Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de

activitate în care operează o firmă. Acest model definește cinci forțe ce determină intensitatea
competițională, ce duce la determinarea atractivității pieței, în acest context aceasta este
echilibrul profitabilității.

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a

mediului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa,
alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se
manifestă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice
care constituie puncte de pornire în construcţia particulară,cu caracter original, a strategiei
fiecărei firme. Modelul se bazează pe analiza  a cinci factori care îşi exercită influenţa în mediul
concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor
caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi în ultimă instanţă,
determină rentabilitatea sectorului, măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.

Esenţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de bunuri şi

servicii pentru a face faţă competiţiei din mediul său de afaceri. Într-un sector economic
competiţia este determinată de acţiunea mai multor forţe: clienţi, furnizori, firmele nou intrate,
serviciile sau bunurile de substituţie.

Eobuwie.pl este o companie poloneză care are ca obiect de activitate vânzarea online de
încălțăminte, genți și accesorii în formula multibrand cu sediul central în Zielona Gora, fondată
în 2006.

În prezent compania este unul dintre cele mai mari magazine din Polonia specializate în
vânzarea de încălțăminte și accesorii.

În continuare voi prezenta evoluția industriei pe piață pe care firma o urmărește pentru a
se extinde urmând modelul celor cinci forțe ale lui Porter:

1. Amenințarea noilor intrați în industrie;

2. Amenințarea produselor;
3. Puterea de negociere a clienților;
4. Capacitatea de negociere a furnizorilor;

1
 5. Rivalitatea între concurenții actuali din industrie.

1. Amenințarea noilor intrați în industrie

- în domeniul vânzărilor online operează concurenţi numeroşi, care au forţe
concurenţiale sensibil egale şi ocupă poziţii solide;
- se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor, apare tendinţa de reducere a
stocurilor prin practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică
concurenţa bazată pe preţuri;
- înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziţionare pe un
domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni şi
achiziţii cu efecte estimate favorabile;
- există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi - atributele de diferenţiere
nu reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor,aceştia
putând să migreze uşor de la un producător la altul;
- Economiile de scară pe care întreprinderile existente în industrie le au și care le oferă
un avantaj de cost față de noii intrați;
- Diferențierea produselor și loialitatea mărcii, ceea ce face dificil pentru noii jucători să
atragă clienți de la concurenții existenți;
- Rezistența creată de către firmă ( reducerea prețurilor și campanii de publicitate pot
împiedica clienții să treacă la noii intrați).

Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor (războaie) de preţuri şi de publicitate,

necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi înnoire a produselor oferiteşi creşterea costului
concurenţei.

2. Amenințarea produselor. Gradul de concurență din partea produselor substituite va

depinde de:
- Cât de eficient îndeplinesc nevoile specifice ale clienților;
- Prețul și performanța lor relativă;
- Costul înlocuirii produsului pentru cumpărători;
- Dorința cumpărătorilor de a înlocui produsul.

2
 3. Puterea de negociere a clienților.

În domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori actuali sau
potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor plafoane ale preţurilor ce pot fi obţinute ca
urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma
trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a
acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a preţului şi profitului pentru
produsele de bază. Pentru analiză trebuie avut în vedere:

 tendința consumatorilor de a substitui produsele cu alte produse similare din piață;

 performanțele în termeni de preț ale produselor alternative;
 nivelul diferențelor dintre produse perceput de către consumatori;
 numărul produselor alternative care există pe piață;
 usurința în a dezvolta un produs alternativ. În produs online poate înlocui cu usurința un produs
material;
 produsele sub standardul industriei;
 deprecierea calității unui produs.

Poate depinde de factori precum:

- Numărul de clienți mari și puternici care există pentru un produs;

- Ușurința cu care clienții pot trece la produse substituente;
- Abilitatea clientului de a amenința cu preluarea oricărei afaceri implicate în furnizarea
unui anumit produs;
- Abilitățile clientului în negocierea prețurilor cu furnizorii din industrie;
- Capacitatea clienților de a acționa colectiv atunci când tranzacționează în cadrul
industriei:
- Disponibilitatea informațiilor pentru clienți.

3
 4. Puterea de negociere a furnizorilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere

mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu
servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică
în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii. Puterea de negociere a clienţilor este mai mare
atunci când:
- se orientează mai bine;
- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferentiate;
- se cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului;
- produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor
clientului;
- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
- oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;
- produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe uşor la
el;
- producătorii sunt sensibili la preţ datorită marelor unitare de profit mici.

Poate depinde de:

- Mărimea și puterea furnizorilor individuali comparativ cu dimensiunea și puterea

întreprinderilor din industrie;
- Importanța pe care o au produsele furnizorilor pentru întreprinderile din industrie;
- Costurile pentru jucătorii din industrie, de trecere la furnizori alternativi;
- Importanța cumpărătorilor din industrie ca și clienți ai furnizorilor;
- Amenințarea integrării în aval de către furnizori.

5. Rivalitatea între concurenții actuali din industrie

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a crește preţurile

resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată. Puterea de negociere a furnizorilor este mai
mare atunci când:

4
 - nu există produse înlocuitoare;
- produsul oferit de către furnizor este important pentru client;
- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;
- sunt bine organizați
- există un număr redus de furnizori.

Michael Porter a sesizat că avantajul competitiv al unei firme într-o industrie este
determinat de scopul competitiv, adică, de dimensiunea pieţei ţintă vizată de afacere. Practic, o
firmă poate alege pentru afacerea sa o piaţă ţintă îngustă (o nişă de piaţă) sau o piaţă extinsă.

În concluzie, firma analizată nu se va putea dezvolta prin mărirea capacității de

producție, ci prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic și specializate în vânzări de
capacități mici.

În al doilea rând, firma va trebui să selecteze o clientelă exigentă sub raportul atributelor
de diferențiere: calitate, servicii post-vânzare, tehnologie, etc. Aceasta deoarece în cazul unei
producții în masă și serie mare, există mereu un segment de piață pe care poate opera o firmă
care dorește să evite producția standardizată și să ofere produse mai sofisticate, care oferă o
imagine particulară proprietăților lor.

Deci, firma ca trebui să aleagă o strategie de dominare prin costuri pe o piață orientată
spre atribute de diferențiere și o strategie de dominare prin diferențiere pe o piață orientată către
costuri reduse ale produselor oferite.

Elementul esențial al strategiei de concentrare constă în identificarea nișei pe care poate

opera firma cu succes și în cunoașterea clienților țintă. O astfel de strategie poate fi folosită cel
mai bine de o firmă care dorește să intre pe o piață.

Orice construcție strategică trebuie să aibă la bază una din cele 5 forțe ale lui M. Porter.
Pe baza acestora firma va adopta un anumit tip de comportament față de concurenți, adaptat
condițiilor specifice de mediu și potențial intern, elaborând o strategie particulară cu elemente de
originalitate.

5
 BIBLIOGRAFIE

1. Planificare strategică, Curs pentru învățământ la distanță, Lect. Univ. dr.

Simona BUTA, 2021;
2. https://smarters.ro/grow/modelul-lui-porter/ [accesat la data 12.05.2021];
3. https://pl.wikipedia.org/wiki/Eobuwie.pl