Ana-Mariana DINCU

MANAGEMENTUL
FERMELOR
AGROTURISTICE

Timişoara,

2021
 CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1. Definiţii şi noţiuni ale managementului

Este unanim acceptată afirmaţia: conducerea ştiinţifică este principala cale de

ridicare pe o treaptă superioară a eficienţei muncii şi aceasta datorită obiectivului ei
major: valorificarea integrală a resurselor de care dispune întreprinderea. Sau, altfel
spus: de succesul unei organizaţii, dar şi de eşecul ei, poate fi acuzat în primul rând
managementul. Termenul management are o semantică deosebit de complexă în
sensul că desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor socio-economice şi stabileşte
principiile şi metodele conducerii ştiinţifice a acestora.
Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de
sensurile sale multiple, astfel:
1. Managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici  prin care se explică în mod
sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaţiilor.
2. Managementul reprezintă o artă, care constă în măiestria şi talentul
managerului de a aplica metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în concordanţă cu
cerinţele reale ale diferitor situaţii, în condiţii de eficienţă.
3. Managementul reprezintă şi o stare de spirit specifică ce se concretizează
printr-un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi accepta progresul.
4. Managementul este o profesie, în cadrul ei persoane specializate în tehnicile
manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din
acest domeniu. Managerii profesionişti fie oferă consulting, întocmesc studii,proiecte şi
propun soluţii în cadrul echipelor manageriale, fie conduc nemijlocit, ocupând funcţii de
manageri.
5. Managementul constituie o funcţie de conducere cu atribute de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţii altor persoane [21].
6. Din cele 5 accepţiuni pentru management decurge şi cea dea şasea, aceea
de categorie socială, respectiv un grup de oameni care acţionează pentru realizarea
obiectivelor şi acţiunilor prestabilite, un grup de oameni care direcţionează

3
 În definiţiile date managementului de cei care au avut preocupări în acest
domeniu se depistează unele elemente comune tuturor şi anume:
a) nevoia de scopuri şi obiective pentru o activitate;
b) importanţa coordonării eforturilor individuale;
c) munca directă este în mare parte sau chiar în întregime efectuată de alţii şi nu
de manageri.
Indiferent însă de sensurile sub care este abordat managementul, definirea
acestui concept datorită caracterului său complex cunoaşte numeroase şi variate
forme, aproape tot atâtea câte lucrări s-au elaborat referitor la acest subiect.
O definire simplă şi intuitivă a managementului este:
„A şti exact ce vrei să faci cu oamenii şi apoi să vezi ce au făcut, aceştia “ceva”
urmând a fi cel mai bine şi cât mai ieftin făcut”.
Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, apare concluzia că
managementul ştiinţific poate fi determinat ca un sistem de măsuri şi metode prin care
se realizează scopurile organizaţiei.
Noţiunea de management s-a consacrat în ştiinţele social-economice în aceeaşi
măsură în care practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în viaţa
socială.
Produs al secolului XX, de provenienţă americană, termenul a fost adoptat ca
atare în multe limbi europene, ceea ce poate însemna, pe de o parte, recunoaşterea
faptului că elaborarea acestui concept s-a realizat esenţialmente în şcolile din SUA, iar
pe de altă parte, că este necesară o interpretare unitară a conţinutului său.
În continuare se vor prezenta câteva dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date
de către diverşi teoreticieni şi practicieni termenului de management:
Frederick W. Taylor definea managementul, în cartea sa Shop Management,
publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei
să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;
Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în
1916, mentiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward
Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei
elemente fundamantale - idei, lucruri şi oameni - realizând prin alţii obiectivele
propuse”;
 Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de
conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef”. „Principala
şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii
economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei,
susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările
din exterior”.
Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele,
metodologiile şi tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui
sistem în vederea atingerii unui scop folosind un consum cât mai redus de resurse
personale, financiare, materiale şi informaţionale.
Omul încă de la începutul existentei sale, participând la diverse activităţi a ajuns
să aibă nevoie de un conducător de grup. Participarea în grup îl determina pe om să fie
conducător de grup ori să fie condus. Dacă era condus, omul trebuia să primească şi
să execute acţiunile cerute. Ca şi conducător, el avea o sarcina ceva mai complicată
trebuia să se gândească la ce acţiuni avea să le dea spre executare subalternilor dar
să şi ducă la îndeplinirea dorinţelor şi interesele comunităţii din care face parte şi pe
care o conducea.
La început nu era nevoie decât de un conducător dar, cu timpul, pe măsura
dezvoltării sistemului de nevoi ale comunităţii, ale complicării prin diversificare a
situaţiilor din mediul de viaţă, s-a ajuns la nevoia a mai multor conducători pentru un
grup iar, conducătorii au ajuns să aibă o ierarhie proprie.
Treptat, omul începe să recepţioneze informaţii din mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Folosindu-şi propriile instincte sau folosindu-şi raţionamentul ia decizii,
declanşează acţiuni astfel intervenind asupra mediului care a generat informaţiile,
modificări care determina emiterea de noi informaţii după care ciclul se reia
În sens larg, noţiunea de management este cea cunoscută de toata lumea,
adică activitatea de a conduce. În dicţionarul explicativ al limbii române acest termen
reprezintă ştiinţa organizării şi conducerii; ansamblul activităţilor de organizare şi de
conducere.
Pentru a pătrunde în complexitatea noţiunii, trebuie să spunem că
managementul cunoaşte două sensuri generale: cea de management ca activitate
propriu-zisă de conducere şi administrare şi cea de management ca ştiinţă.
Una din definiţiile managementului spune că acesta este un set de activităţi ce
includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate fiind
orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale
organizaţiei într-o manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv.
Deci, pentru a-şi atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă, ce
include combinarea şi coordonarea a patru tipuri de resurse, şi anume:
1. resursa umană: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea şi munca;
2. resursa financiară: ce include capitalul financiar necesar pentru operaţiile
curente şi cele pe termen lung şi chiar profitul;
3. resursa materială: c include o vastă gamă de materiale utile pentru
desfăşurarea activităţii unei organizaţii (de la imobile şi până la birotică şi papetărie);
4. resursa informaţională: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate
şi utilitate) necesare luării deciziilor.

1.2. Istoricul şi evoluţia managementului

Managementul grupurilor a evoluat odată cu societatea umană, persistând

mereu necesitatea orientării eforturilor oamenilor în cadrul organizat al colectivităţilor.
În primele colectivităţi umane conducătorii erau desemnaţi în funcţie de calităţile
personale şi de abilităţile lor practice asigurându-se astfel o corelaţie normală între
ierarhia valorilor native şi ierarhia conducerii formale.
Odată cu apariţia statului, ca formă de convieţuire macrosocială, este semnalată
apariţia comunicării prin scriere şi permanentizarea transmiterii ereditare a funcţiilor de
conducere.
Dezvoltarea statelor lumii a adus în domeniul conducerii multiplicarea numărului
de nivele ierarhice şi creşterea rolului motivaţiei materiale şi morale în atingerea
obiectivelor de grup.
Se menţin însă aceleaşi diferenţieri între ierarhia valorilor şi cea a conducerii pe
baza aceluiaşi principiu ereditar în transmiterea funcţiilor de conducere, până în prima
jumătate a celui de-al doilea mileniu.
Dinamismul şi complexitatea evoluţiilor provocate de cele două revoluţii
industriale, din secolele al XVI-lea şi al XVII-lea în toate domeniile, au impus ca
necesitate obiectivă abordarea proceselor de conducere pe baze noi, ştiinţifice.
Evoluţiile fără precedent, tehnice şi economice, de la începutul secolului al XIX-lea au
condus spre conturarea primelor încercări în domeniul ştiinţei managementului.
Despre conducerea grupurilor organizate există dovezi că s-a scris în urmă cu
peste 3.000 de ani. Prima carte aparţine lui Xenofon şi se intitulează „Kiropaidaia”,
după
care au urmat altele în Grecia antică, Imperiul Roman, aparţinând lui Plutarh, Tit – Liviu
şi alţii.
Întrucât la sfârşitul secolului XIX - începutul secolului XX industria a devenit
obiectul studiilor sociologice, sociologii şi economiştii şi-au canalizat studiu în
elaborarea de măsuri în urma căruia să se poată realiza profit maxim.
Prima ţară care a pus bazele elaborării teoriei managementului a fost Anglia. În
anul 1823, inginerul englez Charles Babadge, în cartea „Starea economică a maşinilor
şi a producţiei" a analizat problemele organizării muncii şi rolul maşinilor în diviziunea
muncii. Acesta a fost primul material didactic privind managementul întreprinderilor.
Ideile sale conform cărora diviziunea muncii este necesară nu numai în organizarea
muncii, dar şi în managementul acesteia, au fost dezvoltate după aceea în teoria
managementului.
Robert Owen, proprietar al fabricii de filatură din New-Lanark, considera că prin
organizarea raţională a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori şi patroni, dar
în acelaşi timp, diviziunea excesivă a muncii creează limitarea lamentabilă a intelectului
uman la interese neînsemnate şi păguboase. Owen prin acţiunile sale a condus la
creşterea eficienţei economice a întreprinderii sale, solicitând fabricanţilor să acorde
„maşinilor vii" mai multă atenţie, anticipând prin aceasta, cu mai bine de un secol,
viitoarele cercetările din secolului XX.
Este cunoscut faptul că vocabularul englez conţine termenul de management
deşi conceptul s-a afirmat la americani la sfârşitul secolului al XIX-lea de unde s-a extins
apoi în majoritatea ţărilor dezvoltate. Primii autori de manuale, recunoscuţi ca specialişti
în domeniul managementului, au fost francezul Henry Fayol (1841-1925), americanul
Frederic Taylor (1856-1915), şi germanul Max Weber (1864-1920).

Şcolile de management
Şcoala clasică, a început cu cercetările pionerilor Fayol, Taylor şi Weber fiind
continuată de numeroşi cercetători. Reprezentanţii cei mai cunoscuţi ai şcolii
americane au fost:Koontz şi O’Donnel, al celei ruseşti: Lisitin şi Kuznetov, al celei
britanice: Urwick şi Woodward, al celei germane: Bücher şi Schaer iar al celei franceze,
Gélénier.
Principalele probleme abordate au vizat:
– elaborarea unor principii generale de conducere eficienta a firmelor;
– definirea firmei ca entitate sistemica independenta de mediul general;
– abordarea mecanicista, strict formala, a structurilor de organizare;
 În cele ce urmează se vor prezenta principalele şcoli de management.
Şcoala sociologică se dezvoltă în paralel cu şcoala clasică şi aduce o serie de
concepte noi legate de comportamentul uman în procesul managerial.
Reprezentanţii cei mai cunoscuţi sunt: americanii Mc Gregor, Maslow, Herzberg,
Lickert, rusul Gvisiani, germanul R. Weber, francezul Crozier şi italianul Moreno.
Ideile principale ale reprezentanţilor acestei scoli sunt următoarele:
 formarea şi oficializarea echipelor se face în funcţie de preferinţele
oamenilor, asigurându-se astfel creşterea comunicării şi cooperării interumane;
 autoritatea formală trebuie dublată de recunoaşterea necondiţionată a
acesteia de către grupul condus;
 motivaţia oamenilor constituie modalitatea de îmbunătăţire a climatului de
muncă;
 specializarea îngustă a personalului şi serviciilor nu este benefică în
evoluţia grupurilor;
 descentralizarea şi adoptarea deciziilor trebuie să vizeze apropierea de
locul aplicării lor.
Şcoala modernă a fost iniţiată de o serie de personalităţi ştiinţifice dintre care se
remarcă americanii P. Drucker, M. Porter, J. Starr, R. Jhonson, H. Mintzberg, R. Mathis,
T. Levitt, englezul J. Cild, francezii A. Kaufman, J. Mélése, ruşii E. Kamenitev, C.
Afanasiev, C. Popov, japonezul K. Ohmae.
Această scoală se remarcă prin tratarea teoriilor, metodelor şi conceptelor
apelând la analiza multidisciplinară [10].
Se remarcă folosirea unor fundamentări ştiinţifice din matematică, statistică, analiză
economică, sociologie, psihologie, ştiinţe juridice etc.
Odată cu adâncirea studiilor s-au conturat o serie de specializări în domenii
restrânse ale managementului. În acest sens se remarcă abordările cantitative,
sistemice, contextuale şi de comportament.
Managementul în România
Începuturi răzleţe - secolul al XVI-lea, lucrarea „Învăţăturile lui Neagoe Basarab
către fiul său Teodosie”, lucrare al cărei autor a rămas anonim şi în care sunt
prezentate, sub formă de sfaturi, multe aspecte privind conducerea armatei, trimiterea
şi primirea soliilor, reguli de purtare a războaielor.
Anul universitar 1915 – 1916 – profesorul universitar Virgil Madgiaru a susţinut
primul curs de Management la Academia de Înalte Ştiinţe Comerciale din Bucureşti.
 Anul universitar 1927-1928 – a fost organizat şi susţinut primul curs de
Management la Şcoala Politehnică din Bucureşti.
Anul 1928 marchează înfiinţarea Institutului Român de Organizare Ştiinţifica
a Muncii la iniţiativa unor ilustre personalităţi ştiinţifice – Gheorghe Ţiţeica, Virgil
Madgiaru, Dimitrie Gusti, Gheorghe Marinescu.
Anul 1940 aduce în prim plan pe profesorul universitar Gheorghe Manea de la
Şcoala Politehnică din Bucureşti care publică lucrarea „Amenajarea, organizarea şi
exploatarea fabricilor”.
După 1944, timp de aproape două decenii, s-a manifestat o ignorare cvasitotală
a disciplinei de management în învăţământul universitar iar cercetările ştiinţifice au fost
reduse ca amploare.
După anul 1966, ca urmare a industrializării forţate a ţării, s-au manifestat o
serie de acţiuni vizând reintroducerea disciplinei de studiu în învăţământul universitar.
Pentru perfecţionarea conducătorilor din întreprinderile industriale a fost înfiinţat în
Bucureşti un institut specializat (CEPECA).
Sub egida Academiei Române au fost elaborate şi publicate „Dicţionarul de
conducere şi organizare” şi „Enciclopedia conducerii întreprinderii”. Se poate
aprecia că în această perioadă managementul a cunoscut o anumită evoluţie, marcată
de sistemul economic de tip comunist, în care aspectele politice prevalau asupra celor
tehnice şi economice.
După 1990 s-au reluat practic toate preocupările specifice din perioada
interbelică atât în învăţământ cât şi în cercetarea ştiinţifica. Aceste evoluţii au început
să provoace, fără îndoiala, schimbări de fond în managementul instituţiilor şi firmelor
romaneşti.
Procesele inedite ale schimbărilor care se produc în această perioadă au adus
în prim plan conceptul de consultanţă managerială care asigură formularea celor mai
potrivite strategii de restructurare economico-socială.
În acest context a luat fiinţa Asociaţia Consultanţilor în Management din
România (AMCOR) care este afiliat, din anul 1991, la Federaţia Europeana a
Asociaţiilor de Consultantă în Management (FEACO). Această organizaţie profesională
a sprijinit şi sprijină în prezent promovarea managementului modern în România.
Şi în România apar mai multe definiţii formulate de diverse curente sau şcoli.
Managementul rezidă din studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
întreprinderilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principilor care guvernează, şi a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să
asigure ridicarea eficienţei sau după (Nicolescu, 1992) „ansamblul activităţilor,
metodelor
şi tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii şi organizării întreprinderii,
vizând ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor
microeconomice, să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a
lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure unităţii un viitor
trainic şi eficace atât pe plan economic cât şi social” [33].
În ţara noastră termenul de management a pătruns în ştiinţa conducerii abia
după anul 1965, odată cu dezgheţul promovat în politică. Astfel, Dumitrescu defineşte
managementul ca fiind: „ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor proceselor din
unităţile economice şi din celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiile acestora,
având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia şi care presupune rezolvarea
problemelor în planul previzional, organizatoric, al coordonării, luării deciziilor şi
controlului modului de desfăşurare a diverselor procese şi activităţi” [14].
După anul 1990 majoritatea conceptelor de management s-au adaptat la
condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă. Motivaţia puternică a
întreprinderilor mici şi mijlocii private pentru a obţine un profit în majoritatea cazurilor a
dat rezultate.
Făcând o sinteză a definiţiilor formulate de diverse curente şi şcoli, Nicolescu
arată că „managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul întreprinderilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere de
natură să asigure ridicarea eficienţei” [33]. Autorul arată că elementele specifice ştiinţei
managementului economic sunt procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie
confundate cu procesele şi relaţiile economice, acestea având un conţinut total diferit şi
nici cu alte componente ale întreprinderii de natură economică, tehnică sau umană.
După Petrescu „managementul este ansamblul activităţilor, metodelor, tehnicilor
care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării întreprinderii şi
vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor
microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra
cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure unităţii un viitor trainic
şi eficace pe plan economic şi social” [37].
În actuala etapă de dezvoltare efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea societăţilor comerciale.
În baza acestor evoluţii, ca de altfel, şi a presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că
în următorii ani vom asista la schimbări de fond în ceea ce priveşte managementul
aplicat în cadrul societăţilor comerciale din sfera producţiei şi serviciilor din agricultură,
10
acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor.

10
 CAPITOLUL 2

STRUCTURA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

2.1. Conceptul de structură organizatorică

Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări,

asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură să întrunească
consensul specialiştilor.
Organizarea este funcţia managementului prin intermediul căreia se identifică
tipurile de activităţi care trebuie desfăşurate, se distribuie apoi posturilor şi
compartimentelor existente în organizaţie şi se stabilesc interacţiunile şi coordonările
care trebuie să existe între toate aceste componente, în vederea asigurării îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei.
Structura organizatorică cuprinde ansamblul organelor şi posturilor de
conducere, precum şi legăturile reieşite din desfăşurarea activităţilor acestora, prin
asamblarea şi ordonarea elementelor constitutive în cadrul elementelor ierarhice.
Structura de conducere asigură o diviziune a responsabilităţilor şi prevede
interdependenţa diferitelor activităţi componente. Tot în cadrul structurii de conducere
se transmit informaţiile şi deciziile pe căile şi structurile de autoritate dinainte stabilite
pentru a ajunge la destinaţie pe trasee cât mai scurte, fără să fie simplificate sau
amplificate în conţinut şi fără să sufere întârzieri.
Între structura organizatorică de producţie şi structura managerială de
conducere există o strânsă interdependenţă. Aceasta pentru că structura managerială
se adaptează structurii organizatorice de producţie; totodată fiind de neconceput atât
existenţa unor activităţi în organizarea producţiei şi în afara aparatului de conducere,
cât şi existenţa şi activitatea aparatului de conducere în afara structurilor de producţie
care înglobează tocmai totalitatea subdiviziunilor.
Structura organizatorică a fermei agroturistice reprezintă ansamblul persoanelor
şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele

11
organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate. În cadrul
structurii organizatorice a fermei agroturistice se disting două componente principale:
 structura managerială
 structura de producţie
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel
superior şi al subdiviziunilor organizatorice principale a căror decizii şi acţiuni asigură
condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării
activităţii compartimentelor de producţie
Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de
management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele
funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
ale fermei agroturistice, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în
principal cele de producţie.
Structura organizatorică este reprezentată de totalitatea resurselor umane,
materiale, financiare şi informaţionale de care dispune ferma agroturistică, cât şi a
caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activitatea.
Între principalele componente organizaţionale privind ferma agroturistică, se
disting; calitatea terenului, dimensiunea fermei, complexitatea procesului de producţiei,
caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotării cu maşini şi utilaje agricole, gradul
de specializare al fermei, caracteristicile procesului de aprovizionare cu resurse şi
factori de producţie, resursele umane, etc.
Importanţa structurii organizatorice rezultă, în primul rând, în condiţionarea
obţinerii unei profitabilităţi ridicate în cadrul fermei agroturistice, întrucât este o
componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o determină
în bună măsură.
Structura organizatorică asigură coloana vertebrală a oricărui sistem
managerial, întrucât în funcţie de modul său de structurare depind într-o proporţie
apreciabilă conţinutul şi îmbinarea obiectivelor, configuraţia şi funcţionalitatea
sistemului informaţional şi decizional, multitudinea metodelor şi tehnicilor de
management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a
resurselor, condiţiile de desfacere a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor şi
mărimea profitului.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict
economice, ci trebuie abordat şi din punct de vedere social. Implicaţii dintre cele mai
importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de
angajaţii fermei agroturistice în procesul muncii, asupra climatului de muncă.
Procesul de producţie din agricultură are loc în fermele agroturistice, a căror
integrare în mediile, tehnic, economic şi social se realizează în mod specific. Acest
proces asigură transformarea diferitelor forme de substanţă şi energie (fosilă, chimică,
biochimică, solară etc.), sub acţiunea muncii şi a factorilor naturali, precum şi prin
intermediul organismelor vii, în produse şi servicii menite să satisfacă cerinţele
agroalimentare şi de altă natură ale societăţii.
Îmbinarea proceselor de muncă cu procesele naturale de creşterea şi dezvoltare
a plantelor, se realizează în unităţi economice care reunesc pământul, celelalte
mijloace de producţie şi forţa de muncă, în structuri şi combinaţii diferite. Aceste
structuri diferă de la o fermă la alta, iar îmbinarea proceselor de muncă cu procesele
naturale şi biologice are influenţe contradictorii asupra eficienţei cu care sunt utilizate
resursele. Ciclurile lungi de producţie, influenta condiţiilor naturale, sezonalitatea
utilizării resurselor naturale şi umane, determinată de neconcordanţa dintre timpul de
muncă şi timpul de producţie, impun numeroase restricţii în managementul proceselor
de muncă şi în organizarea de ansamblu a fermei.
Utilizarea, în cadrul procesului agricol, a unor mijloace de muncă şi obiecte ale
muncii diferite faţă de industrie, sub raportul naturii şi conţinutului material, deosebeşte
fundamental producţia agricolă de cea industrială. Astfel, în fermele agroturistice au loc
procese primare şi secundare. În cadrul proceselor primare se obţin produse de natură
vegetală, folosindu-se ca principal mijloc de producţie pământul, iar în cadrul
proceselor secundare se obţin produse animale, prin intermediul organismului animal.
Faptul că, pământul este principalul mijloc de producţie din agricultură, iar plantele şi
animalele sunt mijloacele de producţie care transformă energia solară şi substanţele
nutritive din sol în energie potenţială, sub forma produselor vegetale şi animale, are
implicaţii majore în conducerea şi organizarea fermei agroturistice.
Complexitatea acestor factori şi multitudinea interacţiunii lor, poziţia specifică a
factorului natural generează o mare varietate de forme de organizare a producţiei
agricole.
Amplasarea fermelor agroturistice pe teritorii întinse, caracterul mobil al
majorităţii proceselor de producţie, ca şi cerinţele ce se impun cu privire la utilizarea
raţională a pământului, valorificarea superioară a unor produse şi reciclarea
subproduselor, diversifică tipurile de ferme agroturistice.
 Organizarea pe mai multe ramuri a fermelor agroturistice reprezintă o cerinţă a
utilizării raţionale a tuturor resurselor, dar în special a pământului, forţei de muncă şi
mijloacelor tehnice. Folosirea raţională a pământului impune rotaţia culturilor şi
diversificarea produselor în vederea menţinerii sau a creşterii capacităţii sale productive.
Neconcordanţa dintre timpul de muncă şi timpul de producţie, mai ales în sectorul
vegetal, impune măsuri de organizare a unor activităţi prin care să se elimine
sezonalitatea utilizării resurselor umane şi materiale, cu impact pozitiv asupra stabilizării
forţei de muncă ş implicit a creşterii profitului.
Integrarea unităţilor agroturistice în mediul economic şi social, necesită
gestionarea activităţii acestora de către managementul de grup sau producătorii
individuali, astfel încât protejarea efectelor favorabile generate de factorii naturali şi
biologici să stimuleze creşterea producţiilor vegetale şi animale. Totodată, prin folosirea
cu abilitate a pârghiilor economice, trebuie să se stimuleze reducerea costurilor de
producţie, în vederea asigurării unei alimentaţii raţionale a populaţiei, dar şi a realizării
unor venituri echitabile pentru producătorii agricoli.
Deşi particularităţile procesului de producţie din agricultură manifestă o mare
importanţă pentru organizarea şi gestionarea fermelor agroturistice, totuşi piaţa este cea
care-l orientează şi-l obligă pe producătorul agricol să se adapteze şi să prevadă ce,
cât şi cum să producă.
De fapt, între efectele economice şi cele sociale, respectiv umane ale structurii
organizatorice există o strânsă legătură, acestea întrepătrunzându-se şi determinând
relaţia social-umană a organizării structurale a fermei.

2.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă se desfăşoară în orice sistem, inclusiv în

organizaţie, se pot diviza în două categorii principale:
1) procese de execuţie
2) procese de management.
Procesele de execuţie din cadrul unei ferme agroturistice se concretizează prin
faptul că forţa de muncă fie că acţionează direct asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale
de mijloace de muncă, transformându-le într-un ansamblu de produse şi servicii
corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Deoarece în cadrul unei ferme agroturistice multitudinea produselor şi serviciilor este
foarte diversificată (cereale, carne, lapte, fructe, legume sau diverse servicii) procesele
de execuţie au un caracter complex diferenţiindu-se între ele în raport de produsul
obţinut sau serviciul prestat. Complexitatea proceselor de execuţie solicită în mod
imperios prezenţa celei de a doua categorii de procese şi anule cele de management.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se
caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte
părţi, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, în procesul de producţie, deci
are un pronunţat caracter multilateral.
Astăzi, datorită dinamismului în care s-au înscris şi procese de producţie din
agricultură României, este de neconceput studierea separată a celor două procese de
muncă.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente
principale cărora le corespund funcţiile conducerii, şi anume: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi controlul. Dar funcţiile conducerii vor fi abordate mai pe larg
în capitolul următor.
Orice proces de management care se desfăşoară în cadrul unei ferme
agroturistice se va structura pe parcursul a trei faze: previzională, operaţională şi de
evaluare şi interpretare a rezultatelor.
Faza previzională cuprinde totalitatea procesele de muncă care vizează
stabilirea obiectivelor fermei, ca de astfel, şi ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât
şi cele necesare realizării obiectivului propus.
În faza previzională atributul esenţial al compartimentului decizional constă în
stabilirea viitoarei dezvoltări a fermei agroturistice, stabilindu-se în acest sens
mijloacele, metodele şi tehnicile de acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse.
În cadrul acestei etape conducerea se realizează cu ajutorul deciziilor strategice
şi tactice, iar o a doua activitate o reprezintă elaborarea prognozelor, planurilor şi
programele.
Faza operaţională cuprinde activitatea de organizare, de coordonare şi
antrenare personalului, precum şi a celorlalte resurse necesare pentru realizarea
obiectivelor cuprinse în planuri şi prognoze. Dacă în prima fază atributul esenţial al
conducerii îl constituie elaborarea deciziilor strategice şi tactice, în această fază, acesta
este reprezentat de managementul operativ, care se realizează prin decizii curente,
care fac referire atât la activitatea de producţie, cât şi la cea de conducere.
 Faza de interpretare şi evaluare a rezultatelor nu reprezintă altceva decât
activităţile care dau conţinut funcţiei de control. Caracteristic acestei faze sunt
activităţile cu privire la cuantificarea rezultatelor şi compararea cu cele prestabilite,
analiza şi interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la viitorul ciclu de
management.
Trebuie menţionat faptul că, evaluarea rezultatelor nu se realizează numai la
sfârşitul procesului de management, cât şi pe parcurs, prin exercitarea funcţiei de
control
– evaluare, când anumite situaţii conduc la adoptarea de decizii dinamice.
Între cele trei faze ale managementului fermelor agroturistice există o strânsă
interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii
procesului de conducere şi a caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii.
De calitatea deciziilor depinde într-o mare măsură eficacitatea managementului
fermelor, indiferent de dimensiunea sau mărimea acestora.
Calitatea procesului de management este definită prin următoarele trăsături
caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecvenţă, ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifestă ca urmare a influenţelor
factorilor interni şi externi asupra fermei, fapt ce presupune modificări importante în
parametrii de funcţionare a sistemului de management, care la rândul său, va trebui să
stabilească metodologia optimă de adaptare a fermei la noile condiţii.
Stabilitatea este generată de faptul că în realizarea procesului de management
se utilizează numai anumite canale de comunicare, cu ajutorul cărora se formează
baza structurală a sistemului de management, care se va consemna în actele
organizatorice, asigurându-i astfel stabilitatea.
Continuitatea se regăseşte în funcţie de nivelul de aplicare a managementului
şi de particularităţile procesului de producţie din unitate.
Consecvenţa este una din trăsăturile definitorii ale procesului de management
şi constă în perseverenţa cu care acţionează pentru realizarea fazelor sale, astfel ca
fiecare dintre ele să joace un rol esenţial în creşterea eficienţei activităţii de
management.
Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influenţare se termină prin
trecerea subsistemului ondos la o nouă stare, ceea ce marchează necesitatea stabilirii
unui nou obiectiv a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa
obiectivul precedent şi pentru realizarea căruia este necesar un nou act de influenţare.
 Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea
activităţilor pe etape şi după anumite criterii, normarea şi reglementarea desfăşurării
lor,
stabilirea termenelor de execuţie, introducerea cerinţelor obligatorii în realizarea
acestui proces.
Perfecţionarea procesului de management se referă, în principal, la următoarele
grupe de probleme: adaptarea permanentă a structurii funcţionale la cerinţele
impulsurilor factorilor interni şi externi unităţii; perfecţionarea sistemului informaţional în
ansamblul său şi a fiecărei componente în parte astfel încât procesul decizional să se
desfăşoare în condiţii normale; raţionalizarea cheltuielilor privind desfăşurarea
proceselor de management.

2.3. Relaţiile de management

Relaţiile de management reprezintă cea de-a doua componentă a conceptului

ştiinţei managementului.
În cadrul fermelor agroturistice relaţiile de management diferă mult în funcţie de
forma de tipul de fermă. Un exemplu elocvent îl oferă tipul de fermă, adică, în cadrul
societăţilor comerciale agricole se va ţine cont de necesităţile statului şi de cerinţele
pieţei, pe când în cadrul asociaţiilor agricole sau a fermelor privat – familiale deciziile se
vor adopta în primul rând de consumul intern după care intervin cerinţele pieţei.
În esenţă, relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor
acestora.
Relaţiile de management au o triplă determinare [34], adică:
1) social - economică,
2) tehnico-materială şi
3) umană.
Determinarea
relaţiilor de
management

social - tehnico- umană

economică materială

Figura 2.1. Determinarea relaţiilor de management

 Determinarea social-economică, indiferent de forma de proprietate sau tipul
de exploataţie, rezultă din dependenţa relaţiilor de management, de natura relaţiilor de
producţie. Acest grup de factori fac referire la caracteristicile obiectelor muncii pe de o
parte, iar pe de altă parte, la performanţele tehnice ale mijloacelor de muncă. Prin
această dependenţă se asigură aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale
fermelor agroturistice bazate pe aceeaşi formă de proprietate. În acest context, în
acelaşi tip de ferme agroturistice, principalele activităţi sunt stabilite pe aceleaşi principii
de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a
personalului, adoptarea unor modalităţi de management participativ sunt identice sau
asemănătoare.
Determinarea tehnico-materială imprimă o serie de particularităţi fermelor
agroturistice şi implicit relaţiilor de management. Determinarea tehnico-materială
constă în dependenţa caracteristicilor managementului de caracteristicile muncii şi
mijloacelor de muncă ce constituie suportul tehnico-material al încadrării unităţilor
economice în ramuri şi subramuri. În virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de
management reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte
fermele agroturistice.
Datorită restructurării economice din ultimii ani, au scăzut posibilităţile financiare
ale fermelor, scăderi generate de discordanţa dintre preţurile produselor agricole şi cele
ale resurselor de producţie.
Determinarea umană în cadrul fermelor agroturistice, prezintă cea mai
puternică determinare asupra relaţiilor de management. Astfel, gradul de pregătire
profesională, caracterul cadrelor din departamentul managerial şi cel executiv,
influenţează în mod hotărâtor relaţiile de management din cadrul fermei.
Determinarea umană reprezintă caracteristica esenţială care scoate în evidenţă
diferenţa care se manifestă pe planul relaţiilor de management, între ferme similare sau
asemănătoare din celelalte puncte de vedere: forma proprietăţii, profilul activităţii,
mărimea şi dimensiunea, resurse tehnico-materiale, resurse financiare, potenţialul
uman etc. Diferenţele de eficienţă dintre diferite ferme, reflectă deosebirile în ceea ce
priveşte relaţiile de management existente în cadrul lor şi implicit în factorul uman.
 CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A MANAGEMENTULUI FERMELOR

AGROTURISTICE

3.1. Particularităţile sistemului de conducere

Sistemul de conducere este definit ca totalitatea elementelor componente şi a

relaţiilor ce se stabilesc între ele, structurate într-un cadru organizatoric în care se
realizează procesul de conducere în vederea atingerii obiectivului fixat, acesta
exprimând un raport social între oameni, de tipul, sistem conducător - sistem condus,
un raport uman, din care rezultă că subsistemele sistemului de conducere sunt:
subsistemul decizional (conducător) şi subsistemul operaţional sau de execuţie, alături
de care mai intervine şi subsistemul informaţional sau de legătură între cele două
subsisteme.

Sistemul conducător

Informatie
Informatie

Sistem condus

Pe măsura dezvoltării subsistemului conducător şi a celui de execuţie, între

componentele acestora se întâlnesc subsisteme şi sisteme parţiale de identificare a
problemelor, de elaborare a deciziilor, planificare, programare, subsisteme de aplicare
a programelor de acţiune, de control etc. şi un număr de elemente, ca de exemplu:
procesul de conducere, competenţa, experienţa, funcţiile informării interne, adoptarea
deciziilor etc.
Organizarea la nivel de fermă până la nivel de individ este prezentată astfel:

Reconsiderarea obiectivelor
Obiective

Funcţii

Activităţi

Compartimente

Atribuţii

Posturi

Sarcini
Operaţii

Componentele sistemului de conducere sunt ilustrate în următoarea figură:

Structura organizatorică

Structura de conducere Latura constructivă

Sistemul informaţional

Sistemul de conducere

Structura informationala

Metode si tehnici de conducere

Procesul de conducere
Latura structurală

Stil de muncă şi
de conducere

Luarea şi transmiterea deciziilor

20
 Cele două figuri subliniază cele două laturi ale sistemului de conducere: latura
constructivă şi latura funcţională (structurală).
Latura constructivă este formată din structura organizatorică şi sistemul
informaţional.
Latura funcţională reprezintă de fapt sistemul de conducere activ, în momentul
în care procesului de conducere i se alătură întreg departamentul decizional cu toate
componentele sale.
Cele trei subsisteme ale sistemului de conducere se vor suprapune structurii
organizatorice.
Primele două, adică subsistemul decizional şi cel operaţional se vor suprapune
de-a lungul liniilor ierarhice ale acestuia, iar cel de al trei-lea - subsistemul
informaţional, prin care se asigură legăturile informatice se va suprapune, atât de-a
lungul liniilor ierarhice, cât şi la nivelul acestora.
Sistemul de conducere constă în gruparea activităţilor necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse, atribuirea fiecărei grupe unui manager, care este
investit cu autoritatea necesară pentru conducerea, antrenarea şi coordonarea
oamenilor ce prestează aceste activităţi.
Structura organizatorică integrează într-un ansamblu unitar şi coerent,
elementele umane, compartimentele şi relaţiile.

3.2. Conceptul de structura a conducerii

Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor necesare pentru

îndeplinirea obiectivelor fermei, şi atribuirea fiecărei grupe unui manager, care deţine
autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor către
îndeplinirea activităţilor propuse.
Structura de conducere reprezintă anatomia unităţii de producţie. Dacă structura
este compatibilă cu strategia curentă sau cu cea potenţială, se consideră că aceasta
reprezintă un punct forte al exploataţiei.
Funcţionarea optimă a unei ferme agroturistice solicită diverse structuri, respectiv,
organe de conducere şi de lucru, tehnice, economice, sociale şi profesionale, care
împreună formează unitatea de acţiune.
Aceste structuri sunt determinate de anumiţi factori, investiţi cu sarcini de
delegare a autorităţii şi competenţei profesionale, a responsabilităţilor pentru fiecare
conducător şi executant în parte.
21
 Acest fapt, demonstrează că structura organizatorică, evidenţiază impactul
dintre structura ierarhică, care are în vedere modalitatea de delegare a autorităţii,
precum şi structura ierarhică, determinată de repartizarea responsabilităţilor. În ambele
cazuri, elementul esenţial îl reprezintă omul, care posedă capacitatea de a educa,
transforma, perfecţiona şi organiza în mod eficient activitatea.
Structura de conducere reprezintă totalitatea organelor şi posturilor de
conducere, precum şi legăturile ce derivă din desfăşurarea activităţilor acestora, prin
asamblarea şi ordonarea elementelor constitutive pe nivele ierarhice.
Ca instrument subordonat unităţii, structura de conducere poate fi abordată
teoretic, cât şi practic, atât din punctul de vedere al formelor şi dimensiunilor, ca
expresie a funcţionalităţii, cât şi a costurilor pe care le antrenează.
Teoria modernă consideră unitatea agricolă ca un organism viu care
dobândeşte valenţe de succes, în funcţie de comportamentul, adaptabilitatea şi
flexibilitatea sa la mediu extern.
Modelul organic are la bază elementul său motivaţional - factorul uman, ca de
altfel, şi conţinutul posturilor, caracterizându-se prin următoarele principii:
 supremaţia obiectivelor, exprimă necesitatea, ca atât structura organizatorică,
cât şi cea de conducere, precum şi fiecare componentă a acestora să servească
realizării obiectivelor politicii unităţii, fundamentate în mod ştiinţific;
 flexibilitatea, exprimă necesitatea adaptării dimensiunii şi configuraţiei în
concordanţă cu modificările ce apar în mediul intern şi extern al unităţii;
 mărirea competenţei postului are în vedere, ca periodic, să se revină asupra
conţinutului posturilor şi adaptarea lor prin diverse completări, cu noi obiective şi
sarcini, ce reies din modificările intervenite în obiectivele unităţii sau din necesităţile de
antrenare şi motivare a angajaţilor;
 individualizarea funcţiilor, se realizează gruparea activităţilor asemănătoare
sau complementare în scopul subordonării lor unui singur manager;
 economia de personal, conduce la necesitatea respectării normelor de
personal, fundamentării acestora pe baza unor cercetări ştiinţifice. Respectarea acestui
principiu conduce la reducerea cheltuielilor necesare cu personalul managerial;
 principiul apropierii conducerii de cel executiv, are ca scop înlăturarea
dihotomiei între munca de conducere şi cea de execuţie, prin promovarea relaţiilor de
colaborare şi nu de autoritate;
 eficienţa structurilor de conducere, se exprimă necesitatea cuantificării
continue a diferitelor cheltuieli ocazionate de fiecare element structural.
 3.3. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Organizarea reprezintă un proces de divizare a muncii, de stabilire a

responsabilităţilor şi a autorităţii. Raţiunea de a organiza derivă din necesitatea stabilirii
ierarhiilor şi a autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor.
A organiza activitatea unei unităţi, înseamnă a realiza o diviziune a muncii, atât
pe orizontală cât şi pe verticală.

3.3.1. Stabilirea ierarhiilor şi a autorităţii

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unităţii de producţie.
Autoritatea este instrumentul prin care fiecare manager este abilitat să-şi exercite
libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare realizării obiectivelor unităţii
de producţie.
Conducerea reprezintă capacitatea de a influenţa personalul, astfel încât,
aceştia să urmeze de bună voie sugestiile, sau să adere la deciziile luate de cineva.
Managerii îşi folosesc puterea pentru a influenţa comportamentul unui grup.
Persoanele care nu au fost investite în mod oficial cu calitatea de conducători,
utilizează puterea referenţilor cât şi pe cea a experţilor. În timp ce unii manageri se
bazează pe autoritate, alţii folosesc o combinaţie formată din diferite tipuri de influenţă,
pentru îndeplinirea obiectivelor.
Conducerea şi managementul nu sunt întotdeauna la fel, dar aceasta nu
înseamnă că nu pot fi compatibile. Conducătorii sunt cei care dezvoltă strategii de
îndreptare într-o anumită directţe de dezvoltare, obţinând sprijin de la angajaţi pentru
atingerea obiectivului. Managementul înseamnă planificare, organizare, recrutare de
personal, motivare şi control, prin utilizarea autorităţii oficiale.
Un management eficient şi o conducere eficientă ar trebui să reprezinte acelaşi
deziderat, dar din păcate, nu întotdeauna este adevărat.

3.3.2. Departamentarea
Diviziunea orizontală a muncii, porneşte de la premisa că, munca specializată
este mai eficientă, aceasta realizându-se prin departamentarea activităţilor şi gruparea
lor pe posturi. În cazul diviziunii orizontale a muncii, dintr-o unitate de producţie, se au
în vedere doua aspecte ale activităţilor prestate, şi anume: sfera de cuprindere şi
profunzimea muncii.
 Sfera de cuprindere a muncii este dată de numărul de lucrări şi de frecvenţa cu
care se repetă acestea pentru realizarea sarcinilor prevăzute pentru un post. Cu cât
numărul activităţilor distincte este mai mic şi frecvenţa realizării lor mai mare, sfera de
cuprindere este mai redusă.
Termenul de profunzime a muncii face referire la ponderea lucrărilor sau
activităţilor pentru care titularul unui post are libertatea să-şi planifice şi organizeze
propria activitate. Sfera de autoritate şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea
posturilor şi compartimentelor.
Cele mai importante principii ale organizării privind departamentarea unei unităţi
de producţie sunt:
 Principiul echilibrului. Pentru a fi eficientă, o structură trebuie să asigure
echilibru între diferitele obiective ale unităţii.
 Principiul flexibilităţii. Cu cât structura unei unităţi este mai flexibilă, mai
adaptabilă la acţiunea factorilor externi, cu atât aceasta va putea răspunde mai
prompt la îndeplinirea obiectivelor şi promovarea strategiilor adecvate.
 Principiul facilităţilor pe care le oferă relaţiile de conducere. Sistemul
de departamentare a unei unităţi şi modalităţile de delegare a autorităţii pot
favoriza promovarea unui climat orientat spre acţiune şi spiritul de înalta
performanţă.

3.4. Elementele componente ale structurii organizatorice

Structura unităţii are două componente principale:

Elementele structurii organizatorice

structura de producţie şi concepţie structura funcţională

Figura 3.1. Elementele structurii organizatorice

 1) structura de producţie şi concepţie reprezintă ansamblul cadrelor de
conducere al unităţii şi compartimentelor organizatorice ce desfăşoară activităţi
productive. Această structură cuprinde: n ferme, secţii, sectoare, laboratoare etc., cât şi
alte activităţi productive fără personalitate juridică.
Principalele compartimente organizatorice în cadrul fermelor agroturistice
sunt următoarele:
 ferme pentru culturi de câmp;
 ferme specializate pentru creşterea animalelor;
 sectoare de mecanizare a lucrărilor agricole;
 secţii de procesare a produselor agricole;
 servicii (aprovizionare, desfacere, transport).
2) structura funcţională este formată din ansamblul cadrelor de conducere şi
al compartimentelor organizatorice (servicii, birouri etc.) care desfăşoară activităţi
exclusiv cu caracter funcţional.
Compartimentele funcţionale asigură fluxul informaţional necesar elaborării
deciziilor de către aparatul de conducere şi acordă asistenţă de specialitate
compartimentelor operaţionale.
Principalele compartimente funcţionale sunt:
 compartimentul financiar-contabil;
 compartimentul de organizare;
 compartimentul de personal;
 compartimentul de salarizare;
 compartimentul de cercetare-dezvoltare.
Structura de conducere se adaptează structurii de producţie şi trebuie
organizată în aşa fel încât să asigure valorificarea avantajelor oferite de cadrul
organizatoric al producţiei, exercitând la nivelul ei influenţe în scopul perfecţionării,
organizării producţiei şi pentru asigurarea cuprinderii activităţii de către cadrele de
conducere.

3.4.1. Legături în cadrul structurilor de conducere

Legăturile structurale sunt elementele care definesc structura conducerii şi se
caracterizează prin sistemul legăturilor de comunicaţii, informaţii şi decizii, în cadrul
organismelor unei unităţi. Acestea sunt reglementate sub forma unor legături ierarhice-
funcţionale, iar în unele cazuri particulare, sub formă nereglementată (colaborare,
cooperare etc.)
 Fiecare din aceste categorii de legături pot fi unilaterale, respectiv, între două
organe sau două posturi de conducere (în situaţia când una dintre ele are obligaţia de a
furniza informaţii) sau, bilaterale (când procesul conducerii se face în ambele sensuri)
conducători - subalterni şi multilaterale, caracteristice conducerii participative. În figura
de mai jos sunt prezentate aceste tipuri de legături de conducere, ca de altfel, şi
legăturile structurale de conducere la nivelul unei unităţi economice.

Legăturile de autoritate ierarhică, sunt acele legături prin care se stabilesc

relaţiile între organisme subordonate între ele. Legăturile ierarhice sunt concretizate în
ordine cu sens de circulaţie de sus în jos şi de jos în sus. Asemenea legături se
realizează între şefii diferitelor eşaloane ierarhice. Relaţiile ierarhice se stabilesc în
special la nivelele inferioare unde nu se ridică probleme legate de legătura cu
funcţionarea sistemului decizional. Prin delegarea autorităţii se subordonează
compartimentele între ele, conferind posibilitatea de a se stabili între acestea o
succesiune de legături ierarhice. Acest tip de relaţii prezintă o mare importanţă
deoarece au posibilitatea formulării precise a atribuţiilor, eliminarea riscurilor,
multiplicarea deciziilor, sesizarea imediată a abaterilor de la normele stabilite. În acelaşi
timp, aceste relaţii prezintă şi o serie de dezavantaje care de obicei constau în: lipsa
de flexibilitate,
limitarea iniţiativei, dificultăţi în cunoaşterea la nivelul eşaloanelor superioare a tuturor
aspectelor activităţii, imposibilitatea extinderii specializării personalului etc.
Figura următoare prezintă schematic legăturile de autoritate ierarhică:

DIRECTOR

ECONOMIST

SEF SECTOR

Legăturile funcţionale, sunt cele care se stabilesc între două organisme, din
care unul are asupra celuilalt o anumită autoritate funcţională. De regulă, aceste legături
se stabilesc între un organism specializat şi un alt organism, şi prin intermediul celui din
urmă, conducerea se situează la un nivel ierarhic imediat superior. Legăturile funcţionale
se materializează prin transmiterea şi comunicarea de reglementări, instrucţiuni,
procedee, îndrumări. Autoritatea funcţională delegată poate fi subdelegată faţă de
conducătorii diferitelor organe în subordine.

CONTABIL SEF
INGINER SEF

FERMA-1 FERMA-2 FERMA-3 COMPARTIMENT CONTABILITATE

 Legături de cooperare, se stabilesc între compartimentul contabil şi
compartimentele sau posturile de conducere, pe baza comunicării de informaţii. Acest
tip de legaturi cuprinde:
 legături de consultare sau de stat major , care se stabilesc între un organ
sau persoana specializată, denumită stat major, cu alt organism din exploataţie.
Specialistul de stat major nu are putere decizională, fiind numai participant la luarea
deciziilor alături de organul conducător decident.
 legături de furnizare sau legături beneficiar-furnizor, au loc între
prestatorul de servicii şi organul solicitator, relaţiile fiind de tip contractual. De exemplu:
sectorul mecanic care deserveşte activitatea de producţie a fermelor etc.
 legături de informare sau cu caracter de colaborare, ce se stabilesc între
diferite organisme situate pe acelaşi nivel ierarhic.

3.4.2. Tipuri de structuri de conducere

Din punct de vedere teoretic există câteva sisteme de clasificare pe tipuri de
structuri de conducere a unităţii. Cel mai utilizat tip este după modul de subordonare,
din care se pot desprinde următoarele tipuri de structuri:
1)Structura ierarhică, care absolutează principiul unicităţii conducerii şi
răspunderii, caracterizat prin: delegarea autorităţii; conducătorul poate da dispoziţii
conducătorilor subordonaţi, şefilor de compartimente funcţionale precum şi nivelurilor
de conducere inferioare. Deci, la orice nivel ierarhic, un subordonat nu va primi
dispoziţii decât de la un singur conducător faţă de care răspunde pentru activitatea
depusă. În figura următoare se prezintă schema:
C

a1 b1

a a a b b
22 23 21 22

a a b b
31 32 31 32
 Structura ierarhică şi funcţională face parte din modelele clasice, fiind utilizată
de marea majoritate a unităţilor economice. Organizarea tipică a unei asemenea
structuri, reflectă avantajul specializării funcţiilor, avantaj delimitat de cele cinci funcţii
ale conducerii. Dezavantajele care apar în conducerea de la nivelele superioare,
datorită capacităţii limitate de adaptare la modificarea mediului nu pot fi observate în
organismele propriu-zise.
3) Structura funcţională, fundamentată de Taylor, constă în înlăturarea
neajunsurilor structurii liniare. Caracteristica de bază a acestei structuri constă în aceea
că, în cadrul nivelurilor ierarhice, atribuţiile sunt divizate între conducătorii specializaţi
în diverse domenii. Fiecare din aceşti conducători, pe domenii de activitate, au
autoritatea deplină, inclusiv cele ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este
condus de o singură persoană, ci de mai multe, fiecare cu specialitatea lui.

S1 S2 S3

b1 b2 b3 b4

3) Structura mixtă (ierarhic-funcţională) funcţionează prin reunirea avantajelor

structurii ierarhice şi a celei funcţionale, prin îmbinarea şi specializarea cadrelor din
anumite domenii, menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor liniari
asupra activităţii de producţie. Acesta este cel mai răspândit şi practicat tip, întâlnit în
toate fermele. În această structură, tipul de relaţii de stat major în structura mixtă, are
un pronunţat caracter de decizie. Astfel, şeful direct, dintr-un anumit domeniu de
activitate, decide în domeniul respectiv, numai cu avizul şefului funcţional de stat major.
În practică însă, oricât de bine ar fi definite acestea, apar conflicte între cele două
categorii de şefi.
 3.5. Rolul şi importanţa structurii organizatorice

Structura organizatorică constituie un instrument a cărui calitate este de a

potenţa eforturile de realizare a obiectivelor fermei.
Combinarea raţională a resurselor umane, materiale şi financiare prin
intermediul structurii organizatorice, este elementul esenţial al desfăşurării eficiente a
activităţilor necesare, realizării obiectivelor, cât şi a calităţii şi operativităţii sistemului
decizional.
Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere,
specialistul american P. Drucker afirma că dacă o structură bună nu garantează
obţinerea rezultatelor dorite, o structurare face să moară şi eforturile cele mai bine
dirijate.
Deoarece factorul uman deţine rolul cel mai important în orice tip de organizare -
fără aportul acestuia reducându-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie
să corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în condiţiile minimizării
concomitente a costului economic şi social. Un cost social redus, reflectat de satisfacţia
oamenilor faţă de modul de organizare şi funcţionare a serviciilor sociale - amplifică
eficienţa economica a exploataţiei, structura organizatorică contribuind la amenajarea
intereselor individuale de grup.
Funcţionalitatea structurilor organizatorice este dependentă de o multitudine de
factori endogeni şi exogeni ai fermei.
Din cadrul acestor factori, care pot avea o acţiune convergentă sau divergentă,
influenta cea mai mare asupra obiectivelor exploataţiei o au factorii birocratici.
Acţiunea acestor factori este greu de disociat şi de anihilat deoarece aceştia au
un caracter insinuant, parazitând structurile organizatorice. Birocraţia se manifestă nu în
afara conducerii, ci înăuntrul ei, aceasta nu se impune frontal ordinii şi organizării ci le
denaturează, nu împiedic realizarea obiectivelor ci numai le modifică conţinutul.

3.6. Funcţiile managementului

În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de

gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un
ciclu logic de desfăşurare a viitoarelor activităţi, de pregătire, previziune şi organizare a
mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a personalului. Din această definiţie
rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea
30
scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se
stabilesc sarcinile pentru componenţii unităţi şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.
După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă
funcţiile sau atributele.
Funcţiile/atributele manageriale, ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere,
au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henry Fayol, care considera că
activitatea “administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci imperative: a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.
Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului constituie o premisă majoră
pentru înţelegerea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru
însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi
modalităţilor care îi sunt proprii.
În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o
succesiune logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă
conţinutul celor cinci funcţii ale managementului.

Funcţiile managementului

Funcţia de previziune

Funcţia de organizare

Funcţia de coordonare

Funcţia de antrenare

Funcţia de analiză şi control

Figura 3.2. Funcţiile managementului

Funcţia de previziune
Funcţia de previziune cuprinde ansamblul activităţilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de
realizare a acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.
La nivelul fermei agroturistice funcţia de previziune se concretizează în: strategii,
politici, planuri şi programe. Aceste rezultate ale previziunii se referă la aceleaşi
elemente
31
– obiective, modalităţi de acţiune pentru realizarea lor şi resursele necesare – dar au un
orizont temporal, grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare, diferite.
Atributele managerului, în cadrul funcţiei de previziune, sunt de a încerca să
orienteze permanent ferma agroturistică pentru obţinerea unor performanţe superioare
prin anticiparea modalităţilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza
rezultatelor obţinute şi experienţa acumulată.
Funcţia de previziune se materializează în prognoze, planuri şi programe.
Prognozele reliefează viitoarea evoluţie a fermei pe o perioadă de cel puţin
zece ani. Gradul în care rezultatele obţinute prin prognoza vor corespunde nivelului
efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulţi factori, cum ar
fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaştere a complexităţii condiţiilor în
care vor evolua procesele şi fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea
datelor etc. În agricultură identificarea şi prevederea cu mare exactitate a evoluţiei
fenomenelor analizate este mai dificilă, datorită, intervenţiei factorilor naturali, cu
cunoscuta lor variaţie în timp şi spaţiu, ca şi a faptului că se lucrează cu organisme vii,
care au propriul lor mod de manifestare şi de a reacţiona la intervenţiile omului sau ale
condiţiilor de mediu. De aceea, conducătorii fermelor agroturistice vor trebui să acorde
o atenţie deosebită prognozelor, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Prognozele, în funcţie de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi: pe
termen scurt, mediu şi lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unităţi
economice pot reprezenta punctul de plecare al adoptării unei a acesteia. Ele oferă o
anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ.
Planurile se referă la perioade mai scurte de timp, în general, până la un an,
reprezentând componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în fermele
agroturistice. Importanţa activităţii de planificare rezidă în faptul că prin intermediul
acesteia, conducătorul identifică obiectivele unităţii, determină programele de activitate,
stabileşte nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli, căutând să realizeze performanţele
prestabilite. Un plan fundamentat pe realităţi tehnice, economice, sociale, poate
constitui un instrument util pentru managerul unei unităţi economice prin care să se
orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor
obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu
ce să facă, etc. o fermă pentru a supravieţui.
Identificarea şi stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult
mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.
 Programele, reprezintă un al treilea mod de exprimare a funcţiei de previziune,
cu un grad mai ridicat de precizie, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din
ferma agroturistică.
În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate
precis în timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să
conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.
După conţinutul lor, pot fi: programe operative pe campanii şi programe de lucru.
 Programele operative pe campanii sunt specifice fermelor agricole şi cuprind
lucrările agricole ce urmează a se executa în perioada de referinţă, obiectivele se
repartizează pe subdiviziuni organizatorice. Specific fermelor agroturistice este faptul
că, apare fenomenul de paralelism a grupelor de activităţi, adică în acelaşi interval de
timp se desfăşoară două grupe mari de activităţi, de exemplu, campania de recoltări de
toamnă coincide cu însămânţările pentru anul următor - fenomen ce determină un grad
mai mare de dificultate şi solicită un adevărat profesionalism la elaborarea lor.
 Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, săptămâni
sau luni în care personalul fermei agroturistice îşi desfăşoară activitatea.
Elaborarea programelor de lucru reprezintă o activitate cu multiple implicaţii
asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru armonizarea intereselor
unităţii cu cele ale persoanelor care lucrează în acest domeniu.

Funcţia de organizare
Organizarea este procesul prin care se delimitează aria de acţiune şi se
realizează alocarea resurselor şi responsabilităţilor, odată cu delegarea autorităţii
necesare realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor adoptate.
Organizarea este a doua funcţie a managementului, derivând direct din
fundamentele stabilite prin previziune.
O altă caracteristică importantă a funcţiei de organizare este aceea că, indică
posibilităţile prin intermediul cărora exploataţia poate să-şi atingă obiectivele
prestabilite.
Prin exercitarea de către conducător a acestei funcţii, elementele sistemului sunt
corelate într-un ansamblu coerent şi determinate să acţioneze ca un mecanism unitar,
în vederea realizării obiectivelor propuse.
Organizarea, ca funcţie a managementului poate fi definită prin ansamblul
acţiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale,
umane şi financiare pe care le are la dispoziţie ferma agroturistică. Pentru utilizarea cât
mai eficientă
a factorilor de producţie, conducătorul trebuie să iniţieze acţiuni şi să adopte decizii
menite să asigure raporturi şi proporţii optime între toate categoriile de resurse, şi să
practice cel mai potrivit sistem informaţional.
Deoarece fermele agroturistice au mărimi şi dimensiuni diferite, şi prezintă
anumite particularităţi, funcţia de organizare se manifestă sub toate componentele sale,
doar că amplitudinea şi frecvenţa acestora este în raport de mărimea şi complexitatea
proceselor economice desfăşurate. Deci, funcţia de organizare se manifestă sub toate
componentele sale, indiferent de dimensiunea organizatorică a fermei agroturistice, cu
precizarea faptului că, aceasta trebuie să deţină personalitate juridică.

Funcţia de coordonare
Atributul esenţial al funcţiei de coordonare constă în ansamblul proceselor de
muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului unităţii şi ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Funcţia de coordonare a apărut ca o necesitate de a contopii toate activităţile care
se desfăşoară la diferite nivele ierarhice dintr-o unitate agroturistică, pentru a le canaliza
spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea
acestuia cunoaştere aprofundată a: structurii personalului din subordine, poziţia
fiecăruia în organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura
organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii
normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaşte precis domeniul său de activitate,
domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile circumscrise postului pe care-
l ocupă.
Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui
sistem de comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara
întregii ferme şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.
Coordonarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de libertate de
acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind
operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.
Exercitarea funcţiei de coordonare presupune existenţa unor instrumente pe
care conducătorul să le utilizeze în activitatea sa. Pentru aceasta, conducătorul va
trebui să cunoască în detaliu evoluţia diferitelor procese şi fenomene din cadrul fermei
agroturistice şi modul de a acţiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice.
Pentru a reuşi realizarea tuturor acestor deziderate, acesta va trebui să-şi organizeze
un sistem informaţional funcţional, care să-i permită accesul şi transmiterea informaţiei
în timp optim.
În sfera agriculturii, această funcţie trebuie foarte bine gestionată, întrucât printr-
o activitate normală de coordonare se asigură continuitatea proceselor de muncă, fapt
ce determină o creştere a randamentelor, de exemplu, de exploatare a utilajelor
agricole şi integrală a timpului de muncă zilnic. În esenţă, printr-o coordonare bazată pe
un suport informaţional adecvat se reduce sau chiar se elimină eventualele
disfuncţionalităţi care pot apărea pe parcursul procesului de producţie.

Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare deţine ponderea cea mai ridicată în realizarea cu succes a
obiectivelor individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul lor
ierarhic, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subordonaţilor încurajând sau nu
performanţele acestora şi implicit realizarea obiectivelor fermei agroturistice.
Această funcţie caracterizează pachetul acţiunilor prin care un manager
influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea realizării obiectivelor stabilite, prin
satisfacerea nevoilor care îi motivează.
Antrenarea componenţilor unei unităţi la activitatea acesteia are ca suport de
bază motivaţia, privită în toată complexitatea elementelor sale.
Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
şi sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare şi de satisfacere a
factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât şi la cel de
producţie a componenţilor unităţii. Această funcţie, prin natura componentelor sale, se
constituie într- un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit
să obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii.

Funcţia de analiză şi control

Funcţia de analiză şi control cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă
şi post-operativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui
angajat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si
standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de
măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al fermei
agroturistice.
 Obiectivul principal al activităţii de control constituie un atribut al organelor de
control, în virtutea autorităţii cu care aceştia au fost investiţi. Conducătorii vor trebui să
utilizeze acele metode de control care să le permită o asigurare rapidă, exactă şi
oportună.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de analiză şi control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului, an, trimestru,
lună etc. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a
obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în
perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai
mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor.
Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea activităţilor într-o
succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului, determinarea
nivelului de performanţe care pot să fie cuantificate, proiectarea sistemului de control
corespunzător cerinţelor, pregătirea personalului, stabilirea informaţiilor necesare
pentru efectuarea comparaţiilor, interpretarea abaterilor, iniţierea de acţiuni sau decizii
de corecţie, evaluarea controlului.
După conţinut şi după obiectivele urmărite controlul se clasifică în:
 control tehnic
 control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor
de producţie sub toate aspectele sale, şi anume: asupra modului de utilizare a
resurselor de producţie, a respectării tehnologiilor de producţie prestabilite, utilizarea
mijloacelor tehnice de producţie, etc.).
Controlul economic se referă la aspectele economice şi financiare din ferma
agroturistică, punând în primul rând accentul pe folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi
circulante în cadrul procesului de producţie. Obiectivele principale ale acestei forme de
control constau în verificarea îndeplinirii planului la toţi indicatorii planificaţi, al modului
de aplicare al gestiunii economice. Deoarece în unităţile agricole utilizarea resurselor
nu are un caracter uniform pe parcursul unui an agricol apare stringent necesitatea
organizării control economic selectiv, sistematic.
După modul efectuării controlului, acesta poate fi:
 control preventiv
 control operativ curent
  contro post operativ
Controlul preventiv urmăreşte prevenirea, înainte de efectuare, a operaţiilor
care nu-şi găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, şi se
exercită de către componenţii eşalonului superior al managementului.
Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfăşurarea proceselor
din unitate şi este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de conducere
al fermei agroturistice. După modul de exercitare acesta poate fi: total sau parţial.
Controlul total se realizează de către ocupanţii posturilor din eşalonul inferior, iar cel
parţial de către managerii din eşalonul superior.
De obicei, controlul operativ curent se finalizează prin acţiuni sau decizii de
corecţie care vizează activitatea curentă a conducătorilor.
Controlul post-operativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o
activitate, furnizând informaţii utile pentru reluarea procesului de management în
etapele următoare.
Rolul care revine funcţiei de analiză şi control, într-un ciclu de management, pe
care, de altfel, îl şi încheie, şi mai cu seamă în cel care urmează, impune respectarea
unor cerinţe de desfăşurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea,
exercitarea acestei funcţii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept
şi numai în sfera lor de activitate, competenţă profesională a persoanelor care au acest
drept, înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului etc. Astfel, se poate mări
contribuţia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de
management în ansamblul său.
 CAPITOLUL 4

PROCESUL DECIZIONAL

4.1. Noţiuni, concepte, definiţii

Adoptarea deciziilor prezintă mai multe caracteristici. Poate să intereseze

prezentul ori viitorul, pot să intereseze banalităţile ori aspecte semnificative, iar
opţiunile valabile pot fi puţine sau multe, cuantificabile sau necuantificabile. Oricare ar fi
circumstanţele, toate deciziile trebuie să se bazeze pe realităţi, şi trebuiesc luate în
timp oportun, pe baza informaţiilor obţinute în prealabil.
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, în care pe baza unor informaţii
corespunzătoare se alege o linie de acţiune, dintre un număr oarecare de alternative, în
scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se obţine un anumit rezultat.
Este vital ca persoana investită cu dreptul de a lua decizii să aibă obiective
clare, fundamentate ştiinţific, de a testa posibilităţile care reflectă aceste obiective, şi de
a fi ferm convinsă că rezultatele care vor rezida, au fost planificate. Deciziile conduc la
obiective certe, prin metode certe, evenimentele ulterioare care pot apărea trebuiesc
cunoscute, luându-se în acest sens măsuri pentru a nu afecta activitatea de producţie.
Decizia reprezintă esenţa actului de conducere, deoarece fiecare funcţie a
acestuia se concretizează prin numeroase decizii. Decizia reprezintă un act de gândire
profundă, fiind rezultatul unei alegeri dinte mai multe alternative. Rareori reprezintă o
alegere între corect şi greşit. În cel mai bun caz reprezintă o alegere între „aproape
corect” şi „probabil greşit”, dar în cele mai multe cazuri, o alegere între două linii de
acţiune a căror corectitudine nu poate fi demonstrată. Decizia eficientă nu decurge
dintr- un consens asupra faptelor, ci se naşte din polemica opiniilor divergente şi din
considerarea la modul cel mai serios a alternativelor de discuţie. În prima fază, este
imposibil obţinerea de efecte favorabile întrucât, nu există rezultate dacă nu există un
criteriu de relevanţă, iar evenimentele în sine nu sunt fapte. Un manager eficient
trebuie să cunoască faptul că, lucrătorii nu încep o activitate prin căutarea rezultatelor,
ci îl demarează cu o părere.
 Multitudinea problemelor cu care se confruntă fermele agroturistice, le pun în
situaţia de a răspunde la o serie de întrebări cum ar fi: când? cu ce forţe? în ce
condiţii? cum ? se pot realiza obiectivele propuse. Având în vedere că pentru fiecare
problemă, care se cere a fi rezolvată exista mai multe soluţii, fermierul este pus
permanent în situaţia de a o alege pe cea mai avantajoasa pentru ferm sa. Prin
intermediul deciziei, se aleg liniile de acţiune dintr-un număr n de posibilitatea, de ordin
economic, tehnic, organizatoric, ecologic în scopul realizării obiectivelor.
În fermele agricole, rolul deciziilor se manifestă în următoarele direcţii: stabilirea
profitului, alegerea partenerilor, gradul de integrare, asocierea cu diverşi întreprinzători,
asigurarea şi repartizarea resurselor proprii şi atrase, angajarea şi garantarea
creditelor, recrutarea şi angajarea forţei de muncă, stabilirea propriei structuri
organizatorice, etc. Având în vedere aceste aspecte, rezultă că, activitatea de
management, în esenţa ei, este o înlănţuire de decizii şi prin intermediul deciziei
fermierul îşi poate îndeplini obiectivele sale.
Procesul de management fiind un proces relaţional, ce se stabileşte între
manageri şi întreg personalul fermei, rezultă că şi procesul de decizie apare ca un
proces social uman, în care intervine decidentul şi personalul muncitor [6].
Activitatea acestor factori se desfăşoară într-un cadru bine delimitat din punct de
vedere administrativ, economic, tehnic, etc.

4.2. Procesul de adoptare a deciziilor

4.2.1. Adoptarea deciziilor sau rezolvarea problemelor?

Înainte de a se descrie etapele de adoptare a deciziilor, va trebui să se facă o
distincţie clară între cei doi termeni. Deşi ambii termeni sunt frecvent utilizaţi în
activitatea de management, există câteva diferenţe considerabile. Adoptarea deciziilor
reprezintă o parte, din marele proces de soluţionare a problemelor. Procesul de
adoptare a deciziilor este focalizat în jurul problemelor centrale, alegând în funcţie de
acestea din urmă, cursul sau alternativele de acţiune.
Rezolvarea problemelor constituie un proces vast, care include, identificarea
problemelor existente, interpretarea şi diagnoza acestor probleme şi mai târziu
implementarea soluţiei optime. În figura 4.1 se ilustrează etapele care constituie întreg
procesul de rezolvare a problemelor şi schiţarea, mai ales, a celor care sunt proprii
procesului de adoptare a deciziilor.
 Identificarea problemelor Stabilirea obiectivelor

Înţelegerea problemelor
Observarea Monitorizarea

Ciclul rezolv.
problemelor Adoptarea deciziilor

Determinarea opţiunilor
Implementarea

Evaluarea opţiunilor
Alegerea

Figura 4.1. Etapele procesului de adoptare a deciziilor

4.2.2. Etapele de adoptare a deciziilor

1. Observarea
În această etapă se stabileşte sistemul de probleme decizionale, evaluarea,
selectarea şi alegerea din setul de variante admisibile a celei mai eficiente.
Procesul de adoptare a deciziilor demarează cu informarea managerului despre
orice problemă care necesită soluţii. Culegerea informaţiilor implică timp, efort şi în
unele cazuri, chiar fonduri, dar valoarea intrinsecă a acestora, în procesul de adoptare
a deciziilor, este mult mai mare decât costurile ce le implică pentru obţinerea lor. Cu
toate progresele tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în procesul de evaluare
şi selectare a liniei de acţiune optimă, este încă redus, întrucât deciziile se impun a se
lua într-un timp scurt, iar costul de informare creşte odată cu volumul informaţiilor.
Pe de alta parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna suficient
valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercetători, să constate discrepanţa ce s-a
creat între procesul alegerii şi cel al obţinerii informaţiilor. Volumul informaţiilor trebuie
să fie suficient de mare pentru a se evita adoptarea deciziilor în condiţii de
incertitudine. Informaţiile necesare procesului de adoptare a deciziilor pot avea o
multitudine de surse, în funcţie de domeniul care face obiectul deciziilor şi de nivelul
ierarhic al managerilor care le adoptă. Astfel, sursele de informaţii se constituie din

40
evidenţe tehnico-operative, bilanţuri şi alte evidenţe contabile, din informările pe care
personalul însărcinat, trebuie să le facă, faţă de şefii ierarhici, etc.
2. Identificarea problemelor
În această fază se clarifică natura, conţinutul, limitele şi condiţiile în care a
apărut problema şi care sunt legăturile acesteia cu mediul extern. Acest proces de
identificare a adevăratei probleme trebuie să cuprindă: sesizarea problemei ca o
discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă, identificarea, localizarea şi descrierea
abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă, stabilirea cauzelor problemelor.
Eventual, după reflectări, sau, deoarece acumulările au fost evidente, managerul
este suficient de convins că este nevoie de intervenţia sa, de exemplu: producţia din
anul în curs este mai scăzută decât cea planificată, sau randamentul de conversie a
furajelor, la pui boiler, este mai mic decât se preconiza. Formularea precisă a
problemei elimină eventualele interpretări nedorite si în funcţie de acestea, de a lua
măsuri care nu pot fi justificate. Acestea pot apărea destul de evident, dar managerul
doreşte să consume din timpul preţios, pentru a constata răspunsurile bune,
problemele greşit puse, cu tot efortul şi resursele pe care acestea le implică.
3. Stabilirea obiectivelor
Pe parcursul acestei etape sunt stabilite principiile ce trebuiesc urmate pentru
realizarea obiectivelor, şi ce resurse sunt necesare pentru atingerea acestora, să se
considere ceea ce se urmăreşte prin decizii, sau ce principii trebuiesc urmate pentru
realizarea obiectivelor şi de ce resurse incumbă acestea. Frecvent deciziile i-au o
direcţie diferită faţă de obiectivele fixate, şi în acest caz devine necesară tratarea
acestora diferit, pe fiecare obiectiv.
Producţia agricolă, impune necesitatea abordării şi soluţionării unor diversităţi de
probleme decizionale, cum ar fi: deciziile privind stabilirea profitului, crearea de noi
capacităţi de producţie, re-proiectarea managementului, etc.
Obiectivul fundamental al procesului decizional îl constituie utilizarea eficientă a
resurselor tehnice, financiare, şi umane în vederea obţinerii rezultatelor scontate.
4. Înţelegerea problemelor
Este foarte important pentru un manager de a înţelege problemele în
profunzimea lor. O apreciere greşită, formulată cu date eronate, va afecta serios restul
procesului de adoptare a deciziilor. Multe probleme sunt interpretate diferit, de
manageri diferiţi, dar înţelegerea problemelor vizează evidenţierea tuturor cerinţelor
legate de soluţionarea ei, formularea adecvată şi completă a acesteia.

41
 5. Determinarea opţiunilor
Decidentul, în paralel cu informaţiile obţinute printr-o documentare riguroasă,
face apel la propunerile şi soluţiile pe care le pot da şi angajaţii. În această fază, fiecare
alternativă este analizată în detaliu. De fapt, în practică, pot să apară dificultăţi în
separarea acestei faze şi evaluarea altor faze.
6. Evaluarea opţiunilor
Evaluarea opţiunilor urmăreşte prelucrarea datelor colectate, activitate ce
urmăreşte exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul în
care se corelează diversele date, etc. Pentru o evaluare corectă se va folosi modelul
matematic.
7. Alegerea variantelor optime
După identificarea tuturor problemelor, şi analizarea acestora, principala
activitate o constituie alegerea alternativei care să satisfacă pe deplin obiectivul
propus. Complexitatea procesului de adoptare a deciziilor în fermele agricole este
strâns legat de faptul că, în fiecare etapă de dezvoltare, situaţia economică a acesteia
reprezintă o sinteză a unei multitudini de factori interni şi externi, prin care se creează
posibilitatea stabilirii mai multor alternative, şi ca urmare, şi rezultatele obţinute vor fi
diferite.
În stabilirea sistemului de probleme decizionale, evaluarea, selectarea şi
alegerea din ansamblul de variante, a celor mai eficiente, impune necesitatea utilizării
unor metode şi procedee matematice şi tehnici decizionale moderne de lucru, care
oferă posibilitatea unei analize tehnico-economice bazate pe: luarea în considerare a
tuturor posibilităţilor tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente, stabilirea
priorităţilor în satisfacerea diferitelor nevoi, etc.
8. Implementarea
Această etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un set de politici concrete
de management. Implementarea va depinde de îndemânarea şi abilitatea managerului.
Pe parcursul implementării deciziilor este necesar să existe flexibilitate şi înţelegere.
Procesul decizional, pentru a deveni cât mai eficient, se recomandă a fi
declanşat cât mai aproape de momentul apariţiei problemei ce trebuie rezolvată. Orice
amânare, va conduce la scăderea efectului, eficienţa va începe să scadă brusc, fapt ce
face, ca orice decizie adoptată în afara optimului, să fie pusă sub semnul întrebării.
Valoarea deciziei este măsurată prin rezultatele obtinuţe şi mai ales prin profitul
obţinut, iar acesta depinde de modul de punere în practică a deciziilor.
În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde şi
cine este responsabilul implementării. Pe parcursul implementării, pot să apară
probleme
noi, care nu au fost luate în considerare anterior, necesitând o nouă abordare pentru
stabilirea de noi soluţii.
O decizie poate fi considerată operaţională, în momentul în care diferitele
activităţi ale fermei se desfăşoară conform obiectivelor preconizate şi încep să apară
rezultatele preconizate prin decizie.
În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu termene
de execuţie şi responsabilităţi multiple, poate fi folosit un grafic de implementare a
deciziilor, care cuprinde, în principal, următoarele elemente: luarea în considerare a
situaţiei la care se aplică acţiunea, etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică,
responsabilă pentru fiecare acţiune, data demarării şi cea a finalizării, problemele
prioritare, acţiunile preventive ce trebuiesc luate pentru a preîntâmpina cauzele
posibile, informaţiile legate de control care să evidenţieze dacă acţiunile prevăzute au
fost respectate.

4.3. Elementele procesului decizional

Adoptarea deciziilor în cadrul activităţii de conducere necesită cunoaşterea

elementelor componente ale procesului decizional şi a factorilor de influenţă a calităţii
deciziilor.

Elementele procesului decizional

Decidentul

Obiectivul sau obiectivele

Mulţimea alternativelor

Mulţimea consecinţelor

Mediul ambiant

Figura 4.2. Elementele procesului decizional

 Decidentul sau organul de conducere investit cu competenţa de a lua decizii
este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa de
elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege varianta cea mai
avantajoasă, care să servească cât mai fidel obiectivul stabilit.
Pentru aceasta decidentul are obligaţia de cunoaşte situaţia prezentă şi viitoare
a fermei agroturistice, obiectivele acesteia şi foarte important mijloacele prin intermediul
cărora aceste obiective se vor putea realiza.
Calitatea deciziilor este influenţată în mare măsură de pregătirea profesională a
decidentului, de experienţă în activitatea de conducere, de cunoaşterea exactă şi în
dinamică a pieţei, atât din amonte de agricultură cât şi aval de aceasta, de mediului
ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor, se
referă în primul rând la procesul de producţie din cadrul fermei agroturistice, urmărind
sporirea randamentului la unitatea de suprafaţă sau pe cap de animal, creşterea
productivităţii muncii, creşterea rentabilităţii fiecărui produs sau serviciu, reducerea
costurilor de producţie, atragerea de noi resurse în circuitul de producţie etc.
Mulţimea alternativelor exprimă variantele posibile de adoptat în vederea
realizării obiectivului propus. Diversitatea mare a particularităţilor tehnice şi economice
ale fiecărui unităţi îşi pun amprenta asupra procesului decizional şi amplifică
elementele necesare de luat în considerare.
Mulţimea consecinţelor se află într-un raport direct proporţional cu mulţimea
alternativelor, fiecărei variante îi va corespunde o consecinţă concretizată în nivelul
indicatorilor şi parametrilor stabiliţi pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei
optime înseamnă optarea pentru alternativa căreia îi corespund consecinţele cele mai
avantajoase în raport cu scopul urmărit.
Mediul ambiant, reprezintă ultimul element al procesului decizional,
reprezentând cadrul în care acţionează decidentul şi celelalte elemente pe care le are
la îndemână, pentru a opera pe parcursul procesului decizional. Acesta se referă la
condiţiile tehnice, economice şi sociale, având o influenţă deosebită în asigurarea
creşterii eficienţei procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele:
perfecţionarea relaţiilor de producţie, îmbunătăţirea continuă a sistemului de planificare,
perfecţionarea formelor de organizare, creşterea nivelului tehnic al unităţilor ca urmare
a investiţiilor alocate, introducerea unor metode moderne de programare şi urmărire a
producţiei prin prelucrarea automată a datelor; etc.
 4.4. Metode şi tehnici utilizate în fundamentarea deciziilor

Pentru ca deciziile să fie eficiente, conducerea unităţilor trebuie să aibă în

vedere, ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe. Cele mai importante sunt
următoarele:
• Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, respectiv trebuie luată în
concordanţă cu cerinţele legilor economice obiective. Managerii sau decidenţii trebuie
sa fie buni cunoscători ai teoriei economice generale. Sarcina conducătorului este
aceea de a fi eficient, presupunând existenţa unor temeinice cunoştinţe de specialitate,
îmbinarea cu cunoştinţe din domeniul ştiinţei conducerii, înlăturarea subiectivismului,
improvizaţiei, rutinei şi întâmplării. Inteligenţa, imaginaţia şi cunoştinţele sunt resurse
esenţiale, dar numai eficienţa le poate transforma în rezultate. Prin intermediul lor,
acestea stabilesc doar limitele care pot atinse.
Elaborarea unor decizii corecte nu este posibil decât în condiţiile în care
decidentul dispune de suficiente informaţii cu privire la problemele sau fenomenul în
studiu.
• Decizia trebuie adoptată de acel organism sau acea persoană, investită cu
atributul de conducere, care are drepturi legale şi abilitări în acest sens. Fiecare
angajat cu pregătire superioară poate fi un factor de decizie, dacă prin poziţia şi
cunoştinţele sale, contribuie la dezvoltarea şi eficientizarea capacităţii fermei. Acesta
trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru contribuţia sa. Prin cunoştinţele sale
teoretice şi practice, poate fi considerat ca fiind mai bine pregătit decât oricare altul,
pentru luarea deciziei corecte. El poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat sau
concediat, dar atât timp cât deţine funcţia de decizie, toate obiectivele şi standardele
sunt atribuite lui. Calitatea, de factor de decizie, a operatorului nu depinde de faptul că
acesta conlucrează şi conduce salariaţii sau nu. Într-o fermă specialistul în
prospectarea pieţei poate avea la dispoziţie un de două sute de oameni în subordine,
în timp ce omologul său de la o unitate concurentă este sigur, având doar un secretar.
Aceasta nu înseamnă că există o diferenţă semnificativă, între cei doi, în cea ce
priveşte activitatea acestora. Folosirea unui număr mare de personal la prospectarea
pieţei poate însă, înnobila rezultatele, printr-o creştere a perspicacităţii, imaginaţiei care
conferă unităţii un potenţial de evoluţie rapid şi de succes. Munca factorilor de decizie
nu se cuantifică sau nu se defineşte prin cantitate şi nici prin cost, ci prin rezultatele
sale.
• Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca atare să
nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în ansamblul deciziilor
adoptate trebuie să se efectueze atât pe orizontală cât şi pe verticală. Pe orizontală, cu
deciziile luate de organele de conducere de la acelaşi nivel ierarhic, iar pe verticală,
corelarea cu deciziile luate la nivelurile superioare. Pot apărea situaţii când decidentul
uită sa coreleze deciziile luate de el cu lanţul de decizii adoptate anterior, sau cu alte
decizii luate în acelaşi timp, pe alte probleme, ceea ce poate genera confuzii şi acţiuni
contradictorii care au efecte deosebit de negative asupra activităţii desfăşurate.
• Decizia trebuie adoptată în timp util. Organele de decizie eficiente cunosc
faptul că timpul este factorul care impune limite oricărei activităţi. Adoptarea deciziilor la
momentul oportun conduce la punerea în valoare a tuturor posibilităţilor economice ale
unităţii, a iniţiativelor personalului, a rezolvării la timp a problemelor ce intervin.
• Elaborarea deciziilor trebuie să se realizeze în mod corespunzător. Această
cerinţă rezultă din faptul că deciziile se adresează diferitelor categorii socio-
profesionale, şi nu trebuie sa creeze confuzii, interpretări eronate, etc.

4.4.1 Utilizarea metodelor în procesul decizional

În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor se folosesc mai multe
metode de analiză si metode si tehnici de luare a deciziilor. Folosirea unei metode sau
a alteia depinde de complexitatea problemei ce se cere a fi rezolvată, de noutatea ei,
de experienţa decidentului, de timpul de care dispune acesta, etc. În esenţă, se pot
utiliza mai multe categorii de metode:
 metode tradiţionale,
 metode comparative şi
 metode moderne.

Metode folosite în procesul decizional

metode tradiţionale

metode comparative

metode moderne

Figura 4.3. Metode folosite în procesul decizional

 Metodele tradiţionale vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenţii
individuali. Rolul esenţial în fundamentarea deciziilor îl au: experienţa acumulată,
intuiţia, imaginaţia, etc. Dacă decidentul este suficient de documentat şi informat, se va
accentua conţinutul ştiinţific al deciziei. Factorul de decizie eficient presupune că
sistemul de analiză tradiţional nu este cel corect. Altfel, nu ar fi nevoie de decizie,
fiindcă o simplă adaptare ar fi suficientă. Analiza tradiţională reflectă decizia de ieri.
Faptul că este nevoie de una nouă, indică în mod normal că analiza nu mai este
relevantă.
Metodele comparative sunt utilizate în fundamentarea unor decizii, având la
baza principiul continuităţii fenomenelor. Acestea constau în confruntarea elementelor
prezente, rezultate derivate din calcul, cu elemente sau indicatori din trecut, care sunt
cuprinse în planuri, programe, contracte, etc. Un loc important în cadrul adoptării
deciziilor îl ocupă bugetul de venituri şi cheltuieli, care poate fi anual, trimestrial iar în
zootehnie şi lunar. Prin utilizarea “bugetului fermei” se pot analiza şi estima
consecinţele unei decizii. Bugetul fermei agroturistice este mai bine exploatat, în cazul
în care sunt luate în calcul şi consecinţele diferitelor decizii. Întrucât nu toate situaţiile
sunt previzibile, vor trebui respectate anumite principii strategice, întâlnite în situaţii de
incertitudine.
Metodele moderne se bazează pe modelarea matematică având ca principal
obiectiv obţinerea optimului economic. Prin utilizarea modelării matematice va creşte
încrederea în alternativele adoptate, asigurându-se stabilirea unor variante de decizii
fundamentate multicriterial.
Extinderea utilizării metodelor moderne în procesul decizional se datorează, pe
de o parte, preciziei, iar pe de altă parte, introducerii echipamentelor moderne şi a
tehnologiei informaţionale. Totuşi unii factori de decizie ignoră folosirea mijloacelor
moderne, deoarece nu pot fi reduse la logica şi limbajul sistemului electronic de calcul.
O altă particularitate a sistemului electronic de calcul este aceia că, fiind un
creier mecanic poate opera numai date cuantificate, care sunt operate cu viteză,
exactitate, şi precizie. Din păcate însă, se pot cuantifica numai anumite date: costuri,
cifre de producţie, rapoarte, etc., iar evenimentele exterioare, care de altfel, sunt cele
relevante, sunt rareori disponibile în formă cuantificabilă în timp util, ceea ce creează o
disfuncţie, adică, conduce la adoptarea deciziilor cu întârziere.

4.4.2. Tehnici şi reguli de decizie

Cu ajutorul tehnicilor şi a regulilor decizionale, se pot rezolva o serie de
probleme legate de structura procesului decizional şi a adoptării unei decizii, în funcţie
de anumite stări ale naturii. Indiferent de tipologia deciziilor şi de condiţiile în care se
adoptă, fiecare
decizie în parte trebuie să aibă la baza o puternică fundamentare ştiinţifică. În funcţie de
condiţiile în care se i-au deciziile, por apărea următoarele situaţii:
 decizii adoptate în condiţii de certitudine;
 decizii adoptate în condiţii de risc;
 decizii adoptate în condiţii de incertitudine.

Tehnici şi reguli
de decizie

decizii adoptate decizii adoptate decizii adoptate

în condiţii de în condiţii de risc în condiţii de
certitudine incertitudine

Figura 4.4. Tehnici şi reguli de decizie

Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine. Aceasta situaţie este întâlnită în

cazul în care toate elementele procesului de producţie pot fi controlate, caracteristicile
şi modul lor de acţiune fiind cunoscute.
Pentru fiecare decizie în parte, există doar o singură consecinţă, şi ca urmare,
doar un singur rezultat. În cazul adoptării deciziilor în condiţii de certitudine, există
procedeul numit „arborele de decizie”, cu ajutorul căruia se va cunoaşte rezultatul
fiecărei acţiuni, în funcţie de existenţa diferitelor stări ale mediului.
Notând cu 1  deciziile adoptate şi cu 2  starea de mediu, rezultă că, pentru
fiecare stare a mediului îi va corespunde o decizie care poate avea doar două
alternative. În situaţia în care se va considerare doar un singur criteriu de optimitate, se
va alege alternativa cu cel mai mare grad de favorabilitate (cea mai mare producţie sau
cel mai scăzut cost de producţie). Aceste cazuri sunt foarte rare în agricultură, unde se
întâlnesc cel mai frecvent, deciziile multidimensionale.
În cazul unei decizii multidimensionale, se va determina utilitatea consecinţelor
pentru fiecare criteriu în parte, se vor însuma, după care se va adopta decizia în funcţie
de mărimea criteriului sinteză.
 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc. Acest criteriu devine posibil doar în
cazul cunoaşterii probabilităţii de manifestare a diverselor evenimente, probabilităţi care
pot lua valori mai mari decât 0 şi mai mici decât 1.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc necesită parcurgerea a două etape distincte:
1. întocmirea matricei decizionale;
2. rezolvarea matricei decizionale.
Matricea decizională va cuprinde pe linii alternativele posibile de decizii notate cu
Ai (i= 1.2,….,n), iar pe coloane evenimentele posibile notate cu N j (j = 1,2,…, n) şi
probabilitatea de manifestare a fiecărui eveniment. În punctul de intersecţie a liniilor şi
coloanelor se înscriu rezultatele scontate, fapt ce a generat denumirea de matrice a
rezultatelor.
Probabilitatea de manifestare a unui eveniment N j se notează cu pj. În cazul
manifestări a două sau mai multe evenimente suma probabilităţilor tuturor
evenimentelor este egală cu 1:
p1 + p2 + ....pj +... pn = 1
Speranţa matematică se calculează ca sumă a produselor dintre consecinţele
fiecărei variabile aleatoare şi probabilitatea ei de manifestare, folosindu-se relaţia:
n
E( Ai )  Rij  pj ;
j1
Rezultatele scontate Rij notate în matrice pot fi exprimate în unităţi fizice sau
valorice. Pentru rezolvarea matricei şi stabilirea alternativei optime se apelează la
calculul speranţei matematice. Speranţa matematică se calculează ca suma a
produselor dintre consecinţele fiecărei variabile aleatoare şi probabilitatea acesteia de
manifestare.
În funcţie de conţinutul matricei se va alege alternative optimă de decizie. Dacă
rezultatele notate în matricea R ij reprezintă elementele optimizabile, adică, producţia
globală, netă şi profitul, atunci decidentul va alege ca decizie alternativă căreia îi
corespunde speranţa matematică cu valoarea cea mai mare.
Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. Deciziile sunt adoptate în
condiţii de incertitudine în cazul în care nu se cunoaşte probabilitatea de exprimare
factorilor cu caracter aleatoriu şi decizia se adoptă prin utilizarea unor procedee
denumite în teoria jocurilor criterii [42].
Aceste criterii sunt aplicabile doar dacă matricea decizională prezintă un “punct
de echilibru” sau “punct şa”. În teoria jocurilor se precizează că orice rezultat Rij înscris
în
matrice care în acelaşi timp este cel mai mic pe linie şi cel mai mare pe coloană
constituie punct şa. Prin urmare, punctul şa trebuie să satisfacă următoarea condiţie:

max (min Rij) = min (max Rij)

i j i j

Adoptarea deciziilor se face prin aplicarea următoarelor criterii:

a) criteriul Wald sau pesimist, presupune alegerea acelei alternative care
conduce la obţinerea celui mai bun rezultat din cele slabe posibile, adică aplică relaţia
maxim;
b) criteriul optimist presupune alegerea acelei alternative care conduce la
obţinerea celui mai bun rezultat din cele mai bune posibile, adică aplică regula
maximax;
c) criteriul regretelor sau criteriul Savage, care presupune minimizarea
regretelor. Acestea se calculează pentru fiecare alternativă în parte ca diferenţă între
fiecare rezultat Rij de pe coloană şi valoarea maximă a acestora, cu relaţia:

rij = Rij – maxRij

i
Devine decizie alternativa căreia îi corespunde valoarea minimă a regretului;
d) criteriul Hurwicz sau criteriul extremelor care presupune calcularea
mărimii hi pentru fiecare linie a matricii cu relaţia:

hi = (maxRij) + (1-)(minRij) , în care:

j j

 = coeficientul de optimism (1 în cazul unui optimism absolut);

1- = coeficientul de pesimism (0 în cazul unui pesimism
absolut); maxRij = valoarea maximă a rezultatelor Rij pe linie;
j
minRij = valoarea minimă a rezultatelor Rij pe linie.
J
Alegerea alternativei optime se face în funcţie de conţinutul matricii, fiind
indicată de valoarea maximă sau minimă a mărimii hi.
e) criteriul Laplace sau criteriul probabilităţilor egale are la bază ideea că
probabilităţile de manifestare a evenimentelor luate în studiu sunt egale, ceea ce
50
creează posibilitatea adoptării deciziei prin calcularea speranţei matematice. Prin
urmare

50
acest criteriu transpune problema decizională din condiţii de incertitudine în condiţii de
risc.

4.5. Tipologia deciziilor în cadrul fermelor agroturistice

Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea

deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor
ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaşterii apariţiei
anumitor evenimente, numărul decidenţilor,etc.
După natura şi sfera de cuprindere deciziile se pot grupa în:
- decizii strategice;
- decizii tactice;
- decizii curente.
Deciziile strategice se referă la întreaga activitatea a fermei agroturistice şi
privesc direcţiile în care aceasta trebuie să se dezvolte într-o perioadă în perspectivă.
Durata implicării deciziilor strategice este în cele mai multe cazuri de peste un an.
De obicei, aceste decizii, vizează un volum mare de resurse cu efecte pe o
perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate interveni va conduce la
nerealizarea obiectivului propus. Deciziile strategice sunt orientate în realizarea de
obiective fundamentale în cadrul dezvoltării fermei, ca de exemplu: dezvoltarea de noi
capacităţi de producţie, specializarea cadrelor de conducere.
În esenţă, deciziile strategice din fermele agroturistice se materializează în
planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Trăsătura principală
a acestei grupe de decizii o reprezintă transpunere în practică a strategiei adoptată de
unitate. Având în vedere efectele acestor decizii asupra activităţii de ansamblu, este
necesar ca elaborarea lor să se înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere
colectivă. Cu toate că această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de
activităţi, de modul cum sunt fundamentele, depinde în mare măsură realizarea
obiectivelor din perioada de referinţă.
Deciziile curente constau, în general, în rezolvarea problemelor zilnice, ce apar
în activitatea curentă a unităţilor. Deciziile curente se adoptă de către persoanele sau
organele de conducere colectivă aflate la nivelurile ierarhice inferioare. Acestea se
referă la perioade scurte de până la o lună. Deciziile curente vizează buna desfăşurare
a proceselor de muncă, implicându-se în organizarea şi pregătirea acestora.
51
 Un alt criteriu după care se pot clasifica deciziile, este dat de conţinutul
acestora, respectiv natura problemelor ce urmează a fi soluţionate. Astfel acestea
se pot grupa în:
 tehnice;
 economice;
 organizatorice;
 sociale.
Deciziile tehnice se referă la măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de producţie, introducerea de noi linii tehnologice, la introducerea de noi
soiuri, hibrizi sau rase de animale ameliorate etc.
Deciziile economice fac referire la probleme legate de exploatarea resurselor
din întreprindere, ca de exemplu: folosirea forţei de muncă şi asigurarea creşterii
productivităţii muncii, raţionalizarea inputurilor, nivelul costurilor de producţie, mărirea
calităţii producţiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilităţii a producţiei agricole.
Deciziile organizatorice se referă la probleme privind: organizarea funcţională
a forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice,
organizarea proceselor de producţie, organizarea funcţiilor de conducere.
Deciziile sociale cuprind în sfera lor de acţiune probleme referitoare la:
recrutarea forţei de muncă, specializarea acesteia, acordarea de locuinţe de serviciu şi
ajutoare băneşti în condiţii favorabile.
Un alt criteriu de clasificare a deciziilor se face după numărul persoanelor
care participă la adoptarea deciziilor. Astfel se deosebesc:
 decizii colective
 decizii individuale.
Deciziile colective se adoptă doar de organele de conducere. În esenţă
acestea se referă la cele mai importante activităţi ce se desfăşoară în cadrul fermelor
agroturistice, ca de exemplu: elaborarea de strategii care să susţină programele de
dezvoltare, utilizarea raţională a inputuri-lor în vederea realizării obiectivelor stabilite. În
sfera deciziile colective se regăsesc deciziile strategice şi o parte din deciziile tactice.
Deciziile individuale se adoptă de organele de conducere situate la diferite
nivele ierarhice inferioare. Acest tip de decizii decurg din deciziile colective punând în
practică alternativele soluţionate în cadrul nivelelor ierarhice superioare. În cadrul
deciziilor individuale se regăsesc o parte a deciziilor tactice şi întreaga gamă de decizii
curente.
 CAPITOLUL 5

PLANIFICAREA - FUNCŢIE A PRODUCŢIEI

5.1. Planificarea – noţiuni, definiţii, concepte

De cele mai multe ori omul îşi planifică activităţile atât în plan particular cât şi
profesional fără a avea o imagine concretă asupra unui plan.
De exemplu, gospodina planifică meniul pentru ziua următoare, iar în urma
planificării va rezulta lista de cumpărături; managerul unei întreprinderi va analiza
diferitele oferte de pe piaţă înainte de a realiza o investiţie; experţii contabili calculează
în prealabil consecinţele unei modificări generate de o taxă sau un impozit, şi aşa mai
departe. Numărul exemplelor ar putea continua la nesfârşit, dar în mod clar se
desprinde ideea că tuturor acestor procese le este comună aceeaşi motivaţie –
planificarea, al cărei obiectiv este de a prezenta cât mai concis consecinţele acţiunii de
planificate înainte ca acestea să fie puse în practică. Astfel, planificarea acţionează ca
un suport de garantare prin intermediul funcţiei de previziune al cărei principal rol este
de a prevenii şi elimina deciziile neconforme. Decizia şi efectul acesteia sunt
determinant influenţate de către procesul de planificare, dar pe care nu are voie să-l
substituie.
Binomul gândire şi planificare promit succes, deoarece este investit cu rolul de a
ne proteja de eventualele surprize neplăcute, cel puţin într-o oarecare măsură. Pe de
altă parte însă, va trebui să se ţină seama de şi de faptul că planificarea, de regulă,
necesită energie, timp şi capital. De aceea avantajele, dar şi solicitările care rezidă în
urma procesului de planificare, vor trebui puse în balanţă, fapt ce se poate realiza doar
în situaţia în care nu se creează presiune din cauza timpului alocat. În timp, din punct
de vedere al necesităţilor individuale ale unui om, procesul de planificare mai poate fi
privit ca „hobby”, atâta timp cât efectele generate de lipsa unei planificări se răsfrâng
asupra sa, dar în cazul instituţiilor (întreprinderi, autorităţi, organizaţii), planificarea
devine un proces necesar deoarece, în acest caz, este implicat un cerc mare de indivizi
(beneficiari, furnizori, creditori, angajaţi, cetăţeni) rulându-se sume însemnate de bani,
respectiv se încheie contracte cu implicaţii majore. Astfel, planificarea nu trebuie privită
doar ca o obligaţie legislativă, ci va trebui considerată o necesitate socio-economică [3].

5.1.1. Definirea termenului-planificare

În principiu se cunosc două modalităţi de definire a termenului de planificare.

În măsura în care gândirea se interpretează ca un proces cognitiv individual sau
colectiv care solicită timp şi are un obiect al gândirii, planificarea se poate defini ca un
proces sau o funcţie. Astfel rezultă un termen funcţional. Dacă pe de altă parte punem,
în prim plan, creierul, potenţialul de gândire sau resursele gândirii şi sistematica gândirii,
planificarea poate fi definită ca un sistem. În circumstanţele date se va putea obţine un
termen de definire instituţionalizată.

Planificare Decizie Organizare

Control

Figura 5.1. Configurarea funcţionalităţii întreprinderii

Figura de mai sus este cea cu ajutorul căreia se va defini termenul funcţional.
Acesta prezintă procesele strategice de configurare ale funcţionalităţii întreprinderii,
respectiv planificare, decizie, organizare şi control. Pentru cititor importantă este relaţia
care se stabileşte între planificare şi decizie. Astfel, planificarea poate fi interpretată ca
o îmbinare între procesul de pregătire a gândirii şi decizie. Deoarece decizia este cea
care deţine capacitatea de a transforma posibilitatea de acţiune în acţiune propriu-zisă,
planificarea va putea fi definită astfel: planificarea reprezintă pre-structurarea cognitivă
a viitoarelor acţiuni, deci cea a îndeplinirii obiectivelor.
 Planificarea întreprinderilor impune o implicare a caracteristicilor funcţionale ale
acesteia, cum sunt:
 Producţia
 Aprovizionare-desfacere
 Personalul
 Diverşi factori ocazionali: constituirea şi fuziunea unei întreprinderi
 Factori economici: costul şi profitul.
Literatura de specialitate susţine ideea cu privire la caracterul cognitiv al funcţiei
de anticipare şi a influenţei acesteia asupra procesului decizional al planificării. Astfel,
planificarea se poate defini ca o decizie anticipată sau ca o anticipare cognitivă a
viitoarelor activităţi.
Planificarea reprezintă un proces metodic şi sistematic de recunoaştere şi
rezolvarea a problemelor ce ar putea apărea pe parcursul derulării activităţii de
planificare şi chiar de viitoare acţiuni în plan ideal [48].
În definirea termenului instituţional al planificării se porneşte de la un concept
sistemic, care este descris prin câteva elemente şi relaţiile dintre acestea.
Elementele care definesc termenul instituţional al planificării sunt:
 Obiectivul planificării
 Acţiunea de planificare
 Instrumentele planificării.
Relaţiile care se stabilesc între acestea se realizează prin mecanisme de
condiţionare, atât orizontale cât şi verticale.
Principala activitate de planificare o reprezintă procesul de planificare, şi ca
atare termenul funcţional se va subordona terminologiei instituţionale.
Planificarea este procesul de identificare a situaţiei prezente, stabilirea
obiectivelor şi precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor. Planificarea este
funcţia primară a activităţii de management, deoarece pregăteşte din timp spaţiul pentru
toate celelalte aspecte ale managementului, fiind considerată elementul de legătură
între trecut şi prezent.
Prin planificare se urmăreşte îmbinarea armonioasă a obiectivelor urmărite de
către fermă cu posibilităţile de realizare a acestora, concretizate în resursele de
producţie materiale, financiare şi economice existente sau care se pot achiziţiona în
perioada de referinţă. În acelaşi timp prin planificare se urmăreşte stabilirea obiectivelor
tehnice şi economice ale fermei în concordanţă dinamică cu cerinţele pieţii produselor
agricole pentru o anumită perioadă de timp [3].
 Scopul intrinsec al activităţii de planificare nu se modifică, constând în
optimizarea permanentă a raportului dintre oferta şi cererea de produse agricole. De
aceea fiecare unitatea agricolă si agroturistică, îşi va organiza şi orienta procesul de
producţie în sensul obţineri, doar a celor produse agricole care sunt solicitate de piaţa
liberă, asigurându-şi astfel viitoarele cicluri de producţie, deci însăşi existenţa.
Obţinerea acestor deziderate se pot concretiza doar prin elaborarea unor studii
de specialitate, în ceea ce priveşte piaţa şi actorii de pe piaţă, ca de altfel, şi evoluţia în
dinamică a acestora.
În cadrul societăţilor agricole şi mai ales în cadrul fermelor privat-familiale
planificarea se va constitui ca o funcţie esenţială şi exclusivă a conducerii acestora.
Pentru desfăşurare procesului de planificare au fost identificate următoarele
direcţii:
 manageri bine pregătiţi şi cu experienţă profesională;
 obiectivele şi ipotezele cât şi alternativele de operaţionale ale acestora, să fie
corelate cu mecanismele specifice mediului concurenţial.

5.1.2. Caracteristicile planificării

Prin definirea termenului planificare, totodată se defineşte şi obiectivul acesteia,
dar nu se abordează anumite caracteristici ale acesteia, cum sunt:
 caracterul informaţional
 caracterul anticipativ
 raţionalitatea
 caracterul configurativ

Caracteristicile planificării

Caracterul informaţional

Caracterul anticipativ

Raţionalitatea

Caracterul configurativ

Figura 5.2. Caracteristicile planificării

 În situaţia caracterului informaţional, planificarea are ca scop culegerea,
stocarea şi prelucrarea informaţiilor şi prin intermediul lor se creează o relaţie între
planificare şi decizie.
Caracterul anticipativ impune ca persoana care planifică să obţină în prezent
informaţii cu privire la viitoare evenimente, obligând-o în acelaşi timp să formuleze
diverse ipoteze şi să elaboreze prognoze, care însă pot manifesta un sentiment de
nesiguranţă, generând o stare de informare incompletă.
Raţionalitatea planificării. Planificarea este un proces sistematic şi metodic
care impune o analiză conştientă şi materializată, iar intenţia şi improvizaţia nu sunt
considerate elemente care să poată constitui un proces de planificare, chiar dacă în
mod inevitabil acestea pot apărea de-a lungul procesului de planificare.
Caracterul configurativ. În această situaţie planificarea nu poate fi rezumată
doar la identificarea viitoarelor probleme, ci implică şi elaborarea de strategii şi diverse
măsuri de rezolvare a problemelor. În această situaţie se va pune accent pe
concretizarea obiectivului planificării.

5.1.3. Funcţiile planificării

Fiecare element trebuie să îndeplinească un anumit obiectiv, dacă prin utilizarea lui
se vrea a fi o soluţie. Logic va apărea întrebarea care sunt obiectivele planificării în relaţia
cu celelalte elemente de configurarea ale conducerii întreprinderii.
Planificarea trebuie să aibă o utilitate şi să atingă obiectivul stabilit al organizării
întreprinderii şi a producţiei, de exemplu: creştere, stabilitate, profit. Aceste corelaţii globale
între planificare şi obiectivele întreprinderii, definesc obiectivele planificării. Pentru aceasta
planificarea trebuie să îndeplinească următoarele funcţii [3]:
 funcţia de structurare
 funcţia de optimizare
 funcţia creativă
 funcţia de garantare
 funcţia de asigurare a flexibilităţii
Funcţia de structurare. În cadrul acestei funcţii se efectuează analiza sarcinilor
şi coordonarea între obiective, resurse şi măsurile întreprinse.
Funcţia de optimizare reprezintă efortul de a stabili prin mijloacele planificării
alternativa/alternativele optimă/optime.
 Funcţiile planificării

Funcţia de structurare

Funcţia de optimizare

Funcţia creativă

Funcţia de garantare

Funcţia de asigurare a flexibilităţii

Figura 5.3. Funcţiile planificării

Funcţia creativă. Scopul planificării nu este numai de a atinge obiective definite

prin mijloace definite ci şi de a prezenta perspective, mijloace şi măsuri noi.
Funcţia de garantare. Riscurile trebuie cunoscute din timp pentru a putea fi
eliminate, minimizate sau echivalate.
Funcţia de asigurare a flexibilităţii. Crearea unei rezerve de timp, capital sau
factori de producţie pentru a se putea orienta şi adapta mai uşor fluctuaţiilor de pe
piaţă.
Importanţa acestor funcţii este cu atât mai reprezentativă cu cât obiectivul şi
problematica planificării sunt mai complexe, cu cât perioada între planificare şi realizare
este mai îndelungată şi cu cât mijloacele financiare sunt mai variate.

5.1.4. Forme de planificare

Procesul de producţie, aşa cum este el astăzi cunoscut, reprezintă rezultatul
unei evoluţii istorice care a avut loc în mai multe etape, respectiv faze de dezvoltare.
Această dezvoltare treptată nu poate fi analizată doar din punct de vedere istoric, ci va
trebui studiată şi la nivelul evoluţiei întreprinderii.
Această paralelă nu este întâmplătoare, deoarece de-a lungul timpul unităţile
economice s-au dezvoltat şi au crescut, astfel că sistemele de planificare au trebuit să
devină şi ele din ce în ce mai complexe şi mai performante. Dezvoltarea istorică se
oglindeşte şi astăzi în dezvoltarea capacităţilor, fazele de evoluţie devenind etape de
dezvoltare.
Se cunosc următoarele etape de dezvoltare [24]:
 Planificarea gândită. În această situaţie stocarea de date nu se realizează
sub formă scrisă. Activitatea de planificare şi planul ca atare rămân ca informaţie la
nivelul planificatorului, respectiv se stochează în memoria acestuia. Aceste situaţii apar
doar în unităţile economice de dimensiuni mici, unde planificatorul este una şi aceeaşi
persoană care răspunde de execuţie şi control. Această situaţie este posibilă doar în
unităţile unde volumul activităţii de planificare este foarte restrâns.
 Planificarea sub formă de schiţe. În acest caz informaţiile sunt stocate sub
formă scrisă la nivelul unei schiţe, respectiv acolo unde acestea depăşesc capacitatea
de prelucrare a informaţiilor şi cognitivă a persoanei care se ocupă numai de
planificare. Aceste schiţe se impun datorită creşterii volumului informaţional, deci
procesele de planificare, organizare şi control vor trebui abordate diferit, ca ulterior să
poată fi corelate. Cel mai des sunt schiţate acele părţi ale planificării care abordează
probleme legate de finanţare şi investiţii.
 Planificarea sistematică sub formă scrisă. În cazul acestei forme de
planificare, întregul proces se va realiza sub formă scrisă, fapt care va impune
coordonarea şi integrarea planurilor individuale. Această formă de planificare se
întâlneşte în special la întocmirea calculului economic şi în contabilitate. Planificarea va
trebui să îndeplinească funcţia de documentare şi raportare, devenind astfel un
instrument de control al managementului întreprinderii. Pe de altă parte la nivelul
întreprinderii, calculul economic îndeplineşte funcţia de a dirija şi pregăti viitoarele
decizii şi de a elabora strategii.
 Planificarea pe suport informatic. Această formă de planificare reprezintă
treapta cea mai înaltă dintre formele de planificare prezentare anterior. Datorită
creşterii volumului activităţilor şi a complexităţii acestora în cadrul procesului de
prelucrarea la informaţiilor se impune utilizarea suportului informatic. Astăzi, pentru ca
această activitate să se poată subordona rigorilor, regulilor şi legilor existente într-o
economie aflată într-o permanentă stare de dinamică, planificarea complexă solicită o
formalizare şi o structurare accentuată a acestui proces. Activitatea de planificare se
împarte în 5 etape, punând accentul pe abilitatea planificatorului de a structura
activitatea de planificare şi de a distribui sarcinile [17]. În cazul etapelor superioare
acesta prezintă o distincţie clară între obiectivul planificării şi execuţia planificării. La
început obiectivul planificării se prezintă ca şi o construcţie mentală destul de difuză şi
nestructurată pentru
ca mai apoi aceasta să fie prezentată pe suport de hârtie, fază care va conduce la
concretizarea planificării.

5.3. Etapele planificării

Etapele planificării reprezintă o secvenţionalizare a elementelor ce constituie

modelul decizional. Astfel se disting următoarele etape ale planificării:

Etapele planificării

analiza obiectivului

analiza problemei

analiza alternativelor

prognoza

evaluarea

decizia propriu-zisă
Figura 5.4. Etapele planificării

1. analiza obiectivului
2. analiza problemei
3. analiza alternativelor
4. prognoza
5. evaluarea
6. decizia propriu-zisă
Prin adoptarea deciziei se finalizează faza ideatică a pregătirii procesului
decizional, respectiv a planificării.
Literatura de specialitate prezintă numeroase situaţii în care etapele planificării
nu se desfăşoară în mod clasic, prin urmare încep cu etapa de iniţiere, respectiv cea de
analiză a obiectivului şi se finalizează cu etapa de adoptare a deciziei, ci se pot extinde
şi asupra procesului de realizare şi control. Desigur realizarea nu poate fi considerată
partea ideală şi nici nu este partea legată de pregătirea deciziei, dar dacă se doreşte

60
sublinierea legăturii între control şi planificare va trebui ca realizarea să fie privită ca o
etapă intermediară. În cazul în care se analizează relaţia control şi analiza abaterilor pe
cale de consecinţă, se desprinde ideea că planificarea fără control este inutilă şi
controlul fără planificare nu este posibil.

5.3.1. Analiza obiectivului procesului de planificare

Analiza obiectivului stă la baza procesului de planificare şi poate fi privită ca o
planificare a obiectivului care la rândul său are la bază o schemă de planificare. Astfel,
se poare realiza un contrapunct faţă de planificarea măsurilor şi a execuţiei care
împreună au ca funcţie realizarea obiectivului.
Obiectivul poate fi considerat etalonul viitoarelor acţiuni, deoarece fără a se
stabili obiectivele concrete nu se va putea stabili calitatea acţiunilor. Fără obiective nu
se vor elabora acţiuni optime, acţiuni şi măsuri optime. Obiectivele pot satisface acele
cerinţe doar în cazul în care sunt exact şi complet definite. Acestea sunt considerate
complet definite doar dacă se stabilesc următoarele trei dimensiuni:
 amploarea obiectivului (ţinta)
 referinţa temporală a obiectivului (durata)
 conţinutul obiectivului (dimensiunea ţintei).
Obiectivul ţintă, acesta se explică ce se întâmplă cu dimensiunea ţintei.
Formularea şi implementarea unei dispoziţii ţintă reprezintă în primul rând o problemă
matematică şi nu una cu caracter economic.
Referinţa temporală a obiectivului (durata) reprezintă acea perioadă pentru
care s-a stabilit obiectivul. Astfel se diferenţiază: perioadă de scurta durată, respectiv
ţinte pe termen apropiat sau ţinte detailate şi de durată lungă, respectiv ţinte pe termen
lung sau grosiere. Durata ţintei este strâns legată de orizontul de planificare şi nu
trebuie să fie mai scurtă decât a fost planificată. Elementul de bază al stabilirii
obiectivului îl reprezintă mărimea ţintei: dimensiune egal mărime. Pentru început va
trebui să se răspundă la întrebarea legată de caracterul obiectivelor, alături de
obiective care nu au un caracter economic (putere, prestigiu, altruism), interesează în
primă instanţă stabilirea obiectivelor economice. Acestea se pot prezenta sub formă de
dimensiuni absolute şi dimensiuni relative.
Dimensiunile absolute la rândul lor se pot diferenţia în: dimensiuni definite la un
moment dat (dimensiunile de stoc) sau ca dimensiuni fluctuante (definite pe o anumită
perioadă).

61
 Dimensiunile de stoc uzuale reprezintă patrimoniul, capitalul, lichidităţile şi
bilanţul. Exemple pentru dimensiuni relative sunt: productivitatea, eficienţa,
rentabilitatea, stocul de mărfuri sau durata de amortizare. Mărimile economice calitative
(dezvoltarea întreprinderii sau acţiunea ei pe piaţă) rămân inoperabile atât timp cât nu se
reuşeşte transformarea acestora în mărimi cantitative, de exemplu: dezvoltarea
întreprinderii prin creşterea patrimoniului, aportul acesteia la piaţă poate fi exprimat prin
cifra de afaceri, doar dacă se va raporta cifra de afaceri a întreprinderii la cifra de
afaceri a sectorului economic. De exemplu, pentru stabilirea obiectivelor de valorificare
este necesară specificarea venitului pe categorii de beneficiari, categorii de produse şi
pieţe regionale. Din punct de vedere al producţiei, aceasta se rezumă doar la nivelul
productivităţii (productivitatea muncii9 sau doar la anumite categorii de cheltuieli (costuri
de depozitare sau de achiziţii). Această specificare vine în sprijinul soluţionării practice a
problemelor de planificare.
Definirea obiectivului de planificare devine cu atât mai dificilă cu cât este nevoie
de a se urmări concomitent mai multe obiective. Obiectivele cumulate apar sub două
forme, şi anume:
1. cumularea intrapersonală. În situaţia în care o persoană urmăreşte mai
multe obiective.
2. cumularea interpersonală, când mai multe persoane urmăresc cel puţin un
obiectiv.
Pentru situaţiile în care se urmăresc mai multe obiective va trebui în prealabil
clarificată relaţia dintre acestea.
Literatura de specialitate defineşte cinci tipuri de legături, clasificându-le astfel:
 obiective identice
 obiective complementare
 obiective indiferente
 obiective concurente
 obiective antonime.
Din aceste cinci obiective trei pot fi neglijate, respectiv obiectivele identice
deoarece nu reprezintă o cumulare de obiective; obiectivele indiferente care reprezintă
o situaţie limită între obiectivele complementare şi cele concurente şi sunt de natură
pur teoretică; şi obiectivele antonime pentru că indică o eroare în formularea a cel puţin
unuia din obiective şi nu sunt realiste.
Obiectivele în relaţie de complementaritate. Acestea se susţin reciproc, deci
sunt corelate pozitiv. Realizarea unei stări de echilibru între obiectivele complementare
se poate obţine prin stabilirea unei priorităţi ierarhice, definind în acelaşi timp
obiectivele
astfel: de prim interes, de interes secund şi terţ. Astfel se va stabili o relaţie de tipul
mijloc-scop, obiectivul de prim interes reprezentând scopul, iar cele subordonate
mijlocul. De exemplu: obiectivul de prim interes este reprezentat de maximizarea
venitului, având ca mijloc intermediar maximizarea beneficiului.
Obiectivele în relaţie de concurenţă reprezintă cazul cel mai sensibil al
cumulării de obiective deoarece apare un conflict între obiective. Forma elementară a
conflictului este dată de ponderea obiectivelor în cazul comasării acestora şi de ordinea
ierarhică sau rangul obiectivelor. O cumulare reală o reprezintă compromisul dintre
obiective care însă poate fi considerat neproductiv în reuşita procesului de planificare.
O cumulare mai puţin reală sau chir nerealistă o reprezintă dominanţa
obiectivului, situaţie în care un obiectiv este definit ca fiind realizabil, iar celelalte pot fi
neglijate. Această situaţie are relevanţă practică, dar în fond reduce cumularea de
obiective la fixarea unuia singur. O metodă des utilizată de soluţionare a cumulării de
obiective este cea prin selectarea obiectivului dominant. Această situaţie apare în cazul
apariţiei unui conflict interpersonal (eliminarea persoanei în cauză din echipa
managerială).
În cazul unui conflict de rang se disting două situaţii, şi anume:
- ordinea de rang simplă
- ordinea de rang complexă.
Dintre cele două, ordinea de rang simplă este cea care manifestă interes practic
în soluţionarea situaţiilor conflictuale dintre obiective. Astfel se va aloca unui a dintre
obiective un rang superior, acesta fiind considerat obiectivul major, iar celelalte
obiective se vor formula ca fiind de rang secundar. În continuare prezentăm câteva
exemple pentru metoda de soluţionare a conflictelor:
- maximizarea venitului cu obţinerea unui profit minim (desfacere);
- minimizarea costurilor de producţie prin exploatare minimă (producţie);
- minimizarea costurilor de capital prin respectarea unei limite a îndatorării
(planificarea planului de credit);
- minimizarea costurilor de achiziţie şi întreţinere a parcului de maşini şi utilaje cu
menţinerea concomitentă a unei capacităţi optime;
- minimizarea costurilor de personal şi evitarea concedierilor.

5.3.2. Analiza problemelor

O analiză a problemelor se impune în situaţia în care aceasta nu este formulată
clar de la început, generând astfel în activitatea de planificare o piedică mai greu de
soluţionat. Această piedică de soluţionare a problemei este de obicei susţinută de trei
factori, şi anume:
- de complexitatea problemei, de numărul şi interdependenţele dintre factorii de
influenţă;
- de complexitatea problemei, deci de posibilitatea şi uşurinţa de a o uşura;
- de aria de influenţă a problemei, adică de cât de mult se apropie aceasta de
orizontul planificării.

Factorii de care depinde soluţionarea

problemei

de complexitatea problemei, de numărul şi

interdependenţele dintre factorii de influenţă

de complexitatea problemei, deci de

posibilitatea şi uşurinţa de a o uşura

de aria de influenţă a problemei, adică de cât

de mult se apropie aceasta de orizontul
planificării

Figura 5.5. Factorii de care depinde soluţionarea problemei

Principala sarcină a analizei problemei constă în recunoaşterea şi formularea

acestuia. Cea mai importantă pârghie de recunoaştere a problemei este reprezentată de
controlul planurilor ce se află în faza de realizare. Problemele apar în situaţia în care se
ivesc neconcordanţe între prevederile planificate şi realizarea acestora. Această
discrepanţă se identifică printr-o informare realizată de către controlor. De exemplu,
dacă în contextul planificării vânzărilor s-a plecat de la 1000 unităţi, atât cerinţa de 1200
unităţi (livrare întârziată), cât şi a 800 unităţi (producţie pe stoc) reprezintă motive
pentru elaborarea unui plan nou deoarece apare o neconcordanţă între real şi sarcina
de plan [3]. Pentru soluţionarea acestor neconcordanţe este necesară introducerea unor
sisteme de avertizare cât mai timpurii, chiar dacă acestea emit doar semnale slabe.
Aceste sisteme de avertizare se regăsesc cu precădere în cazul planificărilor de lungă
durată.
Recunoaşterea problemei este urmată de formulare sau de definirea acesteia.
În primul rând se vor delimita problemele care nu pot fi soluţionate în cadrul
problematicii curente, această etapă putând fi privită ca una a interdependenţelor. De
exemplu, planificarea producţiei poate fi corelată cu planificarea din domeniul
finanţelor sau al
investiţiilor doar în cazul în care se are în vedere o modificare a capacităţilor şi ca atare
consecinţele ei financiare.
Daca problemele ce pot apărea sunt consecinţe ale anumitor abateri sau
modificări faţă de planul iniţial, atunci in cadrul definirii problematicii va trebui pusă
întrebarea cu privire la: Care este cauza care generează aceste abateri?
Recunoaşterea şi indicarea acestor cauze creează posibilitatea unei mai bune
prognozări a efectelor.
Deşi nu este partea problematicii de conţinut în multe situaţii planificatorul va
căuta încă de timpuriu o serie de idei şi soluţii cu privire la consumul de timp şi de
capital determinat de problematica planificării. Acesta va face într-o analiză a timpului o
apreciere a acestuia într-o alta a costurilor va aprecia cheltuielile pe care le va dori să
le facă şi cele pe care le poate efectua.

5.3.3. Analiza alternativelor

În cazul analizei alternativelor, analiză considerată a fi partea cea mai creativă a
procesului de planificare, se discută despre identificarea şi formularea de alternative de
acţiune. În această fază a procesului de planificare nu se verifică daca soluţiile sunt
bune sau nu, această activitate începând abia după prognoza efectelor şi evaluarea
alternativelor.
Cât de dificilă sau nu este analiza alternativelor, depinde în primul rând de faptul
că o problemă este bine sau prost structurată. Modul de structurare conferă informaţii
asupra particularităţii spaţiului de explorat al strategiei de abordare şi asupra
multitudinii de alternative posibile.
În cazul problemelor de planificare bine structurate, planificatorul este obligat să
cunoască spaţiul informaţional chiar dacă la începutul analizei alternativelor nu
stăpâneşte şi cunoaşte toate detaliile. Odată cu cunoaşterea detaliată a spaţiului
informaţional problema este uşor structurabilă. Problemele bine structurate sunt în
general cele legate de planificările pe termen scurt şi a celor legate de producţie,
valorificare, investiţie. Chiar dacă aceste situaţii premisele sunt bune nu va trebui
pierdut din vedere faptul că nu este exclus să poată apărea late probleme.
Costurile legate de identificarea alternativelor variază de la caz la caz şi poate fi
de multe ori destul de greu realizabile. În cazul problemelor prost structurate este mult
mai dificilă analiza alternativelor. În această situaţie spaţiul informaţional este necunoscut
şi eventual doar poate fi schiţat. Din această cauză rezultă că stabilirea unei strategii de
identificare este mult mai complexă şi dificilă, spaţiul de identificare fiind unul aleatoriu şi
la
întâmplare. De regulă mărimea mediului informaţional nu este conturată, de obicei
acesta fiind unul la întâmplare generând situaţii în care după o perioadă îndelungată de
încercare de a colecta informaţii nu se vor putea formula nici un fel de alternative.
Exemplu în acest sens, adică pentru problemele prost structurate apr în situaţia
planificărilor (introducerea de noi tehnologii) sau unice (modificări la nivelul organizării
întreprinderii). În această situaţie un rol definitoriu îl joacă personalitatea persoanelor
implicate, cât şi dinamica grupului şi modul de organizare.
Din momentul identificării alternativelor operaţionale, plani-ficatorul va trebui să le
formuleze expresiv. În acest scop va trebui să respecte următoarele:
- alternativele vor trebui să se elimine reciproc. Scopul acestei condiţionări îl
reprezintă garantarea faptului că alternativa aleasă va rezolva problema în întregimea
ei. În situaţia în care alternativele s-ar suprapune ar putea apărea situaţii în care ar fi
nevoie de a alege mai multe alternative pentru soluţionarea integrală a problemei.
- Identificarea mediului informaţional, altfel spus luarea în considerare a tuturor
posibilităţilor. Aceasta nu poate fi considerată realistă deoarece nu se poate impune
planificatorului să aibă în vedere toate alternativele teoretic posibile. De aceea, în
practică, aceasta se reduce la condiţia ca planificatorul să aibă în vedere cât mai multe
situaţii obiectiv posibile şi în acelaşi timp să opteze asupra primei idei pe acre a
formulat- o.
- Luarea în considerare a alternativelor realizabile cu mijloacele financiare
disponibile.
- Aplicabilitatea în momentul realizării va trebui să fie adoptată, altfel spus tot
ce este doar la nivel teoretic realizabil, dar nu poate fi aplicat practic va trebui din timp
abandonată.

5.3.4. Prognoze
Informaţiile cu privire la variabilele de acţiune şi cele decizionale ce se găsesc
deja sub controlul planificatorului trebuiesc completate cu informaţii legate de
variabilele ce nu sunt încă sub controlul deplin al acestuia. Deoarece aceste variabile
fac referire la situaţii şi evoluţii viitoare se impune din partea planificatorului o
previzionare ce poate fi exprimată prin prognoză. Astfel se diferenţiază trei tipuri de
prognoze:
1. cunoştinţe anticipate legate de date şi de situaţia de mediu, care vor conduce la o
prognoză de situaţie şi de dezvoltare;
2. cunoştinţe anticipate asupra consecinţelor realizării anumitor alternative care
conduc la o prognoză de efecte;
 3. consecinţe privitoare la configuraţia structurilor de incertitudine, care conduc la o
prognoză a probabilităţilor.

Tipuri de prognoze

prognoză de situaţie şi de prognoză prognoză a

dezvoltare de efecte; probabilităţilor

Figura 5.6. Tipuri de prognoze

Prognoza de situaţie şi dezvoltare, face referire la variabilele legate de

dezvoltare în dependenţă cu variabilele ce nu pot fi controlate, ca de exemplu timpul. În
această situaţie planificatorul va căuta puncte de reper în situaţii asemănătoare
întâlnite în trecut şi va spera ca variabilele care au fost operaţionale anul trecut să nu
se fi modificat substanţial. În principal aşteptarea este deci rezultatul evenimentelor
trecute, astfel că se poate discuta despre prognoză. Planificatorul va trebui să aibă o
viziune clară asupra modului de evoluţie în viitor a acestor variabile. Ipoteza elaborată
pleacă de la premisa că variabilele care au operat anul trecut să nu fi fost supuse, până
la atingerea orizontului planificării, la modificări însemnate. Pe de altă parte, aşa cum s-
a prezentat într-un subcapitol anterior, cu cât orizontul de timp creşte cu atât efectul
variabilelor devine mai redus. Astfel, prognozele conţin un factor mare de incertitudine
care nu vor permite planificatorului să renunţe la ele. Elaborarea de prognoze conduce
la o serie de întrebări, de natură metodologică, ca de altfel şi de calculul probabilităţilor
care are o importanţă ridicată în elaborarea practică a prognozelor.
Instrumentele de elaborare a prognozelor se împart pe de o parte în metode de:
prognosticare calitative, intuiţie sau intuitiv creative, iar pe de altă parte în metode
cantitative, matematice, statistice sau de statistică matematică.
Metodele de prognosticare calitative nu furnizează date cantitative şi reprezintă
baza prognozei cantitative ce urmează a se derula. De aceea acestea pot fi utilizate ca
metode cu un spectru foarte larg, de exemplu în generarea de alternative ca şi în
prognoza de dezvoltare şi efecte.
 Metodele cantitative care au ca rezultat o cifră de evaluare sunt considerate
instrumentele de bază în prognoza de dezvoltare.
În cazul metodelor de prognosticare întâlnim alături de cele care fac referire la
consultarea persoanelor implicate (furnizori, clienţi) şi cele legate de investigarea şi
consultarea experţilor.
La nivelul investigaţiilor structurale operează următoarele metode, prezentate în
ordinea crescătoare a structurii acestora:
- Braimstorming, reprezintă o tehnică de stimulare a gândirii creative în
grup, elaborate de către A. F. Osborn în lucrarea „Applied imagination” în anul 1953. în
cadrul unei discuţii în grup la care participă maxim 12 persoane iar ca durată aceasta
se întinde pe 30 minute, participanţii sunt antrenaţi să genereze propuneri spontane
privitoare la o problemă de prognosticare. Critica şi evaluarea ideilor emise nu este
permisă şi aceasta pentru a nu întrerupe procesul cretiv.
- Sinectica apare ca o dezvoltare şi progresie a braimstormingului, în care un
moderator coordonează discuţiile şi încearcă să ajungă la o structurare a problemei.
- Metoda morfologică reprezintă o metodă sistematic logică a tehnicii
creative. O problemă de prognoză este sistematic structurată şi împărţită în probleme
mai mici, numite părţi. Pentru fiecare metodă în parte sunt elaborate metodele de
soluţionare şi interdependenţe care ulterior se vor combina într-o matrice morfologică
bidimensională, respectiv într-un cub morfologic tridimensional [52].
- Scenariul, este o metodă elaborată la nivelul anilor 1960 în SUA, la
institutul Hudson. În această tehnică se pleacă de la o situaţie dată, se urmăreşte pas
cu pas posibilitatea de evaluare a situaţiei viitoare şi modalitatea unei evaluări logice a
evenimentelor posibile. Pe fiecare nivel se va discuta critic alternativele [28].
- Metoda Delphi – este denumirea unei investigaţii structurale şi
multipersonale, elaborată în lucrarea „An Experimental application of the Delphi –
method to the use of Experts” în anul 1963, şi folosită într-o primă fază în scopuri
militare. Spre deosebire de discuţiile deschise, libere şi în grup, la această metodă sunt
consultaţi în primă fază experţii şi ulterior rezultatele anonime sunt supuse dezbaterii
întregului grup. Acest proces se repetă până ce se ajunge la o opinie unanimă [12].
Din metodele menţionate, metoda Delphi este cea la care s-au obţinut cele mai
bune rezultate.
Odată cu definirea datelor planificatorul va trebui să ia în considerare şi
structurile de incertitudine. Astfel, se pune întrebarea daca planificatorului îi va reuşi
formularea probabilităţilor necesare definirii incertitudinilor (prognoza de probabilitate).
 În această situaţie se disting trei cazuri teoretic posibile:
1. dacă planificatorul ajunge la concluzia că situaţia legată de mediu poate fi
exprimată printr-o posibilitate de la 1 la …, se discută despre o planificare cu un factor
de siguranţă, deşi poate fi pretenţioasă, planificarea impune necesitatea unei prognoze
de probabilitate;
2. daca planificatorul nu identifică nici o probabilitate, apar următoarele două
posibilităţi: în continuare poate renunţa la utilizarea probabilităţilor sau poate solicita o
distribuţie egală după principiul raţiunii insuficiente. Ambele posibilităţi generează mai
multe implicaţii teoretice decât practice.
3. în multe situaţii planificatorul are posibilitatea să dezvolte cel puţin ipoteze
rudimentare cu privire la incertitudinea problemei sale de planificare pe care ulterior o
va putea exprima prin probabilităţi, deci să găsească o cale de mijloc între siguranţă şi
incertitudine, chiar dacă nu întotdeauna o va putea justifica [12].

5.3.5. Evaluare şi decizie

În această etapă se caută pentru fiecare posibilitate de acţiune o valoarea, care
sa-i ofere planificatorului oportunitatea de a decide asupra fiecărei alternative. În cazul
în care evaluatorul va folosi o evaluare bănească (venituri, costuri, profit), cum de altfel
se practică în exemplificările economice, aceasta se înregistrează automat. La finalul
procesului de planificare stă decizia ca o concluzie logică care totodată va stabili
ordinea ierarhică a obiectivelor ce urmează a fi evaluate.
În urma adoptării deciziei procesul de planificare se poate considera finalizat.
 CAPITOLUL 6

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele

aflate la dispoziţia factorilor investiţi cu dreptul de a decide în vederea realizării
obiectivelor propuse.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management,
pe care, de regulă, le încorporează sub o formă sau alta.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente
- principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc. – cu
ajutorul cărora se asigură modelarea şi exercitarea funcţiilor procesului de
management în vederea sporirii profitabilităţii economice.
Cele mai cunoscute sistemele manageriale sunt:
o managementul prin obiective,
o managementul pe bază de proiecte,
o managementul prin excepţie,
o managementul pe produs.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în
special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate.
Sistemele de management se referă la ferma agroturistică în ansamblul său, la
componente majore ale acesteia, pe când tehnicile de management privesc realizarea
unor atribuţii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi
componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri (Nicolescu, O.,
Verboncu, I., 1999).
Deci, metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile
relaţiilor de management la nivelul unora din componentele exploataţiei. Metoda de
management acordă o atenţie deosebită posibilităţiilor de aplicare în mod creator a
unor procese, adaptate la condiţiile concrete din fiecare fermă agroturistică.
70
 Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de
dinamismul evenimentelor ce au loc în fermele agroturistice şi cărora conducătorii
trebuie să le facă faţă.
Scopul principal al practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei
activităţii conducătorilor privind coordonarea activităţii angajaţilor şi în antrenarea
acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.
Introducerea unei anumite metode de management într-o unitate agroturistică,
solicită ca toţi sau aproape toţi conducătorii să folosească procedeele şi tehnicile
specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele şi stabili efectele economice
obţinute în urma aplicării ei.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de
management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult
sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din ferma agroturistică.
Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influenţează sistemul
relaţiilor organizatorice din fermele agroturistice.
Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor,
instrucţiunilor, regulilor fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea
cunoştinţelor teoretice fundamentate de managementul ştiinţific, în soluţionarea
problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unităţii economice.
O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management.
Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la
obţinerea unor rezultate de producţie şi economice superioare, fără să modifice
sistemul de relaţii organizatorice existente în unitatea economică.
În ultimul timp a apărut necesitatea folosiri în practică a unei multitudini de
sisteme, metode şi tehnici de management, care pot fi clasificate după mai multe
criterii, dintre care mai important este gruparea acestora pe funcţii ale conducerii.
Potrivit acestui criteriu se deosebesc:
 metode şi tehnici generale de management. Acestea vizează fie ansamblul
proceselor de conducere, fie un grup de funcţii ale conducerii. În această grupă
intră managementul prin obiective, managementul prin excepţii, managementul
pe produs, managementul prin bugete, managementul prin delegare de
autoritate etc.;
 metode şi tehnici specifice de management. Acestea se aplică în cadrul unei
funcţii, într-un domeniu cu sferă mai strânsă de aplicabilitate. În această grupă
intră brainstormingul, reuniunea panel, sinectica, etc.
71
 SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

Metode şi tehnici generale de management Metode şi tehnici specifice

Figura 6.1. Sisteme, metode şi tehnici de management

Sisteme şi metode generale de management

Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica atât la nivelul
întregii organizaţii economice, cât şi la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica
în toate domeniile de activitate şi la toate nivelurile ierarhice.

1. Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective este o metodă care a fost aplicată pentru prima
dată în S.U.A, iar în prezent s-a extins pe scară largă fiind adoptată de numeroase
state. Aceasta a apărut din conceptul de management formulat prima dată de
specialistul american Peter Drucker, care sesizează unele neajunsuri ce se manifestau
în managementul mai multor companii americane. Aceste neajunsuri constau în aşa-
zisul deviaţionism funcţional, care ar putea fi explicat prin tendinţa centrifugă a
organismelor cele mai importante spre obiective proprii, neţinând seama de interesele
generale ale firmei.
Conceptul de management prin obiective se referă în esenţa la faptul că, la
nivelul organizaţiilor economice, obiectivele parţiale ale subdiviziunilor sau
compartimentelor trebuie să fie subordonate obiectivelor generale ale organizaţiilor.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care managerii
de la nivelurile superioare, împreuna cu colaboratorii lor, identifică ţelurile
organizatorice comune, definesc domeniile majore sau importante ale activităţilor
individuale, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile stabilite doar ca un
ghid pentru activitatea unităţilor operative, stabilindu-se, în felul acesta, contribuţia
fiecărui compartiment la rezultatele de ansamblu ale unităţi.
 Metoda de conducere prin obiective are un caracter dinamic, adică obiectivele
se definesc şi se redefinesc în funcţie de activitatea organizaţiei. Ca şi activitate
productivă, metoda de conducere prin obiective are un caracter ciclic. Într-un ciclu de
activitate se realizează în principal 3 etape, şi anume:
 stabilirea obiectivelor;
 acţiunea managerilor şi a personalului pentru realizarea obiectivelor;
 controlul şi analiza rezultatelor.
În unele cazuri poate exista şi o patra etapă, care constă în revizuirea
obiectivelor.
Pentru alte cicluri există şi etape specifice. Pentru primul ciclu, acela de
implementare se impune o etapă specifică de analiză a potenţialului fermei
agroturistice şi a oportunităţii aplicării metodei de conducere prin obiective. După un
anumit număr de cicluri de activitate se impune o etapa de analiză a eficienţei metodei
şi a cadrului general de management.
Prima etapă din cadrul metodei constă în stabilirea obiectivelor, identificarea
factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi a măsurilor pentru eliminarea sau diminuarea
influentelor negative ale acestora. Stabilirea obiectivelor se face prin consens în funcţie
de potenţialul de realizare pe care îl au compartimentele de muncă care concură la
realizarea lor sau de care depinde. Pentru aceasta fiecare şef de compartiment trebuie
să cunoască potenţialul de care dispune propriul compartiment şi nivelul acestuia,
raportat la nivelul propus pentru obiective.
La stabilirea nivelului obiectivelor se poate lua în considerare şi dezvoltarea
potenţialului în cadrul compartimentelor deficitare, prin măsuri care se vor aplica în
perioadele următoare. Pentru obiective se întocmeşte un document denumit fişa
obiectivelor cheie, care diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la un nivel
ierarhic la altul. O dată cu fişa obiectivelor cheie se elaborează şi planul de acţiune
pentru asigurarea atingerii nivelului stabilit al obiectivelor.
Planul de acţiune îşi propune măsuri pentru dezvoltarea diferitelor compartimente.
Etapa a II-a a managementului prin obiective constă în acţiunea managerilor şi a
personalului pentru realizarea obiectivelor.
Într-o organizaţie economică care se bazează pe metoda conducerii prin
obiective nu există alte deziderate mai importante decât atingerea obiectivelor, iar
aprecierea finală a activităţii se face exclusiv în funcţie de modul în care s-au realizat
obiectivele specifice ca parţi ale obiectivelor generale.
 În cadrul firmei se dezvoltă un spirit de participare la realizarea obiectivelor, la
care participă întregul personal, începând cu conducătorii compartimentelor. Motivaţia
pentru realizarea unei activităţi cât mai bune este reală şi rezultă din interes.
Conducătorii compartimentelor de muncă, dacă au estimat greşit sau omis ceva în faza
de stabilire a obiectivelor, prin soluţii suplimentare căuta să compenseze deficienţele
sau lipsurile, astfel încât obiectivele să se realizeze în final. Restul personalului este
motivat prin faptul că la stabilirea obiectivelor au participat conducătorii
compartimentelor proprii şi de faptul că realizarea obiectivelor proprii duce la realizarea
obiectivelor generale. Din acest motiv se instituie în cadrul întreprinderilor un climat de
cooperare, de întrajutorare între compartimente, care de regulă duce la rezultate bune.
În etapa a III-a are loc controlul şi analiza modului de realizare a obiectivelor.
Aceasta este o activitate care se realizează în mod direct de către conducători, în mod
permanent controlul punând accent pe îndrumare şi nu pe depistarea unor deficienţe
sau nereguli. Etapa se finalizează o dată cu stabilirea de către conducători, împreuna
cu executanţii, a măsurilor suplimentare ce trebuie luate pentru ca obiectivele să fie
realizate întocmai.
Analiza modului de realizare a obiectivelor nu se realizează printr-o simplă
constatare, ci are în vedere şi desprinderea unor idei, a unor soluţii de perfecţionare a
activităţii, care să stea la baza stabilirii obiectivelor pentru ciclul următor de activitate.
Managementul prin obiective aduce o serie de avantaje dintre care se
remarcă:
a) Asigurarea unui realism pronunţat şi concret în stabilirea obiectivelor;
b) Amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la
realizarea obiectivelor;
c) Dezvoltarea unui climat de creativitate;
d) Promovarea largă a autocontrolului;
e) Diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţirea utilizării timpului
managerului;
f) Creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
g) Obţinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizării şi
rezultatele obţinute pe linia realizării obiectivelor;
h) Creşterea eficientei întregii activităţi a întreprinderii şi a satisfacţiei salariaţilor
unităţii.
 2. Managementul prin proiecte (MPP)
Acest tip de management se aplică în cazul în care managementul organizaţiei
urmăreşte rezolvarea unor probleme specifice pe durată limitată. Ca un element nou
apărut este sistemul managementului pe bază de proiect. Proiectul cuprinde un
ansamblu de activităţi specifice, care au ca scop precizarea parametrilor unor faze de
execuţie a unui produs sau a unui serviciu.
Orice proiect prezintă următoarele caracteristici esenţiale:
 în comparaţie cu producţia de masă un proiect conduce la un număr mic de
unităţi de produs;
 proiectul are de regulă un singur cumpărător sau beneficiar;
 complexitatea problemelor ridicate de un proiect implică necesitatea participării
unui număr de cadre cu diferite specialităţi;
 desfăşurarea în timp a unui proiect, spre deosebire de producţia de serie, este
limitată, unul din obiectivele majore fiind reducerea duratei proiectului;
 proiectul presupune stabilirea în avans a operaţiunilor şi a termenelor de
executare.
Având în vedere aceste caracteristici ale proiectului, conducerea prin proiecte
poate fi definită ca un sistem de management cu o durată limitată în timp, întocmit în
scopul soluţionării unor probleme complexe, care au un caracter inovator, creator şi care
necesită participarea unei game largi de specialişti.
Managementul prin proiect prezintă mai multe variante dintre care amintim:
o managementul prin proiect cu responsabilitate individuală - care presupune
întreaga responsabilitate în sarcina unei singure persoane;
o managementul prin proiecte cu stat major. În acest caz responsabilitatea unui
proiect este dată unui responsabil de proiect, ajutat de un colectiv care se ocupă numai
de această problemă. Responsabilul de proiect împreună cu colectivul de specialişti
formează statul major;
o managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a primelor două
tipuri de management prin proiect. Cumulează avantajele acestora şi caută pe cât
posibil să elimine dezavantajele.
Implementarea managementului prin proiect depinde în primul rând de calităţile
profesionale ale conducătorului de proiect, acesta trebuind să posede atât cunoştinţe
de management, cât şi de specialitate. Conducătorul de proiect trebuie să posede o
capacitate decizională deosebită, să se adapteze rapid la schimbările alerte care apar
şi
la stilul de muncă în echipă. În acelaşi timp conducătorul de proiect trebuie să fie un
bun specialist în toate fazele şi operaţiile pe care le cuprinde un proiect.

3. Managementul pe produs (MPPr)

În agricultură şi agroturism procesul de învechire şi înlocuire a produselor este
legat în primul rând de durată. În ultimele două decenii, frecvenţa modificărilor a fost
ridicată, aspect uşor de sesizat în ceea ce privesc soiurile, hibrizii, rasele de animale,
importanţa economică a acestora etc., asigurând largi posibilităţi de aplicare a acestei
metode în fermele agroturistice. Esenţa metodei constă în asigurarea de către
managerul de producţie a organizării, coordonării şi gestionării a tuturor activităţilor
privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea din producţie.
Această metodă prezintă şi pentru fermele agroturistice o mare importanţă,
deoarece contribuie la perfecţionarea activităţii de management, cu precizarea, că
trebuie adaptată la specificul producţiei agricole şi a particularităţilor agriculturii. În
acest sens sunt necesare anumite precizări.
Soiurile şi hibrizii se obţin, în general, de institutele de cercetări de specialitate
după care are loc înmulţirea acestora pe terenurile agricole ale altor unităţi cărora le
revine rolul de a asigura materialul biologic ce urmează a fi distribuit în diferite zone
agricole. Sămânţa şi materialul de plantat distribuit, permit obţinerea producţiei pentru
consum. De potenţialul biologic şi rezistenţa la boli şi dăunători a hibrizilor sau soiurilor
primite de unităţile de producţie depind în mare măsură, randamentul la hectar şi, în
final, eficienţa economică a produsului agricol în cauză. Un alt element de care trebuie
să se ţină seama în aplicarea acestei metode este faptul că suprafaţa repartizată unei
culturi este limitată de restricţiile impuse de asolament. Aceeaşi cultură se regăseşte în
toate fermele vegetale pe suprafeţe diferite în raport de condiţiile concrete din fiecare
fermă şi anual are loc o rotaţie a acestora.
Particularităţile procesului de producţie, îşi pun amprenta asupra laturii
organizatorice privind aplicarea acestei metode în fermele agroturistice.
Principalele motive care susţin aplicarea metodei în fermele agricole sunt
următoarele:
 creşterea exigenţei consumatorilor faţă de produsele agricole cu anumite
caracteristici:de exemplu, cultivarea diferitelor plante tehnice (floarea soarelui: ulei,
halva, seminţe)
 obţinerea de noi soiuri şi hibrizi cu performanţe superioare şi necesitatea
generalizării lor în producţia pentru consum, într-un termen cât mai scurt;
  necesitatea unei gestionări complete a soiului sau hibridului, pentru a-i asigura
menţinerea performanţelor biologice până la introducerea acestora în producţia pentru
consum;
 creşterea suprafeţelor arabile cu soiurile sau hibrizii în cauză, în unităţile
specializate, până la limita maximă care poate asigura un asolament raţional.
Problemele organizatorice vizează aspecte legate de selecţionarea managerului
şi stabilirea locului său în ierarhia sistemului de management din cadrul fermei
agroturistice. În situaţii deosebite, managerul de produs poate fi subordonat ierarhic
directorului tehnic, dar în nici un caz nu poate avea manageri ierarhici pe şefii fermelor,
pe terenurile cărora se află amplasată cultura. În acest context apare necesitatea
pregătirii unor manageri specialişti într-un singur produs. Managerul respectiv, va trebui
să conducă toate activităţile ce cad în sarcina respectivului post, adică de la
proiectarea tehnologiei, derularea proceselor de muncă, coordonarea şi controlul, până
la obţinerea produsului finit. Ca urmare s-a conceput această metodă, care necesită
parcurgerea următoarelor etape:
1. desemnarea managerului de produs. Alegerea acestor manageri se va face
din rândul specialiştilor care trebuie să aibă un grad ridicat de specializare în
domeniul respective. Lucrările specifice acestei etape încep cu elaborarea fişei
postului în care sunt cuprinse ca elemente obligatorii următoarele: specializarea
ocupantului, atribuţiile ce revin persoanei în cauză, sistemul de subordonare a
ocupantului; sistemul de relaţii de cooperare cu subdiviziunile organizatorice
existente.
2. elaborarea de variante de strategii şi tehnologii de producţie. Pe baza
tehnologiilor aprobate, are loc elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli.
3. determinarea sistemului de relaţii organizatorice pentru managerul de
produs. Cu ajutorul fişei postului se stabileşte întregul sistem de relaţii
organizatorice cu componentele operaţionale şi funcţionale.
4. analiza şi evaluarea eficienţei economice. În această etapă se prevede un set
de activităţi, dintre care o relevantă mai mare, în ceea ce priveşte aplicarea
acestei metode o reprezintă: analiza rezultatelor obţinute, calitatea producţiei şi
eficienţa economică a produsului în cauză. Tot în această etapă se analizează
elementele noi care au apărut în legătură cu produsul respectiv şi se stabileşte
dacă va fi menţinut în cultură sau urmează să fie înlocuit.
Managementul pe produs prezintă o serie de avantaje, cum ar fi:
 asigură o mai bună pregătire profesională a managerilor, în elaborarea de
decizii temeinic fundamentate etnic şi economic, fapt ce conduce la o
perfecţionarea a
 tehnologiilor de cultură aplicate şi implicit la creşterea eficienţei economice a
produsului respective;
 conferă posibilitatea valorificării superioare a terenurilor agricole;
 posibilitatea menţinerii pe piaţă o perioadă mai lungă a respectivului produs;
 legătura strânsă a tuturor compartimentelor cu piaţa;
 comunicarea mai rapidă şi prin aceasta o mai bună adoptare a deciziilor.
Ca dezavantaje ale aplicării metodei se pot enumera: neasigurarea autonomiei
corespunzătoare sau apariţia dificultăţilor în sistemul de relaţii de cooperare cu
celelalte subdiviziuni organizatorice din unitate, apariţia conflictelor de competenţă.

4. Managementul prin excepţie (MPE)

Această metodă mai este cunoscută şi sub denumirea de:
- semnalizarea cazurilor speciale;
- managementul prin corectarea anomaliilor;
- managementul pe bază de abateri.
Managementul prin excepţie este reprezentat printr-un sistem de identificare şi
comunicare a problemelor între cadrele de conducere. Prin această metodă se
semnalează conducătorului ierarhic superior când este necesară intervenţia sa. În
cazul acestei metode managerul intervine doar în cazuri de excepţie pe care
subordonaţii nu le pot îndeplini. Se pleacă de la ideea că orice manager trebuie să se
ocupe doar de problemele care impun intervenţia sa.
Managementul prin excepţie are ca scop simplificarea procesului de conducere
prin degrevarea managerilor de informaţii inutile şi reţinerea numai a acelora care au
un caracter de excepţie. Prin urmare, managerii nu intervin în segmentele productive în
care procesele de muncă se desfăşoară conform tehnologiilor preconizate, ci doar
acolo unde se constată abateri de natură să conducă la diminuarea cantitativă şi
calitativă a produselor agricole. Important în cazul acestui tip de management este
stabilirea corectă a excepţiilor şi a deciziilor de corecţie.
Managementul prin excepţie presupune parcurgerea următoarelor patru
etape:
1.) precizarea obiectivelor care trebuie realizate în perioada următoare şi a
parametrilor specifici de apreciere a acestor obiective. Obiectivele se stabilesc pe
fiecare nivel ierarhic în raport de competenţele şi responsabilităţile care revin acestora.
În această etapă se stabilesc mărimile toleranţelor respectiv limitele care
declanşează
intervenţia managerului. Toleranţele se calculează ca diferenţă dintre parametri
planificaţi ai procesului condus şi cei real admisibili.
2.) desfăşurarea propriu-zisă a proceselor de muncă componente ale producţiei
la produsul supus conducerii prin excepţie;
3.) colectarea, înregistrarea, prelucrarea informaţiilor brute privind procesul de
producţie şi transmiterea concluziilor managerilor responsabili.
În principal are loc calcularea abaterilor şi analiza acestora în comparaţie cu
toleranţele admise. Se stabilesc valorile efective care se compară cu cele prevăzute. În
cazul în care această diferenţă depăşeşte limitele admise atunci se impune intervenţia
managerului. Depăşirea toleranţelor admise poate avea diferite gradări, de la situaţie
normală la atenţie, alarmă şi până la perturbaţii grave. Managerul răspunzător de
produsul respectiv imediat ce constată depăşirea toleranţelor admisibile raportează la
nivelul ierarhic superior atât asupra naturii şi mărimii abaterilor cât şi asupra măsurilor
care urmează a fi întreprinse;
4.) adoptarea deciziilor de corecţie de managerul în cauză şi transmiterea
acestora atât spre executanţi cât şi spre informare la managerii de rang superior.
Managementul prin excepţie prezintă o serie de avantaje:
 utilizarea mai bună a timpului de muncă a managerilor de la nivelurile
superioare;
 stabilirea nivelului rezultatelor obţinute;
 desfăşurarea activităţilor
 analiza abaterilor de la toleranţele stabilite
 întărirea responsabilităţii în activitatea desfăşurată de manageri de la nivelul
ierarhic mediu;
 creşterea delegării de autoritate;
 simplificarea sistemului operaţional;
 evidenţierea cauzelor negative şi urmărirea cu prioritate a obiectivelor
importante ale întreprinderii.
Între dezavantaje menţionăm riscul anulării abaterilor de sens opus,
nesemnalizarea acestor abateri, ceea ce poate crea managerilor impresia falsă a unor
activităţi desfăşurate normal.
Aplicarea acestei metode presupune economisirea timpului managerilor, mai
ales a top managerilor, favorizând aplicarea delegării de autoritate, simplificând
sistemul informaţional şi de management, iar efectul pe care îl produce este reducerea
costurilor
aferente. Există şi riscul compensării unor abateri de sens contrar şi nesemnalizarea
unor abateri, creând impresia managerilor că activităţile se desfăşoară normal.
Schema managementului prin excepţii
M0

M1

M2

M3

R3

R2

R1

R0

5. Managementul prin delegare de autoritate

Prin regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei managerii sunt
investiţi cu dreptul de a decide asupra modului de organizare şi rezolvare a unor
probleme din sfera acestora de activitate. Prin delegarea de autoritate, managerul
transmite subalternilor o parte din atribuţiile sale, acordându-le astfel dreptul de a
decide în cazul rezolvării unor probleme. Astfel, se realizează descentralizarea
deciziilor, iar cele mai importante etape vizează ierarhizarea şi gruparea sarcinilor
aferente fiecărui conducător, obţinerea avizului şefului ierarhic, transmiterea sarcinii,
delegarea autorităţii şi însuşirea responsabilităţii, evaluarea rezultatelor delegării.

6. Managementul prin inovare

Metoda de management prin inovare este o metodă nouă, aceasta apărând
dintr- o necesitate obiectivă. Cei ce au fundamentat această metodă au plecat de la
constatarea că în prezent, şi mult mai frecvent şi mai repede în viitor, produsele vor fi

80
supuse procesului de părăsire a pieţei şi de aceea este necesară o politică de inovare
la nivelul organizaţiilor economice prin care să se creeze produse şi servicii noi sau
găsirea unor metode prin care produsele şi serviciile existente să fie îmbunătăţite,
pentru a fi competitive pe piaţă.
În literatura de specialitate, de acest concept s-au ocupat o mulţime de autori, în
urma unei analize bine fundamentate s-a constatat ca esenţa managementului prin
inovare constă în aplicarea consecventă şi sistematică a două principii:
a) optimizarea aprovizionării pieţei în condiţiile concentrării activităţii de
cercetare şi a tuturor celorlalte posibilităţi pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor în
anii viitori;
b) perfecţionarea şi introducerea de metode noi în managementul activităţii de
realizare a produselor noi.
Potrivit părerii mai multor specialişti în domeniu, procesul aplicării
managementului prin inovare comportă patru faze:
 prima fază , în care are loc căutarea de noi idei privitoare la produse, soluţii de
construcţie, de producţie, noi soluţii tehnologice şi inserarea lor pe o listă;
 faza a II-a, care constă în analiza rentabilităţii ideilor propuse;
 faza a III-a, cea a realizării produselor, în care toate operaţiile, începând cu
pregătirea producţiei şi sfârşind cu desfacerea ei, cuprinse în planul strategic, sunt
traduse în viaţă, utilizându-se în principal graficul în reţea;
 faza a IV-a, care nu este altceva decât faza de control în care se evidenţiază
toate impedimentele şi barierele ce se opun realizării planului propus. În acelaşi timp,
se urmăreşte prin compartimentul de specialitate realizarea termenelor şi a costurilor.
Metoda fiind relativ nouă şi aplicată pe scară mai restrânsă necesită încă unele
cercetări pentru a putea fi implementată pe scară largă şi de asemenea necesită
existenţa unor specialişti foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional, care să
participe în mod nemijlocit la procesul de inovare prin folosirea celor mai valoroase şi
eficiente idei.

Metode şi tehnici specifice de management

Transpunerea în fapt a sistemelor şi metodelor generale de management se
realizează cu ajutorul metodelor şi a tehnicilor specifice de management. Rolul
acestora este de a rezolva diferite activităţi legate de funcţiile conducerii. Această
grupă de metode şi tehnici încadrează tehnica brainstorming, reuniunea panel sau
tehnica Delphi, tehnica Philips 6/6, sinectica sau metoda lui Gordon, etc.
81
 Brainstormingul
Ca metodă de discuţie şi de creaţie în grup, brainstorming-ul (brain =creier,
storming = furtunos) a fost sistematizat în 1948 de către profesorul de la
Universitateadin Buffalo (SUA), Alexander Osborn. Rezultatele experimentelor au fost
publicate de Osborn în 1961 în lucrarea “Applied imagination”.
Brainstormingul este o tehnică de stimulare a creativităţii prin care, pe calea
discuţiilor de grup, se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei privind modul de
rezolvare a unor probleme, în speranţa că în rândul lor se va găsi şi soluţia optimă
căutată.
Ipoteza de la care pleacă brainstormingul este că, în orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, însă pentru aceasta trebuie
găsite idei noi, care să spargă bariera rutinei. Ideile se găsesc în stare latentă, în
fiecare colectiv, iar în lipsa unui climat psiho-social corespunzător, duce la pierderea
acestor idei, care pot fi valoroase.
Brainstormingul urmăreşte tocmai crearea cadrului corespunzător care să permită
exprimarea organizată a ideilor, iar apoi valorificarea lor.
Pentru desfăşurarea şedinţelor de brainstorming şi obtinerea celor mai
valoroase idei, trebuie respectate următoarele cerinţe:
 Eliberarea participanţilor de orice argumentaţie negativă sau pozitivă în
timpul şedinţei; toate propunerile se vor evalua constructiv;
 Propunerile vor fi scurte, la obiect, fără argumentări lungi;
 Se va crea un climat de acceptare a oricărei idei, oricât de şocantă sau
nerealistă ar fi;
 Se vor încuraja participanţii să emită idei noi, pornind de la raţionamente
deja făcute;
 Se va programa şedinţa dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi;
 Se va acorda libertatea de comportament participanţilor;
 Se vor înregistra exact şi complet, toate discuţiile şi ideile emise.
Şedinţa de brainstorming se va desfăsura în următoarele etape:
1). Etapa de pregătire, în care:
 se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie;
 se aleg participanţi la reuniune (între 5-12 persoane), cu o pregătire
eterogenă;
 se alege coordonatorul grupului de a cărui pregătire şi pricepere depind
în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii;
  se stabileşte locul, data şi ora reuniunii;
 se recomandă ca reuniunile să se programeze dimineaţa, când
participanţii sunt odihniţi.
2). Etapa de desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei, cuprinde:
 prezentarea problemei de către coordonatorul grupului;
 anunţarea regulilor de desfăşurare a reuniunii;
 stabilirea duratei şedinţei, între 20 şi 60 de minute;
 desfăşurarea discuţiilor pe marginea problemei.
După emiterea de către participanţi a unei idei, coordonatorul grupului
înregistrează ideea, el neimplicându-se în discţii, pentru a nu inhiba membrii grupului.
Analiza şi evaluarea ideilor se face, în general, la un anumit interval de timp după
reuniune, una până la trei zile, după caz.
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de muncă creativ, fac ca
brainstormingul să fie o tehnică de mare eficacitate şi poate fi aplicat în obţinerea de noi
soluţii pentru proiectarea de noi tehnologii, reducerea costurilor, creşterea rentabilităţii,
sau altfel exprimat, găsirea soluţiilor pentru problemele ce apar în toate domeniile de
activitate ale unităţii.

Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este o metodă intensivă, folosită în special în prognoza
comercială şi tehnologică pe termen lung. Metoda constă în consultarea unui grup de
specialişti asupra problemelor care formează obiectul cercetării. Specialiştii lucrează
individual.
Etapele aplicării tehnicii Delphi sunt următoarele:
a). Pregătirea şi lansarea anchetei
Organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, întocmesc un chestionar cu
întrebări vizând domeniul respectiv şi selectionează specialiştii care vor fi selectionaţi
prin formular. Chestionarele sunt întocmite şi expediate specialiştilor.
b). Desfăşurarea propriu-zisă a anchetei
Etapa constă în completarea chestionarului şi prelucrarea răspunsurilor primite.
Dacă nu se obţine un acord de minimum 50% privind opiniile exprimate de specialişti la
subiectul acordat, se va întocmi un nou chestionar care va avea ca anexă, sinteza
răspunsurilor la chestionarul anterior. Noul chestionar va solicita păreri suplimentare
din parte specialiştilor, pentru lămurirea unor aspecte.
 Specialistii consultanţi trebuie să aprofundeze primele lor răspunsuri.
Cunoscând opiniile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare specialist va
putea ţine seama în completarea celui de al doilea chestionar, de unele aspecte ale
problemei pe care iniţial le-a neglijat, sau de factori pe care i-a ignorat.
c). Valorificarea rezultatelor analizei cuprinde analiza, sintetizarea şi interpretarea
informaţiilor culese. În urma analizei rezultatelor, managementul organizaţiei va adopta
deciziile necesare.
Factorii de succes ai tehnicii Delphi sunt următorii:
 precizarea clară a problemelor şi a experienţei şi pregătirii participanţilor la
anchetă;
 precizarea limitei de timp pentru returnarea chestionarelor completate;
 precizarea modului de cointeresare a specialiştilor.
Folosirea tehnicii Delphi, în activitatea de management din unităţile economice,
asigură o serie de avantaje, dintre acestea fiind: fundamentarea deciziilor strategice şi
tactice; realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităţilor; punerea în
valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor din unitate.
Aplicabilitatea metodologiei şi practicarea corectă a acesteia pot asigura
raţionalizarea procesului decizional, în ceea ce priveşte elaborarea deciziilor strategice
şi tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor şi de elaborare a
variantelor decizionale.

Sinectica sau Metoda lui Gordon

Sinectica numită şi metoda analogiilor sau metoda asociaţiilor de idei, a fost
elaborată de profesorul William J. Gordon (Operational Approach to Creativity) în 1961,
când a înfiinţat primul grup sinectic la Universitatea Harvard. Termanul de sinectică
provine din grecescul synecticos („syn” – „a aduce împreună” şi „ecticos” – „elemente
diverse”) şi sugerează principiul fundamental al metodei: asocierea unor idei aparent
fără legatură între ele. Metoda Gordon are în vedere stimularea creativităţii
participanţilor pentru formularea de idei şi ipoteze, folosind raţionamentul prin analogie.
Scopul sinecticii este de a elibera participanţii de orice constrângeri şi de a le
îngădui să-şi exprime liber opiniile vis-a-vis de o problemă pe care trebuie s-o abordeze
dintr-o perspectivă nouă. Metoda incită la dezvoltarea de idei inedite şi originale şi la
asociaţii de idei, mizând pe remarcabila capacitate a minţii umane de a face legături
între elemente aparent irelevante.
 Sinectica este o tehnică de stimulare a creativităţii, bazată pe asociaţii libere de
idei, în care se urmăreşte identificarea principiilor creativităţii indivizilor şi a grupurilor
de creativitate, precum şi folosirea principiilor în cadrul unor tehnici asociate sinecticii
cum este analogia.
Sinectica porneşte de la următoarele postulate:
 creativitatea este latentă în fiecare persoană;
 creativitatea este mai apropiată de procesul emoţional şi inovaţional, decât de
intelect şi raţiune;
 elementele emoţionale şi inovaţionale pot fi dezvoltate prin practică şi educaţie;
 procesul de creaţie se formează în mai multe etape: informare – documentare,
incubare, iluminare, verificare;
 creativitatea de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi creativitatea
individuală;
 talentele creative scad dacă nu sunt coltivate;
 toţi oamenii sunt creativi. Creativitatea se amplifică dacă oamenii depăşesc prin
educare, blocajul gândirii creative;
 oamenii cu un moralul scăzut sunt mai puţin creativi, deoarece moralul scăzut
strică echilibrul interior al individului, diminuându-i creativitatea;
 potenţialul creativ al oamenilor este folosit în mică măsură;
 creativitatea poate fi dirijată spre anumite obiective, amplificându-şi eficienţa
comparativ cu creativitatea nedirijată;
 ideile se produc prin asociere; prin asocierea unor idei rezultă o idee nouă;
 nu contează doar valoarea ideilor exprimate, ci şi numărul lor; şansa găsirii
ideilor noi creşte dacă numărul ideilor emise creşte.
Sinectica se bazează pe 2 procedee operaţionale:
 Transformarea neobişnuitului (a noului) în elemente familiare prin
plasarea problemei într-un cadru cunoscut;
 Transformarea elemetelor cunoscute în elemente neobişnuite, prin
schimbare.
Tehnica de lucru pentru sinectică este analogia. În practică sunt utilizate 3 tipuri
de analogii:
1. analogia personală, care presupune ca fiecare membru al grupului de
sinectică să se identifice cu problema care trebuie dezvoltată.
2. analogia directă, care se referă la compararea în paralel a două lucruri şi
înţelegerea funcţionării lor.
 3. analogia simbolică, care constă în stabilirea unor asociaţii libere şi spontane
de idei între problema de rezolvat şi un grup de cuvinte, legate sau nelegate de
problemă, dar cu sens pentru aceasta.
Succesul sinecticii depinde de echipa de creativitate, pentru care se recomandă
persoane cu pregătire eterogenă, nespecialişti în problema analizzata, iar grupul de
sinectică trebuie să cuprindă între 3-4 şi 6-8 persoane. Aceştia se pot detaşa mai uşor
de soluţiile cunoscute, aducând viziuni noi asupra problemelor.
Reuniunile de sinectică din punct de vedere a timpului implicat, diferă,
întinzându- se chiar la 2-3 săptămâni, sunt organizate etapizat, iar discuţiile sunt
înregistrate pe bandă pentru a putea fi reluate ori de câte ori este nevoie.
O şedinţă de sinectică nu este obligatoriu a parcurge toate etapele şi se
întrerupe atunci când s-a obţinut un rezultat pozitiv sau când este clar că discuţiile nu
pot avea un final dorit.

Tehnica Philips 6/6

Metoda Philips 6/6 a fost elaborată de către profesorul de literatură J. Donald
Philips (de unde provine şi numele) care a testat-o la Universitatea din Michigan. Este
similară brainstorming-ului, însă se individualizează prin limitarea discuţiei celor 6
participanţi la 6 minute.
Reuniunea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea căreia se
solicită soluţii. Problema se discută, pe grupuri, timp de şase minute, interval în care
responsabilul grupului îşi notează opiniile membrilor acestuia, după care are loc
reuniunea generală.
Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare responsabil a
opiniilor grupului pe care-l reprezintă. În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii
grupurilor pot apare informaţii noi, obţinute prin participarea la dezbateri a altor membrii
din formaţiile stabilite iniţial. Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se
optează pentru varianta care oferă avantajul maxim, concretizată în decizie.
Etapele metodei Philips 6/6:
1. Constituirea grupurilor de câte 6 (4 membrii, 1 secretar, 1 conducător de grup).
Secretarul fiecărul grup are în plus, sarcina de a consemna ideile colegilor.
Conducătorul este cel care dirijează dezbaterea în cadrul grupului şi prezintă
concluziile.
2. Înmânarea temei/problemei ce urmează a fi dezbătută în particular, de către
fiecare grup şi motivarea importanţei acesteia.
3. Desfăşurarea discuţiilor pe baza temei, în cadrul grupului, timp de 6 minute.
 Acestea pot fi libere, în sensul că fiecare membru propune un răspuns şi la
sfârşit se reţin ideile cele mai importante sau pot fi discuţii progresive în care fiecare
participant expune în cadrul grupului său o variantă care e analizată şi apoi se trece la
celelalte idei.
4. Colectarea soluţiilor elaborate.
Conducătorii fiecărui grup expun ideile la care au ajuns sau ele sunt predate în
scris coordonatorului colectivului
5. Discuţia colectivă este urmată de decizia colectivă în ceea ce priveşte soluţia
finală, pe baza ierarhizării variantelor pe tablă.
6. Încheirea discuţiei se face în urma prezentării din partea conducătorului a
concluziilor privind participarea la desfăşurarea activităţii şi a eficienţei demersurilor
întreprinse.
Avantajele metodei Philips 6/6 sunt similare braistorming-ului, în ceea ce
priveşte facilitarea comunicării, obţinerea într-un timp scurt a numeroase idei, prin
intensificarea demersului creativ şi prin stimularea imaginaţiei tuturor participanţilor.
Ea pemite întărirea coeziunii grupului şi angajează angajaţii în (auto)evaluare.
Cooperarea din interiorul echipei se îmbină cu competiţia dintre grupuri.
Dezavantajele apar atunci când numărul participanţilor nu este multiplu de 6 şi
mai pot fi create de limita de timp impusă, de 6 minute.
Tehnica Philips 6/6 are un pronunţat caracter operativ, ceea ce face ca aplicarea
ei să fie posibilă în rezolvarea multor probleme din activitatea unităţilor economice.
 CAPITOLUL 7

UNITATEA AGROTURISTICĂ

Concepte, obiective
Ordinele Ministrului turismului 510/2002, 911/2002 si 188/2003 consideră
pensiunile agroturistice acele unităţi de cazare cu capacităţi reduse, între 3 şi 20 de
camere care funcţionează în clădiri independente sau în casele cetăţenilor şi care
asigură cazarea şi alimentaţia turiştilor din ferma proprie.
Ferma agroturistică este o structură de primire pentru găzduire şi servirea mesei
ce funcţionează în cadrul unei gospodării ţărăneşti şi care asigură alimentaţia turiştilor
cu produse proaspete din surse proprii şi locale.
Potrivit Ordinului nr. 379 bis din 19 mai 2008, pensiunile agroturistice sunt
structuri de primire turistice, având o capacitate de cazare de până la 8 camere,
funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaţii
special amenajate cazarea turiştilor şi condiţiile de pregătire şi servire a mesei, precum
şi posibilitatea participării la activităţi gospodăreşti, sau meşteşugăreşti.
Acest ordin abroga Ordinele Ministrului turismului 510/2002, 911/2002 şi
188/2003. A fost modificată încadrarea pensiunilor turistice, din pensiuni turistice
urbane (clasificare pe stele) şi pensiuni turistice rurale (clasificate pe flori) în:
- pensiuni turistice clasificate pe stele, indiferent de localizarea lor în mediu
urban sau rural, cu o capacitate maximă de cazare de până la 20 de camere;
- pensiuni agroturistice, clasificate pe flori, cu o capacitate maximă de cazare
de până la 8 camere, cu obligaţia de a oferi masa din produse naturale, preparate în
gospodăria proprie şi cu obligaţia ca gazdele să se ocupe direct de programul turiştilor
pe tot parcursul sejurului.
În pensiunile agroturistice, turiştilor li se oferă masa preparată din produse
naturale, preponderent din gospodăria proprie sau de la producători autorizaţi de pe
plan local iar gazdele se ocupă direct de primirea turiştilor şi de programul acestora pe
tot parcursul sejurului, pe care îl petrec la pensiune.
În cadrul pensiunilor agroturistice se desfăşoară cel puţin o activitate legată de
agricultură, creşterea animalelor, cultivarea a diferite tipuri de plante, livezi de pomi
fructiferi sau se desfăşoară o activitate meşteşugărească, cu un atelier de lucru din
care rezultă diferite articole de artizanat. Activităţile în cauză trebuie să se desfăşoare
în mod
continuu sau, în funcţie de specific şi sezonalitate, să aibă caracter de repetabilitate.
Amplasarea pensiunilor turistice trebuie realizată în locuri ferite de surse de
poluare şi de orice alte elemente care ar pune în pericol sănătatea sau viaţa turiştilor.
In funcţie de ambientul natural, cultural şi folcloric al regiunii, serviciile
agroturistice oferite de gospodăriile ţărăneşti pot varia de la servirea mesei, servicii de
însoţire şi călăuză turistică pe anumite trasee sau iniţiere în anumite meşteşuguri
tradiţionale, la posibilitatea practicării unor sporturi sau asistării la o serie de obiceiuri
tradiţionale din gospodărie, localitate sau zonă (şezători, hore săteşti, colinde, hramuri
bisericeşti, târguri tradiţionale, spectacole folclorice, etc).
Cazarea în incinta gospodăriilor rurale prezintă avantajul că acestea sunt
integrate, din punct de vedere socio-economic şi cultural, în mediul sătesc. Gradul de
integrare în mediul rural depinde atât de calitatea spaţiului oferit pentru locaţie
(tradiţional şi tipic locului), cât şi de calitatea primirii oferite de către proprietari şi de
către membrii comunităţii în general. Aceste elemente pot aduce sătenilor un aport
complementar la veniturile lor, provenit atât din închirierea spaţiului, cât şi din
valorificarea produselor gospodăriei. La rândul lor, turiştii au posibilitatea petrecerii
unor vacanţe relaxante având garanţia unei găzduiri rezonabile, la preţuri moderate.
Astfel, de ambele părţi se conturează perspectiva unei mai bune cunoaşteri şi înţelegeri
reciproce.
În general, o gospodărie de agroturism trebuie să aibă o suprafaţă între 200-600
2
m . Ea este de obicei alcătuită din: casa de locuit, anexele gospodăriei şi grajd. Casa
de locuit ocupă o suprafaţă între 50-200 m 2, incluzându-se camerele de dormit,
bucătăria, baia, coridorul, toate încăperile având sursă de încălzire.
Anexele gospodăriei fac trecerea între casa de locuit şi grajd fiind formate dintr-
un atelier (de tâmplărie, de olărit, etc.) şi o încăpere cu rol de depozit. Tot aici se
păstrează şi uneltele necesare muncii în câmp cât şi inventarul gospodăresc. Grajdul,
ar trebui să cuprindă compartimentul pentru animale mari (vaci, cai) şi pentru animale
mici (păsări, porci, ovine), fiind iluminat electric iar evacuarea gunoiului se face manual.
Din câte ştim structura unei gospodării este determinată de anumiţi
factori, cum ar fi:
- condiţiile de relief,
- ocupaţiile,
- starea socială,
- gustul estetic
- experienţa constructorului.
 Structura gospodăriei ţărăneşti sau a pensiunii agroturistice poate fi
determinată de anumite criterii:
1. Criteriul statutului capului familiei. În funcţie de acest criteriu gospodăriile pot fi:
a) Gospodăria ţărănească în care capul de familie este agricultor.
b) Gospodăria ţărănească în care capul de familie este meşteşugar în propria
gospodărie, dar execută în paralel şi munci agricole, nefiind ocupat integral cu
meşteşugul.
c) Gospodăria ţărănească în care capul de familie este salariat la o societate
comercială, însă după orele de serviciu se ocupă în gospodărie cu toate muncile
agricole.
d) Gospodăria în care capul de familie este pensionar, care execută muncile
gospodăreşti singur, ajutat de copii sau cu muncă salariată.
e) Gospodăriile în care capul de familie este ţăran dar şi patron cu firmă proprie,
cu diverse obiecte de activitate: servicii agroturistice, tâmplărie, cărăuşie etc.
f) Gospodărie net ţărănească în care capul de familie este intelectual (cadrul
didactic, medic, preot, funcţionar) iar activitatea agricolă se rezumă la: grădinărit,
creşterea păsărilor, animale mici şi alte activităţi de acest tip.
2. După profilul de activitate gospodăriile pot fi:
1. Gospodăriile cu profil predominant agricol;
2. Gospodăriile cu profil predominant meşteşugăresc şi artizanal;
3. Gospodăriile cu profil predominant intelectual;
4. Gospodăriile cu profil predominant turistic;
5. Gospodăriile cu profiluri combinate.
Structura de producţie este caracteristică gospodăriilor ţărăneşti care îşi pot
asigura în cea mai mare parte autoconsumul. Într-o gospodărie agroturistică din
produsele obţinute proprietarul trebuie să ofere turiştilor unele produse din gospodăria
proprie cum sunt: pâine de casă, legume proaspete, fructe şi mai ales produse lactate
şi lapte proaspăt, ouă şi carne de pasăre.
Amenajarea în scop turistic a unei case ţărăneşti poate răspunde adesea unor
considerente de ordin patrimonial, aceasta fiind o modalitate de a restaura o clădire
disponibilă ale cărei necesităţi investiţionale pot fi amortizate într-o perioadă de timp.
Pe de altă parte, amenajarea mai multor adăposturi familiale într-o vatră rurală
se poate constitui într-o premisă a diversificării cazării, a consolidării unor structuri apte
de a realiza o primire corespunzătoare şi implicit cucerirea unei clientele stabile.

90
 Amenajarea unei case ţărăneşti, în scop turistic, nu implică investiţii foarte mari.
O cerinţă generală a succesului este, în primul rând, conservarea caracterului rural
tradiţional al clădirii, trăsătură care poate coexista cu un legitim confort contemporan.
Această recomandare se referă atât le vechile locuinţe neutilizate, cât şi la
dependinţele lor: şura, grajdul şi alte anexe pot deveni, cu investiţii reduse şi desigur,
cu un plus de fantezie, dormitoare, sufragerii, săli de baie, garaje etc.
Este preferabil ca aspectul exterior să fie cât mai puţin modificat, păstrându-se
spiritul şi armonia originală. În acest scop, se impune respectarea stilului arhitectonic
consacrat al regiunii, utilizarea materialelor de construcţie specifice acesteia (lemn,
diferite tipuri de roci-andezite, gresii, calcar, travertin, piatră de râu ş.a.), conservarea a
tot ceea ce poate fi conservat: izvorul, fântâna, treptele, pridvorul, acoperişul, feroneria,
cuptorul de pâine etc.
Un rol important îl are amplasamentul reşedinţei, care trebuie să fie ferit de orice
sursă de poluare sau disconfort (sonoră, noxe, fum, vibraţii etc.) şi să asigure, pe cât
posibil, o relativă independenţă în accesul şi circulaţia oaspeţilor.
Pentru amenajarea interioară trebuie procedat cu simplitate şi cu bun simţ,
lăsându-se lucrurilor vocaţia lor iniţială. Autenticitatea trebuie căutată fără ca ea să
devină obsesivă, dar, în acelaşi timp, nu trebuie ezitat asupra necesităţii de a fi
,,modern” în cazul dotărilor aferente unor spaţii în care dispensarea de modernitate
este improprie şi nelucrativă (bucătărie, baie etc).
Proprietarii de pensiuni agroturistice, ca agenţi economici, cu activitate în
agroturism, conform legii, au următoarele drepturi şi obligaţii,:
 dreptul de a presta şi comercializa servicii turistice, în condiţiile legii;
 dreptul de a primi asistenţă de specialitate şi informaţii generale, din partea
Ministerului Turismului şi a instituţiilor din subordinea sa, privind stategia şi programele
de dezvoltare ale turismului;
 dreptul de a fi incluşi, la cerere, în programele de pregătire profesională iniţiate
de Ministerul Turismului;
 dreptul de a participa la acţiunile de promovare (naţională şi internaţională) şi să
fie incluşi în cataloage, ghiduri şi alte mijloace de lansare a ofertei naţionale de servicii
turistice;
 dreptul de a beneficia de facilităţi acordate de stat şi de alte organisme şi
organizaţii, conform prevederilor legale, în scopul stimulării activităţii de turism;

91
  dreptul de a obţine certificatul de clasificare şi reclasificare pentru fiecare unitate
proprie care prestează servicii turistice, corespunzator criteriilor îndeplinite de unitatea
respectivă;
 obligaţia de a presta serviciile turistice la nivelul categoriei unităţii, conform
certificatului de clasificare;
 obligaţia de a funcţiona numai în structuri de primire turistică clasificate;
 obligaţia de a funcţiona numai cu personal calificat;
 obligaţia de a afisa, în formă vizibilă şi clară, lista serviciilor şi a tarifelor
practicate;
 obligaţia de a informa turiştii corect şi adecvat cu privire la serviciile turistice;
 obligaţia de a asigura protecţia turiştilor care utilizează serviciile turistice:
cazare, masă, excursii, etc.;
 obligaţia de a proteja bunurile turiştilor împotriva deteriorării sau furtului şi
asigurarea despăgubirii acestora în cazul apariţiei unor prejudicii, conform legii;
 obligaţia de a realiza exploatarea patrimoniului turistic, în acelaşi timp asigurând
protecţia şi conservarea acestuia şi a mediului înconjurator;
 obligaţia de a realiza publicitate proprie cu obiectivitate şi respect faţă de
resursele turistice, în scopul protejării calităţii produsului turistic românesc.

Tipologia unităţilor agroturistice

În România există mai multe tipuri de unităţi de primire agroturistică,
particularizate după modul în care au fost construite iniţial. Astfel se deosebesc:
a) Gospodării realizate pentru satisfacerea nevoilor proprii care nu au fost
construite pentru ofertă turistică dar care permit amenajări suplimentare care să
ofere condiţii minime pentru practicarea agroturismului sau agroturismului. Astfel de
gospodării se întâlnesc în multe din localităţile montane din Moldova, fiind
proprietatea rezidenţilor sau a unor persoane provenind din marile centre urbane ale
ţării şi care au vrut să-şi construiască o casă (vilă) la ţară.
b) Gospodării construite pentru nevoile proprii şi pentru alternativa
agroturismului. Acestea sunt întâlnite, în general în zonele limitrofe marilor staţiuni
(montane, de pe litoral, balneoclimaterice) sau în zonele cu tradiţie turistică. În
general gospodăriile păstrează arhitectura locală şi asigură condiţiile minime de
confort pentru practicarea agroturismului iar turiştii apreciază autenticitatea găzduirii
şi ambianţei.
c) Gospodării construite special, cu destinaţie agroturistică. La construirea lor
92
sunt asistate de specialişti (arhitecţi); dispun de toate echipamentele şi utilităţile
necesare pentru a răspunde cerinţelor agroturistice. De regulă sunt proiectate pentru o
anumită clasificare şi permit modernizări pentru creşterea acesteia.
d) Pensiuni turistice şi agroturistice. Pensiunile turistice sunt structuri de
primire turistice având o capacitate de cazare de până la 10 camere, totalizând
maximum 30 de locuri în mediul rural, şi până la 29 de camere în mediul urban,
funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în
spaţii special amenajate cazarea turiştilor şi condiţiile de pregătire şi servire a mesei.
Criteriile de funcţionalitate pentru atragerea turiştilor se referă în general la:
forma şi aspectul pensiunii, modul de aşezare a construcţiilorunele faţă de altele,
poziţia faţă de drumul de acces (şosea), poziţia faţă de pădure, poziţia faţă de o apă
curgătoare, poziţia faţă de vecini, organizarea generală a pensiunii pe zone
funcţionale, zona locuinţei, zona anexelor, grădinele cu flori, grădina cu legume fructe,
pergola pentru asigurarea umbrei (viţă de vie etc.);
Relaţia între spaţiile destinate turiştilor şi cele în folosinţă privată este un
important element în ceea ce priveşte clasificarea pensiunilor agroturistice. Se pot
întâlni mai multe variante. Una dintre aceasta este ca spaţiile pentru turişti să fie
amplasate în aceeaşi clădire cu spaţiile private ale proprietarului.
Se pot întâlni mai multe situaţii în cadrul acestei variante şi anume:
■ intrarea comună pentru turişti şi proprietari: este situaţia cel mai des întâlnită în
cazul amenajării unor construcţii existente la care s-au adus modificări funcţionale.
Această situaţie generează un anumit disconfort determinat de intersectarea
activităţilor de întreţinere, cu fluxul de circulaţie al gazdelor.
■ intrare separată şi exclusivă a turiştilor; prezintă avantajul că elimină
disconfortul generat de intersectarea traseelor de activitate a proprietarului cu cele ale
turiştilor, asigură un grad de intimitate mai mare pentru turişti, spaţiile destinate
turiştilor sunt amplasate într-o clădire independentă faţă de locuinţa proprietarului şi
anexele gospodăreşti şi se asigură condiţii optime de confort pentru turişti.
Serviciile suplimentare oferite turiştilor au ca scop satisfacerea solicitărilor
acestora, diversificarea ofertei pentru atragerea unor noi clienţi şi realizarea fidelizării
clienţilor. Conţinutul unor astfel de servicii supimentare poate fi următorul:
■ organizarea de ascensiuni montane pe trasee interesante adaptate vârstei şi
nivelului de antrenament al turiştilor;
■ organizarea de drumeţii (montane sau la orice nivel de altitudine) cu o durată
limitată;
 ■ realizarea unor deplasări cu autovehicule de teren pe drumuri forestiere sau
circuite de interes turistic;
■ închirierea de biciclete, sănii, schiuri, bărci, pentru a crea experienţe
deosebite şi a da vacanţei un plus de varietate, divertisment şi aventură;
■ organizarea unor ore de agrement ecvestru (în manej sau pe anumite
trasee);
■ organizarea unui perimetru pentru practicarea sporturilor (tir cu arcul, volei,
baschet, tenis, săniuş, schi etc.);
■ comercializarea de produse din propria gospodărie; turiştii preferă autenticitatea
produselor naturale (prospeţimea, gustul deosebit) mai ales când au văzut la faţa
locului modul de obţinere şi de preparare;
■ antrenarea turiştilor în activităţile desfăşurate de gazde în gospodărie
(activităţi agricole, de artizanat); aceste activităţi constituie atracţii inedite pentru
oaspeţii ce provin, mai ales din mediul urban.
Avantajele unor astfel de servicii complementare sunt bilaterale în sensul că
pentru gazde întrucât constituie o mână de ajutor suplimentar iar pentru
turişti:reprezintă varietate în petrecerea timpului liber; însuşirea unor îndemânări
suplimentare, ofertă (bonus) de produse obţinute în gospodărie.
Turiştii străini sunt interesaţi de fermele de mici dimensiuni existente la noi, cu
diverse animale domestice. Intr-o astfel de fermă (cel mai des întâlnită în satele
româneşti) caii, măgarii sunt foarte interesanţi, în mod special pentru copii. Turiştii pot fi
învăţaţi să mulgă vaca, cum să caute de ouă găină, etc.
Produsele din gospodăria proprie trebuie să acopere 40% din mesele oferite
turiştilor. Aceste produse sunt obţinute prin munca gospodarului în gospodăria proprie,
turistul având posibilitatea de a observa cum sunt produse şi de a participa efectiv la
această producţie. Agricultura înseamnă atât o folosire a terenului prin ea însăşi, cât şi
exercitarea unei influenţe puternice asupra activităţilor rurale.
Obervarea şi implicarea turiştilor în activităţile agricole (cultivarea pământului şi
creşterea animalelor) este ceea ce stă la baza agroturismului. Este o foarte bună
activitate care poate fi propusă turiştilor, fie în scop de observare, fie de implicare, fie
pedagogic (pentru grupuri de şcolari care vizitează exploataţia sau fac parte dintr-o
tabără specifică).
În fiecare gospodărie există o serie de activităţi care asigură familiei veniturile
sau alimentele necesare traiului. Unele activităţi ţin de cultivarea pământului, altele de
creşterea animalelor, altele înseamnă servicii prestate către consăteni. Putem vorbi
94
astfel de prelucrarea lemnului, a pieilor sau a lânei, de obţinerea brânzeturilor, a ţuicii
sau a vinului, precum şi de cultivarea pomilor fructiferi, a viţei de vie, legumelor, florilor,
ciupercilor etc. Creşterea păsărilor este o activitate răspândită, iar speciile crescute
sunt foarte diverse: găini, raţe, gâşte, prepeliţe, bibilici, păuni, porumbei, chiar şi struţi.
Vizitatorii vor învăţa să potcovească, să ţeasă la război şi să prepare aluatul de pâine.
Acest aspect creează legături sentimentale şi determină fidelizarea clienţilor.
Pentru desfăşurarea de activităţi de turism o unitate agroturistică trebuie să
aibă următoarele utilităţi: alimentare cu apă curentă, racord la reţeaua de canalizare
sau canalizare în sistem propriu, alimentare cu energie electrică, sistem de încălzire
(prin utilizarea de combustibil lichid sau gaz metan) care să asigure temperatura în
spaţiile destinate cazării turiştilor de cel puţin 18 grade C în sezonul rece, sistem de
evacuare a deşeurilor menajere.

Funcţiile unităţilor agroturistice

În cadrul unităţilor agroturistice se derulează o serie de activităţi, tehnice,
economice, organizatorice, financiare şi sociale, care se deosebesc între ele, dar care,
se află într-o stare de intercondiţionare reciprocă. În funcţie de obiectivele acestora, şi
de intercondiţionarea care se crează, aceste activităţi se pot grupa în mai multe
funcţiuni.
Activităţiile ce se desfăşoară în cadrul unităţilor agroturistice pot fi împărţite sub
forma a cinci funcţii generale: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-
contabilă şi de personal.
FUNCŢIILE UNITĂŢILOR AGROTURISTICE

Funcţia de cercetare-dezvoltare

Funcţia de producţie

Funcţia comercială

Funcţia financiar-contabilă

Funcţia de personal

Figura 7.1. – Funcţiile unităţilor agroturistice

1) Funcţia de cercetare-dezvoltare
Această funcţie concentrează activităţile care se vor derula înaintea procesului
de producţie propriu-zisă.
 Ponderea cea mai mare, ca obiective, a acestei funcţii o joacă activităţile de
introducere a progresului tehnic şi tehnologic, de valorificare a rezultatelor
experimentale privind perfecţionarea continuă a tehnologiilor de producţie, de
îmbunătăţire a exploatării fondului funciar şi de valorificare superioară a acestuia prin
toate categoriile de folosinţă, de exploatare raţională a înzestrării tehnice existente în
fermă şi de valorificare superioară a capitalului de exploatare disponibil.
De asemenea, funcţia de cercetare-dezvoltare grupează şi activităţi de
proiectare, de investiţii, de exemplu: construirea de adăposturi pentru animale, depozite
sau de modernizare a celor existente, de normare a muncii sau de protecţia muncii, de
specializare a personalului conducător şi executiv, de introducere de noi sisteme
informatice etc.
Ca o concluzie, activităţile ce se derulează în cadrul acestei funcţii au un
pronunţat caracter de cercetare şi planificare, concretizându-se în elaborarea
strategiilor şi a planurilor de dezvoltare pe termen lung a exploataţiei agricole, şi preced
procesul de producţie propriu-zis.

2) Funcţia de producţie
În opinia majorităţii specialiştilor, funcţia de producţie este cea mai importantă
funcţie a unităţilor agroturistice, deoarece prin efectul acesteia se explică existenţa
acesteia.
Obiectivul acestei funcţii este de a grupa totalitatea activităţilor referitoare la
procesul de producţie propriu-zis, cum sunt: pregătirea producţiei sub aspect tehnic,
tehnologic, organizatoric şi financiar; demararea şi programarea producţiei prin
stabilirea indicatorilor de plan pe fiecare subunitate organizatorică; organizarea şi
desfăşurarea raţională a proceselor de muncă stabilite pentru fiecare tehnologie de
producţie; controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi şi calitativi ai
lucrărilor prevăzuţi în tehnologiile de producţie; service-lui bazei tehnico-materiale
existent în exploataţie, controlul respectării normelor de muncă şi a protecţiei muncii
etc.
Toate activităţile care reprezintă atributul acestei funcţii se realizează în
totalitate în cadrul exploataţiei, cuprinzând atât aspectele tehnice, cât şi cele
economice şi sociale.

3) Funcţia comercială
Aceată funcţie grupează activităţi care pot fi împărţite în două subfuncţii:
- aprovizionare;
- valorificare.
 Subfuncţia de aprovizionare se concretizează în asigurarea fermei agroturistice
cu resursele materiale necesare desfăşurării procesului de producţie. Întregul set de
activităţi ale acestei subfuncţii preced procesul de producţie propriu-zis.
Subfuncţia de valorificare se concretizează în valorificarea producţiei realizate,
fiind poziţionată în aval de funcţia de producţie.
Ambele subfuncţii au ca element de operare contractul economic.

4) Funcţia financiar-contabilă
Ca şi în cazul funţiei precedente, funcţia financiar contabilă poate fi divizată în
următoarele două subfuncţii:
- financiară;
- contabilă.
Subfuncţia financiară grupează activităţi îndreptate spre asigurarea şi
gestionarea raţională a resurselor financiare necesare derulării optime a procesului de
producţie, constituirea fondurilor proprii, relaţia cu băncile pentru controlul creditelor
angajate.
Subfuncţia contabilă se constituie din activităţi care au ca principal atribut:
evidenţa exactă a activelor fixe şi circulante, întocmirea bilanţului anual, controlul
financiar preventiv şi postoperativ.
Activităţile ce se derulează în cadrul acestei funcţii se desfăşoară integral în
exploataţie, prin intermediul personalului specializat, doar controlul financiar este
efectuat de organele de control.

5) Funcţia de personal
Atributul acestei funcţii îl constituie activităţile legate de asigurarea fermei cu
forţă de muncă necesară, atât la nivelele ierarhice superioare ale conducerii, cât şi în
cadrul departamentului executiv.
În primul rând funcţia de personal grupează activităţi legate de recrutarea forţei
de muncă, selecţionarea şi promovarea a cesteia, la stabilirea necesarului de personal
pe fiecare subunitate organizatorică, la procese de calificare şi specializare
personalului, la prevenirea accidentelor de muncă şi la asigurarea respectării disciplinei
în muncă.
În al doilea rând, funcţia de personal se ocupă de activităţi cu caracter social,
adică, organizează şi planifică concediile de odihnă, organizează acţiuni cultural-
artistice şi turistic-sportive.
 BIBLIOGRAFIE

1. Bass, M. B, & Stogdill’s Handbook of Leadership. Teory,Research and

Managerial Application, New York: The Free Press. 1990;
2. Biehl, Cheryl, - I cant do everything. Augsburg Cetate Publishing, 1990;
3. Bitz, M., Dellmann, K., Domsch, M., Egner, H., - Vahlens Kompendium der
Betriebswirtschaftslehre, Ed. Franz Vahlen, Muenche,1993;
4. Bennis, W. & Nanus, B., - Leaders. Harper & Row, 1997;
5. Brezuleanu, S., Brad, I., Popescu, C., Arion, F.H., Mihăşan, C., BucatăLenuţa
Iuliana – Utilizarea sistemelor informatice în consultanţa agricolă;
6. Brad, I. – Management şi marketing, Ed. Agroprint, 2007, Timişoara;
7. Brad, I., Samuil, C., Alina Alexandru - Marketing agricol. Ed. Agroprint,
Timişoara, 2001;
8. Brad, I., - Managementul fermelor agroturistice – curs pentru studenţii IFR (sau
ID) – partea I, Ed. Eurostampa, Timişoara, 2015;
9. Burns, J. Mac Gregor, - Leadership, Harper Touchbooks, New York, 1979;
10. Constantin, M. - Management general, note de curs, USAMV Bucureşti;
11. Creţu Daniela, Iova, A. R., – Leadership, Ed. Agora, Călăraşi, 2011;
12. Dalkey,N.C:/Helmer, O.- An Experimental application of the Delphi – method to
the use of Experts, in:Management Science,9, 1963;
13. Druker, F.P. – Management. Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, Deva,
1994;
14. Dumitrescu, M. si colab – Enciclopedia conducerii întreprinderii, Bucureşti, 1981;
15. Fayol, H. – Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1964;
16. Galweiler, A., Die Planung der Unternehmersziele (Zielplanung), in Fuchs,
J./Schwantag, K., agplan – Handbuch der Unternehmensplanung, Bd. 1, Berlin,
1970;
17. Galweiler, A., - Unternehmensplanung, 2 A, Frankfurt, New York, 1986;
18. Gavrilă Tatiana, Lefter, V. – Managementul general al firmei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2004;
19. Goleman, D., Boyatzis, R., - Inteligenţa emoţională în leadership. Ed. Cartea
Veche, 2007;
20. Gordon, W.,J., - Operational Approach to Creativity, 1961;
21. Grochla, E., - Betriebliche Planung und Informationssysteme, Reinbeck bei
Hamburg, 1975;
22. Grochla, E., - Organisationstheorie, Teilband 1, Stuttgart, 1975;
23. Grochla, E., - Organisationstheorie, Teilband 2, Stuttgart, 1976;
24. Grochla, E., Handwoerterbuch der Organisation, 2, A, Stuttgart, 1980;
25. Grochla, E. / Szyperski, N, - Modell und computergestuetzte
Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1973;
26. Hammarskjoeld, D. – Utkast till en algebraisk metod for dynamisk prisanalys,
in: Ekonomisk Tidskrift, 1932;
27. Hersey ,P./ Blanchard, K.H. – Management of Organizational Behavoir, 5 th
Ed. Englewood Cliffs, NY, Prentince hall, 1988;
28. Kahn,H./ Wiener, A.J., - Ihr werdet es erleben. Voraussagen der Wissenschaft
bis zum Jahre 2000., Reinbeck bei hamburg, 1971;
29. Kotter, J., - Ce fac liderii cu adevărat. Ed. Meteor Press, 2008;
30. Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. - Student leadership practices inventory. San
Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998;
31. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997;
32. Moga, T., Voicu, V., Rădulescu Carmen – Management, Ed. ASE, Bucureşti,
2003;
33. Nicolescu, O. (coord) – Management, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1992;
34. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
35. Pânişoară Georgeta, Pânişoară, I. O. - Managementul resurselor umane. Ghid
practic, Ed. Polirom, Iaşi, 2005;
36. Peters,T. & Austin N. - A Passion for Excellence. The Leadership Difference.
London,Fontana; 1986;
37. Petrescu, I. – Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucureşti, 1994;
38. Popescu L. Managementul firmelor moderne. Principii. Modele. Strategii. Ed.
CIMERES, Bucureşti, 1996;
39. Radu, P. – Potenţialul uman al firmei. Asigurarea şi utilizarea, Ed. Polirom, Iaşi,
2004;
40. Radu, E., Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia - Managementul
resurselor umane, Ed. ASE, Bucureşti, 2000;
41. Sâmbotin, L. – Management în agricultură, Ed. Agroprint, Timişoara, 2002;
42. Sâmbotin, L. – Management agrar, Ed. Agroprint, Timişoara, 2007;
43. Screiber, J. J. S. – Le Defi Americain, vol. I, Editions de Noel, Paris, 1967;
44. Simionescu A. - Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
45. Taylor, F.W. – The Principles of Scientific Management, Harper&Row, New
York, 1971;
46. Wild,J., - Probleme der theoretischen Dedeuktion de Prognosen, în: Zeitschrift
fuer die gesamte Staats-wissenschaft, 128, 1972;
47. Wild,J., - Bestandteil, Aufbauprinzipien und Entwicklungsstuffen
Planungssystemen, în: Grochla, E./ Szyperski, N., Modell und computergestuetzte
Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1973;
48. Wild,J., - Grundlagen der Unternehmungsplanung, 3, A, Opladen, 1981;
49. Wild,J./Schmid, P., - Managementsysteme fuer die Verwaltung. PPBS und
MbO, în: Die Verwaltung, 1973;
50. Witte, E., - Organisation fuer Innovationentscheidungen, Gottingen, 1973;
51. Witte, E., - Kommunikationstechnologie, în: Grochla, E., Handwoerterbuch der
Organisation, 2, A, Stuttgart, 1980;
52. Zwicky, F., - Entdecken, Erfinden, Forschen im morpho-logischem Weltbild,
Muenchen, 1966;
53. Legea nr. 37/2015.

100