l.

Rolul vénzérii §i al managementului

vanzérilor ?n marketing
lntroducere
lntr—o epoca in care progresul tehnologic a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse
§i distribuite hunurile §i serviciile 5i a ng‘urat comunicarea dintre organizagii, factorul cel
ma1 valoros pentru funcgionarea eficienta a unei firme in relagiile ei cu cliengii ramane
inca nivelul performangei umane. Operagiile de vanzare reprezinta legatura dintre firma
§i cliengii ei, punctul ei de contact direct cu acegtia. Operagiile de vanzare se desfa§oara
in miezul activitagii economice g1 constituie o fimcgie generatoare de venit de 0 importanga
vitalé. Astazi, operagiile de vanzare constau nu numai din vanzarile personals, ci :1
dintpo gama de alte forme de contact cu cliengii, printre care vanzarile prin telefon,
activitégile de service sau de asistenga tehnica puse 1a dispozigia cliengilor, care se alatura
forme'L tradigionale de vanzare prin agengi, In1jernetu15i celelalte forme de comunicare
electronica vor avea un efect substantial asupra modului in care sunt gestionate operagiile
de vanzare, iar acest aspect va constitui cea mai importanta provocare ridicata ’m {aga
managerulni de vanzari a1 zilei de maine In pofida. importangei cruciale pe care 0 an
operagiile de vanzare pentru o firma, cursurile de management economic §i de market»
ing nu pomenesc decat in treacat, in cel mai bun caz, subiectul vanzarilor, ba chiar 1|
ignora cu total, in cazurile cele mai nefericite. Dimpotriva, in practice}, situagia este cu
totul diferita, companiile cele mai bine cotate fiind perfect cong‘tiente de importanga
operagiilor de vanzare 5i de faptul ca acestea realizeaza legatura dintre firm-a §i cliengii ei‘
desféwréndu—se intr—un domeniu ce trebuie monitorizat cu atengie 5i gestionat extrum
de bine pentru a se putea ajunge la rezultatele optime._
Fiind o introducere in acest subiect, capitolul de fata urmareste:
. sa—l ajute pe‘cititor sa ingeleaga rolul vanzarilor in contextul marketingului;
- sa defineasca vanzarile personale 5i managementul vanzarilor;
- 5a explice rolul jucat de personalul care se ocupa de vanzari;WEN
vgmi
\r

sa ilustreze responsabilitatile existente in managementul operatiilor de vanzare;

C
0 sa identifice interfetele organizationale dintre vanzari 5i celelalte functii din
interiorul firmei;
a sa analizeze metodele alternative de abordare a acestiii subiect.

La sfar§itul acestui capitol, cititorul va putea 5'51 discearna similitudinile §i diferentele

existente intre vanzare 5i marketing, 5a “inteleaga importanta operatiilor de vanzare gi
sa—§i dea seama cum trebuie sé abordeze §i 5a aprofundeze acest subiect.

Vénzarea §i conceptul de marketing

Roliil vanzai‘ii, ca parte a mixului de marketing, este bine cunoscut, prin consens gene;
ral. Majoritatea cai‘tilor dedicate agentilor de Vanzari, Vanzfirilor personale §i
ma nagementului vanzarilor incep prin a descrie rolul fundamental al agentului de vanzari,
anurne acela de a contribiii la realizarea obiectivelor referitoare la vénzéri, marketing 5i
la fiinctionarea organizatiei in ansainblu, a§a cum sunt definite acestea de firma din
care face parte agentuli Punctul de vedere dominant cu privire la diferentele dintre
vanzare 5i marketing este exprimat extrem de elocvent in Marketing Myopia (Levitt,
lQ/jO # “Miopia marketingului"):
Difercnta dintre marketing 5i vanzare este mai mult decat una semanticé. Vanzarea se
concentrenzfi asupra nevoilor Vi’inzétorului, markenngul asupm nevoilor cumparatorului.
Vanzarea are in vedere nevoia vanzatorului de au§i converd prodiisele in bani; marketingul
urmare§te ideea de a—l satisfaee pe client cu ajutorul produsului respectiv yr al unui intreg
manunchi de aspecte ce tin de crearea,.livrarea_§i, in final, Consumaren prodiisuliii cu
pricina.

lea vrernea cand a fost scris, pasajul de mai sus reflecta probabil nevoia de a face 0
(Illfiil‘entlere intre orientarea Spre vanzare 5i orientarea spre marketing, dar un efect
negativ al acestei abordari didactice este ca cercetétorii din domeniul marketingului pot
fi determinati 5‘3 adopte un punct de vedere invechit cu privire la fiinctia vanzarii,
aniiine sa considere marketingul 5i Vanzarea ca fiind mai degraba opuse decat
Complementare. Plecam de la premisa ca cititorii acestei carti au parcurs deja un curs
elernentar de marketing sau ca ‘inteleg, cel putin, suficient de bine conceptul de marke—
ting, putand, prin urmare, sa faca distinctia dintre orientarea spre productie 5i cea spre
marketing, precum §i dintre aceasta din urmfi §i cea spre vanzari. Se poate vedea acurn
contradictia aparenta dintre nevoia 5i importanta de a realiza vanzari personale §i
gifirmatia'ca' intreprinderile care au succes in afaceri au trecut de la orientarea spre
vanzari la eea sprc marketing. Raspunsul la aceasta lipsa de coerenta este ca vanzarea
nii a fost ’inlocuita cu marketingul, Ci schimbaté cle acesta.

De la publicarea cartii Marketing Myopia incoace, daca facem o comparatie cu alte

activitati de marketing (de exemplu, reclama, cercetarea de marketing 5i dezvoltarea
produselor), se poate observa o curioasa trecere cu vederea a vanzarii, atat in cercetarea
reoretica, cat 5i in cea empiriea, precum §i ca parte a programelor de invitamant din
domeniul marketingului. Studentii care ajung sa vada, in mod eronat, mai'ketingul 5i
vanzarea ca fiind doué activitéti mai degraba in opozitie decat complementare, an
tendinta sa aplice acestei opozitii 5i un soi de tenta morala. Marketingul (cu alte cuvinte,
ati oferi clientului ceea ce acesta doregte) este considerat plin de virtute, sanatos, necesar,
in timp ce vanzarea (a “scapa” de ceva) este socotité cinica; rece 5i nediscriminatorie.

-v———.~,.

Tipul de vénzare la care 56 face referire aici este exemplificai de stilul specific ('ircraniri i'l
sau indivizilor care incearca 5:1 scape de 0 marfa pe care nn 0 mai dorese Divan-meals;
are ice 0 singura data 51' care se desist-0mg sub presiune, cum cste cazul C(imeftuluiLCU
ma§ini la maria a doua, uncle 5e aplica a§a—ni1rnita maiesti'ie negiistoreasca pentru a—i
eonVinge pe clienti sa cumpere, liicru pe care agentii de vanzare respectivi incearca ‘a—l
raca pagandiyse pe sub pielea cumparatorilor. Vanzarea estc virziita ca fiind o activithate
lipsita de onestitate, bazaté pe giretenie 5i ipOCL‘izie. Ace-asta viziune pe care 0 an sttidentii
deriya adesea din Situatiile in care este vorba de Viinzéiri nonri‘epetiti’ve (afiivur‘irile Se
Viaga, ferestrele de termopan, speculatiile de piata sunt cateva exeinple inkafieesft aenls;
cand repuetvarea cumparaturii respective §i CU alte ocazii 5i mentinerea relatiei de afaceri
Cii cninpvaratoriil respectiv Siint considerate mai putin impbriante, cel put‘in pentv'ti agentul
tie vanzari ‘in cauza. ln unele caztiri, aceste vanzari pmt da rezultate cliiar daei aces‘te'
snnt pe termen scurt. Majoritatea comerCiantilor actirrneaza insa intrrun climat in ear:
gii'acerile repetitive constituie norma, iar mentinerea relatiilor este considerata inmort-znt'i
ciirn este caziil fiirnizarii de produse titre distribuitorii (le buntiri vandiite cu ‘ifliifiil‘llttfll
Litilizatorii industriali §i multi altii. Ca in mai thte nrnfesiile, existfi coniercfanti liiini i
run, profe510ni§ti ai vénzarilor 5i ainatori §i, bine‘inteles, o mare inasa de O’amPnl onmti 3i
o mama de indivizi necinstiti. . y
\ Metoda tipica de management de marketing intiviin inediu (le afaceri oariicare este
s‘a se identifice nevoile si doringele clientilor potentiali, sir se observe tendintele div evolutie
cie pe piata respectiva, 55 se ia decizii pe lmza inforniatiilor care existi-“i despre fi'OdllSClC
§l serviciile in discutie 5i 5a 5e actioneze cat mai eficieni posibil. V P ' A
. Vanzarea reflecta aceea§i metodé de abordare, Ll’df la niveliil fiecariii eiii'iiiu‘rator in
parts, ceea ce 0 face partea Vitala a oricariii plan de marketins! remit. Exista 'n ntintela
difervente intre marketing 5i vanzare, dar acestea sunt dc celeDmai miilte orildenceliiri de
scara, nu de principii sau metode. Luati cazLil iinui pr<>ritis tn care stinteti obitniiit cum
ar fi vanzarea unei locuinte individuale. Ca lii orice alt produs, trebiiie Si iiien'tificaf'i
perspectivele de vanzare, 55 informati publicul §i sari stirnulati‘ interesul prin intermediill
reclamelor S‘aL] al altor activitati specifice agentiilor imoiiiliare. inforinatiile 5i pt‘r<iiiiiiiineii
se dotiedesc Litile in momentul in care sosesc cumpiréitoni potentiali pentriik'rvede:
propi'ietatea, ajutandiiva sa efectuati tranzactia. Ca In niulte alte sitiiatii de iifacerf
efortu_l depiis pentru a convinge, precum $l persoana care i] dcpune pot influentakrlecisii;
incheierea sau nu a contractului de Vanzare. O deoseliire iinportanta fata de mile alto
tranzactii-comerciale este data de faptul ca, in acest exemplu, perspectiva repetirii
tranizactieijnu este importanta nici pentrii cumparator, nici pentzrii Vanzator. I“
cgi‘renflu$2?15:31:31@1332???33:23:21? as '73 We “Wide W film
, , ‘ , , r 1 re (.11 amanuntiil Sau direct clieni‘ilor
$1 iitilizatorilor. Fe pietele moderne, oferta depa§t2§te de resILila cererea ceea ce are ca
efect necesitatea de a adopta o filozofie de marketing de ripiil “produce cat se -"nde ni
Vllftde cat 5e produce”. Schimbarile sufcrite de inetodele si canalele de distributie‘ )reeiini]
a1 mediul tot mai concurential au modificat §i ele rolul vanzarii, transforinandp l‘llefinitiv
intr—o componenta esentiala a activitatii de marketing, Un efect al acestei SVOllltllAPSUi c
oarecare neglijare a importantei de element Operativ a Vanzarii in cadriil planiirilnr de
marketing, in tiinp ce altul ar fi succesele spectaculoase ce 5e pot realiza utilizand relinicile
traditionale de vanzare agresiva. Vanzarea mi 23 murit ~ gestionarea ei diferitfi pr5n’
trriin management de marketing eficient, trebiiie $51 ui‘infireasca 523 inmareze ix-inzarea
realizata la nivel personal cu celelalte instrumente prornntionale, alatiirarnd—o celer'lalte
functii din organizatie 5i faciliid—o sa tina sizama de {actorii de inediu care 'ifectejiz“
aceste fiinctii. u r I QVanzarea personala este veriga Finala a procesului dc sc'nimb care are loc intre
cumparator §i vanzétor. O tlefinitie potrivita a vanzarii personale este contactul per—
sonal cu unul sau mai multi cumparatori, in scopul realizarii unei vanzéri. Partial, acest
contact implica 5i 0 oarecart' ncgustorie, care Sear putea defini aici ca fiind “ceea ce face
un vanzator atunci cancl furnizeazri unor cumparatori potentiali informatii 5i alte beneficii
capabile sa-‘i motiveze sau sir—i convinga pe acestia sa cumpere produsului sau serviciului
oferit tle vanzatorul respectiv” (Still et al., 1988). Cartea de fata nu 5e ocupa cu acest
aspect, ci cu managementul vanzarilor personale 5i al operatiilor de vanzare.1\/Ianageirien«
tul vanzarilor poate {i defiiiit ca l'iind proccsul de planificare, organizare, directionare,
inzestrarc cu personal §i controlare a operatiilor dc vanzare realizate de angajatii unei
firms, in \‘ederea ariiigerii olyiettivelor acesteia.

1n preterit, i'olul v.3nzf1rii personale cste de a se integra in inixul de marketing,

alaturi tic activitatea tle promovare. Accst lucru estc ilustrat in figura 1.1.

1'" '"fw’fi"‘"‘"‘_’-“T‘__‘_‘l
PRODUSUL FRETUL PROMC‘VAREA PLASAREA
I
Redamu Expadierea directs VSnZar‘ea Publicitate: Promovarea
pi‘li". new} parsonala Relariile cu vfinzirilor
Telemarketingul publicul Vinzéri
Sponsorizarea promogionule
Expoziriile
Figura |.| Elementele cm compenenga iiiixuluide marketing
3e§i poate parea ca aceasn‘: ierz-ir'nie indica o diminuare a statutului funcgiei vanzarii,
aceasta nu inseamna in mod necesar ca activitagile legate de vanzari vor avea alocagi
iiiai pugini oameni :ji inai putine resurse, In majoritatea companiilor care desfa§oara
activitati comei'ciale pe piste concurentiale, resursele utilizatc 5i numarul de oaineni
mobilizagi in acest tlomeniu depa§esc cu rnult orice activitate promotionala §i, in multe
cazuri, depagesc bugetul tuturor celorlalte activitati de marketing luate la un loc. Mai
mult decat atat, scnsul idcii tle mix este de a integra laolalta mai multeactivitati, cum at
fi cele care ncccsitzi, (1e pilcla, ca agentii de vanzari 5a se ocLIpe dc telemarketing, de
sponsorizari sau dc reclame, fie individual, fie ca parte a unei ecliipe dc vanzari sau de
asisrenta atlresata cumpziratorilor. Aceasta coneeptualizare a rolului activitatii de vanzare
in ntixul de marketing estc deoscbit de importanta pentru implementarea cu succes a
conceptului de marketing 5i pentru integrarea §i utilizarea elicienta a resurselor
organizatiei respective. Coorclonarea activitatilor promotionale in acest fel va ti§ura
considerabil actiVitatea comerciala de vanzare §i va face 55 nu mai fie nevoie 551 so aplice
metode agresive dc vanzare §i nici 3a 5e faca clieltuieli excesive in scopuri promotionale.
Natura f‘uridamentala a vanziuii intivo intreprindere orientata spre piata §i competitiva
implica existent-a inai multor funcgii indispensabile — furnizarea de informatii, convin’
gerea, precum 5i crearea, dezvoltarea §i mentinerea relatiilor cu clientii.

Pl‘iiiiLll dinti'e aspectele enumerate, rolul informagiei, estc probabil cel mai evident.
Dupa identificarca §i iiiterpretarea corect'li a oportunitatilor oferite cle piata §i a nCVOllOi‘
clientilor, informagiile privincl ofertarea paclietului de produse/servicii la un pret
corespunzator 5i la locul potrivit trebuic aduse la cunostinga clientilor existenti 5i potentiali
pr‘in intermediul unor mijloace oai‘ecare de cornunicarc. 1n diversele etape ale procesului
cle cumparare, aceast'é comunicare se realizeaza cel mai eficient prin contact (lei-901111
direct. lnformarea este un proces bidirectional, dinspre agentii de vanzari spre clienti ji
t0todata, dinspre clientii potentiali 5i cei deja serviti, prin intermediul agentilor devanzaii’
inapoi la managerii care iau deciziile privitoare la marketing pe baza nevoilor exprimatc:
dc ace§tia. Procesul susmentionat estc combinat din ce in ce mai mult cu celelalte functii
anuine asistcnta acordaté clientilor sau activitatea dc service, prin intermediul carora so
asigura satisfacerea clientilor 5i se protejeaza relagiile pe viitor cu acestia. Toate acestea
i‘eprezinta rolul informational al agentilor de vanzari. L
Un al doilea rol pe care agentii trebuie sa §i~~l asume este ccl de a convinge. lntr-o
economie CO nCurentiala, majoritatca intreprinderilor comerciale se adreseaza unor cliengi
potentiali care beneficiaza de 0 abundenta de Opgiuni. Ca urmare a acestui (apt, ‘s'i’inpla
desfagiurare a activitatilor dupa principiile piegei’nu garanteaza, in sine, mentinerca un
avantaj competitiv de durata, Clientii potentiali trebuie COIiVln§l ca nevoile lor sum
identificate corcct, iar produsul §i compania respectivi reprezinta alegerea cea mai biini
dintre toate alternativele oferite de concurenta.

Problem-a renumelui va fi tratata mai ineolo, dar un posibil motival lipsei de prestigii;
de care poate 5a sufere o societate angajata in activitatea de comert at fi nu ca ‘nu
recurge la inforinare §i convingere in mod corect, ci ca 5e folosegte de acestea in
deti imentul clientului, mai ales in situatiile in care dominante sunt obiectivele pe termen
scurt. Ar fi, bine‘inteles, o naivitate 5a ne agteptam 5a nu existe nici un conflict intre
nevoilc cumparatorului §i scopurile urinarite de vanzator, clxiar 5i in cele mai favorabile
circuinstante ale \Iietii comerciale. Oi’ice conflict de acest tip trebuie privit insa ca 0
provocare pozitiva ce trebuie solutionata, nu ca 0 ocazie de a in§ela pe cineva.

Cel mai important rol a1 agengilor dc varzari in ziua tie astazi este ere-area
consolidarea 5i inentinerea unor relatii profitabile cu clientii. Marketingul axat pe rel-.itii
recomanda crearea unui climat cle apropiere intre firme §i clientii lor (Morgan 5i Hunt
1994; Slieth 5i Parvatiyar, 1995). Gratie rolului lor ce traverseaza granitele mai multor
sectoare de activitate, agentii de vanzari ai unei companii au fost consideragi dintotdeauna
ca fiind veriga vitala dintre firma §i clientii acesteia (Cravens et al., 1992) 5i 0 priina
platforma pentru comuniwrea mesajului cle marketing a1 firmei catre cliengi 5i, totodata,
a opiniilor clientilor catre firma. Cu toate acestea, agentii de vanzari §i managerii do
vanzari, cu tot rolul lor de emisari ai mesajului cle marketing al firmei, sAau orientat
pan-é acuin spre “reali’zarea de Udnzdri”, aceasta fiind principala forga motricc care mana
dc la spate managementul de vanzari al firmelor. Marketingul axat pe relatii a mutat
atentia dinsprc “incheierea” vanzarilor singulare spre crearea condigiilor necesare cladirii
unor relagii pe termen lung intre firma §i clientii ei, ceea ce, in tima, genereaza premisele
unor contacte comerciale reugite.

Aceasta schimbare dc opticé necesita o reevaluare a practicilor existente in domcniul

managementului vanzarilor, precurn §i a culturii §i a principiilor care aLi guvernat panfi
acum evolutiile din acest domeniu. Rolul agentului de vanzari se deplaseaza din cc in re
inai mult dinspre stilul traditional de vanzare agresiva, bazata pe persuasiune, spre Lin
rol nou, de ”manager de relagii”. De asemenea, in practica, asistam la un inceput de
schimbare a vocabularului de specialitate, agentii de vanzari sau comerciali fiind acum
numiti "consilieri comerciali”, “reprezentanti specialigti” sau "consultanti comerciali".
Modificarea de titulatur'é mentionata este menita 525 faciliteze tranzitia acestei forte de
munca dinspre vanzarc spre consiliere, dinspre “a vorbi” spre “a asculta” 5i dinspre
fortarea clientului spre asistarea acestuia, a§a cum, de altfcl, sugereazé 5i PCttijOl‘iIl et al.
(1995). Noua realitate a marketingului axat pe relagii ii orienteaza pe agentii 5i managerii
de vanzari spre dezvoltarea unor relatii de durata cu clientii lor, pe baza increderiireciproce §i a
implicérii afective. Fiecare vfinzare este un prilej de a intéri relatia existenté
intre ei 5i clientii lor §i de a spori loialitatea fati de firm-é a acestora din urmé.

Vénzarea personal-51 este un element esential in marketing. Ea reprczinté mijlocul

promotional cel mai direct. care implicé un contact faté in faté cu cumpérétorii, 5i dc
aceea trebuie rcalizaté de acei agenti de vénzéri care sunt orientati spre client ei care
caut-é solutii la problemele acestuia, slujind interesul pe termen lung al companiei lor si
:31 clientilor acesteia. Ar fi gregit 5-5 sustinem c5 vénzarea personalé este elementul clieie
al mixului de marketing, deoarece combinarea 5i integrarea elementelor mixului sunt
mai importante dccz’at oricare dintre aceste elemente luate individual. Tabelul l.l
demonstrcazé importanta relativfi a componentelor r‘nixului. In cazul produselor
industriale, costurile de vénzare reprezinté aproximativ 70% din totalul cheltuiclilor dc
marketing, puténd constitui péné la 50% la produsele de larg consum dc folosire
indelungaté §i 40% la cele de consum imediat, Costurile Cu fort-a de muncé Ocupaté in
viinzéri, ca procent al incasérilor, sunt, in medic, mai mari de 7% (Sales and Marketing
Management, l993).

Tabelul |.l lmportanga relativi a elementelor aqiunilor de marketing

Bunuri industriale Bunuri de larg Bunun‘ de larg consum de

consum de folosire folosire imedioté
indelungaté
leul de actiVitate de marketing

l’lanagementul vénzérilor §i vénzarea Foarte mare Mare . Mare

personalé '
Reclame in miiloacele de informare Foarte micé Moderaté Foarte mare
Activitégi promotionale speciale Micé Moderati Moderaté
Ambalajul, marca etc. Micé Micé , Moderaté

Scar; de ewluare‘in cinci trepte; importing? foarte rrici, rnici, moderaiig, rmre, foarte mare
Luaté individual. vénzarea personalfi presupune cheltuielile cele mai mari, clar ea trebuie
si se desfé§oare sub forma unei actiuni unitare de marketing, 523 fie 0 parte integranté a
acesteia.

Rolul actual al agentului de vénzéri

Diferenta cea mai importanté dintre vénzare 5i celelalte elemente ale activititii de mar'
keting este contactul personal. Nevoia stabilirii‘unui contact personal poate diferi in
functie de 0 varietate de factori, cum at fi tipul de client, frecventa cumpérérii, noutatea
produsului etc. In uncle situatii, rolul de_convingere 5i informare poate fi realizat prin
metode impersonale dc genul reclamei. In tabelul 1.2 se face 0 comparatie a acestor'
inchii. _
In materie de vénzéri, fiecare situatie este intr—un anumit fel unicé, iar managerii de
vianzéri trebuie 55 caute sir inteleagé interactiunea cumpérétorrvénzitor, accepténd
totodaté §i faptul c5 este imposibil sé detiné un control absolut asupra acestor situatii.

/\\
Tabelul ll; Cq‘mpalnggie intre reclamé §i vénzarea personalé
Recloma L Vr‘mzarea personala'
Se adreseazé unui public general Este orientacé spre un singur individ
Se realizeazé printr—un contact impersonal,
indirect
Contactul este personal, direct
Este mai pugin adaptabili Are un grad ridicat de adaptabzlizate
Actioneazé pe o scaré largé (mesa) limitat,
adresat unui numér rnare de oameni)
Actioneazé in profunzime (nai putine conzacie,
o comunicai'e {T‘El detaliaté)
Este unidirectionalé Este bidirectionalé
Beneficiazé de un feedback organizat Feedbackul este direct
(prin intermediul :ercetfirii de marketing)
Raportatfi la un singur contract, este
relativ ieftiné
Rapomté is en singur contract, este CCSEiSIiCEI‘e
Are un efect de atragere (strategia orientaté Are un efect de prcpulsie istrategia orientata dupé
dupé consum - cliengii reali sau potentiall sunt producgie - se cautfi in mod activ oportunztétl noi de
cei care contacteazé fii'ma) vénzare)
Cum se poate vedea §i in figurile l.Z 5i l3, clomcniul dc aplicarc >i oportunitgtea vfinzérii
personale variaz‘i infunctie dc etapa in care so ail-23 proccsul dc :‘urrrpérare51tle diiferitel
catcgorii dc bunuri. In procesul formal de viinzare personalé 5e pot identifica dc regul
mai multe etape distincte:
n
c
a
o realizarea contactului;
- trezirea interesului;
' crearea unor preferintc;
- formularea unor propunei‘i concrete;
- incheierea tranzactiei;
0 mentinerea relatiei dc afaceri.

Loti din cheizuieli

Mare
Vénzarea
personnlé
Fromm/area
vénzirilor §i
publicitate
Mici
Bunuri cu clclu 4*_ Bunuri de Bunurl _, >
scurr deutlllzare larg consum lndustriale
Bunuri cu Utlllzare Bunuri de
(oloslngfi industr’alé investlgii
Tndelungaté repetaci
Figura L2 Importanga vénzérii in funcgie de tipul de produs
9Cori din cheltuieli .

Mare
Vinznraa
personalfi
Promovarea
vinzirllor §l
publicitate
Recilrni
Mia“:
Congtientizare ——~~4— lmelegere A Convmgere Cumpérare
Figura |.3 '.: portanga vénzérii in funcgie de etapa procesului .de cumpérare

Acestc etapc sum legute de diverse modele stilizate de comunicare, dintre care cel mai
familiar este i'eprezentat de formula mnemotehnicé AIDAS (Atentionare, lnteres,
Doiingé, At'tiune §i Sdtisf‘nglt‘). O Viinzare [Balll’aL‘A eficicnt ti‘ebuie 5'21 gin-.1 seama 5i dc
nevoile li' iiei'spectix'fi, gait: pot 5'51 dcpindé {Quite mult dc fiecarc situatic in pai‘te, Catcva
dintrc acme deosebiri inn-e situatiilc in care au 10c vénzéii vor {i studiatc mai detaliat
in capitolizl 3, atunci (rind mm dist'uta despre Lipurile de \ranzéri.

Managementul \rfmziu'ii tit—:buic six giné seuma §i dc rolul pe care este de a§teptat
sail joace pornoanele im‘ilicate in ut‘iivitétile couiei‘ciale, precum 5i de sarcinile specificc
care uebmc indeplimte de nested. Example msilnle dc astfcl de surcini asociate cu
vanzfirile stint pl‘ll'nli'cd de c<;uncn:' etularea pmduselor, Consiliei'ea distribuitorilor $13
thlilZ'dCOI‘llOi', sermce—ul ulterior \I‘le‘izirll‘ coleciarea platilor, verificare stocurilor,
instruitea ulior ting-(nan, urn'iiirii'aa livi-étilor — dacé estc 5'3 enumerém numai cateva.
Tipul de vim-are este Crucial pentru sarcina care ti'ebuie executaté g‘i pentru modul in
care este ., stionat-Si {Oi‘ta dc muncfi implicaté. At {i nerealist 5i totodaté un semn de
proasté gestionare Ski/l punem pe singajati sa parcurgé singuri lUEI'EgUl proces comercial,
precu in §l toaté sen-a de sarcini usociate cu vénzarea, agtepténddne Séfil mai§idep§1§euscé
norma zilnicé de, 5'51 spunem, 16 contacte. O definite Clara '3. mlurilor §i o trasare {firé
echivoc a sui'cinilor sunt pietrele de temelie ale unei practici sénétoase in managementul
viinzéi'ilor.

Directorii cle VAnzAri §i dc marketing ar trebui si—gi puné C‘ét mai des intrebérile: “ca
8411‘ intampla dacé nuinfirul personalului de vinzéti at fi injumététit (sau dublat)? Sat
injuiiiététi (sau dubla) §i vanzérile le care at fi efectul pe termen scurt §i lung al acestci
mfiisui‘i asupra profitului?” Rat se intamplé ca situatia s23 fie chiar atéit de dramaticé, dai‘
preocuparca cu privire la vuloarcu in schimbul banilor. obginuté de pe urma forgei dc
munch din domeniul comerciul, cats 0 problemé permanenta a managerilor dc vanzari.
DC§l existé i'oarte pugine example dc companii care sé—5i fi sporit vénzérile 5i profitul pt:
termen lung prin reduccreu personalului de vé‘inzéi‘i, pi‘iviti, totu5i, tabelele 1.3 5i 1.4.

Aceste cifre reprczinui o situagie medie 5i depind foarte mult de tipurile de vimzilri 5i
de alti {ECLOfl specific; fiecfn‘ei situagii "in partc. Un studiu recent a apreciat costurile
reale totale ale anguiérii unui agent dc vénzén‘ din afara firmei la 49.000 1; pa an (Re—
ward Group/CIM) 1997). Pi‘oblemu raméne, insa, aceea§i Agentii de vénziri sunt
costitxitori, iar timpul real petrecut dc acegtia fag-:1 in (up; Cu clientii aste prea mic. Managerii

10
de vanzéri se confrunté cu costuri tot mai mari leg-ate de mentinerea efectivelor dfi
agengi de vénzéri. timpul petrecut dc ace§tia din urmé in cautarea clientilor oten i-IlL'
este redus, iar schimbirile recentc intervenite in automatizare, cumpfirarea cerEthi-alizsitl'i1
telemarketing. e—mail 5i Internet ameninté existenta multor lucrétori de vanzéri. Si ccii
tiileddiésltea' in prezent sunt angajati in activitégile de vim-are mai mulgi oamcni ca
U 10 V a a.

Tabelul |.3 Costurile medii pentru unv agent de vénziri, I997

Costa/i anuale (if)

Salariu, comision [9.000

Nte beneficii (asigurare de pensii, de sénétate) 5.000
Ma§iné de serviCiu I0.000
Cheltuieli de protocol 2.000
Telefon, taxe pogtale, comunicagii 2.500
Cazare §i masé 3.500
Mostre |.500
Costuri diverse LSOO
TOTAL 45.000

Tabelul [.4 Alccarea timpului rezervat vfinzérilor

Ore pe z] Piocent din limp

Pregétirea anterioaré a apelului | l0
Deplasarea §i parcarea ma§inii 2 20
Vénzarea prin contact {agé in iagi 3 30
Rapoarte administrative/gestionarea contului 2 20
Telefoane, §edinge, altele 2 20
TOTAL 10 IOO

D6§l l'OlLll pvervsonalului de vénzéri este in proces dc schimbare 5i, din anumite puncte do
vedere, capata tendinta de a deveni unic pentru compania, produsul sau piata respectivi.
elementele esentiale ale activ1t§1§ii dc vénzai‘e sunt, de regulé, ui'métoarele:
' solutionarea problemelor clientului;
- mentinerea (§i dezvoltarea) regelei existente de relagii comerciale
- ere-area de noi debu§euri;
5 furnizarea catre Cliengiifxistcngi 5i cei potentiali a unor servicii adecvate, cum
ar ii ofcrtarea unor cotatu de pregun, consilierea clientilor §i gestiunea pléngerilot
acestora; ‘ I
' repi'czentarea companiei;
. gSigurai'ezi fluxului de informagii dinspre clierti spre managerii companiei §i
invers,
l lln prezent au inceput Base manifeste mai multe tendinte ce par 95 afecteze rolul
pcrsonalului de vanzari. Dintre acestea, mentionam:
0 aparitia unor agenti de vanzari mai bine instruiti 5i calificati, care pun mai mult
accent pe calitate;
a echipele de vanzari dau dovada de mai mult profesionalism, cultiva relatiile cu
clientii 5i stabilesc parteneriate de afaceri cu acestia;
- o utilizare mai sustinuta'a Calculatoarelor, a e-mail—ului, a Internetului 5i a
marketingului prin baze de date;
0 mai putini clienti, dar inai insemnati; cicluri (le vanzare mai lungi;
0 mai inulte sarcini de rezolvat, Cle exemplu Vanzarile promotionale §i
managementul logisticii;
. standarde de acliizitie §i metode de control mai bune; mai multe contracte 5i
negocieri;
- un nivel de concurenta in continua cre§tere, mai ales 'pe plan international.

Rolul managerului de vénzéri

Majoritatea managerilor de vanzari sunt promovati din posturile de lucratori de vanzari
ai organizatiei din care fac par-tel Dee! aces: lucru este ugor de ingeles 5i, in majoritatea
cazurilor, chiar de dorit, pot 5a apara'aici unele probleme, ca urmare a diferentei dinti'e
rolul §i sarcinile managerilor de \ranzari gi cele ale lucratorilor de vanzari simpli. ln
unele cazuri, eocul initial produs de promovarca intr—o pozitie superioara de supervizor/
manager este atat de mare, incat unii nu-§i mai revin niciodata pe deplin din el, indiferent
de cat de sus ajung in ierarliia organizatiei. Acest lucru este cauzat de incapacitatea de
a lace distinctie intre sarcinile comerciale §i cele de management, Multi manageri insista
can pastreze pentru ei contactele 5i clientii favoriti, subminand astfel pozitia
subordonatilor lor §i incalcand astfel principiile unui management sanatos. Toate
activitatile de management presupun planificare, organizare, inzestrare cu personal,
ciirijare 5i control. Rolul managerului de vanzari 5i sarcinile pe care acesta trebuie sa le
indeplineasca privesc, mai degraba, gestionarea activitatii, nu activitatea in sine. Agentii
de vanzari care sunt promovati in functia de manageri de linie pot 5:1 confunde cateodata
sarcinile specifice managementului cu cele legate de activitatea comerciala propriu—zisa
§1 55 continue astfel $5 Vanda (“sa execute”), in loc 554 coordoneze pe agentii cle vanzari
din subordine (“5a conduca”). Loen (I964) enumera cateva exemple de executie—
conducere. ln tabelul 1.5 sunt prezentate opt dintre acestea. Scrieti ‘in dreptul fiecaruia
interpretarea pe are 0 dati dumneavoastra (raspunsurile date de Loen le gasiti la sfarsitul
acestui capitol).

Exact care este natura sarcinilor specifice managementului vanzarilor ramane un

subiect deschis interpretarilor, dar acestea trebuie 5a includa:
0 definirea rolului §i sarcinilor specifice functiei comerciale, in relatie cu obiectivele
generale ale organizatiei in ansamblu §i ale marketingului;
o selectarea, instr‘uirea subordonatilor 3i delegarea de sarcini catre aceetia;
- utilizarea eficienta a timpului;
o alocarea unei rezerve de timp suficiente pentru conceptia 5i planificarea activitatii;
- exercitarea functiei de conducere;
- mentinerea corrtroluluii
Tabelul |.5 Comparagie intre execugie §i conducere

Activitolea Respunsul
(V. In sffir§ilul capitolti'ui)

ll ll insogigi pe unul dintre agengii de vénzéri din subordine intr-una

din vizitele sale Ia un client, pentru a demonstr'a acestuia din
urmé interesul pe care ll manifesté conducerea firmei pentru
tranzacgia respectivé.

Facegi o prezentare comerciala in Kata unUi client potential,

pentru a demonstra unuia dintre agengii dumneavoastra cum
5e procedeazé.

n.

3. Facegi o vizita, neinsogit, la un client important, pentru consolidarea

relagiiior cu acesta §i promovarea aiacerii,
4 Raportagi prin teleion superiorului dumneavoastré despre
evolugia afacerli.

S Ceregi unui agent din subordine pirerea cu privre la 0 ldee de ai'acere

pe care 0 aveti.

6. Decidegi 5:; oierigi un preg ccmpetltiv, pe baza unor ccnsideragi in care

agentul dumneavoastré nu are acces
Facegi o prezentare cu privira la evolugia §i planurile de viitor ale
companiel dumneavoastré Ia un club local de servicii,
\1
El Telel'onagi unui manager de intreginere, céruia l: ceregi sé-l alute
pe unul dintre agengii dumneavoastra sé solutioneze 0 problem}
legata de livrérile cétre cliengi.

Bursa: Locn (I964)

Aceasta nu inseamna neaparat ca nu exista §i anuiiiite activitati dc vanzare (are pot sau
trebuie totugi desfaaurater Clientii importanti se a§teapta 5a trateze cu furnizorul la
nivel de director sau, adesea, de director executiv §i, in aceasta situatie, cei din conducere
trebuie sar§i asume 5i rolul de vanzator‘ Tot a§a, managerii de vanzari pot fi DLiSl in»
situatia de a se adresa unor grupuri din afara, in calitate de reprezentanti ai companiilor
lor. Acest lucru nu invalideaza insa premisa fundamentals ca managerii tle vanzari
trebuie sa se ocupe in primul rand de coordonarea personalului de vanzari. Ei trebuie 5:5
incerce sa gaseasca un Stll de management care sa’i ajute pe subordonatii lor in cadrul
organizatiei sa obtina cele mai bune rezultate in munca (Hite §i Bellizzi, 1986}.

Factorii situationali, precum §i importanta care se acorda fiecarui client in parte fac
ca «managerii de vanzari, directorii comerciali gi executivi 5a 5e implice in real' area
activitatilor concrete de vanzare. La nivelul managerial cel mai de sus, este necesar <3 5e
puna un accent mai mare pe planificare §i pc deciziile strategice cele mai adecvate pentru
realizarea activitatii de management. La nivelul managerilor comerciali de linie, trel'iuie
indeplinite sarcini oarecum diferite, necesitand alt fel dc aptitudini. ln acelaei Limo, un
manager care coordoneaza cinci agenti de vénzari care vand bunuri de investitii ciitre - '
utilizatorii industriali are de rezolvat alte probleme decat cel cu 50 de agenti care vand
bunuri de consum. Cu toate acestea. este important 55 so inteleaga care sunt asemanarile
§i deosebirile dintre nivelurile de management (v. tabelul J6).

13Tabelul l.6 Procentajul de timp alocat diverselor activiiigi din cadrul managementului vanzérilor

Planificare Organize/e Alocarea sarcinilol Dirijare Control

Nivelul superior - strategic 4O 30 [0 IO IO
Nivelul mediu — tactic IO 30 20 30 IO
Nivelul de llnie — operatlv IO l0 l0 30 4O

Rolul managcruliii dc vanzari vai‘iaza in functic dc pozitia 5i n' velul pc care 5: sitticaza
in organizz-itic. Ryans §1 Weinberg (l981) au conceptualizat managemontul‘rttinctiei de
vinzarc personal?! in ti’ci {axe ~ stz'aLegica, tactica §i opcrativa, Aceasta clastiicare pare
5a sintctizcze mocltil in care Qpcreaza majoritatea organizatiilor in care exist: an tlii‘eO
tor, manageti de nivel intei'mecliai' §i supervizori de linie. In organizatiile mai1mc1,cstc
DOSlbll sa avem o singura persoanzi care 5-5 5e octipe cle toate acestc trei nivcluri dc
clecizic, dar clasificarea cstc tin instrument util pentru intelegerea naturii pi'ocesultii
clecizional in :oate tipurile cle organizatii
Nivelul strategic
Demziile suategicc SUl‘i't' cclc care tlt‘tCI'miI‘i'Zi activitatea economica existent-i $1 viitoai'e a
tint-i firmc tic baza clctinirii tii‘matozirclor aSpecte:
a car e 3111’): pictele tlesciwtc in pi'ezcnt 5i in viitor;
a cam Sllnt [lulll'llc tlv: protltix‘r: ce pot satisface clientii dc pi: accste pictc;
0 care SL1 nt domcriiile clc actwitate do care compania nti dore§te 5a se ocupe.

Fiinctia dc \‘iinzare an»: o contrilmtic cleterniinanta la procesul stismcntionat. Rezultattil

acestiiia LFClJLile 5a fie der‘iniic rolulul pe care Ll'CbUlE sa’l joace vanzarea pct‘sonal‘a in
raport cu cclclalte clcmente all: mixtiltii de marketing (reclama, promovai‘ea vanzAarilvor,
oublicftate) §i cu rcstiil sarcinilor pr: care ti’ebtiie 5a 16 execute personalul cle vanzari.
Negoliztionarca acestor problcmc strategicc va bloca initiativa in organizatie. Toa‘ta‘
lumea va :agtepta in permanentii incline de la §ef sail va recurgc la GWCI‘SE tactici
pompierisiice. Faza deciziilor strategice cste inclispensabila antl’Ll angurarea succestiltii
pe termen lung in afaceri

,Nivelul tactic
Dari-file tat-rice dc management til \riinZi'ii'ilot' 5c iau dupa adoptarea deciziilor dc mar—
keting saLl a celor sti‘ategice. Aceasta inseamna ca, in aceasta faza, sau efectuatc‘leja
studiilc de cxnlorarc a pietei §i analiza segmentarii pietei 5i s’a decxs in pi'ivmta politiCilor
tle dilcrentici': a procltiselor g‘i de planning ‘Jromogional. CLi alte cuvinte, .elc [I‘ClDUiE
adootate in iitomentnl in care so Ciinoa§te dcla potentialul pietei §i al vanzarilor estimav
tivcisi s—au stabilit identiiatea §i amplasamentul clientilor potentiali. De asemcnea, data
r’iind nattira secventiala a accsitii proces, in acest moment so cunoa§te deja care este
proportia dinti‘e V9 ai'ca personala §i celelalte variabile de marketing, la fel .f‘i i‘OlUl pe
carc trebtiie 521—1 joacc l'iecarc agttnt cl: vanzarii Sai‘cinile care rcvin managerilor sc impart
in trei domenii:

li structurarea personalului de vanzari in functie dc numar §i sti'ucttira de

organizare;
2. dezvoltarea personalului de vanzari, pc baza politicilor §i programelor dc:
' recrutare, selectie 5i instruire;
3. motivarea pei‘sonalului prin supervizare, coordonare, rcmunerarc, evaluate
§i control. -
Nivelul operativ
Preoctiparea managerilor in aceasta faza cste cle a—i determina pe ,oamcni saw
indeplineasca sai‘cinile repai‘tizate cat mai binc. Ei trebuic 5'51 §tie cum sa—i incurajcze no
agentii dc vanzari 5a sc atitogestionezc cat mai mult posibil, atat pe ci, ca pcrsoane, cat
§i tei‘itoritil pc care lucreaza. Este responsabilitatea 101' sa determine Cit cc pei‘sonalitati
au dera face, ce cunogtinte, ce aptitudini poncda Gamenii §i cc anume ii motivcaza pa
Ficcate. Managei’ii cle linie trebuie sa inteleagé, Cle asemenea, ncvoile §i caracteristicilc
fiecarui client dcservit. Ei trebuie sa fie capabili 5:3 evalueze factorii dc media, strategiilc
comet-dale ale concurentei, §i 5a reactioneze corespunzator. In sfar§it, ei trebuie 55 fie la
curcnt cu strategiile §i procedurile Oi‘ganizatici, a§a cum 5c aplica acestca la organizarca
vanzarilor, §i 5-5 implementeze regulile 5i normele care so aplica agentilor cle vanzari pc
care ii an in subordine. Modul in care reugtsc sa faca acest lucru poate constitiii tin
factor puternic tie motivate pentrii efecttiai‘ea vénzarilor propriti-zise.

Implement-area politicilor referitoare la vanzari ncccsita aptitudini cliferitc pcntrt:

fiecare dintrc cele trci niveluti. Pentrii a ptitea conducc o echipa cle vanzari, managerii
de linie, de pilda. trebuie 5-; se priceapa foai'te bine sa munceascé cu oamenii. Ei tt‘ebillr‘
sa §tie cum 5a pun-a accentul pe ctinoa§terea prodtisului, a companiei §i a clienttiltn,
trcbuie sa clea dovada dc abilitate comerciala 5i 5:1 §tie cum sfi—g‘i selecteze §i instruiasca
subordonatii. Dcciziile tactice necesita o capacitate mai mare dc organizare, abilitatca
de a defini bine specificatiile sarcinilor 5i fi§ele dc post, 0 intelcgere corespunzatoai'e a
nevoilor de insti‘uii‘e, pricepere in crearea formelor dc remunerai‘e, cle accrdai‘e a
stimulentclOi materiale 5i de control. Nivelul strategic necesita Lin nivel mult mai riclicat
dc gandire conceptuala, aptitudini de organizare deosebitc, precum §i capacitatea dc a
adopta o perspectiva globala asupra intregii organizatii. Managerii de vanzari trebuic 5a
fie in state 5-; actioneze la toate aceste trei niveluri ale procesului decizional. O cerinté
importanta in cadrul organizatiei este instruirea personalului cle vanzari in jomcnitil
apti:udinilor telinice, interumane §i teoretice, pentru a—l pregati pentru eventuala asumai'u
in viitor a iinor pozitii de decizie in cadrul sistemului de management (Dubinsky gi
Ingram, 1987), Noul institut cle studii comerciale, (16 pe langa lnstitutul de Marketing,
poate inlcsni acest proccs de perfectionarc a aptitudinilor.

l nterfatarea cu personalul de vénzéri

Vanzarilc repi‘ezinta o functie care traverseaza granitele tuturor sectoarelor de activitate.
Pe tinii agenti cle vanzari i-ar putea amuza faptul ca ii consideram ca transgresand toate
limitcle intraorganizationale, dar lucrurile stau chiar aga. Ei formcaza ultima veriga cic
legattira dinti‘e companie 5i clientii acesteia. Prea des uzitatul cli§eu "nici un om nu cstc‘
o instila” este probabil mai adevarat in cazul agentilor de vanzari decal: in altcle in
pofida faptului ca ace§tia lucreaza singuri o mare parte din timpr Personalul de vanzari
15ct
trebuie sé interactioneze cu celelalte departamente ale firmei, cu alte firme, 32:1 faca fate”)
efectelor cauzate cle influentele externe 5i cle strategiile de marketing ale propriei lor
firme. Controlul personalului de vanzari necesita on management atent atat al interfetelor
existente in interiorul organizatiei, cat 5i al celor cu diferitele organizatii din exterior,
a§a cum se poate vedea in figura L4.

MEDlUL STRATEGIA DE CERCETAREA §lfl

concurengial ---------- ? ORCANIZARE 5l 4 ———————————— DEZVOLTAREA lN
tahnologic DE MARKETING COMPANIE
economic producgie
soda-cultural achizigii
iegislativ personal
politic finange
Reclamz'i §i activitégi
promo‘lonale
Personalul
de vénziri
t
Canalele de
distribugie

<—+

Figura l.4 interlegele personalului de vénzéri

Personalul de'vénzérig strategia de marketing a companiei
lncluderea vanzarii in mixul de marketing poate u§_ura rezolvarea problemelor asociate
cu interfata existent-a intre vanzare 5i marketing. In organizatiile in care lucrurile nu
stau a§a, este posibil 5a apara o serie de dificultati, nesolutionarea acestei orobleme
putand avea ca rezultat {aptul ca personalul de vanzari nu §tie ce se a§teapta de la el. Sau
pot aparea unele conflicte intre unii agenti 5i §e'fii lor sau intre principiile de marketing
§i cele dupa care se desfagoara vénzérile (Kashani, 1987). Exista mai multe aspects: ale
strategiei cle marketing care se pot dovedi cruciale pentru rolul pe care il are de jucat
personalul de vanzari in ansamblu, precum §i pentru cficienga fiecarui agent in parte.
8a luam, de exemplu, politica firmei in privinta segmentarii pietei. ldeea impartirii
pietei in grupuri de clienti cu atributc similare, in scopul cre§terii eficientei activitatii de
marketing, are implicatii importante pentru vanzare. Decizia de a distribui pe piata un
singur pachet de produse sau servicii sau de a—l modifica pentru a satisface fiecare grup
declienti in parte poate avea o influenta hotaratoare asupra deciziilor pe care le iau
managerii de vanzari. Firmele trebuie sa decida care sunt strategiile lor de acoperire a
pietei. Acestea sunt cle regula clasificate in nediferengiate (nu exista segment-are), diferengiaxe
(oferte diferite penti‘u cliferiti clienti individuali) sau concentrate (oferte diferite pentru
mai multe grupuri de clienti) (Kotler, 1997). Bazele cele ma‘i comune de segmentare SLlnt
cele dupa regiuni, dupa tipurile de centre de desfacere, de utilizatori finali §l dupa
caracteristicile deciziilor care determina cumpararea. Sunt importante, poate chiar mai
iinportante, §i celelalte baze de segmentare, cum sunt cele legate de Clientii individuali,
dar acestea au 0 influenta direct-a mai mica asupra activitatii de vanzare. lncliferent cle
baza aleasa, este important 5a se aprecieze daca se poate aplica regula “80/20” (80% din
l6

[ranzactii se realizeaza cu 20% dintre Clienti), daca structura de zilcatuire a segrnentclor

5i a pietei se modified §i cc efect ar putea 5'5 aiba aceasta modii‘icare asupra operatiilor de
vanzare. Exemple in acest sens at putca ii concentrated viinuitorilor cu arnénuntul in
unitati mai putine. dar mai mari, precum gi gésirea dc locuri de desiacere nor
Pe langé identificarea segmentelor care ar putea ii prol'itabile, este necesar 53 5e
docida 5i care va ii raportul pret/Calitate pcntru produselc sau serviciile in mind \rliln211rezl
trebuic sa consolideze aceasta decizie. Legat de aceasta. trcl'iuie luat in calcui 5i ricctul
pe care ii are lungimea perioadei de timp in care 0 compunie si/ sau Lin produs Sunt
prezente pe pietele lor. Costurile vanzarilor §i tipul cle vanzare pot sa’ varieze in functie
do noutatea pictci, de reactiile concnrentei 5i de tonditiile dominant: do pc piata
respectiva. Eficienta vanzarii personale este afectata 5i de celelalre Clemente ale mixului
dc marketing. Modificarea elementelor mixului promotional §i de marketing are un
impact considerabil asupra vanzarii personalei La 0 extremi, o firm-21 poate sir ofere spre
vimzare produse realizate dupa specificatiile minimale, cu cel mai redus pret posibil, 5i
5;“; se bazeze pe comenzi {acute tie clienti telefonic, prin pogta sau direct. in aceastfi
situatie, vanzarea direc’ta este redusa sau inexis‘tenta, iar clieliuielile generale sunt minime.
La cealaltfi extrema, agentii de vanzari 5e angaieazi individual in Ca'utarea propriilor lor
clienti, transporta gi livreaza produsele §i colecteami platile. Majoritatca iirmelor
actioneaza undeva intre cele doua extreme. Aceste aspecte suplimentare alc activitatii
do marketing necesita o alocare de resurse. Problemele 5e concentreaza astfel in jurul
nivelului de activitate comerciala necesar pentru cégigarea 5i pastrarea cliermlor :i a!
utilizérii vanzirii person-ale alaturi de celelalte metode de comunicare §i ca substitut zil
acestora, in competitie cu ceilalti furnizori de pe piatfi.

Personalul de vénzéri §i mediul

Managei‘ii dc vanzari pun la punct strategiile comerciale menite 3'21 asigure tiiingerea
obiectivelor de vanzari, de marketing §i globale ale firmei. Realizarea sau nerealizarea
lor estc conditionata de mai multi factori. Din nefericire, unii dintre acegti factori nuse
afla sub controlul managerilor de vanzari, dar, cu toate acestea, influenta lor trebuie
identificata, iar efectele lor, prezise. Factorii susmentionati sunt considerati ta iiind de
mediu §i sunt divizati in patru categorii:
1. Fii'mele concurrence — in economia de astazi, pentru orice lira de venit disponibil
existzi céteva altele care ii {ac coneurenta. Mai toti agentii dc vanzari 5e plz‘ing ca
nu nemultumirile clientilor sunt cele care le creeaza dificultati, ci concurenta
prea intensa, lucrul cel mai greu pentru ei fiind safii creeze 5i sa-gi paistreze un
avantaj competitiv. Concurenga se afla prctutirideni. Producatorii de electricitate
sum in competitie cu cei cle gaz, dar §i cu distriljuitorii proprii. Bancile sunt la
concurenga cu societatile cle investitii 5i cretlite imobiliare §i, totodata, 51 cu
celelalte banci. [BM concureaza cu British Telecom, niagazinul de la coltul strazii
cu supermarketurilc, A§a cum managerul unei ecliipe de fotlaal eval‘ueafi cu
atentie echipa concurenta inaintc de meci, ,pentru a~§i da seama care ii sunt
punctele forte §i cele slabe, tot aga 5i 0 companie tre 3L1l€ 5:3 aprecieze puterca 5i
slabiciunile firmelor cu care 5e afla in concurenta. Evaluarea continua a
concurentei constituie 0 parte esentialé a activititii de marketing §i de vanzare.
Managerii de vanzari trebuie sa aiba grija 55 nu faca excese in aceastf) privinta,
fiindca Clepcndcnta de deciziile §efilor poatc devcni Lin punct vulnerabil inactivitatea comerciala a
propriei lor firme. Pentru realizarea unui management
de vanzari eficient, este nevoie 5a se combine evaluarea concurentei cu metode
inovatoare de vanzare, ller personal 3i 0 activitate de marketing corespunzatoare.

[\J
Telmologia — unul din motivele pentru care se pune accent pe orient-area spre
marketing este incapacitate; metodelor orientate spre vanzari de a asrgura un
avantaj competitiv pe termen lung. lndii'erent cat de corect a fost intocmit planul
de vanzari §i rai de competent este agentul de vanzari care il apliea, stmpla
abilitate cometciala nu poate 5'31 depa§easca problemele leg-ate de "unbatranirea
morala a produsului vandut. Materialele, produsele 5i procesele noi apar intt’uyn
tltm din ce in ca mai rapid, Ciclurile dc viaga ale produselor se reduc ca durata,
iar aceste schimbari aiecteaza modul in care sunt distribuite §i promovate bunurile
§r :erviciile respective ”lfiLfl'ernUl de telmologie este, probabil, unul “prea-vag
pentru a descrre schunbarile de acest gen. Agentii de vanzari trebuie sa rnteleaga
modul in care aceste scliiz'nhari 1e pot afecta propria lor pozitie, competrtwrtatea
prizdusulut lor gi imaginea eompaniei pe Care 0 reprezintzi. In capitolul 6 5e va
discuta despre influeuta pe care 0 are telinologia informational-a (TI) asupra
mfrnzarilor‘
H Acmzn'n i~ri-—————— VANZARE
f ‘ INVESTITIE i
L Pitoi‘ir l DE CAPITAL
T_ l
I.‘—*—*“jl LOCURl DE MUNCA
l_*__ .

Figura 1.5 Ciciul vénzériler

‘ nomia — activitatea comerciala da un stimul important economiei. Kirkpatrick

5 Russ U98 l} descriu le't‘St stimul cu ajutorul ciclului vanzarilor prezentat in
{’mr-a l5, Clientii uu durinte 5i nevoi stimulate de activitatea de vanzare, care
creeazé investitii, locuri de munca §i alte achizitii. Vanzarea este afectata §lvfifi
de condiguie economice, pe care, ia' randul ei, le stimuleaza. Exista unele indicu
care suuereazfi ca {irinele care i; sporesc activitatea de vanzare in timpul
recesiudrlor uenereaza o {orta pozitiva, capabila 55 Stimuleze cre§terea activrtatu
emuomice‘ Cu toare acestea, conditiile eeonomice trebuie $i ele evaluate $1
progno 1U“, din punctul de vedere a1 efectelor lor asupra activitat'iivde \ranzai‘e.
Celelalte aspecte la economiei, legate de puterea §istructura pietei, influenteazu
q'. ele planul de vanzari al til-melon

~‘l-. I‘Tocralul, culturtiiul, legislntwul, politiml a influenta acestor factori variaza in functie
dc marimea 5: Lipul corrpaniei §i in functie de mediul de aiaceri inst1§1. 1’:\C€§Cl
iactori sunt ntui importanti pentru activitatea internationala decat pentru cea
interna, dar aceasta esre o Cliestiune relativa. Inca 0 data, aeecte Ainfluente
reprezinta o constrfrnger e obieetivfi. Strategiile de vanzare trebuie sa se incadreze
in aceste constrangjeri legislative 5i politice 5i sa tina seam-a de tiparele
cornportairrenaale, de interesele §i convingerile dominante pe piata regpectrva.
lngelegerea :uxportantei seliimbarilor de mediu este vitala penttu SUpravretuu‘e.

Personalul de vénzéri §i compania

Vénzarea personala implica atat generarea cererii, cat §i stimularea acesteia. Daca
vanzarea personala este mai eficienta din punctul de vedere al costurilor decat celelalte
forme de promovare (sau decat lips’a completa a aeestora), profitabilitatea companiei
respective va cre5te. Personalul de vanzari are, de asemenea, un r01 important in asigurarea
succesului noilor produse 5i in stimularea activitatii promotion-ale, prin faptul 05 ii
informcaza pe distribuitori. Sarcina [ui principal-a §i permanenta este de a—5i mengine
relatiile de afaeeri existente. Pentru a atinge obiectivele propuse pentru vanzare §i pentrt:
a impaca atat interesele companiei, cat 5i pe cele ale clientului, personalul de vanzari
trehuie sé inteleaga natura activitatii din toate celelalte departamente §i care sunt relatiile
\ui cu i’iecare dintre acestea. Coordonarea §i :omunicarea interde‘partamentala trebuie
sa atinga un inalt grad de dezvoltare.

Cereetarea §i dezvoltarea
Natura concurentiala a pietelor silegte din ee in ce mai mult firmele sa Vina CU produse
not tot mai bune. Part; a nega rolul pe care marketingul ”11 poate avea §i ehiar il are in
acest proces, 5e poate afirma ca personalirl dc vanzari asigura informatiile esen;iale
despre earacteristicile 5i beneficiile pe care elientii le a§teapta de la produse. Chiar mai
important deeat atat, agentii de vanzari trebuie sa fie in masura 5-21 Vanda cu toata
inerederea eeea ce produce departamentul de cereetare 5i dezvoltare. Nu este recomandabil
ca agentii 5:: fie folositi pc post dc surogat pentru cercetarea de marketing, dar COntr‘ll)L1ti;3
lor este 0 parte necesara a procesului de evaluate 5i dezvoltare.

Producgia
La nivelul interfetei vanzari—produetie vor aparea in mod inevitabil conflicte. Eficienta
productiei este maxima in situatiile in care 5e executa produse uniforme, la niveluri §i
cote de productic constante. Pentru a putea solutiona problemele elientilor, depart-a;
mentul de vanzari prefera 5'21 poata oferi cautitati variabile, dintrro gama de produse
astfel modificate, incat 5a satisfaca neeesitatile anumitor clienti individuali. Rezultatul
poate ii un conflict intern cu implieatii pentru vanzéri (posibile comenzi pierdute) §i
productie (costuti mari Cu stocutile, modificari in procesul de productie). Maniera pe
ogre conducerea o adopt-Zr pentru a rezolva acest conflict va determina perspectivele
imediate 5i de viitor ale intreprindetii respective. Un aspect pozrtiv este ca vanzarile pot
ajuta productia prin reducetea stoeurilor excesive 5i prin distribuirea unei cantitati mat
mari din produsele cele mai aducatoare de profit. Productia poate sa aiute vanzarile
reactionand in mod adecvat la semnalele transmise5ifi1rnizéndu—i, la randul ei, informatii
Clare. Dacia produsul este un serviciu, producti'a 5i consumul au loe simultan. Existenta
aeestei earacteriStici filndamentale a inseparabilitétii face ca experienta traita de beneficiar
in timpul imam serviciului 5a fie tot atat de important-5 pentru satisfacerea sa eat este
5i beneficial propriu‘zis, pe care i—l aduce serviciul respectiv, De aici, rezulta ea, in aceastt‘i
situatie, agentul de vanzari este §i producator — §i invers.AchiZIgule
Prin acordarea unei atentii sporite achizitiilor, vézute ca 0 activitate adiicétozare cle prov
fit, 0 firmé i§i poate imbun‘étiti gradul de competitivitate. Achizigiile {‘Eicute cu costuri
recluse cresc in mod direct profitul, spre deosebire de strategiile de sporire a vénzérilor‘
cure pot ave-a acela§i efect, dar care presupun costuri suplimentare (dc exemplu, mai
mult personal de vénzfiri 3i mai multé reclamé). Ca 5i in cazul productiei $i al activitétilor
de cercetare 5i dezvoltai'e, calitatea informatiilor referitoare la materiale 5i produse perm itc
depar tamentului de achizitii sé modifice specificatiile sau sé obtiné condigii contractuale
mai profitabile. Pe pietele industriale, se pot crea relatii care presupun acordarea dc
avantaje comerciale recipi‘oce, realizate printr—o cooperare strénsé, permanent imbuné'
rigité. Beneficiile unei astfel de relatii, bazate pe principiul “cumpérém produsele voastre
clacé $1" voi le cumpérati pe ale noastre”, sunt generate de gradul cle participare §i de
spiritul de cooperate existent intre departamentele de achizitii §i vénzéri.

Personalul
Rolul departamentului de personal in operatiile de vénzare este adesea until dificil de
indeplinit. Managerii dc vénz‘éri preferfi cle multe ori sé 5e ocupe singuri de recrutarea,
selectarea, instruirea 5i motivarea personalului pe care ‘11 an in subordine, desi, de cele
mai multe Ori, nu sunt calificati sé {ac-é acest lucru cum trebuie. Motivele pentru care 56
intémplé acest lucru vor fi analizate mai incolo. lnci 0 data, cooperarea dintre
departamentele de'personal §i de vénzéri trebuie bine fundamentaté, prin intermediul
unor bune aptitudini manageriale in domeniul cooperérii §i cornunicérii.
Contabllitatea
Lipsa cle exactitate in evaluarea veniturilor realizate in urma cheltuielilor ocazionate dc
marketing §i vénzéri reprezinté adesea o sursé de frustrare 5i ingrijorare pentru directorul
linanciar 5i, uneori, §i pentru cel 'responsabil cu vénzérile. Atét Cét SE poate,
dcpartamentul de vénzéri trebuie 551- realizeze estiméri bug'etare cét mai clare pentru
perioacla de vénzéri planificaté 5i sé-§i controleze cheltuielile pe baza acestor'a,
Departamentul de finante ii poate fi de ajutor, in special in eazul conturilor noi, aproe
lmndu’i cét mai i‘epede creditele solicitate. Departamentul devénzfiri i§i poate demonstra
utilitatea dacgi realizeazé cét de importante sunt plétile fécute la timp pentru profitabili—
tatea Fii‘mei. ln vreme ce departamentele financiare, aga cum bine se §tie, sunt conser’
vatoare, cele de vénzéri pot da dovadé de prea multé ingéduinté, atunci cénd este vorba
de credite riscante.

Personalul de vénZéri §i canalele de distribugie

Canalele de distributie sunt o extensie a activitétii cle vénzare a unei firme. Numérul §i
speeialitatea celor ce formeazé un canal sunt importante pentru eficienta marketingului
firmei respective, in general. Distribuitorii an, de multe oriI opinii care diferé de ale
producétorilor, ceea ce poate duce la apai‘itia unor conflicte la nivel cle canal. Aceasté
problemé se poate solution-a, in parte, prin adoptarea unei strategii cle marketing. Unele
firme, cum at {i Black and Decker §i Kellogg, stabilesc o legéturé directé cu consumatorul,
roliil distribuitorultii devenincl in acest caz relativ pasiv (strategia orientaté dupfi consum).
ln alte cazuri, in special atunci cénd este vorBa de bunuri de consum nediferentiate, se
vfind produsele din stoc. Consumatorul sau utilizatorul este mai legat, probabil, de
20

l
l
magazinul de uncle cumpzir'li decét (l6 marca produsrrlui crimpérat. ln aeezisti situatie
este mai potrivité o strategic: orientaté (lap-£1 productie. in toate ('azurile estc importanté’
mentinerea unor relatii brine cu toti membrii t‘analelor de LllSCI‘lhklllQ Progr‘arncle comiine
de gestionare a nivelurilor stocurilor, activitiigile promotionalc‘ sau faciliiz‘ilile rle SCI"
vice, rcalizate laolalté, pot constitui, in percepgia r.,onsrimaiorulu1 0 parte vitalé’i a
produsului. In unele situagii, agentii Cle vénzéri sunt r>i1$i in situat‘ia de a vinde iin
produs ce va fi furnizat cumpérétorului printraun intermediar. l
Personalul de vénzéri §i reclama/activltégile promotiona|e
Si vénzarea personalé, 5i activit-Eitile promotionale/dc reclamfi lac Darte din procesul cle
marketing prin intermediul céruia firmele coinuniczi cu (:lientii lor §i cu alte pcrsoanc.
iabelul l.2 a arétat care SUnt diferentclc metodologicc ale color doufi rnijloace de
comunicare, dar trebuie specificat cé efectul lor este maxrm (raportat la cosiiiri) atuncr
cénd cle sunt utilizate laolalté, ca p-érti ale unui program rle marketing coerent. Aniime
aceasté combinare u tehnicilor de promovare cu elementele ClC pretiproriue 5i servrce
cste ccea ce stimuleazé vénzérile §i loialitatea clrcntiilui. ln uncle situatii, ‘suportul
promotional 5i de reclamé egte astfel directio nat incit sir genereze ClClDL1§CUrl [\OlASaLl sé
sprijine Vénzirile personale. ln (:azul anumitor bunLiri iie consurm activitatea rle Vii nzare
personalé cste orientaté 5i ea in a§a manieré inc-at 5‘21 ajiitc (prin intermediul
riistribuitorilor) programele promotionale.

Personalul de vénzéri §i cliengi

Relatia sari interfata dinti'e personalul care 5e ocupé de vz‘rnzfiri §i client reprezintii aspectul
cel mai important dintre toate ccle mentionate. Natura acestei interactiiini este anillizaté
mar aménungit in capitolul 5. Uneori, clientiil este consumatorul sau utilizatotul final,
in alte situagii, insi, sunt considerati clienti (:liiar mcmbrii canaliiliii de dlStrllMlL’lE. Toti
acegtia la un loc formeazé grupurile de persoane pc care firing trebuie 55 lo satisfai‘éfl
Relatia agentilor de vénzéri cu cliengii lor consté in a :ai-itisfacc 5i 3 oferi asistenté.
Abilitatea Cle a armoniza strategia 5i politicile cornpaniei cu doringclegi nevoile clientilor
cste determinantul cel mai important al eficientei comerciale.

Studiul managementului vénzirilor

Managementul vénzérilor este una din functiile managernentului tie marketing si CU
toate acestea, el continui Si ridice probleme atét in lap; celor care il studiazé célt l§i a
celor care il practici Probleme apar atunci cx-‘ind sunt definite roliirile, cénd se lnésoarfi
performanta comercialé 5i cénd trebuie aplicate cele mai potrivite principii dc manage;
ment. Bagozzi U979) consideré studiul managementiiliii vanzirilor n eniomii, Pentrii
imbunzit'litirea performantelor comerciale nebula climate solugii, (‘lC AFCCCDCOSELlUlE de
vfinzare reprezinté partea cea mai considerabilé a clielttiielilor de marketing 5i cu toate
acestea, domeniul respectiv este until dintre cele mai pugin abordate cle cercetarea
tcoreticéi
(‘Qw ‘u'
Studiul managementului vanzfirilor ridica mai multe probleme specifice:
ll Conform unei iraditii instituite, managementul vanzarilor pune mai mult ac;
cent pe operatiile tactice 5i pe implementare decét pe planir’icarea strategica 5i pe
principii, elemcntc considerate a fi prerogativele rnarketingului.

Z. Dificultatea de a izolu funcgia de determinate a reacgiei la VEinzari §i cauzele ci.

Aceasta reactie este aicctata de {Oartc multi factori, nu numai de activitatca de
vanzare.

3. Emu: o Optica mioapli, care face ca relariile 5i interactiunile comportamentale

din cadrul actului de vanzarc sit fie considerate variabile imposibil de clasificat
sau inasurat,
4. Multc dintre princrpiile Organizarii vanzarilor, ale distribugiei si motivarii
personalului se bazeaza pe ptincipii de tip “cum saw”, care sunt, in mare parte,
greu de evaluat sau rle intcles (de exemplu, “cum 53 5e depageasca obiectiile
cumpfiratorului”). Multc dintrc datele existente sunt extrem de spttciflce, cu
relevanta strict ocazionala.

Terenul pe care se desfawaia Operatiilc este in continua schimbare (din punct

de vedere al teritnriului, al pcrsonalului §i al clientilorl
6. Muite dintre datele cu care lucreaza managementul vanzjrilor provin din zone
disparate ale L‘ei'cetaru7 din stiintelc comportamentale, cercetarea Operativa §i
din studiile econnmice.

i, Multe dintre studiilu isi rlzirele existente provin din SUA §i sunt de naturil
empii‘ica, ceea ce le face nzai putin aplicabile in restul lumii.

U‘\
Problemele mentionatc indica exrstt‘nta mar multor modalitati de a examina {uncria
vanzfirilor :5i managcmcntul (i O prima modalitate ar fi 5a se considere pozitia 5i rolul
vanzarilor ca element al mixului promotional, care este, la randul lui, un element al
lnixului de marketing. Esta neces.,ir managemcntul fiecarui element, pentru a crew: la
maxim, pesre nivelul atins decuricurcnta,efectul [or individual §1C0l€CElV asupra activitiitii
Ccmerciale, vézuta ca uri proces de [1p identificare de Clienti~satisfacere a let. Mai mult,
toate aceste elemente luate la un lur‘ 5i utilizate in mod integrat §i coordonat au un efect
sinergic mai mate deciit51.1mavalorilor maxime ale efectelor lor individuale, luate separat.
Majoritatca celor care studiazii marketingul :ibordeaza problcma in acest mod, de§i, in
activitatca reala, aceasta perspectiva este proprie numai cadrelor dc conduccre
responsabile de elaborarea strategict globalc ,si de marketing pe care se bazeaza planurile
uperagiilor tie. vanzarc, Simpla adaptare a acestei metode de abordare la marketingul
bunuz ilor cle- consum estc inadecxnitfi, luctu care sc poate vedea daca privim realit‘égile
existente pe pietele produselor industriale Ciurnbull §i Cunningham, 1981) sau ale
servrcrilcr {Gronroos, lWO).

O a drum metodzi de abortinrc iir fr 551 se studieze fiecare agent de vanzari in parte, in
inccrt'areu de a se intelcge mutivcle §i actiunile care afecteaza performanga. S—ar putea
clunina t: multime dc probleme specifice managementului vanzarilor daca S/dt‘ putca
st" )ili car 0 este tipul de agent de \r'iinzari capabil 5a garanteze succcsul. lndifercnt daca
agentii dc succes 5e nasc cu talitfitile respective. sau §i le formeaza singuri pe parcurs,
saicina nmnagerului do vanzfi 'esrc 52.11 gaseasca astiel de oameni. Unii autori nu au nicr
0 il‘idCl‘alLl atunci cand iil‘ii'ma ca secretele superagentului de vanzfiri se ascund printre
caracteristicile lui de personalitatc, psihologice 5i cliiar {izice (McMurry, l961; Lamont
§i Lundsti mm, 1977). Cfiutareu triisaturilor critice este considerata §i ea importanta.

Cca diva treia inctoda estc abnrdarea interactiva. Orice vanzarc are loc in prezentu
a cel putin (loua persoane ~ Cilmpflratorul 5i vanzétorul — de aceea este mai potrivit 5a 56

studieze acest subiect din perspectiva situatiilor interpersonale. Primele incercari in acest
domeniu constau in extinderea elementelor fizice 5i psihice individuale asupra
similitudinilor 5i diferengelor aparente sau reale dintre cei doi indivizi (Evans, 1963').
Prirrcipiul la buza acestui procedeu era ca tranzactia devine cu atat mai probabila cu cat
similitudinea dintre caracteristicile cumparétorului §i vanzatorului este mai mare. Daca
este adevarat ca efectele acestei interactiuni sunt cruciale pentru 0 vanzare reuaita, atunci
se poate afirma ca judiciozitatea cu care se alege tipul de vanzarc cel mai potrivit va
afecta §i ea, la randul ei, politica de recrutare 5i de select-are a managerilor de vanzari 5i
va influenta continutul programclor de instruire. Cercetarile intreprinse de lntemw
[tonal Marketing and Purchasing Gmup (“Grupul International de Marketing 5i Politici
Comerciale”) pun un accent sporit pe interacgiunea cumpérfitorevanzato‘r‘,in cadrul
careia se studiaza rolul activ pe care il joaca atat 'clientul, cat 5i furnizorul, precum 3i
caracterul de negociere al multor tranzacgii, care, la tandul lui, influenteaza alocarea dc
resurse 5i rclariile in interiorul organizatiei (Hakansson, 1982).

Cea deza patra abordare este cea care se aplica cel mai des in practica, dar care este
§i cel mai putin studiata — economia vanzarilor. Se pot efectua diferite masuratori pentru
stabilirea marimii personalului de vanzari, pentru determinarea profitului realizat din
activitatea comerciala, amortizarea investitiei §i profitabilitatea fortei de munca angajate.
Din aceasta ceicetare rezulta noi structuri dc organizare, destratificari, rcproiectari 5i
realocari ale distributiei fortei de munca. Incercérile care se fac in prezent pentru evaluarca
duratei probabile a relatiilor cu clientii primesc un nou impuls, gratin: acestei abordéri,
Se poate observa ca imboldurile in aceasta dii‘ectie vin. mai degraba, din parted
practicantilor in§i§i decat din cercetarea academica sau din initiativele reoretice.

Cea de—a cincea §i ultima inetoda de abordare consta in cxaminarea tipurilor dc

decizii pe care este de a§tcptat 5a le ia managerii de vanzari 5i identificarea acelor principii
5i recomandari capabile 55 faciliteze respectivul proces de decizie, plecand de la 0 teoric
corect intocmita 5i de la rezultatele empirice. Caracterul aparte al anumitor produse,
circumstantcle legate de compania in cauza 5i particularitagile piegei pot limita
aplicabilitatea unor astfel de principii directoare, dar planificarea mai buna a teritoriilor,
stabilireaobiectivelor comerciale, recrutarea, instruirea §i motivarea personalului de
vanzini stint importante pentru acei manageri care doresc 5a obtina sporuri realc do
productivitare. ‘
Aceste metode Cle abordare a managementului Vanzarilor vor fi examinate fiecare
in parte. Ele acopera fiecare Cate o serie aparte 5i, in acela§i timp, interconectata dc
aspecte ale acestui subiect, contribuind la ctearea unei teorii cat mai complete legate dc
factorii care afectcaza performantele personalului de vénzéri 5i managementul acestuia.

Rezumat
Marketingul nu se substituie vanzarii, ci ii modifica atributele necesare atingerii
obiectivelor pe care §i le propune organizatia. ln pofida automatizarii activitagilor de
birou, a costurilor din ce in C6 mai mari ocazionate de forta de munca §i a centralizarii
5i profcsionalizarii tot mai maria cumparatorilor, componenta cca mai semnificativa a
clieltuielilor de marketing, ca numar de oameni§i finange, tamine tot vz‘anzarea personala.
Este important ca activitatea comerciala 5'21 reflecte strategia globala 5i de marketing a
organizatiei respective, precum 5i obiectivele stabilite de managementul vanzarilor. Astazi,
mai mult decat oricand. este necesar ca obiectivele stabilite pentru vanzari sa fie inte—
grate cu cele de marketing 5i cele globale, aceasta din cauza costurilor mari ocazionate
Z3«m

>1
de vanzérile personale §i de timpul limitat pe dire agentii de vanzéri il pot aloca clientilor.
Cerintele la care trebuie sé réspunda managementul se refera la definirea Clara a rolului
vanzarii, a sarcinilor agentilor de vénzéri 5i a reSponsabilitatilor managerilor de vanzari.

Tenneni esentiali
- segmentarea pietei
- conceptul de marketing
- mixul de marketing
I vénzarea personala
. pOZitionarea produselor
. interfetele cu personalul de vanzari
n managementul vanzérilor
' spiritul comercial 7
0 mediul de vanzare
' strategia
- tactica
lntrebdri
l. Explicati prin ce diferé rolul unui manager de vanzéri dintr—o organizatie orientata
spre productie de cel al unuia dintrro organizatie orientatz‘a spre marketing §i
'clienti. .
2. Identificati principalele influente de mediu care afecteaza activitatea comerciala
din organizatia din care faceti parte sau dintr—o firma cunoscuta,
3. Ce Conflicts: pot Si apara intre personalul d2 vanzari §i cel de productie din
cadrul acel'eiasi organizatiil Descrieti cum se pot solutiona conflictele de acest
fel.

4. Care sunt implicatiile posib'ile ale managementului vanzérilor intrao companie

de servicii, in care produsul este vandut, realizat 5i consumat in acelag‘i timp.

5. Descrieti céteva activitéti nonamanageriale p: care managerii de vanzéri sunt

pugi, de regula, sa le desfasoare. Care dintre acestea considei'ati ca ar putea fi
delegate subordonatilor]
6. Stati de vorb'é cu cel putin un manager de vanzari gi incercati sé identificati cat
timp aloca sarcinilor sau tipurilor de activitati de management.

Temd de discutii
in 1992, firma Kraft General Foods s’a decis savgi reorganizeze forta de mu ncé angajata in
vanzari intr'O maniera foarte radicala, care presupunea modificarea totala a rolului
agentilor de vénzari §i 0 restructurare completé a activitatilor de vanzari. La vreinea
reSpectiva, forta de munci a fost redusa de la aproape 300, la numai 24 de oameni.
Agentii de vfinzari, care jucau rolul traditional de contacte locale cu fiecare cont de
supermarket, cu divergii detailisti independenti §i cu magazinele de cartier din intreaga
Anglie, au fost inlocuiti cu un numar mic de “manageri de cont”, fiecare responsabil de
relatia cu Cate un lam; important de supermagazine, cu principalii angrosigti 5i cu celelalte
grupuri de Cumparétori §i fiecare operand prin intermediul unul sistein centralizat de
comenn.

Motivul acestei transforméri era dorinta companiei de a pune in aplicm‘e un mo.

gram’de marketing modern, axat pe o activitate orientatfi spre client, §i de aISi imlviiniitati
pozitia concurentiala prin identificarea nevoilor clicntilor 5i prin Colaborarcu stl-gngg cu
principalii cumpératori. ln plus, compania dorea xii rlispun'li rile un personal de vanzari
care SS1 fie eiicient din punctul de vedt‘re al costurilor §i Sigfil asigure un profit cAt mai
mare prin activitfiti promotionale §i 0 mai buna organizare. Aceasta transfer mare a Fast
dictat'é dc principalii ei clienti (de exeinplu, Tesco §i Sainsljury), (”are doreuu 5a truteze
cu furnizorii la un nivel centralizat, lansénd comenzi mari, :51 nu L1 nivel ile maoazm
individual, unde apareau des probleme cu stocurile insuiiciente sziu cu livraiea. KrSft i§i
mentinuse sistemul anterior pentru a controla modul in care aiungcau lu utilizatorii
finuli informatiile privind reducerile dc preturi, stocurile de noi produse .§i mun—He lor
promotionale. Piata se deplasuse insa dinspre aceastfi abordare localizata cam: un alt tip
de client, cu un comportament nou, bazat pe nevoile Oi'gnnizamlor mari 51 pc proceduri
automatizate de comenzi §i stocuri.

Kraft a dccis ca se Cheltuieg‘te prea mult cu mentinerea unei prezentw comerciale

locale §i ca aceste costuri sunt mai mari detat beneficiile realizatc de companie \ZEU dc
clientii ei. Vanzérile c271tremicii detailiSti §l angrosiyi independenti nu generau suficicnte
venituri pentru a acoperi costurile §i pentru a ient'ine un nivel corcspunzator de
profitabilitate. Noul sistem de operate presupunea Z4 manageri de cont, Cate unul pentru
tiecare cont principal, .§i un serviciu nou, imbunfitfitit de comcnzi §i de asrstentfi catre
clienti‘ realizat prin intermediul unei i‘etele ezxtinse de telemarketing, localimi [i in cadrul
oficiulur central,
l. Analizati deciziile strategice adoptate de Kraft in zicest caz.
Z. Evaluati circumstantele care au dus la transformarea activitétii coinerciale de
2110. '
3. Identificati problemele cu care 3e confiuntfi atét compania, cat 5i clientii, in
noua forma de organizare a vénzérilor. l
4. lntocmiti 0 lista a diferenteior dintre rolul managerilor de cont primgipal de la
Kraft Foods §i cel a1 agentilor de vanzéri trarlitionali.

Note
Raspunsurile pentru tabelul 1.5:
l. Executie. Aceasta poate ti o activitate foarte meet-ma, dar inseamnfi sir vinzi, nu
5a conduci. Scopul direct al unei VlthC nu este Si (\ljtii rezultate prin intermediul
altora
Conducerer Aceasta inseamna instruirev
Executie. Este vorba de a vinde.

Conducere.

Conducere.

. Conducere.

Executie.

Executie.