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PLAN DE MARKETING

RESTAURANTE CAMPESTRE CASABLANCA

I. INTRODUCCIÓN

Hoy en día en la globalización que vivimos cada vez la competencia entre las empresas
es más marcada y se requiere generar valores diferenciados para con ellos implementar
ventajas competitivas y estar vigentes; también el mercado de consumidores ha estado
en continuo cambio, ahora son ellos los que marcan la pauta de que productos son los
consumidos, generando con ello una cultura de ventas totalmente diferente, por lo
tanto las empresas han tenido la necesidad de conocer los gustos de los consumidores
así como también auxiliarse de campañas publicitarias para hacerse notar, a todas estas
acciones es lo que llamamos Marketing.
Debido a lo mencionado anteriormente, cada vez se vuelve más importante analizar los
mercados mediante una investigación para conocer a los gustos y preferencias de
nuestros clientes, quiénes son nuestros competidores, cómo nos encontramos
posicionados entre otros y que esta información sirva de base para realizar un plan de
marketing.
Además el Marketing se ha convertido en factor importante para el desarrollo integral
de la empresa, ya que pone a prueba lo de renovarse o morir, es por ello que es vital
que las compañías generen valores agregados y ventajas competitivas sobre sus
servicios ya que en el mundo globalizado en el que estamos viviendo la competitividad,
como es nuestro caso de análisis entre restaurantes es cada vez mayor.
El Plan de Marketing está elaborado sobre el Restaurante Campestre Casablanca
especialista en comida Criolla, en donde se da a conocer su historia, misión, visión,
objetivos estratégicos. En nuestro estudio haremos un análisis de la posición
competitiva del restaurante campestre “La casa blanca” en el sector gastronómico de
Tacna, para decidir luego la propuesta de valor que ofreceremos al comensal frecuente
del valle viejo de Tacna.

RESUMEN
Nuestro emprendimiento ofrece servicios de comidas en un salón de 70 mesas. Nuestro
foco es la calidad y variedad de nuestra oferta de platos criollos.
Ofrecemos opciones de platos hechos en base a las recetas de la culinaria peruana y
tacneña con las que la generación creció consumiendo.

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Adicionalmente apoyamos la oferta con una atmosfera que recrea la vida del campo.
Aspectos como la decoración, la música y la moda dan al salón una sensación de
tranquilidad, armonía y libertad.

IDEA DE NEGOCIO
En la zona de la campiña tacneña se ha inaugurado un restaurante de comida criolla e
internacional en todas sus variedades, acompañado por el servicio complementario de
bebidas.
Se ha ubicado en la localidad de Pachia con un área de 1200 mt2 que es ideal para
empezar con el restaurante.
El negocio de comidas (restaurante) es una actividad 'sensible' que requiere dedicación y
una constante atención al cliente. La relación calidad-precio es decisiva, donde la mejor
herramienta publicitaria es la recomendación.

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN


El Sector Empresarial de restaurantes turísticos del Valle Viejo de Tacna tiene alta
competencia; pero, no tiene definido un líder posicionado, pues la mayor parte de los
restaurantes ofrecen el servicio con similares características. Sin embargo, se observa
cierta preferencia hacia algunos restaurantes como “El patroncito” y “La Pequeña
Roma”, son los principales protagonistas en sector de Calana. Las barreras de ingreso a
este sector no soy muy altas por tanto podemos afirmar que existe la amenaza de
nuevos participantes a el sector.

Dada la alta competitividad existente en el sector los consumidores tienen un alto poder
de negociación; pues los competidores del sector no tienen una clara propuesta de valor
que los consumidores puedan percibirlo como único, como algo valorado por los
consumidores.

Es así que decide ingresar al negocio de restaurante, buscando caracterizarse y


diferenciarse de su competencia no por la variedad de platos, la buena sazón; sino por lo
agradable de sus ambientes diseñando para toda la familia, donde el más pequeño y el
más longevo se sienta muy pero muy bien.

1. ANÁLISIS INTERNO

Según nuestro estudio creemos que para un turista lo importante de un restaurante


turístico no es necesariamente que sea cómodo y agradable ante la vista, lo que busca el

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turista es lo raro, lo sorprendente y especial. ¿Qué interés tendrá para un turista ver
restaurantes nuevos y bien cuidados?, creemos que este factor no es determinante
porque de donde vienen hay mejores restaurantes, grandes y lindos que nosotros no
tenemos la capacidad de costear. Creemos que lo que sirve para el turista es ofrecerle lo
auténtico y creemos que las innovaciones deben girar en torno a este factor. Y esto
mismo será, lo auténtico y lo original, que ofreceremos al turista como nuestra principal
propuesta de valor para el turista a través del restaurante turístico “La Casa Blanca”.

1.1.MISIÓN
Ofrecer comida criolla e internacional con la calidad, con un buen servicio a nuestros
clientes en un ambiente familiar.

1.2.VISION
Convertir el negocio en una cadena de restaurantes que ofrezca comida criolla e
internacional, distribuidos estratégicamente en la provincia de Tacna para el 2016.

1.3.VALORES:
Desarrollar una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de
servicio, convivencia y armonía en un ambiente de profesionalismo, honestidad y
entusiasmo, en el trabajo.

1.4.OBJETIVOS:
Que el cliente disfrute de su estancia con sus familiares y amigos sin perder el
espíritu Peruano. Así como también que en cada una de sus visitas, se lleven una
porción de la buena mesa y del buen servicio de este restaurante.

1.5.RECURSOS

a. Financieros: Funciona con capital propio de los accionistas que son la familia
Ninaja Sanga.

b. Recursos humanos: Cuenta con un chef, ayudantes de cocina, mozos y


seguridad, todos con experiencia. Cuenta con el Administrador que es el
principal accionista del restaurante.

c. Tecnológicos: El sistema de atención que poseen es el manual.

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d. Capacidades
La capacidad instalada que tiene el restaurante es de 300 comensales.

e. Ubicación
Se encuentra a 17Km de la ciudad de Tacna, en el distrito de Pachia.

f. Valor agregado
Cuenta con un mini zoológico, cascada, puente colgante, juego para niños,
ambiente para espectáculos.

g. Cartera de Productos

PLATO CANTIDAD PRECIO OFERTADO


Chicharrón de Chancho Plato 25
Chicharrón de Pollo Plato 22
Chicharrón Mixto Plato 25
Cazuela de Gallina Plato 10
Picante a la Tacneña Plato 25
Cuy Chactado Mediano Plato 25
Cuy Chactado Grande Plato 30
Parrilladas Muy pronto
Fuente: Elaboración propia.

Además se ofrecen bebidas tradicionales como: el vino de chacra, el Tacna Sour


y los macerados de damasco, frutilla y tumbo.

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1.6.PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DE LOS CLIENTES.
Datos obtenidos durante el proceso de levantamiento de información:

PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO
Variable Porcentaje
Edad por grupos
Desde 0 a 10 años 1
Desde10 a 15 años 8
Desde 15 a 25 años 11
Desde 25 a 35 años 28
Desde 35 a 45 años 32
Desde 45 a más años 20

Estado civil
Solteros 31
Casado/Vive en pareja 40
Separados 29

Sexo
Hombres 53
Mujeres 47

Nivel de estudios
Sin estudios 2.1
Estudios primarios 35
Estudios secundarios 39.7
Estudios universitarios 23.2
Fuente: Elaboración propia.

a. Clientela por Nivel Socio Económico:

NIVEL SOCIO ECONÓMICO PORCENTAJE (%)


Nivel Socio Económico A 0
Nivel Socio Económico B 5
Nivel Socio Económico C 58
Nivel Socio Económico D 34
Nivel Socio Económico E 3
Fuente: Elaboración propia.

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b. Clientela por Localidades:

CLIENTELA POR LOCALIDAD PORCENTAJE (%)


Pachia 22
Calana 8
Pocollay 5
Tacna 45
Chilenos 20
Fuente: Elaboración propia.

c. Conocimiento de la Marca.
De los clientes encuestados:

CONOCIMIENTO DE LA MARCA PORCENTAJE (%)


No, lo conocía 64
recién, lo conoce 24
Si, lo conocía 12
Fuente: Elaboración propia.

d. Frecuencia de consumo.
Clasificándolos en función de sus respuestas en:

CLASIFICACIÓN FRECUENCIA (%)


Visitan como mínimo 2 veces por semana. 5
Una vez cada 15 días / una vez por semana. 12
Una vez al mes el 35%. 35
Menos de una vez al mes el 48%. 48
Fuente: Elaboración propia.

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e. Captar y Fidelizar Clientes

RESTAURANTE ¿Cuál De Ellos Prefiere?


Casablanca 10%
El Brasero 8%
El Patroncito, 27%
Mi Pequeña Roma 19%
La Tía Natty 4%
El Bosque 5%
Los buenos amigos 3%
Don Manuel 5%
El Hueco 4%
La Huerta 7%
Otros 8%
Fuente: Elaboración propia.

f. Promedio ventas mensuales

PROMEDIO VENTAS MENSUALES DEL RESTAURANTE CAMPESTRE CASABLANCA


Descripción Precio Presentación Noviembre Diciembre Enero Febrero
Cant. Sub Cant. Sub Cant. Sub Cant. Sub
Total Total Total Total
Chicharrón de 25 Plato 500 12500 640 16000 564 14100 762 19050
Chancho
Chicharrón de 22 Plato 325 7150 315 6930 234 5148 445 9790
Pollo
Chicharrón Mixto 25 Plato 233 5825 320 8000 376 9400 461 11525
Cazuela de Gallina 10 Plato 212 2120 328 3280 245 2450 392 3920
Picante a la 25 Plato 407 10175 452 11300 379 9475 511 12775
Tacneña
Cuy Chactado 25 Plato 162 4050 333 8325 287 7175 372 9300
Mediano
Cuy Chactado 30 Plato 154 4620 198 5940 220 6600 266 7980
Grande
Total de Ingresos Mensuales 46440 59775 54348 74340

Fuente: Elaboración propia.

f. Valoración de los Atributos.


Estos reciben una puntuación ponderada (entre 0 y 10 puntos) en sus distintos
aspectos por parte de los consumidores como sigue:
1. Limpieza e higiene: del establecimiento, nivel de mantenimiento, mesas y
sillas ordenadas y preparados para el servicio. Confianza en la seguridad
alimentaria de la marca.

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2. Calidad del Producto: presentación de los productos, sabor de los
alimentos, frescura de los ingredientes, consistencia de sabor y
presentación, y cantidad de producto.
3. Precio: precio de los productos y de los menús, precios de las bebidas.
4. Variedad de Productos: Variedad de Platos.
5. Rapidez de servicio: Tiempo de servicio desde que el cliente realiza el
pedido hasta que lo recibe: tiempo de espera en cola.
6. Hospitalidad /atención: Simpatía del personal, nivel de organización,
apariencia del personal, y consistencia del servicio.
7. Información: Información de producto, servicio, nutricional, promociones.
8. Ambiente y decoración: Confort, decoración, climatización, tematización.
9. Conveniencia: Proximidad, accesibilidad, estructuras/servicios de apoyo,
etc.
10. Marca: Marca conocida, marca de confianza.

ATRIBUTOS PERCEPCIONES DE LAS MARCAS EN EL


MERCADO (EN %)
Mi Casablanca El El
Pequeña Brasero Patroncito
Roma
1. Limpieza/Higiene 70 60 70 80
2. Calidad del Producto 80 60 70 80

3. Atención 50 50 50 70
4. Rapidez de Servicio 70 70 70 70
5. Variedad de Productos 60 50 70 60
6. Precio 70 60 60 80
7. Información 60 60 50 80
8. Ambiente/Decoración 30 60 50 80
9. Marca 80 60 60 80
10. Conveniencia 70 50 70 70
PROMEDIO PONDERADO 64 58 62 75
Fuente: Elaboración propia.

Como se deduce de la matriz, nuestra “El Patroncito”, respecto del público objetivo
elegido, es la que mejor posicionamiento tiene en la mente de los consumidores.
Sin embargo, puede deducirse también que presenta un grado de ineficacia del 25
%, respecto a la percepción ideal del mercado. Esto último significa una ventana
estratégica para el ingreso de nuevos potenciales, del cual habrá que estar alerta.
En los atributos principales de decisión (1,2,6,7,8) el porcentaje promedio de
percepción es del 80 %, siendo el de su más cercano competidor “Mi pequeña
Roma” con el 64%.

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En el caso de “Casablanca” no está nada mal con el 58% de posicionamiento en la
mente de los consumidores sabiéndose que inició sus operaciones en noviembre
del 2010.
Semestralmente, debiera monitorearse la evolución de estos porcentajes, y
explorar la aparición de un nuevo atributo ahora no considerado, por el cambio de
comportamiento del consumidor final.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Si bien Tacna es el vigésimo departamento en población del Perú, es también el segundo


con mayor Índice de Desarrollo Humano (0.6685) y logra una esperanza de vida de 74
años. A pesar de expandirse por 9,577 km2, la costa tacneña alberga a 268,200
habitantes en tanto que la sierra cubre 6,499 km2 y abriga a 17,600 tacneños. Es así que
la población costeña se ha dedicado al comercio y a la agricultura; mientras que la
serrana, a las actividades agropecuarias y mineras de diversas proporciones. A pesar de
ser la quinta región menos poblada del país, es la cuarta con el mayor crecimiento
poblacional medido en el censo del 2007 (2%). El 90% de su población es urbana y su PBI
por habitante en términos reales, hasta el 2008, fue el cuarto más alto (S/.7,400) del
Perú.

La mayor parte de la fuerza laboral tacneña es independiente (33.3%) según la última


información disponible (2006). Por otro lado, el 30.2% de su PEA labora en el sector
privado, mientras que un 13% en el sector público (el resto está compuesto por
trabajadores familiares no remunerados). Los empleadores alcanzan el 6.5% de la PEA
tacneña. La agricultura no es el sector que más gente emplea: el 40.4% de la PEA labora
en el sector servicios, el 24.3% en el comercio y el 20.3% en la agricultura. Los
trabajadores de entre 14 y 29 años representan la mayor proporción de la PEA tacneña,
el 33.4%. Un 42.8% de toda la PEA cuenta con estudios de educación superior. En el
2006, el 50% de su población ganaba entre S/.200 y S/.1,000 mensuales, 17% entre
S/.1,000 y S/.4,000 mensuales y un 4.5% gana más de S/.4,000.

De los S/.871.2 millones en depósitos que tiene el sistema financiero tacneño al primer
trimestre del 2010, el 25.9% lo concentra Scotiabank; 24.5% la CMAC Tacna y 22.7% el
BCP. Pero de los S/.794.9 millones de créditos es el BCP el que más colocó (26.7%),
seguido de la CMAC Tacna (20.1%) y del BBVA Banco Continental (11.5%).

A pesar de ser una alta tasa en términos absolutos, el 4.9% de crecimiento anual del PBI
de Tacna ha sido el séptimo más bajo del Perú entre el 2001 y el 2008, por lo que resulta
crítico potenciar sus sectores más competitivos: minero y agroindustrial, así como
expandir sus conocidas ambiciones comerciales.

En el 20101, la población económicamente activa de Tacna se mantiene desempeñando


mayormente de manera independiente, esto es en negocios propios que alcanzan al
35% de la población, otro grupo importante lo representan los empleados y los obreros
con el 22.3% y el 21% respectivamente.

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Por lo tanto, podemos usar estos datos para orientar nuestra estrategia mercadológica
al NSE B y C de la ciudad de Tacna. El PBI per cápita de la región Tacna calculado en el
año 2004 era de 11.580 nuevos soles, para el 2010 el nivel de crecimiento se mostró
negativo en -1.3.

La proyección demográfica de Tacna es de 288,781 habitantes por lo que podemos


orientar nuestra estrategia de ventas según este dato.

Estadística de la Población

PERU: Tasas de crecimiento geométrico medio anual, según departamentos, 1995-2015

DEPARTAMENTOS 1995-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015

PERU 1.7 1.6 1.5 1.3

Lima 1.9 1.7 1.5 1.3


Moquegua 1.7 1.6 1.4 1.3
Tacna 3 2.7 2.4 2.1
Fuente: INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda

Departamento de Tacna: Población Censada, Por Grupo de Edad, Según Provincia, Área
de Residencia y Sexo, 2007

Provincia, Total Grupo de edad


área de Menos de 1 1a4 5 6 a 11 12 a 17 18 y más
residencia y año años años años años años
sexo

TOTAL 288,781 4,567 20,121 5,060 30,294 33,364 195,375


Hombre 144,528 2,284 10,297 2,572 15,512 16,824 97,039
Mujer 144,253 2,283 9,824 2,488 14,782 16,540 98,336
ÁREA URBANA 263,641 4,243 18,389 4,607 27,889 30,755 177,758
Hombre 130,671 2,122 9,418 2,334 14,283 15,412 87,102
Mujer 132,970 2,121 8,971 2,273 13,606 15,343 90,656
ÁREA RURAL 25,140 324 1,732 453 2,405 2,609 17,617
Hombre 13,857 162 879 238 1,229 1,412 9,937
Mujer 11,283 162 853 215 1,176 1,197 7,680
Fuente: INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda

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PIRAMIDE SOCIO ECONOMICA DEL PERU 2010
NIVELES Año 2010
% de hogares Ingreso Familiar Promedio (en S/.)
Nivel A 1.4% 9500
Nivel B 11.7% 2400
Nivel C 29.4% 1300
Nivel D 33.0% 850
Nivel E 24.5% 600
Total 100.0%
Fuente:ipsos-apoyo.com.pe

3. ANÁLISIS DE LA ACTUAL COMPETENCIA

5.1. Rivalidad entre competidores


En la zona existen otros competidores que ofrecen el mismo tipo de servicio que
nosotros pretendemos. La ventaja de los competidores actuales es que ya tiene
cierto tiempo en el mercado y, en consecuencia, una determinada experiencia,
cierto prestigio (o desprestigio) y una posición en la mente del consumidor. Además
ya han capturado parte del mercado y van a luchar por mantener, si no aumentar,
su participación.

Se ha visitado cada uno de los restaurantes de la zona y se han obtenido


información sobre: horarios de atención al público, precios, número de mesas,
acabados del local, características de los servicios higiénicos, limpieza del local,
número de mozos en las horas de mayor afluencia, trato de los mozos a los clientes,
costo del menú, desempeño del dueño o administrador del local. Y, finalmente,
estimados de clientes y ventas diarias de los diferentes restaurantes de la zona.

RAZON SOCIAL LOCALIDAD


Don Manuel. Pocollay
El Hueco. Pocollay
La Huerta. Pocollay
El Brasero. Pocollay

Casablanca. Pachia

El Patroncito. Calana
Mi Pequeña Roma. Calana
La Tía Natty. Calana
El Bosque. Calana
Los buenos amigos. Calana
Fuente: Elaboración propia.

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Este trabajo se hizo con visitas regulares a los diferentes locales en la última
semana. Se comió en algunos de ellos y se llevó conteo de personas durante
diferentes horas en los locales que consideramos son los más exitosos de la zona.

Una conclusión importante: los precios son idénticos por plato. Sería un error cobrar
precios mayores a este rango dada la coyuntura actual. La mejor arma, sobre todo al
principio, es una buena relación calidad-precio. Así, de esta manera, se irá
adquiriendo fama entre los clientes.

5.2. Amenaza de aparición de nuevos competidores


El negocio de restaurantes es uno de las industrias con mayor número de nuevos
competidores cada año. Al igual es la industria con el mayor número de fracasos
cada año.
El negocio de restaurantes por alguna razón, quizás porque parece fácil, es el que
más nuevos inversionistas atraen. Así que un buen administrador de restaurantes
debe estar constantemente observando no sólo a la competencia sino, también, a
los nuevos restaurantes que de seguro aparecerán en su zona.

5.3. Amenaza de productos sustitutos


Aquí se puede considerar los restaurantes de comida vegetariana. Cada vez estos
restaurantes se convierten en una opción alimenticia, sobre todo para los
comensales mayores de 35 años.

5.4. Poder de negociación de los proveedores


Existe una gran diversidad de proveedores para todas las necesidades del negocio.
Para obtener el mejor precio en productos perecibles se debe comprar directo del
productor o en el mercado mayorista de Tacna.

4. OBJETIVO DEL PLAN DE MARKETING

6.1. Mercado Objetivo.


Se eligió la segmentación demográfica. Hombres y Mujeres entre 25 años a más.

6.2. Perfil del Cliente:


Familias y empleados de alrededor de la sur del Perú, que acostumbran a venir en
grupo a almorzar. Sus preferencias por la comida criolla e internacional de calidad.

6.3. Objetivo Cuantitativo


Se quiere logra ser el líder a mediano plazo en este rubro a nivel de la campiña
tacneña; además de ampliar su mercado gastronómico a nivel nacional e
internacional para el 2016, de bebe seguir trabajando con mucha dedicación,
como lo han venido haciendo hasta ahora.

6.4. Objetivo Cualitativo

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Tras una puesta en marcha en Noviembre de 2010, actualmente del Restaurante
Campestre “Casablanca” es el sitio de referencia para pasar un buen rato con la
familia en nuestra ciudad, y no son palabras nuestras sino del público que desde
Tacna y Arica u otras ciudades cuentan tras su paso por el establecimiento.
Lograr tener el 25% de participación en el sector orientado al segmento de
comensales de los NSE B y C emergente de la localidad, visitantes nacionales y
extranjeros.

6.5. Segmentación:
Nuestro segmento de mercado son los comensales de las edades de 25 a más, de
NSE B y C emergente de la localidad y visitantes nacionales y extranjeros. El estilo
de vida de este segmento es gente con afán de conocer y disfrutar lo novedoso, son
modernos y elegantes, y disponen del recurso como para acceder a sus gustos. Por
tal razón, este será el segmento de mercado al cual apuntaremos toda nuestra
artillería estratégica para captarlos y hacerlos cautivos de nuestro servicio
gastronómico.

5. ANALISIS FODA.
Al realizar un análisis se puede observar que un restaurant en esta zona tiene un buen
campo de acción ya que la clientela se está dirigiendo hacia ese lado de la ciudad porque
tomemos en cuenta que la población que recurre disponen o dentro de sus gatos está el
comer en restaurant campestre y otros los fines de semana.

Fortalezas:
F1. Ubicación estratégica.
F2. Tiene precios estandarizados en el mercado.
F3. Conocimientos del mercado.
F4. Experiencia de los socios.
F5. Los propietarios de la empresa conocen a los clientes durante varios años.

Debilidades:
D1. Falta de Reconocimiento de Marca.
D2. La empresa no acepta tarjeta de crédito.
D3. La empresa es familiar, con lo que solo los familiares administran o toman
decisiones.
D4. La empresa no utiliza la tecnología como herramienta para mejorar su gestión.
D5. Personal con poca capacitación.

Oportunidades:
O1. Competencia distante.
O2. Clientes con gran poder adquisitivo en el sur de Perú.
O3. Capacidad de negociación con proveedores.

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O4. Aumento de la demanda.
O5. A los clientes les gusta el buen trato.

Amenazas:
A1. Llegada de nuevos competidores.
A2. Aumento de restaurantes de precios bajos.
A3. El gusto del cliente está en constante cambio.
A4. Una mayor organización de los proveedores.
A5. Crecimiento acelerado en el número de restaurantes
Matriz FODA.

FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
F1. Ubicación estratégica. D1. Falta de Reconocimiento de
F2. Tiene precios estandarizados en Marca.
el mercado. D2. La empresa no acepta tarjeta de
F3. Conocimientos del mercado. crédito.
F4. Experiencia de los socios. D3. La empresa es familiar, con lo
F5. Los propietarios de la empresa que solo los familiares administran o
conocen a los clientes durante toman decisiones.
varios años. D4. La empresa no utiliza la
tecnología como herramienta para
mejorar su gestión.
D5. Personal con poca capacitación.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
O1. Competencia distante. FO. Darle más valor agregado a las DO. Mayor publicidad.
O2. Clientes con gran poder instalaciones. DO. La sistematización Bancaria del
adquisitivo en el sur de Perú. FO. Mejorar los precios y la carta con procedimiento de pago.
O3. Capacidad de negociación con comidas nuevas. DO. Debería contratar un gerente.
proveedores. FO. Ampliar la cartera de DO. Crear una Pagina Web.
O4. Aumento de la demanda. proveedores. DO. La atención tiene que ser
O5. A los clientes les gusta el FO. Seleccionar personal con personalizada.
buen trato. vocación de servicio
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
A1. Llegada de nuevos FA. Mejorar las instalaciones. DA. Una fuerte campaña publicitaria.
competidores. FA. Restructuración de precios. DA. Análisis y restructuración de los
A2. Aumento de restaurantes de FA. Mejorar el trato al cliente costos fijos, sin mermar la calidad.
precios bajos innovación de productos. DA. Asesorarse o contratar un
A3. El gusto del cliente está en FA. Ampliar la cartera de gerente especializado.
constante cambio proveedores. DA. Invertir en creación de la Pagina
A4. Una mayor organización de los FA. Relanzar la marca. Web.
proveedores. DA. Capacitación y rotación
A5. Crecimiento acelerado en el Usar las fuerzas para evitar las constante del personal.
número de restaurantes amenazas
Fuente: Elaboración propia.

Planteamiento de Estrategias
La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre ellas:
1. Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas). El objetivo es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante una fuerte campaña
publicitaria un análisis y restructuración de los costos fijos, sin mermar la calidad,
asesorarse o contratar un gerente especializado, invertir en creación de la Pagina
Web y en capacitación y rotación constante del personal.
2. Estrategia DO (Debilidades vs. Oportunidades). Se intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades. Hacernos más conocidos demanda mayor publicidad,

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Casablanca debe sistematizar el procedimiento de pago con tarjeta de crédito,
mejorar su personal y una atención más personalizada.
3. Estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas). Se tiene una excelente ubicación estratégica
por lo que se debe mejorar las instalaciones, restructuración de precios, mejorar el
trato al cliente innovación de productos, ampliar la cartera de proveedores y
relanzar la marca.
4. Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Esta situación ideal que se le presenta a
Casablanca es un indicador que estamos bien orientados por lo que se recomienda
darle más valor agregado a las instalaciones, mejorar los precios y la carta con
comidas nueva, ampliar la cartera de proveedores y seleccionar personal con
vocación de servicio

MARKETING MIX

Marketing Mix: Producto


Inclusión de una nueva línea de platos, menús, etc., mejorando la presentación y calidad
de los ya existentes. Además de mejora del servicio y la atención al cliente.
Para captar público del segmento medio de la población es recomendable hacer una
apuesta fuerte en la decoración; el objetivo, no olvidar, es diseñar un local atractivo
para toda la familia, con música adecuada.

Marketing Mix: Precio


Se ha determinado que no es conveniente estar fuera del rango de precios de la zona.

Marketing Mix: Distribución


Formación del personal de servicio en técnicas de venta sugestiva y crear una área para
el servicio de comidas para llevar.

Marketing Mix: Comunicación


Nuestro es despertar la atención y el deseo de nuestro público objetivo personas
mayores de 25 comprendidas en los NSE A y B. Nuestro Objetivo cualitativo de buscar el
posicionamiento, debemos informar la aparición de un nuevo producto mediante un
líder de opinión, con una campaña publicitaria dinámica, ágil e inquietante mediante la
contratación de espacios publicitarios.
Además se usarán formas sencillas y eficaces de promoción, desde páginas web
informativa del restaurante y anexarse a portales de turismo que permiten incluir las
direcciones y características del restaurante. No obstante, la mejor publicidad será la
que hagan los clientes, ósea el boca a boca sobre la atención, la calidad de sus platos y la
buena ubicación del Casablanca.

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6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Gestión Administrativa
1. Buscar la mejor administración de la empresa que conlleve a la rentabilidad y
posicionamiento del restaurante.
2. Realizar una correcta filosofía que logre definir parámetros de calidad para
direccionar y organizar al personal y a sus unidades de negocios.
3. Realizar innovadoras estrategias de publicidad y promoción para conseguir el
reconocimiento de la marca y la fidelización de los clientes
4. Fortificar la imagen del restaurante y así posicionar una imagen en el mercado.

Producto Diferenciado
1. Emplear insumos de calidad buscando la producción de buenos y ricos platos.
2. Buscar aplicar una política de precios que refleje el prestigio y calidad de nuestro
producto genérico.

Demanda Potencial
1. Aprovechar para captar a la demanda potencial ,su ubicación en la zona comercial-
turística de Pachia conocida por el natural ingenio popular la llama la "Pequeña
Chosica Tacneña". Estructurar estrategias de ventas para aumentar el nivel de
ventas.

Recursos Humanos
1. Tener un personal deseoso de especializarse e identificado con la empresa a fin de
brindar una buena atención a nuestros clientes.
2. Buscar una capacitación y desarrollo del personal para lograr un personal satisfecho
que brinde un servicio de calidad

7. FORMULACION DE LA ESTRATEGIAS

El negocio no cuenta con unas estrategias para que puedan concretizar sus metas, pero
teniendo en cuenta los tres tipos generales que proporcionan un buen inicio para el
pensamiento estratégico, podemos decir:

7.1. Estrategias Genéricas


En cuanto a la estrategia en liderazgo en costos, el restaurante no aplica esta
estrategia, ellos no logran buscar los precios más bajos del mercado por el

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contrario ellos mantienen los precios promedios del mercado, porque para ellos lo
más importantes es dar calidad.

Mercado Potencial de Tacna

Provincia, área Tacna MERCADO POTENCIAL Mercado Porcentaje


de residencia y al 100% Potencial Distribución
sexo 6 a 11 12 a 17 18 y más
años años años

Total 288,781 30,294 33,364 195,375 259,033 100.00


Hombre 144,528 15,512 16,824 97,039 129,375 49.95

Mujer 144,253 14,782 16,540 98,336 129,658 50.05

Área urbana 263,641 27,889 30,755 177,758 236,402 100.00

Hombre 130,671 14,283 15,412 87,102 116,797 49.41


Mujer 132,970 13,606 15,343 90,656 119,605 50.59

Área rural 25,140 2,405 2,609 17,617 22,631 100.00


Hombre 13,857 1,229 1,412 9,937 12,578 55.58
Mujer 11,283 1,176 1,197 7,680 10,053 44.42

INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda

(*)Hay que dejar presente la afluencia de los vecinos chilenos y los hermano de puno, Moquegua y Puno
que llegan a Tacna todos los días.

Somos de la idea de entablar una Estrategia de Diferenciación, donde se le


perciba al Restaurante Campestre “Casablanca” como único, esto no significa que
la empresa descuide su atención en los costos. Diferenciarse del resto dándole un
plus a sus platos. La ventaja es que sirve como protección contra las 5 fuerzas
competitivas, ya que crea una defensa contra los competidores actuales y
potenciales, debido a la lealtad de los consumidores por la por sus atributos, entre
los cuales destacan, tamaño, sabor, presentación, precio, local, marca, etc. Por
último se puede decir que su enfoque el negocio se concentra en un segmento de
la clase B y C Emergente.
Hay que resaltar que estas dos tipos de estrategias son las más acertadas para su
aplicación en la actualidad ya que está enfocada en la satisfacción total del
cliente, si lográramos conjugar la estrategia de liderazgo en costo con la
diferenciación seguro que alcanzaríamos el liderazgo en el sector gastronómico
campestre.

7.2. Estrategias de Segmentación


Esta estrategia plantea que la empresa base sus objetivos en las necesidades de
un segmento del mercado, en un segmento de la línea del producto o en un

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mercado geográfico. Bajo la premisa de: Se puede servir con mayor efectividad o
eficacia a un objetivo estratégico o nicho, que competir de forma más general.
Con esta estrategia se puede lograr una diferenciación o una mayor ventaja de
costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido y una mayor
participación en el segmento elegido, pero una menor participación respecto al
mercado total.

7.3. Estrategias de Posicionamiento


Debemos posicionarnos, en la mente de cliente promedio, como un Restaurante
Campestre “Casablanca”, con excelente ambientes, donde la gente va a almorzar
comida criolla e internacional de calidad de acuerdo a sus preferencias.

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CONCLUSIONES

1. El restaurante campestre Casablanca, debe elaborar una estrategia de marketing para


ganar clientela.
2. Se debe de mejorar su infraestructura y ampliar su local, cabe mencionar que viendo
las deficiencias de su competencia, el restaurante campestre Casablanca debería tomar
esas como sus ventajas.
3. El restaurante campestre Casablanca, debe mejorar cantidad, calidad y precios. De tal
manera que no pierda clientela y marque diferencia con respecto a su competencia
directa.
4. Que la visión debe de estar muy bien definida para de esta manera trabajar junto con
nuestros valores y el trabajo de nuestros clientes internos para llegar a cumplir esta
meta que se han propuesto.
5. Que debemos de conocer muy bien a nuestros competidores para de esta manera
saber en qué innovar, es decir adelantarse siempre a estos y ser siempre líderes del
mercado.
6. Realizado el FODA, podemos apreciar que Casablanca tiene muchas más fortalezas y
oportunidades en comparación a sus debilidades y amenazas. Casablanca es un
excelente restaurante que aún puede mejorar y tiene la oportunidad de convertirse en
uno de los restaurantes más prestigiosos reconocidos en el sur del Perú. Si sabe cómo
superar sus debilidades y anticiparse a las amenazas.

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RECOMENDACIONES

1. Se podría hacer mucho más énfasis en la cultura organizacional para lograr mucho más
compromiso de los trabajadores para que así la atención del cliente y por ende su
satisfacción en su restaurante sea mucho más placentera.
2. Recomendaría hacer una reestructuración en la misión debido a que la actual sólo se
refiere a la empresa y no mencionan el trabajo en equipo que es muy importante para
el surgimiento exitoso de una empresa.
3. Las debilidades con que cuenta Casablanca pueden ser fácilmente solucionadas.
4. Sería recomendable que la fachada principal del restaurante fuese un poco más
llamativa y visible, esto es porque al no diferenciarse del resto de las casas vecinas, los
posibles clientes pueden pasar desapercibidos de la existencia del restaurante.
5. Debería brindarse más información acerca de la razón social de la empresa.
6. Deberían brindarse una normativa de calidad en todos los restaurantes nacionales; y
ser supervisados para mantener el nivel que se tiene de la cocina peruana.

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