Sunteți pe pagina 1din 27

Caracteristicile liderilor

Caracteristicile liderilor se pot ordona in patru grupe esentiale: calitati personale; numeroase relatii
sociale; cunoasterea profunda a afacerii; cunoasterea profunda a oamenilor. Aceste caracteristici isi au
originea in trei domenii de baza: familia, scoala si organizatia.
Calitatile personale reprezinta un ansamblu de insusiri psihice, intelectuale, comportamentale,
motivationale si de reputatie prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre
aceste insusiri se disting urmatoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea,
competenta, intuitia, motivatia si reputatia.
Aptitudinea este insusirea psihica, individuala, care confera liderului capacitatea de a indeplini in
bune conditii si cu o anumita inclinatie (particularitate) o munca sau actiune, in orice situatie.

Atitudinea este in cazul liderului insusirea prin care exprima oconceptie constructiva in toate
imprejurarile, manifestand toleranta si intelegere fata de toti interlocutorii
Spiritul penetrant este insusirea prin care se reflecta constiinta, gandirea, ratiunea si inteligenta
patrunzatoare manifestate de lider in orice fel de conditii.
Viziunea se manifesta prin inclinatia liderului de a se lasa dominat de idealuri, nelegate de realitatea
imediata, prevestind apropierea unor situatii sau evenimente in mediul institutiei/firmei. in aceste
conditii elpregateste terenul pentru prevenirea unor crize.
Competenta este capacitatea intrinseca a liderului de a se pronunta asupra solutiilor unor probleme,
in conditii deosebite, pe temeiul cunoasterii profunde a tuturor factorilor care le provoaca, fara a face
uz de autoritatea si responsabilitatile formale conferite de puterea ierarhica in institutie/firma.
Intuitia reprezinta capacitatea liderului de a descoperi, in mod spontan, instinctiv, pe cale rationala,
esenta si sensul unei situatii concrete exceptionale.
Motivatia se constituie din totalitatea motivelor (constiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care il
determina pe lider sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite obiective, in situatii de
exceptie.
Reputatia este parerea publica favorabila despre lider, formata ca urmare a realizarilor sale de
exceptie, in conditii inedite, determinate de mobilitatea si fluctuatiile factorilor de mediu.
Toate calitatile personale prezentate anterior compun „portretul” liderului. Aceste calitati sunt
cunoscute si apreciate unanim intr-o comunitate sociala si constituie asa numitacarism a a liderului.
Relatiile sociale se bazeaza pe totalitatea persoanelor care compun reteaua proprie de comunicare a
liderului atat in interiorul cat si in exteriorul institutiei/firmei. Aceasta retea are o arie de extindere
mult mai mare decat in cazul managerilor.
Cunoasterea profunda a afacerii presupune o serie intreaga de cunostinte in domeniul tehnic,
economic, social si de piata, care sunt permanent im- prospatate in memoria si in tabloul de bord ale
liderului pe baza carora se pot fundamenta si adopta decizii optime in orice situatie.
Cunoasterea profunda a oamenilor se manifesta in usurinta de a comunica eficace, in orice
situatie, cu toti colaboratorii si personalul din subordine, operand cu usurinta in domeniul antrenarii,
coordonarii si controlului oamenilor.

In conceptia liderilor, a conduce inseamna a invata pe altii arta de a conduce. Nu se poate vorbi de
lider decat atunci cand puterea si intelepciunea se regasesc la aceeasi persoana, cand acea persoana,
investita cu putere, da dovada de multa omenie, manifestandu-si grija fata de altii.

Totalitatea caracteristicilor prezentate confera liderilor integritatea necesara in relatia cu toti oamenii,
indiferent de pozitia lor sociala si de puterea pe care o detin la un moment dat. Integritatea este in
general un „lux” pe cale de disparitie in lumea moderna. O persoana este integra atunci cand adopta si
respecta un sistem de valori etic si moral conform caruia isi judeca intreaga viata.
Integritatea nu este atat ceea ce facem cat ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determina ceea ce
facem.
Proba de foc a integritatii este credibilitatea. A fi credibil inseamna a fi predictibil in relatia cu
oamenii. In aceste relatii oamenii nu au niciodata ocazia sa constate ca intre ceea ce gandeste, ceea
ce spune si ceea ce face un lider ar exista diferente.
Imaginea liderilor este ceea ce cred oamenii ca sunt in realitate acesti conducatori. Secretul
evolutiei fara involutie este integritatea iar aceasta se cla- deste pe incredere care, la randul ei,
presupune: mare putere de influenta, idealuri inalte, reputatie solida, o scara a drepturilor si
indatoririlor

Tipuri de lideri
Vom prezenta in cele ce urmeaza mai multe modele, printre care grila manageriala, modelul impartirii
cadrului de lucru in 4 domenii, caracterizarea stilurilor de conducere prin modul de folosire a puterii
detinute. Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care sa identifice dimensiunile
conducerii, bazata pe 2 factori: preocuparea pentru productie si cea pentru oameni.

Aceasta teorie a generat o impartire a stilurilor de conducere in 5 tipuri:


o Stilul de conducere de tip 9/1 – tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare
pentru productie si o preocupare mica pentru oameni. Eficienta este primordiala, elementul uman
fiind doar un factor de productie necesar, care trebuie indrumat si supravegheat;
o La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit si “Clubul de tara”, specific unui
manager care pune pe primul loc oamenii si acorda o mai mica atentie productiei, preocuparea
principala fiind ”buna intelegere” si lipsa conflictelor;
o Stilul de conducere 1/1 („imbunatatit”) se refera la un conducator care are o preocupare
redusa atat pentru productie cat si pentru oameni, evita luarea deciziilor si feed-back-ul, este neutru
in conflicte;
o Stilul 5/5 „mijlocul drumului” este caracteristic unui manager pentru care scopul (productia)
este primordial, insa este dispus sa faca compromisuri. Preocuparea este moderata, atat pentru
oameni cat si pentru productie;
o Stilul 9/9 „echipa”, este acela in baza caruia liderul acorda o mare importanta atat scopului cat
si factorului uman. Acest stil initiaza conceptul de integrare a individului in obiectivele organizatiei.

Privind modalitatile de manifestare ale conducatorilor prin prisma celor 4 domenii in care se realizeaza
interactiunile si anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic si cel simbolic, stilul unui
manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, in functie de modul de reactie pe unul
dintre domenii, intr-o situatie data.
Cadrul structural – intr-o situatie reala de coordonare a unei echipe, liderul este un arhitect social,
analizand si creand o structura sociala. Astfel, conducatorul poate fi un tiran al detaliilor sau un
coordonator care se bazeaza pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe implementare,
experimentare si adaptare.
Cadrul resurselor umane – prin prisma acestui domeniu, conducatorul trebuie sa fie un catalizator
al relatiilor umane, de el depinzand suportul si nivelul de incredere al echipei, el fiind purtatorul de
cuvant al intregului grup, cel care confera coeziune si forta. Un lider slab nu lupta pentru echipa sa, e
„usor de dat la o parte”. Conducatorii pentru care resursele umane sunt importante cred in oameni si
arata acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajatilor,
comunica informatiile, le „impart” cu ceilalti, iau decizii impreuna cu restul membrilor echipei. (E de
observat aici similitudinea cu stilul de conducator 9/9.)
Cadrul politic – in context politic, liderul este avocatul unei coalitii, purtatorul ei de cuvant, cel care
creeaza legaturi intre diversii participanti interesati de activitatea organizatiei. Acestuia ii sunt clare
scopurile, stie ce vrea, ce poate obtine si cum, pune cu atentie in balanta puterea detinuta de diversii
„jucatori” din echipa sau din afara acesteia. Ca varianta negativa se afla conducatorul care realizeaza
actul coordonarii echipei doar prin manipulare.
Cadrul simbolic – cu manifestarea pozitiva – liderul profet, care inspira si cu cea negativa –
fanaticul, nebunul care da nastere iluziilor cu ajutorul fumului si oglinzilor

Fiecare dintre aceste 4 domenii de interactiune luat separat nu poate fi considerat ca adecvat pentru a
caracteriza in totalitate un lider, ele trebuie privite in ansamblu pentru a putea analiza un stil de
conducere.

Diferente intre lider si manager


Conform autorului Max Lindsberg, formula dupa care actioneaza un lider eficient este urmatoarea:
Leadership = viziune x motivatie x avant

Majoritatea cercetarilor arata ca liderii gandesc strategic, un lider eficient cunoscandu-si atat punctele
forte cat si limitele.

Ajunsi aici sa revenim putin asupra caracteristicilor unui lider eficient, asa cum le vede de data asta
Lindsberg, si anume: hotarat, curajos, capabil sa atraga, optimist, intelept, echilibrat, principial,
carismatic. Categoric nu toti liderii poseda aceste trasaturi in intregul lor, insa este clar ca toti autorii
sunt de acord in privinta elementelor de caracter care stau la baza formarii unui lider eficient.

Max Lindsberg formulează diferentele dintre lider si manager impartindu-le in 3 categorii sau puncte
de vedere: al viziunii, al motivatiei si al elanului.

Din punct de vedere al VIZIUNII


Manager:
Face lucrurile cum trebuie
Se concentreaza asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt si asupra directiei generale
de actiune
Cauta ordinea
Limiteaza riscurile
Apeleaza mai mult la rariune decat la emorie
Lider:
Face ceea ce trebuie
Se concentreaza asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung si asupra orizonturilor
Savureaza schimbarea
Isi asuma riscuri
Apelează atat la emotie, cat si la ratiune

Din punct de vedere al MOTIVATIEI


Manager
Foloseste controlul
Structureaza echipa si o organizeaza
Aplica stimulente
Apeleaza la abordarea „oficiala”
Pune accentul pe structura, tactica si sisteme
Lider
Se bazeaza pe incredere
Atrage oamenii si ii aliniaza la noua directie
Inspira
Apeleaza la o cauza comuna
Pune accentul pe valorile esentiale, pe filozofia comuna si binele comun

Din punct de vedere al ELANULUI


Manager
Se orienteaza spre eficienta
Intreaba „cum, cand?”
Administreaza
Optimizeaza intr-un cadru rigid
Exercita autoritatea conferita de pozitie
Lider
Se centreaza pe eficientă
Intreaba „ce, de ce?”
Inoveaza
Eludeaza regulile si politicile sau le schimba
Foloseste influenta personala

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaza si el diferentele cam in aceleasi linii (de altfel, acesta fiind
precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urmă a utilizat lucrarile lui Zaleznik ca sursa de
documentare), desemnand 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri:
1. Managerii administreaza, liderii inoveaza
2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreabă ce si de ce
3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii mentin, liderii dezvolta
6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere
7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung
8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza
9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi
10. Managerii imita, liderii creeaza
11. Managerii sunt avansati dintre clasicii ”buni soldati”, liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate.

Paul Birch vede si el diferente intre leadership si management. El remarca din nou ca, in mare,
managerii se preocupa mai mult de sarcinile pe care le au de indeplinit pe cand liderii sunt mult mai
preocupati de oameni. Asta nu implica faptul ca liderii nu acorda atentie sarcinilor de realizat, ci doar
ca realizarea sarcinilor se face prin suportul si bunavointa celorlalti membri ai echipei. Liderul vede
oamenii ca oamenii, pe cand managerul îi considera o „resursa”.
Astfel, el remarca faptul ca actul conducerii, mai exact fenomenul aparitiei liderului, nu se manifesta
doar ca un fenomen de afaceri, ci si in domenii diverse, fara legatura cu afacerile.

Exista insa si autori care contesta acest tip de a privi lucrurile, diferentiind liderii de manageri. Patricia
Pitcher a facut o analiza pe baza datelor colectate in decurs de 8 ani si a ajuns la concluzia ca exista 3
tipuri de lideri:
o „Artistul” – imaginativ, care inspira pe ceilalti, vizionar, antreprenor, intuitiv, indraznet si
emotional
o „Meseriasul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil si demn de incredere
o „Tehnocratul” – cerebral, orientat catre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri,
incapatanat.

Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofera un stil corespunzator de conducere si
ca trebuie ca liderul sa fie cel potrivit situatiei, pentru constructie – un „Artist”, pentru consolidarea
organizatiei – un „Meserias”, iar daca avem o treaba neplacuta de rezolvat – un „Tehnocrat”.

Autoarea mai remarca un lucru, un lider care sa prezinte toate cele trei seturi de trasaturi intr-un
echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gasit nici un caz in decursul celor 8 ani de studiu.

In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de
perspectiva. E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al
grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume. Acest
aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de opinie si
manager si a faptului ca acesta din urmă poate considera ca autoritatea ii este pusa la indoiala.

Care vor fi cele mai importante calitati ale liderilor


pentru urmatorii cinci ani?
Studiul „2010 Global IBM CEO Study” a fost publicat recent si este unul dintre cele mai mari studii
unu-la-unu efectuate pe CEO, analizand 1541 de CEO, manageri generali si lideri seniori din sectorul
public, din 60 de tari si provenind din 33 de industrii. Principalele rezultate ale studiului din acest an
sunt urmatoarele:
o Complexitatea zilelor de azi se asteapta sa creasca si mai mult de jumatate din CEO se
indoiesc cu privire la abilitatea lor de a o gestiona. 79% din CEO anticipeaza o complexitate sporita
in viitor. Oricum, se remarca un set de organizatii pe care le numim „Standouts” care au reusit sa
transforme complexitatea ridicata in avantaje financiare de-a lungul ultimilor ani.
o Creativitatea este cea mai importanta calitate de leadership, potrivit CEO. Companiile care se
remarca pe piata incurajeaza experimentarea si inovarea in cadrul propriilor organizatii. Liderii
creativi se asteapta sa faca modificari profunde ale modelelor de business pentru realizarea
strategiilor lor. Pentru a reusi, acestia iau in considerare riscuri moderate, identifica noi idei si
continua sa inoveze in metodele prin care conduc si comunica.
o Organizatiile de succes colaboreaza cu clientii in crearea produselor si serviciilor, integrand
astfel clientii in procesele lor de baza. Acestia adopta noi canale pentru a se implica si a comunica
mai bine cu clientii. Analizand mai bine datele existente, managerii de succes fac din intimitatea
clientilor prioritatea lor primordiala.
o Performerii buni gestioneaza complexitatea pentru organizatiile pe care le reprezinta, pentru
clientii si partenerii lor. Ei fac aceste lucruri prin simplificarea operatiilor si a produselor si crescand
abilitatea de a modifica modalitatea in care lucreaza, acceseaza resursele si patrund de pietele din
intreaga lume. In comparatie cu alti manageri, liderii abili asteapta 20% mai multe venituri in viitor
sa provina din noi surse.

Dupa analizarea rezultatelor ceea ce devine clar este o tema recurenta, maniera in care criza
economica a impactat clientii, afacerile si societatea. Lumea nu se va intoarce pur si simplu la
„business-ul obisnuit” dupa revenirea intr-o perioada ciclica expansionara. Aceasta a trecut printr-o
schimbare semnificativa de paradigma si nu va mai fi niciodata la fel.

Pe masura ce ne indreptam catre redresarea economiei mondiale, liderii globali experimenteaza


niveluri din ce in ce mai ridicate de complexitate si nesiguranta, unde „8 din 10 manageri se asteapta
ca mediul in care activeaza sa evolueze din ce in ce mai complex si mai putin de jumatate dintre
acestia considera ca stiu cum sa o gestioneze cu succes”. Acest nou mediu de lucru creaza o nevoie
stringenta de leadership. Avand in vedere acest lucru, studiul a explorat ceea ce managerii considera
ca ar trebui sa fie calitatile de leadership ce vor fi necesare de-a lungul urmatorilor cinci ani.
Rezultatele sunt ilustrate mai jos.
Managerii au precizat
creativitatea ca fiind cea mai importanta calitate de leadership pentru urmatorii cinci ani. Creativitatea
este esentiala atunci cand exista un grad ridicat de nesiguranta si atunci cand se asteapta ca viitorul
sa fie semnificativ diferit de lectiile trecutului. Atunci cand nesiguranta este ridicata nu mai poti repeta
practicile de succes ale trecutului asteptand rezultate similare, ci trebuie sa gasesti noi modalitati de
gandire, noi maniere de operare si noi metode de comportament. Studiul IBM spune in felul urmator…

„Creativitatea este adeseori definita ca fiind abilitatea de a aduce in existenta ceva nou sau diferit.
Creativitatea este baza „inovatiilor disruptive si reinventarii continue”, ne-a spus un CEO in serivicii
profesionale din Statele Unite. In plus, acest lucru solicita gandire obiectiva si focusata. Liderii, spun
ei, trebuie sa fie pregatiti sa modifice starea de fapt chiar daca aceasta este una de succes. Acestia
trebuie sa fie obisnuiti cu si dedicati experimentarii continue. Nu este vorba doar de faptul ca
managerii constientizeaza acum importanta creativitatii in nevoia de a aduce pe piata produse
inovatoare, procese si experiente pentru clienti. Chiar si in 2004 managerii ne spuneau ca „CEO din
intreaga lume s-au reorientat pe crestere si au inceput sa priveasca inovatia ca metoda de a ajunge
acolo”. Astazi insa creativitatea insasi a devenit un stil de leadership. Abordarile traditionale pentru
gestionarea organizatiilor au nevoie de idei noi, idei care intentioneaza sa modifice starea de fapt”.

Se pare ca intram intr-o perioada ce emfazeaza leadership-ul eficient. Nu se intampla adesea sa avem
oportunitatea de a reinventa modul in care traim si lucram. Traim intr-adevar vremuri interesante!

Descrierea stilurilor de conducere (stilurile de leadership) scurt si concis pentru maxima eficienta.
Vizionar, Democratic, Sfatuitor, Colegial, Promotor si Dominator.

Vizionar
Cum creeaza rezonanta: ii motiveaza pe oameni sa realizeze visuri comune.
Impactul asupra climatului: cat se poate de pozitiv.
Cand este recomandat: cand schimbarile reclama o noua viziune sau cand este nevoie de o orientare
clara.

Sfatuitor
Cum creeaza rezonanta: realizeaza o conexiune intre dorintele cuiva si obiectivele organziatiei.
Impactul asupra climatului: extrem de pozitiv.
Cand este recomandat: pentru a ajuta un angajat sa-si imbunatateasca performantele, formandu-i
abilitatile pe termen lung.

Colegial
Cum creeaza rezonanta: creeaza armonie, apropiindu-i pe oameni.
Impactul asupra climatului: pozitiv.
Cand este recomandat: pentru a vindeta ranile suferite intr-o echipa, pentru a oferi motivatie in
momentele stresante, pentru a intari legaturile.

Democratic
Cum creeaza rezonanta: valorifica eforturile oamenilor si le castiga devotamentul pentru participare.
Impactul asupra climatului: pozitiv.
Cand este recomandat: pentru a ajunge la un acord sau un conses, sau pentru a-i face pe angajati sa
depuna eforturi importante.

Promotor
Cum creeaza rezonanta: propune obiective provocatoare si incitante.
Impactul asupra climatului: prea adesea este prost aplicat, de aceea impactul este adesea foarte
negativ.
Cand este recomandat: pentru a obtine rezultate calitative din partea unei echipe motivate si
competente.

Dominator
Cum creeaza rezonanta: atenueaza temerile, oferint directii sigure intr-o situatie de urgenta.
Impactul asupra climatului: find prea des folosit gresit, impactul este extrem de negativ.
Cand este recomandat: intr-o situatie de criza, pentru a demara o schimbare, sau in cazul unor
angajati dificili.

Preluat din cartea “Inteligenta Emotionala in Leadership” de Daniel Goleman, pag 82. Editura Curtea
Veche 2007
In articolul “Why Are Creative Leaders So Rare?” , Navi Radjou reflecta asupra cursurilor doctorului
Kalam’s (fostul presedinte al Indiei) intitulate “Creative Leadership in the Global Knowledge Economy“,
in care discuta despre urmatoarele opt principiile-cheie ale leadershipului creativ:
1. Liderul trebuie sa aibe o viziune pentru organizatie.
2. Liderul trebuie sa aiba pasiunea necesara de a transforma aceasta viziune in actiune.
3. Liderul trebuie sa fie capabil sa se deplaseze intr-o directie necunoscuta (noua).
4. Liderul trebuie sa stie sa gestioneze atat succesele cat si esecurile.
5. Liderul trebuie sa aiba curajul sa ia decizii.
6. Liderul ar trebui sa fie “nobil” in management.
7. Fiecare actiune a liderului trebuie sa fie transparenta.
8. Liderul trebuie sa fie integru in orice situatie.
Liderii stimuleaza schimbarea si conduc oameni spre o viziune. Acest lucru inseamna ca lideri sunt pusi
in fata multor provocari si astfel sunt nevoiti sa se aventureze spre directii noi. Capacitatea unui lider
de a castiga in aceste vremuri necesita caracteristicile unui lider creativ cum sunt descrise mai sus.

In cartea sa “Authentic Leadership” , Bill George discuta despre dimensiunile liderilor autentici si
indentifica 5 directii/calitati:
1. Intelegerea scopului

2. Practicarea valorilor personale

3. A conduce cu inima

4. Stabilirea unor relatii puternice

5. Demonstrarea autodisciplinei

Dobandirea celor cinci dimensiuni ale unui lider autentic nu este un proces secvential, ci, mai degraba
liderii le dezvolta pe toata durata vietii.
Intelegerea scopului

In “Tara Minunilor”, Alice ajunge la o rascruce de drumuri, unde vede o pisica urcata intr-un copac.
Alice intreaba pisica : ”Pe ce drum sa merg?”, iar pisica o intreba: ”Stii unde vrei sa mergi?”. “Nu”
spune Alice. “Atunci orice drum o sa te duca acolo.” raspunde pisica.
Pentru a deveni un lider, este esential sa raspunzi la intrebarea “Cu ce scop conduc?”. Daca
lipeseste scopul si directia, de ce te-ar urma cineva?

Multi oameni vor sa devina lideri fara a se gandi foarte mult la scopul lor. Sunt atrasi de puterea si
prestigiul adus de conducerea unei organizatii si de rasplata financiara ce vine la pachet. Dar, fara un
scop precis, liderii sunt vulnerabili impulsurilor narcisiste. Nu poti sa adopti scopul altcuiva si totusi sa
fii un lider autentic. Poti sa vezi ce scopuri au alte persoane si sa lucrati impreuna pentru binele
comun, dar in final, scopul pentru care conduci organizatia trebuie sa fie unic si al tau.

Pentru a va gasi scopul, trebuie sa va intelegeti pe voi, pasiunile voastre si ceea ce va motiveaza cel
mai mult. Dupa care trebuie sa va gasiti un mediu de lucru ce conecteaza scopul organizatiei cu scopul
vostru. Cautarea poate sa va aduca experiente diferinte in mai multe organizatii pana cand veti gasi
ceea ce vi se potriveste cel mai bine.
Unul din cele mai bune exemple ale unui lider cu scop a fost David Packard, co-fondator al HP. In
1969 era secretar adjunct al apararii (luand un concediu de la firma sa pentru a lucra pentru stat). A
revenit mai tarziu la HP pentru a construi una din cele mai mari companii din lume. Prin devotamentul
sau pentru misiunea companiei, cunoscut sub numele de “The HP Way”, a inspirit angajatii sa atinga
nivele incredibile de implicare.

La moartea sa, era considerat unul din cei mai bogati oamenii din lume, insa nu a aratat acest lucru
niciodata prin cat a cheltuit. Majoritatea banilor sai au fost investiti in proiecte sociale (filantropice).
Dave Packard a fost cu adevarat un lider autentic, un model pentru multe generatii.
Liderii autentici au dorinta de a ajuta alti oameni prin intermediul stilului de leadership. Sunt mult mai
interesati in a motiva oamenii sa faca o diferenta decat sunt in propria lor putere si prestigiu. Sunt
ghidati de pasiune si compasiune, cat si de calitati obiective.

Liderii autentici nu se nasc. Educatia, cei sapte ani de acasa si mai ales dezvoltarea pe parcurs a
abilitatilor ii formeaza drept lideri autentici.

Isi dau seama de abilitatilor lor cele mai puternice, dar recunosc si neajunsurile si muncesc din greu
pentru a trece peste ele. Conduc oamenii dupa un anumit scop, sens si valori. Construiesc relatii de
durata cu oamenii. Sunt consistenti in ceea ce fac si auto-disciplinati. Cand principiile lor sunt testate,
refuza sa faca compromisuri.

Liderii autentici sunt dedicatii dezvoltarii continue deoarece stiu ca, pentru a deveni un adevarat lider
este nevoie de o viata intreaga dedicata progresului personal.

Calitatea esentiala pe care orice lider trebuie sa o aibe, este autenticitatea, sa fie el. Cei mai puternici
lideri sunt autonomi si foarte independenti. Sa fii propria ta persoana este o provocare mai ales atunci
cand toata lumea pune presiune pe tine.

Pentru a deveni autentic, fiecare trebuie sa ne dezvoltam propriul stil de leadership, consistent cu
propria noastra personalitate si caracter. Din pacate, presiunea organizatiei ne impinge spre stilul ei
normativ de conducere.

Dar, daca ne conformam cu un anumit sitl care nu ne reprezinta, nu vom deveni niciodata autentici.

Cel mai eficient comportament de leadership – Recursivitatea. Aceasta unealta trateaza doua aspecte
alea leadershipului recursiv:

1. Modeleaza comportamentul pe care tu il vrei de la alti oameni. Ca lider, cel mai bun mod de a
incuraja comportamentul exemplar la alti oameni este sa le modelezi comportamentul pe care ai vrea
sa il dezvolte. Daca vrei ca oamenii sa fie deschisi tu trebuie sa fii deschis. Daca ceea ce faci este
diferit fata de ceea ce zici, oamenii vor simti imediat acest lucru, chiar daca nu vor putea sa faca ceva.
In cartea sa, The Ultimate Book of Business Gurus, Stuart Crainer sugereaza ca regandirea efoturilor
de obicei esueaza pentru ca “regandirea nu ajunge sa influenteaze managementul. Nu e de mirare ca
managerii sunt prea dispusi sa impuna rigorile procesului de business la alti oameni, insa mai putin
asupra lor.

2. Fii sigur ca procesul este recursiv sau congruent, in contextul respectiv. Daca liderii vor mai multa
creativitate sau inovatie, e bine sa proiecteze un sistem inovativ si creativ pentru a genera idei.
Nonrecursiv:
Oamenii vor gasi greu sa:
1. Asculte un lider care nu ii asculta.
2. Sa accepte feedback de la un lider care nu accept feedback.
3. Sa recunoasca un lider care nu recunoaste meritele oamenilor.
4. Sa fie confidenti cu un lider care nu le poate tine secretele.
5. Sa fie inovativi si creativ atunci cand un lider nu este creativ cand se gandeste la creativitate.
Recursiv:
Daca vrei ca alti oameni:
1. Sa accepte schimbarea – fii pregatit sa te schimbi si pe tine.
2. Sa te considere un lider – asuma-ti rolul de lider.
3. Sa fie deschisi – pune intrebari deschise si fii gata sa raspunzi si tu sincer la orice esti intrebat.
4. Sa nu formeze bisericute – nu forma nici tu bisericute.
5. Sa fie responsabili cu tine – fii responsabili cu ei.
6. Sa aibe un comportament exemplar – modeleaza un comportament exemplar.

Multi speakeri despre leadership vorbesc despre autenticitate ca baza leadershipului. La baza
autenticitatii sta un set de procese de leadership legiferate intr-un mod consistent recursiv. Gandirea
recursiva pune un lider sa se intrebe “Ceea ce spun si ceea ce fac sunt congruente cu ceea ce spun ca
reprezint?” Comportamentul recursiv minimizeaza deconectarile cu lumea reala. Recursivitate sta la
baza integritatii.

Rolul liderului
Liderii reprezinta factorii cei mai importanti in succesul sau esecul oricarei echipe. Oamenii ii urmeaza
pentru cine sunt ei si pentru ceea ce reprezinta. Liderii eficienti creeaza un mediu in care membrii
echipei pot sa se dezvolte. Au grija ca toate resursele sa fie disponibile. Nu creeaza bariere ce ar putea
impiedica operatiunile echipei – ci le indeparteaza. Nu genereaza probleme ci le rezolva atat pe cele
obisnuite si pe cele care depasesc scopul membrilor. Accepta responsabilitatea pentru orice actiune pe
care echipa o face si seteaza un exemplu pentru toate departamentele. Isi protejeaza muncitorii de
interferente si critici externe. Sunt destul de intelepti sa isi dea seama ca nu pot sa atinga obiectivele
singuri.

In lumea contemporana trebuie sa faca simultan trei lucruri pentru a fi de succes: sa indeplineasca
obiectivele, sa dezvolte si sa aibe grija de angajatii sai si sa reprezinte un model etic. Incluse in
modelul etic sunt comunitatea, starea sociala si constiinta ecologica. Pentru a crea un mediu in care
moralul, demnitatea si starea de spirit sa prospere un lider trebuie sa aibe capacitatea celor 3 lucruri.
Orice gol va limita succesul.

Esti pregatit pentru a fi lider?


Foloseste urmatoarea lista pentru a vedea in ce stadiu esti.
1. Sunt intotdeauna preocupat si interesat de oamenii care ma urmeaza.

Liderii ar trebuie sa aibe grija de oamenii care ii urmeaza. Trebuie sa ii ajute pe fiecare sa realizeze ce
potential are, prin asumarea responsabilitatii, observarea greselilor ca experiente de invarea, punerea
accentului pe perfectionare, oferirea liberatii prin imputernicire si incurajarea pentru o continua
dezvoltare profesionala. Atunci cand membrii echipei vad ca liderul este interesat la fel de mult in
atingerea obiectivelor cat si in dezvoltarea lor, vor deveni loiali si foarte cooperanti.
2. Sunt creativ si accept riscurile.

Construirea moralului, demnitatii si starii de spirit reprezinta un proces inovativ. Concentrarea


traditionala pe atingerea rezultatelor deasupra la orice altceva este in directa opozitie cu acest proces.
3. Sunt flexibil si adaptabil.

Acest proces nu este pentru oamenii care cred ca totul trebuie sa fie cum spun ei. Trebuie sa exista
elemente de flexibilitatea, adaptabilitate si chiar spontenaitate in lideri.
4. Sunt o persoana cu un caracter puternic.
Nimic nu influenteaza mai mult decat a vedea caracterul unui om in actiune, si nimic nu poate sa
distruga influenta unui lider decat lipsa de caracter. Liderii cu un caracter puternic bazat pe principii au
un simt al adevarului si a ceea ce este bine sau ceea ce este gresit. Stiu ca ce este bine si ce este
gresit nu se bazeaza pe preferintele individuale ci pe o combinatie de reguli sociale, traditii, standarde
si valori organizationale si norme de comportament.
5. Sunt atudenti, sincer si orginal.
Indiferent de titlu sau pozitie, liderii ar trebuie sa se poarte autentic si sa fie placut sa fii in preajma
lor. Nu trebuie sa fie foarte seriosi si ar trebuie sa aibe simtul umorului chiar permitand sa se faca
glume pe seama lor. Nu trebuie sa fie distanti, aroganti, impacienti.
6. Sunt deschis, onest.

In weekend, la meciul de fotbal al baiatului tau, atunci cand practici hobiurile preferate, gandurile tale
cu privire la ultimele stiri sau rezultatele sportive etc – toate sunt modalitati in care ai putea sa
discuti cu echipa ta. Notiunea de viata personala si timp de lucru ce sunt considerate compartimentate
astfel in cat ele sa nu se interesecteze, nu e consistenta cu cerintele actuale ale leadershipului eficient.
Este importanta sa tii la ceilalti, insa sa fii activ interesat de ei este si mai important.
7. Sunt foarte pasionat de munca pe care o desfasor.

Pasiunea unui lider este contagioasa si trimite un mesaj clar catre membrii echipei. Face ca membrii
echipei sa se identifice cu liderul si ajuta la creearea unei conexiuni emotionale pozitive.
8. Sunt foarte competent.

Liderii trebuie sa fie foarte bine informatii cu privire la industria in care activeaza, la functiile
manageriale cat si la specificatiile fisei de post. Aceaste cunostinte sunt obtinute prin invatare
continua, in primul rand citind, invatand pe altcineva, solicitand feedback, prin training sau prin
asumarea unor noi responsabilitati. Cititul este considerat cea mai usoara modalitate avand in vedere
programul foarte incarcat al multor lideri. Unii spun ca sunt foarte ocupati si nu mai au timp sa
citeasca, in realitate, daca vor sa aibe succes incontinuare, nu isi permit sa nu citeasca.
9. Sunt foarte priceput in procesul recrutari si pozitionarii noilor recruti.
Aducerea oamenilor noi care sa se potriveasca culturii echipei este extrem de important. Trebuie sa iti
dezvolti constant abilitatile tale cat si ale echipei de identificare a celor mai talentati oameni pentru
echipa ta.
10. Sunt aici pentru oamenii echipei mele.

Liderii trebuie sa fie disponibili la orice ora. Trebuie sa incurajeze participarea, dar fara sa fie sfiosi sa
faca deciziile dificile, acceptarea unei crize, responsabilitate pentru rezultate si relansarea echipei pe
drumul cel bun atunci cand este necesar.

Cele 5 trepte ale leadershipului


Iata cateva repere ale ascensiunii pe scara nivelurilor conducerii: Cu cat tintesti mai sus, cu atat
procesul este mai lung. Ori de cate ori iti schimbi slujba sau intri intr-un nou cerc de prieteni, pornesti
de la nivelul inferior si incepi sa-ti croiesti drum in sus. Cu cat ajungi mai sus, cu atat este mai inalt
nivelul de angajare. Aceasta sporire a angajarii personale este un cutit cu doua taisuri. Nu numai tie ti
se cere o angajare sporita, ci si celorlalti indivizi implicati in proces. Daca fie liderul, fie adeptul refuza
sa faca sacrificiile cerute de nivelul cel nou, influenta incepe sa scada in intensitate. Cu cat ajungi mai
sus, cu atat este mai usor sa conduci.
Observati evolutia de la nivelul doi la nivelul patru. De la simpatia fata de tine, accentul se muta pe
simpatia pentru ceea ce faci spre binele comun al tuturor celor interesati (ajungand in final la simpatia
fata de ceea ce faci pentru ei personal). Fiecare nivel “absolvit” de lider si adeptii lui, adauga o noua
motivatie care ii va face pe oameni sa-l urmeze.
Cele cinci randuri ale conducerii
5. FORTA PERSONALITATII

Respect: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce esti si ceea ce reprezinti.

NotA: ceasta etapa este apanajul liderilor care ani la rand au format oameni si organizatii. Putini ajung
aici. Cei care reusesc sunt mai mareti decat viata.
4. FORMAREA OAMENILOR

Reproductia: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce ai facut pentru ei.

Nota: Acesta este punctul in care se produce evolutia de anvergura. Angajarea ta in formarea de noi
lideri va asigura o continua evolutie ascendenta a organizatiei si oamenilor. Depune toate eforturile ca
sa ajungi si sa te mentii la acest nivel.
3. PRODUCTIA

Rezultate: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce ai facut pentru organizatie.

NotA: Acesta este punctul in care succesul este perceput de majoritatea oamenilor. Acestia te aproba
pe tine si ceea ce faci. Problemele se rezolva cu efort minim datorita zelului.
2. TOLERANTA

Relatii: Oamenii te urmeaza pentru ca asa vor ei.

NotA: Oamenii te vor urma dincolo de autoritatea ta oficiala. La acest nivel, munca se face din placere.
Atentie: Daca ramaneti prea mult timp la acest nivel fara a va dezvolta, oamenii foarte motivati vor
deveni ingrijorati.
1. FUNCTIA

Drepturi: Oamenii te urmeaza pentru ca sunt obligati sa o faca.

NotA: Influenta ta nu se va adanci dincolo de fisa postului tau. Cu cat prelungesti mai mult ramanerea
la acest nivel, cu atat mai multi oameni te vor parasi si entuziasmul va fi mai scazut.

Cu cat urci mai sus, cu atat progresul este mai mare.

Progresul se poate produce numai cand are loc schimbarea efectiva. La randul ei, schimbarea va fi din
ce in ce mai usoara pe masura ce urci treptele conducerii. In timpul acestei ascensiuni, alti oameni te
vor lasa si chiar te vor ajuta sa faci schimbarile necesare.

Nu parasesti niciodata nivelul de baza.

Fiecare nivel se sprijina pe cel anterior si se va prabusi daca neglijezi nivelul inferior. De exemplu,
daca treci de la nivelul de toleranta (relatii) la cel de productie (rezultate), si incetezi sa te mai
preocupi de oamenii care te urmeaza si te ajuta sa produci, acestia incep sa aiba sentimentul ca profiti
de ei. Cu cat progresezi mai mult pe scara nivelurilor, cu atat mai profund si mai solid va fi actul de
conducere asupra unei persoane sau a unui grup de oameni.

Daca te afli la conducerea unui grup de oameni, nu vei fi la acelasi nivel cu totii.

Nu toti vor raspunde in acelasi fel la actul conducerii exercitat de tine (Vezi capitolul “Precautii” de la
pag.12 pentru explicatii suplimentare.)

Daca vrei sa exerciti o conducere eficienta, este esential sa-i iei alaturi de tine, spre niveluri
superioare si pe ceilalti oameni cu influenta din grup.

Influenta colectiva pe care o exerciti tu si ceilalti lideri, va atrage si restul de membri ai grupului. Daca
aceasta nu se intampla, in cadrul grupului vor aparea separari de interese si loialitati.

CONCLUZII PE MARGINEA INFLUENTEI

Iata o schita care ne va ajuta sa intelegem influenta si modalitatile de a o spori. Schita de mai jos
arata ca pentru a ajunge in varf, trebuie sa realizezi doua lucruri:

SA STII LA CE NIVEL TE AFLI IN ACEST MOMENT


Avand in vedere ca la diferitele niveluri la care te vei gasi vei fi inconjurat de diferiti oameni, trebuie
sa stii la ce nivel se gasesc acestia. Daca oamenii cu cea mai mare influenta in cadrul grupului se
gasesc la cele mai inalte niveluri si te sprijina, atunci poti exercita cu succes actul de conducere. Daca
oamenii influenti din grup se gasesc la niveluri inalte, dar nu te sprijina, vor aparea probleme.

Sa stii si sa pui in aplicare calitatile care conduc la reusita la fiecare nivel.

In cele ce urmeaza se va prezenta o lista care cuprinde cateva cerinte ce trebuie indeplinite pentru ca
promovarea la un nivel superior sa fie posibila.
Nivelul 1: Functie/ Drepturi
•Sa cunosti in cele mai mici detalii descrierea functiei pe care o indeplinesti.

•Sa cunosti trecutul organizatiei.

•Sa prezinti istoricul organizatiei in fata membrilor acesteia (cu alte cuvinte sa stii sa joci in echipa).

•Sa accepti responsabilitatea.

•Sa-ti indeplinesti functia cu o perfectiune consecventa.

•Sa faci mai mult decat ceea ce se asteapta de la tine.

•Sa oferi idei creatoare pentru schimbari si imbunatatiri.


Nivelul 2: Toleranta/ Relatii
•Sa ai o autentica dragoste de oameni.

•Sa-i faci sa progreseze pe cei ce lucreaza cu tine.

•Sa vezi lucrurile cu ochii altora.

•Sa iubesti oamenii mai mult decat regulamentele.

•Antreneaza-te in “jocul castigului” sau renunta.

•Include-i si pe altii in calatoria ta.

•Trateaza-i cu intelepciune pe cei dificili.


Nivelul 3: Productie/ Rezultate
•Initiaza si accepta responsabilitatea pentru cresterea productiei.

•Intocmeste si respecta declaratia scopului organizatiei.

•Include descrierea functiei si energia de care dispui in declaratia scopului, ca parte integranta a
acesteia.

•Dezvolta raspunderea pentru rezultate, incepand chiar cu tine.

•Gaseste elementele care ofera profit maxim si actioneaza in consecinta.


•Comunica strategia si perspectiva organizatiei.

•Transforma-te intr-un promotor al schimbarii, si intelege importanta momentului oportun.

•Ia deciziile dificile ale caror rezultate conteaza.


Nivelul 4: Formarea oamenilor/ Reproductie
•Fii constient ca oamenii sunt avutul cel mai de pret.

•Pune accent in primul rand pe formarea oamenilor.

•Fii un model bun de urmat pentru ceilalti.

•Rasfrange-ti stradaniile de conducator asupra 20 la suta dintre cei mai buni oameni ai tai.

•Ofera-le liderilor–cheie sansa de a progresa.

•Fii capabil sa atragi alti castigatori/producatori spre o tinta comuna.

•Inconjoara-te de un mic grup care sa te completeze in actul conducerii.


Nivelul 5: Forta personalitatii/ Respect
•Adeptii tai sunt loiali si gata de sacrificii.

•Ti-ai petrecut multi ani ca mentor si formator de lideri.

•Ai devenit politician/consultant si esti solicitat de altii.

•Cea mai mare bucurie o incerci cand urmaresti progresul si dezvoltarea altor oameni.

•Transcenzi organizatia.

Toti oamenii sunt lideri pentru ca isi exercita influenta asupra cuiva. Nu oricine poate deveni un mare
lider, dar oricine poate deveni un lider mai bun. Ei bine, doua intrebari isi asteapta raspunsul: “Vei da
frau liber potentialului tau de conducator?” si “Iti vei folosi talentul de lider spre binele omenirii?”.
Aceasta carte a fost scrisa pentru a te ajuta sa faci si una si alta.

John Maxwell – Dezvolta liderul din tine

Princiipii ale tehnicilor de leadership


1. Modeleaza comportamentul pe care il doresti de la alti oameni: Fii recursiv.
- Daca ceea ce spui este diferit fata de ceea ce faci, oamenii imediat vor sesiza acest fapt. Nu vor mai
avea incredere in tine chiar daca nu pot sa specifice de ce fac acest lucru.
– Cel mai bun mod de a incuraja comportamentul exemplar este sa modelezi obiceiurile oamenilor.
Daca vrei ca oamenii sa primeasca feedback atunci si tu trebuie sa accepti feedback. Daca vrei ca
oamenii sa fie deschisi cu tine atunci si tu trebuie sa fii deschis.
2. Gandeste strategic cat si tactic. Sa ai in minte imaginea de ansamblu si sa iti aliniezi
eforturile la nivelul ei, dar intotdeauna sa ai grija la detalii si la a face lucrurile bine.
- Liderii ineficienti sunt adesea orientati prea mult catre datalii, iar acest fapt duce la
micromanagementul oamenilor si la a pierde imaginea de ansamblu. Pe de alta parte, sa gandesti prea
maret si sa nu ai rezultate este de asemenea ineficient. Este nevoie sa gasiti punctul optim intre
strategie si tactica.
– Daca esti prea orientat catre detaliu intreba-te “De ce?”. Intreaba-te lucruri ce sa iti aduca in minte
imaginea de ansamblu. In acelasi mod, daca esti un lider orientat prea mult spre marea realizare pe
care vreo sa o atingi, dar ai probleme cand vine vorba de detalii, incearca sa te incli mai mult pe
tactica, spre rezultate palpabile.
3. Aprecieaza responsabilitatea si aptitudinile oamenilor. Gandeste-te ca si cand ai conduce
o afacere in cadrul organizatiei.
- Liderii care nu si-au trasat bine responsabilitatile sunt frustrati cu activitatile ce nu cresc
eficienta.Dau vina pe executivi care nu si-au dat seama de calitatile lor.
4. Fii orientat catre rezultate – construieste capital si profit organizational; in acelasi timo
fii orientat catre resursa umana, construieste-ti oamenii.

– Scoaterea in evidenta a rezultatele in detrimentul oamenilor este cea mai buna tactica pe termen
scurt. Scoaterea in evidenta a oamenilor in detrimentul rezultatelor afacerii sustine dezvoltarea
organizatiei pe termen lung.

- In mod obisnuit, domeniile operational si financiar au nevoie si primesc foarte multa atentie.
Acordand acceasi atentie in dezvoltarea oamenilor asigura succesul organizatiei pentru o perioada mai
mare de timp.
5. Gestioneaza complexitatea si coopereaza cu ambiguitatea.

- Lipsa tolerantei pentru ambiguitatea si complexitate te conduc spre ineficienta, spre trasarea
incorecta a problemelor, definitiilor, solutiilor si rolurilor fiecarui om.

- Gaseste-ti timp pentru a explora probleme ce nu sunt bine conturate. Cauta sa realizezi rezumate de
continut si proceseazale cat mai frecvent pentru a scapa de ambiguitate.
6. Provoaca si acorda suport, dar nu incerca sa te iei la intrecere cu proprii tai angajati.
- Ca lider, sustinerea ta provine nu numai din rezultatele pe care le atingi cat si prin ajutorul acordat
celorlati pentru a-si atinge rezultatele.
-Vei fi recunosc drept lider si oamenii vor considera ca este mai usor sa lucreze cu tine daca vei vedea
succesul tau ca fiind succesul celorlalti
7. Incearca sa intelegi nevoie de a controla.

- Discfunctionalitatile multor lideri pot fi gasite in nevoia lor acuta de a controla. Acestii trebuie sa
delege si sa aibe incredere in oamenii de langa ei, daca nu, sa caute alti oameni. Leadershipul poate fi
stresant daca nu ai incredere in echipa ta ca va face un o treaba de isprava.
- Ai incredere in oameni. Primeste feedback si antreneazate in modul acesta. Invata care sunt
uzantele si dezavantajele utilizarii puterii.
8. Nu da vina pe altii. Din punctul lor de vedere intotdeauna exista un rationament normal
pentru ceea ce fac.

- Fara acest principiu s-ar putea sa ajungeti un foarte slab ascultator.

- Incearca sa nu mai cataloghezi oamenii sau grupurile de oameni spunand “Sunt toti …”. Daca o
persoana se comporta diferit fata de toata echipa incearca sa vorbesti intre patru ochi cu respectiva.
Comportamentul indivizilor este intotdeauna rational – asa cum il vad ei, prima data incearca sa
intelegi.
9. Asculta ceea ce ti se spune si incearca sa intelegi.

- Nu te limita doar la continutul unei discutii. Cand se discuta o situatie fii lucid si incearca sa intelegi
ideea de baza, cum avanseaza situatia, pe ce se lucreaza cel mai mult.

- Fii constient atat de continut cat si de procesul de intelegere. Multi lideri gandesc doar in contextul
functiei si a jobului lor – continutul. Prin proces intelegem cum se traduce continutul in rezultate.

Cele 7 cerinte ale leadership-ului


Organizatia Gallup a facut mai multe cercetari extensive pentru a descoperi asteptarile pe care liderii
trebuie sa le indeplineasca pentru a avea succes si a grupat rezultatele in Cele Sapte Asteptari ale
Lidershipului ( The Seven Demands of Leadership ) dupa cum urmeaza: Viziune, Maximizarea
valorilor, Experiente Solicitante, Mentoring, Construirea unui cadru performant, Invatarea din
experiente anterioare, Stiu cine sunt.
1. Viziune

“Liderii de success sunt capabili sa priveasca lucrurile in ansamblu , in interiorul si exteriorul


companiei. Ei au un anumit talent in previziunea si modelarea viitorului. Prin folosirea unui limbaj
descriptiv ei construiesc in ochii celor pe care ii conduc imagini clare legate de viitor. Rezultatul este ca
reusesc sa indeplineasca teluri importante deoarece construiesc o viziune colectiva care ii determina
pe oameni sa ii ajute in a transforma telurile in realitate.”

Cine contribuie, controleaza, sau comunica “imaginea de ansamblu”?

Sunt liderii incurajati sa descrie “imagini” ale viitorului?

Ce oportunitati au liderii pentru a vorbi despre viitor si a il modela?


2. Maximizarea valorilor
“Prin evidentierea lucrurilor importante la munca, marii lideri arata ce conteaza pentru ei in viata. Ei
clarifica modul in care propriile valori – in special grija pentru oamenii din jur- sunt legate de munca
lor. Deasemenea ei transmit o doza din intregritatea lor personala si un angajament de a actiona
conform propriilor valori. Rezultatul este ca angajatii stiu care este atitudinea ce trebuie adoptata in
relatia cu acesti lideri. Valorile lor – constante in timp- au acelasi efect ca si o geamandura pe un
ocean, care ramane ferma in ciuda elementelor inconjuratoare
indicand in acelasi timp calea ce trebuie urmata.

Cum se imbina valorile corporatiste cu cele individuale?

Sunt lideri incurajati sa conduca conform propriilor valori?

Sunt liderii rugati sa descrie valorile care sunt importante pentru ei?
3. Experiente solicitante

“Infrutarea provocarilor are efecte benefice asupra liderilor. Accelereaza modul lor de invatare,
imbunatateste capacitatea pentru performante ridicate si largeste orizonturile legate de posibilitatile
de reusita a unei organizatii. “

Sunt liderii liberi sa gandeasca dincolo de abordarile conventionale?

De cat de multa libertate beneficiaza liderii in procesul de luare a deciziilor?

Le sunt acordate liderilor responsabilitati mari prin delegatii de anvergura?


4. Mentoring

“Liderii pe care i-am studiat in mod constant au relatii apropiate fie cu managerii lor fie cu cineva aflat
in cea mai buna pozitie pentru a ii sfatui. De obicei aceasta persona este din afara organizatiei si are
rolul de mentor. Aceste relatii de mentoring nu sunt un produs formal al companiilor- mari programe
de mentoring- desi si acestea din urma sunt folositoare. In schimb aceste relatii informale si totusi de
succes fac posibil ca nevoile si diferentele fiecarui lider sa poata fi luate in considerare. Inspirati de
experientele positive pe care le-au avut cu metorii lor, liderii pe care i-am studiat au devenit la randul
lor mentori internationali. Ei sunt foarte selectivi in alegerea unuia, a doi sau trei indivizi foarte
talentati, investesc foarte mult in cresterea si dezvoltarea lor pe o perioada mare de timp. Ei privesc
succesul acestor ‘mentees’ ca o reflectie a propriilor reusite. Acesti lideri practica o forma de
planificare a succesului care duce la formarea unei noi generatii de lideri.”

Se asteapta din partea liderilor sa ajute la accelerarea succesului unor indivizi foarte talentati in cadrul
companiei pana cand acestia ating nivelul lor optim de performanta?

Este valoarea atasata de mentoring in afara organizatiei?


5. Construirea unui cadru performant
“Dincolo de relatii apropiate de unu-la-unu, leaderii creaza de asemenea rapoarte pe mai multe nivele
atat in cadrul companiei cat si in afara ei. Ei stiu care
sunt avantajele unui numar mare de clienti. Un lider a spus “ munca mea ma oblige sa relationez cu
anumiti oameni. E suficient sa ma gandesc la cei cu care inca
nu lucrez pentru a imi da seama pe cine trebuie sa mai cunosc. Aproape intotdeauna descopar ca
relatiile create astfel aduc beneficii constante.” Acesti lideri inteleg retelele de cunostinte si importanta
lor.”

Se asteapta din partea liderilor sa rezvolte si alte relatii in afara de cele strans legate de domeniul in
care activeaza?

Organizatia ta promoveaza marirea retelelor de cunostinte prim masurarea impactului lor asupra
afecerilor?
6. Invatarea din experiente anterioare

“In toate relatiilor lor , liderii eficienti ii lamuresc pe cei din jur deoarece ei invata din experentele prin
care au trecut. Ei invata din succesul lor dar si din greselile comise si – pe masura ce cauta experti din
gama mare de cunostinte- ei pun intrebari si asculta . Mai mult , acesti lideri sunt capabili sa faca fata
complexitatii vietei de afacerist sis a ii ajute pe cei din jur sa inteleaga acest stil de viata. Fac acest
lucru prin pastrarea lucrurilor la un nivel simplu si prin oferirea unor informatii accesibile. In acest mod
ei ajuta indivii sa inteleaga ce se intampla si sa obtina succes mai repede.

Sunt liderii capabili sa se intalneasca intre ei pentru a imparti din cunostintele accumulate?

Exista o orienteare clara a leadershipului care o comunicare de “sprijin”( “lean” communication)?


7. Stiu cine sunt

“Cea mai importanta descoperire a fost ca liderii eficienti isi cunosc foarte bine calitatile si
defectele.Stiu cine sunt- si cine nu sunt. Ei nu incearca sa se comporte diferit in functie de individ.
Personalitatile si comportamentele lor nu se modifica acasa fata de locul de munca. Ei sunt sinceri.
Acesta lipsa de prefecatorie este cea care ii ajuta sa relationeze atat de bine cu ceilalti.”

Isi cunoste fiecare lider defectele si calitatile?

Organizatia ta sustine udividulismul in leadership prin crearea unor medele de urmat?

Aptitudinile de leadership si inteligenta emotionala


Inteligenta emotionala a devenit in ultimii ani un subiect popular in presa mediului de afaceri. Desi nu
am folosit termenul de „inteligenta emotionala”, Centrul pentru Leadership Creativ (Center for
Creative Leadership) a ajutat multi leaderi in ultimii 30 de ani sa inteleaga si sa isi dezvolte abilitatile
in domeniul inteligentei. Una din manierele in care am ajutat cu succes managerii sa avanseze mai
departe de know-how-ul intelectual si sa isi perfectioneze inteligenta emotionala este numita
Benchmarks., un mijloc de feedback pe mai multe nivele. Acest studiu compara rezultatele de la
Benckmarks la inteligenta emotionala auto-raportata dupa cum este masurata de BarOn EQ-i. Am
invatat ca, perspectivele si aptitudinile cheie ale leadershipului sunt legate de aspecte ale inteligentei
emotionale iar absenta acestui tip de inteligenta a fost corelata cu esecul in cariera.
Aptitudinile Leadershipului si inteligenta emotionala
Cum este inteligenta emotionala legata de comportamente specifice pe care le asociem cu eficienta in
leadership?
Rezultate: nivele mai mari de inteligenta emotionala sunt asociate cu o mai buna performanta in
urmatoarele domenii:
– Management Participativ
– Capacitatea de a calma oamenii
– Constientizarea propriei persoane
– Balanta intre viata personala si viata profesionala
– Capacitatea de a fi direct si de a-ti pastra calmul
– Cladirea si mentinerea relatiilor
– Mersul pana la capat
– Luarea deciziilor
– Confruntarea angajatilor-problema
– Managmentul schimbarii

Managementul Participativ reflecta importanta a fi cooperant la inceputul unei initiative. Este o


aptitudine de creare a relatiilor foarte importanta in climatul managerial de azi in care organizatiile
apreciaza interdependenta din cadrul grupurilor si dintre grupuri. Dintre toate aptitudinile si
perspectivele masurate de Benchmarks, managementul participativ a avut cel mai mare numar de
corelatii importante cu masurile inteligentei emotionale. Cu alte cuvinte managerii care sunt
considerati buni in a ii asculta pe cei din jur si in a le cere parerea inainte de a implementa schimbari
sunt cei care sunt apreciati ca fiind buni in cooperarea cu altii , capabili sa se bucure de viata, sa
intemeieze relatii de durata, sa isi controleze impulsurile si sa inteleaga emotiile lor si ale altora.

Capacitatea de a calma oamenii este baza in a ii face pe oameni sa se simta relaxati si confortabil in
prezenta dumneavoastra. Din perspectiva rapoartelor directe capacitatea de a calma oamenii a fost
legata de controlul impulsurilor, care este definit ca abilitatea de a rezista sau de a amana impulsul de
a comite un anumit act. Acest rezultat sugereaza ca a fi capabil sa calmezi oamenii constient are
legatura cu controlarea propriilor impulsuri legate de furie sau alte emotii. Cele mai mari nivele in ceea
ce priveste capacitatea de a linisti oamenii sunt corelate cu fericirea, sugerand ca dispozitia ta este
legata de cat de confortabil se simt altii in prezenta ta.

Constientizarea propriei persoane caracterizeaza acei manageri care isi inteleg cu acuratete
aptitudinile si slabiciunile. Nivelele constientizarii propriei persoane sunt legate de controlul
impulsurilor si de toleranta la stres. Daca va enervati usor este probabil ca cei din jur sa nu va
considere o persoana constienta de sine. In plus se pare ca oamenii cu care intram in contact tind sa
traga concluzii legate de cat de constienti suntem din modul in care tratam situatiile dificile. Daca
deveniti agitat cei din jur pot considera ca acesta este un semn ca nu sunteti constient de propria
persoana .
Balanta intre viata personala si viata profesionala masoara gradul in care munca si viata personala
sunt prioritare astfel incat nici una din ele sa nu fie neglijata. Nivelele inalte ale sefilor in aceste
comportamente au fost asociate cu masurile inteligentei emotionale de responsabilitate sociala, control
al impulsurilor si empatie. Crearea sefilor vostri a impresiei ca sunteti o persoana echilibrata este
legata sentimentele voastre in ceea ce priveste capacitatea de a contribui la un grup, de a va controla
impulsurile, de a intelege emotiile altora. Nivele inalte de la rapoartele directe sunt deasemenea
asociate cu controlul impulsurilor.

Capacitatea de a fi direct si de a va pastra calmul care se refera la aptitudinea de a ramane calm intr-
o situatie de criza si de a va reveni dupa comiterea unor greseli, este asociata cu mai multe masuri ale
inteligentei emotionale . Deloc surprinzator, rezultatele de la sefi, amgajati si rapoartele directe la
acesta scala sunt legate de controlul impulsurilor. Rezultatele raporturilor directe sunt deasemenea
asociate cu toleranta la stres, optimism si responsabilitatea sociala. Rezultatele sefilor sunt corelate cu
fericirea. Astfel se pare ca a avea un punctaj mare in ceea ce priveste pastrarea calmului si
directitudinea presupune controlarea impulsurilor in perioade dificile, responsabilitatea fata de cei din
jur, si o dispozitie satisfacuta.

Cladirea si mentinerea relatiilor este abilitatea de a mentine relatii la locul de munca cu diverse parti
atat din interior cat si din exterior. Rezultatele sefilor la aceasta scala au fost legate de o singura
masura a inteligentei emotionale : controlul. Acest lucru nu este surprinzator deoarece slabul control
al impulsurilor se manifesta prin incapacitatea de stapani ostilitatea si caracterul exploziv. Evident
aceasta tendinta nu va avea ca rezultat o relatie puternica cu superiorii. Similar scorurile la toleranta
la stres sunt legate de rezultatele raporturilor directe. Dificultatile in a face fata stresului pot duce la
relatii tensionate sau stresul poate fi provocat tocmai de aceste relatii dificile.

Rezultatele sefilor legate de mersul pana la capat, care inseamna perseverenta in fata obstacolelor si
de asemenea preluarea controlului si sustinerea propriei pozitii cand este necesar, au fost corelate cu
2 dintre scalele inteligentei emotionale : independenta si increderea in sine. Oamenii care sunt
independenti tind sa fie mai autonomi sa se bazeze mai mult pe ei si nu pe ceilalti. Desi pot cere
parerea celorlalti ei nu depind de ea. increderea in sine se manifesta prin exprimarea sentimentelor,
gandurilor si a opiniilor intr-o maniera nondistructiva. Oamenii care au atins nivele inalte pe aceasta
scala nu sunt timizi cand vine vorba de spune ceea ce doresc. Rezultatele raporturilor directe sunt
asociate cu independenta si optimism. Optimismul presupune privirea jumatatii pline a paharului.
Aceasta constelatie a relatiilor sugereaza ca a merge pana la capat presupune inteligenta emotionala
in sensul ca trebuie sa fii capabil sa lupti pentru ceea ce iti doresti , sa fii perseverent si sa crezi ca un
viitor luminos este posibil.

Rapoartele directe in ceea ce priveste luarea deciziilor sunt legate de evaluarea independentei. Luarea
deciziilor este in corelatie cu o preferinta pentru actiunile rapide fata de cele lente. Independenta
presupune abilitatea de auto-control si auto-directie in gandire. De aceea nu este surprinzator ca cei
care se considera ganditori independenti sunt vazuti in functie de rapoartele lor directe ca buni in
luarea deciziilor.

O alta relatie interesanta este cea legata de rezultatele angajatilor (peer ratings) legate de
Confruntarea angajatilor-problema , de gardul in care un manager actioneaza decisiv si corect cand se
confrunta cu angajati-problema, si masura inteligentei emotionale de incredere in sine. Persoanele
care au incredere in sine sunt capabile sa isi exprime sentimentele si opiniile intr-o maniera
nondistructiva. Aceste rezultate sugereaza ca a fi capabil sa faci acest lucru este de ajutor cand
trebuie rezolvate situatii legate de performante problematice.

Managmentul schimbarii este ultimul dintre scalele Benchmarks legate de inteligenta emotionala.
Aceasta abilitate se refera la eficienta strategiilor folosite pentru a facilita initiativele de schimbare.
Rezultatele de la rapoartele directe sunt asociate cu masurile de responsabilitate sociala. Altfel spus
abilitatea de a fi un membru cooperant al propriului grup social este asociata cu perceptiile de
eficacitate in introducerea schimbarilor. Rezultatele angajatilor (Peer ratings )in ceea ce priveste
managmentul schimbarii sunt legate de abilitatile interpersonale. Aparent capacitatea de a stabili
relatii satisfacatoare este legata de cat de bine angajatii (peers) judeca capacitatea dvs de a institui
schimbarea.

Concluzii: abilitatile de leadership variaza in functie de nivelul perspectivei si al inteligentei


emotionale. In general angajatii par sa aprecieze abilitatile managerilor de a-si controla impulsurile si
mania, de a face fata situatiilor dificile si stresante, de a fi multumiti de viata, si de a fi un membru
cooperant al grupului. Acesti lideri sunt cel mai probabil sa fie vazuti ca fiind cooperanti, echilibrati,
constienti de propria persoana si de actiunile pe care le intreprind.
Metoda si analiza
Acest rezumat a fost creat de Jean Leslie, Managerin cercetare la CCL, si este bazat pe informatii de la
302 manageri care au urmat Programul de dezvoltare a Leadershipului al CCL din perioada Iulie
Septembrie 2000. Managerii s-au oferit voluntari sa ia parte la aceasta cercetare prin completarea atat
a BarOn Emotional Quotient Inventory (BarOn EQi),care evalueaza componentele inteligentei
emotionale, cat si a Benchmarks. In medie participantii , LDP aveau 42.7 ani, 73% au fost, 81% rau
albie, si 90% aveau cel putin licenta data. Rezultatele ambelor sondaje au fost analizate si corelate.
Rezultate: In cartea sa din 1998, Lucrând cu inteligenta emotionala( Working With
Emotional Intelligence), Donald Goleman sugereaza ca unele dintre motive pentru care oamenii
esueaza rezulta din lipsa inteligentei emotionale. Studiile noastre arata ca absenta unei inteligente
emotionale este corelata cu insuccesul in cariera. Rezultatele mici la inteligenta emotionala sunt legate
de :
– Probleme cu relatiile interpersonale
– Dificultati in adaptarea si schimbarea comportamentului
Rezultatele de ceea ce priveste problemele cu relatiile interpesonale de la toti colucratorii – sefii,
angajatii si rapoartele directe- au fost asociate cu scoruri scazute in ceea ce priveste controlul
impulsurilor. In cazul angajatilor si rapoartelor directe rezultatele au fost de asemenea corelate cu
toleranta la stres. In ceea ce priveste rapoartele directe rezultatele acestora au mai fost asociate cu
responsabilitatea sociala.

Concluzii : aceste rezultate sugereaza ca managerii care nu simt o responsabilitate fata de ceilalti, nu
fac fata stresului, nu sunt constienti de propriile emotii, nu ii pot intelege pe cei din jur sau se
enerveaza repede sunt cei considerati cel mai probabil sa esueze datorita problemelor relationale cu
cei din jur. Rezultate mari de la rapoartele directe legate de dificultatile in adaptarea si schimbarea
comportamentului au fost asociate cu scorurile EQ in ceea ce priveste toleranta la stres si controlul
impulsurilor. Dupa cum indica rezultatele bune la factorul esec, managerii ce fac fata schimbarii si
dezvoltarii sunt cel mai probabil sa fie observati de rapoartele directe .
Sugestii pentru dezvoltare
Ce puteti face daca vreti sa va ameliorati atât aptitudinile in domeniul leadershipului cat si perceptiile
inteligentei dvs emotionale?

Constientizarea propriilor actiuni este cheia catre dezvoltarea leadershipului si este o aptitudine in
ceea ce priveste tratarea stresului. Cu cat va identificati si monotorizati emotiile suparatoare mai bine
cu atât va puteti reveni mai bine. Constientizarea propriilor actiuni si sentimente poate fi dezvoltata
prin cererea de feedback. Rugati-va supervizorii si colegii care va cunosc bine sa va ofere un feedback
sincer despre cum ii afecteaza comportamentul vostru.

Folositi esecurile- promovari ratate, locuri de munca neprovocatoare, esecuri in afaceri si traume
personale- ca oportunitati pentru a va analiza. Incercati sa va ganditi la ce ati invatat din greutatile
intâmpinate. Participati la un program de dezvoltare a leadershipului care contine training-uri pe
constientizarea de sine si pe reflectie si apoi cereti un feedback in forma unei evaluari pe mai multe
nivele.

Abilitatea de a va impune ca un membru cooperant, contribuitor si constructiv al grupului este critica


pentru o cariera de succes pe termen lung. Luati in calcul posibilitatea de a fi managerul unei echipe
lipsite de experienta sau a unor angajati care intâmpina dificultati. Ganditi-va la ce puteti face pentru
a contribui in mod pozitiv la grup si la telurile organizationale prin noi taskuri organizationale, taskurile
existente, modele sau antrenori.

Daca mentinerea controlului de sine este inca un domeniu in dezvoltare pentru dvs puteti incerca sa
conduceti o un proiect major sau o echipa formata din membri cat mai diversi, sa negociati un caz
foarte important sau sa incercati sa va reprezentati firma in media sau in fata unor outsideri
importanti. Cautati la locul de munca un proiect sau un task important condus de cineva cunoscut
pentru integritatea sa si pentru puterea si calmul aratat in fata situatiilor de criza.
Referinte:
Bar-On, R. (1999). BarOn Emotional Quotient Inventory: A measure of emotional intelligence (manual
tehnic). Toronto, Canada: Multi- Health Systems.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York, NY: Bantam Books.
Ruderman, M.N., Hannum, K., Leslie, J.B., & Steed, J.L. (2001). Leadership skills and emotional
intelligence (manuscris nepublicat).
Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
Masurile
Benchmarks este o evaluare de 360 de grade legata de uneltele de dezvoltare si care este bazata pe
15 ani de cercetare a CCL: 1) un fond de cercetare care analizeaza caracteristicile pe care executivii
de succes le-au dezvoltata in timp si 2) o serie de studii care investigheaza motivele pentru care unii
directori de mare potential se abat de la traseul lor si esueaza in cariera.

Feedbackul este oferit pentru 16 aptitudini si perspective legate de leadership si 5 scale de esec.
BarOn EQ-i are 15 scale care pot fi grupate mai apoi in 5 mari categorii. Domeniile evaluate sunt
constientizarea propriilor emotii, increderea in sine, parerea pe care o avem despre noi, independenta,
actualizarea proprie, relatiile interpesonale, responsabilitatea sociala, rezolvarea problemelor, testarea
realitatii, flexibilitatea, toleranta la stres, controlul impulsurilor, fericirea si optimismul. BarOn EQ-i a
fost selectat pentru ca avea cel mai mare corp de date stiintifice acest lucru sugerând ca era un mijloc
de mare acuratete si credibilitate in evaluarea inteligentei emotionale.