UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE LITERE
ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ (ID)

ANUL AL V-LEA

SPECIALIZAREA:

COMUNICARE SOCIALĂ ŞI RELAŢII PUBLICE

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Suport de curs
Prof. univ. dr. Paul Marinescu

Proof-reading si paginatie

Anca Anton, CSRP

Oana Cosman, CSRP

 U N I V E R S I T A T E A DIN B U C U R E Ş T I
F A C U L T A T E A DE L I T E R E
CENTRUL LOCAL DE SUPORT ID
Str. Edgar Quinet, nr. 14, Sector 1, Bucureşti, Tel/fax: (021) 314.61.77
www.litereidd.ro

CUPRINS

CAPITOLUL 1 - CARACTERISTICI INDIVIDUALE ................................................................ P. 3

CAPITOLUL 2 – MOTIVATIA ..................................................................................................... P. 6
CAPITOLUL 3 - CONTRACTUL PSIHOLOGIC ........................................................................ P. 10
CAPITOLUL 4 - PROCESELE DE SCHIMBARE, DEZVOLTARE SI TRANSFORMARE P. 13
ORGANIZATIONALA ..................................................................................................................
CAPITOLUL 5 - POSTURI SI ROLURI – DEFINIRE ................................................................ P. 18
CAPITOLUL 6 - CUNOSTINTELE SI MANAGEMENTUL ACESTORA ................................ P. 21
CAPITOLUL 7 - POSTURI SI ROLURI - ANALIZA SI DESCRIERE ....................................... P. 27
CAPITOLUL 8 - PLANIFICAREA RU ......................................................................................... P. 34
CAPITOLUL 9 - RECRUTARE SI SELECTIE ............................................................................ P. 43
CAPITOLUL 10 - INTERVIURI DE SELECTIE ......................................................................... P. 51
CAPITOLUL 11 - TESTE FOLOSITE IN SELECTIE ................................................................. P. 59
CAPITOLUL 12 - MANAGEMENTUL PERFORMANTEI ........................................................ P. 64
CAPITOLUL 13 – INSTRUIREA .................................................................................................. P. 70
CAPITOLUL 14 – PLANUL DE DEZVOLTARE PERSONALA ............................................... P. 79
CAPITOLUL 15 - MANAGEMENTUL CARIEREI SI SUCCESIUNEA MANAGERIALA ..... P. 82
CAPITOLUL 16 - EVALUAREA POSTURILOR ........................................................................ P. 85
CAPITOLUL 17 - RELATIILE CU ANGAJATII ......................................................................... P. 90
CAPITOLUL 18 - PROCESELE DIN CADRUL RELATIILOR CU ANGAJATII ..................... P. 98
CAPITOLUL 19 - NEGOCIEREA ................................................................................................ P. 106

2
 CAPITOLUL 1
CARACTERISTICI INDIVIDUALE
Iulian JOSAN, Alina IACUBOVSCHI

Pentru a intelege modul in care se comporta oamenii la locul de munca, este necesar sa avem in
considerare caracteristicile fundamentale ale vietii umane. Acestea sunt urmatoarele:
1. Diferente individuale – Acestea sunt determinate de obligatiile, gradul de inteligenta,
personalitatea, formatia si provenienta culturala, sexul si rasa persoanei.
2. Atitudinile – sunt cauze si moduri de manifestare.
3. Influentele asupra comportamentului – reprezentate de personalitate si atitudini.
4. Teoria atribuirii – descrie modul in care ne formam parerile despre oameni.
5. Orientarea – reprezinta abordarile pe care le adopta oamenii in mediul de munca.
6. Rolurile – desemneaza rolurile pe care le joaca oamenii in cadrul activitatii de munca.

I. DIFERENTELE INDIVIDUALE

In literatura de specialitate se spune ca managementul fortei de munca ar fi mult mai usor daca
toata lumea ar fi la fel, insa oamenii se deosebesc intre ei prin capacitate, grad de inteligenta,
personalitate, pregatire si provenienta culturala. Sexul, rasa si existenta unui handicap sunt factorii
care vor fi luati in considerare.
Mischel (1968) ne propune o clasificare a caracteristicilor personale care variaza in cadrul unor
categorii specifice:
 Competentele – capacitatile si aptitudinile
 Notiunile conceptuale (“constructurile”) – cadrul conceptual al individului de a percepe mediul
inconjurator
 Asteptarile – la ce au invatat oamenii sa se astepte in privinta comportamentului propriu si al
celorlalti
 Valorile – ce considera oamenii ca este important
 Planurile autoimpuse – obiectivele pe care si le stabilesc oamenii si planurile pe care le fac
pentru atingerea lor

Capacitatea
Capacitatea este o insusire care face posibila o actiune. Capacitatile sunt clasificate in doua mari
categorii de Burt si Vernon.
I. Prima categorie reprezinta capacitatile verbale, numerice, de memorie si rationament.
II. A doua categorie reprezinta capacitatile de orientare in spatiu si mecanice, aptitudinile perceptuale
si motorii.

CLASIFICARI ALTERNATIVE
Thurstone – capacitatea de orientare in spatiu, viteza de perceptie, capacitatea numerica (de a lucra
cu cifrele), intelesul verbal, memoria, fluenta in exprimare si judecata deductive.
Gagne – aptitudini intelectuale, aptitudini cognitive, aptitudini verbale si motorii.
Argyle – aptitudini de judecata rationala, aptitudini de creativitate, aptitudini sociale.

3
Inteligenta
Iata cateva definitii pentru inteligenta:
 Capacitatea de a rezolva problemele, de a aplica principii, de a face deductii si de a sesiza relatii
 Capacitatea de gandire si rationament abstract cu o gama diversa de continuturi si mijloace de
comunicare
 Capacitatea de a prelucra informatii
 Ceea ce se masoara cu testele de inteligenta (Wright si Taylor, 1970)

Personalitatea
Definitie: Personalitatea reprezinta comportamentul individului si modul cum este organizat si
coordonat de acest comportament cand individual interactioneaza cu mediul.
Personalitatea poate fi descrisa in termenii trasaturilor (aspecte ce deosebesc individual de ceilalti) sau
tipurilor de personalitate.
Deary si Mathews propun 5 tipuri ale trasaturilor de personalitate :
 Caracterul nevrotic – anxietate, deprimare, ostilitate, stangacie, impulsivitate, vulnerabilitate.
 Caracterul extravertit – caldura, asertivitate, activitate, entuziasm, emotii pozitive.
 Sinceritatea – sentimente, actiuni, ideii, valori.
 Caracterul agreabil – incredere, franchete, altruism, modestie, inclinatie spre tandrete.
 Constiinciozitatea – competenta, ordine, simtul datoriei, straduinta, autodisciplina.

Tipul de personalitate
Una dintre cele mai des utilizate teorii tipologice este cea a lui Jung, care identifica 4 preferinte
majore ale fiintei umane:
 In relatie cu alti oameni: extraversiunea sau introversiunea
 In culegerea informatiilor: a sesiza sau a intuit
 In utilizarea informatiilor: a gandi sau a simti
 In luarea deciziilor: a percepe sau a judeca

Influenta formatiei si a culturii

Levison (1978) considera ca “structura vietii individului” este modelata de trei tipuri de
evenimente exterioare:
 Mediul socio-cultural
 Rolurile pe care le joaca si relatiile pe care le au
 Posibilitatile si constrangerile care le permit sau ii inhiba sa-si exprime si sa-si dezvolte
personalitatea

II. ATITUDINILE

Atitudinile reprezinta un mod deja adoptat de gandire. Atitudinile se formeaza prin experienta, dar
sunt mai putin stabile decat trasaturile si pot sa se modifice pe masura ce apar noi experiente.
In cadrul organizatiilor, ele sunt influentate de factori culturali (valori si norme), de stilul managerial,
de politici de remunerare, recunoastere, promovare si calitatea vietii profesionale.

III. INFLUENTE ASUPRA COMPORTAMENTULUI LA LOCUL DE MUNCA

Comportamentul la locul de munca depinde atat de caracteristicile personale, cat si de situatia in

care muncesc oamenii. Din cauza numarului mare de variabile in materie de caracteristici si de situatii,
comportamentul este greu de analizat si de prevazut.
James si Sales sugereaza ca variabilele cele mai importante sunt:
4
  Caracteristicile rolului, cum ar fi ambiguitatea si caracterul conflictual
 Caracteristicile postului, cum ar fi autonomia si gradul de dificultate
 Comportamentele de conducator, inclusiv concentrarea pe obiecte si facilitarea muncii
 Caracteristicile grupului de munca, cooperarea si spiritual amical
 Politicile organizationale care ii afecteaza direct pe oameni, cum ar fi sistemul de remunerare

IV. TEORIA ATRIBUIRII

Teoria atribuirii cuprinde toate modalitatile prin care ne formam opiniile despre oameni. In sens
restrans, cuprinde notiuni prcum: cum gandim despre altii, de ce s-a comportat asa sau altfel.

V. ORIENTAREA IN MUNCA

Teoria orientarii examineaza factorii instrumentali, adica factorii care servesc drept mijloace in
directionarea optiunilor pe care le fac oamenii relative la munca lor.
Guest afirma: “O orientare este o tendinta persistenta de a cauta anumite scopuri si recompense
rezultate din munca, tendinta care exista independent de natura muncii si de continutul sau”.
Blackburn si Mann arata care sunt scopurile si recompensele rezultate din munca in ordine
ierarhica:
1. Remunerarea
2.Siguranta la locul de munca
3. Colegii de munca
4. Satisfactia intriseca a muncii
5. Autonomia

VI. ROLURI

Definitie! Chell afirma: “Persoana trebuie sa actioneze in cadrul unor situatii; situatiile sunt
guvernate de reguli, iar modul in care se comporta o persoana este adesea dictat de aceste reguli
dobandite social. Prin urmare, persoana adopta un rol adecvat pentru a avea o conduita eficace in
cadrul situatiei date”.
Rolurile indica formele specifice de comportament necesare pentru a executa o anumita sarcina sau
un anumit grup de sarcini pe care le presupune un post sau o lucrare (reprezentative sunt fisa posturilor
si profilul rolurilor).
Stresul si performanta necorespunzatoare rezulta atunci cand rolurile sunt ambigue, sufera de
incompatibilitate sau intra in conflict unele cu altele.

Ambiguitatea rolului
Atunci cand individului nu ii este clar in ce consta rolul sau ori ce se asteapta de la el risca sa
devina nesigur sau sa-si piarda increderea in sine.

Incompatibilitatea intre elementele rolului

Stresul si performanta slaba pot avea drept cauza faptul ca rolurile contin elemente incompatibile,
ca atunci cad exista o contradictie intre ce se asteapta alti oameni de la rolul respectiv si ceea ce crede
individual ca se asteapta de la el.

Conflictul intre roluri

Conflictul de rol rezulta atunci cand, desi rolurile sunt clar definite si nu exista incompatibilitate
intre asteptari, individual trebuie sa joace doua roluri antagonice.
5
 CAPITOLUL 2
MOTIVATIA

Andreea DOBRICA

Toate organizatiile incearca sa afle ce trebuie facut pentru a ajunge, prin oameni, la o inalta
performanta. De aceea, ele acorda o atentie deosebita modului optim in care pot fi motivati angajatii,
prin mijloace cum ar fi stimulentele, recompensele, atributiile de conducere si, foarte important, prin
munca pe care o fac si contextul organizational in care depun aceasta munca.
Teoria motivatiei examineaza procesul motivatiei: explica de ce se comporta oamenii in munca
asa cum se comporta, din punctul de vedere al eforturilor depuse si al directiei in care actioneaza, si
descrie ce pot face organizatiile pentru a-i incuraja pe oameni sa-si aplice eforturile si capacitatile astfel
incat sa-si satisfaca necesitatile proprii, dar sa si promoveze mai departe realizarea obiectivelor
organizatiei.
Motivatia este deseori abordata intr-un mod simplist, din punctul de vedere al modului in care
functioneaza. E gresit sa consideram remunerarea dupa performanta ca unic stimulent motivational.
Oamenii au nevoi diferite, isi fixeaza obiective diferite pentru satisfacerea acestor nevoi si intreprind
actiuni diferite pentru realizarea acestor obiective.

Procesul de motivare
Ce este motivatia? Motivatia se refera la factorii care ii influenteaza pe oameni sa se comporte in
anumite moduri. Cele 3 componente ale motivatiei, dupa ARNOLD, sunt:
 directia – ce anume incearca sa faca o persoana
 efortul – cat de intens incearca
 persistenta – cat timp continua sa incerce

Motivarea oamenilor inseamna a-i determina sa se deplaseze in directia in care dorim sa se

deplaseze pentru obtinerea unui anume rezultat. Oamenii sunt motivati atunci cand se asteapta ca o
anumita cale de actiune sa-i conduca la atingerea unui scop si obtinerea unei recompense care sa le
satisfaca nevoile.
Daca obiectivul este atins iar necesitatea este satisfacuta, atunci comportamentul este probabil sa
fie repetat data viitoare cand apare o necesitate similara. Daca obiectivul nu este atins, devine mai
putin probabil ca aceeasi actiune sa fie repetata data viitoare. Procesul de repetare a comportamentului
sau a actiunilor prin care s-a ajuns la reusita se numeste intarire sau legea efectului (HULL, 1951)

Tipuri de motivatie
Motivatia de munca poate aparea in doua moduri. Mai intai, oamenii pot sa se motiveze pe ei prin
cautarea, gasirea si desfasurarea unei munci de natura sa le satisfaca nevoile. In al doilea rand, oamenii
pot fi motivati prin management, cu ajutorul unor metode cum ar fi remunerare, promovare, lauda etc.
Conform conceptiei elaborate de Herzberg, exista doua tipuri de motivatie:
 Motivatia intrinseca – factorii autodeterminanti care ii influenteaza pe oameni sa se
comporte intr-un fel anume sau sa se deplaseze intr-o directie anume. Printre acesti factori
se numara responsabilitatea ( sentimentul ca munca ta este importanta si ca ai puterea de
control asupra propriilor tale resurse), autonomia (libertatea de a actiona), posibilitatile de
utilizare si dezvoltare a aptitudinilor si capacitatilor, o munca interesanta si incitanta,
oportunitati de avansare.

6
  Motivatia extrinseca – ceea ce se face cu oamenii sau pentru ei, in ideea de a-i motiva.
Aici intra recompensele (majorarile salariale, laudele, promovarea) si pedepsele (masurile
disciplinare, retinerile din salariu sau criticile).

Factorii de motivare extrinseci pot avea un efect imediat si puternic, dar care nu va dura neaparat
in timp. Factorii de motivare intrinseci, care au ca obiect “calitatea vietii profesionale”, este
probabil sa aiba un efect mai profund si mai indelungat, deoarece provin din structura interioara a
individului, nu sunt impusi din afara.

Teoriile motivatiei
1. Teoria instrumentalitatii, care afirma ca recompensele sau pedepsele servesc drept mijloace
spre a-i determina pe oameni sa se comporte sau sa actioneze in modurile dorite.
2. Teoria continutului sau substantei de fond, care se concentreaza pe continutul motivatiei.
Aceasta teorie afirma ca motivatia se refera la intreprinderea actiunilor necesare pentru
satisfacerea nevoilor si identifica principalele necesitati care influenteaza comportamentul.
Teoria necesitatilor a fost elaborata de Maslow (1954), iar Hertzberg (1957), in teoria sa
bifactoriala, enumera necesitati pe care le numeste “factori de satisfactie”.
3. Teoria procesului sau formei de realizare. Aceasta teorie se concentreaza pe procesele
psihologice care au influenta asupra motivatiei, prin raportare la asteptari (Vroom, 1964),
obiective (Latham si Locke, 1979) si perceptii ale echitatii (Adams, 1965).

Teoria instrumentalitatii, in forma sa cea mai rudimentara, afirma ca oamenii nu muncesc decat
pentru bani. O persoana este motivata sa munceasca daca recompensele si penalizarile sunt direct
legate de performanta sa de munca, deci castigurile depind de o performanta buna.
Teoria instrumentalitatii isi are radacinile in taylorism, adica metodele de management stiintific
ale lui Taylor, care considera ca muncitorii depun un efort mai mare decat al celor din jur doar printr-o
majorare a salariului. Aceasta teorie are la baza principiul intaririi sau asa numita lege a efectului.

Teoria continutului (necesitatilor) are la baza ideea ca orice comportament este motivat de
necesitati nesatisfacute. Teoria necesitatilor – sau a trebuintelor umane – a fost initial elaborata de
Maslow (1954), care a realizat o ierarhie a trebuintelor considerate fundamentale pentru personalitatea
umana:
 Trebuinte bazale – nevoia de aer, hrana, apa si sex.
 Trebuinte de siguranta – nevoia de a fi protejat impotriva pericolelor si impotriva privarii
mijloacelor pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.
 Trebuintele sociale –nevoia de dragoste, afectiune si acceptare ca apartinand unui grup
 Trebuintele de stima – nevoia individului de a avea o parere buna despre sine (stima sau
respectul de sine), dorinta de a fi acceptat social; in al doilea rand, nevoia de a fi respectat
de ceilalti, apreciat.
 Trebuinte de implinire personala (autorealizare in viata) – nevoia individului de a-si
dezvolta potentialitatile si aptitudinile, de a deveni ceea ce considera ca este capabil sa
devina.

Teoria motivatiei propusa de Maslow afirma ca, atunci cand e satisfacuta o trebuinta de rang
inferior, devine dominanta cea de la nivelul imediat urmator, iar atentia individului se concentreaza
spre satisfacerea acesteia. Trebuintele de ordin superior, cele de stima si autorealizare, dau cel mai
puternic impuls spre motivare – forta lor creste dupa ce au fost satisfacute, pe cand cea a trebuintelor
de ordin inferior scade. Nevoia de realizare nu poate fi niciodata satisfacuta in totalitate si ea
motiveaza permanent comportamentul.
7
 Teoria procesului – accentul se pune pe procesele psihologice care au efect asupra motivatiei. I se
spune si teoria cognitiva, deoarece are in vedere perceptiile oamenilor asupra mediului lor de munca si
modurile il interpreteaza si-l inteleg. Aceasta teorie poate fi mai utila managerilor decat teoria
nevoilor, fiindca le ofera principii orientative mai realiste in privinta tehnicilor de motivare. Procesele
sunt: asteptarile, realizarea obiectivelor si impresiile despre echitate.
a) teoria asteptarilor (expectantei) – a fost elaborata de Vroom (1964), facand parte initial
din teoria valenta-instrumentalitate-expectanta. Valenta reprezinta valoarea,
instrumentalitatea este credinta ca daca facem un lucru, acesta va duce la alt lucru, iar
expectanta este probabilitatea ca o actiune sau un efort sa duca la un rezultat. Motivatia
este probabila atunci cand exista un raport clar perceput si utilizabil intre performanta si
rezultat, iar rezultatul este vazut ca mijloc de satisfacere a trebuintelor. Asa se explica de
ce motivarea financiara extrinseca – de exemplu, un sistem de premii sau stimulente – nu
functioneaza decat daca legatura dintre efort si recompensa merita efortul.
Aceasta teorie a fost dezvoltata de Porter si Lawler (1968), sugerand ca exista doi factori
determinanti ai efortului depus de oameni in activitatea lor de munca:
- valoarea recompenselor pentru individ
- probabilitatea perceputa de individ ca recompensele sa depinda de efortul depus - altfel spus,
asteptarile individului in legatura cu relatia dintre efort si recompensa
b) teoria obiectivelor - a fost elaborata de Latham si Locke (1979) care afirma ca motivatia
si performanta sunt mai mari atunci cand individului i se stabilesc obiective specifice,
cand obiectivele sunt dificile dar acceptate si cand exista feedback in legatura cu
performanta. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este importanta, ca metoda
de obtinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai inalte. Feedback-ul asupra
performantei ii permite sa verifice cat de bine s-a descurcat in atingerea obiectivului si,
daca e necesar, sa faca ajustari in planul efortului, al directiei de actiune si eventual chiar
al strategiilor de executie.
c) teoria echitatii – abordeaza perceptiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt
tratati in comparatie cu altii (un grup de referinta sau o alta persoana relevanta). Echitatea
e un proces comparativ, nu e sinonima cu egalitatea. Oamenii sunt mai bine motivati daca
sunt tratati echitabil si demotivati daca sunt tratati inechitabil.
Asa cum sugereaza Adams (1965), exista doua forme de echitate: echitatea repartitiei, care se
refera la corectitudinea si impartialitatea cu care considera oamenii ca sunt recompensati in
conformitate cu contributia lor si in comparatie cu altii; si echitatea procedurala, care se refera la
perceptiile pe care le au angajatii despre corectitudinea si impartialitatea cu care sunt aplicate
procedurile companiei in domenii cum ar fi evaluarea performantei, promovarea si disciplina

Modelul bifactorial al lui Herzberg (1957)

Dorintele angajatilor se impart in 2 categorii: una e legata de dezvoltarea personala in cadrul
organizatiei, iar cealalta actioneaza ca baza esentiala pentru prima si este asociata cu tratamentul corect
si impartial. De aici rezulta doua tipuri de factori: de satisfactie sau motivare, deoarece sunt considerati
eficace in motivarea individului de a atinge niveluri superioare de performanta si efort; factori de
insatisfactie sau de “igiena”, care descriu mediul muncii si servesc la prevenirea insatisfactiei
profesionale, desi nu au aproape nici un efect asupra atitudinilor de munca pozitive.
Modelul lui Herzberg a avut o influenta imensa asupra imbogatirii posturilor: trebuie sa se
maximizeze posibilitatile individului de a obtine satisfactie intrinseca din munca, ducand astfel la
imbunatatirea calitatii vietii profesionale

8
 Strategii ale motivatiei
Contributia RU la atingerea unor niveluri superioare de motivatie.
 Evita capcana elaborarii sau sustinerii unor strategii de motivare bazate pe o viziune simplista
asupra procesului sau care nu recunosc diferentele individuale.
 Oamenii sunt mai motivati daca muncesc intr-un mediu in care sunt pretuiti pentru ceea ce sunt
si ceea ce fac. Prin urmare RU incurajeaza crearea unor procese de management al performantei
care sa ofere posibilitati de obtinere a acordului in privinta asteptarilor si a feedback-ului
pozitiv in privinta realizarilor.
 Elaboreaza sisteme de compensare atat financiara cat si nefinanciara, in vederea recunoasterii
realizarilor
 Emite recomandari asupra proceselor pentru definirea posturilor, care sa tina cont de factorii ce
influenteaza motivatia de a munci si sa permita imbogatirea posturilor sub forma varietatii, a
responsabilitatii de luare a deciziilor si cat mai multa putere de control in desfasurarea muncii.
 Asigura posibilitati de dezvoltare personala prin dezvoltarea capacitatilor si a carierei.
 Emite recomandari asupra crearii unei culturi care sa sustina procesele de punere in valoare si
recompensare a angajatilor.
 Concepe cadre normative de competenta care sa se concentreze pe calitatile de conducere si pe
comportamentele de asteptare din partea managerilor si a conducatorului de echipa.
 Asigura indrumare normativa si formare pentru dobandirea calitatilor de conducere.

9
 CAPITOLUL 3
CONTRACTUL PSIHOLOGIC
Simona FOCSA

Definitie:
Exprima convingerile pe care le adopta un individ si angajatorul lui in privinta a ceea ce se asteapta
unul de la celalalt. Poate fi descris ca fiind un set de asteptari reciproce, ,,convingeri adoptate de
indivizi in legatura cu promisiunile facute, acceptate si asteptate sa se indeplineasca intre ei insisi si
altcineva’’(Rousseau si Wade Benzoni, 1994). In relatia de munca, ambele parti pot avea pareri diferite
asupra termenilor concreti ai contractului, intrucat acest contract reprezinta modul in care oamenii
interpreteaza promisiunile si angajamentele asumate.
In cadrul organizatiilor, fiecare rol este un set de asteptari in privinta comportamentului – asteptari
implicite, nementionate in contractul de angajare. Modelele fundamentale ale motivatiei (toria
asteptarilor – Vroom, 1964, toria conditionarii operante – Skinner, 1974) afirma ca angajatii se
comporta in moduri de la care se asteapta sa produca rezultate pozitive. Dar nu este obligatoriu sa se
stie. Dupa Rousseau si Greller contractul ideal ar fi acela care detaliaza atat asteptarile angajatului, cat
si pe ale angajatorului. Contractele tipice sunt insa incomplete, care limiteza cautarea informatiilor de
catre individ. Atat angajatul, cat si angajatorul, trebuie sa completeze singuri spatiile goale.
Asteptarile angajatilor ar putea fi: o munca de natura sa le fructifice capacitatile, recompensa
echitabila, manifestarea competentei, oportunitati de dezvoltare a potentialului personal, feedback de
preferinta pozitiv, tratament corect si impartial, sa stie ce se asteapta de la ei.
Asteptarile angajatorilor ar putea fi: efortul angajatilor in folosul organizatiei, devotamentul
angajatilor, disciplina si loialitate, o imagine buna in fata clientilor si a furnizorilor. Neintelegerile cu
privinta la asteptari de acest gen pot duce la reprosuri si la slaba performanta.
Pentru ca nu este redactat in scris, contractul psihologic are delimitari oarecum vagi si nu poate fi
aplicat prin sentinta judecatoreasca: este ,,o metafora, un termen sau o expresie imprumutata din alt
context, care ne ajuta sa intelegem ce ni se intampla”, ,,este un mod de a interpreta starea relatiei de
munca ce ajuta la proiectarea unor schimbari semnificative”(Guest si Conway, 1998).

Insemnatatea contractului psihologic

Contractul psihologic determina si controleaza comportamentul si ajuta la obtinerea unei relatii
neintrerupte si armonioase intre angajat si organizatie. Incalcarea acestuia le poate semnala
participantilor ca nu mai impartasesc (sau nu au impartasit niciodata) un set comun de valori sau
obiective. Asteptarile angajat/angajator sunt niste ipoteze neexprimate si risca astfel sa produca
anumite dezamagiri, care pot fi atenuate de catre manager prin gestiunea asteptarilor – clarificarea
atributiilor angajatilor, a competentelor, a valorilor pe care trebuie sa le cunoasca si sa le sustina.
Contractul psihologic guverneaza dezvoltarea continua a relatiei dintre angajator si angajat, care
evolueaza permanent de-a lungul timpului. Exista insa o parte care ii face pe oameni sa nu stie de ce
sunt dezamagiti sau la ce sa se astepte in mod concret: drepturile si obligatiile partilor nu au fost
formulate, si cu atat mai putin convenite. Partile nu-si exprima asteptarile si s-ar putea chiar sa fie
incapabile sa faca acest lucru.
Schein (1965) este de parere ca eficacitatea si angajamentul oamenilor fata de organizatie
depinde de:
- asteptarile comune in privinta schimbului de servicii (potrivirea asteptarilor individului cu cele ale
organizatiei si invers);

10
- natura a ceea ce urmeaza efectiv sa faca obiectul acestui schimb (bani in schimbul efortului,
satisfacerea nevoilor sociale, siguranta locului de munca, posibilitati de auto-realizare etc.)
Natura contractului psihologic
Contractul psihologic ofera unele indicii privind raspunsurile la doua intrebari fundamentale pe
care si le pun angajatii in legatura cu relatia de munca: ,,Ce pot astepta de la organizatie?” si ,,Ce
contributie se asteapta de la mine in schimb?”. Dar este improbabil ca ambele parti sa ajunga vreodata
sa inteleaga in totalitate contractul psihologic si, prin urmare, relatia de munca.
Din punctul de vedere al angajatului, aspectele relatiei de munca acoperite de contractul
psihologic cuprind:
 felul in care este tratat in termeni de corectitudine impartiala, echitate si consecventa;
 siguranta locului de munca;
 posibilitatile de a-si demonstra competenta;
 asteptarile carierale si posibilitatea de a dobandi aptitudini noi;
 implicare si influenta;
 incredere in organizatie.
Din punctul de vedere al angajatorului, contractul psihologic acopera urmatoarele aspecte:
 competenta;
 efort;
 conformare;
 angajament asumat;
 loialitate;
Angajatii s-ar putea sa-si doreascǎ tot lucrurile pe care si le-au dorit dintotdeauna – siguranta, o
cariera, rasplata cuvenita, munca interesanta si asa mai departe – angajatorii nu se mai simt capabili sau
obligati sa le ofere aceste lucruri dar pretind tot mai multe lucruri de la angajatii lor, oferindu-le cat mai
putin.

Un model operational al contractului psihologic

A fost formulat de Guest si sugereaza ca baza fundamentala a contractului poate fi apreciata sub
aspectul corectitudinii, increderii si al gradului in care este perceputa respectarea intelegerii explicite
sau a contractului explicit formulat.

Cultura Corectitudine Conduita sociala

impatialǎ cetateneasca
organizationalǎ Angajament
Incredere organizational
Motivatie
Politica si
Respectarea Satisfactie si
intelegerii implinire
practica de MRU

Experienta

Asteptǎrile

Alternativele
CAUZE CONTINUT CONSECINTE

11
 Un model al contractului psihologic, D. Guest, R. Briner, M. Dickman, The State of the
Psychological Contract in Employment.

Schimbarea naturii contractului psihologic

Schimbarile care pot surveni in contractul psihologic au anumite cauze: organizatiile nu

mai sunt stabile, nici cu viata lunga, pentru angajati nu mai exista continuitate si previzibilitate,
sunt supusi unor schimbari permanenete, impunerea unei dezvoltari pe orizontala care nu permit
promovari, impunerea unor exigente tot mai mari angajatilor.
Ca aspect pozitiv, organizatiile incearcã sã asigure o dezvoltare lateralã a carierei si a
cunostintelor prin oportunitati de invatare. Ele recunosc ca, daca nu pot oferi un loc de munca
pe temen lung, au responsabilitatea sa-i ajute pe angajati sa-si dezvolte carierele, daca trebuie sa
plece in alta parte – cu alte cuvinte, iau masuri pentru imbunatatirea angajabilitatii.
Noul contract psihologic:
 relatia este reciproca si negociata;
 identitatea iti este definita prin mai multe roluri, multe dintre ele externe organizatiei;
 loialitatea se defineste prin rezultatele cantitative si calitative ale muncii;
 este improbabila o relatie pe termen lung, trebuie sa fii pregatit pentru mai multe relatii si sa te
astepti la ele;
 angajatul adauga valoare;
 posibilitati de invatare autonoma.
Hiltrop defineste noul contract de munca in termenii urmatori: „nu exista nici un fel de
siguranta a locului de munca. Angajatul va ramane angajat atata timp cat adauga valoare pentru
organizatie. In schimb, are dreptul sa pretinda o munca interesanta si importanta, are libertatea
si resursele necesare pentru a o face bine, primeste o retributie care ii reflecta contributia si
capata experienta si formarea profesionala de care are nevoie pentru a putea fi angajat aici sau
in alta parte
Problema cu contractele psihologice consta in faptul ca angajatilor le este adesea neclar
ce vor de la organizatie sau cu ce pot contribui la succesul ei. Iar unor angjatori le este tot atat
de neclar ce asteapta de la angajatii lor. Din aceste cauze si pentru ca un contract psihologic este
implicit, exista toate sansele sa se formeze de o maniera neplanificata si cu consecinte
neprevazute.

12
 CAPITOLUL 4
PROCESELE DE SCHIMBARE, DEZVOLTARE SI
TRANSFORMARE ORGANIZATIONALA
Anca ANTON

Ce este dezvoltarea organizationala?

Dezvoltarea organizationala (DO) are ca obiect planificarea si implementarea programelor
destinate sa sporeasca eficacitatea cu care functioneaza o organizatie si reactioneaza la schimbare.
Obiectivul este de a adopta o abordare planificata si coerenta a imbunatatirii eficacitatii
organizationale. In termeni generali, o organizatie eficace este o organizatie care isi atinge scopul,
satisfacand dorintele si cerintele grupurilor sale interesate, utilizandu-si resursele in asa fel incat sa
fructifice oportunitatile, adaptandu-se flexibil la schimbarile din mediu si creandu-si o cultura care sa
promoveze angajamentul asumat, creativitatea, valorile comune si increderea reciproca.
DO are ca obiect procesul, nu structura sau sistemele – cum se fac lucrurile, nu ceea ce se face.
DO este un termen atotcuprinzator, care cuprinde diverse abordari, referitoare la:
 Dezvoltarea organizatiei
 Managementul schimbarii
 Instituirea muncii in echipa
 Schimbarea sau managementul culturii
 Managementul calitatii totale (TQM)
 Reproiectarea organizatorica a proceselor firmei
 Managementul performantei
 Transformarea organizationala

Dezvoltarea organizatiei

Definire
Bennis (1960): “DO este un raspuns la schimbare, o strategie educativa complexa menita sa
schimbe convingerile, atitudinile, valorile si structura organizatiilor in asa fel incat sa se poata adapta
mai bine la noile tehnologii, piete si provocari, dar si la ametitorul ritm al schimbarii in sine.”
French si Bell (1990): “ Un proces planificat sistematic prin care se introduc principiile si
practicile stiintei aplicate a comportamentului in cadrul unei organizatii functionale, in scopul de a se
ajunge la imbunatatire organizationala, la un grad sporit de competenta si eficacitate organizationala.
Concentrarea se face pe unitati organizatorice si pe imbunatatirea lor sau, altfel spus, pe schimbarea
totala a sistemelor. Orientarea este spre actiune – obtinerea rezultatelor dorite ca urmare a unor
activitati planificate.”

Scurta istorie a teoriei DO

Originile teoriei DO
La originile teoriei DO a stat opera lui Kurt Lewin, care a elaborat conceptul de dinamica a
grupurilor (expresia a fost folosita prima data in 1939). Dinamica grupurilor are ca obiect modurile in
care se formeaza grupurile si modurile in care se comporta si actioneaza membrii grupurilor. Lewin a
conceput procesul de instruire in “grupuri T” (sau grupuri de formare a acuitatii), in care participantii
la activitatea unui grup nestructurat invata din propriile interactiuni si din dinamica evolutiva a
grupului. Instruirea de seminar in grupuri T a devenit unul dintre procesele fundamantale ale DO.

13
Anii de formare ai teoriei DO
In anii ’50 si ’60, Beckhard, Bennis, Blake, McGregor, Schein, Shepart si Tannenbaum au
elaborate conceptele, abordarile specifice “consultantei de proces”, sfera de cuprindere, scopul,
filosofia, metodele de aplicare a “interventiilor” si metodologiile DO.

DO – anii de glorie
Sfarsitul anilor ‘ 60 si anii ’70 au fost anii de domnie ai stiintei comportamentului, cand DO era
vazuta ca raspunsul la problema imbunatatirii eficacitatii organizationale. Programe utilizand diverse
abordari ale DO au fost introduse in multe intreprinderi americane, precum General Motors, Corning
Glass, dar si in cateva companii britanice, cum ar fi ICI.

DO in declin
O evaluare critica reprezentativa la adresa DO a fost facuta in 1981 de McLean: “ Pare sa se
contureze un grad tot mai mare de constientizare a inadvertentelor unora dintre valorile, atitudinile,
modelele si prescriptiile fundamentale mostenite din anii ’60. cei care scriu pe aceasta tema au inceput
sa combata naivitatea convingerilor si teoriilor de inceput, in ceea ce s-ar putea numi un climat de
luciditate si realism redescoperit.”

Caracteristicile abordarii traditionale a DO

Organizatia este vazuta ca un sistem total, iar accentul se pune pe corelatiile, interactiunile si
interdependentele diveselor aspecte ale modului in care opereaza sistemele pentru a transforma intrarile
in iesiri si in care functioneaza mecanismele de feedback pentru autoreglare.

Ipotezele si valorile DO
 Majoritatea indivizilor sunt impulsionati de nevoia de evolutie si dezvoltare personala, atata
timp cat mediul in care se afla ii sustine, dar le si pune fortele la incercare.
 Echipa de munca, mai ales in planul informal, are o foarte mare importanta pentru sentimentele
de satisfactie, iar dinamica echipelor de acest gen are un efect puternic asupra
comportamentului membrilor echipei.
 Programele de DO isi propun imbunatatirea calitatii vietii profesionale pentru toti membrii
organizatiei.
 Organizatiile pot deveni mai eficace daca invata sa-si diagnosticheze propriile puncte tari si
slabe.
 De multe ori insa managerii nu stiu ce nu merge bine si au nevoie de ajutor special in
diagnosticare aproblemelor, desi “consultantul de proces” din exterior trebuie sa aiba grija ca
luarea deciziilor sa ramana in mainile clientului.

Particularitatile programelor de DO
 Desi erau gestionate de la varf (sau, cel putin, erau puternic sustinute de conducere), se facea
adesea apel la terte parti sau “agenti ai schimbarii” care sa puna un diagnostic al problemelor si
sa gestioneze schimbarea, prin diverse tipuri de activitate sau “interventie” planificata.
 Planurile de dezvoltare a organizatiei aveau la baza un demers sistematic de analiza si diagnoza
a starii organizatiei si a problemelor si schimbarilor care o afectau.
 Utilizau cunostinte de teoria comportamentului si incercau sa imbunatateasca modul in care
face fata organizatia perioadelor de schimbare, prin procese cum ar fi cele de interactiune,
comunicare, participare, planificare si conflict.

14
Activitati care pot fi incorporate intr-un program clasic de DO
 Studierea actiunilor necesare
Este o abordare elaborata de Lewin in 1947, care se realizeaza prin culegerea sistematica
de informatii de la oameni cu privire la diferite aspecte legate de proces; apoi datele culese si
prelucrate sunt comunicate oamenilor, pentru a se identifica problemele si cauzele lor probabile.
Astfel, cei implicati pot trece la actiune pentru rezolvarea lor. Elementele esentiale ale acestei
cercetari sunt: culegerea datelor, diagnosticare, comunicarea rezultatelor, planificarea actiunii,
actiune si evaluare.
 Feedback-ul anchetelor de opinie
Este o varianta a studierii actiunilor necesare, in care se culeg sistematic date despre
sistem, care sunt comunicate inapoi grupurilor spre analiza si interpretare, ca baza de lucru
pentru intocmirea planurilor de actiune. Dar aceasta metoda include si utilizarea sondajelor de
atitudine si a seminarelor-atelier pentru comunicarea rezultatelor anchetelor si discutarea
implicatiilor acestora.
 Interventii
In teoria DO, termenul de „interventie” se refera la activitatile de baza structurate care
implica atat participarea clientilor, cat si a consultantilor. Activitatile pot fi sub forma studierii
actiunilor necesare, a feedback-ului anchetelor de opinie sau a oricarora dintre metodele
descrise mai jos. Argyris a sintetizat in 1970 cele 3 sarcini primare ale practicianului sau
interventionistului de DO:
 Sa genereze sau sa-l ajute pe client sa-si genereze informatii valide despre
problemele pe care le are pentru a putea sa le si inteleaga
 Sa-l ajute pe client sa-si caute in mod eficace solutii la problemele proprii si sa si le
aleaga singur pe cele care ii convin
 Sa-i creeze clientului conditiile necesare pentru a se angaja in aplicarea solutiilor
alese si pentru monitorizarea continua a actiunilor intreprinse
 Consultanta de proces
Conform definitiei lui Schein din 1969, aceasta metoda presupune a-l ajuta pe client sa
genereze si sa analizeze informatii pe care sa le poata intelege si, dupa o diagnosticare
meticuloasa, sa treaca la actiune pe baza lor. Informatiile se refera la procese organizationale
cum ar fi relatiile dintre grupuri, relatiile interpersonale si comunicarea. De asemenea, sarcina
consultantului de proces este „sa ajute organizatia sa-si rezolve propriile probleme, ajutand-o
sa-si cunoasca procesele organizationale, consecintele acestor procese si mecanismele prin care
pot fi modificate”.
 Interventii de instituire a muncii in echipa
Aceste interventii se refera la echipele permanente de munca sau cele infiintate pentru
derularea proiectelor sau rezolvarea anumitor probleme. Interventiile au ca scop analiza
eficacitatii proceselor de echipa, cum ar fi rezolvarea problemelor, luarea deciziilor si relatiile
interpersonale, diagnoza si discutarea problemelor, precum si analiza in comun a actiunilor
necesare pentru imbunatatirea eficacitatii.
 Interventii privind conflictele intergrupuri
Conform metodologiei elaborate de Blake in 1064, aceste interventii cauta sa
imbunatateasca raporturile dintre grupuri prin faptul ca le determina sa-si impartaseasca
perceptiile si sa analizeze ce a u invatat membrii grupului despre ei insisi si despre celelalte
grupuri. Grupurile implicate se intalnesc pentru a discuta, pentru a conveni asupra chestiunilor
ce se cer rezolvate si a actiunilor necesare.
 Interventii personale

15
 Acestea cuprind seminarii de formare a acuitatii (grupurile T), analiza tranzactionala si,
mai de curand, programarea neurolingvistica (NLP). O alta abordare este modelarea
comportamentala, care are la baza teoria invatarii sociale elaborata de Bandura (1977). Aceasta
teorie afirma ca, pentru a se putea angrena cu succes intr-un mod de comportament, oamenii
trebuie:
 Sa perceapa o legatura intre comportament si anumite rezultate
 Sa-si doreasca rezultatele respective (ceea ce se numeste „valenta pozitiva”)
 Sa creada ca pot sa faca acest lucru (ceea ce se numeste „auto-eficacitate”)
Instruirea prin modelare comportamentala consta in a determina un grup sa identifice
problema, apoi sa dobandeasca si sa exerseze deprinderile necesare prin vizionarea unor
materiale video care arata ce deprinderi se pot aplica, prin exercitii de simulare a rolurilor, prin
exersarea utilizarii deprinderilor in activitatea de munca si prin discutarea eficacitatii cu care au
fost aplicate acestea.

Modele ale schimbarii

Modelul de schimbare organizationala in 3 etape (Lewin - 1951)

Mecanismele elementare pentru gestionarea schimbarii, dupa Lewin, sunt urmatoarele:
 Dezghetarea – modificarea starii curente de echilibru stabil, care sustine comportamentele si
atitudinile existente. Acest proces trebuie sa tina cont de amenintarile inerente pe acre le ridica
schimbarea in fata oamenilor, precum si de necesitatea de a-i motiva pe cei afectati sa ajunga,
prin acceptarea schimbarii, la starea naturala de echilibru.
 Schimbarea – crearea unor reactii noi, pe baza noilor informatii.
 Reinghetarea – stabilizarea schimbarii prin introducerea noilor reactii in personalitatea celor
implicati.
Lewin a propus si o metodologie de analiza a schimbarii, pe care a denumit-o „analiza campului de
forte”. Aceasta tehnica presupune:
 Analizarea fortelor care se opun schimbarii si a celor care impun schimbarea si care actioneaza
asupra tranzitiei spre starea viitoare; printre fortele care se opun schimbarii se numara reactiile
celor care considera ca schimbarea nu este necesara sau ca reprezinta o amenintare.
 Determinarea fortelor critice, atat in favoarea, cat si impotriva schimbarii.
 Luarea de masuri atat pentru amplificarea fortelor care impun in mod critic schimbarea, cat si
pentru diminuarea celor care se opun in mod critic schimbarii.

Programul de transformare in 8 pasi

Cele 8 etape necesare pentru a transforma o organizatie au fost rezumate de Kotter (1995) dupa
cum urmeaza:
1. Instituirea unui sentiment al urgentei
 Examinarea realitatilor pietei si concurentei
 Identificarea si discutarea situatiilor de criza, a posibilelor situatii de criza sau a marilor ocazii
favorabile
2. Formarea unei coalitii directoare puternice
 Reunirea unui grup cu suficienta putere pentru a conduce efortul de schimbare
 Incurajarea grupului sa conlucreze ca echipa
3. Crearea unei viziuni conceptuale
 Crearea unei viziuni conceptuale care sa ajute la directionarea efortului de schimbare
 Conceperea unor strategii pentru materializarea acestei viziuni
4. Comunicarea viziunii directoare

16
  Utilizarea tuturor mijloacelor posibile pentru comunicarea noii viziuni si a strategiilor acesteia
 Promovarea noilor comportamente prin exemplul coalitiei directoare
5. Imputernicirea celor care trebuie sa actioneze conform noii viziuni
 Indepartarea obstacolelor din calea schimbarii
 Schimbarea sistemelor sau structurilor care submineaza serios materializarea viziunii
 Incurajarea asumarii riscurilor si a ideilor, activitatilor si actiunilor care ies din tiparul
traditional
6. Planificarea unor succese pe termen scurt si obtinerea acestor succese
 Planificarea unor posibilitati de imbunatatire vizibila a performantei
 Obtinerea imbunatatirilor planificate
 Recunoasterea si recompensarea angajatilor implicati in imbunatatirile obtinute
7. Consolidarea imbunatatirilor si producerea unui plus de schimbare
 Utilizarea credibilitatii sporite pentru a schimba sisteme, structuri si politici care nu se potrivesc
cu viziunea
 Recrutarea, promovarea si dezvoltarea unor angajati capabili sa implementeze viziunea
 Revigorarea procesului cu ajutorul unor proiecte si tematici noi si a unor noi agenti ai
schimbarii
8. Institutionalizarea noilor abordari
 Articularea conexiunilor dintre noile comportamente si succesul intreprinderii
 Crearea mijloacelor de asigurare a conducerii, dezvoltarii si succesiunii

17
 CAPITOLUL 5
POSTURI SI ROLURI - DEFINIRE
Roxana NICOLESCU, Bogdan DUMITRU

Posturi si roluri

Postul este reprezentat de un ansamblu corelat de sarcini, pe care le executa o singura persoana in
vederea indeplinirii unui scop si poate fi vazut ca o unitate dintr-o structura organizationala care
ramane neschimbata indiferent cine ocupa acel post. Postul este deci o entitate fixa, o piesa
componenta ce poate fi “proiectata” ca orice alta piesa din alcatuirea unei masinarii.
Rolul este “piesa” pe care o “interpreteaza” oamenii in executarea muncii lor. Un rol poate fi
descris in termenii comportamentului – date fiind anumite asteptari: de genul: asa trebuie sa se
comporte persoana in cauza pentru a le indeplini. Un profil al rolului nu descrie sarcinile ce urmeaza a
fi executate, ci indica asteptarile, sub forma rezultatelor palpabile si a efectelor abstracte, si cerintele de
competenta, sub forma contributiilor calificate profesional si a comportamentelor necesare pentru
indeplinirea acestor asteptari. Rolurile se refera, prin urmare, mai mult la oameni decat la posturi.

Factorii care influenteaza definirea posturilor:

1. Procesul motivarii intrinseci

Se refera la faptul ca performanta eficace si satisfactia veritabila in munca vor rezulta in principal
din continutul intrinsec al postului.
2. Caracteristicile structurii de operare
Definirea posturilor impune reunirea mai multor sarcini de munca in cadrul unui post sau al unui
grup de posturi. Individul poate sa execute o singura sarcina principala, care sa fie alcatuita dintr-un
numar de elemente sau functii corelate. Structura interna a fiecarei sarcini consta din 3 elemente:
 Planificare – alegerea unui mod de actiune, planificarea ei in timp si planificarea resurselor.
 Executie – punerea in practica a planului.
 Control – urmarirea modului si gradului de realizare a sarcinilor de plan si luarea masurilor
corective atunci cand e cazul. Un post complet integrat include toate aceste elemente pentru fiecare din
sarcinile care il alcatuiesc.
3. Caracteristicile motivante ale posturilor
De cele mai multe ori, managerii si conducatorii de echipa sunt cei responasabili pentru elementele
de planificare si control, lasandu-le lucratorilor numai responsabilitatea executiei. Insa unul din
scopurile definirii posturilor il reprezinta adesea extinderea responsabilitatii lucratorilor si asupra
functiilor de planificare si control. Aceasta poate sa presupuna imputernicire – a acorda angajatilor si
echipelor mai multa rsponsabilitate pentru luarea deciziilor si a le asigura instruirea profesionala,
sprijinul si indrumarea de care au nevoie pentru a exercita corespunzator aceasta responsabilitate.
4. Modelul caracteristicilor postului
Acest model ii are ca autori pe Hackman si Oldham(1974). Modelul sugereaza ca motivatia,
satisfactia profesionala si performanta sunt puternic influentate de “starile psihologice critice” ale
“constientizarii prin experienta a insemnatatii muncii, constientizarii prin experienta a responsabilitatii
pentru rezultatele muncii si cunoasterii rezultatelor efective ale muncii”.
5. Asigurarea motivatiei intrinseci
Exista 3 caracteristici identificate de Lawler(1969) ca fiind necesare unui post, pentru ca acesta sa
fie intrinsec motivat:
18
  Feedback – angajatii trebuie sa primeasca feedback in legatura cu performanta lor, preferabil prin
evaluarea propriei performante si prin definirea feedback-ului.
 Utilizarea capacitatilor – postul trebuie sa fie perceput de angajati ca impunandu-le sa utilizeze
capacitati importante pentru ei in indeplinirea sarcinilor aferente postului.
 Autocontrol – angajatii trebuie sa simta ca au un grad inalt de autocontrol asupra stabilirii
propriilor obiective si a cailor de atingere a acestor obiective.

Definirea posturilor

Pentru Davis (1966) definirea posturilor inseamna: “Specificarea continutului, metodelor si

relatiilor postului, pentru a satisface cerintele tehnologice si organizationale, precum si cerintele sociale
si personale ale detinatorului acest
Definirea posturilor are 2 deziderate:
 Sa satisfaca cerintele organizatiei in materie de productivitate, eficienta operationala si calitate a
produsului sau serviciului.
 Sa satisfaca nevoile individului in materie de interes, provocare ambitioasa si realizare, asigurand
astfel conditiile “angrenarii profesionale” – angajamentul de a avea o performanta buna pe post.
Aceste deziderate sunt corelate intre ele, iar obiectivul global al definirii posturilor il reprezinta
integrarea cerintelor individului cu ale organizatiei.

Principiile definirii posturilor

Robertson si Smith au propus urmatoarele cinci principii ale definirii unui post:
 Definirea postului trebuie sa le ofere oamenilor posibilitatea de a executa mai multe sarcini si
de a le combina;
 Definirea postului trebuie sa influenteze identitatea sarcinii si insemnatatea acesteia;
 Definirea postului trebuie sa influenteze identitatea sarcinii, sa combine sarcini si sa formeze
unitati firesti de munca;
 Definirea postului trebuie sa influenteze insemnatatea sarcinii, sa formeze unitati firesti de
munca si sa-i incunostinteze pe oameni de importanta muncii lor;
 Definirea postului trebuie sa influenteze autonomia;
 Definirea postului trebuie sa influenteze feedback-ul oferit oamenilor.

Abordari in definirea posturilor

Principalele abordari in materie de definire a posturilor sunt:
 Rotatia posturilor;
 Largirea postului;
 Imbogatirea postului;
 Echipe autoadministrate (grupuri de munca autonome);
 Definirea muncii de inalta performanta.

Imbogatirea postului
Imbogatirea postului doreste sa maximizeze interesul si dificultatea incitanta a muncii, oferindu-i
angajatului un post care sa aiba urmatoarele caracteristici:
 Presupune o activitate completa;
 Ii permite angajatului un grad cat mai mare de varietate;
 Prin munca depusa, in sine, ii ofera angajatului feedback despre cat de bine se achita de
sarcinile postului.

19
Impactul imbogatirii postului
Au existat mai multe studii de caz care au indicat succesul acestui proces. Un studiu derulat de
Hulin si Blood (1968) in domeniul imbogatirii postului a ajuns la concluzia ca efectele imbogatirii
postului sunt supraevaluate. Autorii argumenteaza convingator ca multi muncitori se simt straini fata de
normele si valorile referitoare la munca.

Echipele autoadministrate
Unei echipe autoadministrate sau unui grup autonom de munca i se repartizeaza o sarcina globala si
i se acorda o anumita putere de decizie in privinta modului de executare a sarcinii. Acest lucru asigura
conditiile necesare motivarii intrinseci, dandu-le oamenilor autonomie si mijloace de exercitare a
controlului asupra muncii lor.
O echipa autoadministrata:
 largeste sfera posturilor individuale, incluzand o gama mai mare de aptitudini operative
(policalificare);
 decide asupra metodelor de munca si a planificarii, desfasurarii in timp si controlarii operatiilor
de munca;
 repartizeaza singura membrilor sai sarcinile de munca.

20
 CAPITOLUL 6
CUNOSTINTELE SI MANAGEMENTUL ACESTORA
Rebecca Duta

Managementul cunostintelor are in vedere pastrarea, impartasirea si folosirea in comun, in bune

conditii, a datelor, informatiilor si invatamintelor teoretice si practice acumulate intr-o organizatie
despre procesele, metodele si operatiunile ei. Managementul cunostintelor se preocupa tot atat de mult
de oameni si de modul in care acestia dobandesc, propaga si fac schimb de cunostinte. Scarborough
considera ca practicienii de RU trebuie sa aiba „capacitatea de a analiza diversele tipuri de cunostinte
puse in uz de organizatie si sa coreleze aceste cunostinte cu chestiuni de proiectare organizatorica,
tipare carierale si siguranta a locului de munca”.
Conceptul de management al cunostintelor este indeaproape asociat cu teoria capitalului
intelectual, referindu-se la capitalul uman, social, organizational sau structural. De asemenea are
legaturi cu conceptele de invatare organizationala si organizatie care invata. Managementul
cunostintelor se studiaza sub urmatoarele aspecte:
 Definirea procesului de management al cunostintelor
 Conceptul cunoasterii si cunostintelor
 Tipuri de cunostinte
 Scopul si importanta managementul cunostintelor
 Abordari in managementul cunostintelor
 Probleme de management al cunostintelor
 Contributia RU la managementul cunostintelor

Definirea managementului cunostintelor

Managementul cunostintelor este „orice proces sau practica de creare, dobandire, exprimare,
difuzare si utilizare a cunoasterii, indiferent unde se afla aceasta, pentru a imbunatati invatarea si
performanta din organizatii”. Managementul cunostintelor are ca obiect atat acumularea cunoasterii ca
resursa utilizabila- „resursele de cunostinte” cat si circulatia acestei cunoasteri in procesul de utilizare-
„fluxuri de cunostinte”. Resursele de cunostinte includ cunostintele de specialitate ale expertilor si
cunostintele codificate in cadrul sistemelor informatice. Fluxurile de cunostinta reprezinta modurile in
care se transfera cunoasterea intre oameni sau intr-o baza de date pentru stocarea cunostintelor- baza de
date notionala. Managementul cunostintelor a fost definit si de Tan ca „Procesul de gestionare si
exploatare sistematica si activa a rezervelor de cunoastere dintr-o organizatie”. Managementul
cunostintelor presupune transformarea resurselor de cunoastere prin identificarea informatiilor
relevante si difuzarea lor in asa fel incat sa poata avea loc invatarea. Strategiile management al
cunostintelor promoveaza folosirea in comun a cunoasterii prin crearea unor legaturi de comunicare
intre oameni si intre oameni si informatii, astfel incat acestia sa poata invata din experiente
documentate. Cunostintele pot fi stocate in banci de date si gasite in prezentari, rapoarte, biblioteci,
documente de politica si manuale. Pot fi circulate prin organizatie si cu ajutorul sistemelor
informationale si al metodelor traditionale, cum ar fi sedintele si intalnirile, seminariile, cursurile,
prelegerile expertilor, materialele scrise, video, audio, intraneturi.

Conceptul cunoasterii si cunostintelor

Blackler observa ca „notiunea de cunoastere este multidimensionala si complexa, fiind in
acelasi timp localizata si abstracta, implicita si explicita, distribuita si individuala, fizica si mentala,
evolutiva si statica, verbala si codificata”. Autorul imparte formele de cunoastere astfel:
 Incorporata in tehnologiile, regulile si procedurile organizationale;

21
  Intiparita cultural ca ansamblu colectiv de perceptii rationale, istorii, valori si
convingeri;
 Intruchipata in competentele si aptitudinile practice de munca ale membrilor cu rol
important in organizatie – cunostinte practice sau „know-how”
 Imbratisata ca intelegere conceptuale si aptitudini cognitive ale membrilor cu rol
important in organizatie.
Dupa Nonaka, cunoasterea este detinuta fie de indivizi, fie colectiv. In termenii lui Blacker,
cunoasterea intruchipata si cea imbratisata sunt individuale, iar cea incorporata si cea culturala sunt
colective. Cunoasterea se formeaza in urma unei experiente colective de munca si este impartasita de
membrii unui grup sau de o comunitate anume. Se face o diferenta notabila intre: date (fapte concrete,
elementare-componentele din care se construiesc informatiile si cunostintele), informatii (date
prelucrate ce stau la dispozitia tuturor celor indreptatiti sa aiba acces la ele), cunostinte (informatii
utilizate in mod productiv, personale si adesea intangibile).

Tipuri de cunostinte
Cunoasterea este fie explicita, fie tacita. Cunoasterea explicita poate fi codificata- este
inregistrata, disponibila si pastrata in baza de date, intraneturi corporative sau portofolii de proprietate
intelectuala. Cunoasterea tacita exista in mintile oamenilor, fiind dificil de exprimat in scris si se
dobandeste prin experienta personala. Aceasta include cunostintele stiintifice sau tehnologice ale
expertilor, cunostintele operationale. Principala dificultate intalnita in managementul cunostintelor este
transformarea cunoasterii tacite in cunostinte explicite.

Scopul si importanta managementului cunostintelor

Scopul urmarit in managementul cunostintelor este de a capta cunoasterea experta colectiva a
unei companii si de a o distribui „peste tot unde poate duce la obtinerea celui mai mare castig”.
Managementul cunostintelor se ocupa de transmiterea cunoasterii de la cei care o au la cei care au
nevoie de ea, scopul fiind acela de a imbunatati eficacitatea organizationala. In esenta, managementul
cunostintelor permite companiilor sa capteze, sa aplice si sa genereze valoare din creativitatea si
competenta de experti a angajatilor lor.”

Abordari in managementul cunostintelor

Hansen a identificat doua abordari ale managementul cunostintelor:
1. Strategia codificarii –cunostintele sunt atent codificate si stocate in baze de date, unde
pot fi consultate si utilizate cu usurinta de oricine din organizatie. Cunostintele sunt
explicite si utilizarea lor se face printr-o abordare de tip „transfer documentar” adica
prin preluarea informatiilor din mintea umana si inregistrarea lor pe un suport material.
Aceasta strategie se axeaza pe ideea documentatiei. Cunostintele sunt preluate de la
persoana care le-a creat, sunt facute sa fie independente de persoana respectiva si
reutilizate in diverse scopuri. Aceasta strategie se serveste aproape exclusiv de
tehnologia informatica pentru gestionarea bazelor de date, si, de asemenea, apeleaza la
sistemul intraneturilor.
2. Strategia personalizarii –cunostintele sunt indisolubil legate de persoana care le-a creat
si se transmit aproape numai prin contact personal direct. Este o abordare de tip
„transfer personal” care presupune impartasirea unor cunostinte tacite. Schimbul de
cunostinte se face prin crearea unor retele de relatii personale si stimularea comunicarii
fata in fata intre indivizi si echipe, cu ajutorul reuniunilor de discutii informale, al
seminarelor, al sesiunilor de brainstorming si al discutiilor individuale.
Hansen afirma ca alegerea strategiei se face in functie de organizatie: de ceea ce face si cum
face aceasta si de cultura pe care o are. Concluzia cercetarii lui Hansen sustine ca firmele care se arata
22
eficace in utilizarea cunostintelor aplica in mod predominant numai una dintre cele 2 strategii,
folosindu-se de cealalta pentru sustinerea primeia. Cele care incearca sa exceleze cu ambele strategii
risca sa nu aiba succes cu nici una din ele.

Compania creatoare de cunostinte

In opinia lui Nonaka si Takeuchi citata de Scarborough, o activitate concurentiala de baza a
organizatiilor este „crearea cunostintelor”- „un proces organic, fluctuant si structurat social, in care se
amesteca diverse categorii de cunostinte pentru a produce rezultate inovatoare prevazute sau
previzibile”. Fundamental in cresterea cunostintelor este amestecul celor doua tipuri de cunoastere:
tacita si explicita, prin intermediul proceselor de socializare (schimb de cunostinte tacite),
externalizare (explicitarea cunostintelor tacite), internalizare (transferul in tacit al cunostintelor
explicite) si combinare (schimb de cunostinte explicite).
Abordarea orientata spre resurse
Scarborough si Carter descriu managementul cunostintelor ca fiind „efortul managerial de a
crea, comunica si exploata in mod activ cunoasterea, ca resursa pentru organizatie”. Cei doi sunt de
parare ca acest efort are componente tehnice, sociale si economice:
 In termeni tehnici, managementul cunostintelor presupune centralizarea cunostintelor
care se afla in acel moment raspandite peste tot in organizatie si codificarea formelor
tacite de cunoastere.
 In termeni politici si sociali, managementul cunostintelor presupune colectivizarea
cunostintelor, astfel incat acestea sa nu mai fie in proprietatea exclusiva a unor indivizi
sau grupuri.
 In termeni economici, managementul cunostintelor face parte din raspunsul
organizatiilor la necesitatea de a-si intensifica eforturile de creare si exploatare a
cunostintelor.

Probleme de management al cunostintelor:

1) Ritmul schimbarii
Una din principalele probleme in managementul cunostintelor este cum sa se tina pasul cu ritmul
schimbarii si cum sa se identifice ce fel de cunostinte se cer captate si difuzate.
2) Corelarea strategiei de management al cunostintelor cu strategia economica
a firmei
Ingredientul de importanta critica in asigurarea competitivitatii il reprezinta nu cunostintele in sine, ci
modul in care sunt aplicate pentru realizarea obiectivelor strategice. Strategia concurentiala trebuie sa
dirijeze strategia de management al cunostintelor, iar conducerea manageriala trebuie sa raspunda la
intrebarea: „In ce fel adauga valoare pentru clientii nostri cunostintele de care dispune compania
noastra?”. Mecklenberg e de parere ca organizatiile ar trebui „sa inceapa de la valoarea economica a
cunostintelor adunate. Daca nu genereaza valoare, sa renunte la ele”.
3) Tehnologia si oamenii
Tehnologia poate fi o chestiune esentiala pentru companiile care adopta o strategie a codificarii, dar
pentru cele care adopta o strategie de personalizare, tehnologia informationala se cuvine utilizata intr-
un rol de sustinere. Scarborough sugereaza ca „tehnologia ar trebui vazuta ca mijloc de comunicare si
mai putin ca mijloc de stocare a cunostintelor”. Managementul cunostintelor se ocupa in mare masura
de oameni decat de tehnologie.
4) Importanta proceselor si a capitalului social si culturii
Procesul decisiv il reprezinta interactiunile dintre oameni, care alcatuiesc capitalul social al unei
organizatii. Retelele sociale sunt importante in asigurarea transmiterii si folosirii in comun a
cunostintelor. Un alt aspect important al capitalului social este increderea. Oamenii nu sunt dispusi sa-

23
si impartaseasca cunostintele celor in care nu au incredere. De asemenea, o cultura deschisa ii
incurajeaza pe oameni sa-si foloseasca in comun ideile si cunostintele.
5) Lucratorii care muncesc prin aplicarea cunostintelor
Conform lui Drucker, lucratorii care muncesc prin aplicarea cunostintelor („profesionistii intelectului”)
sunt persoane care au niveluri inalte de instructie si aptitudini specializate plus capacitatea de a aplica
aceste aptitudini in identificarea si rezolvarea problemelor. Argyris sublinia ca „mecanismul de lucru
esential al managementului consta tot mai mult in dirijarea si integrarea muncii autonome, dar inter-
corelate a unor oameni inalt-calificati”. Managementul cunostintelor are in vedere managementul si
motivarea
„ profesionistilor intelectului” care creeaza cunostinte si trebuie sa fie protagonostii in transmiterea lor.

Contributia RU la managementul cunostintelor

Rolul RU este acela de a garanta ca organizatia poseda capitalul intelectual de care are nevoie.
Practicile distinctive de resurse umane ajuta la crearea unor competente singulare care diferentiaza
produsele si serviciile, ceea ce duce mai departe la cresterea competitivitatii. Principalele moduri in
care RU poate sa contribuie la managementul cunostintelor sunt:
1. Dezvoltarea culturii
O cultura deschisa este o cultura la care oamenii participa dintr-un sentiment de angajament asumat
si solidaritate. Relatiile dintre ei se caracterizeaza prin reciprocitate si incredere. Organizatiile
acorda un grad inalt de prioritate sprijinului reciproc, colaborarii, creativitatii precum si relatiilor
constructive. RU poate sa incurajeze conducerea manageriala in a concepe declaratii de misiune si
valori care sa arate explicit ca unul din telurile importante ale organizatiei este realizarea
avantajului competitiv prin dezvoltarea si utilizarea eficace a resurselor de cunoastere si
competenta si ca, in urmarirea acestui tel, cunostintele reprezinta o valoare fundamentala.
2. Promovarea unui climat al angajamentului asumat si al increderii
Obtinerea angajamentului asumat are in vedere incercarea de a-i convine pe oameni sa se identifice
cu valorile si obiectivele organizatiei, ceea ce inseamna includerea unor procese pentru dezvoltarea
si transmiterea cunostintelor. Angajamentul poate fi imbunatatit prin elaborarea unei strategii care
sa includa implementarea unor programe de comunicare, educatie si formare profesionala, initiative
de sporire a implicarii si insusirii proceselor de management al performantei si recompenselor.
Crearea unui climat de incredere in organizatie este de mare ajutor, altfel ramane o chestiune de
dezvoltare a capitalului social, in sensul plasarii oamenilor in posturi care sa ii oblige sa lucreze
impreuna, si de incurajare a interactiunii si a retelelor de relatii, astfel incat indivizii sa sesizeze
valoarea folosirii in comun a cunostintelor.
3. Proiectarea si dezvoltarea structurii organizatorice
RU poate sa contribuie la un management eficace al cunostintelor prin recomandari in privinta unor
configuratii organizatorice orientate spre procese, unde concentrarea se face pe procesele
orizonatale. Organizatiile de acest fel se sprijina pe utilizarea retelelor de relatii si a echipelor de
proiect sau grupurilor operative interfunctionale, iar transmiterea si folosirea in comun a
cunostintelor constituie o componenta esentiala a demersului operational. Se acorda o mare atentie
identificarii „comunitatilor de practica”- grupuri de oameni care ii leaga, la nivel informal,
competenta experta comuna. Comunitatile de practica sunt considerate importante fiindca o mare
parte din cunoasterea tacita a organizatiei se creeaza si se transmite in interiorul unor astfel de
comunitati. Activitatile de dezvoltare organizationala se pot concentra pe stimularea spiritului de
echipa in interiorul comunitatilor, cu accent pe procesele de interactiune, comunicare si participare.
Scopul va fi acela de a se concretiza o cultura a „impartasirii cunostintelor”.
4. Procurarea resurselor umane
RU contribuie la imbunatatirea proceselor de management al cunostintelor prin recomandari
privind modul cum pot fi atrasi si pastrati oameni cu aptitudinile si capacitatile necesare. Aceasta
24
presupune conceperea unor cadre normative de competenta pentru recrutarea si dezvoltarea
angajatilor care sa prevada impartasirea cunostintelor ca un model esential de comportament, adica
„disponibilitatea de a oferi cunostinte”.
5. Motivarea
Conform lui Scarborough si Carter, se identifica 4 factori decisivi de motivare pentru
„profesionistii intelectului”:
 Dezvoltarea personala- posibilitatea ca persoanele respective sa-si puna pe deplin in valoare
intregul potential.
 Autonomie ocupationala- un mediu de munca in care „profesionistii intelectului” pot sa
indeplineasca sarcina care le-a fost repartizata.
 Indeplinirea sarcinii- un sentiment al realizarii, rezultat din depunerea unei munci care sa fie
atat de inalta calitate, cat si relevanta pentru organizatie.
 Recompense banesti- un venit care sa fie o recompensa justa pentru contributia adusa la
succesul organizatiei si care sa simbolizeze aceasta contributie.
6. Managementul performantei
In promovarea si dezvoltarea proceselor de management al performantei, functiunea de RU poate
veni cu o contributie importanta la managementul cunostintelor, prin definirea unor cerinte
comportamentale care sa aiba legatura cu transmiterea cunostintelor, prin prevederea activitatilor
necesare pentru o analiza pertinenta a acestor comportamente, prin asigurarea unor recompense
financiare sau nefinanciare in acest scop. Analizele de management al performantei pot identifica
deficientele si necesitatile de dezvoltare din acest punct de vedere si pot initia planuri de
dezvoltare personala destinate sa satisfac necesitatile respective. Un punct de plecare pentru acest
proces ar fi propagarea valorilor fundamentale corporative sau a transmiterii cunostintelor in
randul angajatilor. Transmiterea cunostintelor poate fi inclusa ca element al unui cadru normativ
de competenta, cu explicitarea si analizarea comportamentelor dorite. De exemplu, s-ar putea
folosi indicatori pozitivi:
 Angajatul se arata doritor sa ofere colegilor cunostintelor pe care le are;
 Se straduieste sa organizeze reuniuni de grup in care sa se fac schimb de informatii si
cunostinte relevente;
 Construieste retele de relatii personale care sa permita transmiterea de cunostinte;
 Ia masurile adecvate pentru a asigura captarea, codificarea, inregistrarea si distribuirea
cunostintelor, prin intermediul intranetului organizatiei si/sau ala altor mijloace de
comunicare;
7. Invatarea organizationala si cea individuala
Invatarea organizationala are loc atunci cand oamenii colaboreaza in cadrul procesului de
invatare. Aceasta presupune acumularea, analizarea si utilizarea resurselor de cunoastere care pot
contribui la realizarea obiectivelor economice ale intreprinderii. Conform definitiei date de Miller
si Stewart organizatia care invata transfera rapid si eficient cunostintele prin toate componentele
structurii organizatorice cu ajutorul programelor formale de instruire profesionala corelate cu
implementarea lor. Pe de alta parte, invatarea organizationala se bazeaza pe invatarea individuala,
iar semnificatia si importanta managementului cunostintelor, ca si metodele acestuia, pot fi
invatate in cadrul unor sesiuni formale de instruire sau ale unor programe de monitorizare,
concepute si facilitate de functiunea de RU.
8. Seminare de lucru, conferinte
Functiunea de RU poate sa joace un rol important in managementul cunostintelor prin instituirea
si facilitarea seminarelor de lucru, a conferintelor, a reuniunilor si formulelor de discutii in care
membrii organizatiei sa faca schimb de idei si cunostinte, sa dezbata ceea ce au invatat. Ca mijloc
de raspandire a cunoasterii, aceste schimburi de opinii colective pot ajuta la dezvoltarea unui
mediu in care impartasirea cunostintelor sa fie acceptata ca o activitate fireasca si permanenta.
25
9. Conlucrarea cu functiunea de tehnologie informationala
Managementul cunostintelor nu este nici apanajul exclusiv al functiunii de tehnologie
informationala (functiunea de TI), nici al celei de RU. Cele doua functiuni trebuie sa lucreze
impreuna. Functiunea de TI asigura inregistrarea cunostintelor si punerea lor la dispozitie prin
mijloace cum ar fi intraneturile. Functiunea de RU colaboreaza prin asigurarea mijloacelor de
culegere a cunostintelor tacite.
10. Promovarea cauzei
Functiunea de RU poate sa vina cu o contributie importanta prin promovarea cauzei
managementului cunostintei evidentiind importanta dezvoltarii unei culturi in care insemnatatea
managementului cunostintelor sa fie pe deplin recunoscuta.

26
 CAPITOLUL 7
POSTURI SI ROLURI - ANALIZA SI DESCRIERE
Maria Gavrilescu, Roxana Evanghelie

Analiza posturilor si a rolurilor reprezinta o tehnica de lucru din managementul RU care

furnizeaza informatiile de care este nevoie pentru a se elabora descrierile posturilor, definitiile rolurilor
si specificatiile privind calitatiile personale cerute si nevoile de invatare si instruire profesionala.
Aceasta analiza este importanta in organizarea si definirea posturilor, in recrutare si selectie, in
managementul performantei, in instruire profesionala, dezvoltare manageriala, managementul carierei,
evaluarea posturilor si proiectarea structurilor de remunerare, care constituie majoritatea proceselor
esentiale de MRU.

Definitii

Analiza posturilor – este procesul care se concentreaza pe culegerea de informatii despre ceea ce
trebuie sa faca detinatorul postului.

Analiza rolurilor – este procesul care se concentreaza pe aspectele mai generale ale comportamentului
pe care trebuie sa-l adopte detinatorii rolului in atingerea scopului final al acestui rol.

Analiza competentei – are ca obiect analiza functionala de determinare a competentelor de munca

(care se refera la asteptarile de performanta profesionala si la standardele si rezultatele concrete pe care
trebuie sa le atinga) si ale competentelor comportamentale (care sunt reprezentate de caracteristicile
personale ale ocupantului postului, pe care le foloseste in indeplinirea rolurilor de munca).

Descrierea postului sau fisa de post - stabileste scopul postului respectiv, locul unde se incadreaza in
structura organizatiei, contextul in care functioneaza detinatorul postului si raspunderile si sarcinile
acestuia.

Profilul de rol - explica clar ce rol are de interpretat detinatorul postului si pentru ce anume va fi
considerat raspunzator. Definirea rolului va face apel si al competentele comportamentale.

Specificatia de invatare sau instruire - defineste cunostintele si aptitudinile necesare pentru atingerea
unui nivel acceptat de performanta. Specificatiile de invatare pot fi intocmite pe baza analizelor
referitoare la atribute, aptitudini si competente.

Analiza posturilor - furnizeaza urmatoarele informatii despre post:

 Scopul general – de ce exista postul respectiv si ce contributie se asteapta din partea
detinatorului postului;
 Continutul – sarcinile si operatiunile ce se cer executate si al obligatiilor ce se cer indeplinite;
 Raspunderile – rezultatele sau efectele produse pentru care detinatorul postului este tinut
raspunzator;
 Criteriile de performanta – criterii care arata in ce masura s-au indeplinit in mod satisfacator
activitatile postului;
 Responsabilitatile - caracteristicile postului care descriu obligatia salariatilor a gira pentru
calitatea, cantitatea si termenele la care activitatile corespunzatoare postului vor fi indeplinite;
 Factorii organizationali – relatii de raportare ale detinatorului postului la superiorii.

27
  Factorii de motivare – particularitati ale postului care ar putea sa-l motiveze sau sa-l demotiveze
pe detinator;
 Factorii de dezvoltare – perspectivele de promovare si cariere si posibilitatea de a dobandi noi
aptitudini sau cunostinte;
 Factorii de mediu – conditii de munca, considerentele de protectie a muncii si sanatatii.

Abordarea analizei postului - culegerea datelor – etape fundamentale

Etape necesare:
 se obtin documente cum ar fi manuale de procedura sau instruire profesionala pentru informatii
despre post;
 se cer informatii esentiale managerilor legate de post;
 se pun intrebari detinatorilor de posturi similare;
 se fac observatii directe.

Tehnici de analiza a posturilor:

Interviurile
Pentru a se obtine o imagine mai ampla asupra unui post se face apel si la intervievarea
detinatorului postului si verificarea celor constatate de managerii. Este metoda cea mai frecvent
utilizata.
Se desfasoara in absenta sefului direct; este structurat pe aspectele legate de activitatile
caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort.
Pentru obtinerea unor anumite raspunsuri se utilizeaza fise sau liste cu intrebari de control.
Ideile care trebuie abordate sunt:
 Cum se numeste postul dumneavoastra?
 Fata de cine sunteti raspunzator?
 Cine este raspunzator in fata dumneavoastra?
 Care este scopul principal al postului dumneavoastra?
 Care sunt principalele aspecte de responsabilitate in indeplinirea acestui scop?
 Care sunt dimensiunile postului dumneavoastra?
 Exista vreo alta informatie pe care ne-o puteti oferi despre postul dumneavostra?

Verificarea informatiilor
Este util ca informatiile furnizate de detinatorul postului sa fie verificate discutand cu
managerul sau conducatorul lui de echipa.

„+” procedura foarte flexibila, asigura informatii de substanta si este usor de organizat
„-” necesita o mare cantitate de timp, rezultatele pot fi greu de analizat

Chestionarul - este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competentele si

responsabilitatile postului precum si pe specificitatea acestuia. Se urmareste clarificarea unor aspecte
caracteristice postului sau domeniului de activitate.

„+” pot produce repede si ieftin informatii despre un numar mare de posturi
„-” proiectarea unui chestionar necesita o calificare speciala

Liste de control si liste de inventariere - sunt similare chestionarului, doar ca raspunsurile se dau sub
forma DA sau NU.

28
Lista de inventariere reprezinta o imbunatatire a listei de control deoarece pe langa lista de activitati ce
trebuie bifate se mai ofera scale de apreciere cu ajutorul carora se poate acorda un calificativ fiecarei
sarcini, de regula intre 1 si 7. Cea mai larg utilizata este PAQ (Position Analysis Questionnaire)
elaborat de McCormick in 1972, care identifica 6 mari factori determinanti ai muncii:
 Informatii introduse in procesul de munca;
 Procese mentale;
 Operatiile de munca;
 Relatiile cu alti oameni;
 Mediul de munca;
 Alte caracteristici.
Chestionarul PAQ poate fi aplicat in orice situatie.

Observarea - cu sau fara avizarea salariatului este observata activitatea acestuia la intervale si pe
perioade semnificative de timp.

Descrierea proprie - angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, fara a i se
impune un standard; metoda reprezinta si mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocupa postul
respectiv, dar aplicarea ei in mod unilateral poate conduce la informatii eronate, datorita supraevaluarii
sau, mai rar, subevaluarii.

Jurnale si evidente operationale - li se cere tinerea unui jurnal zilnic a activitatilor intreprinse.

Analiza ierarhica a sarcinilor

A fost elaborata de Annet si Duncan (1971) imparte posturile sau domeniile de munca intr-un set
ierarhic de sarcini, subsarcini si planuri. Procesul incepe cu o analiza a sarcinii globale, care este apoi
supusa unei detalieri menite sa duca la o ierarhizare a subsarcinilor si la definirea sub-planurilor
necesare pentru realizarea lor. Metoda presupune:
 Utilizarea unor verbe de actiune care sa descrie ce trebuie facut;
 Definirea unor standarde de performanta;
 Enumerarea conditiilor asociate cu indeplinirea sarcinii.
Principiile utilizate in aceasta analiza sunt relevante pentru analiza oricarui tip de post.

In alegerea metodei de analiza a posturilor se tine cont de criteriile de selectie.

Metoda cea mai des folosita este interviul, dublat de chestionare.

Analiza rolurilor
Aceasta se concentreaza pe identificarea principalelor raspunderi (domenii principale de
rezultat) ale postului si pe definirea competentelor cerute detinatorilor si a rolului jucat de acestia in
munca pe care o depun, cu referire particulara la modul in care interactioneaza cu ceilalti, la modul in
care se incadreaza in structura organizatiei, la gradul in care li se cere sa actioneaza independent si la
modul in care isi stabilesc obiectivele si prioritatile.

Analiza aptitudinilor
Determina aptitudinile necesare pentru atingerea unui standard acceptabil de performanta.
Tehnici de analiza a aptitudinilor:
 Descompunerea sau defalcarea pe componente a postului- pe 3 coloane:
-coloana etapelor – sunt descrise diferitele etape ale activitatii din cadrul postului;
-coloana instructiunilor – cum trebuie executate sarcinile fiecarei etape;
-coloana aspectelor importante – standarde de calitate/instructiuni de protectie a muncii.
29
  Analiza aptitudinilor de munca manuala
- evidentiaza separat aptitudinile si cunostintele aplicate de lucratorii experimentati;
- sunt notate si particularitatile indicilor senzoriali.
 Analiza sarcinii
- analiza sistematica a comportamentului necesar pentru executarea unei sarcini
-standard, pe 4 coloane:
- sarcina - scurta descriere a fiecarui element;
- gradul de importanta - importanta relativa a fiecarei sarcini;
- gradul de dificultate - nivelul de dexteritate manuala sau mentala necesara
pentru executarea fiecarei sarcini;
- metoda de instruire profesionala - tehnici de instruire, practica si experienta de
care este nevoie.
 Analiza greselilor
- analizare a erorilor tipice in vederea prevenirii repetarii acestora.
 Analiza invatarii pe post
- descrisa de Pearn si Kandola (1993), are in vedere intrarile si procesul, cuprinde 9 aptitudini
de invatare (aptitudini folosite pentru amplificarea altor aptitudini/cunostinte):
1. aptitidini fizice - necesita exersare, practica si repetare;
2. proceduri complexe - se invata sau se urmeaza cu ajutorul manualelor;
3. informatiile non-verbale (vizuale, auditive, olfactive, tactile) - se utilizeaza pentru a
verifica/ evalua/ discerne si care necesita exersare pentru a fi stapanite corect;
4. memorarea datelor concrete sau a informatiilor;
5. ordonarea, stabilirea prioritatilor si planificarea – daca detinatorul unui post are vreo
responsabilitate si latitudine in determinarea modului in care se executa o anumita
activitate aferenta postului;
6. previzionarea si anticiparea;
7. diagnosticarea, analizarea si rezolvarea problemelor;
8. interpretarea/utilizarea manualelor scrise;
9. adaptarea la idei si sisteme noi.
In efectuarea unei analize a invatarii in post, intervievatorul obtine informatii despre principalele
scopuri si activitati aferente postului respectiv.

Analiza competentei

Definitie: Analiza competentei are in centru o analiza functionala pentru determinarea competentelor
de munca, dar si o analiza comportamentala pentru a determina care sunt acele dimensiuni de
comportament care au drept rezultat performanta pe un anumit post.

Diferitele abordari ale analizei competentei:

1. opinia expertilor
2. interviul structurat
3. seminarele de analiza
4. analiza functionala
5. metoda incidentelor critice
6. analiza grilei de repertoriu

30
I. Opinia expertilor presupune intocmirea unei liste de competente necesare unui anumit post de catre
membri „experti” din exteriorul departamentului avut in vedere, fie de la cel de Resurse Umane, fie in
colaborare cu alti experti din acel departament. Aceasta interventie din afara face ca aceasta metoda sa
nu fie eficace, deoarece lista este elaborata din punctul de vedere al celor care nu sunt direct vizati de
postul respectiv. Nu este o metoda recomandata.

II. Interviul structurat porneste tot de la o lista a competentelor alcatuita de experti, dar continua cu
„testarea” sau „verificarea” ei pe un numar de detinatori ai postului cu ajutorul unui interviu structurat.
Ii implica asadar si pe detinatorii posturilor, care sunt invitati astfel sa identifice domeniile principale
de rezultat si principalele raspunderi aferente rolului, avand in vedere si o analiza a comportamentelor.
Neajunsul acestei abodari este acela ca se bazeaza intr-o prea mare masura pe capacitatile expertului de
a extrage informatia de la cei intervievati.

Ceea ce se are in vedere prin aceste interviuri sunt:

 Vointa personala
 Impactul asupra rezultatelor
 Capacitatea analitica
 Gandirea strategica
 Capacitatea de inovare
 Fermitatea deciziilor
 Discernamantul comercial
 Capacitatea de organizare
 Relatiile interpersonale
 Capacitatea de comunicare
 Capacitatea de adaptare
 Gestionarea si planificarea
 Comunicarea de cunostinte

III. Seminarele de analiza aduc laolalta mai multi angajati, considerati ca avand experienta pe un
anumit post, sau experti si un moderator, de cele mai multe ori un consultant din afara.
Se porneste de la o analiza a competentelor de baza ale organizatiei, pentru a se ajunge apoi la
domeniile de competenta ale postului, adica activitatile principale ale celor care indeplinesc rolurile
respective. Acestea sunt definite in relatie directa cu rezultatele. Prin intrebari asupra membrilor
grupului se elaboreaza exemple de comportament eficace, fiind important sa se foloseasca pe cat
posibil formularile grupului, pentru ca participantii sa simta ca detin un rol activ in crearea modelelor
de comportament. Intrebarile sunt de tipul „Ce fel de lucruri fac cei care indeplinesc un asemenea rol si
cum se comporta atunci cand si-l indeplinesc cu eficacitate?”

IV. Analiza functionala este o metoda specifica pentru definirea standardelor orientate spre
competenta din sistemul britanic de certificare vocationala. Trebuie identificata functia esentiala ce
trebuie indeplinita prin ocupatia avuta in vedere.
Aici intervine distinctia dintre sarcini- activitatile intreprinse in cadrul muncii si functii-scopurile
activitatilor. Atentia este acordata si in acest caz rezultatelor diferitelor activitati. Intrebarea care se
pune este asupra insusirilor rezultatelor obtinute in termenii criteriilor de performanta.

V. Tehnica incidentelor critice. Cu ajutorul exemplelor de evenimente reale sau incidentelor putem
obtine informatii valoroase cu privire la comportamente eficace sau, dimpotriva, deficitare. Aceasta
metoda se aplica mai ales grupurilor de detinatori ai posturilor, sau expertilor: intai de toate se
stabileste ce inseamna o performanta buna sau slaba; apoi se convine la stabilirea principalelor
31
raspunderi ale postului, pentru fiecare din acestea dandu-se pe rand exemple de incidente critice, care
se impart pe diferite categorii. Se analizeaza in fiecare caz comportamentul inregistrat, care este evaluat
prin calificative.

VI. Grila de repertoriu are la baza teoria constructurilor personale a lui Kelly (1955). Acestea se
refera la modurile in care privim lumea in care traim si influenteaza direct modul in care ne comportam
sau interpretam comportamentul altora.
I se cere unui grup de oameni sa elaboreze constructurile care corespund anumitor sarcini de indeplinit.
Procedeul aplicat poarta numele de „Metoda triadica a extragerii” si are in vedere: identificarea
sarcinilor unui post; acestea se scriu apoi pe niste cartonase, dupa care sunt extrase din gramada trei,
cerandu-li-se participantilor sa il elimine pe cel care contine sarcina ce nu se potriveste cu celelalte
doua din punctul de vedere al insusirilor necesare pentru indeplinirea ei. Participantii trebuie sa dea
detalii despre aceste insusiri astfel incat sa se alcatuiasca un tipar de comportament asteptat. Se
procedeaza la fel pana ce se epuizeaza toate cartonasele si se obtine la final o grila de comportamente
adecvate anumitor sarcini.

Dintre aceste abordari, se recomanda mai ales metoda seminarului de analiza.

Descrierile posturilor

Sunt menite sa furnizeze informatii fundamentale despre un post, continand mai multe categorii.
Acestea trebuie sa detalieze natura si sfera de cuprindere a postului, scopul lor fiind de a ajuta in
pregatirea programelor de instruire profesionala si in cadrul centrelor de evaluare. Descrierea de baza a
unui post duce si la formularea completa a rolului ca trebuie indeplinit.

Scopurile pe care le pot avea descrierile de posturi:

 Pentru definirea locului unui post in cadrul organizatiei si contributia sa la realizarea
obiectivelor
 Pentru a intocmi specificatiile de personal
 Pentru a servi drept baza contractului de munca
 Pentru a asigura cadrul conceptual in stabilirea obiectivelor managementului performantei
 Pentru evaluarea posturilor

Fisa unui post trebuie sa fie succinta si ceea trebuie ea sa clarifice e contributia care se cere
detinatorului postului, exprimata in functie de rezultatele asteptate. Doi factori trebuie luati in
seama la elaborarea unei fise a postului:
1. Flexibilitatea
2. Munca in echipa

Formatul unei fise de descriere a postului contine:

 Titulatura sau denumirea postului
 Lista obiectivelor postului
 Principalele raspunderi, sarcini, activitati, domenii de rezultat

Descrierile posturilor in scopuri de evaluare trebuie sa aiba in vedere o analiza factoriala a postului, o
descriere narativa a naturii si a sferei sale de cuprindere, referindu-se la mediul in care opereaza
detinatorul postului. Trebuie oferita o imagine de ansamblu asupra muncii desfasurate.

32
Analiza factoriala are in vedere urmatoarele criterii: cunostinte si aptitudini, responsabilitate, decizii,
complexitate, contacte.

In scopuri de instruire profesionala, descrierile de post trebuie sa ofere multe informatii suplimentare
utile, sa contina o analiza a atributelor si competentelor necesare postului. Se cere o explicitare mai
amanuntita a acestora.

Redactarea unei fise de descriere a postului trebuie sa se realizeze cat mai concis si concret posibil.
Sectiunile ce trebuie urmarite sunt:
1. Titulatura postului
NB: Trebuie bine precizata functia de „manager”, „manager asistent” sau „manager principal”
2. Cui se subordoneaza detinatorul postului
3. Cine se subordoneaza detinatorului postului –o organigrama poate fi atasata
4. Scopul general – a transmite o imagine de ansamblu a postului respectiv
5. Raspunderile/sarcinile principale
Raspunderea se defineste printr-o singura fraza clara, ce foloseste verbe la diateza activa de
tipul planifica, realizeaza, finalizeaza etc, se descrie obiectul verbului folosit si pe scurt scopul
activitatii. EX: testeaza sisteme noi pentru a se asigura ca acestea sunt conforme cu specificatiile
convenite.

Profilurile de rol

Deosebirea dintre post si rol:

Un post presupune un grup finit de sarcini si indatoriri pentru a duce la un rezultat cerut:
Rolul trimite la o interpretare pe care oamenii o realizeaza in indeplinirea obiectivelor lor, o
„partitura” specifica. In descrierea postului, atentia este asupra ratiunii existentei sale si pe activitatile
ce trebuie efectuate. Conceptul de rol este mai amplu, fiind orientat catre persoana si comportament,
are in vedere ceea ce fac oamenii si, mai ales, cum. Atunci cand muncesc, oamenii sunt asemenea unor
protagonisti ai unui act dramatic. Ei se comporta in functie de propriile perceptii referitoare la modul in
care ar trebuie sa se comporte in contextul muncii lor.

Un profil de rol se realizeaza in urma analizei postului, a aptitudinilor si competentelor. Acest

demers poate fi incadrat unui proces de management al performantei.

Profilurile de rol generice se refera la grupuri de roluri similare. Scopul lor este de a identifica
particularitatile comune tuturor rolurilor considerate si de a sintetiza sub forma unui unui profil
generalizat. De exemplu, profilul generic de rol pentru conducatorii de echipa.

33
 CAPITOLUL 8
PLANIFICAREA RU

Daiana Pana, Anda Mihaila

Rolul planificarii resurselor umane

Definitie
Conform definitiei propuse de Bulla si Scott (1994) este “procesul care asigura identificarea
cerintelor de resurse umane ale unei organizatii si elaborarea planurilor de implinire a cerintelor
respective.” In general, planificarea are in vedere armonizarea resurselor cu necesarul pe termen lung al
intreprinderii, chiar daca uneori se ocupa si de cerintele pe termen mai scurt. Necesarul de resurse
umane este abordat in termeni cantitativi si calitativi (cati oameni si ce fel de oameni) si are in vedere si
aspecte mai generale referitoare la modul in care se abordeaza raporturile de munca si dezvoltarea
angajatilor pentru cresterea eficientei.

Planificarea resurselor umane si planificarea activitatii economice

Procesul planificarii strategice a resurselor umane:

 poate fi parte integranta a planificarii activitatii economice a organizatiei (fie interpretand

strategia economica existenta din punctul de vedere al cerintelor de personal, fie inluentand
strategia economica atragand atentia asupra modului in care pot fi dezvoltati angajatii pentru o
mai buna realizare a obiectivelor economice)
 poate lua forma unor supozitii generale in legatura cu necesarul de personal printr-o planificare
pe baza de scenariu (in absenta unei strategii economice)
 se poate concentra pe domenii specifice de activitate din cadrul organizatiei

Dupa Quinn Mills planificarea resurselor umane combina trei activitati :

1. identificarea si dobandirea numarului adecvat de oameni cu aptitudinile necesare
2. motivarea lor sa atinga un nivel inalt de performanta
3. crearea unor legaturi interactive intre activitatile economice si cele de planificare a personalului

Planificarea resurselor umane : varianta « tehnicista » si varianta « umanista »

Varianta tehnicista (infrastructurala, hard) presupune analiza cantitativa a necesarului de resurse
umane. Varianta umanista (suprastructurala, soft) este concentrata pe crearea si modelarea culturii
organizatiei, astfel incat sa existe o integrare clara intre obiectivele corporative si ansamblul valorilor,
comportamentelor angajatilor. Aceasta varianta suprastructurala devine sinonima cu intregul subiect al
managementului resurselor umane.

Planificarea resurselor umane si planificarea fortei de munca

Planificarea resurselor umane abordeaza probleme la nivel mai general, punand accent pe
aptitudinile angajatilor, dezvoltarea lor si repartizarea lor eficace, spre deosebire de planificarea fortei
de munca care presupunea o abordare cantitativa.

34
Limitari in planificarea resurselor umane
Casson (1978) considera ca, datorita naturii complexe si schimbatoare a fortei de munca, a
intreprinderii si a mediului extern, conceptul clasic al planificarii resurselor umane (care presupune 3
etape : previzionarea necesarului viitor de personal – cererea, previzionarea disponibilitatii viitoare de
personal – oferta si intocmirea unor planuri de armonizare a cererii cu oferta) nu este operational.

Acesta considera ca planificarea resurselor umane ar trebui sa cuprinda:

 activitate de monitorizare prin care problemele pot fi mai bine evidentiate si se poate stabili o
baza de reactie in fata evenimentelor neprevazute,
 activitate de investigare, prin care se pot studia implicatiile de resurse umane ale situatiilor de
schimbare si se pot investiga efectele mai multor variante de politici si actiuni;

Incidenta si justificarea planificarii resurselor umane

Desi notinea de planificare a resurselor umane este bine consacrata in vocabularul MRU, nu
este practicata in mod uzual.

Plecand de la cercetarea intreprinsa de Institutul pentru Studierea Raporturilor de Munca, Reilly

ofera o serie de ratiuni pentru care organizatiile ar trebui sa puna in practica acest concept :
1. Planificarea din ratiuni de fond (pentru a se obtine efecte practice prin optimizarea modului in care
sunt utilizate resursele, prin obtinerea atitudinilor care au nevoie de timp pentru a putea fi
dobandite, prin reducerea la minimum a posibilitatii luarii deciziilor neinspirate)
2. Planificarea datorita avantajelor procesului in sine (presupune buna cunoastere a prezentului pentru
a putea face fata viitorului)
3. Planificarea din ratiuni organizationale (presupune comunicarea planurilor astfel incat sa se obtina
sustinerea necesara)

Contextul organizational al planificarii resurselor umane

Metoda adoptata in planificarea resurselor umane depinde de conducerea manageriala si de
mediul in care opereaza organizatia. Pietele de munca pe care opereaza organizatia sunt :
 Piata interna de munca (angajati din cadrul organizatiei) (de exemplu : firmele care pot sa isi
previzioneze bine cerintele de personal)
 Piata externa de munca (de la nivel local, regional, national, international)
Organizatia trebuie sa formuleze decizii politice de tip formare vs. angajare. (de exemplu :
companiile care actioneaza intr-un mediu turbulent, companiile infiintate de curand, firmele de
consultanta manageriala )
Formare = recrutarea personalului de la un nivel profesional inferior, debutanti, apelarea la personal din
interior suspus unor programe de formare profesionala
Atragere= se apeleaza la persoane din exterior pentru a aduce «sange proaspat in organizatie »

Obiectivele urmarite in planificarea resurselor umane

 Atragerea si pastrarea numarului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunostintele de specialitate
si competentele necesare ;
 Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal ;
 Dezvoltarea unei forte de munca flexibile si bine pregatite, contribuindu-se astfel la capacitatea
organizatiei de a se adapta la un mediu nesigur si schimbator ;

35
  Reducerea dependentei de recrutarea din exterior, atunci cand exista un deficit de oferta in
domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de pastrare si dezvoltare a
angajatilor;
 Imbunatatirea utilizarii personalului, prin introducerea unor sisteme de munca flexibile ;

Procesul de planificare a resurselor umane

Strategia economica

Strategia de procurare
a resurselor umane

Planificarea pe Previzionarea cererii si Analiza fluctuatiei fortei

baza de scenarii a ofertei de munca

Planuri de resurse umane

Procurare Flexibilizare Pastrare

Acest proces nu are neaparat un traseu liniar, care sa inceapa cu strategia economica a
intreprinderii si sa parcurga logic etapa planurilor de procurare a resurselor, cea a planurilor de
flexibilizare si cea a planurilor de pastrare. Conform lui Hendry (1995) acest proces poate fi mai
degraba circular decat liniar. De exemplu, planificarea pe baza de scenarii poate avea efect asupra
strategiei de procurare, care, la randul ei, poate influenta strategia economica. Gradul in care se poate
face o planificare sistematica a resurselor umane depinde de natura organizatiei.

Strategia de procurare a resurselor umane

Obiectiv
Potrivit lui Keep (1989) obiectivul strategiilor de procurare a resurselor umane este reprezentat
de obtinerea materialului de baza adecvat, sub forma unei forte de munca inzestrate cu calitatile,
aptitudinile si cunostintele adecvate si cu potentialul adecvat de formare profesionala viitoare.
Scopul strategiei de procurare este acela de a garanta obtinerea avantajului competitiv pentru
firma, prin utilizarea unor angajati mai capabili decat cei ai firmelor concurente. Organizatia isi
repartizeaza oamenii in moduri care sa maximizeze valoarea adaugata pe care o creeaza acestia.

Lista de control
Strategia de procurare a resurselor umane trebuie sa incerce sa raspunda urmatoarelor intrebari:
 In lumina planului de afaceri, de cati oameni e probabil sa avem nevoie atat pe termen lung, cat
si pe termen scurt?
 De ce fel de aptitudini profesionale e posibil sa avem nevoie in viitor?
 Vom fi capabili sa satisfacem aceste cerinte cu resursele noastre umane?

36
  Daca nu, unde vom gasi oamenii de care avem nevoie?
 Ce trebuie sa facem pentru e ne extinde baza de aptitudini?
 Ce ar trebui sa facem pentru a-i identifica pe angajatii cu potential si a le dezvolta capacitatile?
 Ne confruntam cu probleme in atragerea sau pastrarea personalului?
 Exista posibilitati de utilizare mai buna a personalului prin sporirea gradului de flexibilitate in
cadrul raporturilor de munca?
 Exista vreun pericol de restructurare sau restrangere?

Componentele strategiei de procurare a resurselor umane

Acestea sunt:
 Planurile de procurare a resurselor umane – pregatirea planurilor de actiune pentru gasirea
persoanelor necesare in interiorul organizatiei si/ sau pentru programe de instruire care sa-i
ajute pe oameni sa invete deprinderi noi.
 Planurile de flexibilitate – masuri de crestere a flexibilitatii in utilizarea resurselor umane astfel
incat sa se adapteze rapid la circumstantele in schimbare.
 Planurile de pastrarea fortei de munca

Planificarea pe baza de scenarii

Planificarea pe baza de scenarii (= succesiuni imaginate de evenimente viitoare) este un proces
mai mult sau mai putin formalizat, de stabilire a unei viziuni asupra eventualelor schimbari care pot fi
prevazute in marimea si tipul activitatilor desfasurate de organizatie si in structura ei, ca si de
identificare a eventualelor schimbari din mediul extern susceptibile sa afecteze organizatia. Crearea
unui astfel de scenariu presupune emiterea unor aprecieri generale in privinta evolutiilor interne
probabile, precum si asupra consecintelor pe care le-ar putea avea pe piata muncii schimbarile
susceptibile sa se produca in mediul extern organizatiei.

Estimarea cerintelor viitoare de resurse umane

Unde exista posibilitati, este utila intocmirea previziunilor asupra cererii si a ofertei de munca
pentru a determina ce masuri trebuie luate daca prognozele indica posibilitatea unui deficit sau surplus
de resurse umane.

Previzionarea cererii
Presupune un proces de estimare a numarului de oameni necesari in viitor si a bagajului
probabil de aptitudini si competente de care vor avea nevoie. Pentru realizarea acesteia sunt necesare
detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajati
sau aptitudini profesionale diferite.

Tehnici de previzionare:
 Judecata manageriala sau experta. Aceasta este cea mai uzuala metoda de previzionare si
poate fi corelata cu o forma de planificare pe baza de scenarii. Presupune ca managerii sau
specialistii sa se aseze la masa, sa se gandeasca la nivelul viitor de activitate si sa decida de cati
oameni e nevoie.
 Analiza tendintei indicatorilor. Aceasta se face prin studierea indicatorilor din trecut, de
exemplu raportul dintre numarul lucratorilor direct productivi (lucratori in productie) si cel al
lucratorilor indirect productivi (lucratori auxiliari) din cadrul unei unitati de fabricatie,
previzionarea indicatorilor viitori, aplicand un coeficient de corectie care sa ia in calcul
modificarea structurii organizatorice sau a metodelor de lucru.

37
  Tehnicile de studiere a muncii. Se aplica in conditiile in care exista metode de masurare a
muncii pentru a calcula cat timp trebuie sa dureze fiecare operatie si de cati oameni e nevoie.
 Previzionarea cerintelor in materie de calificare si de competenta. Este in mare masura o
chestiune de judecata manageriala. Presupune analiza atenta a impactului pe care il vor avea
evolutiile previzionate in privinta produselor, a pietei, introducerii noii tehnologii.

Previzionarea ofertei
Are la baza:
 analiza a resurselor umane existente (numarul de angajati, aptitudini profesionale, potential)
 pierderile previzionate in volumul resurselor existente, prin reducerea pe cale naturala
 schimbarile previzionate in structura resurselor existente, datorita promovarilor interne
 efectul schimbarii conditiilor de munca si al absenteismului
 sursele de oferta de munca din interiorul organizatiei
 sursele de oferta de munca din exteriorul organizatiei (piata nationala si locala)

Rezultatele acestei prognoze furnizeaza baza de plecare pentru planurile de recrutare, pastrare a
personalului sau disponibilizare. Calculele de baza pentru prognoza se pot face pe calculator sau printr-
un tabel:
1. Numarul curent de angajati 70
2. Rata de pierdere anuala, pe baza evidentelor din trecut 10%
3. Pierdere asteptata in cursul anului 7
4. Total existent la sfarsit de an 63
5. Numarul necesar la sfarsit de an 75
6. Numar de obtinut in timpul anului(5) – (4) 8

Fluctuatia fortei de munca

Analiza numarului de oameni care pleaca si a motivelor pentru care pleaca furnizeaza informatii
care pot indica daca se impun sau nu masuri de imbunatatire a ratei de pastrare a personalului.

Insemnatatea fluctuatiei fortei de munca

Fluctuatia fortei de munca poate fi un rezultat direct proportional cu negativismul atitudinii
profesionale si gradul scazut de satisfactie combinate cu capacitatea de a gasi de lucru in alta parte ,
adica starea pietei de munca. Fluctuatia e o componenta normala a functionarii organizatiei. Desi rata
ridicata a fluctuatiei poate fi disfunctionala, trebuie sa existe un anumit nivel care se poate dovedi
benefic.

Metode de calcul
Metode de masurare a fluctuatiei fortei de munca:

1. Indicele fluctuatiei fortei de munca

Se mai numeste „indicele pierderii in timp a angajatilor sau fortei de munca”
Se calculeaza cu formula:

nr. angajatilor care parasesc organizatia intr-o perioada de timp data (1 an) X 100
nr. mediu al angajatilor pe perioada data

Aceasta metoda poate induce in eroare deoarece proportia poate fi artificial marita de fluctuatia
mare a unei parti relativ mici din forta de munca totala (in perioadele de recrutare intensa).

38
2. Rata ramanerii sau rata supravietuirii
= proportia angajatilor care raman in organizatie dupa o perioada de timp data.
Raportul dintre pierderi si rata de supravietuire poate fi reprezentat grafic sub forma unei curbe.
Aceasta va arata planificatorilor de resurse umane probabilitatea ca un numar X de angajati prospat
recrutati sa se piarda pe parcursul unui numar de ani estimat. Astfel ei vor putea afla ce numar de
oameni sa angajeze pentru a avea numarul dorit de angajati.

3. Indicele duratei de injumatatire

= timpul necesar uni grup (cohorta) de debutanti pentru a-si reduce la jumatate marimea initiala prin
procese de pierdere in timp a angajatilor.
Acest indice este derivat din analiza ratei de supravietuire.

4. Indicele stabilitatii
E considerat o varianta imbunatatita a indicelui fluctuatiei fortei de munca.
Formula de calcul este:
nr. angajati cu minim 1 an de serviciu X 100
nr. de angajati existenti in urma cu un an

Marimea stabilitatii ofera indicii asupra inclinatiei angajatilor cu vechime mai mare de a ramane
in organizatie, acest lucru aratand gradul in care se poate vorbi de o continuitate a serviciului. Acest
indice poate fi inselator.

5. Analiza vechimii in serviciu

Este folosita pentru a depasi problema creata de indicele stabilitatii. Se face pentru angajatii
care pleaca. Este cel mai usor de utilizat, dar trebuie neaparat completata de indicele stabilitatii.

Analiza cauzelor fluctuatiei

Aceasta rezulta din interviurile de final (la plecarea din organizatie) si sunt facute pentru a afla
motivul plecarii. Analiza cauzelor plecarii e utila pentru intocmirea planurilor de pastrare a angajatilor.

Motive posibile ale plecarii din organizatie:

 castig financiar mai mare
 perspective mai bune
 grad mai mare de siguranta
 posibilitati mai mari de dezvoltare a aptitudinilor
 conditii de munca mai bune
 relatii proaste cu managementul sau cu colegii la locul de munca
 motive personale: boala, schimbare de domiciliu.

Motivele personale nu trebuie chestionate in interviu, doar daca sunt expuse de bunavoie.
Interviurile singure nu sunt sigure, de aceea trebuie combinate cu sondajele de atitudine.

Costul fluctuatiei fortei de munca

Factori ce trebuie luati in considerare:
 costurile plecarii din organizatie ale angajatilor (compensarea salariala)
 costurile pentru recrutare (anunturi, interviuri, testari)
 costurile timpului consumat de recrutatori
39
  costurile de formare a aptitudinilor necesare ale inlocuitorilor
 pierderi in productie, servicii oferite de la plecarea angajatorilor pana la obtinerea performantei
din partea noilor veniti.

Evaluarea comparativa a fluctuatiei fortei de munca

Consta in compararea cu alte organizatii. Este un instrument de evaluare al eficientei politicilor
si practicilor MRU. Evaluarea comparativa poate fi facuta prin relatii de colaborare cu alte organizatii.
Exista si agentii specializate care fac aceasta evaluare precum si studiul periodic al Fundatiei Europene
pentru Managementul Calitatii (EFQM).

Planuri de actiune
Decurg din strategiile generale de procurare a resurselor umane si analiza cererii si a ofertei de
munca. Planurile de actiune trebuie sa fie pe termen scurt si flexibile.

1. Plan de procurare a resursei umane

= cai de obtinere a personalului in interiorul organizatiei si de atragere a candidatilor de buna calitate.

a) Procurarea interna a resursei umane

Presupune existenta unei liste periodic reactualizate a angajatilor cu calitati si aptitudini. Se
creeaza astfel posibilitatea de redistribuire si de promovare si cea a unei mai bune utilizari a
personalului existent.
b) Plan de recrutare
Cuprinde: - numarul si categoriile de angajati necesari pentru a completa toate deficitele de personal,

precum si momentul cand va fi nevoie de ei

- surse probabile de candidati – candidati, licee, colegii, universitati si alte institutii de
invatamant, publicitate, internet etc.
- planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu angajati cu norma de timp
partiala, extinderea sferei de recrutare pentru a include, de pilda, mai multe femei care
reintra pe piata muncii
- modul de aplicare a programului de recrutare
c) Plan de recrutare a unor candidati de buna calitate
Consta in imbunatatirea organizatiei ca angajator astfel:
- pachete de remunerare mai bune
- posibilitati numeroase de formare profesionala
- posibilitati numeroase de invatare
- echilibru intre viata profesionala si cea personala: orar flexibil, bonuri valorice...
- dotari materiale mai bune
- „saluturi de aur” (sume de bani achitate anticipat noilor angajati)
2. Plan de flexibilizare
Acesta poate fi realizat prin:

a) Utilizarea lucratorilor cu norma de timp partiala

Avantaje: - flexibilizarea orarului de lucru
- reducerea orelor de lucru peste program ceea ce duce la costuri mai mici
- productivitate crescuta datorita cresterii atentiei (zi scurta)
Dezavantaje: - angajatii nu sunt foarte productivi seara
- scade devotamentul.

40
b) Impartirea postului
= doi angajati executa cate o parte din munca aferenta unui post cu norma intreaga. Se face prin
impartirea timpului zilnic sau alternarea saptamanala.
Avantaje: - reducerea absenteismului (programul se muleaza dupa nevoi)
- continuitate (cand un angajat va pleca, celalalt va ramane)
Dezavantaje: - costuri mai mari
- divizarea responsabilitatilor

c) Munca la domiciliu (telemunca)

Poate fi pusa in aplicare pentru posturile de consultanti, proiectanti, programatori...
telemunca = legaturi prin terminaluri cu organizatia angajatoare si cu ceilalti din
sistem.
d) Subcontractarea
Este foarte importanta respectarea de catre subcontractori a cerintelor de calitate si executare la timp a
lucrarilor.

e) Aranjamente cu orar de munca sau program flexibil

- orar zilnic sau saptamanal flexibil
- saptamani de munca comprimate
- norma anuala data (variaza pe perioade in functie de cererea pietei)

f) Aranjamente referitoare la orele suplimentare

- remunerare majorata
- ore sau zile libere pentru recuperarea timpului

g) Aranjamente de munca in schimburi

3. Plan de pastrare a angajatilor

Trebuie sa se tina cont de problemele specifice ale organizatiei si de piata. Obiectivul MRU este „sa
influenteze cine pleaca si cand”.

a) Analiza riscurilor
- se identifica persoanele cu rol cheie care ar putea pleca
- se estimeaza posibilitatea plecarii
- se estimeaza gravitatea efectului plecarii
- se estimeaza usurinta inlocuirii si costurile acesteia

b) Analiza motivelor plecarii

- interviuri de final
- sondaje de atitudine sau opinie

c) Domenii de actiune
In functie de analiza riscurilor si cea a motivelor plecarii sunt:
- sisteme de remunerare bazate pe :
 anchete de piata
evaluarea posturilor
 contingente
 „catuse de aur” (prime de fidelitate)

41
  „saluturi de aur”
- implicarea oamenilor in proiecte cu care ei se pot identifica mai mult decat cu
organizatia ca intreg.
- incurajarea unor legaturi sociale in interiorul companiei
- proceduri de selectie si promovare in concordanta cu capacitatile individuale
- eliminarea conditiilor negative de munca si a stresului
- echilibru intre viata profesionala si cea personala.

4. Planul de restrangere
Trebuie sa fie solutia ultima pentru problema costurilor prea mari sau a surplusului de angajati.
Restructurarea prin restrangere se poate face prin: demisii, pensionari, disponibilizare la cerere.
Planul de restrangere trebuie sa stabileasca:
- numarul de angajati restructurati si momentul restructurarii
- informarea si consultarea angajatilor si a sindicatelor
- stimulente care pot incuraja disponibilizarea voluntara
- termenii disponibilizarii
- ajutor pentru recalificarea angajatilor si gasirea unui alt loc de munca prin consiliere sau
contactarea altor angajatori
- informarea angajatilor despre disponibilizari si modul in care-i va afecta acest lucru.

42
 CAPITOLUL 9
RECRUTARE SI SELECTIE
Diana ROMAN, Adina POPESCU

Procesul de recrutare si selectie

Scopul general de recrutare si selectie este acela de a obtine, cu costuri minime, efectivul
necesar de angajati, de calitatea necesara, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei.
Procesul de recrutare si selectie are 3 etape :
1. definirea cerintelor – intocmirea fiselor si specificatiilor posturilor; stabilirea termenilor si
conditiilor contractului de munca ;
2. atragerea candidatilor – trecerea in revista si evaluarea unor surse alternative de candidati,
din interiorul si exteriorul companiei, publicarea anuntului de angajare, utilizarea agentiilor si
consultantilor de specialitate ;
3. selectarea candidatilor- trierea cererilor da angajare, intervievarea, testarea, evaluarea
candidatilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obtinerea referintelor, pregatirea
contractelor de munca.

Definirea cerintelor
In programul de recrutare trebuie specificate numarul si categoriile de persoane necesare. De
asemenea, trebuie verificate cererile de inlocuire sau de ocupare a posturilor noi pentru a stii daca
sunt justificate. Cerintele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului si specificatia de
personal (conditiile necesare pentru ocuparea postului). Pe baza acestor 2 documente se redacteaza
anuntul de angajare si se evalueaza angajatii. Candidatii sunt evaluati in functie de un profil de rol,
care enumera cerintele de competenta, aptitudini, studii si experienta profesionala.

Descrierea postului
Detaliile de baza ale postului sunt indicate intr-o fisa de descriere a postului. Sunt definite
relatiile de subordonare, obiectivul general al postului, principalele activitati sau sarcini indeplinite si
alte cerinte sau particularitati speciale. Se pot oferi si informatii referitoare la posibilitatile de
formare si dezvoltare profesionala sau la oportunitatile de cariera. De asemenea, in fisa postului sunt
inscrisi si temenii si conditiile de angajare (remunerare, avantaje nesalariale etc.), precum si
eventualele cerinte speciale, precum mobilitatea, deplasarile sau munca in afara orarului uzual.

Specificatia de personal
Defineste cerintele in materie de studii, instruire profesionala, calificari, experienta si
competente personale/cerinte de competenta, pe care trebuie sa le indeplineasca detinatorul postului.
O specificatie de personal poate avea urmatoarele capitole :
 competente personale / cerintele de competenta – ce trebuie sa stie individul si ce trebuie sa fie
capabil sa faca pentru a-si indeplini rolul.
 calificarile si formarea profesionala – calificarile profesionale, tehnice sau de studii cerute sau
instruirea profesionala pe care trebuie sa o fi intreprins candidatul.
 experienta – categoriile de munca sau organizatii, tipurile de rezultate si activitati care ar putea
indica probabilitatea de succes profesional.
 cerintele specifice – ce se asteapta de la detinatorul rolului sa realizeze in domeniile specificate
(sa dezvolte piete noi, sa imbunatateasca volumul vanzarilor sau sa introduca sisteme noi)

43
  compatibilitatea cu orgnizatia – cultura corporativa (formala sau informala) si necesitatea ca
viitorii angajati sa fie capabili sa munceasca in cadrul acestei culturi.
 conditiile speciale – deplasari, ore de lucru in afara programului uzual, mobilitate, etc.
 indeplinirea asteptarilor candidatului – masura in care organizatia ar putea sa indeplineasca
asteptarile candidatului.

Componentele importante ale specificatiei utilizate in interviurile de selectie structurate sunt

competentele personale/cerintele de competenta, calificarile si experienta. Descrierea rolului stabileste
asteptarile in materie de rezultate ale muncii si cerintele de competenta care urmeaza sa fie utilizate in
cadrul interviurilor. Cel mai mare pericol care trebuie evitat in aceasta etapa este exagerarea
competentelor si calificarilor cerute. Subdimensionarea cerintelor poate fi tot atat de periculoasa dar se
intampla mai rar.
O data stabilite, cerintele trebuie analizate pe capitole adecvate. O abordare simpla este
stabilirea si descrierea cerintelor esentiale sau oportune dupa categoriile principale de competente,
calificari, formare si experienta. Ca alternativa se poate folosi una din schemele traditionale de
clasificare. Cele mai bine cunoscute sunt : planul in 7 puncte, elaborat de Rodger, si sistemul cu 5
gradatii, propus de Munro-Fraser.

Planul in sapte puncte :

Se refera la urmatoarele aspecte :
1. atributele fizice personale – starea de sanatate, constitutia fizica, infatisarea, tinuta si modul de
exprimare.
2. realizarile personale – studii, calificari, experienta
3. gradul general de inteligenta – capacitatea intelectuala fundamentala
4. aptitudinile speciale – spirit tehnic, dexteritate manuala, usurinta in manuirea cuvintelor sau
cifrelor
5. interesele – intelectuale, practice, sociale, artistice, pentru activitatea fizica
6. inclinatiile – toleranta, influenta asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit de indepedenta
7. circumstantele – situatia familiala, ocupatiile membrilor familiei.

Sistemul cu cinci gradatii:

Se refera la urmatoarele aspecte:
1. efectul asupra celorlati – atributele fizice personale, infatisarea, discursul verbal
2. calificarile dobandite – studii, formare vocationala, experienta de munca
3. aptitudinile innascute – capacitate naturala de a intelege repede si de a invata lucruri noi
4. motivatia – genul de obiective pe care si le fixeaza individul, consecventa si hotararea
5. capacitatea de adaptare – stabilitatea emotionala, capacitatea de a face fata stresului

Alegerea metodei
Planul in sapte puncte are cel mai indelungat “pedigree”, iar sistemul cu cinci gradatii este mai
simplu. Insa intervievatorii au inceput in tot mai mare masura sa apeleze la o abordare orientata spre
competenta.

Utilizarea unei abordari orientate spre competenta

O abordare orientata spre competenta consta in a utiliza drept cadre de referinta pentru procesul
de selectie competentele definite in legatura cu un rol. O abordare a competentelor poate ajuta la
identificarea tehnicilor de selectie care au cele mai mari sanse sa duca la obtinerea unor dovezi
pertinente. O astfel de abordare furnizeaza informatiile necesare pentru derularea unui interviu

44
structurat, in care intrebarile se pot concentra pe anumite domenii de competenta, pentru a se determina
gradul in care candidatii indeplinesc cerintele specificate in termeni de competenta.
Avantajele unei astfel de abordari sunt :
 sporeste acuratetea previziunilor in legatura cu caracterul adecvat al candidatului
 faciliteaza o concordanta mai buna intre atributele personale ale candidatului si cerintele
postului
 ajuta la prevenirea riscului ca intervievatorii sa faca aprecieri pripite
 poate sta la baza intregii game a tehnicilor de recrutare – formulare de angajare, interviuri, teste
si centre de evaluare

Cadrul de referinta poate fi definit in termenii competentelor de resort, care se refera la ceea ce trebuie
candidatii sa fie capabili sa faca, pentru a putea obtine rezultatele cerute in activitatea pe post. De
asemenea, poate sa includa si definitii ale competentelor comportamentale, care se refera la atributele
personale si comportamentele necesare pentru o buna performanta in domenii cum ar fi aptitudinile
interpersonale, capacitatea de conducere, vointa personala, spiritul de echipa si capacitatea analitica.
Competentele utilizate in scopuri de recrutare si selectie trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii :
 trebuie sa se concentreze pe domenii in care candidatii si-au demonstrat deja competenta
personala
 sunt apte sa denote potentialul candidatului de a avea o buna performanta pe post
 pot fi evaluate in cadrul unui interviu directionat spre instante comportamentale
 pot fi utilizate drept criterii in cadrul unui centru de evaluare

Atragerea candidatilor
Este in primul rand o chestiune de identificare, evaluare si utilizare a celor mai adecvate surse
de candidati la angajare. Cand se intampina dificultati in atragerea sau retinerea candidatilor, s-ar putea
sa fie necesara efectuarea unui studiu al factorilor susceptibili sa-i atraga sau sa-i tina la distanta pe
candidati.

Analiza atuurilor si deficientelor in recrutare

Trebuie sa abordeze chestiuni ca reputatia organizatiei, salarizarea, avantajele nesalariale, si
conditiile de munca, interesul intrinsec al postului, siguranta locului de munca, posibilitatile de
completare a studiilor si formare profesionala, perspectivele de cariera. Toate acestea trebuie
comparate cu ceea ce ofera concurenta, pentru a se putea face o lista cu elementele de atractie. Scopul
studiului ar putea fi acela de a pregati o imagine mai buna a organizatiei, de utilizat pentru anunturile
de angajare, brosurile de recrutare sau in cadrul interviurilor. Sau ar putea avea telul mai constructiv de
a indica unde anume trebuie organizatia sa-si imbunatateasca atributele de angajator, daca vrea sa
atraga mai multi candidati si sa-i pastreze pe ce vechi. Studiul ar putea face recurs la un sondaj de
atitudine, pentru a se obtine opiniile angajatilor existenti.

Surse de candidati
Mai intai trebuie luati in considerare candidatii interni. Daca nu exista persoane disponibile in
interiorul organizatiei, principalele surse de candidati sunt publicitatea, internetul si externalizarea
activitatii de recrutare catre consultanti sau agentii de specialitate.

Publicitatea
Este cea mai evidenta metoda de atragere a candidatilor. Trebuie mai intai studiate sursele
alternative pentru a se confirma ca nu pot fi utilizate cu succes in acest scop. Alegerea finala se face pe
baza a trei criterii : costul, rapiditatea si probabilitatea de a se obtine candidati potriviti.
Obiectivele unui anunt publicitar de angajare trebuie sa fie urmatoarele :
45
  sa atraga atentia – trebuie sa concureze cu alti angajatori in captarea interesului potentialilor
candidati
 sa starneasca si sa mentina interesul – trebuie sa comunice informatii despre postul in cauza,
companie, termenii si conditiile angajarii si calificarile cerute
 sa indemne la actiune – mesajul trebuie sa fie comunicat in asa fel incat sa incurajeze cititorii
sa-l citeasca pana la sfarsit, precum si sa determine primirea unui numar suficient de raspunsuri
de la candidati de buna calitate

Se analizeaza necesarul de recrutare, sursele probabile de candidati si particularitatile postului

Mai intai, trebuie sa se stabileasca numarul posturilor ce trebuie ocupate si pana cand. Apoi, se
recurge la descrierea postului si la specificatia de personal, pentru a se obtine informatii despre
cerintele in materie de responsabilitati, calificari si experienta. Urmatorul pas consta in a analiza de
unde este cel mai probabil sa provina candidatii potriviti. In fine, se stabilesc termenii si conditiile de
angajare si se reflecteaza asupra a ce anume, in privinta postului sau organizatiei, are cele mai mari
sanse sa-i atraga pe candidatii buni. De asemenea, se analizeaza si ce anume ar putea sa-i deranjeze pe
acestia, pentru a putea fi anticipate eventualele obiectii.

Se decide cine ce face

Cand se planifica o campanie sau se recruteaza angajati cu rol-cheie, agentia de publicitate
poate sa conceapa un cadru stilistic atragator si un ansamblu grafic de tehnoredactare care sa fructifice
la maximum textului anuntului. Poate sa recomande moduri de realizare a impactului vizual, sau
mijloacele publicitare potrivite.
Cand se alege o agentie de publicitate, trebuie parcurse urmatoarele etape :
 se verifica experienta agentiei in activitatea de preluare a anunturilor de angajare
 se studiaza mostre de activitate ale agentiei
 se verifica, prin discutii cu alti clienti ai agentiei, nivelul de prestatie al acesteia
 se face cunostinta cu personalul agentiei
 se verifica structura onorariilor si comisioanelor percepute
 se discuta metodele de lucru

Se redacteaza textul anuntului

Un anunt publicitar de recrutare trebuie sa inceapa cu un titlu incitant si sa continue cu
informatii despre : - organizatie
- post
- atributele persoanei cautate
- remunerare si avantajele oferite
- amplasament
- ce trebuie sa faca un candidat
Titlul anuntului este foarte important si este recomandat ca denumirea postului sa fie scrisa cu
litere ingrosate. Pentru a atrage atentia, se recomanda precizarea salariului si mentiunea “plus
autoturism pus la dispozitie de firma”. Salariile si masinile de firma sunt elementele majore de atractie,
deci trebuie enuntate foarte clar.
Trebuie mentionata denumirea companiei. Nu este bine sa se foloseasca anunturi anonime. De
asemenea trebuie incluse toate punctele de atractie ale companiei si orice alte domenii de interes pentru
candidati, cum ar fi perspectivele de cariera. Caracteristicile esentiale ale postului trebuie comunicate
printr-o descriere concisa a ceea ce urmeaza sa faca detinatorul lui. Cerintele in materie de calificari si
experienta trebuie enuntate cat mai concret si mai simplu posibil. Anuntul publicitar trebuie sa se
incheie cu informatii despre modul in care se depune candidatura. Trebuie sa se evite denumirile de
posturi care sugereaza preferinta nejustificata pentru unul dintre sexe, acestea trebuie sa faca referire la
46
ambele sexe, sau sa fie neutre. De asemenea, anunturile care fac discriminare impotriva unei rase
anume sunt ilegale.

Se alege tipul de anunt publicitar

Principalele tipuri de anunturi publicitare sunt:
 anunt de mica publicitate inserat la rand, in care textul anuntului este inserat printre celelalte
anunturi fara nici un spatiu alb inauntrul sau in jurul textului, si fara randuri libere intre
paragrafe, nici randuri de text aliniate la dreapta. Acest tip de anunt este ieftin, dar nu se
preteaza decat pentru posturi de nivel inferior sau de rutina.
 anunt de publicitate in semi-caseta, in care titlul poate fi tiparit cu litere mari, paragrafele pot fi
aliniate la dreapta, iar in jurul anuntului este lasat spatiu alb.
 caseta separata, inconjurata de un chenar si in care se pot folosi orice fel de caractere tipografice
si ilustratii. Acest tip de anunt este destul de scump, dar are maximum de impact, pentru
posturile manageriale , tehnice si de specialitate profesionala.

Se planifica aparitia in mijloacele de comunicare

O agentie de publicitate poate veni cu recomandari in privinta mijloacelor de comunicare in
care sa fie plasat anuntul si a costurilor pe care le presupune difuzarea. Asa-numitele “ziare de calitate”
sunt cele mai recomandate pentru posturile manageriale, tehnice si de specialitate profesionala. Presa
“populara”, mai ales editiile de seara, poate fi folosita pentru a aborda categorii de personal cum ar fi
reprezentantii de vanzare si tehnicienii. Ziarele locale sunt evident cele mai indicate pentru recrutarea
personalului de birou si a muncitorilor. Revistele de specialitate economica si profesionala pot sa
abordeze direct auditoriul dorit, dar rezultatele pot fi neconcludente, deci ar fi mai recomndabil sa le
utilizati in completarea unei campanii nationale. Este de evitat aparitia in editiile de sambata si
repetarea anuntului in acelasi mijloc de informare.

Se evalueaza reactia
Cuantificati reactia la anuntul publicat, ca sa aveti un reper in evaluarea eficientei costurilor
pentru fiecare mijloc de comunicare. Cel mai bun indicator este costul pe raspuns primit.

Recrutarea pe internet
Se foloseste internetul pentru anuntarea posturilor libere, pentru a se furniza informatii despre
posturi si angajator si pentru a permite comunicarea prin e-mail intre candidati si angajatori. O metoda
uzuala pe internet este publicarea postului vacant pe un site de recrutare online. Anuntul va contine
detaliile postului si informatii despre companie, impreuna cu un formular de cerere. Persoanele care
cauta sa se angajeze returneaza electronic formularul completat, iar programul informatic verifica toate
formularele primite, pentru a vedea daca exista vreo potrivire initiala cu cerintele organizatiei.
Principalele tipuri de site-uri dedicate recrutarii online sunt:
 site-uri cu oferte de munca – sunt administrate de firme specializate si pot sa contina peste
100.000 de posturi libere, inregistrand intre 6 si 7 milioane de vizitatori pe luna.
 site-uri de agentie – sunt administrate de agentii autorizate sa desfasoare activitati de
recrutare. Candidatii se inregistreaza online.
 site-uri mediatice – care s-ar putea sa contina, pur si simplu, copia unui anunt aparut in
presa scrisa, dar s-ar putea sa includa si o descriere auxiliara a postului liber si a companiei
angajatoare, precum si o legatura pe internet spre site-ul acesteia.
Avantajul recrutarii pe internet este acela ca poate aborda o paleta mai vasta si mai variata de posibili
candidati si este o cale mai rapida si mai ieftina decat metodele traditionale de publicitate.
Dezavantajele sunt ca poate produce prea multe cereri de angajare irelevante sau de slaba calitate, iar
pentru multi angajatori continua sa fie o metoda secundara.
47
Externalizarea activitatii de recrutare
Preluarea de agentii sau consultanti a sarcinii de a efectua, daca nu toata recrutarea, macar
partea preliminara a prezentarii unor candidati adecvati sau realizarea unei liste scurte de candidati.

Utilizarea agentiilor
Majoritatea agentiilor plaseaza personal de secretariat si administrativ. De obicei, serviciile lor
sunt rapide si eficace, dar destul de costisitoare. Pentru gasirea unui candidat potrivit, comisionul
agentiei poate fi de 15% sau chiar mai mult din salariul pe primul an de angajare. Agentiilor trebuie sa
li se faca o informare riguroasa in privinta cerintelor postului.
Utilizarea consultantilor de recrutare
In general, consultantii specializati in recrutare se ocupa de anuntul publicitar, interviu si
intocmirea listei scurte. Rolul lor este sa asigure competenta experta si sa reduca volumul de munca.
Organizatia poate sa ramana anonima daca doreste acest lucru. Majoritatea consultantilor de recrutare
percep un comision procentual din salariul de baza aferent postului, de regula intre 15 si 20%.
Cand se alege un consultant de recrutare, trebuie parcurse urmatoarele etape :
 verificati reputatia consultantului
 uitati-va la anunturile publicate pentru alti angajatori, ca sa va faceti o idee despre calitatea
serviciului oferit si despre tipul si nivelul posturilor de care se ocupa firma respectiva
 luati in considerare categoria de specializare
 faceti cunostinta cu consultantul care se va ocupa de contractul cu firma dumneavoastra, pentru
a-i evalua calitatea
 comparati comisioanele de pe piata, chiar daca diferentele sunt probabil destul de mici, iar
celelalte considerente au prioritate.

Cand apelati la consultanti de recrutare este necesar :

 sa conveniti conditiile contractuale ale colaborarii
 sa-i informati in legatura cu organizatia
 sa le oferiti tot sprijinul in definirea specificatiei postului si a celei de personal, eventualele
cerinte speciale la adresa candidatului declarat reusit
 sa verificati cu atentie graficul de lucru propus si textul propus pentru anuntul de angajare
 sa clarificati aranjamentele pentru intervievare si intocmirea listei scurte
 sa clarificati pe ce baza se vor percepe comisioanele

Utilizarea consultantilor specializati in racolarea cadrelor superioare

In cazul posturilor de nivel inalt, se impune utilizarea unui consultant specializat in racolarea
cadrelor superioare. Acestia isi abordeaza mai intai propriile contacte din sectorul de activitate sau
profesia in cauza. Cei foarte buni detin o retea extinsa de asemenea contacte si propria banca de date. O
data reunita o lista cu persoane potential adecvate si interesate de postul respectiv, are loc o intalnire
intre consultant si clientul angajator, in cadrul careia consultantul ii inmaneaza clientului o lista cu
rapoarte complete asupra candidatilor.

Institutii de invatamant si formare profesionala

Multe organizatii isi aleg viitorii angajati din institutii precum universitati, scoli de formare
profesionala si licee, urmand sa ii formeze profesional in timp. Companiile depun anual eforturi pentru
a convinge tinerii sa li se alature si organizeaza campanii de promovare in locurile in care acestia
studiaza.

48
 Exista mai multi pasi care trebuie urmati dupa ce au fost primite destule C.V.-uri si cereri de
angajare. Mai intai se face o lista cu candidatii, specificandu-se in dreptul fiecaruia numele, data la care
s-a primit cererea si ce se va intampla cu ea. Candidatii trebuie apoi sa primeasca o scrisoare de
confirmare a primirii cererii. Candidatului i se poate cere sa completeze si un formular, ceea ce
simplifica trierea, avand in vedere ca multe c.v.-uri pot fi prost alcatuite. Datele din candidatura sunt
comparate cu criteriile-cheie si candidatii sunt impartiti in posibili, marginali si necorespunzatori.
Specialistul in probleme de personal si managerul in subordinea caruia se afla postul analizeaza
lista candidatilor posibili. Se intocmeste lista scurta pentru interviu, lista ce trebuie sa contina intre
patru si opt persoane. In programarea interviurilor se va tine cont de timpul alocat fiecaruia, acesta
ajungand de la 30 de minute(pentru activitati rutiniere)la o durata de cel putin o ora pentru posturi de o
mai mare responsabilitate. E recomandat ca intre interviuri sa existe o pauza de aproximativ 15 minute
si planificarea prea multor interviuri intr-o zi trebuie evitata deoarece duce la uzura psihica a celui ce se
ocupa de acestea.
Candidatii sunt invitati la interviu printr-o scrisoare standard si sunt rugati sa completeze un
formular de candidatura. Se pot trimite de catre firma unele detalii despre organizatie, ceea ce va
economisi mult timp alocat acestora pe parcursul interviului.
Restul candidatilor posibili si marginali vor primi cate o scrisoare, unii de ramanere in asteptare,
pe lista de rezerve, altii de refuz.
Foarte utile in procesul de angajare sunt formularele de candidatura. Acestea stabilesc intr-un format
standardizat informatiile care trebuie obtinute in legatura cu candidatii. Exista mai multe metode de
selectare a candidatilor. Din acestea amintim:
 metoda bio-datelor: trierea in functie de date biografice definite pe baza anumitor criterii de
evaluare, cum ar fi calificarile si experienta. Se cer informatii demografice(sexul, varsta,
situatia familiala), studiile si calificarile profesionale, interesele si hobby-urile. Se acorda
punctaje fiecarui element si se stabileste un punctaj eliminatoriu final, in urma caruia sunt
respinsi cei ce nu au acumulat destule puncte. Metoda bio-datelor se utilizeaza in cazul unui
numar mare de candidaturi(dar conceperea si validarea chestionarelor biografice trebuie facute
cu multa grija)
 metoda foarte eficienta e recrutarea pe internet cu ajutorul c.v.-urilor electronice. Calculatoarele
pot cauta rapid cuvinte-cheie stabilite dupa anumite criterii si astfel selecteaza candidatii care
indeplinesc cerintele obligatorii si ii ierarhizeaza.
Principalele metode de selectie sunt interviul, centrele de evaluare si testele. Interviul este de
mai multe feluri:
 interviu individual: e metoda de selectie cea mai uzuala si presupune o discutie fata in fata, ceea
ce poate duce la un raport de afinitate. Decizia unei singure persoane poate fi insa partinitoare
sau superficiala.
 comisii de interviu: presupun doi sau mai multi oameni ce intervieveaza un candidat(un
manager de personal si managerii de executie). Intervievatorii pot sa schimbe impresii despre
comportamentul candidatului si sa evite judecatile superficiale
 comisiile de selectie: sunt comisii de interviu mai formalizate si mai numeroase. Nu sunt foarte
recomandate deoarece candidati care nu se dovedesc eficace in fata unei comisii impunatoare
pot fi potriviti pentru respectivul post, in timp ce o persoana plina de incredere in sine poate
avea deficiente fundamentale ce nu se observa in cadrul acestui tip de interviu.
Centrele de evaluare reprezinta o abordare mai cuprinzatoare a selectiei. Aceasta metoda
apeleaza la tehnici diversificate de evaluare si prezinta unele particularitati: concentrarea se face pe
comportament, se folosesc exercitii de personificare a rolurilor in doi si exercitii grup, care anticipeaza
comportamentul viitor pe post, se utilizeaza interviuri si teste, se masoara performanta din mai multe
puncte de vedere, se face evaluarea mai multor candidati luati impreuna si se folosesc mai multi
evaluatori(de obicei manageri superiori). Centrele de evaluare sunt o metoda foarte buna de indicare a
49
gradului in care candidatii sunt compatibili cu cultura organizatiei. Candidatii isi pot face si ei o
impresie mai clara despre valorile companiei. In general centrele de evaluare sunt considerate metodele
de selectie cele mai recomandate.
O metoda mai rar folosita e analiza grafologica.0,5-1% din angajatorii britanici folosesc aceasta
metoda. Desi poate fi folosita fara stiinta celui supus analizei, s-a constatat ca gradul ei de validitate nu
este prea mare.
Se poate face o alegere intre principalele metode de selectie. Cook vorbeste de ’’clasicul trio’’:
formularele de candidatura, interviurile si referintele, completate de bio-date, centre de evaluare si teste
psihologice. De multe ori s-a demonstrat ca interviurile sunt o metoda ineficienta de prezicere a
succesului pe un post. Numai 94 din 1000 de intervievati raspund sincer la acestea, sustine Smart.
Persoanele selectate trebuie sa raspunda cerintelor organizatiei ca intreg, acestea incluzand
asumarea angajamentului personal si capacitatea de a munci in echipa. E recomandata folosirea unei
game ample de metode de selectie.
O data finalizata procedura de testare se poate lansa o oferta de angajare. Candidatului i se
solicita referinte. E recomandata pastrarea in rezerva a una-doua persoane. Referintele au ca scop
obtinerea informatiilor concrete in legatura cu caracterul si eficienta unui angajat. Trebuie sa se aiba in
seama faptul ca unii fosti angajatori pot fi prea partinitori sau prea critici. Se pot solicita informatii prin
telefon, referinte scrise sau se poate completa un formular standard, in care sa se specifice in ce
perioada a fost candidatul angajat in fosta companie, pe ce post a lucrat, ce activitate a desfasurat, ce
salariu a avut, cat a absentat si daca fostul patron ar fi dispus sa-l reangajeze. Exista si aspecte juridice
care tin de referinte-onestitatea trebuie sa existe atat din partea fostului sef, cat si din partea
candidatului, altfel existand posibilitatea intentarii unor procese. Se recomanda si verificarea
calificarilor viitorilor angajati, deoarece unul din opt candidati exagereaza sau isi descrie in mod
exagerat calificarile. Urmeaza un examen medical, apoi se confirma oferta de angajare si se intocmeste
un contract de munca, ce variaza in functie de nivelul postului.
Este esential sa se faca o verificare ulterioara a noilor angajati pentru a se observa daca s-au
integrat si daca se descurca. Problemele trebuie identificate cat mai devreme. Se poate verifica astfel si
corectitudinea metodelor de selectie.

50
 CAPITOLUL 10
INTERVIURI DE SELECTIE

Roxana Miloiu, Ana-Maria Patrascu

Scopul
Scopul interviului de selectie este sa se obtina si sa se evalueze acele informatii despre un
candidat care vor permite sa faca o predictie valida in legatura cu performanta sa profesionala viitoare
pe post, in comparative cu predictiile facute pentru oricare alti candidati. Intervievarea presupune
prelucrarea si evaluarea dovezilor despre capabilitatile unui candidat, in raport cu specificatia de
personal a postului pentru care candideaza. In particular interviurile de selectie incearca sad ea raspuns
la urmatoarele intrebari:
1. Poate candidatul sa se achite de sarcinile postului- este el competent?
2. Va vrea candidatul sa se achite de sarcinile postului- este el bine motivat?
3. Cum se va integra candidatul in organizatie?

Avantajele si dezavantajele interviurilor

Avantaje:
 Ofera intervievatorilor posibilitatea sa puna intrebari de detaliu despre experienta candidatilor si
sa cerceteze in ce masura competentele lor corespund celor cerute pe post;
 Permit intervievatorilor sa descrie postul;
 Ofera candidatilor ocazia de a pune intrebari despre post si de a clarifica aspecte referitoare la
formarea profesionala, perspective de cariera, organizatie in sine, etc.;
 Permite sa aiba loc o intalnire direct personala, fata in fata.

Dezavantaje:
 Le poate lipsi validitatea ca mijloc pertinent de previzionare a performantei viitoare si
fidelitatea, in sensul cuantificarii acelorasi lucruri pentru candidati diferiti;
 Eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului;
 Nu e obligatoriu sa evalueze competenta in satisfacerea cerintelor pe care le ridica postul in
cauza;
 Pot sa conduca la formarea unor impresii partinitoare si subiective din partea intervievatorilor.

Aranjamentele de intervievare
Aranjamentele de intervievare depind in parte de procedeul utilizat, care ar putea fi cel al
interviurilor individuale, al comisiei de interviu, al comisiei de selectie sau al centrelor de evaluare,
denumit uneori procedeu de selectie in grup. In majoritatea cazurilor insa aranjamentele de intervievare
trebuie sa urmeze, in mare, etapele din tiparul descris mai jos:
 Candidatului care a cerut telefonic sau in scris sa fie luat in considerare pentru post trebuie sa i
se spuna unde si cand sa se prezinte si de cine sa intrebe.
 Candidatilor trebuie sa li se puna la dispozitie un spatiu linistit si confortabil unde sa astepte
intrarea la interviu, cu reviste si alte materiale de citit, precum si acces la un grup sanitar.
 Pentru interviuri trebuie asigurate incaperi libere, confortabile si cat mai bine izolate de orice
sursa de zgomot sau intreruperi.

51
  Pe parcursul interviului trebuie alocat un numar de minute, nu foarte mare, pentru a le povesti
candidatilor despre companie si postul pentru care concureaza si pentru a discuta cu ei
conditiile contractului de munca.
 Candidatilor trebuie sa li se spuna ce etapa urmeaza dupa incheierea interviului.

Instruirea intervievatorilor
Deosebit de important este ca toata lumea sa cunoasca temeinic prevederile legislatiei de
combatere a discriminarii pe motive de sex, rasa sau handicap. Este esential ca orice forma de
comportament discriminatoriu sau de judecata tendentioasa sa fie complet eliminata din interviu si din
discutia care urmeaza. Trebuie in totalitate evitata chiar si cea mai vaga aluzie discriminatorie la adresa
sexului sau rasei candidatilor.

Pregatirea
Pregatirea atenta este esentiala, iar aceasta inseamna sa se studieze atent specificatia de personal
si datele candidatului, din formularul de candidatura si/sau CV. In aceasta etapa este necesar sa fie
identificate acele particularitati ale candidatului care nu corespund pe deplin specificatiei pentru a putea
fi cercetate mai in profunzime pe durata interviului.
Exista trei intrebari fundamentale carora trebuie sa li se dea raspuns in aceasta etapa:
 Ce criterii trebuie utilizate in alegerea candidatului- acestea ar putea fi impartite in doua
categorii: esentiale si oportune, si se vor referi la experienta, calificarile, competenta si
aptitudinile necesare, conform datelor din specificatia de personal.
 Ce mai trebuie sa aflam in cursul interviului, pentru a fi siguri ca respectivul candidat
indeplineste criteriile esentiale de selectie?
 Ce alte informatii mai trebuie sa obtin in cursul interviului, pentru a fi siguri ca avem o
imagine exacta a cat de bine indeplineste candidatul criteriile respective?

Durata
Timpul alocat unui interviu depinde de importanta si complexitatea postului. Pentru posturi
relativ de rutina, 20 sau 30 de minute s-ar putea sa fie suficiente. Pentru posturi mai pretentioase, ar
putea fi necesar un timp mai indelungat, chiar si o ora. Numai in cazuri exceptionale ar trebui
interviurile sa depaseasca durata de o ora.

Planificarea si structurarea interviurilor

Problema interviurilor este ca nu reusesc decat rareori sa asigure predictii adecvate ale
performantei viitoare- s-ar putea ca nici macar un interviu de o ora sa nu acopere aspectele esentiale,
daca nu este atent planificat.
In general vorbind, orice interviu se poate imparti in cinci etape:
1. partea introductiva a discutiei, rezervata prezentarilor si schimbului de remarci politicoase;
2. partea cea mai importanta, care se refera la a obtine informatii despre candidat, pentru a fi
evaluate pe baza specificatiei;
3. partea in care i se ofera candidatului informatii despre organizatie si postul in discutie;
4. partea in care se raspunde intrebarilor candidatului;
5. incheierea interviului, indicandu-se ce urmeaza sa se faca in continuare.
Cea mai mare parte a timpului- cel putin 80%- ar trebui alocata obtinerii informatiilor de la candidat.
Introducerea si incheierea trebuie sa fie scurte, dar desfasurate pe un ton amical.

52
Abordari in modul de derulare a interviului

1. Interviul biografic
Traditionalul interviu biografic fie incepe cu inceputul (studiile candidatului) si merge progresiv pana
la sfarsit (postul ocupat in prezent sau postul cel mai recent si cea mai recenta experienta educationala),
fie se deruleaza din directia opusa, adica incepe cu slujba curenta si merge inapoi pana la primul post
detinut si studiile sau formarea profesionala a candidatului. Multi intervievatori prefera sa “ deruleze
filmul inapoi” cu candidatii care au experienta, alocand cea mai mare parte din timp postului curent sau
celor recente si acordand din ce in ce mai putina atentie experientelor din trecutul mai indepartat, si
atingand doar in treacat chestiunea studiilor.
Nu trebuie sa cheltuiti prea mult timp la inceputul interviului, vorbind despre companie si postul in
discutie. Se recomanda in cel mai inalt grad ca aceste informatii sa fie emise dinainte, pentru a
economisi din timpul interviului si a-l incuraja, pur si simplu , pe candidat, sa puna intrebari la finalul
discutiei (calitatea acestor intrebari poate sa spuna ceva despre calitatea candidatului).

2. Interviul planificat prin referire la o specificatie de personal

Specificatia de personal, asa cum a fost descrisa in capitolul 25, asigura o baza solida pentru un interviu
structurat. Scopul consta in a obtine informatii la fiecare din principalele capitole ale specificatie,
pentru a vedea in ce masura corespunde candidatul.

3. Interviuri planificate prin referire la capitolele de evaluare

Capitolele de evaluare definesc o serie de domenii in care se pot genera informatii, care la randul lor
pot fi evaluate de o maniera general compatibila.

4. Interviuri structurate orientate situational

In cadrul interviului orientat situational (denumit uneori si interviu orientat spre incidente critice),
concentrarea se face pe o serie de situatii sau incidente in care comportamentul poate fi considerat
deosebit de relevant ca indiciu al performantei ulterioare. Se descrie o situatie reprezentativa, si
candidatii sunt intrebati cum ar proceda ca sa-i faca fata cu succes. Se pun si intrebari de verificare,
pentru explorarea mai amanuntita a modului de reactie, obtinandu-se astfel o cunoastere mai buna a
modului in care ar proceda candidatul in rezolvarea unor probleme asemanatoare. Dat fiind ca sunt
ipotetice si nu au cum sa acopere decat un numar restrans de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca
unic mod de abordare a interviului. Ele ar putea sa denote capacitatea candidatului de a intelege cum
trebuie sa gestioneze un anumit tip de situatie, in teorie, dar nu demonstreaza capacitatea efectiva a
candidatului de a gestiona si in practica situatii identice sau asemanatoare.

5. Interviuri structurate orientate spre competente comportamentale

In cadrul unui interviu orientat spre competente comportamentale (denumit uneori si interviu raportat la
criterii), intervievatorul parcurge progresiv o serie de intrebari, fiecare avand la baza un anumit criteriu,
care ar putea fi o competenta comportamentala sau o competenta de resort (cerinta de competenta), sub
forma unei aptitudini, capabilitati sau insusiri personale fundamentale, necesara pentru atingerea unui
nivel acceptabil de performanta pe post.

Creativitate practica

Set de intrebari pentru un interviu orientat comportamental:

1. Povestiti-mi despre o ocazie in care ati apelat la experienta din trecut pentru a rezolva o
problema noua pentru dumneavoastra.

53
 2. Vi se intampla vreodata, chiar si in timpul liber, sa faceti cu mana dumneavoastra unele lucruri
din tot felul de elemente disparate sau (daca trebuie) din resturi ramase de la alte lucruri? Dati-
mi cateva exemple concrete.
3. Povestiti-mi despre o ocazie in care ati facut sa functioneze un aparat sau un sistem nou de
lucru, cand toti ceilalti se luptau cu el si nu stiau ce sa-i faca.
4. Vi s-a intamplat sa descoperiti dumneavoastra un mod complet nou de utilizare pentru o unealta
sau o scula electrica? Dati-mi amanunte.
5. Vin oameni la dumneavoastra ca sa-i ajutati sa rezolve o problema? Daca da, povestiti-mi
despre o problema pe care ati rezolvat-o de curand.

6. Interviuri structurate de tip psihometric

Un alt tip de interviuri structurate se compune din intrebari in intregime predeterminate, la fel ca in
cadrul unui test psihometric. Raspunsurile la intrebari sunt codificate, pentru a se putea face analiza
comparativa a rezultatelor. Scopul urmarit este sa se asigure o consecventa metodologica intre
interviuri diferite si intervievatori diferiti. O intrebare tipica pentru un asemenea interviu ar fi: „V-ati
aflat vreodata in situatia de a trebui sa determinati pe cineva sa faca un lucru impotriva vointei sale? ”;
(daca da) „Dati-mi, va rog un exemplu recent.”

Tehnici de intervievare –demarare si finalizare

Se recomanda sa incepeti interviul prin a-l face candidat sa se simta relaxat. Ceea ce doriti
dumneavoastra este sa obtineti informatii, iar candidatul nu se poate simti inclinat sa vorbeasca liber si
deschis daca este intampinat cu raceala.
In etapele de incheiere a interviului, candidatul trebuie intrebat daca are ceva de adaugat in sustinerea
cererii sale de angajare. De asemenea, trebuie sa i se dea posibilitatea de a pune intrebari. La sfarsitul
interviului, candidatului trebuie sa i se multumeasca pentru participare si sa i se spuna ce urmeaza sa se
intample in continuare. Daca este probabil sa treaca un timp pana la luarea deciziei de angajare,
candidatul trebuie incunostintat de acest lucru si nu trebuie lasat „sa se perpeleasca” in asteptare. In
mod normal, e mai bine sa nu i se comunice decizia finala pe parcursul interviului, fiindca se
recomanda obtinerea unor referinte si, oricum, este nevoie de timp pentru a putea reflecta pe marginea
informatiilor primite.

Tehnici de intervievare –punerea intrebarilor

Candidatul trebuie incurajat sa vorbeasca el cel mai mult. Treaba intervievatorului este sa-l faca pe un
candidat sa se exprime si sa arate ce poate, asigurandu-se in acelasi timp ca se obtin informatiile
necesare. In acest scop, este de dorit sa se puna mai multe intrebari deschise, cu multipele variante de
raspuns – intrebari carora nu li se poate raspunde cu da sau nu si care promoveaza un raspuns complet.

a. Intrebarile deschise
Intrebarile deschise sunt cele mai bune pentru a-l face pe candidat sa vorbeasca – pentru a-l determina
sa se exprime liber si a stimula un raspuns complet.
Iata cateva exemple de intrebari sau formule deschise care invita la un raspuns mai amplu:

 As vrea sa-mi spuneti cate ceva despre genul de activitate pe care o depuneti la locul de munca
din prezent.
 Ce stiti despre ... ?
 Ati putea sa-mi dati cateva exemple in legatura cu ... ?
 Din ce puncte de vedere considerati ca experienta pe care o aveti va recomanda pentru postul
despre care vorbim ?
 Cum ati abordat problema ... ?
54
  Care au fost cele mai dificile si mai incitante aspecte ale postului dumneavoastra ?
 Povestiti-mi cate ceva despre lucrurile interesante pe care le-ati facut de curand in activitatea
dumneavoastra profesionala.

b. Intrebarile de explorare
Intrebarile de explorare se utilizeaza pentru a obtine amanunte suplimentare sau pentru a va asigura ca
vi s-au adus la cunostinta toate datele. Le veti pune atunci cand raspunsurile au fost formulate in
termeni prea generali sau cand banuiti ca s-ar putea sa existe unele informatii mai relevante, pe care
candidatul nu le-a dezvaluit. Daca un candidat sustine ca a facut un anumit lucru, e bine uneori sa aflati
mai multe detalii ca sa stiti exact in ce a constat contributia lui.
Trebuie sa puneti intrebari exploratorii, cum ar fi:
 Care a fost rolul dumneavoastra exact in cadrul acestui proiect?
 Care a fost contributia dumneavostra la reusita acestui proiect?
 Ce cunostinte si aptitudini ati avut posibilitatea sa aplicati in cadrul acestui proiect?
 Ati avut responsabilitatea de a urmari mersul proiectului?

c. Intrebarile inchise
Intrebarile inchise au ca scop sa clarifice o chestiune concreta. Raspunsul asteptat este de regula un
singur cuvant explicit sau o propozitie foarte scurta.

d. Intrebarile ipotetice
Intrebarile ipotetice se utilizeaza in cadrul interviurilor structurate orientate situational, pentru a le
prezenta candidatilor o anumita situatie si a-i intreba cum ar reactiona daca s-ar confrunta cu asa ceva.
Intrebarile de acest tip ar putea incepe cu formula: „Ce credeti ca ati face daca...? ” Cand intra in sfera
de competenta experta si de experienta a candidatilor, raspunsurile la astfel de intrebari pot fi
edificatoare. Dar ar putea fi o dovada de incorectitudine sa li se ceara candidatilor sa spuna cum ar
incerca sa rezolve o problema, fara a cunoaste mai multe despre contextul in care a aparut problema.
Poate exista o mare diferenta intre ce spun candidatii ca ar face si ce ar face ei in realitate.

e. Intrebarile privind comporatamentul intr-o situatie precizata

Intrebarile privind comporatamentul intr-o situatie precizata, asa cum sunt utilizate in interviurile
structurate orientate comportamental, cauta sa-i determine pe candidati sa spuna cum s-ar comporta in
situatii care au fost identificate ca decisive pentru o performanta buna pe post. Indicatorul cel mai bun
de previzionare al performantei viitoare il reprezinta performanta trecuta, adica felul in care au fost
abordate anumite evenimente si felul in care s-a reactionat la ele.
Exemple tipice de astfel de intrebari:
 Ati putea sa-mi dati un exemplu de situatie in care i-ati convins pe ceilalti sa adopte o directie
de actiune neobisnuita?
 Ati putea sa-mi descrieti o ocazie cand ati reusit sa realizati un proiect sau o sarcina de munca,
desi va confruntati cu foarte mari dificultati?

f. Intrebarile referitoare la capabilitate

Acestea cauta sa determine ce stiu candidatii, ce apitudini au, ce competente personale au – ce sunt
capabili sa faca. Intrebarile ca atare pot fi deschise, exploratorii sau inchise, dar vor fi concentrate
asupra prevederilor din specificatia de personal. Scopul lor este sa obtina de la candidati dovezi care sa
demonstreze in ce grad satisfac acestia cerintele specificatiei, in fiecare din domeniile esentiale de
capabilitate.

55
Exemple:
 Ce stiti despre...?
 Cum ati ajuns sa dobanditi aceste cunostinte?
 Cum apreciaza angajatorul dumneavoastra curent nivelul de aptitudini la care ati ajuns in...?

g. Intrebarile despre motivatie

Gradul in care sunt motivati candidatii constituie o calitate personala, careia trebuie sa i se acorde o
atentie speciala pentru a putea fi evaluata corect. Se va evita intrebarea „cat de bine motivat sunteti? ”
deoarece ea sugereaza un anumit raspuns, un raspuns de genul „foarte motivat”.

h. Intrebari de continuitate
Intrebarile de continuitate au ca scop sa mentina fluenta discutiei din cadrul unui interviu si sa-l
incurajeze pe candidat sa detalieze ce a spus pana atunci.
Exemple:
 Si ce s-a intamplat mai departe?
 Si ce ati facut dumneavoastră atunci?
 Ati putea sa-mi spuneti mai multe despre...?
Se spune ca pentru a mentine cursul conversatiei in timpul unui interviu, cel mai bun lucru pe care il
poate face un intervievator este sa dea din cap sau sa scoata sunete aprobatoare la momentul potrivit.
Tehnica intervievarii nu se rezuma doar la atat, dar formulele de genul: „foarte bine”, „sigur” ,
„interesant”, „da, continuati”, pot sa te ajute la derularea cursiva a discutiei.

i. Intrebarile de reluare
Intrebarile de reluare va ajuta sa va dati seama daca ati inteles bine ce v-au spus candidatii. De
exemplu, ati putea spune: „Din cate inteleg, ati demisiona din ultimul post ocupat fiindca nu ati fost de
acord cu seful dv. in privinta unor chestiuni fundamentale – am inteles bine? ”. Raspunsul la aceasta
intrebare inchisa ar putea fi un simplu „Da”, caz in care nu strica sa explorati mai in detaliu subiectul,
pentru a afla mai multe detalii despre ce s-a intamplat.

j. Intrebarile referitoare la cariera

Intrebarile despre cariera de pana atunci a candidatilor pot furniza unele indicii in privinta motivatiei
lor, dovedind in acelasi timp cum au progresat in dobandirea unui bagaj util si relevant de cunostinte,
aptitudini si experiente. Se pot pune intrebari cum ar fi:
 Ce cunostinte noi ati dobandit in cursul activitatii pe postul respectiv?
 Ce s-a intamplat dupa ce ati plecat de pe postul acela?
 De ce ati plecat de pe postul acela?

k. Intrebarile concentrate pe trecutul de munca

Aceste intrebari sunt destinate sa va spuna mai multe despre anumite aspecte din trecutul profesional al
candidatului, cum ar fi:
 Cate zile de absenta de la serviciu ati avut anul trecut?
 De cate ori ati fost inregistrat cu intarziere la serviciu anul trecut?

l. Intrebarile referitoare la interesele extra-profesionale

Pe cei cu experienta de munca nu are rost sa-i intrebati despre hobby-urile lor extra-profesionale,
pentru ca sunt rareori relevante, dar pot oferi indicii despre cat de motivati sunt candidatii. In absenta
experientei de munca, activitatile voluntare si functiile ocupate in timpul studiilor liceale, de colegiu
sau universitare pot sa furnizeze indicii despre atributele candidatilor.

56
 m. Intrebari care trebuie evitate
Evitati orice intrebare care ar putea fi interpretata ca implicit discriminatorie pe motive de sex, rasa sau
handicap. Nu intrebati:
 Va ganditi sa mai aveti copii in viitorul apropiat?
 Va ingrijoreaza faptul ca aici sunteti membru al unei minoritati etnice?

Aptitudini necesare pentru interviurile de selectie

Stabilirea unui raport de comunicare

Stabilirea unui raport de comunicare inseamna crearea unei legaturi propice comunicarii cu
candidatul – sa fiti pe aceeasi lungime de unda cu el, sa-l ajutati, sa se simta in largul lui, sa-l incurajati
sa raspunda si sa fiti prietenos. Este foarte important cum ii intampinati pe candidati, cum demarati
interviul si cum puneti intrebarile si reactionati la raspunsurile primite. Cand reactionati la raspunsurile
primite trebuie sa adoptati o pozitie de apreciere, nu o atitudine critica. Gesturile pot fi si ele elemente
importante. Daca pastrati in mod firesc contactul vizual cu interlocutorul evitati sa va lasati intr-o
pozitie neglijenta pe scaun, aprobati din cap si incurajati comentariile din partea candidatului atunci
cand este cazul.

Ascultatarea
Trebuie nu doar sa auziti, ci sa si intelegeti ce spun candidatii. Cand conduceti un interviu,
trebuie sa va concentrati pe ceea ce va transmit candidatii. Schitarea unui rezumat la intervale regulate
va va obliga sa ascultati, fiindca trebuie sa fiti atent la ce v-au spus, ca sa retineti esentialul.

Mentinerea continuitatii
Cautati sa va legati intrebarile de ultima replica a candidatului, astfel incat interviul sa inainteze
logic si sa se adune un set cumulativ de date.

Pastrarea controlului
Concentrativa pe cat posibil asupra aspectelor concrete. Cand candidatii incep sa divagheze,
puneti o intrebare transanta (o intrebare „de detaliu”), care sa ceara un exemplu de ilustrare a acelui
aspect profesional pe care l-ati luat in considerare.

Ajungerea la o concluzie
La sfarsit, decizia de alegere intre candidatii calificati s-ar putea sa tina de judecata personala,
inerent subiectiva. Uneori nu se distinge decat un singur candidat remarcabil, dar cel mai adesea exista
2 sau 3. In acest caz, trebuie sa ajungeti la o concluzie comparativ echilibrata: Care dintre ei are cele
mai multe sanse sa corespunda cu postul si organizatia si detine maximum de potential pentru o cariera
indelungata, daca se pune aceasta problema. Pe de alta parte, nu va resemnati sa acceptati un candidat
mediocru, doar fiindca nu s-au prezentat altii mai buni. E mai bine sa incercati inca o data.

Ce se face si ce nu se face in derularea interviurilor de selectie

Ce se face
 Alocati-va timp suficient;
 Planificati dinainte interviul, ca sa-l puteti structura asa cum se cuvine;
 Creati o atmosfera potrivita;
 Stabiliti un raport de comunicare relaxat si informal;
 Incurajati-l pe candidat sa vorbeasca;
 Acoperiti in intregime planul de interviu;
57
  Analizati cariera candidatului, pentru a da la iveala atuuri, deficiente si tipare recurente,
relevante;
 Puneti intrebari formulate clar si fara ambiguitati;
 Cereti exemple de situatii in care candidatul si-a demonstrat cu succes cunostintele, aptitudinile
si capabilitatile;
 Judecati experienta si atributele candidatului pe baza informatiilor concrete pe care vi le-a
comunicat acesta si in comparatie cu specificatia de personal;
 Pastrati controlul asupra continutului si alocarii timpului in cadrul interviului;

Ce nu se face
 Nu incercati sa sustineti prea multe interviuri la rand;
 Nu cadeti in capcana celor 2 efecte de influenta: efectul de halo pozitiv si efectul de halo
negativ;
 Nu incepeti interviul fara o pregatire prealabila;
 Nu va lansati prea devreme in a pune intrebari exploratorii (de detaliu)
 Nu puneti intrebari multiple sau tendentioase;
 Nu acordati prea multa atentie atuurilor sau slabiciunilor izolate;
 Nu-i lasati pe candidati sa gloseze pe maginea faptelor importante;
 Nu vorbiti prea mult, nici nu-i lasati pe candidati „Sa bata campii”;
 Nu va lasati influentat de propiile idei preconcepute – subiectivismul inerent nu trebuie sa
treaca inaintea capacitatii dumneavoastra de a emite judecati obiective.

58
 CAPITOLUL 11
TESTELE FOLOSITE IN SELECTIE

Ramona ENE

CONCEPTE:
 testele psihologice
 scopul testelor psihologice
 caracteristicile unui bun test
 tipurile de teste
 interpretarea rezultatelor testelor
 alegerea testelor
 utilizarea lor in cadrul selectiei.

TESTELE DE SELECTIE: au ca scop furnizarea de informatii mai valide si mai fidele realitatii cu
privire la nivelul de inteligenta, caracteristicile de personalitate, abilitatile, aptitudinile si realizarile
unui candidat la angajare, in comparatie cu cele care pot fi obtinute intr-un interviu.

TESTELE PSIHOLOGICE - definitie:

Smith & Robertson (1986): O procedura atent aleasa, sistematica si standardizata, de obtinere a unui
esantion de raspunsuri de la candidati, care poate fi utilizat pentru a evalua una sau mai multe
caracteristici psihologice ale candidatilor, prin comparatie cu cele ale unui esantion reprezentativ de
populatie statistica adecvata.

SCOPUL TESTELOR PSIHOLOGICE – (numite si teste psihometrice - pentru ca sunt instrumente

de masura; sensul literal: “masurarea fenomenelor psihice”).
 Scopul: de a asigura un instrument obiectiv pentru masurarea capacitatilor sau caracteristicilor
individului;
 Testele psihologice ofera agentilor de selectie posibilitatea de a-i intelege mai bine pe indivizi,
astfel incat sa poata prevedea in ce masura vor reusi acestia sa se achite cu succes de sarcinile
postului.

CARACTERISTICILE UNUI TEST BUN

 Un test bun este acela care furnizeaza date valide, de natura sa permita emiterea unor predictii
cu grad maxim de probabilitate in privinta comportamentului, ajutand la luarea unor decizii
obiective si rational justificate in procesul de selectie a candidatilor la angajare.
 Testul trebuie sa poata fi apreciat obiectiv, prin referire la performanta normala sau medie a
grupului reprezentativ.
 Un asemenea test are la baza o cercetare minutioasa, care a produs criterii standardizate,
rezultate din utilizarea acelorasi instrumente de masura pentru testarea unui esantion
reprezentativ de persoane, astfel incat sa se poata produce un set de “norme”.

Caracteristici:
 un instrument de masura sensibil (face deosebirea intre subiecti);
 a fost standardizat pe un esantion reprezentativ si numeros al populatiei, astfel incat scorul
inregistrat de fiecare individ sa poata fi interpretat in raport cu scorurile celorlalti;
 este fidel (masoara intotdeauna acelasi lucru);
59
  este valid (masoara acea caracteristica pe care este destinat testul sa o masoare).

Exista 5 tipuri de validitate:

1. validitatea predictive – masura in care testul prezice corect comportamentul viitor;
2. validitatea concurenta – masura in care scorul obtinut la un test ii diferentiaza pe indivizi in
raport cu un criteriu sau un grad de performanta exterior testului;
3. validitatea continutului – masura in care testul se raporteaza in mod evident la caracteristicile
postului sau rolului pentru care este utilizat ca instrument de masura;
4. validitatea formei – masura in care se considera ca testul “arata” asa cum trebuie, adica masoara
ceea ce este destinat sa masoare;
5. validitatea conceptuala – masura in care testul masoara un anumit concept abstract sau o
anumita caracteristica. (Edenborough - 1994: validitatea conceptuala se refera, practica, la
studierea testului in sine).

Masurarea validitatii.
Pentru masurarea validitatii se utilizeaza o abordare raportata la criterii - trebuie alese niste
criterii pe baza carora poate fi masurata validitatea testului.
Smith & Robertson: nu se poate recurge la un singur criteriu, ci trebuie folosite mai multe.
 Trebuie luate in calcul si influenta altor factori asupra criteriilor si faptul ca sunt masuri
dinamice – se modifica in timp.
 Validitatea poate fi exprimata sub forma unui coeficient de corelatie: valoarea unitara indica o
corelatie perfecta intre rezultatele testului si comportamentul ulterior, iar valoarea 0 echivaleaza
cu absenta oricarei relatii intre testul respectiv si performanta;

TIPURILE DE TESTE:
1. Testele de inteligenta, cum ar fi matricele progresive ale lui Kaven, masoara inteligenta
generala
Definitie (Toplis): inteligenta este capacitatea de a gandi si a rationa abstract.
 Testele de inteligenta trebuie sa aiba la baza o teorie a ceea ce constituie inteligenta, din care apoi
trebuie sa se derive o serie de instrumente verbale si non-verbale pentru masurarea diversilor factori
sau diverselor elemente constitutive ale inteligentei.
2. Testele de personalitate incearca sa evalueze personalitatea candidatilor pentru a face predictii
despre comportamentul lor probabil in cadrul unui rol.
 Exista multe teorii diferite ale personalitatii si, deci, multe tipuri diferite de teste, printre care
chestionarele de auto-raportare, pentru definirea tipului de personalitate si altele, care masoara
interesele, valorile sau comportamentul profesional.

Modelul celor 5 factori – McCrae si Costa (1989)- care defineste principalele caracteristici ale
personalitatii:
a) caracterul extravertit – personalitate gregara, expansiva, asertiva, vorbareata si activa.
introvertit - personalitate rezervata, timida, tacuta, stapanita.
b) stabilitatea emotionala: personalitate rezilienta, independenta, sigura pe sine, relaxata; sau
tematoare, dependenta, nesigura, incordata.
c) caracterul agreabil- personalitate curtenitoare, cooperanta, placuta, toleranta; sau grosolana,
necooperanta, ostila, intoleranta.
d) Constiinciozitatea - personalitate muncitoare, perseverenta, meticuloasa, serioasa; sau lenesa,
diletanta, neatenta, superficiala.
e) dorinta de a experimenta- personalitate curioasa, imaginativa, doritoare sa invete, cu vederi
largi; sau limitata, lipsita de imaginatie, multumita de sine, cu vederi inguste.
60
  Chestionarele de auto-raportare pentru stabilirea tipului de personalitate sunt cele
mai frecvent folosite. Acestea abordeaza chestiunea personalitatii prin prisma
“trasaturilor”- caracteristica a comportamentului destul de independenta, dar
persistenta in timp, pe care toti oamenii o manifesta in grade diferite.
 Chestionarele “de interese” se folosesc uneori in completarea testelor de
personalitate, evaluand preferintele subiectilor pentru anumite tipuri de ocupatii,
ceea ce le face sa aiba aplicabilitate in domeniul indrumarii vocationale, dar si in
selectarea ucenicilor si a candidatilor la formarea profesionala.
 Chestionarele “de valori”: evalueaza convingerile subiectilor in legatura cu ceea
ce este “de dorit sau bun” sau ceea ce este “de evitat sau rau”.
Ex: conformitatea, independenta, dorinta de realizare, hotararea, spiritul de ordine si disciplina
si orientarea spre obiective.
Chestionarele de personalitate: au un coeficient de validitate de numai 0,15 pe baza
cercetarii lui Schmitt.
Saville si Sik (1992) sunt de parere ca aceste teste nu isi au locul intr-o procedura moderna
de selectie deoarece cercetarea lui Schmitt a apelat la o baterie de teste concepute in general pentru
utilizarea clinica, interpretarea lor bazandu-se pe judecata personala a clinicianului.
Studiile lui Smith (1998), care au la baza chestionare moderne de auto-raportare, au indicat
un coeficient destul de ridicat, de 0,39.
Au existat pareri pro si contra testelor de personalitate:
Blinkorn si Johnson (1991) ataca viguros aceste teste;
Fletcher (1991): testele de selectie pot fi utilizate bine sau mai putin bine. Dar ar fi o
prostie sa respingem toate dovezile in favoarea utilitatii pe care o are evaluarea personalitatii in cadrul
selectiei doar din cauza unui oarecare grad de aplicare gresita.
Concluzie: majoritatea specialistilor in psihologie aplicata sustin utilizarea testelor de
personalitate; ele pot sa furnizeze informatii suplimentare interesante despre candidati, care nu reies in
cadrul interviurilor derulate fata in fata.
Dar: trebuie utilizate cu prudenta; testele trebuie sa fie concepute de un psiholog reputat sau
de o agentie specializata.
3. Testele de abilitate masoara caracteristici legate de activitatea pe post, ca: abilitatea in manuirea
cifrelor, abilitatea verbala, cea perceptuala, cea mecanica.
4. Testele de aptitudine sunt teste specifice unui post de munca si au rolul de a previziona potentialul
unui individ de a executa sarcinile aferente postului respectiv.
Ex: aptitudinea pentru operatii functionaresti, pentru lucru cu cifre, pentru tehnica si
dexteritatea.
 Testele de aptitudine trebuie sa fie validate corespunzator. Procedeul uzual consta in a
determina aptitudinile necesare, cu ajutorul analizei posturilor si al analizei aptitudinilor
profesionale, dupa care se obtine un test standard sau o baterie de asemenea teste de la o agentie
specializata. O alta varianta ar fi sa se conceapa un test special, de catre organizatie sau pentru
aceasta. Testul este apoi administrat angajatilor aflati deja pe postul in cauza., iar rezultatele se
compara cu un criteriu de reper, de regula evaluarile managerilor sau ale conducatorilor de
echipa. Pentru o validare mai riguroasa a testului se face un studiu de verificare a performantei
pe post a candidatilor care au trecut testul.
 Daca nu au fost validate, multe teste de tipul “proba practica” sunt mai rau decat inutile.
5. Testele de capacitate masoara abilitatile sau aptitudinile deja dobandite, prin formare sau
experienta.
Ex: dactilografie (se numara cate cuvinte pe minut poate sa scrie un dactilograf si se compara
rezultatul cu standardul necesar pentru ocuparea postului).

61
 INTERPRETAREA REZULTATELOR TESTELOR:
Exista 2 metode: normele si curba distributiei normale.
1. Normele. Testele pot fi interpretate prin compararea rezultatelor obtinute de individul testat cu
scorurile realizate de un grup asupra caruia s-a facut standardizarea sarcinii sau operatiei- grupul
normativ sau de referinta. Scorul normativ se ia dintr-un tabel cu norme.
 Cea mai uzuala scala normativa e cea care indica proportia celor din grupul de reper care au
obtinut un scor mai mic decat cel al individului testat.
Ex: daca o persoana a obtinut un scor aflat in fractiunea cu numarul 70 din scala statistica
normata, inseamna ca are un scor mai bun decat 65% din grupul de referinta.
2. Curba distributiei normale descrie relatia dintre un set de observatii si marimea si frecventa
aparitiei lor. Este vorba de curba numita si clopotul lui Gauss, care arata ca, in privinta multor lucruri
care pot fi masurate pe o scala, putini oameni vor obtine scoruri foarte mari sau foarte mici majoritatea
plasandu-se la mijloc.
 Cea mai importanta caracteristica a curbei normale este alura sa simetrica - exista un numar egal
de cazuri de ambele parti ale medianei, adica axa centrala.

ALEGEREA TESTELOR
 Este esential sa se aleaga teste care indeplinesc cele patru criterii ale sensibilitatii, standardizarii,
fidelitatii si validitatii. Este greu pentru o organizatie sa incerce sa isi conceapa propria baterie
de teste. Este recomandat sa apeleze la serviciile unui psiholog calificat sau la un membru al
Societatii Nationale de Psihologie.
 Testele de tip “proba practica” sunt intotdeauna discutabile, daca nu au fost corespunzator
validate si nu s-au instituit norme realiste. Este mai bine sa se evite utilizarea lor.

UTILIZAREA TESTELOR IN CADRUL UNEI PROCEDURI DE SELECTIE

 Testele sunt adesea utilizate in cadrul unei proceduri de selectie pentru angajare, acolo unde
este nevoie de un numar mare de candidati si unde nu se poate apela exclusiv la rezultatele unui
examen la informatii despre experienta anterioara, ca baza pentru previzionarea performantei
viitoare.
 Testele de inteligenta sunt utile cand gradul de inteligenta reprezinta un factor esential si nu
exista nici o alta metoda fidela de masurare a lui. Se folosesc si pentru indepartarea candidatilor
prea inteligenti pentru un anumit post.
 Testele de aptitudine si de capacitate au utilitate in cazul posturilor unde se cer aptitudini
specifice si masurabile (dactilograf, programator informatic).
 Testele de personalitate pot avea o maxima utilitate in cazul activitatilor cum ar fi vanzarea.
 Este esential sa se faca evaluarea tuturor testelor prin compararea rezultatelor obtinute in etapa
interviului cu realizarile ulterioare.
 Pentru a avea semnificatie statistica, aceste evaluari trebuie sa fie facute pe parcursul unei
perioade mai indelungate de timp si sa cuprinda un numar cat mai mare posibil de candidati.

Cele 6 criterii pentru utilizarea testelor psihologice, propuse de Institutul de Personal si

Dezvoltare (1997b):
1. Toti cei responsabili cu aplicarea testelor trebuie sa detina o formare profesionala cel putin la
nivelul de competenta recomandat de Societatea Nationala de Psihologie;
2. Potentialii utilizatori ai testelor trebuie sa verifice daca utilizarea lor este o solutie adecvata,
inainte de a le incorpora in procesele de luare a deciziilor;
3. utilizatorii trebuie sa verifice daca eventualele teste pe care decid sa le foloseasca masoara in
mod activ factorii direct relevanti pentru situatia de angajare respectiva;

62
4. utilizatorii trebuie sa verifice daca toate testele pe care le folosesc au fost riguros concepute si
daca afirmatiile in privinta fidelitatii, validitatii si eficacitatii lor sunt sustinute prin dovezi
statistice;
5. Trebuie luate masuri adecvate pentru a se asigura egalitatea de sanse intre toti indivizii care sunt
supusi testarii;
6. Nu se utilizeaza rezultatele unui singur test ca unic argument in luarea deciziei, mai ales in
cazul testelor de personalitate.

63
 CAPITOLUL 12
MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
Simona Prunau

Managementul performantei are ca obiectiv imbunatatirea performantei individuale si

colective.

Activitati principale

Managementul performantei poate fi descris ca un proces ciclic si auto-regenator. Principalele

sale activitati sunt:
-Definirea rolului
-Acordul sau contractul de performanta
-Planul de dezvoltare personala
-Gestionarea performantei pe parcursul anului
-Examinarea performantei

Profilul de rol-asigura cadrul conceptual al managementului performantei

Acesta stabileste:
 Scopul rolului
 Domeniile principale de rezultat
 Competentele esentiale

Acordurile de performanta

Continut

Acordurile de performanta ,denumite si contracte de performanta, definesc asteptarile –

rezultatele care trebuie realizate si competentele necesare pentru realizarea acestor rezultate. Acordurile
acopera urmatoarele chestiuni:
 Obiectivele si standardele de performanta
 Modalitati de masurare a performantei si indicatori de performanta
 Evaluarea competentei
 Valorile fundamentale sau cerintele operationale

Obiective

Obiectivele se exprima sub forma de :

 Obiective sau tinte plan
 Sarcini/lucrari /proiecte
Integrarea obiectivelor
Integrarea obiectivelor este importanta pentru a se putea ajunge la o intelegere comuna a
cerintelor de performanta in toate compartimentele organizatiei, procesul de integrare are in vedere
transmiterea in sens descendent cat si ascendent a obiectivelor.

64
Caracteristicile unor obiective judicioase
Rostul obiectivelor este sa produca o schimbare si sa acopere toate aspectele importante ale
muncii.
Obiectivele trebuie sa fie “SMART”:

S = specifice/solicitante
M = masurabile
A = abordabile
R = relevante
T = temporale

Standardele de performanta
Un standard de performanta poate fi definit ca o enuntare a conditiilor ce trebuie indeplinite
pentru ca o activitate de munca sa fie considerata bine executata; se utilizeaza atunci cand nu se pot
stabili obiective determinate in plan temporal.
Definirea unui standard de performanta trebuie sa se faca sub forma unei declaratii ca
performanta va fi considerate ca indeplinind standardul necesar daca se obtine un rezultat dorit; de
preferinta acesta e bine sa fie cuantificat in termeni concreti, de pilda nivelul prestatiei sau
promptitudinea reactiei.

Modalitatile de masurare a performantei

Modalitatile de masurare a performantei se convin atunci cand se stabilesc obiectivele, trebuie

definit nu numai ce urmeaza a se realiza ci si modul in care cei in cauza vor sti ca s-a realizat .
Principiile directoare in definirea modalitatilor de masurare a performantei individuale sunt:
 Metodele de masurare trebuie sa se refere la rezultate nu la efortul depus
 Rezultatele trebuie sa fie sub controlul detinatorului postului
 Criteriile de masura trebuie sa fie obiective si observabile
 Trebuie sa existe date disponibile pentru masuratoare
 Pe cat posibil trebuie utilizate metode de masurare existente sau care pot fi adaptate

Criteriile de masura pot fi clasificate in urmatoarele categorii:

 Financiare
 Legate de productie realizata
 Legate de impact
 Legate de reactie
 Temporale

Gestionarea performantei pe parcursul anului

Managementul performantei este un proces continuu, care reflecta practice normale si
judicioase de management, el nu trebuie impus managerilor ca un lucru special pe care sunt obligati sa
il faca ci trebuie tratat ca un proces firesc pe care il aplica toti managerii buni.
Sistemele conventionale de evaluare a performantei se concept in jurul unui eveniment cu
periodicitate anuala-examinarea oficiala. Aceasta analiza era efectuata la cererea departamentului de
personal insa nu i se dadea o prea mare importanta.
Pe langa examinarea oficiala o importanta cel putin egala daca nu chiar mai mare se acorda
acordului de performanta si procesului continuu de gestionare a performantei.

65
Procesul continuu de gestionare a performantei
Managementul performantei are la baza o filozofie care scoate in evidenta:
 Realizarea unor imbunatatiri sustinute ale performantei
 Dezvoltarea continua a aptitudinilor si competentei de ansamblu

Importanta invatarii organizationale

Chestiunile care pot sa apara in cursul gestionarii performantei pe parcursul anului:
 Actualizarea obiectivelor si a planurilor de munca
 Invatarea continua
 Solutionarea problemelor de performanta

Actualizarea obiectivelor si a planurilor de munca

Acordurile si obiectivele de performanta sunt documente de lucru, deci trebuie sa existe
posibilitatea de a le actualiza si amenda pe masura ce apar cerinte si situatii noi.
Aceasta presupune:
 Discutarea a ceea ce a facut si realizat detinatorul postului
 Identificarea eventualelor neajunsuri in realizarea obiectivelor
 Stabilirea cauzelor acestor neajunsuri
 Convenirea modificarilor care se impun asupra obiectivelor si planurilor de lucru
 Convenirea masurilor pe care trebuie sa le intreprinda angajatul sau managerul, pentru a se
imbunatati performanta

Gestionarea invatarii continue

Premiza de la care se porneste este ca fiecare lucrare intreprinsa ii ofera angajatului
oportunitatea de a invata ceva, de a trage concluzii in privinta propriului comportament pe viitor daca i
se va cere sa indeplineasca sarcini similare. In momentul in care mangerii dau instructiuni angajatilor
sau cad de acord cu ei in privinta a ceea ce trebuie realizat analizand apoi cat de bine a fost indeplinita
sarcina se cheama ca le-au oferit oportunitatea de a invata.

Rezolvarea problemelor de performanta

Cele 5 masuri fundamentale ce trebuie aplicate pentru a rezolva problemele de performanta
sunt:
1. se identifica si de cade de acord asupra problemei
2. se stabilesc cauzele neajunsului
3. se alege si se convine solutia de actiune necesara
4. se aloca resursele necesare pentru aplicarea solutiei
5. se monitorizeaza performanta si se ofera feedback

Analizele de constatare a performantei

Analizele de constatare a performantei le ofera celor implicate posibilitatea de a reflecta asupra
performantei trecute ca baza de plecare in elaborarea planurilor de dezvoltare si imbunatatire. Scopul
acestor analize este de a le permite celor implicate sa se reuneasca intr-un dialog despre performanta
angajatului individual precum si despre sustinerea de care a beneficiat din partea managerului sau.

Baza analizei de constatare a performantei

Discutarea rezultatelor in materie de performanta asigura mijloacele prin care se pot realiza cele
5 elemente esentiale ale managementului performantei. Acestea sunt:
1. masurarea
2. feedback
66
 3. intarirea pozitiva
4. schimb de opinii
5. convenirea planurilor de actiune

Pregatirea
Ambele parti trebuie sa se pregateasca pentru sedinta de examinare; managerul trebuie sa vada
cat de bine s-a descurcat angajatul, trebuie facuta o analiza a factorilor care au influentat performanta si
a motivelor de esec sau reusita. Angajatul trebuie sa-si considere realizarile si progresele si trebuie sa
fie pregatit sa explice motivele eventualelor neajunsuri.

Autoevaluarea
Autoevaluarea presupune ca angajatul sa-si analizeze si sa-si evalueze singur propria
performanta. Avantajele autoevaluarii sunt:
 incurajeaza o atitudine pozitiva in timpul discutiei
 il implica active pr angajat in procesul de examinare
 atenueaza comportamentul defensive
 derularea discutiei sub forma unui dialog sincer si constructive

Recomandari pentru sedinta de examinare

Sedinta de examinare se ocupa de urmatoarele:
 ce au invatat angajatii sau au nevoie sa invete
 ce cred ei ca stiu si pot sa faca
 in ce punct au ajuns
 cum vor putea sa ajunga acolo
 ce fel de ajutor le poate oferi organizatia

Stabilirea agendei de discutie

Agenda de discutie cuprinde:
1. examinarea fiecarui element cheie al activitatii de pe post
2. examinarea punct cu punct a rezultatelor obiectivelor, actiunilor si planurilor de dezvoltare
personala convenite la ultima sedinta de examinare
3. discutarea si convenirea obiectivelor de performanta pentru viitoarea perioada de examinare
4. discutarea si convenirea obiectivelor de dezvoltare ale angajatului
5. discutarea si convenirea actiunilor ce trebuie intreprinse pentru a avea siguranta ca
obiectivele de performanta si dezvoltare vor fi indeplinite
6. discutarea in linii generale a oricaror altor chestiuni de interes
7. verificarea intelegerii de catre ambele parti o obiectivelor si planurilor de actiune
8. convenirea planurilor de actiune

Derularea in mod constructiv a unei sedinte de examinare

Exista sanse maxime ca sedinta sa se deruleze in mod constructive daca examinatorii :
 ii incurajeaza pe angajati sa sustina cea mai mare parte a discutiei
 asculta in mod active ce spun angajatii
 lasa loc pentru reflectie si analiza
 analizeaza performanta nu personalitatea angajatului
 examineaza intreaga perioada analizata
 recunosc realizarile si intaresc punctele forte
 incheie sedinta intr-o nota pozitiva

67
Clasificarea valorica a performantei
O metoda sin ce in ce mai populara este aplicarea unei scari de clasificare care sa asigure o
intarire pozitiva la fiecare nivel.
Exemplu :
extrem de eficace – depaseste frecvent tintele de plan si standardele convenite
eficace – indeplimeste tintele de plan si standardele convenite
in curs de dezvoltare – o contributie care e mai consistenta in anumite aspecte ale rolului decat in altele
perfectibil – o contributie care aproape indeplineste standardele asteptate dar lasa loc clar de
imbunatatire

Argumente in favoarea clasificarii valorice

 nu se poate aplica remunerarea in functie de performanta fara o clasificare globala
 asigura un mijloc convenabil de totalizare a aprecierilor
 reprezinta un punct de plecare in previzionarea potentialului
 angajatii afla unde se situeaza, in opinia managerului lor

Argumente impotriva clasificarii valorice

 este greu sa se ajunga la consecventa deplina intre ce care acorda calificativele
 calificativele acordate pot fi subiective
 clasificarea valorica ii incurajeaza pe manageri sa fie incorecti
 a-i eticheta pe oameni cu un nr. sau o litera este in acelasi timp degradant si demotivant
 calificativele exprima opinii despre performanta trecuta nu si cea viitoare

Asigurarea consecventei
Exista 6 moduri prin care se incearca asigurarea unui grad de consecventa :
1. distributia fortata
2. ierarhizarea
3. instruirea
4. analizele de egalizare sau discutiile moderatoare
5. monitorizarea
6. scalele de evaluare axate pe comportament

Documentarea
Documentarea se refera la aplicarea unui format organizat care poate ajuta la prezentarea
ordonata a planurilor si comentariilor. Organizatia trebuie sa ia in serios ideea existentei unui sistem de
formulare care sa fie utilizate in timpul procesului permanent de management al performantei.

Formularele de management:
 trebuie sa indeplineasca functia de documente reale de lucru
 la completarea acestora trebuie sa participe atat managerul cat si angajatii
 trebuiesc folosite permanent ca documente de referinta in privinta obiectivelor si planurilor
pentru verificarea gradului de progres
 trebuie puse in permanenta la dispozitia departamentului de personal

Introducerea managementului performantei.

Cand se planifica un program de introducere trebuie luate in calcul aspectele:
1. Unde si cum trebuie introdus managementul performantei?

68
 - Este introdus la nivelul intregii organizatii principiile si procedurile sunt elaborate la nivel
central
- Cea mai buna si utilizata metoda consta in constituirea unei echipe de proiect(manageri si
reprezentanti ai angajatilor)care sa se ocupe de aceasta problema
- Se pot organiza seminarii si grupuri focus pentru a elabora si dezbate idei
2. Cine trebuie sa intre sub incidenta procesului de management al performantei?
- In prezent de managementul performantei nu se mai ocupa numai managerii, ci sunt cuprinse
toate categoriile de personal profesionist administrative tehnic si auxiliar.
- Chiar daca unele organizatii considera ca diferentierea intre nivelurile de performanta este de
natura sa produca resentimente s-ar putea totusi sa admita ca nu se poate evita adoptarea unor
criterii diferite de valoare a performantei.
3. Cand trebuie sa aiba loc examinarile?
-Practica uzuala consta in a avea loc o examinare anuala oficiala si examinari interimare sau
intermediare .
-Unele organizatii impun in momentul in care se implineste un numar de ani de cand angajatul
s-a alaturat organizatiei sa fie examinata dezvoltarea acestuia
-Daca remunerarea se face in functie de performanta, examinarea in scopuri de remunerare se
desfasurata la o data fixa de pe parcursul anului
 masura in care imbunatatirile pot fi atribuite managementului performantei.
4. Testele pilot
-Testarea preliminara a managementului performantei este mai mult decat recomandabila.
-Cateva exemple de aspecte ala managementului performantei care ar putea fi supuse testarii ar
fi incheierea acordurilor de performanta ,stabilirea obiectivelor si completarea documentelor
5. Intocmirea documentelor de punere in teme
-In general este necesara o expunere a caracteristicilor prin intermediul de documente succinte
redactate intr-un limbaj simplu
-Este recomandata completarea documentatiei cu informatii verbale prin intermediul sedintelor
operative

Monitorizarea si evaluarea managementului performantei

 interogarea persoanelor implicate in procesul de implementare al managementului de catre
echipe de chestionare
 Se impune si controlarea unui esantion de formulare
 Verificarea cu ajutorul chestionarelor
Analizarea performantei organizationale pentru a de stabili Procesele de management al performantei

69
 CAPITOLUL 13
INSTRUIREA
Alina Paraschiv

Definitie: este o modificare formala si sistematica a comportamentului, prin invatare survenita ca

rezultat al educatiei, al activitatilor de invatamant, al dezvoltarii si al unei experiente practice
planificate.

Scopul:
- de a ajuta organizatia sa-si atinga obiectivele prin adaugare de valoare la principala sa resursa,
angajatii;
- investitia in oameni pentru a-i ajuta sa obtina performante mai bune si pentru a le permite sa-
si utilizeze cat mai eficient capacitatea innascuta.

Obiective principale:
 dezvoltarea aptitudinilor si competentelor angajatilor si sa le imbunatateasca performantele;
 contribuirea la dezvoltarea angajatilor in cadrul organizatiei astfel incat viitoarele necesitati de
forta de munca ale acesteia sa fie satisfacute, pe cat posibil, din interior
 reducerea timpului necesar invatarii pentru angajatii numiti pe un post nou prin angajare,
transfer sau promovare, asigurand dobandirea competentei necesare cat mai rapid posibil si cu
cat mai putine cheltuieli.

Avantaje:
 minimizeaza costurile de invatare
 imbunatateste performantele individuale, ale echipei si ale organizatiei sub aspectul
rezultatelor, calitatii, al promptitudinii servirii si al productivitatii generale
 mareste flexibilitatea operationala prin extinderea gamei de aptitudini a angajatilor
(policalificare)
 atrage in organizatie angajati cu un nivel calitativ ridicat, oferindu-le oportunitati de invatare si
dezvoltare, marindu-le gradul de competenta si imbunatatindu-le aptitudinile, ceea ce le ofera
satisfactie profesionala, castiguri mai mari si posibilitati de avansare in cariera
 sporeste angajamentul angajatilor, stimulandu-i sa se identifice cu misiunea si obiectivele
organizatiei
 contribuie la managementul schimbarii, facilitand o mai buna intelegere a ratiunilor
schimbarilor si oferind oamenilor cunostintele si aptitudinile de care au nevoie
 contribuie la dezvoltarea unei culturi pozitive in organizatie, de pilda una orientata spre
imbunatatirea performantei;
 ofera clientilor servicii de inalta calitate.

Etapele procesului de instruire:

 filozofia instruirii - baza pe care trebuie cladite politicile de instruire;
 procesul de instruire - cum pot fi planificate, implementate si evaluate criteriile de
eficacitate ale instruirii si programele sistematice de instruire;
 identificarea necesitatilor de instruire - stabilirea tipului de instruire necesar si asigurarea
relevantei acestuia in raport cu cerintele individului si ale organizatiei;

70
  planificarea instruirii - alegerea modului in care sa fie satisfacute necesitatile de instruire
pe termen lung si cele pe termen scurt ale organizatiei, echipelor si angajatilor; alegerea
tehnicilor de instruire;
 desfasurarea propriu-zisa a instruirii - derularea programelor de instruire pentru diferitele
categorii de angajati;
 responsabilitatile pentru activitatea de instruire - alegerea celor care planifica si desfasoara
programele de instruire;
 evaluarea instruirii - se stabileste gradul in care instruirea isi atinge obiectivele de satisfacere a
necesitatilor de instruire.

Conditiile unei bune instruiri:

1. Angajatii trebuie sa se simta motivati sa invete. Ei trebuie sa fie constienti ca actualul lor nivel
de cunostinte, aptitudini sau competente, ca si atitudinea sau comportamentul din prezent,
trebuie imbunatatite pentru ca activitatea profesionala sa continue sa le ofere satisfactii si lor, si
celorlalti. Prin urmare, trebuie sa aiba o imagine clara a comportamentului pe care trebuie sa-1
adopte.
2. Trebuie stabilite standarde de performanta pentru angajatii care invata. Angajatilor trebuie sa
li se fixeze obiective si standarde pe care ei insisi sa le considere acceptabile si pe care sa le
utilizeze pentru a evalua curn progreseaza
3. Angajatii care invata trebuie sa dispuna de indrumare. Ei pot avea nevoie de recomandari,
indicatii si feedback referitor la progresele inregistrate. Persoanele automotivate isi satisfac
singure aceste cerinte dar si ele pot avea nevoie de incurajari sau uneori de ajutor din partea
formatorului
4. Activitatea de invatare trebuie sa ofere satisfactii celor care invata. Daca invatarea le satisface
una sau mai multe nevoi, angajatii pot invata chiar si in cele mai dificile circumstante. Pe de
alta parte, pana si cele mai bune scheme de instruire risca sa esueze daca angajatii nu le
considera utile pentru ei insisi.
5. invatarea nu trebuie sa fie un proces pasiv, ci activ. Angajatii care invata trebuie sa se implice
activ, alaturi de formatori si colegi, in stabilirea continutului programului de instruire.
6. Trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate. Formatorii dispun de o gama larga de materiale
si instrumente de instruire; acestea trebuie insa utilizate in functie de necesitatile programului
de instruire, ale persoanelor individuale ale grupului
7. Metodele de invatare trebuie sa fie variate. Utilizarea unor metode variate - cu conditia sa fie
si adecvate - contribuie la procesul de invatare, mentinand viu interesul participantilor.
8. Trebuie alocat un timp suficient pentru asimilarea celor invatate. Pentru a fi asimilate, testate
si acceptate, cunostintele si aptitudinile noi necesita un anumit timp, iar acesta trebuie oferit in
cadrul proceselor de instruire. Adesea , formatori incearca sa curpinda prea multe programe de
instruire, alocand un timp insuficient pentru familiarizarea angajatilor cu materialul invatat.
9. Comportamentul corect trebuie sa fie recunoscut si consolidat. Cei care invata simt de obicei
nevoia sa li se confirme prompt faptul ca au inceput sa se descurce mai bine in meserie; intr- un
program de instruire de lunga durata, trebuie prevazute etape in care lucrurile invatate sa fie
consolidate si aplicate:

 La cel mai simplu nivel, invatarea necesita raspunsuri fizice directe, memorare si o
conditionare elementara.
 La nivelul urmator, invatarea presupune adaptarea cunostintelor sau a aptitudinilor existente la
un nou mediu sau la o noua sarcina de lucru.
 Mai departe, invatarea devine un proces complex, in care principiile sunt identificate intr-o
gama de actiuni sau activitati practice, cand o serie de sarcini izolate trebuie integrate sau cand
71
 instruire;.* se refera la aptitudinile interpersonale.
 Cea mai complexa forma de invatare se produce atunci cand instruirea se refera la valorile si
atitudinile individuale sau de grup. Pe langa faptul ca este cel mai complex, acest domeniu este
totodata cel mai dificil si cel mai riscant.

Instruirea planificata:
Conform definitiei lui Kanney si Reid (1994), instruirea planificata este "o interventie
deliberata, menita sa asigure invatarea necesara obtinerii de performante profesionale imbunatatite".
Procesul de instruire planificata cuprinde urmatoarele etape:
1. Se identifica si se definesc necesitatile de instruire - aceasta etapa implica analizarea cerintelor
organizatiei, ale echipei, ale ocupatiei respective si ale individului cu privire la obtinerea de noi
cunostinte sau aptitudini sau la imbunatatirea competentelor deja existente. Analiza se refera atat la
problemele ce trebuie solutionate, cat si la necesitatile viitoare. in aceasta etapa se decide tipul
adecvat de instruire si cele mai eficiente modalitati de rezolvare a problemelor identificate.
2. Se defineste ceea ce trebuie invatat - trebuie sa se specifice cat mai clar ce cunostinte si aptitudini
vor fi deprinse, ce competente vor fi dezvoltate si ce atitudini vor fi schimbate.
3. Se definesc obiectivele instruirii - se stabilesc obiectivele activitatii de invatare, care definesc nu
doar ce anume trebuie invatat, ci si ce anume trebuie sa stie sa faca angajatii dupa incheierea
programului de instruire.
4. Se concep programele de instruire - programele trebuie astfel concepute incat sa satisfaca
obiectivele si necesitatile de invatare, utilizand combinatia adecvata de locatii si tehnici de instruire.
5. Se hotaraste cine anume va asigura instruirea - trebuie specificat daca instruirea este asigurata din
interiorul sau din exteriorul organizatiei. Concomitent, trebuie impartite responsabilitatile intre
departamentul de instruire, managerii sau sefii de echipe si persoanele individuale.
6. Se implementeaza activitatea de instruire - se utilizeaza cele mai adecvate metode, astfel incat
angajatii sa dobandeasca toate cunostintele si aptitudinile sau nivelul de competenta si atitudinile
dorite.
7. Se evalueaza activitatea de instruire - eficacitatea instruirii trebuie monitorizata pe intreg parcursul
programului, fiind evaluat totodata impactul acesteia, pentru a se determina gradul in care au fost
indeplinite obiectivele propuse.
8. Se corecteaza si se extinde procesul de instruire, dupa necesitati - pe baza evaluarii, se decide
nivelul imbunatatirilor care trebuie aduse programului de instruire si modul in care vor fi satisfacute
necesitatile de invatare inca neimplinite.

Identificarea necesitatilor de invatare si instruire

Instruirea trebuie sa aiba un scop, iar acesta poate fi definit numai daca necesitatile de invatare
ale organizatiei, ale grupurilor si ale angajatilor individuali din cadrul ei sunt sistematic identificate si
analizate. Astfel, se va face o analiza a:
 scopurilor (analiza necesitatilor de instruire se refera in parte la definirea diferentelor dintre
ceea ce se petrece in prezent si ce anume ar trebui de fapt sa se petreaca)
 domeniilor (necesitatile de instruire trebuie analizate in primul rand la nivelul ansamblului
organizatiei - necesitatile organizationale; apoi la nivelul departamentelor, al echipelor si al
ocupatiilor din cadrul organizatiei - necesitatile de grup; in sfarsit, la nivelul angajatilor
individuali – necesitatile individuale

Surse de informare
Walters (1983) identifica noua surse de informare cu ajutorul carora se pot stabili prioritatile de
instruire:
1. Obiectivele si planurile generale ale organizatiei - care indica directia in care se indreapta
72
 organizatia si, prin urmare, arata principalele prioritati de instruire.
2. Planificarea resurselor umane si a succesiunii - care ofera informatii asupra viitoarelor cerinte cu
privire la aptitudini si asupra necesitatilor de instruire manageriala.
3. Statisticile de personal - de pilda cele cu privire la fluctuatia fortei de munca; acestea scot in
evidenta problemele de resurse umane care ar putea fi remediate prin instruire.
4. Interviurile finale, desfasurate la parasirea organizatiei de catre angajati - acestea pot reliefa
deficientele din programele de instruire.
5. Consultarea managerilor din esalonul superior- factorii de decizie isi pot oferi opiniile cu privire la
necesitatile de instruire.
6. Date despre productivitate, calitate si performanta - acestea indica unde anume exista discrepante
intre asteptari si rezultate sau unde se manifesta unele tendinte negative, dezvaluind astfel
necesitatile de instruire.
7. Schimbarile functionale din cadrul departamentelor- care ofera informatii despre tendintele viitoare
si despre necesitatile de instruire adiacente.
8. Cerintele conducerii cu privire la instruire - care scot in evidenta necesitatile detectate de
conducere.
9. Planurile financiare - acestea arata daca exista fonduri pentru instruire, invitand la adoptarea unor
abordari creative, atunci cand resursele sunt limitate.

Metode de analiza a necesitatilor de instruire

Sursele prezentate mai sus contribuie la efectuarea unei analize detaliate a necesitatilor de
instruire, cu ajutorul metodelor descrise in continuare.
Planurile de activitate si planurile de resurse umane
Strategia de instruire a unei organizatii trebuie sa se bazeze in mare parte pe strategiile si
planurile sale de activitate si de resurse umane, cuprinzand aici si planurile de introducere a noilor
tehnologii, care au implicatii de resurse umane.

Analiza posturilor
Analiza posturilor din punctul de vedere al necesitatilor de instruire inseamna examinare in
detaliu a continutului muncii efectuate pe posturile respective, a standardelor de performanta impuse
sub aspectul calitatii si cantitatii si sub aspectul cunostintelor, aptitudinilor si competentelor necesare
pentru indeplinirea sarcinilor la standardele de performanta cerute. Pentru stabilirea necesitatilor de
instruire, informatiile oferite de aceasta analiza trebuie sa specifice:
 problemele cu care se confrunta detinatorii posturilor respective in deprindere; aptitudinilor de
baza si in aplicarea lor eficienta in practica;
 deficientele in activitatea actualilor detinatori ai posturilor, cauzate de lipsa de cunostinte sau
aptitudini ori de o slaba motivatie (aspecte care trebuie remediate prin instruire);
 domeniile in care nivelurile de competenta nu se ridica la standardele cerute;
 domeniile in care schimbarile viitoare in procesele sau metodele de lucru ori in
responsabilitatile angajatului indica necesitati de invatare;
 modul in care este efectuata in prezent activitatea de instruire si cat de eficienta este aceasta.
 Rezultatul analizei postului trebuie sa fie o specificatie de invatare sau instruire, precurm cele
descrise mai jos.
Specificatiile de invatare sau instruire
O specificatie de invatare sau instruire este produsul unei analize a postului, in care suni
descompuse indatoririle generale din fisa de post in sarcini detaliate. De asemenea, suni stabilite
atributele pe care ar trebui sa le aiba angajatul pentru a indeplini eficient sarcinile respective. Iata care
sunt aceste atribute:
 Cunostintele -ce trebuie sa stie angajatul; aici poate fi vorba despre cunostinte profesionale,
73
 tehnice sau comerciale; ori despre mediul comercial, economic sau de piata, despre
dispozitivele care trebuie folosite; despre materialele si echipamentele utilizate sau despre
procedurile care trebuie respectate; despre clientii, consumatorii, colegii si subordonatii cu care
angajatul intra in contact si despre factorii care le afecteaza comportamentul. Sau poate fi vorba
despre problemele ce pot aparea si despre modalitatile de a Ie rezolva.
 Aptitudinile ~ ce trebuie sa fie in stare sa faca angajatul pentru a obtine rezultatele dorite si a-si
utiliza eficient cunostintele. Aptitudinile se cizeleaza treptat prin instruiri repetate sau prin alte
tipuri de experiente practice; ele pot fi aptitudini manuale, intelectuale sau mentale, perceptuale
sau sociale.
 Competentele - competentele comportamentale necesare pentru atingerea nivelurilor de
performanta cerute.
 Atitudinile - disponibilitatea de a se comporta sau de a actiona in concordanta cu cerintele
postului.
 Standardele de performanta - ce trebuie sa realizeze un angajat pe deplin competent.
Organizatia poate elabora pentru uzul noilor angajati sau al celor care intra intr-un proces de
instruire o specificatie de invatare precum cea prezentata in figura 36.4.
Examinarea performantelor
Procesele de management al performantei descrise in Partea VII trebuie sa fie sursa principala
de informare in stabilirea necesitatilor de dezvoltare si de invatare de la nivel individual.
Studiile privind instruirea
Studiile privind instruirea coroboreaza toate informatiile obtinute prin celelalte metode de
analiza, scopul lor fiind asigurarea bazei dezvoltarii si implementarii strategiei de instruire.

Planificarea programelor de instruire

Fiecare program de instruire trebuie alcatuit individual, structura sa modificandu-se continuu,
pe masura ce apar noi necesitati de invatare sau cand feedback-ul obtinut impune unele schimbari.
Inainte de a se lua in considerare aspectele specifice legate de programele de instruire destinate
diferitelor categorii de angajati - manageri, sefi de echipe, personal tehnic si administrativ etc, trebuie
sa se analizeze domeniile prezentate mai jos.

Obiectivele instruirii
Obiectivele unui program de instruire - cu alte cuvinte, rezultatele dorite ale procesului de
invatare - trebuie analizate cu atentie. Altfel, obiectivele instruirii reprezinta ce si cum ar trebui sa faca
persoana instruita la revenirea la locul de munca, dupa incheierea programului de instruire.

Continutul instruirii
Continutul programului de instruire este determinat in totalitate pe baza analizei necesitatilor de
invatare si instruire si pe baza evaluarii actiunilor care trebuie intreprinse pentru a se indeplini
obiectivele de instruire fixate.

Durata instruirii
Durata programului de instruire depinde, in mod firesc, de continutul acestuia. Trebuie studiat
insa cat de mult se poate accelera invatarea prin utilizarea unor tehnici precum instruirea cu ajutorul
computerului. La fel, trebuie hotarat momentul acordarii unui timp pentru "invatarea prin descoperiri
proprii" sau pentru a le lasa angajatilor ragazul de a intelege pe deplin si de a-si insusi cum trebuie
noile idei sau tehnici.

74
 Unde trebuie sa aiba loc instruirea?
Procesul de instruire se poate desfasura in trei locuri: in companie, la locul de munca; in
companie in afara locului de munca; in afara companiei. Fiecare varianta are avantajele si
dezavantajele ei, asa cum vom vedea in continuare.
In companie, la locul de munca
Instruirea in companie si la locul de munca poate fi efectuata de manageri, sefi de echipa sau
formatori, la biroul sau la utilajul de lucru. O asemenea instruire are avantajul ca este imediata si
actuala. Angajatul munceste, invata si dobandeste experienta ~ toate concomitent. Teoria este aplicata
in practica imediat, astfel ca relevanta invatarii este evidenta. invatarea decurge in mare parte firesc, ca
parte a procesului de management al performantei si prin intermediul contactelor zilnice, dar eficienta
sa este maxima numai daca au fost precizate obiectivele. Dezavantajele sunt urmatoarele: eficienta
invatarii este puternic influentata de calitatea indrumarii si a pregatirii asigurate la locul de munca.
In companie, in afara locului de munca
Instruirea in companie, dar in afara locului de munca, se desfasoara in spatii sau centru de
instruire echipate special si dotate cu un personal calificat.
Principalul dezavantaj apare atunci cand angajatii trec din sala de curs inapoi la locul de munca, cu
intentia de a aplica in practica aptitudinile si cunostintele nou dobandite daca in cadrul cursului
sustinut in alta parte decat la post nu se confrunta cu realitatile specifice muncii lor. Lucrul este cu atat
mai valabil pentru domeniul productiei.
Instruirea in afara companiei
Instruirea externa, in afara companiei, este utila pentru dezvoltarea unor cunostinte si aptitudini
manageriale de. conducere, tehnice si sociale, mai cu seama atunci cand cursul se refera la teorii si
practici standard, care pot fi transpuse usor de la general la particular. Principalul dezavantaj este cel al
transferului cunostintelor in practica - problema chiar mai acuta decat in cazul instruirii in cadrul
companiei. Oricat de eficient ar fi cursul cunostintele si aptitudinile dobandite risca sa se piarda rapid
daca nu sunt utilizate imediat.

Instruirea "exact la momentul potrivit"

Instruirea "exact ia momentul potrivit'' este strans legata de nevoile presante si relevante de
instruire ale angajatilor, fiind asociata direct cu activitatile iminente si imediate ale organizatiei.
Instruirea "exact la momentul potrivit" este oferita pe cat posibil in momentul in care se trebuie sa aiba
loc o anumita lucrare. In acest caz instruirea se bazeaza pe identificarea celor mai stringente prioritati
si planuri ale participantilor, acestia fiind informati cu privire la situatiile reale in care vor fi aplicate
cunostintele si aptitudinile ce urmeaza a fi dobandite.

Conceperea unui program de instruire - o arta

Arta conceperii unui bun program de instruire consta in alegerea combinatiei potrivite de
actiuni desfasurate la locul de munca si actiuni desfasurate in afara acestuia. Alegerea este guvernata
de cateva reguli. Fiecare program trebuie tratat individual, insa accentul cade intotdeauna pe
transpunerea teoriei in practica si, de aceea, este de dorit ca elementul cel mai important sa fie
activitatea de la locul de munca - a invata din activitate, cu ajutorul managerilor, al colegilor sau al
mentorilor.
Instruirea tehnica si aptitudinala
Programele de instruire tehnica si aptitudinala (adica instruirea in vederea formarii aptitudinilor
pentru diferite meserii) pot fi impartite in patru mari categorii:
 Programele pentru absolventi - instruirea efectuata dupa absolvirea unor institutii de
invatamant general, in vederea obtinerii unor calificari profesionale.
 Programele pentru studenti - cursuri de invatamant si instruire practica in vederea obtinerii
unui titlu sau a unei calificari de specialitate, de pilda inginer, tehnolog sau tehnician. in Marea
75
 Britanie, angajatii pot face mai multe intreruperi, pe diferite perioade, pentru a merge Ia colegiu
sau pot participa la un program intreg de studiu, practica fiind facuta inainte sau dupa
terminarea studiilor ori pe timpul vacantelor.
 Programele pentru tehnicieni - cursuri de invatamant si instruire practica de pana la trei sau
patru ani, care se concretizeaza de regula prin obtinerea unei diplome si angajarea pe un post de
tehnician.
 Programele vocationale - cursuri cu durate de cativa ani, in functie de nivelul calificarilor
urmarite, incheiate de obicei cu obtinerea unor certificate profesionale sau a altor forme de
atestare. In trecut aceste scheme de instruire erau numite ucenicie, contractul de angajare
prevazand o perioada fixa de pregatire, fara a specifica insa ce instruire trebuiau oferite
angajatului sau standardele care trebuiau obtinute.

Fazele instruirii aptitudinale

In domeniile tehnice - inginerie si constructii - instruirea aptitudinala cuprinde urmatoarele trei
faze.

Instruirea de baza
In perioada instruirii de baza, angajatii deprind aptitudinile de baza in cadrul unor ateliere de
lucru. Programul de instruire cuprinde mai multe module. Desigur, modulele standard trebuie selectate
pe baza analizei aptitudinilor necesare.

Instruirea generala
In perioada de instruire generala, angajatii trec printr-o serie de departamente, procese si
operatiuni diferite, menite sa le consolideze pregatirea. Daca s-a hotarat deja ca trebuie sa devina, de
pilda, operatori ai unui dispozitiv cu comanda numerica intr-un sistem de fabricatie flexibil (SFF), li se
asigura o perioada anume de familiarizare cu modul de functionare a echipamentului respectiv.
Totodata, insa, ei trec si prin alte zone adiacente - spre exemplu prin atelierele de proiectare, de
planificare si control al productiei si prin diverse ateliere de productie si de asamblare.

Instruirea finala
In perioada instruirii finale, angajatii se stabilesc la departamentul pe care si l-au ales sau
pentru care sunt considerati potriviti. Pe parcursul acestei perioade ei trebuie sa indeplineasca aceleasi
activitati ca si operatorii, tehnicienii sau tehnologii calificati care lucreaza acolo. Obiectivul acestei
etape este de a se asigura ca angajatii sunt suficient de pregatiti pentru a aplica, in conditii normale de
lucru, cele invatate, in ritmul si la nivelul calitativ corespunzator unui lucrator experimentat si
competent.

Satisfacerea necesitatilor de instruire ale grupurilor speciale

Analiza necesitatilor de instruire, descrisa anterior in carul acestui capitol, se face de regula la
nivelul fiecarei ocupatii; uneori este insa nevoie sa se tina seama de cerintele anumitor grupuri -
minoritati etnice, persoane cu probleme speciale de sanatate (handicapuri) ele. Astfel trebuie sa se faca
o analiza separata a necesitatilor de instruire ale unor astfel de angajati, care sa identifice ocupatiile si
cerintele de instruire speciala pentru diferitele grade de invaliditate ori pentru membrii anumitor
grupuri etnice.

Responsabilitatea pentru instruire

Asa cum am subliniat de-a lungul intregului capitol, cea mai mare parte a instruirii are loc la
locul de munca, prin indrumare metodica, experiente planificate si auto-perfectionare. Responsabili
pentru aceasta trebuie sa fie atat managerii, cat si angajatii insisi. Conducerea organizatiei trebuie ca
76
creeze o cultura de organizatie care invata, in care managerii sa inteleaga ca instruirea si dezvoltarea
constituie o componenta integranta a atributiilor lor, cu pondere in evaluarea propriilor lor
performante..
Totusi, functiunea de instruire a companiei ramane responsabila de urmatoarele aspecte:
 formularea strategiei de instruire care sa vina in sprijinul strategiilor economice ale
organizatiei;
 identificarea si analiza necesitatilor de instruire pe ocupatii si in diferitele unitati ale
organizatiei;
 elaborarea propunerilor privind modalitatea de satisfacere a acestor necesitati;
 pregatirea planurilor si bugetelor activitatilor de instruire;
 identificarea resurselor externe de instruire, selectarea furnizorilor externi, precizarea
cerintelor la adresa acestora si asigurarea conformarii prestatiei lor la cerintele de
instruire;
 furnizarea de consultanta cu privire la cursurile externe de instruire pentru angajatii
individuali sau pentru grupuri;
 organizarea de cursuri si programe interne de instruire sau folosirea de sprijin extern
pentru cursurile de instruire formala sau parti din aceste cursuri;
 instruirea managerilor, supervizorilor si mentorilor cu privire la responsabilitatile
lor de instruire;
 furnizarea de indrumare si asistenta angajatilor individuali in pregatirea si implementarea
planurilor lor de dezvoltare personala;
 monitorizarea si evaluarea eficacitatii instruirii la nivelul intregii organizatii.

Evaluarea instruirii
Este important ca activitatea de instruire sa fie evaluata pentru a i se verifica eficacitatea, adica
masura in care aduce rezultatele dorite prevazute in plan, si pentru a se indica unde anume sunt
necesare modificari sau imbunatatiri.
Baza pe care se va realiza evaluarea fiecarei categorii de instruire trebuie precizati inca in stadiul
de planificare. Tot atunci trebuie sa se decida cum vor fi obtinute si analizat) informatiile necesare
evaluarii.
Procesul de evaluare a instruirii a fost definit de Hamblin (1974) ca: "incercarea de ; obtine
informatii (feedback) privind rezultatele unui program de instruire si de stabiliri a valorii instruirii in
lumina acestor informatii." Evaluarea duce la control, ceea ce inseamna sa se decida daca instruirea a
avut sau nu valoarea scontata (de regula se face o analiza cost-beneficii) si ce imbunatatiri sunt
necesare pentru a-i spori rentabilitatea.
Evaluarea trebuie sa fie o latura obligatorie a instruirii. In forma sa cea mai simpla, evaluarea
consta in compararea obiectivelor (criteriile de comportament) cu consecintele* (comportamentul
obtinut), pentru a se vedea daca instruirea si-a atins scopul. Stabilirea obiectivelor si a metodelor de
masurare a rezultatelor constituie - sau trebuie sa constituit - o parte integranta a etapei de planificare a
oricarui program de instruire.

Niveluri de evaluare
Kirkpatrick (1994) a definit patru niveluri de evaluare a instruirii:
Nivelul 1 - Reactia: se determina modul in care au reactionat participantii la procesul de
instruire. Intr-un anumit sens, este vorba de o masura a satisfactiei imediate a clientilor Kirkpatrick
sugereaza urmatoarele principii de evaluare a reactiilor:
 Se determina ce anume trebuie aflat.
 Se concepe o forma de cuantificare a reactiilor.
 Se cer comentarii si sugestii scrise de la participanti
77
  Se obtin raspunsuri imediate si de la toata lumea; se determina raspunsurile sincere.
 Se pun la punct niste standarde acceptabile.
 Se evalueaza reactiile comparativ cu standardele stabilite si se iau masurile practice
adecvate.
 Se comunica reactiile in mod corespunzator.
Nivelul 2 - Evaluarea invatarii: la acest nivel se obtin informatii cu privire la gradul in care au
fost atinse obiectivele de invatare. Se evalueaza ce nivel de cunostinte a fost dobandit ce aptitudini au
fost dezvoltate sau imbunatatite si, daca este cazul, gradul in care au fost schimbate atitudinile in
directia dorita. Pe cat posibil, evaluarea invatarii trebuie sa includa utilizarea unor teste inainte si dupa
programul de instruire (teste practice sau scrise).
Nivelul 3 - Evaluarea comportamentului: la acest nivel se evalueaza gradul in care s-ai
schimbat comportamentele in directia dorita, dupa ce angajatii instruiti revin la posturile lor. Cu alte
cuvinte, trebuie sa se determine nivelul in care noile cunostinte, aptitudini s atitudini au fost transferate
din clasa la locurile de munca. in mod ideal, ar trebui facute o evaluare atat inainte, cat si dupa
instruire. De asemenea, este indicat sa se aloce timpul necesar pentru ca schimbarea de comportament
sa se manifeste. Evaluarea trebuie sa aprecieze gradul in care au fost indeplinite obiectivele de invatare
specifice legate de schimbarea comportamentului si de aplicarea in practica a cunostintelor si
aptitudinilor dobandite
Nivelul 4 - Evaluarea rezultatelor: acest ultim nivel al evaluarii asigura baza pentru judecarea
beneficiilor aduse de instruire in raport cu costurile generate. in acest scop trebuie efectuate masuratori
inainte si dupa instruire, determinandu-se gradul in care au fost indeplinite obiectivele instruirii in
domenii cum ar fi cresterea vanzarilor, cresterea productivitatii, reducerea numarului de accidente sau
cresterea satisfactiei clientilor. Desigur, evaluarea rezultatelor este mai usoara daca pot fi cuantificate.
Dar nu este intotdeauna simplu sa se dovedeasca ponderea cu care contribuie instruirea la
imbunatatirea rezultatelor, adica sa fie separata de alti factori. in acest sens Kirkpatrick afirma:
"Multumiti-va cu ce se vede, fiindca dovezile sunt de obicei imposibil de obtinut!
Aplicarea in practica a evaluarii instruirii
Ca si nivelurile similare de evaluare sugerate de Hamblin in 1974 (care vizeaza reactiile,
comportamentul profesional, impactul asupra performantelor la nivel de unitate si la nivel
organizational), nivelurile definite de Kirkpatrick constituie verigile unui lant. Instruirea produce
reactii, rezultatele duc la invatare, invatarea duce la schimbari in comportamentul profesional, iar
acesta produce rezultate la nivel organizational. Angajatii instruiti pot reactiona favorabil la un curs -
pot fi incantati de experienta respectiva - fara a invata insa mai nimic. Sau pot invata ceva, fara a
putea, fara a vrea sau fara a le fi permis sa aplice in practica ceea ce au invatat. Se mai poate si sa
aplice ce au invatat, dar fara efecte pozitive in domeniul lor. Si in sfarsit, ar putea obtine unele efecte
pozitive, insa fara a imbunatati eficacitatea organizatiei.
Evaluarea se poate realiza la orice nivel. in modelul lui Kirkpatrick este mai simplu sa incepem
la primul nivel si sa avansam, cu dificultate sporita, pana la nivelul patru. S-ar putea spune ca unicul
feedback care conteaza este cel al rezultatelor mai bune la nivel de grup sau organizatie. Dar desi
acestea sunt mai dificil de masurat, instruirea poate fi justificata prin prisma schimbarilor efective de
comportament pe care programul a fost conceput sa le produca. Justificarea se bazeaza pe supozitia ca
analiza necesitatilor de instruire a aratat ca acest comportament este cel mai apt sa determine
rezultatele dorite. in mod similar, la nivelul invatarii, daca s-a realizat o analiza corecta a necesarului
de cunostinte, aptitudini si atitudini si a impactului acestora asupra comportamentului, putem
presupune ca, atunci cand cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare au fost dobandita,
comportamentul are sansa sa se schimbe in mod corespunzator. Pe de alta parte insa, daca alta forma
de evaluare nu se poate face, macar reactiile constituie un indicator important, prin faptul ca ofera un
feedback imediat asupra calitatii instruirii oferite (inclusiv asupra performantelor formatorului), acesta
sugerand modalitati de corectare a situatiei.
78
 CAPITOLUL 14
PLANUL DE DEZVOLTARE PERSONALA

Ana-Maria HACMAN

Definitie
Planificarea dezvoltarii personale se face de catre angajat, cu sprijinul, indrumarea si
incurajarea managerilor, in functie de necesitati. Un plan de dezvoltare personala stabileste actiunile pe
care angajatul respectiv isi propune sa le realizeze pentru a invata si a se dezvolta.

Scop
Planificarea dezvoltarii personale urmareste sa promoveze invatarea si sa asigure oamenilor
dobandirea de cunostinte si aptitudini transferabile, care sa le permita sa avanseze in cariera. Se face
distinctie intre aspectele ce tin de invatare si cele care tin de dezvoltare.
Pedleretal (1989) considera ca invatarea inseamna sporirea cunostintelor sau cresterea nivelului
la care se exercita aptitudini deja existente, in vreme ce dezvoltarea inseamna trecerea individului catre
o alta stare de a fi sau a actiona.
Scopul primar este de a oferi ceea ce Tamkin (1995) numeste ,,un cadru de invatare auto-
organizat”.
In cercetarile realizate pentru Institute of Employment Studies – IES cu privire la planurile de
dezvoltare personala, Tamkin a constatat ca in nici una din cele 14 organizatii studiate, planurile
respective nu fusesera initiate in mod deliberat ca un pas catre edificarea organizatiei care invata.
Asa cum au demonstrat cercetarile IES, planurile de dezvoltare personala se concentreaza
indeosebi pe dezvoltarea postului sau a carierei, ori pe o combinatie a celor doua. Mai, rar accentul era
pus pe angajat privit in general.

Planificarea dezvoltarii personale

Planurile de dezvoltare personala pot fi intocmite in cadrul paticiparii la un centru de dezvoltare
sa de evaluare; dar acestea au un impact limitat. Se considera planificarea dezvoltarii personale ca o
parte esentiala a proceselor de management al dezvoltarii si al performantei.
La BP Chemicals, se parcurg urmatoarele etape pentru pregatirea unui plan de dezvoltare
personala:
1. evaluarea pozitiei actuale
2. stabilirea obiectivelor
3. planificarea actiunilor
4. aplicarea in practica

Aceste etape ale planificarii corespund celor propuse de Gannon (1995):

1. analiza situatiei actuale si a necesitatilor de dezvoltare
2. stabilirea unor obiective generale
3. intocmirea planului de actiune

Identificarea necesitatilor si cerintelor de dezvoltare

Necesitatile si cerintele de dezvoltare ale angajatului sunt identificate in cadrul procesului de
management al performantei, fie de angajat, fie de el impreuna cu managerul lui. Acest proces trebuie

79
sa includa examinarea performantelor obtinute comparativ cu planurile de activitate convenite,
evaluarea cerintelor de competenta si determinarea capacitatii angajatului de a le indeplini.
Analiza trebuie sa fie intotdeauna strans legata de munca angajatului si de capacitatea lui de a o
duce la indeplinire.

Identificarea posibilitatilor de satisfacere a necesitatilor de dezvoltare

In privinta planificarii dezvoltarii personale, nu este vorba doar de depistarea necesitatilor de
instruire si de identificarea unor metode de instruire formala pentru satisfacerea lor. Cursurile de
instruire ar putea fi o componenta a planului de dezvoltare, dar sunt doar o componenta minora; exista
alte activitati care sunt mult mai importante.
De multe ori, activitatile mai bine adaptate la conditiile specifice ale angajatului se dovedesc mai
satisfacatoare si mai adecvate decat un curs de instruire generala.
Exemple de activitati de dezvoltare enumerate de Royal Mail Anglia:
 observarea modului in care muncesc ceilalti
 activitati pe proiecte
 adoptarea unui model
 implicarea in alte domenii de activitate
 cresterea profesionalismului la locul de munca
 invatarea activa
 invatamantul la distanta

Planul de actiune
Un plan de actiune stabileste ce anume trebuie sa faca si cum trebuie sa procedeze angajatul,
din urmatoarele puncte de vedere:
 descoperirea necesitatilor de dezvoltare
 stabilirea rezultatelor pe care trebuie sa le obtina
 conceperea de activitati de dezvoltare prin care sa se realizeze obiectivele fixate
 asumarea responsabilitatilor pentru dezvoltare
 programul de dezvoltare
 analiza rezultatelor
Dupa cum au remarcat studiile IES, nivelul de structurare al unui plan de dezvoltare variaza de
la o organizatie la alta. Planul de actiune poate fi structurat si dupa tipurile de activitati de dezvoltare
propuse. In cazul unui sistem semistructurat, planul prevede numai cateva domenii generale. Uneori se
utilizeaza si abordari complet nestructurate, angajatul trebuind sa treaca pe hartie cam ce doreste sa
faca, pornind doar de la cateva recomandari privind continutul unui asemenea plan. Majoritatea
organizatiilor cuprinse in studiul IPD (Armstrong si Baron, 1998) au adoptat calea de mijloc: ele
folosesc o oarecare structurare, dar nu prea multa, deoarece nu doresc ca planificarea sa degenereze
intr-un exercitiu birocratic, de completare de formulare.
Planul de dezvoltare personala poate fi atasat la formularul de evaluare a performantei, care
poate contine:
 obiectivele de dezvoltare si rezultatele asteptate
 actiunile care trebuie efectuate si datele acestora
 sprijinul de care are nevoie angajatul
 mijloacele prin care poate demonstra angajatul ca a efectuat activitatea respectiva

Responsabilitatea pentru planurile de dezvoltare personala

Angajatul trebuie sa-si asume responsabilitatea desfasurarii planului de dezvoltare si sa execute
el insusi partile care ii revin. Insa managerii au si ei un rol in a-i sprijini, la nevoie, sa-si alcatuiasca
planul de dezvoltare.
80
 Introducerea obligativitatii intocmirii planurilor de dezvoltare personala
Introducerea obligativitatii intocmirii planurilor de dezvoltare personala nu trebuie privita cu
superficialitate. Nu e suficient sa fie emise instructiuni scrise, pe care oamenii sa le adopte automat.
E necesar ca:
 si managerii si angajatii sa invete cum se intocmeste si cum se urmareste un plan de dezvoltare
personala
 toti sa fie implicati in adoptarea deciziilor privind derularea planului si atributiile fiecaruia
 toti sa inteleaga si sa-si foloseasca avantajele
 toti sa inteleaga ca au nevoie de timp si sprijin pentru a se integra intr-o cultura ce impune
asumarea unei responsabilitati mult mai mari pentru dezvoltarea proprie
 sa li se dea tuturor indrumari legate de modul de identificare a necesitatilor de instruire, de
modalitatile prin care pot fi satisfacute si de felul in care pot utiliza angajatii oportunitatile si
facilitatile ce le sunt puse la dispozitie.

81
 CAPITOLUL 15
MANAGEMENTUL CARIEREI SI SUCCESIUNEA MANAGERIALA

Anca AMARIEI

Managementul carierei – cuprinde procesele de planificare a carierei si de asigurare a

succesiunii manageriale.

Planificarea carierei se refera la modul de avansare al angajatilor in cadrul organizatiei,

conform necesitatilor organizatiei, performantelor angajatilor, potentialului acestora si preferintelor lor.

Planificarea carierei poate fi considerata parte a unui sistem de cariera care constituie setul de
practici si politici utilizate de organizatie pentru a-si satisface necesitatile de resurse umane.
Acest sistem are doua dimensiuni:
1. FLUXUL DE APROVIZIONARE – care poate fi intern, atunci cand posturile manageriale sunt
ocupate de persoane provenite din interior, sau extern, cand managerii sunt recrutati din afara
organizatiei.
2. FLUXUL REPARTIZARII ATRIBUTIILOR – se refera la felul in care managerii au noi roluri sau
sarcini .
Planificarea carierei trebuie sa se faca la nivel de organizatie; cu alte cuvinte, strategiile de dezvoltare
trebuie sa vizeze in mod direct necesitatile economice ale organizatiei.

Scopuri generale
 Sa se asigure satisfacerea necesitatilor organizatiei in ceea ce priveste succesiunea manageriala.
 Sa se ofere angajatilor cu potential instruire si experienta practica pentru a-i pregati pentru
nivelul de responsabilitate pe care ar putea sa-l atinga.
 Sa ofere angajatilor cu potential indrumarea si incurajarea de care au nevoie pentru a si-l
fructifa si pentru a face cariera de succes, in cadrul organizatiei sau nu, conform talentului si
aspiratiilor propii.

Procesul de management al carierei

Are doua dimensiuni :
1. DINAMICA EVOLUTIEI CARIEREI - prezinta modul in care progreseaza o cariera,
trccand prin urmatoarele etape:
 Expansiunea de la inceputul carierei, cand sunt dobandite noi aptitudini, cand volumul de
cunostinte creste rapid, competentele se dezvolta in ritm accelerat, iar aspiratiile si inclinatiile
personale sunt identificate si clarificate;
 Stabilizarea traseului carierei, cand aptitudinile si cunostintele dobandite in stadiul de
expansiune sunt aplicate, testate, modificate si consolidate prin experienta practica si cand au
fost atinse nivelurile complete de competenta, iar aspiratiile sunt confirmate sau corectate;
 Maturizarea, cand individul este bine plasat pe traseul carierei sale si inainteaza in conformitate
cu motivatiile, aptitudini si oportunitatile sale;
Studierea dinamicii carierei este necesara inaintea de formularea politicilor de management al
carierei si de pregatire planurilor de succesiune manageriala;
2. ANALIZA CARIEREI - scarile carierale si familiile de posturi

82
 O scara carierala este formata din pasii pe care ii urmeaza angajatii atunci cand progreseaza in
cariera, in cadrul unei familii de posturi. O familie de posturi este alcatuita din posturi caracterizate de
acelasi tip de activitate, desi pot aparea deosebiri semnificative in nivelul muncii efectuate. Posturile
din unele ocupatiile, precum cele din ingineri, contabili si de alte specializari, pot fi grupate in familii.
O asemenea analiza incepe prin impartirea pe familii a tuturor posturilor, pe criteriul inrudirii
ocupatiilor. Urmatorul pas este analizarea fiecarei familii de posturi, pentru a stabili extinderea si
continutul activitatii pe fiecare nivel. Acolo unde este cazul, se analizeaza si se descriu niveluri din
cadrul fiecarei familii, diferentiindu-le si creandu-si astfel o scara a posturilor. Este foarte util daca
aceste descrieri se fac in termeni de competente.

Politici de management al carierei

Politicile de management al carierei se refera la domeniile prezentate mai jos.
Deciziile de tipul “a face prin forte proprii sau a cumpara din afara”
Organizatia trebuie sa decida asupra gradului in care:
 Isi creeaza si isi dezvolta singura managerii (politica promovarii din interior)
 Recruteaza sistematic din exterior(aducand mereu “sange proaspat” in organizatie), ceea ce
inseamna ca organizatia are politica prin care isi incurajeaza angajatii sa se transfere in alte
parti, daca se simt in pericol de stagnare;
 Este nevoita sa aduca angajati din exterior, anticipand pe baza previzunilor de cerere si oferta
un anumit deficit de manageri in viitor.

Politici pe termen scur sau lung

 Performante pe termen scurt. Angajatorii care adopta, constient sau nu, aceasta politica se
concentraza pe “aici si acum”. Ei recruteaza si instruiesc personal de inalt nivel profesional,
eficient in postul actual si recompensat pe masura. Daca sunt cu adevarat buni, acesti angajati
sunt promovati, iar organizatia obtine ceea ce doreste.
 Planuri pe termen lung. Angajatorii care prefera planificarea carierelor pe termen lung adopta
abordari puternic structurate ale managementului carierei. Ei recug la examinari elaborate ale
performantelor si potentialului, utilizeaza centre de evaluare pentru a identifica sau a confirma
talentele si fac schimbari planificate de schimbari.
 Flexibilitatea pe termen lung. Angajatorii care adopta aceasta politica sunt de parere ca trebuie
sa se concentreze pe obtinerea imediata a unor performante superioare si ca, procedand astfel,
reusesc sa pregateasca oamenii, intr-o oarecare masura ,pentru avansarea in cariera. In acest
scop, ei adopta aceeasi atitudine ca si cei care prefere performantele pe termen scurt.
 In general sistemul pe termen scurt este mai frecvent intalnit in companiile mici, aflate in
crestere rapida, in care forma urmeaza functia, iar organizatia este fluida si flexibila. Sistemul
pe termen lung este mai des intalnit in organizatiile mari, birocratizate, in care nu se prevad
schimbari semnificative in necesarul de aptitudini si exista un flux ierarhic constant, potrivit,
performantelor usor si rapid evaluate.

Specialisti sau generalisti

Politicile de management al carierei trebuie sa se refere si la masura in care organizatia isi
dezvolta specialistii cat mai buni (ceea ce corespunde in linii mari abordarii pe termen scurt) sau un
numar corespunzator de generalisti, adica persoane capabile sa practice un management general.
Desigur organizatiile recurg de obicei la combinatii ale celor doua variante.

Previziunile de cerere si oferta

Previziunile de cerere si oferta pot fi facute gratie tehnicilor de planificare a resurselor umane.
Exista sisteme expert care pot fi utilizate acolo unde exista baze de date cuprinzatoare cu privire la
83
fluxuri, cerinte de atribute (specificatii de personal) si evaluari de performanta si potential. Astfel de
sisteme pot stabili relatii intre oportunitati si atributele personale necesare, astfel incat consultantii de
cariera sa poata identifica cele mai adecvate oportunitati pentru un anumit set de atribute personale.

Planificarea succesiunii
Scopul planificarii succesiunii manageriale este de a asigura, in limita posibilului, un numar
corespunzator de manageri care sa ocupe locurile ramase vacante in urma promovarilor, a
pensionarilor, a deceselor, a transferurilor. De asemenea, se urmareste sa se asigure o serie de manageri
capabili sa ocupe posturile noi care ar putea fi create.
Informatiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de
cerere si oferta si din analizele efectuata in organizatie.

Evaluarea performantei si a potentialului

Evaluarea performantei si a potentialului urmareste sa identifice necesitatile de instruire si
dezvoltare, sa ofere indicii asupra directiilor in care s-ar putea indrepta cariera unui angajat si sa
sugereze cine are potential pentru a fi promovat. Aceste informatii pot fi obtinute din procesele de
management al performantei.
Evaluarea potentialului poate fi facuta de catre manageri, formal, dupa examinarea
performantelor. Li se poate solicita sa-i identifice pe angajatii care au potential mare, un potential
mediu, si pe cei cu potential zero.

Recrutarea
Managementul carierei trebuie sa tina seama de faptul ca, in mod inevitabil, organizatia va avea
nevoie sa recruteze noi manageri, care vor trebui sa faca dovada propriilor calitati pe parcursul
instruirii de inductie. Dupa ce vor petrcce in cadrul organizatie un timp suficient de lung pentru a
demonstra de ce sunt in stare si catre ce pozitii s-ar putea indrepta, performantele si potentialulul lor
trebuie evaluate, iar ei vor pute fi incadrati in sistemul de management al carierei.

Planificarea carierei - metoda benzilor de performanta

Avansarea in cariera poate fi definita in functie de competentele
necesare pentru ca individul sa-si continuie activitatea la niveluri corespunzatoare de responsabilitate
sau prestatie.
Avantajul acestei abordari este ca oamenilor li se ofera niste tinte care trebuie atinse si li se
arata ce trebuie sa faca pentru a le atinge.
Planurile de cariera trebuie sa ia in considerare faptul ca:
 Membrii organizatiei trebuie priviti ca persoane individuale, cu nevoi, dorinte si aptitudini
unice;
 Angajatii individuali se simt mult mai motivati de o organizatie care raspunde la aspiratiile si
necesitatile lor;
 Angajatii indiduali se pot dezvolta, se pot schimba si pot cauta noi directii de evolutie, cu
conditia sa li se ofere oportunitatile, indrumarea si incurajarile necesare .

Tehnici de planificare a carierei :

 Planificarea dezvoltarii personale
 Instruirea si dezvoltarea manageriala
 Mentoringul
 Consilierea in cariera

84
 CAPITOLUL 16
EVALUAREA POSTURILOR

Magda CLIPACIUC

DEFINITIE
Evaluarea posturilor este un proces sistematic de stabilire a valorii relative a posturilor dintr-o
organizatie.

SCOPURI
1. sa ofere o baza rationala pentru stabilirea salariilor
2. sa contribuie la gestionarea relativitatilor dintre posturile organizatiei
3. sa permita adoptarea de decizii coerente despre nivelurile de salarizare
4. sa stabileasca masura in care anumite posturi au valoare comparabila pentru a se oferi salariu
egal pentru munca de valoare egala
Organizatiile recurg la evaluarea posturilor fiindca vor sa inlocuiasca haosul cu ordinea,
inconsecventa cu consecventa si interventiile motivate politic cu judecata rationala. Evaluarea
posturilor nu este stiinta, ci mai degraba arta, fiindca se bazeaza pe aprecieri omenesti, deci in oarecare
masura subiective.

TRASATURILE PRINCIPALE ALE EVALUARII POSTURILOR

Evaluarea posturilor poate fi :
 un proces comparativ-implica relatii, nu valori absolute
 un proces de judecata-se bazeaza pe judecata subiectiva in interpretarea informatiilor intre
roluri si posturi, in comparatiile dintre posturi, in dezvoltarea unei ierarhii a posturilor, etc.
 Un proces analitic-aprecierile care se fac sunt documentate si intemeiate pe colectarea, trierea,
clasificarea si reasamblarea datelor despre posturi
 Un proces structurat-se face pe baza unui model care permite evaluatorilor sa judece rational si
consecvent (acest model cuprinde terminologie si criterii comune)
Dogma « evaluarea posturilor masoara valoarea posturilor, nu a oamenilor », menita sa evite
contaminarea evaluarii cu consideratii legate de performanta titularilor, este depasita astazi cand tot
mai multe companii considera ca rolurile sunt create si evolueaza in functie de limitarile si calitatile
oamenilor care le concep si care le detin si nu invers. OAMENII creeaza valoare, nu posturile.

Scheme de evaluare a posturilor:

1. scheme non-analitice – compara intre ele posturile fara a cerceta factorii care le diferentiaza
unele de altele. Cele mai folosite astfel de scheme sunt: ierarhizarea posturilor, comparatiile
pe perechi, clasificarea posturilor si benchmarkingul intern.
2. scheme analitice – evaluarea factoriala prin puncte sau pe baza de punctaj si comparatia
factoriala (utilizata foarte rar in forma ei traditionala pentru ca este prea complicata, folosita
fiind comparatia factoriala graduala)
3. scheme bazate pe pretul pietei – evalueaza posturile in raport cu nivelurile de piata ale
salariilor
4. scheme bazate pe aptitudini sau pe competente – evalueaza mai degraba oamenii si nu
posturile, stabilind nivelurile lor de competenta si de aptitudini.

85
 5. schemele firmelor de consultanta in management – firme ca Haygroup si Pilat (Gauge) detin
sisteme proprii de evaluare.

IERARHIZAREA POSTURILOR
Aceasta metoda determina pozitia posturilor in cadrul unei ierarhii, prin plasarea lor intr-o
ordine care depinde de dimensiunile lor relative.
Este cea mai simpla si mai rapida metoda de evaluare a posturilor. Un angajat considera ca clasa in care
se afla este buna daca i se pare corecta incadrarea postului lui in raport cu ale colegilor.
Are dezavantajul ca nu exista standarde clare pentru aprecierea dimensiunilor relative ale posturilor.

CLASIFICAREA POSTURILOR
Este o metoda care consta in compararea globala a fiecarui post cu o scara pe care sunt definite,
spre exemplu, un numar de clase. Definirea claselor ia in considerare diferentele de aptitudini,
competenta sau responsabilitate si se poate referi la criterii specifice ca: nivelul de decizie,
cunostintele si echipamentele utilizate, educatia sau instruirea etc.
Metoda nu este potrivita pentru cazurile in care posturile sunt complexe si au atribute care nu se
incadreaza prea clar intr-o clasa sau alta. Clasificare posturilor are tendinta de a fi cam inflexibila si
rezistenta la schimbarile aparute in natura sau in continutul posturilor.

BENCHMARKINGUL INTERN
Este ceea ce fac adesea oamenii in mod intuitiv, atunci cand decid valoarea unui post. Aceasta
metoda presupune comparare a postului cu un post ales drept etalon intern, considerat corect evaluat si
corect platit.
Poate oferi rezultate acceptabile doar daca in comparatii se folosesc descrieri precise si corecte
ale rolurilor si posturilor.

EVALUAREA FACTORIALA PE BAZA DE PUNCTAJ

Este o metoda analitica de evaluare a posturilor care foloseste scari numerice de comparatie.
Metoda se bazeaza pe descompunerea posturilor in factori sau elemente cheie. Postului i se aloca un
numar de puncte pentru fiecare factor, in functie de nivelul acestuia si de ponderea pe care o are acesta
in postul respectiv. Se cumuleaza apoi scorurile acordate pe fiecare factor si se obtine un scor total care
reprezinta dimensiunea postului.
Aceasta metoda se bazeaza pe un plan factorial care consta in:
a) Alegerea factorilor care sa fie utilizati in schema
Cand evaluam un post tinem seama de un anumit criteriu; acesta poate fi conceptul general de
„responsabilitate” sau poate fi unul mai direct legat de marimea resurselor aflate sub control sau de
contributia adusa la rezultatul final. Numarul optim de factori este de 3-12. Factorii sunt grupati in:
 Factori de input: cunostinte (cunostinte tehnice sau profesionale), aptitudini (aptitudini
manuale sau intelectuale), educatie, instruire, experienta etc.
 Factorii de proces: efortul mintal, capacitatea de solutionare a problemelor,
complexitatea, originalitatea, creativitatea, rationamentul si initiativa, capacitatea de
lucru in echipa, relatiile cu ceilalti, efortul fizic, conditiile de munca, riscurile asociate
postului
 Factori de output: impactul sau contributiile pe care le poate avea ocupantul postului
asupra rezultatelor finale (responsabilitate)
b) Definirea unor scari de niveluri ale factorilor
Aceste scari definesc nivelurile fiecarui factor prezent in fiecare dintre posturile care trebuie
evaluate. Se afla apoi la ce nivel este prezent un factor si se compara cu nivelurile etalon definite pe

86
scara factorului respectiv. Fiecarui nivel al factorului i se aloca un numar de puncte sau un interval de
puncte.

COMPLEXITATEA

Definitie: varietatea si diversitate sarcinilor efectuate de ocupantul postului si gama de aptitudini

utilizate.
Definirea nivelurilor:
Nivelul 1 - munca foarte repetitiva, fara o variatie semnificativa
Nivelul 2 - gama restransa de sarcini, strans legate intre ele
Nivelul 3 - o oarecare diversitate a sarcinilor indeplinite; gama larga de aptitudini
Nivelul 4 - gama larga de sarcini; aptitudini administrative, tehnice sau de control
Nivelul 5 - gama foarte diversificata de sarcini; aptitudini profesionale sau/si manageriale
Nivelul 6 - munca multidisciplinara, responsabilitati diverse

c) Stabilirea ponderii factorilor

Trebuie sa se stabileasca ponderea factorilor; uneori se decide ca toti factorii sa aiba aceeasi
pondere, dar cele mai multe scheme factoriale definesc ponderi diferite.

Procesul de evaluare a posturilor prin metoda factoriala pe baza de punctaj implica analiza
nivelurilor la care se prezinta factorii stabiliti, compararea acestei analize cu nivelurile definite pentru
factori, calcularea punctajului pentru fiecare factor, pe baza ponderii fixate si insumarea punctajelor
pentru a se obtine scorul total al postului respectiv. Punctajul total poate fi comparat apoi cu ale altor
posturi, alcatuindu-se o ierarhie a posturilor in functie de scorurile primite.
Avantajul acestor scheme este acela ca ele ofera etaloane clare de diferentiere a posturilor, dar
sunt greu de pus in practica si mentinut si sunt destul de inflexibile.
Lawler a atacat metoda factoriala pe baza de punctaj considerand ca aceasta ii depersonalizeaza
pe oameni pentru ca se pune semnul egalitatii intre ei si un set de indatoriri.

EVALUAREA POSTURILOR PE BAZA APTITUDINILOR

Aceasta metoda ierarhizeaza posturile in functie de nivelul de aptitudini sau experienta
(utilizate in mod productiv) de care este nevoie in activitatea respectiva. Se concentreaza asupra
angajatiilor si asupra a ceea ce pot ei oferi organizatiei (inputuri). Evaluarea pe baza aptitudinilor este
flexibila si raspunde mai rapid la cerintele de dezvoltare de noi aptitudini, care trebuie incurajata si
recompensata.

EVALUAREA POSTURILOR PE BAZA COMPETENTEI

Masoara dimensiunea posturilor in comparatie cu nivelul de competenta cerut pentru obtinerea
unor performante satisfacatoare. Aceasta metoda se concentreaza pe oameni, iar accentul este pus pe
inputuri si pe procese.

EVALUAREA POSTURILOR PE BAZA NIVELURILOR DE PIATA ALE TARIFELOR

Presupune corelarea cotelor interne de salarizare cu tarifele de piata, considerand ca un post
valoreaza atat cat spune piata ca valoreaza. Dezavantaje sunt faptul ca tarifele de piata sunt instabile si
imprevizibile si ca nu exista astfel de date pentru toate posturile din organizatie.

87
ARGUMENTE IN FAVOAREA EVALUARII FORMALE A POSTURILOR
 Deciziile cu privire la nivelul de salarizare sunt mai usor acceptate daca au o baza rationala
 Nu se poate realiza o structura de salarizare echitabila decat daca exista o metoda logica de
masurare a dimensiunilor relative ale postului

ARGUMENTE IMPOTRIVA ABORDARILOR FORMALE ALE EVALUARII POSTURILOR

 Nici o metoda nu s-a dovedit a fi perfect valida, adica sa masoare exact ce trebuia sa masoare si
sa ofere rezultate constante
 Evaluarea posturilor se bazeaza pe judecata subiectiva pentru ca schemele sunt aplicate si
interpretate de evaluatori
 Toate schemele de evaluare formale se erodeaza odata cu schimbarile care se produc in
organizatie
 Instalarea si intretinerea schemelor sunt adesea costisitoare pentru ca presupun onorariu pentru
consultanti, dar si o crestere a salariilor cu un minim de 3%

Aplicarea in practica a evaluarii posturilor:

Ideal ar fi ca fiecare post sa fie evaluat pentru a putea face comparatii in intreg ansamblul
organizatiei. Posturile de la nivelurile ierarhice inalte sunt adesea excluse de la evaluare pe motiv ca
salariile acestor angajati se determina pe baza individuala.
Exista tendinta ca organizatiile care si-au armonizat si integrat structurile salariale sa foloseasca
o schema unica de evaluare a posturilor, care acopera toate pozitiile, eventual cu exceptia directorilor si
a managerilor. Schemele proprii au avantajul ca pot fi foarte bine mulate pe tipicul organizatiei;
organizatia trebuie sa decida daca sa adopte o abordare centrata pe post sau una centrata pe om.
Schemele factoriale pe baza de punctaj au devenit din ce in ce mai utilizate pentru ca
organizatiile o considera valida prin definitie (oamenii o considera stiintifica, si ,deci, corecta).

Etapele introducerii unei scheme de evaluare factoriale pe baza de punctaj:

1. informarea si implicarea angajatilor – trebuie discutate obiectivele si beneficiile potentiale,

afirmand ca posturile sunt cele evaluate si nu performantele angajatilor
2. clarificarea atitudinii sindicatelor – sindicatul poate impune sa fie implicat in programul de
evaluare a posturilor, chiar daca nu este dispus sa accepte rezultatul acestuia.
3. alegerea posturilor etalon – acestea trebuie selectate astfel incat sa se obtina cate un esantion
reprezentativ pentru toate nivelurile posturilor din cadrul tuturor ocupatiilor principale.
4. alcatuirea programului de evaluare a posturilor
 stabilirea atributiilor
 informarea: se informeaza conducerea, angajatii si sindicatul cu privire la obiectivele activitatii
si la modul in care urmeaza sa fie atinse acestea
 stabilirea procedurilor: se definesc termenii de referinta, se numesc cei implicati si se specifica
metodele de lucru
 instruirea: se instruiesc analistii si evaluatorii
 comparatiile in privinta salariilor: se stabilesc metodele de urmarire a nivelurilor tarifelor de pe
piata
 evaluarea posturilor: se precizeaza metodele si procedurile, contestatiile si graficul de timp al
programului
 proiectarea structurilor de salarizare

88
  comunicare si negociere: se aleg modalitatile de comunicare a rezultatelor catre angajati si de
negociere a structurii salariale cu sindicatele
 implementarea: se definesc procedurile de punere in practica a schemei

Responsabilitatea pentru coordonarea actiunii de coordonare a posturilor trebuie trasata unui

manager din esalonul superior. In organizatiile in care exista un departament mare de personal, acesta
trebuie sa se ocupe de evaluarea posturilor.
Informarea in scopul evaluarii posturilor trebuie sa se faca pentru toti cei care vor fi afectati.
Este bine ca intrebarile oamenilor sa fie anticipate si sa existe deja raspunsuri pentru ele. Este
recomandabil sa se puna un accent cat mai mic pe aspectul salarial al procesului si sa se sublinieze ca
schema nu afecteaza nivelul de salarizare, ci contribuie la elaborarea unui cadru ce sa permita
adoptarea unor decizii salariale echitabile si consecvente. Se organizeaza un panel de evaluare a
posturilor in care este foarte important ca membrii sa fie calitativ informati si instruiti. Presedintele
panelului trebuie sa actioneze ca un „facilitator”, ajutandu-i pe membrii panelului sa ajunga la un
consens.
Dispute legate de remunerarea egala pentru munca de valoare egala. Orice persoana este
indreptatita sa fie platita la fel ca oricare alta, daca munca pe care o executa este la fel de solicitanta din
punct de vedere al efortului, al aptitudinilor si al puterii decizionale. In caz de conflict, expertii
independenti incep cu fisa postului pentru a depista domeniile in care continutul postului creeaza
conflicte. Numai schemele analitice sunt admise de tribunalele de munca.

89
 CAPITOLUL 17
RELATIILE CU ANGAJATII

Adina FLORESCU, Ilinca BRANZEI

Atunci cand vorbim despre cadrul relatiilor cu angajatii, trebuie sa ne legam de cateva concepte
legate in special de relatiile colective de munca:
 Teoria sistemica a relatiilor colective de munca
 Tipurile de norme si reglementari din cadrul sistemului
 Natura negocierii colective si puterea de negociere
 Relatiile dintre conducerea manageriala si sindicate sau angajatii
 Armonizarea intereselor
 Individualismul si colectivismul in abordarea relatiilor cu angajatii
 Voluntarismul in cadrul relatiilor colective de munca si declinul acestuia
 Managementul resurselor umane
 Rolul relatiior cu angajatii

Elementele relatiior cu angajatii

Exista cateva elemente care trebuie avute in vedere in abordarea relatiilor cu angajatii: politicile
si practicile de angajare, formale si informale, ale organizatiei, practicile legate de implicarea
angajatilor si modalitatile de comunicare; filozofiile si politicile actorilor principali care evolueaza pe
scena relatiilor colective de munca: guvernul, managementul si sindicatele; cadrul juridic existent.
Angajatorul apeleaza la anumite practici (elaborarea, negocierea si aplicarea sistemelor,
reglementarilor si procedurilor formale privind negocierea colectiva, rezolvarea disputelor si
reglementarea conditiilor de angajare) in vederea stabilirii recompenselor cuvenite pentru efortul
depus, pentru crearea unor conditii de lucru adecvate, pentru a proteja atat interesele angajatilor, cat si
ale angajatorilor, si pentru a defini un comportament al angajatului la locul de munca.

Relatiile colective de munca - un sistem de reglementari

In 1958, Dunlop formuleaza teoria sistemica a relatiilor colective de munca, in cadrul careia
sustine ca rolul sistemului consta in emiterea de reglementari si norme procedurale care conditioneaza
obiectul procesului de negociere si modul in care partile implicate se raporteaza unul la celalalt.
Conform acestei teorii, rezultatul produs de sistem se prezinta sub forma unor reglementari si politici
ale ierarhiei manageriale, a unor intelegeri privind negocierile colective si practicile si traditiile
specifice locului de munca. Totodata, sistemul produce reglementari, dispozitii, decizii de arbitraj sau
ordine emise de agentiile guvernamentale. Sistemul relatiilor colective de munca se concretizeaza in
diverse forme, mai mult sau mai putin formale: legislatie si dispozitii statutare, reglementari sindicale,
intelegeri colective si decizii de arbitraj, conventii cu caracter social, decizii manageriale sau “uzante si
practici acceptate”. Reglementarile se refera – la nivelul intreprinderii - la definirea status quo-ului,
care este recunoscut ca norma, orice deviere de la el fiind posibila si tolerata doar in baza unui acord.

Tipuri de reglementari si norme

Scopul reglementari conditiilor de munca il reprezinta instituirea unui cadru functional
constituit dintr-un numar minim de drepturi si norme. In cadrul reglementarilor interne intra proceduri
referitoare la rezolvarea nemultumirilor, a disponibilizarilor sau a problemelor disciplinare, dispozitiile
referitoare la aplicarea sistemului de salarizare si drepturile reprezentantilor angajatilor. Daca vorbim
90
despre reglementari externe, facem referire la legislatia muncii, regulamentele sindicale si ale
asociatiilor patronale, precum si la dispozitiile cu caracter normative ale regulilor si acordurilor
procedurale sau de baza.
Reglementarile procedurale au ca scop rezolvarea conflictelor dintre partile implicate in
negocierile colective. Reglementarile de baza definesc drepturile si obligatiile cuprinse in fisa postului

Negocierile colective
Actiunile de negociere colectiva, definite de Flanders in 1970, reglementeaza sistemul relatiilor
colective de munca, printr-un proces social care transforma permanent dezacordurile in acorduri.
Negocierea colectiva are ca tel definirea unor reguli si si dispozitii unanim acceptate in legatura cu
probleme de interes reciproc pentru patroni si indicate, dar si definirea unor proceduri pentru
reglementarea conditiilor de angajare. Este un proces care are atat o baza politica, dar si una
economica, din moment ce ambele parti sunt interesate de impartirea puterii intre ele, cat si repartizarea
veniturilor realizate. Din acest punct de vedere, negocierile colective pot fi privite ca un raport de
schimb, prin intermediul unui sindicat, in care se ajunge la intelegeri privind salarizarea si obligatiile de
munca intre patroni si angajatii. Sindicatele au rolul de a contrabalansa inegalitatile dintre puterea de
negociere a angajatorilor si cea a angajatilor.

Puterea de negociere
Chamberlain si Kuhn demonstreaza, in 1965, ca negocierea colectiva poate fi privita ca o relatie
de natura politica, in care sindicatele detin o parte din suprematia sau puterea economica asupra
angajatilor, o suprematie impartita intre management si sindicat in cadrul procesului de negociere.
Succesul negocierilor purtate intre conducere si sindicate tine de puterea de negociere a celor doua
parti; Fox si Flanders argumenteaza, in 1969, ca “ Puterea este variabila care determina rezultatul
oricarei negocieri colective”. Singh remarca in 1989 ca puterea de negociere variaza in timp; tot el mai
arata si faptul ca puterea de negociere intervine in orice situatie in care trebuie rezolvate anumite
divergente.

Forme de negociere colectiva

Exista doua forme de baza ale negocierii colective, potrivit definitiei date de Chamberlain si
Kuhn:
 negocierea conjunctiva, care are ca rezultat “ o relatie de lucru in cadrul careia fiecare parte
este de acord sa ofere anumite servicii cerute, sa recunoasca anumite centre de autoritate si sa
accepte anumite responsabilitati in raport cu cealalta parte”.
 negocierea cooperanta recunoaste faptul ca fiecare parte depinde de cealalta si isi poate atinge
obiectivele doar daca obtine sprijinul acesteia.

Tot in anul 1965, Walton si McKersie fac o distinctie asemanatoare a formelor de negociere
colectiva, stabilind doua tipuri de negociere: negocierea distributiva, ce reprezinta complexul de
actiuni utilizate de o parte in scopul atingerii scopurilor sale, aflate in conflict cu scopurile partii opuse,
si negocierea integrativa, care este un sistem de actiuni aflate in sprijinul unor obiective care nu se afla
in conflict cu cele ale partii opuse si care pot fi, astfel, integrate, intr-o oarecare masura.

Conceptiile unitariste si pluraliste

Conceptia unitarista este prezenta in special in conducerile care considera ca importanta
orientarea si controlarea fortei de munca in vederea atingerii obiectivelor economice si de crestere. In
acest tip de conceptie, conducerea este convinsa ca este unica autoritate de la care pleaca
reglementarile iar loialitatea lucratorilor se focalizeaza tot intr-o singura directie: organizatia.
Conceptia unitarista considera importanta munca in echipa, in care se actioneaza unitar si in care
91
fiecare angajat isi accepta rolul, indrumat fiind de managerul sau liderul direct. McClelland numeste
aceasta conceptie “paternalism pontifical”, criticand atitudinea personajelor aflate la carma sectorului
economic, si anume “dreptul de a conduce al conducerii manageriale”.
Conceptia pluralista vede organizatia ca fiind o societate pluralista, care cuprinde mai multe
obiective si interese inrudite, insa diferite, interese ce trebuie mentinute in echilibru. Potrivit lui
Drucker, intreprinderea economica are o tripla personalitate: este o institutie economica, politica si
sociala - produce si distribuie venituri, intrupeaza un sistem de guvernare in care managerii isi exercita
autoritatea asupra celor subordonati si, totodata, capata contur la nivelul comunitatii din intreprindere,
evoluand de la baza pe filiera relatiilor interpersonale directe.

Reconcilierea intereselor
In cadrul conceptiei pluraliste, relatiile cu angajatii presupunun anumit proces de reconciliere a
intereselor divergente. Reconcilierea poate fi realizata prin intelegeri formale, daca exista sindicate si
asociatii ale angajatilor.

Individualism si colectivism
Purcell, in 1987, propune o diferentiere intre individualism- politici concentrate pe angajati si
indivizi-, si colectivism- gradul in care grupurile de angajati se bucura de o voce independenta si
participa alaturi de manageri la luarea deciziilor.

Voluntarismul si declinul acestuia

Conceptul de voluntarism a fost definit de Kahn-Freund in anul 1972, drept “o prevedere a legii
care permite partilor interesate sa-si elaboreze prin acorduri si proceduri propriile norme si sanctiuni si
sa se abtina de la constrangeri juridice in relatiile lor colective”.

Abordarea de tip MRU a relatiilor cu angajatii

Modelul MRU pentru relatiile cu angajatii este alcatuit din mai multe prescriptii, dupa cum
urmeaza: efortul sustinut pentru obtinerea implicarii, pentru a convinge angajatii sa actioneze mai mult
ca reprezentanti ai organizatiei, sa-i fie loiali; concentrarea pe reciprocitate; organizarea unor forme
complementare de comunicare, de exemplu sedintele de briefing pe echipe; inlocuirea negocierilor
colective cu contracte individuale de munca; aplicarea unor tehnici de implicare a angajatilor; presiuni
permanente asupra calitatii-managementul calitatii totale; flexibilitate sporita in privinta organizarii
muncii, inclusiv prin policalificare; promovarea muncii in echipa; armonizarea termenilor si conditiilor
pentru toti angajatii.

CONTEXTUL POLITIC
Contextul politic este modelat de guvernul care se afla la putere. In Marea Britanie,
administratiile conservatoare din perioada 1979-1997 au actionat printr-o legislatie adecvata, in sensul
limitarii puterii sindicatelor, reusind intr-o anumita masura. Administratiile laburiste nu au introdus nici
ele modificari semnificative in legislatia existenta, exceptand problema recunoasterii sindicatelor.

CONTEXTUL ECONOMIC
In ultimii 15 ani contextul economic s-a remarcat prin recesiune si perioade de refacere, insotite
de mari fluctuatii ale productivitatii muncii. Si somajul a suferit fluctuatii, situandu-se la niveluri
deosebit de inalte in anii 1986 si 1993.
Din punctul de vedere al relatiilor colective de munca, trasatura cea mai semnificativa a
mediului economic aflat in schimbare a fost cea a reducerilor drastice inregistrate in industriile
producatoare de bunuri de larg consum.

92
CONTEXTUL EUROPEAN
In Marea Britanie relatiile cu angajatii sunt influentate de reglementarile si initiativele adoptate
de Uniunea Europeana: promovarea imbunatatirilor in conditiile de munca, necesitatea asigurarii unui
dialog intre parti, directive referitoare la consiliile de intreprindere si programele de lucru.

CONTEXTUL ORGANIZATIONAL
Introducerea pe scara larga a informaticii si a tehnologiilor noi a vizat cresterea productivitatii
prin realizarea unor niveluri de eficienta ma inalte si reducerea costurilor cu forta de munca.
Organizatiile se bizuie tot mai mult pe un nucleu de angajati de baza, cu statut de angajati permanenti,
lasand ca activitatile auxiliare sa fie realizate prin subcontractari si cu un numar crescand de angajati
care lucreaza in sistem de norme de timp partiale. Acest lucru a determinat reducerea numarului de
angajati dispusi sa se inscrie in sindicate sau sa ramana membri ai acestora.

EVOLUTII ALE SISTEMULUI DE RELATII COLECTIVE DE MUNCA

Evolutiile intervenite incepand cu anii ’50 in practica relatiilor colective de munca pot fi impartite
in urmatoarele faze:
I. Sistemul traditional – pana in anul 1971
Relatiile existente inainte de 1971 si chiar cea mai mare parte a anilor ’70 pot fi descrise ca fiind un
sistem de reprezentare colectiva croit sa tina sub control conflictele. Negocierile colective voluntare
dintre angajati si asociatiile patronale constituiau principala caracteristica a sistemului, fara vreo
interventie de ordin juridic din partea statului si a organelor judecatoresti.
II. Analiza Donovan din anul 1968
Incidenta mare a disputelor si grevelor, forta evidenta a sindicatelor si cazurile de militantism din
randul reprezentantilor angajatilor, mediatizate pe larg au contribuit la amplificarea demersurilor pentru
reformarea relatiilor colective de munca, ceea ce a condus la infiintarea Comisiei Donovan. Comisia a
recomandat sa se continue linia voluntarista, intarita insa in plan local de o serie de aranjamente pentru
negocieri colective organizate, sindicatele si asociatiile patronale fiind astfel eliberate de “sarcina de
politist”, de care nu au reusit sa se achite in multe imprejurari.
Au fost implementate politici cuprinzatoare, sisteme si procedee menite sa solutioneze
problemele legate de drepturile salariale si conditiile de munca, facilitatile pentru reprezentantii
angajatilor, disciplina, sanatate, si protectia muncii.
Raportul minoritar al lui Andrew Shonfield (Raportul din 1968 al Comisiei Regale) exprima insa
rezerve serioase, pledand in favoarea unei abordari cu caracter mai interventionist.
III. Interventionismul din anii ‘70
In 1971 guvernul conservator introduce Legea privind relatiile colective de munca, care se inspira
cu generozitate din raportul minoritar Shonfield. Prin aceasta sindicatele isi pierdeau imunitatea
generala fata de actiunile in justitie, acordurile colective urmau sa capete caracter de contract, cu
obligatii de ordin legal, muncitorii individuali capatau dreptul de a se afilia sau nu la un sindicat, insa
nu s-a facut nici o tentativa de a interzice principiul “closed shop” (afilierea la sindicat ca o conditie la
angajare).
Totusi, legea nu a reusit sa exercite un impact serios, fiind ignorata sau ocolita atat de sindicate, cat
si de angajatori.
Guvernul laburist venit la putere in 1974 a abrogat fara intarziere Legea din 1971 referitoare la
relatiile colective de munca si a incheiat un contract social cu sindicatele, care continea intelegerea ca
Trade Union Congress – TUC (Congresul Sindicatelor) va sprijini introducerea unui numar de drepturi
sindicale pozitive. Astfel, au fost acordate drepturi recunoscute de lege privind perioadele minime de
preaviz, declararea termenelor si a conditiilor, compensatiile pentru disponibilizare si concedierile
abuzive.

93
 IV. Anii ’80 – au adus un program de limitare a ceea ce guvernul conservator britanic considera
a fi excesele unui sindicalism agresiv
Trasatura caracteristica a guvernelor conservatoare din anii ’80 a fost descrisa astfel de catre Phelps
Brown (1990):
“Oamenii nu mai sunt perceputi dependenti de societate si legati de ea printr-o legatura reciproca;
chiar si notiunea de societate este respinsa. Bizuirea pe fortele proprii, individualismul hraparet,
restrangerea cheltuielilor publice, jocul fortelor pietei pe seama constrangerilor si directivelor de
politica sociala, prerogativele manageriale in locul puterii sindicale, centralizarea puterii in locul
pluralismului.”

EVOLUTIILE SURVENITE DUPA 1990

Kessler si Bayliss (1992) au comentat ca “interesele patronatului sunt intr-o masura sporita
indreptate spre bunul mers al intreprinderii, nu ca interesele sindicatelor, obsedate de ocuparea fortei de
munca.” De asemenea, ei au remarcat ca “este clar ca importanta relatiilor colective de munca in multe
companii s-a redus.”
Guest (1995) – “Conducerea manageriala fixeaza agenda, care este orientata spre piata, in timp
ce problemele privind relatiile colective de munca ocupa un loc relativ modest pe lista de prioritati.”
Analiza facuta de Caves (1994) in legatura cu “ce s-a intamplat cu relatiile colective de munca” s-a
finalizat cu urmatoarele concluzii principale:
 Sistemul traditional bazat pe sindicate nu mai caracterizeaza decat 40% din economia Marii
Britanii
 Angajatorii au capatat mai multa libertate in a stabili “principiile in functie de care urmeaza sa-
si modeleze relatiile cu angajatii- cu sau fara participarea sindicatelor”
 Patronii si-au adaptat in mod gradual comportamentul pentru a trage foloase de pe urma
avantajelor ce le erau oferite de noul cadru legislativ.
 Sindicatele nu au nici o competenta juridica de a actiona in probleme din afara ariei “feliei lor
de cozonac”, adica din afara preocuparilor directe pentru drepturile membrilor sai.

CONSTATARILE STUDIULUI DIN 1998 ASUPRA RELATIILOR CU ANGAJATII LA

LOCUL DE MUNCA (WERS)

WERS (Workplace Employee Relations Survey) din 1998 a fost un studiu amplu care a cuprins 3.000
de unitati economice, finalizat cu urmatoarele constatari:
 In 47% dintre unitatile studiate nu exista absolut nici un membru de sindicat
 Din 1990 s-a inregistrat o reducere cu 8% a numarului de acorduri de recunoastere a
sindicatelor (de la 53% la 45%)
 70% din managerii unitatilor studiate au fost de acord cu afirmatia ca “aici nu operam nici o
schimbare fara a o dezbate in prealabil cu angajatii” – insa, pe de alta parte, angajatii se
indoiesc de aceasta afirmatie; in aceasta privinta, 40% dintre ei apreciaza ca managerii “nu sunt
corecti” sau “nu sunt deloc corecti” in aceasta privinta
 “flexibilitatea numerica” (ajustarea numarului de angajati in raport cu necesitatile de productie
si cu cererea) a crescut considerabil in ultimii 5 ani – se apeleaza tot mai mult la subcontractori
independenti
 sistemul de stabilire a unor niveluri de salarizare individuale inlocuieste treptat negocierile
colective
 in peste jumatate din unitatile studiate s-a constatat introducerea unor practici noi, constand in
lucrul in echipa, briefinguri (scurte sedinte de informare) si sisteme de evaluare a performantei
 in doua treimi din unitatile de productie se aplica politici privind egalitatea sanselor,
consemnate in forma scrisa
94
  71% dintre angajati erau satisfacuti sau foarte satisfacuti in legatura cu trei aspecte ale muncii
lor – prestigiul postului detinut, sentimentul de implinire profesionala si respectul din partea
managerilor lor
 treime dintre angajati erau multumiti de salariul primit, dar 41% erau nemultumiti

In general, constatarile studiului semnaleaza ca sindicalismul din cadrul unitatilor de productie

se afla in declin, raporturile de munca sunt rezonabil de bune si satisfactia fata de slujba detinuta este
destul de mare, exceptand aspectele legate de remuneratie.

PARTCIPANTII LA RELATIILE COLECTIVE DE MUNCA

Partile implicate in relatiile colective de munca sunt:
 sindicatele;
 reprezentantii angajatilor;
 Congresul Sindicatelor (Trades Union Congress sau TUC);
 conducerea mangeriala;
 organizatiile patronale;
 Confederatia Industriilor Britanice (Confederation of British Industry);
 diverse institutii, agentii si functionari.

Sindicatele
Traditional, misiunea de baza a sindicatelor este de a promova si proteja interesele membrilor
sai. Ratiunea lor de a fi consta in refacerea echilibrului de putere intre angajatori si angajati. Baza
raporturilor de munca o reprezinta contractul de munca. Acesta nu este insa un contract intre parteneri
egali. Aproape in toate cazurile, angajatorii se situeaza pe pozitii mai avantajoase decat angajatii
individuali, avand puterea de a dicta asupra conditiilor contractului (orele de munca, salariul,
concediile, disponibilizarile, problemele disciplinare).
In cadrul acestui rol general, sindicatele au indeplinit mereu doua functii specifice, respectiv
asigurarea, prin negocieri colective, a unor termeni si conditii favorabile pentru membrii lor si oferirea
de protectie, sprijin si consultanta membrilor sai in calitate de angajati individuali.
In ultimul timp, s-a facut resimtita o functie noua, respectiv acordarea de asistenta juridica si
financiara, precum si a altor servicii catre membri.

Conducerea manageriala
Indiscutabil, balanta de putere s-a inclinat in favoarea conducerii manageriale care, in prezent,
dispune de mai multe alternative privind modul in care isi regleaza raporturile cu angajatii.
Kessler si Bayliss (1992) au sustinut ca obiectivele urmarite de manageri in cadrul relatiilor colective
de munca sunt urmatoarele:
 exercitarea controlului asupra activitatii de productie
 asigurarea rentabilitatii
 reafirmarea autoritatii manageriale
 trecerea spre o abordare mai unitarista si mai individualista
Dupa cum a constatat Storey (1992) in cele mai multe din cazurile pe care le-a studiat, exista o
tendinta a managerilor de a adopta in relatiile cu angajatii abordari MRU, coexistand mai departe cu
sindicatele. Dar totodata, ei acorda o pondere mai mare sistemelor de implicare a angajatilor, in special
metodelor de comunicare, prin care sindicatele sunt ocolite.

95
Asociatiile patronale
In mod traditional, organizatiile patronale au negociat in numele membrilor lor cu sindicatele,
urmarind in general sa le apere interesele. Insa tendinta de descentralizare a negocierilor pana la nivel
de unitate a redus masura in care organizatiile patronale indeplinesc acest rol traditional.

Confederatia Industriilor Britanice (Confederation of British Industry – CBI)

CBI este o organizatie de management care se preocupa doar indirect de relatiile colective de
munca. Ea asigura membrilor sai un instrument de influentare a politicii economice, le ofera
consultanta si servicii, fundamente pe activitati de cercetare.

Institutii, agentii si functionari

Exista diverse organisme si persoane care joaca un rol in relatiile colective de munca, asa cum se
prezinta mai jos.
A. Oficiul de Consiliere, Concilier si Arbitraj (Advisory Conciliation and Arbitration Service -
ACAS)
ACAS a fost creat de Guvern, insa functioneaza independent. Are trei indatoriri statutare:
 Solutionarea litigiilor
 Asigurarea de servicii de conciliere persoanelor implicate, spre exemplu, in situatii de
concediere abuziva
 Acordarea de consultanta, asistenta si informatii privind relatiile colective de munca si
probleme de legislatie a muncii
B. Comitetul Central de Arbitraj (Central Arbitration Committee - CAC)
CAC este un organism de arbitraj independent care se ocupa de litigii. Ofera arbitraj la cererea uneia
din parti, insa cu acordul celeilalte parti interesate. Nu inregistreaza multe cazuri de arbitraj, insa se
ocupa mai frecvent de solicitarile sindicatelor pentru obtinerea de informatii in vederea desfasurarii
negocierilor colective.
C. Tribunalele de munca
Sunt organisme judecatoresti independente, care se ocupa de litigiile legat de problemele de munca,
cum ar fi concedierile abuzive, remuneratiile inegale pentru munca de valoare egala, discriminarea pe
criterii de sex si rasa, prevederile privind protectia angajatilor. Acste instante au un presedinte (jurist) si
doi membri, unul reprezentand angajatorul, iar celalalt sindicatul.
D. Curtea de Apel pentru Litigii de Munca (Employment Appeal Tribunal - EAT)
EAT judeca apelurile privind deciziile tribunalelor de munca in chestiuni care se refera exclusiv la
legislatie.
ROLUL FUNCTIUNII DE RESURSE UMANE IN RELATIILE CU ANGAJATII
Functia RU asigura indrumarea si instruirea personalului, dezvolta activitatile formale si contribuie la
introducerea si sustinerea lor; insa nu se substituie sarcinilor care revin managerilor de executie. Totusi,
avand rolul de specialisti in relatii de munca, profesionistii in RU pot trata direct cu sindicatele si
reprezentantii acestora. Totodata, lor le poate reveni o anumita responsabilitate pentru mentinerea
participarii si a actiunilor de implicare si pentru coordonarea comunicarii cu angajatii. Ei pot si trebuie
sa joace un rol important in elaborarea strategiilor si politicilor privind relatiile cu angajatii, care isi
propun:
 Sa implementeze raporturi de munca adecvate, acordand o atentie deosebita contractelor
psihologice
 Sa cladeasca raporturi stabile, de cooperare, cu angajatii care constientizeaza ca fac parte dintr-
un grup interesat in bunul mers al organizatiei si ca le revine obligatia sa reduca conflictele la
minimum

96
 Sa asigure o atitudine cooperanta, prin implicarea angajatilor si prin metode de comunicare
corespunzatoare
 Sa stimuleze sentimentul de reciprocitate – interesul comun privind atingerea obiectivelor
organizatiei prin cultivarea unui comportament organizational intemeiat pe valori impartasite
atat de conducerea manageriala, cat si de angajati
 Sa lamureasca, impreuna cu sindicatele, procesele legate de relatiile colective de munca si sa
cladeasca cu acestea raporturi armonioase, pe baza de parteneriat
 Implicandu-se in aceste demersuri, specialistii in RU pot aduce o contributie majora la crearea
si mentinerea unui climat propice pentru relatiile cu angajatii.

97
 CAPITOLUL 18
PROCESELE DIN CADRUL RELATIILOR CU ANGAJATII

Ana STANEL, Alina SANDU

 Cuprind metodele si abordarile adoptate de angajatori in cadrul interactiunilor cu angajatii lor,

fie pe ansamblu, prin intermediul sindicatelor, fie individual.
 Deriva din politicile si strategiile organizatiei referitoare la relatiile cu angajatii.
 Influenteaza climatul relatiilor cu angajatii.

Politicile referitoare la relatiile cu angajatii

Abordari ale relatiilor cu angajatii

Exista patru categorii de abordari ale relatiilor cu angajatii:
 Antagonice (organizatia decide ce anume vrea sa faca, iar angajatii nu pot decat sa se adapteze
la situatie); frecvente in anii ’60 – ’70.
 Traditionale (raporturi bune in activitatea cotidiana, propuneri formulate de conducerea
manageriala, angajatii se manifesta prin intermediul reprezentantilor alesi); frecventa.
 Bazate pe parteneriat (organizatia ii atrage pe angajati la elaborarea si aplicarea politiclor
organizationale, insa isi rezerva prerogativele exercitarii conducerii); interes crescand.
 Bazate pe impartirea puterii (angajatii se implica atat in procesul decizional legat de activitatea
curenta, cat si in cel referitor la strategii); rara.

Natura si scopul politicilor privind relatiile cu angajatii

Politicile referitoare la relatiile cu angajatii reflecta filozofia organizatiei in legatura cu tipul
relatiilor dintre conducere, angajati si sindicate, si in ce fel trebuie cladite.
Domeniile acoperite:
 Recunoasterea sindicatului (daca sindicatele trebuie recunoscute sau invalidate, daca si care
sunt acceptabile pentru organizatie etc.)
 Negocierile colective (masura in care sunt (des)centralizate si sfera lor de cuprindere)
 Procedurile privind relatiile cu angajatii (natura si sfera de aplicare a procedurilor privind
disponibilizarea, solutionarea plangerilor si problemele disciplinare)
 Participarea si implicarea (masura in care organizatia este pregatita sa permita angajatilor sa-si
exprime pozitia in problemele care-i intereseaza)
 Parteneriatul (masura in care abordarea bazata pe parteneriat este de dorit)
 Raporturile de munca (gradul in care termenii si conditiile de angajare sunt bazate pe acorduri
colective sau contracte de munca individuale)
 Armonizarea termenilor si conditiilor de angajare
 Aranjamentele de lucru (in ce masura conducerea poate incheia aranjamente de lucru fara a tine
cont de sindicate sau angajati)
Organizatiile stabilesc daca si cat sa adopte metoda MRU (angajament asumat fata de
organizatie, spirit de reciprocitate, forme de implicare si participare).

Politici alternative
In intreprinderile cu experienta – se incadreaza in practicile consacrate, in valorile
fundamentale, in stilul de lucru si echilibrul de putere.
98
 In organizatiile mai tinere – depind de convingerile conducerii manageriale si, unde este cazul,
de filosofia organizatiei-mama.
Guest (1995) – 4 variante de politici:
 Noul realism (accent deosebit pe MRU si pe relatiile colective de munca).
 Colectivismul traditional (prioritate pentru relatiile de munca fara MRU).
 MRU individualizat (prioritate maxima pentru MRU, fara relatii colective de munca).
 “Gaura neagra” (fara relatii colective de munca).

Formularea politicii
Politicile referitoare la relatiile colective de munca evolueaza de obicei in functie de:
 contextul in care se afla organizatia
 practicile traditionale
 valorile si stilul managerial
 influenta sindicatelor
Ele sufera schimbari pe masura ce apar situatii noi (schimbarea conducerii, presiunea
concurentei, preluarea firmei etc.).
Analiza politicilor folosite trebuie sa vizeze relevanta acestora in contextul in schimbare. In
cadrul analizei:
 pot fi organizate discutii cu reprezentantii sindicatelor
 pot fi consultati angajatii
 daca exista o asociatie a angajatilor, trebuie reconsiderat rolul ei ca organ reprezentativ (daca
nu, trebuie analizata oportunitatea infiintarii uneia)
 pot fi realizate sondaje de atitudine a angajatilor
In urma unei astfel de analize, conducerea poate stabili daca, in locul atacului asupra
sindicatelor, sa incerce doar sa le reduca puterea.

Formularea in scris a politicii

Majoritatea organizatiilor se feresc sa-si formuleze in scris politicile referitoare la relatiile cu
angajatii. Politicile puternic ancorate in filozofia si valorile manageriale ale organizatiei nu au nevoie
de nici o formalizare.
Formularea scrisa a politicilor inseamna ca toti membrii organizatiei vor sti clar cum trebuie sa
actioneze. Organizatiile ar putea sa faca publice aceste politici, in sprijinul strategiei privind
“angajamentul reciproc”.

Strategii privind relatiile cu angajatii

Natura si scop
Strategiile privind relatiile cu angajatii definesc intentiile organizatiei despre ce trebuie sa faca
sau sa schimbe in modul cum isi gestioneaza raporturile cu angajatii si sindicatele. Ele trebuie sa se
bazeze pe strategia generala a organizatiei si sa vina in sprijinul ei.
Strategiile si politicile in relatiile cu angajatii sunt doua chestiuni diferite:
 Strategiile au natura dinamica, stabilind directia si modalitatea de actiune.
 Politicile se refera cu precadere la situatiile si momentele prezente (“modul in care se fac
lucrurile”).

Directii strategice
 modificarea procedurii de recunoastere a sindicatelor
 modificari ale formei si continutului acordurilor de procedura
 sisteme de negociere noi
99
  sporirea angajamentului fata de organizatie
 ocolirea deliberata a reprezentantilor sindicali
 exercitarea de catre conducere a unui control sporit asupra unor operatiuni
 imbunatatirea climatului general
 realizarea unui “parteneriat” cu sindicatele

Formularea strategiilor
Pot sa apara doar ca raspuns la o situatie in curs de desfasurare, dar ar fi bine sa fie articulate in
mod deliberat, in scopul elaborarii unei agende comune.

Climatul relatiilor cu angajatii

Se compune din perceptiile pe care si le formeaza conducerea, angajatii si reprezentantii lor in
legatura cu derularea acestor relatii si cu modul in care partile interesate urmeaza sa se comporte in
raporturile dintre ele.
Climatul variaza in functie de masura in care:
 exista incredere intre conducere si angajati
 conducerea isi trateaza angajatii corect si cu respect
 conducerea se arata deschisa in actiunile si intentiile sale
 preocuparea pentru cultivarea unor raporturi de lucru armonioase este constanta
 conflictele sunt aplanate fara a recurge la actiuni revendicative
 angajatii se identifica in general cu interesele organizatiei

Imbunatatirea climatului
Se poate realiza prin elaborarea si aplicarea consecventa a unor politici si proceduri corecte
privind relatiile cu angajatii:
 managerii de executie si sefii de echipa trebuie instruiti in legatura cu metodele
 trebuie asigurata transparenta, prin informarea angajatilor
 angajamentul angajatilor poate fi stimulat prin actiuni de implicare si participare
 problemele pot fi identificate prin discutii cu angajatii

Abordarea etica
Trebuie axata pe politici care vizeaza angajamentul si implicarea fara rezerve a personalului.
Angajamentul trebuie sa fie reciproc, iar modalitatile de implicare reale.

Cladirea increderii
Politicile de relatii cu angajatii care vizeaza acest lucru trebuie sa aiba la baza principiul potrivit
caruia personalul nu trebuie privit ca un simplu factor de productie. Organizatiile trebuie sa transpuna
conceptiile privind relatiile cu angajati in actiuni concrete si practice.

Recunoasterea si invalidarea sindicatelor

Recunoasterea:
Se face cu scopul purtarii unor negocieri colective, care urmaresc ajungerea la o intelegere
privind salariile si conditiile de angajare.

Invalidarea:
Este un fenomen mai raspandit decat se presupune. In anul 1999 a intervenit o scadere cu 8% a
numarului de acorduri de recunoastere a sindicatelor.

100
Recunoasterea unui sindicat unic:
Existenta mai multor sindicate in aceeasi organizatie a fost frecvent criticata in anii ’80.
raspunsul la problema a fost reprezentarea unui sindicat unic si incheierea acordurilor mono-sindicale,
cu urmatoarele caracteristici:
 angajatii sunt reprezentati de un sindicat unic
 se asigura sisteme de lucru flexibile (acorduri de utilizare flexibila a fortei de munca)
 exista un statut unic pentru toti angajatii
 angajament clar din partea organizatiei pentru implicarea personalului si pentru furnizarea de
informatii printr-un sistem transparent de comunicare
 solutionarea litigiilor prin mijloace specifice.

Factorii care influenteaza recunoasterea ori invalidarea sindicatului:

 felul in care este perceputa importanta introducerii unei proceduri specifice care sa
reglementeze negocierile respective
 daca exista deja un sindicat, masura in care conducerea poate sa-si exercite prerogativele
 istoricul relatiilor cu sindicatul
 ponderea membrilor de sindicat
 preferintele pentru un anumit sindicat

Reglementarile negocierii colective

Sunt acorduri stabilite intre conducerile intreprinderilor, asociatiile patronale sau grupurile
mixte patronat-sindicat, si stabilesc termenii si conditiile concrete de munca pentru diferite grupuri de
angajati. In elaborarea lor trebuie tinut cont de:
 acordurile colective
 nivelul la care trebuie sa aiba loc negocierile
 negocierile la masa unica de tratative
 solutionarea litigiilor

Acordurile colective
 acorduri de procedura (cadrul in care se desfasoara negocierile colective)
 acorduri de fond (rezultatul negocierilor)

Acordurile de procedura
Stipuleaza responsabilitatile si indatoririle care revin in mod distinct managerilor si sindicatelor,
masurile prin care partile iau decizii in comun si procedura de urmat daca partile nu reusesc sa se puna
de acord.
Scopul acestor acorduri este reglementarea comportamentului partilor semnatare.
Sunt anulate arareori si cu mare greutate.
Un acord de procedura contine:
 preambulul (defineste obiectivele acordului)
 declaratia prin care sindicatul este recunoscut ca organism reprezentativ cu drepturi de
negociere
 declaratia de principii generale
 declaratia privind facilitatile acordate sindicatelor
 clauzele de infiintare a comisiilor mixte de negociere
 procedura de negociere sau de solutionare a litigiilor
 clauza de incetare a valabilitatii acordului.

101
 Un acord poate sa contina sau sa prevada in anexe proceduri referitoare la relatiile cu angajatii
(aspecte referitoare la nemultumiri, disciplina, disponibilizari) si intelegeri privind problemele de
sanatate si protectie a muncii.

Acordurile de fond
 stabilesc termenii si conditiile de angajare convenite.
 reglementeaza:
 salariile,
 programul de lucru,
 aspecte legate de concedii,
 regimul orelor suplimentare,
 respectarea lor nu este impusa prin lege.

Acordurile de parteneriat
 intelegere intre conducerea manageriala si sindicatul prin care convin sa conlucreze in avantajul
reciproc.
 poate cuprinde obligatii pentru ambele parti (ex. garantarea locurilor de munca pentru
conducere si respectarea formelor de organizare a muncii pentru sindicat).
Roscow si Casner-Lotto (1977) – cinci principii fundamentale de parteneriat:
1. increderea si respectul reciproc,
2. viziunea comuna asupra viitorului si asupra cailor de a-l realiza,
3. schimbul continuu de informatii,
4. recunoasterea rolului central al negocierilor colective,
5. simplificarea luarii deciziilor.
Cercetarile celor doi reliefeaza ca in companiile unde aceste chestiuni sunt solutionate cu succes
se observa:
 cresterea productivitatii,
 optimizarea calitatii,
 motivarea mai buna si implicarea fortei de munca,
 reducerea absenteismului,
 sporirea randamentului in afaceri.
Raportul lor identifica cinci mari teme sau „trasee”:
 Obiectivele comune - „sa intelegem ce urmarim in activitatea noastra”,
 Cultura comuna - „suntem uniti printr-un sistem de valori acceptate de toti”,
 Invatarea in comun - „sa ne perfectionam continuu”,
 Efortul comun - „munca realizata in echipe flexibile”,
 Folosirea in comun a informatiilor - „comunicare eficienta la nivelul intregii intreprinderi”.

Acordurile de tip nou

 rezolvarea pe calea reglementarilor a deosebirilor de interese care apar intre parti
 cuprind clauze referitoare la recunoasterea:
 sindicatului unic,
 a flexibilitatii muncii,
 a consiliului de intreprindere,
 a clauzei „no-strike”,
 aspectele in disputa trebuie rezolvate fara a se recurge la actiuni colective revendicative.

102
Nivelurile la care se poarta negocierile
 tendinta de distantare de sistemul de negocieri multipatronal prin descentralizare
Negocierile la masa unica de tratative
 sindicatele din organizatie se reunesc intr-o entitate, singura investita cu calitatea de negociator
 motivele pentru promovarea acestui sistem:
 negocierea multilaterala poate fi ineficienta din punct de vedere al consumului de timp si de
resurse manageriale, dar si sursa potentiala de conflict;
 dorinta de a introduce schimbari majore in sistemele de lucru;
 nevoia de conditii armonizate sau cu caracter uniform.
Marginson si Sisson (1990) desprind o serie de elemente esentiale pentru adoptarea cu succes a
unui astfel de sistem:
 insusirea fara rezerve a acestui concept de catre conducerea organizatiei;
 necesitatea de a mentine niveluri de negociere specifice unor grupuri sub nivelul de negociere la
masa unica;
 disponibilitatea conducerii organizatiei de a discuta o gama mai larga de probleme cu
reprezentantii sindicatelor;
 necesitatea de a convinge reprezentantii diverselor sindicate sa lase la o parte vechile rivalitati,
sa treaca peste deosebirile care ii separa si sa conlucreze;
 necesitatea de a inlatura temerile sindicatelor ca si-ar putea pierde din drepturile de reprezentare
si din membri, si ale reprezentantilor angajatilor ca isi pierd capacitatea de a-i reprezenta in
mod eficient.

Solutionarea disputelor
 procedurile de negociere stipuleaza pentru anumite etape de "esec in negociere" forma specifica
de rezolvare; adesea contin si o clauza referitoare la forma specifica de rezolvare a disputelor,
in caz ca procedura este epuizata.

Concilierea
 procesul de impacare a partilor aflate in dezacord.
 condusa de o terta parte, adesea un functionar ACAS, care actioneaza ca mijlocitor.
 specialistii in conciliere nu pot decat sa ajute partile sa realizeze un acord. Ei nu fac
recomandari in legatura cu continutul acordului respectiv. Acest rol este indeplinit de un arbitru.

Arbitrajul
 procesul de rezolvare a disputelor prin implicarea unei terte parti, denumita arbitru, care
analizeaza si dezbate pozitia partilor ajunse si face recomandari in legatura cu conditiile de
solutionare;
 arbitrul este impartial;
 arbitrul poate fi un functionar ACAS dar si un specialist din domeniul academic, expert in
relatii colective de munca;
 oricare din parti are posibilitatea sa invoce unilateral arbitrajul, totusi, actiunea in arbitraj are
efectiv loc doar atunci cand este solicitata de ambele parti, care convin in prealabil sa accepte
deciziile arbitrului.

Arbitrarea „pendul”
 nu exista nici o varianta intermediara de negociere, arbitrul nu are alta posibilitate decat sa
recomande fie acceptarea ofertei finale a sindicatului, fie a angajatorului.

103
Medierea
 forma atenuata de arbitrare;
 terta parte (de multe ori ACAS) acorda sprijin angajatorului si sindicatului prin formularea de
recomandari pe care partile nu sunt obligate sa le accepte.

Procesele relatiilor informale cu angajatii

 avem de a face cu relatii colective de munca informale ori de cate ori managerul unui sector
operativ sau seful de echipa lamureste o problema de munca impreuna cu un reprezentant al
angajatilor, cu un angajat oarecare sau cu un grup de angajat.
 problema poate fi legata de:
 metodele de lucru;
 repartizarea lucrarilor si a orelor suplimentare;
 conditiile de lucru;
 protectia muncii si a sanatatii angajatilor;
 realizarea productiei;
 incadrarea in normele si standardele de calitate;
 chestiunile de disciplina si salarizare.
 astfel, rezolvarea problemelor se face fara sa fie necesara aplicarea procedurilor formale de
rezolvarea a plangerilor inainte ca ele sa capete un caracter conflictual;
 crearea si mentinerea unui climat propice pentru desfasurarea relatiilor cu angajatii sunt de
resortul esalonului managerial superior al organizatiei, consiliat de specialistii in probleme de
personal, insa acest climat este puternic influentat de comportamentul managerilor de la
nivelurile inferioare ale organizatiei si al sefilor de echipa.

Alte caracteristici ale scenei relatiilor colective de munca

 inca patru caracteristici importante ale scenei relatiilor colective de munca: armonizarea,
modalitatile de inscriere in sindicat valabile in cadrul organizatiei, sistemul "check-off";
(colectarea cotizatiilor si taxelor sindicale prin retinerea acestora din salarii de catre angajator),
grevele si alte forme de actiuni revendicative.

Armonizarea
 procesul de introducere a unor conditii uniforme de angajare pentru toti angajatii;
 reducerea deosebirilor in structura de salarizare si in celelalte conditii de angajare intre
categoriile de angajati, de regula personalul direct productiv si cel administrativ si functionaresc
 adoptarea unei abordari si a unor criterii comune in privinta salarizarii si a conditiilor pentru toti
angajatii;
 Duncan (1989): presiunile in directia armonizarii au aparut din urmatoarele cauze:
 Tehnologiile noi - reducerea nivelului de competenta al multora dintre functionari si ridicarea
nivelul de calificare al muncitorilor;
 Legislatia - interzicerea discriminarii pe criterii de sex si rasa;
 Cresterea productivitatii - utilizarea mai flexibila a fortei de munca;
 Simplificarea gestionarii problemelor de personal - reducerea costurilor;
 Schimbarea atitudinii angajatorilor, imbunatatind astfel implicarea, motivatia si moralul
angajatilor.

Sistemul "check-off"
 sistem prin care conducerea este mandatata de sindicat sa retina din salarii cotizatiile datorate
de membrii;
 sistem agreat de sindicate, deoarece ajuta la mentinerea numarului de membri si le asigura o
104
 sursa de venit destul de stabila.

Grevele
 elementul cu cea mai mare incarcatura politica in relatiile colective de munca;
 greva reprezinta un instrument legitim, la care trebuie sa se recurga doar in ultima instanta, daca
toate celelalte posibilitati au dat gres;
 factor care atarna in balanta de forte a partilor angrenate in tratative si trebuie luat in calcul de
ambele parti.

Managementul in prezenta sindicatelor

 in situatia cea mai buna, conducerile organizatiilor si sindicatele invata sa coexiste, de multe ori
pe baza unor compromisuri, pornind de la presupunerea ca nimeni nu are de castigat de pe urma
climatului de ostilitate.
 avantajul reciproc deriva din actiunile intreprinse in concordanta cu spiritul si litera
reglementarilor procedurale convenite in comun.
 Purcell si Sisson (1983) identifica patru tipuri de comportament in managementul relatiilor
colective de munca:
o Traditionalistii – imbratiseaza convingeri unitariste si sunt antisindicat, preferand un
management de mana forte;
o Paternalistii sofisticati - sunt in esenta unitaristi, dar nu cred ca angajaiii sunt automat de
acord cu obiectivele organizatie;
o Modernistii sofisticati:
o de tip constitutionalist (limitele negocierii colective sunt stabilite printr-un acord, dar
conducerea manageriala are mana libera sa adopte decizii in chestiunile care nu fac
obiectul unui asemenea acord);
o de tip consultativ (accepta negocierea colectiva, dar nu doresc sa reglementeze totul
printr-un acord colectiv);
o Modemistii standard - sunt pragmatici sau oportunisti. Recunosc sindicatele, dar
actiunile legate de relatiile colective de munca sunt privite ca niste interventii
pompieristice.
Managementul fara sindicate
 Millard (1992), pe baza celui de-al treilea studiu WIRS:
o managerii considera ca relatiiile cu angajatii sunt mai bune in sectorul nesindicalizat decat in
cel sindicaliza;
o grevele sunt practic de neconceput;
o fluctuatia fortei de munca este mare, insa rata absenteismului nu este mai mare
o nivelurile de salarizare sunt stabilite;
o relatiile colective de munca sunt gestionate in general intr-o maniera informala mai accentuata
decat in sectoarele sindicalizate;
o exista mai multa flexibilitate in folosirea fortei de munca;
o Angajatii din sectoarele nesindicalizate risca de 2,5 ori mai mult sa fie concediati decat cei din
intreprinderile care au sindicate, iar incidenta diponibilizarilor fortate este mai mare.
 Aceasta situatie nu contureaza o imagine a relatiilor colective de munca satisfacatoare
din perspectiva angajatului, dar ea este probabil tipica pentru intreprinderile
independente mai mici.
 Unele organizatii mai mari, cum sunt IBM si Marks & Spencer, functioneaza fara
sindicate, dar adopta in practica o politica "de substituire a rolului sindicatului". Ele
ofera un pachet de munca complet, perceput de angajati ca o alternativa atractiva la

105
inscrierea in sindicat.

106
 CAPITOLUL 19
NEGOCIEREA
Ana EREMIA

Capitolul se ocupa de aptitudinile folosite in cazul negocierilor colective, precum si de modul

de desfasurare a negocierii si tratativelor, conventiile privind derularea acestora si etapele negocierii.

Esenta negocierii si tratativelor

Negocierea este discutia care se poarta in vederea convenirii termenilor unui acord . A purta
tratative inseamna a parcurge etapele necesare in vederea convenirii termenilor unei tranzactii. In
cadrul procesului de negociere au loc tratative pentru a cadea de acord asupra unei modalitati de
solutionare.
Negocierile
Negocierile au loc atunci cand doua parti se intalnesc pentru a conveni un acord. Acestea pot
lua forma unui proces convergent, in care ambele parti tin la fel de mult sa realizeze un acord, sau,
divergent, in care una dintre parti doreste sa castige cat mai mult pe seama celeilalte si sa cedeze cat
mai putin.
O negociere are in mod obisnuit patru etape:
1. Pregatirea negocierilor: fixarea obiectivelor , definirea strategiei si strangerea datelor.
2. Deschiderea.
3. Desfasurarea de tratative.
4. Incheierea.
Procesul desfasurarii tratativelor cuprinde trei actiuni. In primul rand, partile isi enunta pozitia
de la care pornesc negocierea. In al doilea rand, fiecare dintre ele sondeaza slabiciunile pozitiei
celeilalte si incearca sa o convinga de necesitatea de a-si schimba pozitia catre una mai apropiata de a
sa . In al treilea rand, partile isi ajusteaza sau confirma estimarea initiala a pozitiei lor in urma reactiilor
celeilalte parti.
Peters spunea ca esenta procesului de tratative este ca , prin mijloace indirecte, cum ar fi
maniera si alegerea momentelor schimbarilor de pozitie, sa convingem cealalta parte ca nivelul maxim
de asteptare este, de fapt, punctul minim pe care il puteti accepta.

Conventii aplicabile in tratative

Acestea ajuta la crearea unei atmosfere de incredere si intelegere , care este vitala pentru a
intretine relatii stabile in negociere. Cateva dintre cele mai uzuale conventii sunt urmatoarele:
 Tot ce intervine in tratative este folosit in scopul incheierii intelegerii
 Negociatorii folosesc diverse forme de atac (amenintari, cuvinte dure), pentru a sublinia
hotararea de a-si impune punctul de vedere
 Discutiile purtate in afara cadrului formal netezesc terenul in vederea incheierii tranzactiei, dar
ele nu vor fi pomenite in cursul sedintelor formale.
 Fiecare parte trebuie sa fie pregatita sa-si schimbe pozitia initiala
 Concesiile, odata facute, nu pot fi retrase
 Ofertele ferme nu pot fi retrase, dar se pot face oferte conditionale care pot fi retrase
 Nu trebuie implicata nici o terta parte pana cand partile implicate nu convin ca fara asta
progresul nu este posibil
 Acordul final trebuie respectat intocmai

107
Pregatirea negocierilor
Intr-o negociere pentru salarii, partile care prezinta pretentii isi definesc trei elemente:
1. tinta pe care o urmaresc
2. nivelul minim acceptabil
3. nivelul de la care pornesc in formularea pretentiilor sa fie cel mai potrivit posibil pentru
atingerea tintei
La randul lor, angajatorii isi definesc trei elemente:
1. intelegerea pe care o vizeaza si la care vor sa ajunga
2. nivelul maxim de crestere a salariilor pe care sunt dispusi sa-l accepte
3. oferta de pornire in masura sa ofere suficient teren de manevra pentru atingerea tintei

Obiectivele sunt conditionate de:

1. perceptiile celor doua parti parti asupra tariei relative a argumentelor lor
2. raportul de forte dintre parti
3. spatiul de manevra permis de partile implicate in negociere
4. capacitatea angajatorului de a plati
5. nivelul de salarizare practicat in alte parti

Strategia
Trebuie sa fie clara , sa conduca la realizarea solutiei-tinta. Trebuie luate doua decizii: In cazul
sindicatului , care sa fie etapele trecerii de la pretentia de pornire spre acordul final, iar in cazul
angajatorului, de la oferta initiala la oferta de inchidere.

Masuri pregatitoare
 Sa alcatuiasca o lista cu argumente care vin in sprijinul pozitiei lor
 Sa treaca pe lista contra-argumentele
 Sa-si procure datele necesare pentru sustinerea pozitiei
 Sa-si formeze echipa de negociere (care nu trebuie sa aiba niciodata mai putin de doi membri)
 Sa-i instruiasca pe membrii echipei in legatura cu rolurile pe care le au, cu strategia si tactica
aplicate in negociere
 Sa faca o repetitie a rolurilor pe care trebuie sa le indeplineasca membrii echipei. Trebuie sa li
se ceara sa sustina in fata echipei aspectele pe care le vor aborda in tratative , sa raspunda la
observatii

Deschiderea
 Deschideti discutia in mod realist si avansati cu prudenta
 Atacati partea adversa cat timp pozitia ei se mentine neschimbata; nu-i anulati toate
posibilitatile de manevra
 Analizati atitudinile, puneti intrebari, observati comportamentul si, inainte de toate, ascultati cu
toata atentia, pentru a evalua atuurile si slabiciunile celeilalte parti, tacticile folosite si masura in
care ar putea sa blufeze
 Nu faceti nici o concesie in aceasta etapa
 Nu avansati propuneri sau explicatii care sa va angajeze

Desfasurarea tratativelor
Distanta dintre pozitiile initiale se micsoreaza.
 Propunerile se formuleaza la modul conditional
 Nu se fac propuneri unilaterale: ori de cate ori oferiti ceva, asigurati-va ca si partea cealalta vine
108
 cu o concesie
 Negociati intregul pachet: nu lasati partea cealalta sa profite de negocieri, smulgand avantaj
dupa avantaj
 Mentineti problemele deschise, pentru a stoarce maximum de foloase din schimbul reciproc de
concesii

Incheierea
Negocierile se incheie in momentul in momentul si forma potrivite.
 Se ofera o concesie minora in schimbul intelegerii
 Se incheie targul, propunand impartirea pe din doua a diferentei care desparte partile,
introducand un element nou
 Se face un rezumat al evolutiei la zi a tratativelor, accentuand concesiile reciproce
 Se exercita presiuni amenintand cu consecinte grave, daca nu se convine asupra unei conventii
finale
 Oferiti celeilalte parti posibilitatea de a opta intre doua modalitati de actiune
 Angajatorul nu trebuie sa faca oferte finale decat daca crede efectiv in ele.

APTITUDINI DE NEGOCIATOR

Aptitudini pentru negociere:

Capacitatea de analiza- capacitatea de a evalua factorii cheie
Empatia – talentul de a intra in pielea celeilalte parti, pentru a-i deslusi nu numai sperantele, dar si
motivele pentru care le are
Capacitatea de a planifica- presupune elaborarea si aplicarea unor strategii si tactici de negociere
Aptitudini interactive- capacitatea de a intra in relatii adecvate cu ceilalti oameni, de a fi persuasiv
fara a fi dominant, de a aduce contra-argumentele potrivite, de a arata respect pentru argumentele si
parerile opuse cand sunt valabile, de a raspunde prompt la schimbarile de comportament si la reactii
Aptitudini de comunicare- iscusinta de a transmite informatii si argumente intr-o maniera clara,
pozitiva si logica

Aptitudini pentru tratative:

Capacitatea de a sesiza in ce masura cealalta parte doreste sau se asteapta sa-i fie satisfacute
pretentiile
Abilitatea de a nu trada propriile puncte slabe
Realism flexibil- capacitatea de a manevra in mod realist tratativele, pentru a reduce din pretentii sau a
mari oferta
Respect - calitatea de demonstra celeilalte parti ca negociatorul ii respecta si ii ia in serios opiniile,
chiar daca nu este de acord cu ele .
Intuitie - capacitatea dea detecta schimbarile survenite in starea psihica a adversarului
Aptitudinile pentru negociere se dobandesc odata cu experienta. Cel mai potrivit mod de a invata este
prin a incepe ca asistent intr-o echipa de negociere, avand misiunea de a observa si de a face comentarii
in legatura cu tacticile, abordarile si atitudinile etalate de parti.

109
BIBLIOGRAFIE

1. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice-Hall Inc., 1991

2. Drucker, F. P., Managing in turbulent times, Harper & Row, New York, 1980
3. Graham, H. T., Bennet, R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991
4. Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane – manual de practica,
CODECS
Open Print, Bucuresti, 2003
5. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997
6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti, 1995
7. Purcarea, A., Managementul Resurselor Umane, Editura BREN, Bucuresti, 2000

110