, os seguintes sistemas de gestão são utilizados no
gerenciamento do GERAES:

• SIGPLAN – Sistema Integrado de Gestão e Planejamento

• SIAF – Sistema Integrado de Administração Financeira
• Sistemas Auxiliares

Desta forma, o GERAES estruturou a seguinte carteira de programas e projetos para o

Estado de Minas Gerais (GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS, 2006):

ÁREA TEMÁTICA PROGRAMA

Agricultura, Pecuária e - Agrominas
Abastecimento:
Ciência e Tecnologia: - Inclusão Digital
Cultura: - Corredor Cultural
Defesa Social: - Redução da Criminalidade
- Ampliação de Vagas e Modernização da Gestão do
Sistema Prisional
Desenvolvimento Econômico: - Arranjos Produtivos Locais
- Energia p/ o Noroeste
- Unidade PPP - MG
- Plataforma Logística de Comércio Exterior da Região
Metropolitana de Belo Horizonte
- 100% Eletrificação Rural
Desenvolvimento Regional e - Lares Geraes
Política Urbana - Saneamento Básico
Desenvolvimento Social e - Promoção do Trabalho
Esportes - Inclusão Famílias Vulnerabilizadas
- Minas Esporte
- Minas sem Fome
Desenvolvimento do Vale do - Projeto de Combate à Pobreza Rural
Jequitinhonha/ Mucuri e Norte - Projeto Jaíba
Educação - Melhoria Ensino Fundamental
- Melhoria Ensino Médio
Fazenda - Modernização da Fazenda Estadual
Meio Ambiente e - Gestão Ambiental
Desenvolvimento Sustentável - Revitalização São Francisco
Planejamento e Gestão - Centro Administrativo
- Choque de Gestão
Saúde - Saúde em Casa
- Regionalização da Assistência à Saúde
Transporte e Obras Públicas - Corredores Radiais
- Infra-Estrutura de Transportes da RMBH - Linha
Verde
- Infra-estrutura de Transportes do Triângulo-Alto
Paranaíba
- Pavimentação de Acesso
- Pro MG - Programa de Recuperação e Manutenção
Rodoviária de MG
Turismo - Estrada Real
Tabela 4: Carteira de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais (GOVERNO DO ESTADO
DE MINAS GERAIS, 2006).
 A experiência de gerenciamento de projetos do Governo de Minas Gerais aponta a
possibilidade concreta da utilização destes conhecimentos para a melhoria da qualidade do
gasto público. Desta forma, o gerenciamento de projetos se apresenta como diferencial
estratégico para a racionalização do gasto público, ampliando consideravelmente a
participação deste setor no processo de desenvolvimento do Brasil.

A experiência mineira foi classificada pelo Banco Mundial como “a melhor

experiência de planejamento do Brasil” e encontra-se em plena evolução baseada nas
experiências e lições aprendidas pelo governo em todo o processo de implantação deste
novo modelo de gestão (GUIMARÃES, et al, 2006).
5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DE
ALAGOAS
A introdução da estrutura do Plano Plurianual na gestão pública brasileira também foi
o principal motivador para a implementação do gerenciamento por programas e projetos no
Estado de Alagoas. No ano de 2003, no início da segunda gestão do Governador Ronaldo
Lessa, foi elaborado o PPA 2004-2007, que até o presente momento, foi o maior esforço
relacionado ao gerenciamento por projetos na estrutura pública de Alagoas até então.

5.1 O Plano Plurianual 2004-2007

Em meados de 2003 o Estado de Alagoas passava por um grave problema de

crescimento econômico neste início do século XXI. Nos últimos anos, encontrava-se com
seu crescimento não apenas abaixo da média brasileira, mas também abaixo da média de
menor crescimento econômico da região Nordeste. O propósito do Estado, por meio do
PPA, é realizar um programa amplo e profundo de promoção dos arranjos produtivos do
Estado, quer estejam na economia formal ou na economia informal; quer estejam nos
grandes centros urbanos ou em municípios de porte menor; quer estejam na economia
tradicional ou na nova economia de base tecnológica (SEPLAN-AL, 2004).

O PPA visa à promoção da retomada do crescimento, do progresso econômico e

social da população e construção de um estado inovador e efetivo, cujo insumo estratégico
consiste na gestão da informação e do conhecimento público. No contexto dos produtos e
serviços, o recurso conhecimento consiste num componente fundamental para as
instituições permitindo-as oferecer respostas com eficiência e eficácia no intuito de atender à
crescente diversidade de necessidades e demandas da sociedade (SEPLAN-AL, 2004).

O Plano Plurianual do Estado de Alagoas 2004-2007 possui os seguintes objetivos a

serem alcançados:

• Definir, com clareza, as metas e prioridades da administração bem como os

resultados esperados;
• Organizar, em Programas, as ações de que resulte oferta de bens ou serviços que
atendam a demandas da sociedade;
• Estabelecer a necessária relação entre os Programas a serem desenvolvidos e a
orientação estratégica de governo;
• Nortear a alocação de recursos nos orçamentos anuais, compatível com as metas e
recursos do Plano;
• Facilitar o gerenciamento das ações do governo, atribuindo responsabilidade pelo
monitoramento destas ações e pelos resultados obtidos;
• Integrar ações desenvolvidas pela União, Estado e Governo Local;
 • Estimular parcerias com entidades privadas, na busca de fontes alternativas para o
financiamento dos programas;
• Explicitar, quando couber, a distribuição regional das metas e gastos do governo;
• Dar transparência à aplicação de recursos e aos resultados obtidos.
A estrutura programática do Plano Plurianual do Poder Executivo do Estado de Alagoas
foi norteada em 04 eixos de desenvolvimento, que são:

Eixo 01 - PROMOVER A INSERÇÃO SOCIAL

OBJETIVO: Melhorar a condição de vida da população excluída, com foco na

universalização dos direitos do cidadão, na valorização da capacidade de transformação do
homem, na construção e consolidação do capital social e no desenvolvimento do capital
humano.

Eixo 02 - ESTIMULAR O DESENVOLVIMENTO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA

OBJETIVO: Orientar a escolha de ações voltadas a multiplicação dos micro e pequenos

negócios existentes nas regiões visando o fortalecimento das cadeias e arranjos produtivos
e a geração de emprego e renda.

Eixo 03 - PROMOVER O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL

OBJETIVO: Orientar a definição de política de suporte ao crescimento da atividade

econômica, orientando o estabelecimento de ações incentivadoras à implantação de novos
empreendimentos privados e modernização e ampliação dos já existentes, com foco nas
cadeias e arranjos produtivos estratégicos.

Eixo 04 - MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA

OBJETIVO: Promover a racionalização e inovação dos serviços públicos, visando assegurar

efetividade e qualidade do atendimento à sociedade.

Distribuídos entre os quatro eixos acima relacionados, foram planejados 54

programas de governo, a serem executados ao longo do quadriênio 2004-2007 (do autor,
adaptado de SEPLAN-AL, 2004).

5.2 PROGEAL - Projeto de Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e da

Gestão de Políticas Públicas do Estado de Alagoas

Apesar da elaboração de 54 programas de governo no PPA 2004-2007, o Estado de

Alagoas, mediante o cenário de déficit econômico e social, decidiu implementar um
programa específico, integrado com o Plano Plurianual, que permitisse ao Governo fazer
uma priorização entre os programas existentes no PPA, assim como capacitar e estruturar o
setor público estadual, com instrumentos de planejamento e gestão para um processo
crescente de melhoria no planejamento, definição, implementação e gestão das políticas
públicas.

Diante desta premissa, foi estruturado no final do ano de 2004, o PROGEAL - Projeto
de Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e da Gestão de Políticas Públicas do Estado
de Alagoas, cujo compromisso firmado para com a sociedade alagoana busca a realização
da macroprioridade do programa que á de INSERÇÃO SOCIAL DE 1,5 MILHÕES DE
ALAGOANOS QUE SE ENCONTRAM ABAIXO DA LINHA DE POBREZA, confronta-se
com a realidade de escassez de recursos e a amplitude das necessidades conforme
evidenciam os 54 programas previstos no PPA 2004-2007 (PROGEAL, 2005).

O Estado de Alagoas adotou os seguintes critérios para a priorização dos programas

que contemplam a carteira de programas do PROGEAL:
• A grande maioria obteve a maior pontuação por parte dos atores internos;
• Os programas “Turismo Sustentável, Arranjos Produtivos Locais, Agricultura para
Todos, Trabalho e Renda para Todos e Redução da Violência”, contribuem para
redução da pobreza (Mapa da Fome e Indicadores do Milênio) e apresentam maior
convergência com as sugestões dos atores externos. Os programas “Turismo
Sustentável, Arranjos Produtivos Locais e Agricultura para Todos”, propiciarão a
integração do Plano de Negócios com o Plano Plurianual-2004-2007;
• O programa “A Saúde Mais Perto de Você” tem convergência com três
metas/objetivos do Milênio-ONU (redução da mortalidade infantil, melhorar a saúde
materna e combater o HIV, AIDs, etc.);
• Os programas “Democratização de Acesso a Educação e Erradicação do
Analfabetismo” têm convergência para as metas/objetivos do Milênio, no que tange
ao ensino básico universal;
• Os programas “Água para Todos e Estado Limpo” contribuem diretamente para o
alcance dos objetivos/metas do Milênio, para garantir a sustentabilidade ambiental;
• O programa “Inovação e Democratização da Gestão” atende ao critério de inclusão
de pelo menos um programa por eixo, além do fato de contemplar ações voltadas
para a modernização da Administração Pública Estadual, que são pré-requisito para
a melhor implementação dos demais programas;
• Os programas de “Incentivo ao Microcrédito” e “Transportar é Desenvolver” foram
incorporados à Agenda Proposta por recomendação do Governo, por serem
importantes como intervenções complementares aos demais programas priorizados.
 Diante dos critérios acima descritos, o Estado de Alagoas estruturou a seguinte carteira
de programas e projetos:

ÁREA TEMÁTICA PROGRAMA

Saúde A Saúde Mais Perto de Você
Agricultura Agricultura para Todos
Recursos Hidricos e Saneamento Água para Todos
Básico
Educação Democratização do Acesso a Educação e Erradicação do
Analfabetismo
Gestão Pública Inovação e Democratização da Gestão
Defesa Social Redução da Violência
Trabalho e Renda Trabalho e Renda para Todos
Infra-Estrutura e Desenvolvimento Estado Limpo
Econômico
Infra-Estrutura e Transportes Transportar é Desenvolver
Turismo Turismo Sustentável
Microcrédito Incentivo ao Microcrédito
Desenvolvimento Econômico Arranjos Produtivos Locais
Tabela 5: Carteira de projetos prioritários do Governo do Estado de Alagoas (PROGEAL, 2005)

Para a coordenação dos programas, foi criado a UCE – Unidade de Coordenação

Estadual, assim como a nomeação dos gerentes responsáveis pela gestão de cada
programa prioritário do PROGEAL.

Dentro da carteira de programas do PROGEAL, daremos destaque ao estudo do

programa Inovação e Democratização da Gestão, programa prioritário do eixo de
Modernização da Gestão Pública do PPA do Estado de Alagoas. A implementação de
alguns projetos contidos neste programa serão descritos nas seções a seguir (PROGEAL,
2005)

5.3 Programa de Inovação e Democratização da Gestão

O programa de Inovação e Democratização da Gestão tem como objetivo a

modernização da administração pública do Estado, mediante a integração das funções de
planejamento, orçamento e gestão, visando à melhoria da prestação de serviços públicos
para atender às demandas da sociedade. O programa é composto de sete projetos de
grande porte, onde, até o final do ano de 2006, obtiveram resultados importantes que
colaboraram substancialmente na melhoria da gestão pública no Estado, assim como o
relacionamento entre Governo e Sociedade.
Os projetos estão descritos na tabela abaixo (SEPLAN-AL, 2004; PROGEAL, 2005):

PROJETO FINALIDADE STATUS NO FINAL DO ANO DE

Atendimento ao Cidadão
Desenvolvimento
Fazendário
Gerenciamento da
consolidação e expansão
da rede de comunicação
de voz dados e imagem
do estado - ALANET
Implantação de gestão
da informação e ações de governo eletrônico
governança eletrônica
Instalação, ativação
operação e manutenção de
solução integrada para
gerenciamento e divulgação
de ações governamentais do
nosso estado envolvendo o
relacionamento com o
cidadão.
Modernização das ações
fazendárias
Unificar os serviços de
comunicação a distância de
dados, voz e imagens,
inclusive internet,
interligando todos os órgãos
e entidades da administração
direta e indireta do Poder
Executivo Estadual
Desenvolver e consolidar as
para garantir a melhoria e a
eficiência do serviço público
2006
- Implantação de cinco unidades do
JÁ: central de atendimento ao
cidadão, sendo quatro na capital e
uma no interior do estado.
- Criação de fundo para
modernização sistêmica da estrutura
fiscal do estado
- Implantação da unidade de
coordenação estadual do PNAFE em
Alagoas
- Implantação do PROMOFAZ:
programa de modernização
fazendária em Alagoas 14
- Implantação de rede de alta
velocidade com 260 pontos de
conectividade espalhados na maioria
dos municípios do estado de
Alagoas 15 .
- Implantação da política de telefonia
fixa e móvel, proporcionando
convergência entre mais de 5.000
ramais fixos e 1.300 ramais móveis 16
- Criação do conselho estadual de
informática pública, comitê executivo
de informática pública, através de Lei
estadual e publicação de diversas
resoluções estaduais de gestão da
tecnologia da informação 17
- Fortalecimento das ações do
Instituto de Tecnologia em Informática
e Informação do Estado de Alagoas –
ITEC 18
- Implantação de diversos sistemas
de gestão governamental no âmbito
da administração pública 19
- Padronização e publicação de
diversas normas, metodologias e

14
Projeto de Reestruturação e Modernização da Fazenda do Estado de Alagoas - http://webx.sefaz.al.gov.br/promofaz/
15
http://www.itec.al.gov.br
16
Política convergente de telefonia fixa e móvel, disponível em: http://www.gestaopublica.al.gov.br/politicas-publicas-de-
gestao/gestao-de-telefonia
17
Lei Estadual nº. 6.512, de 17 de setembro de 2004, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2004/lei-n_o-6_512-de-17-09-04.pdf
18
Relatório de Ações no Período 2002-2006 do Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de
Alagoas, disponível em: http://www.itec.al.gov.br/biblioteca-de-tecnologia-e-informacao/relatorios/Relatorio_ITEC_2002-
2006.pdf
19
Principais sistemas de informação implantados no Poder Executivo Estadual, disponível em:
http://www.itec.al.gov.br/institucional/instituto-de-tecnologia-em-informatica-e-informacao-do-estado-de-alagoas/infra-
estrutura/sistemas-de-informacao
 procedimentos para fortalecimento da
governança de TIC 20

implantação de um criar condições para uma - Implantação do Sistema Integrado

sistema de gestão para efetiva execução das ações de Planejamento e Gestão - SIPLAG
os programas do PPA de governo
implantação do estruturar e implementar um - Implantação do Programa “Compre
programa do uso do instrumento de gestão do de Alagoas”, mediante Lei Estadual 21
22
poder de compra uso do poder de compra,em
articulação com vários atores - Criação da Agência de Serviços
institucionais e produtivos, Administrativos do Estado de Alagoas
23
de forma a contribuir com o – AGESA
desenvolvimento estadual - implantação da plataforma
al@compras, sistema de gestão da
cadeia de suprimentos do poder
executivo estadual 24
Implantação do Proporcionar condições, para - Implantação da Unidade de
programa nacional de que o governo estadual Coordenação Estadual do PNAGE 25
modernização do promova a racionalização e a
planejamento e da transparência na gestão dos
gestão-PNAGE recursos públicos e
principalmente o
aperfeiçoamento da máquina
pública incrementando os
mecanismos legais,
operacionais, administrativos
e tecnológicos necessários a
uma gestão administrativa
eficiente.
Tabela 6: Projetos do programa de Inovação e Democratização da Gestão do Governo do
Estado de Alagoas (Elaborada pelo autor).

Dentre os projetos do programa de inovação e modernização da gestão, descreveremos a

implantação do projeto “Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual”, implementado
utilizando as melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no capítulo 4,
voltado à padronização dos canais de relacionamento entre governo e sociedade no Poder
Executivo Estadual, assim como o fortalecimento do governo eletrônico e dos serviços
públicos eletrônicos na estrutura do Estado.

20
Resoluções do Conselho Estadual de Informática Pública, disponíveis em:
http://www.gestaopublica.al.gov.br/arquivo/legislacao/legislacao-estadual/resolucoes
21
Informações sobre o programa “Compre de Alagoas”, disponível em: http://www.gestaopublica.al.gov.br/compre-de-
alagoas/
22
Lei Estadual nº. 6.539, de 03 de dezembro de 2004, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2004/lei-n_o-6_539-de-03-12-04.pdf
23
Lei Estadual nº. 6.582, de 18 de março de 2005, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2005/lei-n_o-6_582-de-18-03-05.pdf
24
Portal al@compras – http://www.agesa.al.gov.br
25
Lei Estadual nº. 6.721, de 04 de abril de 2006, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2006/lei-no-6_721-de-04-04-06.pdf
5.4 Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico no Estado de Alagoas –
A experiência da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual e do Projeto
Cidadania Móvel

Considerando o modelo do programa de governo eletrônico brasileiro descrito por

ALMEIDA (2004), a gestão de serviços e sítios on-line e a inclusão digital consistem nas
áreas de atuação visíveis a sociedade e são responsáveis por todo o relacionamento
governo-sociedade com o uso das TICs, assim como pela disseminação de informações e
serviços eletrônicos do governo. Ao estruturar ações voltadas para estas áreas, o Estado de
Alagoas no processo de planejamento das ações do projeto de implantação de gestão da
informação e governança eletrônica deparou-se com um diagnóstico bastante desfavorável,
que demandaria um projeto bastante estruturado para solucioná-lo efetivamente.

O diagnóstico elaborado pelo Estado de Alagoas, trouxe a tona alguns resultados

como:

Quanto à gestão de serviços e sítios on-line:

• O Poder Executivo Estadual dispunha de mais de cem endereços eletrônicos no

domínio al.gov.br, entretanto, pouco menos de 50% direcionavam para algum portal
de informação ou serviço;

• No processo de criação dos endereços eletrônicos, não existia nenhuma

preocupação com a assimilação do endereço eletrônico com a instituição
mantenedora, por parte do cidadão que não conhece a estrutura do Estado;

• Não existia metodologia estabelecida para a criação dos portais que favorecesse o
cidadão. A maioria dos portais estava voltada para a estrutura organizacional da
instituição mantenedora;

• Não existia nenhuma identificação institucional padronizada, que caracterizasse o

portal de informação como canal de relacionamento do Estado de Alagoas;

• Não existia nenhum portal ou recurso que relacionasse todos os portais de

informações e serviços do Poder Executivo Estadual para o cidadão;

• Não existiam critérios de navegabilidade, usabilidade a acessibilidade na grande

maioria dos portais publicados;

• Não existia fluxo de criação e publicação de informações definido, muito menos a

preocupação de manter o conteúdo do portal atualizado e fidedigno;
• A minoria das instituições da estrutura do Poder Executivo Estadual dispunha de
uma equipe, ou até mesmo um técnico, dedicado para o gerenciamento de seu
portal;

• Não havia o menor esforço de coordenação das atividades dos responsáveis pelo
desenvolvimento de portais governamentais no Poder Executivo Estadual;

• Diversas informações de fundamental importância no processo de relacionamento

governo-sociedade não se encontravam disponíveis na internet, sendo algumas
delas: Leis e Decretos Estaduais, o Plano Plurianual do Estado; Informações e
serviços sobre Turismo e Cultura; Canais de denúncia e sugestões (Ouvidoria);
Defesa Agropecuária; Defesa Social; Controle Interno, dentre outros.

Quanto à inclusão digital:

• Segundo dados da Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílios - PNAD 2005,

apenas 145.000 alagoanos dispõe de acesso a computador com internet,
representando menos de 5% de participação deste contingente no total de cidadãos
alagoanos, que já passam dos três milhões de pessoas;

• O acesso à internet no Brasil, e em Alagoas ainda é muito caro para a realidade da

grande maioria das famílias alagoanas. Uma assinatura mensal de um plano para
acesso a internet em banda larga custa mais que R$ 100,00 (cem reais). Além disto,
a modalidade de acesso em banda larga em Alagoas está restrito a uma parte da
região metropolitana de Maceió e a cidade de Arapiraca, maior cidade do interior do
Estado;

• O acesso à internet em modalidade de acesso discado também é muito caro, devido

ao seu modelo de cobrança. Além disso, em boa parte do Estado, é necessária a
realização de ligações telefônicas de longa distância para esta finalidade;

• O acesso ao computador também é muito restrito. Numa sociedade onde cerca de

1,5 milhões encontram-se abaixo da linha de pobreza, certamente o computador não
se encontra no rol de prioridades básicas destas famílias;

• O aumento da exclusão digital colabora drasticamente para o agravamento das

desigualdades sociais no Estado, excluindo gravemente a camada mais pobre da
população de oportunidades de crescimento e desenvolvimento social e econômico.

Diante deste cenário extremamente o Conselho Estadual de Informática Pública –

CONEIP através do Instituto de Tecnologia em Informática e Informação – ITEC/AL,
buscou estudar as melhores e inovadoras práticas no desenvolvimento de projetos de
 governo eletrônico e inclusão digital e estruturou um plano de ação composto de três
macro-ações estruturantes e auto-complementares, que são:

• A elaboração de uma resolução para padronizar e normatizar a criação, o

desenvolvimento e a manutenção dos portais governamentais;

• A criação de uma estrutura para criação, reformulação e expansão dos

portais governamentais cujas instituições não tivessem disponibilidade de
criar uma equipe responsável para este fim;

• A disseminação de informações e serviços públicos através de um canal

barato, de fácil acesso e de grande capilaridade e presença na população
alagoana.

Após inúmeros estudos e por uma longa etapa de planejamento, as três ações geraram os
seguintes resultados: A Resolução nº. 006 do CONEIP, a criação da Fábrica de Sítios do
Poder Executivo Estadual e a criação do Projeto Cidadania Móvel.

5.4.1 Resolução 006 do Conselho Estadual de Informática Pública do Estado de

Alagoas

O Conselho Estadual de Informática Pública – CONEIP foi criado como estrutura

deliberativa e de articulação das políticas de tecnologia da informação e comunicação do
Estado de Alagoas. De acordo com a Lei Estadual 6.512/04, no seu artigo 3º:

“Art. 3o O CONEIP se constitui num ambiente político-

institucional para deliberação e ordenamento das resoluções
que regulamentarão os programas, planos e práticas de
informática da administração pública estadual direta e indireta,
competindo-lhe:

I – instituir o Comitê Executivo de Informática Pública – CEIP,

que tem como Coordenador o Presidente do ITEC e é
composto por um representante de cada Secretaria que integra
o CONEIP, tendo por finalidade produzir as orientações, os
aconselhamentos e as resoluções que serão posteriormente
deliberadas pelo CONEIP;

II – instituir as Câmaras Setoriais em Tecnologia da

Informação e Comunicação –
 CS/TI, que, sob coordenação do CEIP, deverão formular as
normas técnicas, os procedimentos e o conjunto de práticas
em tecnologia da informação e comunicação que serão
adotados por toda administração pública, uma vez aprovados
pelo CEIP e homologados através de resolução pelo CONEIP;

III – deliberar sobre as regras, normas, padrões, metodologias

e procedimentos no âmbito das tecnologias da informação e
comunicação, propostos pelas CS/TI e aprovados pelo CEIP,
objetivando a convergência e a integração dos sistemas de
informações no âmbito da administração pública estadual
direta e indireta; (....)”.

Conforme o Art. 3º, parágrafo III da Lei Estadual 6.512, o CONEIP tem como
atribuição a deliberação das normas, procedimentos e metodologias no âmbito das TICs no
Estado de Alagoas. Diante desta condição, desde a sua criação, o CONEIP vem
estabelecendo normas e padrões para a gestão da informática pública no Estado de
Alagoas.

Diante o diagnóstico sobre o cenário dos desafios do governo eletrônico no Estado

de Alagoas descritos na seção 5.4, o Instituto de Tecnologia em Informática e Informação
em conjunto com a Câmara Setorial de Governo Eletrônico submeteram ao CONEIP uma
minuta de resolução com o objetivo da criação de normas para a gestão de serviços e sítios
on-line no âmbito do Poder Executivo Estadual. Esta resolução foi acatada pelo CONEIP,
que a deliberou como sua resolução de nº. 006.

A resolução nº. 006 tem por finalidade, “instituir normas para estruturação,
elaboração e administração de sítios e portais de informação de serviços públicos na
internet, dos órgãos e entidades da administração direta e indireta do Estado de Alagoas”
(GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS, 2006). Esta resolução foi publicada no Diário
Oficial do Estado de Alagoas no dia 20 de setembro de 2006 e consiste atualmente no
principal amparo legal para a gestão de portais governamentais no Poder Executivo
Estadual.

A criação desta resolução consistiu numa premissa básica e fundamental para o

exercício da governança dos serviços e sítios governamentais. A resolução é formada de 21
artigos, divididos em oito capítulos que regulamentam sobre características como:

• Estrutura da informação dos sítios

• Interface gráfica
• Conteúdo
 • Navegabilidade
• Acessibilidade
• Controle e gerenciamento dos sítios
• Gestão dos elementos interativos
• Modelo de gestão
Considerando a regulamentação da resolução, o CONEIP publicou o manual de
identidade visual e diretrizes para o desenvolvimento e reformulação dos portais
governamentais do Estado de Alagoas, com os critérios voltados a Interface Gráfica,
Conteúdo, Navegabilidade e Acessibilidade regulamentada pela resolução.

Ilustração 34: Critérios de melhoria dos portais governo do Estado de Alagoas (ITEC-AL,
2006a)

O manual de identidade visual também apresenta um requisito muito importante para

a identificação institucional dos portais governamentais, que se trata da barra institucional do
Estado de Alagoas, acrescido do recurso “Governo a um Clique”, que direciona o cidadão a
todos os portais governamentais existentes no Poder Executivo Estadual.

Ilustração 35: Barra institucional para portais governo do Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006a)

Apenas a publicação deste manual já foi suficiente para uma melhoria significativa na
qualidade dos portais governamentais, onde os resultados detalhados serão apresentados
na conclusão deste capítulo.
5.4.2 Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual

A resolução nº. 006 foi um importante passo para a governança dos serviços e sítios on-
line do Poder Executivo de Alagoas, entretanto, o diagnóstico destacou o fato de que a
grande maioria das instituições não dispunha de equipe, ou ao menos um técnico para
realizar a gestão de seu portal governamental. Esta “ameaça” aparente transformou-se
numa grande oportunidade que resultou na criação da “Fábrica de Sítios do Poder Executivo
do Estado de Alagoas”.

A Fábrica de Sítios do Poder Executivo do Estado de Alagoas consiste num modelo

inovador no processo de construção e gestão de Portais de Informações e Serviços. A
Fábrica de Sítios visa padronizar os componentes de recursos humanos, tecnológicos e de
processos na gestão de portais de informação e serviços. Mediante este alinhamento, o
Estado de Alagoas está oferecendo a sociedade um modelo único de disseminação de
informações e serviços públicos (ITEC-AL, 2006b).

O modelo de gestão da Fábrica de Sítios é baseado em quatro pilares, que são:

• Gestão Tecnológica;
• Gestão de Processos Organizacionais;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão de Projetos.

Ilustração 36: Modelo de Gestão da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual (ITEC-AL,
2006b)

Quanto à gestão tecnológica, o projeto baseia-se na utilização de práticas de

ferramentas de colaboração, portais e intranets, Gestão de Conteúdo e workflow. Quanto a
gestão de processos organizacionais, são implementados a catalogação de melhores
práticas e lições aprendidas, benchmarking e criação de memória organizacional. Quanto a
gestão de pessoas, são utilizados recursos como listas de discussão, comunidades de
prática para comunicação entre a equipe de gestão e os gestores de conteúdo de cada
portal, e conceitos de educação corporativa, tutoria e acompanhamento (mentoring e
coaching) para formação de novos técnicos habilitados para a gestão de informações e
serviços do portal.

Referente ao gerenciamento de projetos, a Fábrica de Sítios baseia-se em algumas

áreas do conhecimento de projetos estabelecidos pelo PMBOK, que subsidiaram a criação
de uma metodologia própria, baseada também em conceitos do modelo PDCA. A
metodologia de criação dos portais de informações e serviços da Fábrica de Sítios possui o
seguinte seqüenciamento de atividades:

1. Solicitação para a criação ou reformulação de um portal governamental por

parte da instituição interessada na administração direta ou indireta;
2. Envio de formulário para preenchimento por parte do solicitante, contendo
informações sobre o negócio da instituição, suas áreas de atuação, principais
informações e serviços que pretende disponibilizar na internet, expressões
que representam o seu propósito, expressões que não representam o seu
propósito e sugestões de cores para desenvolvimento da apresentação visual
do portal;
3. Pesquisa de avaliação em portais de instituições com atuação similar à
instituição solicitante em outros Estados do Brasil e outros países do mundo,
visando à identificação de diferenciais competitivos que possam ser
oferecidos ao público-alvo do portal a ser concebido;
4. Cruzamento das informações recebidas no preenchimento do formulário com
a pesquisa de avaliação realizada em portais similares;
5. Elabora-se o plano de gerenciamento do projeto, composto das seguintes
componentes:
a. Plano de Gerenciamento de Escopo
b. Plano de Gerenciamento de Tempo
c. Plano de Gerenciamento de Riscos
d. Plano de Gerenciamento das Comunicações;
e. Plano de Gerenciamento da Qualidade;
6. Desenvolvimento de proposta de apresentação visual;
7. Customização do ambiente tecnológico de acordo com as informações
levantadas;
8. Organização das informações e serviços inicialmente por assunto e área
temática, e preferencialmente por públicos-alvo e eventos da vida;
9. Implementação da estrutura organizacional das informações e serviços no
ambiente tecnológico;
10. Adequação da apresentação visual a estrutura organizacional e tecnológica
do portal;
11. Alimentação do portal com informações e serviços de exemplo;
 12. Apresentação da prova de conceito à instituição solicitante;
13. Caso haja solicitações para alterações, implementam-se as alterações e
realiza-se nova apresentação;
14. Com o aceite da prova de conceito apresentada, é escolhido pelo solicitante
um ou mais técnicos que serão capacitados para operar o ambiente de
gestão de conteúdo do portal;
15. É definido um endereço eletrônico, cuja composição preferencialmente seja
formado pela área temática da instituição solicitante;
16. Após a atualização dos conteúdos por parte dos técnicos capacitados, o
portal é publicado na internet.
17. Uma cópia do plano de gerenciamento do projeto é enviado ao solicitante,
para conhecimento da metodologia adotada, assim como para o seu devido
comprometimento e engajamento para o sucesso e a disponibilidade do portal
(projeto) recém-publicado.
Após a publicação do portal na internet, os técnicos da Fábrica de Sítios procura
manter contato permanente com seus clientes, interagindo freqüentemente com os gestores
de conteúdo, avaliando os conteúdos, informações e serviços publicados nos portais, assim
como prestando consultoria no processo de melhorias e implementações de quaisquer
mudanças desejadas. O documento principal para o gerenciamento do relacionamento entre
a Fábrica de Sítios e seus clientes é o plano de gerenciamento do projeto, que passa por
reavaliações sempre que novas mudanças são geradas.

Todos os produtos da Fábrica de Sítios encontram-se plenamente adequados a

regulamentação da resolução estadual. Os produtos dispõem de alto valor agregado e
apresentam-se como ferramentas de grande importância para a sociedade no exercício de
sua cidadania e como consumidora dos serviços de governo. Com o objetivo de descrever
todas as informações relacionadas ao projeto, como seus produtos e serviços, a equipe
técnica elaborou um portal, cujo endereço é o http://www.itec.al.gov.br/fabricadesitios

Os resultados do projeto são bastante significativos e serão apresentadas na

conclusão deste capítulo.

5.4.3 O Projeto Cidadania Móvel

Apesar dos significativos esforços e conseqüentes avanços relacionados à

área de gestão de serviços e sítios on-line na política de governo eletrônico do
Estado de Alagoas, a outra área que permitirá que o cidadão realize o consumo
destas informações e serviços, ou seja, a inclusão digital encontrava-se sem uma
proposta efetiva, mediante todas as dificuldades e desafios apresentados no
diagnóstico realizado pelo Estado de Alagoas. A solução para este desafio estava
mais perto do que se poderia imaginar, “no bolso” de quase a metade dos cidadãos
alagoanos, ou seja, o telefone celular.

5.4.3.1 Indicadores de acesso as TICs no Brasil e em Alagoas

Diante desta condição o Estado de Alagoas deparou-se com o desafio de

conceber uma solução bastante inovadora que permitisse ao cidadão, acessar
informações e serviços através de dispositivos eletrônicos de baixo custo, com
grande presença na sociedade, e de fácil utilização. Sendo assim, foi necessária a
realização da análise de algumas tendências e estudos de cunho sócio-econômico
da realidade brasileira. Como referências principais a este estudo, foram utilizados
os indicadores da PNAD – Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílios,
realizada anualmente pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística que
traça um completo perfil social e econômico da sociedade brasileira.

No tocante a utilização das tecnologias da informação e comunicação nas

residências brasileiras, a PNAD (2005) apresenta o dado que houve um incremento entre
2004 e 2005 de 27,2% no número de domicílios em que havia linha móvel celular, uma vez
que houve aumento insignificante (0,8%) no dos que possuíam linha fixa convencional. Além
deste fato, ficou constatado que em 2005, o percentual de moradias com telefonia fixa caiu
para de 48,9 para 48,1% e foi ultrapassado pelo percentual de moradias que possuem linha
móvel celular, cujo crescimento foi de 47,8% para 59,3% em apenas um ano.

Outro dado importante consiste no fato de que a proporção de residências que

contavam somente com linha móvel celular aumentou de 7,8% para 23,6% em quatro anos,
o que pode ser um indicativo do uso desse tipo de linha, importante para a comunicação
fora da moradia, para suprir a falta da linha fixa ou como uma alternativa mais flexível de
comunicação (PNAD, 2005). A figura abaixo descreve um panorama dos domicílios por
telefone fixo e móvel no período compreendido entre 2001 e 2005.
Considerando o cenário da população alagoana, cuja maioria dos cidadãos encontra-
se abaixo da linha de pobreza, analisou-se de acordo com os dados da PNAD o percentual
de pessoas utilizaram a Internet no Brasil, no período de referência dos últimos três meses
do ano de 2005, na população de 10 anos ou mais de idade segundo as classes de
rendimento mensal domiciliar per capita – 2005, onde constatou que apenas 3,3% da
população muito pobre, que ganha menos de um quarto do salário mínimo, teve acesso a
internet no período da pesquisa, conforme a figura abaixo (PNAD, 2005, p.48):
Buscando concluir o comparativo da utilização de TICs na sociedade brasileira, e
conseqüentemente alagoana, buscou-se os dados referentes a utilização do telefone móvel
com a mesma faixa sócio-econômica. Os indicadores foram mais de três vezes maior que o
da utilização da internet, com cerca de 10,4% no Brasil, contra 3,3% da utilização da internet
e no Nordeste, de 6,9% contra 2,1% da utilização da internet, conforme a figura abaixo:
Em todos os níveis de instrução e classes de rendimento domiciliar per capita, a
posse de telefone móvel celular para uso pessoal estava mais difundida na população do
que a utilização da Internet.

Ilustração 37: Percentual de pessoas que utilizaram a Internet, no período de referência dos
últimos três meses, e de pessoas que tinham telefone móvel celular para uso pessoal, na
população de 10 anos ou mais de idade, por grupos de anos de estudo Brasil – 2005 (PNAD,
2005)

De acordo com estes dados e fatos, deparamo-nos com um diferencial inovador e

competitivo no processo de disseminação das tecnologias da informação e comunicação,
que consiste na utilização do telefone celular como instrumento de promoção da inclusão
digital. Analisando alguns números atuais, de acordo com o portal teleco.com.br
apresentando dados de dezembro de 2006, aponta que a quantidade de telefones celulares
habilitados no Estado de Alagoas saltou de 1.004.000 (um milhão e quatro mil) para cerca
de 1.313.000 (um milhão, trezentos e treze mil), representando um forte crescimento de
30,8% no período 2005-2006. Com estes números, a densidade absoluta da telefonia celular
no Estado de Alagoas é de 42,88 %, ou seja, quase a metade da população alagoana é um
potencial consumidor de informações e serviços via celular (TELECO, 2007b).
5.4.3.2 Cidadania Móvel: Estruturação das bases de um modelo inovador de
inclusão digital via celular do Estado de Alagoas

Com todos estes números apontando a forte tendência que o telefone celular é o
principal recurso de TIC presente na população brasileira e alagoana, o Estado de Alagoas
decidiu criar um projeto, cuja finalidade seja a de disseminar de serviços e informações de
governo do Estado de Alagoas através de dispositivos móveis. O projeto prevê a criação de
uma plataforma serviços eletrônicos, cujo meio de disseminação de aplicações e
informações são as plataformas de telefonia e aplicações móveis, como telefones celulares
e PDA ´s. Este projeto pretende oferecer um conjunto de aplicativos e serviços de governo
móvel nas mais diversas áreas de atuação do Estado de Alagoas.

O projeto Cidadania Móvel representa uma forte ação de cunho social e econômico
no Estado. O projeto pretende oferecer uma conjunto de aplicativos e serviços de governo
móvel nas mais diversas áreas de atuação do Estado de Alagoas, dentre elas:

• Educação
• Saúde Pública
• Gestão Fiscal
• Trânsito
• Segurança Pública
• Agropecuária e Defesa Animal
• Gestão Administrativa
• Tecnologia da Informação e Comunicação
• Planejamento e Orçamento
• Comunicação Social
• Ciência e Tecnologia
• Recursos Humanos

Para a concepção dos produtos deste projeto, foram escolhidas algumas

informações e serviços que fossem de interesse do cidadão, e principalmente, permitisse
a sociedade exercer seus direitos de ouvir e ser ouvido pelo governo, interagir o governo
de forma transparente e democrática e ainda, acompanhar o trâmite e o funcionamento
da máquina pública. O Cidadania Móvel oferece ao cidadão os seguintes serviços:
• Central de Informações do governo: Informações sobre os acontecimentos na área
do turismo e cultura do Estado, Consulta ao banco de publicações administrativas
como Leis, Decretos, pareceres, portarias, decisões e comunicados; de vários
órgãos do Governo de Alagoas e ainda acesso as notícias de diversos portais de
governamentais.
• Serviço de consulta a comunicação e tramitação administrativa: O cidadão poderá
acompanhar a tramitação de todos os processos administrativos do Estado,
bastando apenas fornecer numa simples consulta, algumas informações sobre o
processo. Desta forma, o cidadão poderá ampliar sua atuação como fiscal da
cidadania e do compromisso com a máquina pública.
• Trânsito: para a população que possui relação direta com a frota de veículos do
Estado (cerca de 250.000 veículos automotores), o cidadão poderá obter diversas
 informações sobre taxas e infrações dos veículos, assim como informações sobre os
condutores habilitados no Estado, através de uma simples consulta.
• Segurança Cidadã: Este serviço permite qualquer pessoa atue como um agente da
cidadania e da segurança pública. O cidadão poderá, em caso de suspeita de roubo
ou furto de um determinado veículo, realizar uma simples consulta e obter
informações sobre a situação do automóvel. Em caso de sinistro, do próprio celular
ou através dos canais tradicionais de denúncia o cidadão poderá denunciar o
ocorrido, onde os agentes de segurança pública poderão agir de forma ostensiva,
capturando o veículo irregular de acordo com as informações repassadas pela
sociedade.

Ilustração 38: Telas do micro portal Cidadania Móvel, do Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006c)

Considerando o caráter inovador e a quebra de paradigma quanto à utilização do

telefone celular, a equipe técnica do Projeto concebeu um mini-portal contendo todas as
informações necessárias para o cidadão acessar as informações e serviços via celular, cujo
endereço eletrônico é o http://www.itec.al.gov.br/cidadaniamovel

5.5 Resultados dos projetos de governo eletrônico do Estado de Alagoas

A experiência de gestão por projetos implementada no Plano Plurianual 2003-2007 do

Estado de Alagoas apresentou, conforme descrito nas seções anteriores, consideráveis
avanços na estrutura da administração pública do Estado assim como no relacionamento
com o cidadão.

A governança e o governo eletrônico, executados de forma arrojada, com racionalização

dos recursos cuja visão de futuro inovadora foi componente importante neste processo,
conforme descrito nesta pesquisa.

Apesar da tecnologia da informação e comunicação ainda não se constituir como uma

prioridade na grande maioria dos lares alagoanos, os resultados dos dois projetos descritos
mostram que é possível utilizar este grande potencial das TICs para implementar uma
grande revolução sócio-econômica neste Estado.

O Estado de Alagoas, através do seu projeto da Fábrica de Sítios do Poder Executivo

Estadual entregou a sociedade alagoana até o mês de dezembro de 2006, 19 portais novos
e reformulados de acordo com a regulamentação disposta na resolução nº. 006, oferecendo
a sociedade informações e serviços importantes e diferenciados em várias áreas de atuação
do governo. Até o final de dezembro de 2006, mais de cem mil pessoas já visitaram os
portais gerenciados pela Fábrica de Sítios, o que consiste num indicador importante de
relacionamento com o governo através das TICs.

Portal do Planejamento e Orçamento - Plano Plurianual do Estado de Alagoas

(www.planejamento.al.gov.br)
Portal da Ouvidoria Geral
(www.ouvidoria.al.gov.br)
Portal da Ciência, Tecnologia e Inovação
(www.cienciaetecnologia.al.gov.br)
Portal do Controle Interno
(www.controladoria.al.gov.br)
Portal da Defesa Agropecuária
(www.defesaagropecuaria.al.gov.br)
Portal da Defesa Social
(www.defesasocial.al.gov.br)
Portal do Gabinete Civil
(www.gabinetecivil.al.gov.br)
Portal do Gabinete Militar
(www.gabinetemilitar.al.gov.br)
Portal da Gestão Pública
(www.gestaopublica.al.gov.br)
Central de endereços eletrônicos do Poder
Executivo Estadual
- Leis relacionadas ao Planejamento e
Orçamento Público
- Informações sobre Projetos estruturantes do
Estado de Alagoas
- Informações administrativas e canal de
denúncia e sugestões on-line sobre toda a
estrutura da administração pública
- Informações sobre Projetos de pesquisa
cientifica e tecnológica do Estado de Alagoas
- Informações sobre a gestão administrativa,
controle interno e fiscalização dos gestores e
agentes públicos
- Informações sobre Defesa e Proteção Animal
e Vegetal no Estado de Alagoas;
- Procedimentos diversos para produtores rurais
referentes à saúde animal;
- Informações sobre as políticas de segurança
pública do Estado.
- Serviços diversos como orientação sobre
primeiros socorros, combate a incêndios,
telefones de emergência, Identificação civil, etc.
- Informações georreferenciadas sobre as
unidades da Defesa Social no Estado (Polícia
Militar, Civil e Corpo de Bombeiros Militar)
- Repositório de todas as Leis e Decretos
publicados pelo Poder Executivo Estadual
desde 2000. Importante fonte de consulta para
fins jurídicos, administrativos e históricos.
- Informações institucionais sobre a Casa Militar
e área restrita para disseminação de
informações referentes a segurança do
Governador, Vice-Governador e realizações de
cursos para defesa de autoridades.
- Informações sobre as políticas públicas de
gestão do Poder Executivo Estadual
- Disponibilização de formulários, manuais,
instruções normativas sobre procedimentos
administrativos de gestão.
- Central unificada de acesso a todos os portais
de informações e serviços do Poder Executivo
(www.governo.al.gov.br) Estadual, por área temática.
Portal Cultural - Banco de dados unificado de conteúdo
(www.cultura.al.gov.br) multimídia da cultura alagoana, contendo
arquivos de áudio com músicas de artistas
locais, vídeos culturais, reportagens,
informações históricas sobre museus,
bibliotecas e demais componentes do sistema
estadual de cultura.
Portal da Tecnologia da Informação e - Biblioteca de conteúdo especializado em
Comunicação Tecnologia da Informação (Podcasts de áudio e
(www.tecnologiadainformacao.al.gov.br) vídeo, Apresentações, Relatórios gerenciais,
Artigos, Fórum, etc.);
- Informações referentes a política de TIC do
Estado de Alagoas
- Banco de noticias sobre a TIC em Alagoas, no
Brasil e no mundo.
- Informações e procedimentos sobre os
serviços do ITEC para todos os órgãos do
Poder Executivo Estadual
Portal do Turismo - Informações históricas, geográficas e
(www.turismo.al.gov.br) econômicas do Estado de Alagoas;
- Roteiros turísticos, Guia de Serviços para e
demais informações de apoio ao turista.
Tabela 7: Principais produtos da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual (Elaborada
pelo autor)

Todos os portais são dispostos de tecnologias que permitem o gerenciamento tático e

estratégico do comportamento dos usuários neste relacionamento com o poder público,
oferecendo assim os subsídios e informações necessárias para a melhoria sistêmica da
qualidade e dos produtos e serviços.

Ilustração 39: Sala de situação de informações dos portais de governo do Estado de Alagoas
(ITEC-AL, 2006c)
 Em relação ao modelo de inclusão digital via celular proposto pelo Cidadania Móvel, o
Estado de Alagoas estruturou as bases necessárias para a implantação de uma ação
inovadora de inclusão digital, baseado num dispositivo de fácil acesso e presente no dia-a-
dia de mais de um milhão de alagoanos e mais de cem milhões de brasileiros, cabendo
apenas a realização de uma ação indutora de capacitação e disseminação deste modelo
perante toda a sociedade alagoana e brasileira.

Estes projetos mereceram destaque nesta pesquisa considerando o seu caráter

inovador e alinhamento com os anseios da sociedade quanto aos resultados do governo
eletrônico. O sucesso dos dois projetos descritos foi consolidado no final do ano de 2006,
quando a editora Plano Editorial, responsável pela edição do Prêmio TI & Governo,
condecorou os projetos Cidadania Móvel e Fábrica de Sítios como projetos vencedores do
citado prêmio, nas categorias e-serviços públicos (serviços públicos eletrônicos) e e-
democracia (democracia eletrônica), considerando o seu caráter inovador, melhoria dos
processos de gestão pública, atendimento ao cidadão, qualidade dos serviços prestados e
sua relevância social (ANUÁRIO TI & GOVERNO, 2006).

O governo eletrônico é uma realidade presente no Brasil e no mundo. Entretanto, existe

um grande “abismo” social e digital entre o que é desejável e o que existe neste contexto. O
gerenciamento de projetos consiste num grande diferencial estratégico, comprovado pelo
sucesso alcançado pelo Estado de Alagoas nos projetos descritos. Com o passar dos
tempos, o desenvolvimento de metodologias de gestão de projetos customizadas para a
gestão pública e consequentemente para o governo eletrônico irão permitir que a máquina
estatal implemente consideráveis avanços, rumo a uma sociedade inovadora, igualitária e
mais justa.
6. CONSIDERAÇÕES E PERSPECTIVAS
O crescimento da população mundial está impondo as nações consolidadas e
democráticas, o desafio permanente e sistêmico de otimizar e racionalizar seus recursos
objetivando o atendimento aos anseios de todos os entes da sociedade, num ambiente de
fortes restrições, geradas ao longo da história e da conseqüente desigual distribuição de
renda, desenvolvimento e conhecimento mediante os povos que habitam este planeta.

As tecnologias da informação e comunicação conseguiram tornar tangível a premissa

basilar para a criação de uma sociedade global, realmente em rede. As TICs estão
oferecendo todas as condições para a universalização dos recursos de comunicação, e
conseqüentemente de interação e relacionamento entre todos os componentes da
sociedade. Como efeito direto desta universalização, observamos um processo vigoroso de
troca de conhecimentos e experiências, resultando em soluções práticas para antigos
problemas assim como novas e complexas demandas mediante o alto índice de criatividade
que permeia a sociedade global.

Em nações e localidades menos desenvolvidas, realidade de muitos estados brasileiros,

assim como o Estado de Alagoas, o papel da estrutura estatal não se limita apenas ao seu
papel de regulador e executor das políticas públicas, mas principalmente como sustentador
de uma parcela significativa da sociedade e lhe condiciona a gigantesca responsabilidade
de atuar como o principal indutor do desenvolvimento econômico e social.

Afirmamos que o Estado moderno jamais conseguirá induzir de forma relevante e

significativa no processo evolutivo da sociedade se não se modernizar e se “reinventar” de
forma inovadora e arrojada. Neste contexto, as TICs configuram-se como recursos
indispensáveis para este processo inovador de modernização do Estado para
conseqüentemente, construirmos um verdadeiro “governo digital”, com processos
otimizados, orientados para o cidadão, tendo como canal de acesso, as tecnologias
existentes e presentes no âmago da sociedade, assim como as que se encontram em pleno
desenvolvimento e evolução.

Entretanto, não será apenas através de visão inovadora e ampla utilização de recursos
de TIC que o Estado irá se modernizar. Será preciso dotar a estrutura estatal do
conhecimento necessário para gerir todo este complexo ambiente de mudanças, onde o
estudo e o exercício do gerenciamento de projetos apresenta-se como diferencial
estratégico para a implementação efetiva das ações modernizadoras com a melhor
utilização possível dos recursos públicos.
6.1 Contribuições e alcance dos objetivos da pesquisa

O objetivo geral desta pesquisa foi atingido na apresentação de modelos bem

estruturados de gerenciamento de projetos no setor público, assim exemplos práticos da
utilização das práticas gerenciamento de projetos para a configuração de um Estado
inovador, ofertando produtos e serviços de alta qualidade, necessários para o exercício da
transparência e para a criação de repositórios de informações e conhecimentos para
fundamentação de iniciativas de modernização da sociedade alagoana e brasileira.

Os quatro objetivos específicos da pesquisa também foram alcançados, e descritos a

seguir:

• Analisar a fundamentação histórica da modernização do Estado brasileiro: Etapa

concluída em todo o capítulo 2, explorando o conceito de serviço, a sua importância
para o crescimento da sociedade assim como os esforços de modernização do
Estado para dotá-lo das condições necessárias para a melhoria da prestação do
serviço público.

• Estudar o panorama e as tendências do governo eletrônico no Brasil e no mundo:

Etapa concluída com sucesso em todo o capítulo 3, analisando as principais
definições e conceitos, visões inovadoras e estratégicas para o “Estado Digital” no
Brasil e no mundo, assim como as tendências e alinhamentos do governo eletrônico
com a prestação de serviços públicos.

• Discutir a importância do Gerenciamento de Projetos para a modernização do

Estado: Etapa explorada no capítulo 4, cujos produtos resultam numa rica e objetiva
conceituação sobre o estudo do gerenciamento dos projetos e como este conjunto
de conhecimentos está sendo utilizado pelo Estado, inclusive no Brasil, para a
obtenção de vantagens e diferenciais competitivos no exercício da gestão pública.

• Apresentar experiências práticas da utilização do gerenciamento de projetos no

contexto da modernização do Estado, através da criação de produtos de governo
eletrônico: Etapa explorada no capítulo 4 e consolidada no capítulo 5, com a
apresentação de produtos concretos de governo eletrônico gerados através do
exercício do gerenciamento de projetos de tecnologia da informação no Estado de
Alagoas.

6.2 Perspectivas futuras

Durante toda a concepção e implementação deste estudo, buscou-se a explanação

dos fundamentos necessários para uma reflexão sobre o relacionamento Estado-Sociedade
nos últimos anos contextualizando com a forte presença das TICs na estrutura pública. Este
estudo também apresenta como perspectiva para o presente e futuro, uma importante base
conceitual para a implementação das mudanças necessárias para a evolução deste
relacionamento ao longo dos anos futuros.

Através desta pesquisa deixamos a provocação e a sugestão para pesquisas futuras

sobre a criação e implementação de metodologias específicas para o gerenciamento de
portifóilios, programas e projetos governamentais, assim como o desenvolvimento de
metodologias com características específicas para todas as áreas de atuação do Estado.

Entendemos que apesar dos constantes movimentos de implementação de

estruturas matriciais nos governos, somente o estudo e a disseminação profunda dos
conhecimentos do gerenciamento de projetos irá permitir que o Estado alcance este estágio
de evolução para um modelo matricial. Esta pesquisa visa provocar os gestores públicos
para a criação de escritórios de projetos e centros de capacitação avançada em gestão de
projetos, acreditando com convicção que este é um caminho sustentável e inovador para o
sucesso do Estado.

No âmbito das TICs, provocamos o estudo avançado das tecnologias de grande

presença na rotina da sociedade. A transmissão de dados por rede elétrica, o
desenvolvimento de soluções voltadas para a TV Digital e dispositivos móveis configuram-se
como demandas presentes e futuras que subsidiarão consideravelmente o Estado no
alcance de seus objetivos.

Neste contexto, podemos concluir o governo eletrônico já é uma realidade global e

num período não muito distante, não será mais visto através deste conceito, pois toda a
estrutura do Estado será 100% digital, com toda a transparência, efetividade e instrumentos
de gestão e controle necessários para a concepção do Estado que todos nós queremos.
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2007
TELECO. Estatísticas de quantidade de Celulares no Brasil. 2007. Disponível em: <
http://www.teleco.com.br/ncel.asp >. Acesso em: 17.jan. 2007.

______. Estatísticas de quantidade de Celulares por Estado no Brasil. 2007.

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THE WORLD BANK. Building blocks of e-government: lessons from developing

countries. PREM NOTES Public Sector number 91. Aug. 2004. Disponível em <
http://siteresources.worldbank.org/EXTEGOVERNMENT/Resources/premnote91.pdf?res
ourceurlname=premnote91.pdf >. Acesso em 11. jan. 2007

TREASURY BOARD OF CANADÁ SECRETARIAT. United Kingdom and Canada sign

Joint Statement on Global Electronic Commerce and E-Government. Ottawa,
Canada, Feb, 22, 2001. Disponível em: < http://www.tbs-sct.gc.ca/media/nr-
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TREASURY BOARD OF CANADÁ SECRETARIAT. Government of Canada - Service

Oriented Architecture Series – Primer. Chief Information Officer Branch - Enterprise
Architecture and Standards Division. Draft Version 0.6. Mar. 2006. Disponível em: <
http://www.tbs-sct.gc.ca/cio-dpi/webapps/architecture/p-gi/p-gi_e.pdf >. Acesso em: 15.
jan. 2007

UNITED STATES GOVERNMENT. Implementing the President’s Management

Agenda for E-Government. E-Government Strategy. Apr. 2003. Disponível em: <
http://www.whitehouse.gov/omb/egov/2003egov_strat.pdf >. Acesso em: 11. jan. 2007

WURSTER, Tani Maria. Os serviços públicos e Código de Defesa do Consumidor.

Revista de Doutrina da 4ª Região, Porto Alegre, n. 14, setembro 2006. Disponível em:
< http://www.revistadoutrina.trf4.gov.br/artigos/edicao014/Tani_Wurster.htm >
Acesso em: 05 jan. 2007.
8. GLOSSÁRIO
Benchmarking - Busca sistemática das melhores referências para comparação aos
processos, produtos e serviços da Organização.

Coaching - Processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento; que

oferece feedback, alinhado às diretrizes e à visão de futuro da Organização. Dentre os
benefícios deste processo, destaca-se o estímulo, a motivação e o comprometimento dos
colaboradores.

Educação Corporativa - Processos de educação continuada estabelecidos inicialmente

pelas grandes corporações com vistas à atualização de seu pessoal de maneira uniforme
em todas as Áreas da Organização.

Intranet - Rede de computadores interna à Organização, por ela mantida com a finalidade
de possibilitar compartilhar dados e informações, agilizando o trabalho e reduzindo custos.

Lições Aprendidas - Práticas relacionadas ao registro do conhecimento organizacional

sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas
são formadas de registros que descrevem as experiências vivenciadas em projetos, assim
como o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi
aprendido durante o processo.

Mentoring - Prática de gestão na qual um tutor participante (mentor) modela as

competências e conhecimento dos indivíduos observa e analisa o desempenho e
retroalimenta a execução das atividades dos indivíduos e grupos, efetivando as interações
entre indivíduos pedagogicamente.

Portal - Espaço de articulação e comunicação que aglutina oportunidades de acesso a

acervo técnico, administrativo e/ou cultural relacionado à instituição, tema ou setor
econômico.

Workflow - automação de sistemas e processos de controle interno, ou seja, é a automação

implantada para simplificar e agilizar o negócio atual. É utilizado para controle de
documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de
empregado, etc.
9. APÊNDICES

9.1. Apêndice I – Produtos do Projeto “Fábrica de Sítios do Poder Executivo do

Estado de Alagoas”

Portal Cultural de Alagoas Portal da Defesa Social

(www.cultura.al.gov.br) (www.defesasocial.al.gov.br)

Portal do Turismo de Alagoas Portal da Ciência, Tecnologia e Inovação

(www.turismo.al.gov.br) (www.cienciaetecnologia.al.gov.br)
Portal do Planejamento e Orçamento Portal da Tecnologia da Informação
(www.planejamento.al.gov.br)
(www.tecnologiadainformacao.al.gov.br)

Portal da Ouvidoria Geral

Portal do Gabinete Civil
(www.ouvidoria.al.gov.br)
(www.gabinetecivil.al.gov.br)