Proiectarea și managementul programelor

educaționale Conf. univ. dr. Nicoleta Duță

Curs 6-7
6. Indicatorii proiectului

Indicatorii sunt atât mijloacele prin care se măsoară intervențiile realizate în cadrul
proiectului, din punct de vedere al cantității, calității și duratei, cât criteriile după care se apreciază
gradul de atingere a obiectivului general, a obiectivelor specifice, a activităților și rezultatelor
proiectului.

Facilitând măsurarea performanței, indicatorii reprezintă pentru managementul proiectului

baza sistemului de monitorizare.
Indicatorii pot fi definiţi ca modalitatea de măsurare a unui obiectiv care trebuie atins, ca o
resursă mobilizată sau ca un efect obţinut.
Un indicator bun trebuie să furnizeze o informative simplă pe care să o poată utiliza şi înţelege
atât cel care furnizează indicatorul, cât şi cel care îl utilizează. Indicatorii descriu în termeni
operaţionali şi măsurabili (cantitate, calitate, timp) obiectivele proiectului.
Specificarea indicatorilor conduce la evaluarea fezabilităţii obiectivelor şi furnizează baza
elaborării sistemului de monitorizare şi evaluare a proiectului. Indicatorii sunt formulate ca răspuns l
întrebările:
-­­ Cum putem cunoaște dacă ceea ce a fost planificat se întâmplă sau nu?
-­­ Cum verificăm nivelul de succes al proiectului?

Fiecare indicator trebuie să fie :

✓ specific (să măsoare exact ceea ce îşi propune să măsoare),
✓ măsurabil (să poată fi şi să fie cuantificat),
✓ realizabil, relevant şi cu determinare temporală.

Una dintre condiţiile esenţiale pe care trebuie să le îndeplinească indicatorii, este aceea că
informaţiile rezultate în urma utilizării acelorași indicatori trebuie să fie aceleași, chiar dacă sunt
colectate de persoane diferite.
În general, Indicatori pot reflecta produse, servicii sau efectul pe care acestea le pot avea.

Indicatorii este bine să fie listați și descriși de sine stătător într-­ o secțiune separată a aplicației
de proiect. Unii finanțatori solicită în mod expres acest lucru în cadrul unui formular standard, uneori
corelați activităților prin care se realizează.

Indicatorii presupun în general două categorii:

-­­ Indicatori de realizare imediată ”output” – reprezintă modalitatea de măsurare a bunurilor
şi serviciilor produse în cadrul proiectului, în relaţie cu obiectivele specifice ale proiectului.
Astfel, un indicator de realizare imediată măsoară tot ceea ce este obţinut în urma utilizării
asistenţei financiare acordate.

De exemplu: 180 de angajaţi care au participat la programe de formare profesională

continuă.
 -­­ Indicatori de rezultat ”result” – măsoară îndeplinirea scopului proiectului – reprezintă
modalitatea de măsurare a efectelor, beneficiilor şi avantajelor imediate şi directe ale
proiectului pentru grupul ţintă şi sunt în relaţie cu obiectivul general al proiectului. De
obicei, atingerea acestui tip de indicatori poate fi demonstrată atunci când proiectul a fost
finalizat.
De exemplu: 150 de angajaţi certificate pentru nivelul III de calificare.
Acestor indicatori se mai pot adăuga o serie de indicatori adiționali.

Atenție!!!!
Din punct de vedere tehnic şi financiar, proiectul trebuie să îşi atingă toţi indicatorii propuşi în
cererea de finanţare. În cazul în care nu au fost atinse toate obiectivele şi indicatorii asumaţi,
finanțatorul responsabil poate decide diminuarea valorii finale a plăţilor efectuate,
proportional cu gradul de realizare a obiectivelor.

Exemplu - Indicatori proiect PERFORM-­­ERA1:

-­­ Numar de cercetatori post-­ doc angajati: 54 (În primul an de finantare a proiectului: 31, în al
doilea an de finantare a proiectului: 23)
-­­ Finalizarea programului de catre toti tinerii cercetatori angajati: 100%
-­­ Numarul lucrarilor stiintifice publicate in reviste cotate ISI (in medie, o lucrare/post-­ doc *
an) – minim 139
-­­ Numarul lucrarilor stiintifice publicate in reviste BDI si CNCSIS B+: 54
-­­ Monografii si capitole de carte in edituri din strainatate: 15
-­­ Numarul comunicarilor stiintifice: 417 (in medie 3 participari/postdoctorand/an)
-­­ Conferinte: 5
-­­ Comunicari stiintifice orale: 139
-­­ Comunicari stiintifice «poster»: 273
-­­ Inventii propuse spre brevetare: 10 (cate 2 de fiecare scoală post-­ doctorala).
-­­ Rapoarte anuale de cercetare sintetizând rezultatele obținute: 139
-­­ Stagii de cercetare europeana (mobilități, in luni) (in medie, 2 luni/post-­ doc * an): 278 luni
-­­ Seminarii ale postdoctoranzilor (in medie 2/an): 6
-­­ Workshop-­ uri de lansare si diseminare a proiectului: 4
-­­ Workshopuri tematice: 2
-­­ 1 Pagina web cu link la partener;
-­­ 1 baza de date conținand temele de cercetare
-­­ Parteneriate noi cu participarea cercetatorilor post-­­doc: 6 (cate unul de fiecare scoala post-­­
doctorala)
-­­ Mobilitati ale managerilor proiectului si tutorilor la work-­ shop-­­uri si simpozioane privind
organizarea si functionarea scolilor post-­ doctorale si crearea de noi parteneriate: 25
-­­ Elaborare 1 ghid de bune practici

Este bine ca rezultatele/indicatorii să fie descrise/descriși cât mai detaliat și să prezinte și

valoarea numerică (cantitatea efectivă).
APLICAŢIE nr . 6

Identificati rezultatele anticipate ale proiectului vostru

– Descrieti în termeni operaţionali şi măsurabili

(cantitate, calitate, timp) indicatorii proiectului

1
„Performanţă prin postdoctorat pentru integrarea in aria europeană de cercetare".
7. Managementul resurselor în cadrul unui proiect

După realizarea planificării activităților este necesară dezvoltarea planului de resurse. Acesta
va include:
 TOATE resursele umane
 TOATE echipamentele și materialele
 TOATE costurile financiare

7.1. Managementul resurselor umane

Fără resursele umane nici un proiect nu ar putea fi realizat. Este singura resursa critică.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea

eficientă a personalului unei organizaţii/instituții, urmărindu-­­se atât realizarea obiectivelor
acesteia, cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor2.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of
Management” atribuia managementului trei funcţii:
 obţinerea performanței economice,
 conducerea managerilor și
 managementul muncitorilor şi al muncii.

“Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată” afirma Druker, şi
“Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele
umane ale unei organizaţii”.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

• Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
• Corelarea, într-­­o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane
cu misiunea şi strategia organizaţiei;
• Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

• Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
• Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste ;
• Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
• Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Funcțiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

2
Sursa http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1
 Figura 1. Functiile Managementului Resurselor Umane3

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura economică,
care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior
reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse în managementul resurselor umane, care este un
proces continuu.

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

✓ Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa
muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem
nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
• oamenilor potriviţi
• în numărul necesar
• cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
• în posturile potrivite
• la locul şi timpul potrivit
• cu un cost adecvat.
✓ Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

✓ Recrutarea -­­ se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,

localizării și atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

✓ Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

3adaptare după Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. Management de la teorie la practică. Universitatea din
București, 2004. Disponibil la: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
 Funcţia de dezvoltare a resurselor umane.
✓ Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi
– prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competențelor cheie care permit
indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Funcţia de motivare
✓ Această funcție are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea
începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale
trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi:
evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi
reproiectarea posturilor.
✓ Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria
sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare
abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei
personalului.

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de angajaţi

ca necesare pentru a-­­i determina să rămână în cadrul organizaţiei.
✓ În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii
angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este
răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de
acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic
deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât şi negativ (distres).
Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacţionăm.

Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor

• Managementul resurselor umane în proiect este diferit de managementul resurselor umane

în companie.
• Managementul resurselor umane în proiect se ocupă de resursele umane aflate în echipa de
proiect.
• În orice proiect vom avea nevoie de cel puțin trei elemente legate de resursele umane:
-­­ o planificare a resurselor umane;
-­­ o echipa de proiect;
-­­ un manager de proiect.

Managementul resurselor umane din proiect se aseamănă cu managementul resurselor

umane din organizație prin:
 Ambele strategii de abordare țin cont de strategia organizației ca politici de personal;
 Ambele recunosc ca gestiunea resurselor umane în proiecte este responsabilitatea
șefilor de proiect;
 Împărtășesc aceleași valori arătate oamenilor;
 Ambele caută oamenii potriviți la locurile potrivite;
 Ambele utilizează aceleași metode de selecție, analiza performanțelor, competenței,
formării etc.
 Ambele acordă importanță proceselor de comunicare și participare în cadrul
sistemului de relații cu angajații;
 Managementul resurselor umane din proiect se deosebește de managementul resurselor
umane din organizație prin:
 Managementul proiectului nu include managementul superior ;
 Managementul proiectului pune accent pe implicarea managerilor superiori ;
 Managementul resurselor umane în proiect are o natură strategică încadrată în natura
strategică a companiei dar adaptată strict proiectului.

Echipa de proiect -­­ echipa de management și echipa de implementare

Managementul echipei de proiect este un proces continuu şi sistematic de analiză a

necesarului de resurse umane în funcţie de obiectivele urmărite şi de previzionare a dezvoltării
acestora în concordanţă cu politica pe termen mediu şi lung a proiectului, organizaţia prin proiecte,
a partenerilor de proiect şi părţilor interesate în cadrul proiectului.

Planificarea resurselor umane, planul de recrutare și selecție a acestora implica găsirea

necesarului de resurse umane alocate să lucreze în cadrul proiectului.
1. În prima etapă, managerul de proiect trebuie să facă o estimare a necesarului de
resurse umane, pe termen mediu şi lung, în proiect. El va trebui să ia în consideraţie
posturile noi care se vor crea, dar şi cele care vor dispărea sau se vor transforma.

2. A doua etapă în procesul de planificare a resurselor umane îl reprezintă analiza

disponibilităţilor cantitative şi calitative de personal. În aceasta etapă trebuie luate în
considerare evaluările performanţei angajaţilor şi nivelul salariilor (echitatea internă şi
externă a remunerării).

3. A treia etapă este analiza posibilităţilor de asigurare cu resurse umane din interiorul şi
din exteriorul organizaţiei. În afara de cercetarea atentă a pieţei forţei de muncă şi a
posibilităţilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte
importantă cunoaşterea politicilor guvernamentale referitoare la personal şi
anticiparea schimbărilor legislative care ar putea interveni.

4. Etapa a patra constă în stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane, în funcţie

de structura şi de obiectivele stabilite de organizaţie şi constituie un alt palier de lucru
la care se ajunge în procesul de planificare strategică. Necesarul de resurse umane este
împărţit pe principalele surse de asigurare: recrutare, promovare internă, formare-­­
perfecţionare. Pentru realizarea eficienţei şi a echităţii planificării este
recomandabil să se ia în considerare, în primul rând, sursele interne de asigurare.

5. Ultima etapă este dată de elaborarea şi de punerea în aplicare a planului. Managerul

de resurse umane va alcătui planuri operative de lucru, care cuprind detalii referitoare
la calendare, la bugete şi la acţiuni care vor fi efectiv întreprinse. În final, va rezulta
necesarul de resurse umane, cantitativ şi calitativ, diferenţiat pe profesii, ocupații,
vârstă, sex etc.
 Când echipa de management a proiectului se implică în recrutarea de personal, trebuie să ia
în consideraţie caracteristicile potenţialilor angajaţi. Consideraţiile includ, dar nu se limitează doar la:
 Experienţa anterioară – au lucrat persoana sau grupul la ceva similar în trecut? Şi-­ au
îndeplinit sarcinile cu succes?
 Interesele personalului – Este grupul sau persoana interesată să lucreze la acest
proiect?
 Caracteristicile personalului – Este capabil grupul sau persoana să lucreze împreună ca
o echipă?
 Disponibilitatea – Va fi disponibil grupul sau persoana în timpul necesar?
 Compentenţe – Ce competenţe sunt necesare şi la ce nivel?

Echipa de Management a proiectului şi experţii implicaţi în realizarea unei activităţi sau unui
grup de activităţi în cadrul proiectului formează Echipa de Implementare a proiectului.
În echipa de management a proiectului trebuie să fie incluse numai persoane care deţin sau
urmează să deţină un raport juridic cu una dintre organizațiile prinse în parteneriat pentru perioada
de implementare a proiectului.
Echipa de management a proiectului trebuie să cuprindă cel puţin un manager de proiect, un
responsabil financiar şi un consilier juridic sau un expert cu studii juridice.

Experţii responsabili pentru realizarea activităţilor în cadrul proiectului pot fi experţi pe

termen lung (responsabili pentru realizarea unei/unor activităţi în cadrul proiectului pentru o
perioadă de minimum 6 luni consecutive) sau experţi pe termen scurt (responsabili pentru realizarea
unei/unor activităţi în cadrul proiectului pentru o periodă de până la 6 luni consecutive).
Managerul de proiect va trebui să fie numit în mod oficial înaintea stabilirii echipei de proiect.
Acesta stabilește resursele umane adecvate în baza competențelor/experienței relevante ale
acestora.
Managerul se defineşte ca persoana care, în virtutea sarcinilor, a responsabilităţilor şi a
competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi iniţiază
acţiuni care influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane, numite executanţi
sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte (Covrig, Opran, 2001).

Calităţile şi atribuţiile managerului de proiect sunt următoarele:

 Previziunea unei structuri de proiect.
 Calitatea realistă şi pragmatică a previziunilor.
 Atitudinea netimorată în faţa riscurilor şi a erorilor.
 Capacitatea de a asculta, înainte de a trece la acţiune.
 Flexibilitatea, disponibilitatea şi adaptabilitatea la nou.
 Atitudinea de a trezi interesul şi entuziasmul partenerilor/al subalternilor.
 Determină asumarea de responsabilităţi de către parteneri/de subalterni, încât
aceştia să fie convinşi de importanţa rezolvării sarcinilor care le revin.
 Recunoaşterea performanţelor consorţiului/ ale proiectului, cât şi ale concurenţei.
 Dovedeşte stima partenerilor/a subalternilor şi dă dovadă de stimă faţă de aceştia.
 Alocarea de timp raporturilor umane, cu înţelegerea sentimentelor partenerilor/ ale
subalternilor.
 Activitatea cu eficienţă şi pragmatism în cadrul unei echipe, cu distribuţia
corespunzătoare a sarcinilor pentru fiecare partener/ subaltern.
 Informează structura internă şi externă a proiectului despre activităţile desfăşurate în
cadrul proiectului, cu respectarea dreptului de proprietate intelectuală.
 Roluri dezirabile în cadrul proiectelor:
o Managerul de proiect
o Asistent manager/proiect
o Responsabil legal
o Responsabil financiar
o Responsabil monitorizare
o Responsabil legătură cu finanțatorul

Estimarea necesarului de resurse umane

Roluri Număr de persoane necesar

1.
2.
……..
n.

Analiza SWOT

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-­ o cercetare efectuată între anii 1960 și
1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități,
Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de
analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul proiectului,
dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și
trebuie readus pe linia de plutire.

În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

• Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi
ai unei zone, într-­ o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.
• Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le
au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va
fi.

Analiza SWOT personală reprezintă practic o adevarată fișă de identitate în ceea ce privește
nivelul la care se află o persoană în carieră.

Strenghts -­­ puncte tari

Acestea se referă la tot ce înseamnă atribute, calități, aptitudini și aspecte positive care o
ajută în carieră.
 Astfel, vor fi notate:
-­­ experiența pe care o are în domeniul respectiv sau în carieră în general
-­­ numărul mare de persoane de contact pe care le are din domeniul său de activitate
-­­ studiile superioare, cursuri de specializare, rezultate bune si foarte bune vizavi de
domeniul în care lucrează
-­­ prezența abilităților transferabile (comunicare, lucrul în echipă, calitățile de lider)
-­­ diverse caracteristici personale care o favorizează în realizarea sarcinilor pe care le are:
rezistența la stres, capacitatea de a-­ și organiza timpul cât mai eficient, capacități de
comunicare interpresonală și de socializare, pasiune pentru locul de muncă, creativitate,
rapiditate etc.

Weaknesses -­­ puncte slabe

Punctele slabe nu se rezumă la defectele pe care le are o persoană, ci se raportează la acele
caracteristici care pot reprezenta obstacole în calea unei cariere de succes. Acestea însă pot fi
îmbunatățite treptat, important este sa își dorească acest lucru. Aici vor fi notate oarecum opusul
celor de mai sus:
-­­ lipsa unei experiențe profesionale sau lipsa unor cunoștinte aprofundate din domeniul de
activitate
-­­ lipsa sau prezența scazută a unor abilități personale scazute: lucrul în echipă, comunicarea
interpersonală
-­­ prezența, într-­ un grad mai mare sau mai mic a unor caracteristici personale negative:
timiditate, lipsa încrederii în sine, dificultăți în comunicarea interpersonală, lipsa
motivației și a pasiunii pentru respectiva activitate.

Opportunities – oportunități
Aici vor fi notate diferitele circumstanțe favorabile pe care o persoană le poate folosi în
avantajul său în ceea ce privește ascensiunea în carieră:
-­­ domeniul de care aparține sau spre care tinde implică prezența unora dintre calitățile și
aptitudinile de care dispune;
-­­ existența unor perioade favorabile pe piața muncii, în special în domeniul de care aparține:
crearea de noi locuri de muncă, apariția unor companii noi, eliberarea unui post și
posibilitatea promovării.

Threats – amenințări

Se referă la acele circumstanțe negative, externe, pe care o persoană nu le poate controla:

-­­ diminuarea locurilor de muncă, în general pe piața muncii sau în cadrul domeniului său
de activitate
-­­ concurența venită din partea altor persoane mai bine pregătite, cu o experiență mai
îndelungată
-­­ posibilități reduse de avansare, fie din cauza unei concurențe acerbe, fie din cauza lipsei
posturilor
-­­ cunoștințele și abilitățile sale sunt "depașite", nu mai pot fi folosite în domeniu.
Alocarea rolurilor, a sarcinilor și responsabilităților

Managerul de proiect realizează fișe de post detaliate pentru fiecare post în parte.
Fișa postului poate fi definită pe scurt ca fiind descrierea posturilor/sarcinilor de muncă.
Fișa postului ar trebui sa conțină date minime despre:
-­­ denumirea postului de munca -­­ este luată din nomenomenclatorul național al
profesiilor, poziția postului de muncă este preluată sub forma unei cifre din
Clasificarea ocupațiilor din România (COR). De asemenea se pot trece si obiectivele
principale ale postului de munca, insa acestea se trec punctual fara prea multe
detalieri.
-­­ integrarea în structura organizatorică -­­ se refera la prezentarea ierarhiilor in cadrul
organizatiei, pozitiile de subordonare -­­ coorodonare pe care le detine angajatul in
relatie cu ceilalti angajati ai firmei.
-­­ responsabilități, sarcini, activități și acțiuni specifice postului de munca -­­ sunt
specificate obligațiile, îndatoririle ce revin angajatului față de oameni, materiale, bani,
unelte, echipamente etc. Responsabilitățile trebuie să fie redactate clar, pe puncte,
pentru ca angajatul să le înteleagă cât mai bine.
-­­ competențele postului de munca -­­ sunt de fapt partea cea mai importantă din fișa
postului. Ele sunt de fapt setul de cunoștințe, abilități și atitudini exprimate global
 prin performanțele solicitate deținătorului postului de munca. Spre exemplu, pentru
postul de secretar, competențele ar putea fi: să știe să lucreze cu un anumit soft la un
anumit nivel de performanță, să vorbească o limbă străină sau mai multe etc.,
-­­ contextul muncii -­­ se refera, în mare, la condițiile de mediu și condițiile fizice ale muncii
care pot influența sănătatea și starea de confort a angajaților. Tot în contextul muncii
sunt integrate și relațiile interpersonale din cadrul organizației. Daca angajatul trebuie
să lucreze în echipă sau are de-­ a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura
acestor relații.
-­­ pregătirea necesară postului de muncă -­­ este o precondiție a angajării. Însa aici ar
trebui sa existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie să le urmeze
pentru perfecționare.
-­­ salariul -­­ în fișa postului ar trebui să existe referiri la salariul minim și cel maxim pe care
angajatul îl poate primi pentru postul pe care îl ocupă.
-­­ condițiile de promovare -­­ trebuie prezentată și o schemă de promovare.

Este de reținut ca fișa postului nu este adresată exclusiv unui angajat ce ocupă un anumit post
de muncă, ea este în fapt o descriere a sarcinilor care revin oricărei persoane care va ocupa un anumit
post de muncă. Ea se semnează însă de fiecare candidat în parte, de directorul organizației și este
posibil să fie semnată și de către directorul departamentului de resurse umane.

Nume și Post/rol Competențe Sarcini, responsabilități

prenume Cunoștințe Abilități și activități
1.
2.
3. ….
4.
5.
* Sarcină de lucru: Se va realiza analiza pentru 5 roluri/posturi din cadrul proiectului.

Aplicație nr. 7

7.1. Alocarea resurselor umane

- Elaborați analiza SWOT personală (de ex. puteți să vă întrebați: dacă aș merge la un
interviu pentru a fi angajat într-un proiect care ar fi punctele mele tari, cele slabe,
oportunitățile si amenințările?)

- Realizaţi planul / necesarul de resurse umane (identificând rolurile în cadrul proiectului

vostru)

- Analiza pentru 5 roluri/posturi din cadrul proiectului (alocare roluri, cunoștințe, abilități
și atribuții, responsabilități.
Ex. 1 :
FISA DE POST ASISTENT PROIECT

1. Denumirea compartimentului: ________________

2. Denumirea postului: Asistent proiect
3. Numele şi prenumele salariatului:____ __ __ _
4. Se subordonează: Coordonatorului de proiect
5. Numele şefului ierarhic: __ __ __ __ __ _
6. Subordonează: Numai dacă este cazul
7. Drept de semnatură:
Intern:
Extern:

8. Relaţii funcţionale:
Colaborează cu toate departamentele; ceilalţi coordonatori; colaboratori externi.

9. Pregatirea şi experienţa:
Studii minime: absolvent de studii medii sau absolvent de studii superioare.
Cunoştinţe /abilităţi esenţiale:
-­­ cunoştinţe medii de limba engleză;
-­­ cunoştinţe operare P.C.;
-­­ cunoştinţe medii în administrarea de programe, secretariat, O.N.G.;
-­­ Cunoştinţe /abilităţi dezirabile:
-­­ operare P.C., supraveghere baze de date, scriere proiecte.

10. Autoritate şi libertate organizatorică:

Daca este cazul

11. Responsabilităţi şi sarcini:

Activitate:
-­­ Asigură comunicarea internă;
-­­ Urmăreşte respectarea tuturor procedurilor prevăzute în contractul de finanţare şi în desfăşurarea proiectului;
-­­ Solicită ofertele de produse şi/sau servicii ce urmează a fi achiziţionate;
-­­ Efectuează cheltuielile incluse în buget şi aprobate de coordonator;
-­­ Asigură monitorizarea activităţilor;
-­­ Elaborează rapoartele, pregăteşte documentele pentru întâlnirile periodice ale partenerilor
-­­ Ajută la elaborarea instrumentelor de lucru ale echipei de proiect necesare implementării activităţilor;
-­­Coordonează echipa de elaborare a Buletinului informativ şi a site-­­ului;
-­­Asigură relaţia cu furnizorii;
Standardele la care trebuie prestată activitatea (masurabile). Conform raportului de activitate şi a indicaţiilor
coordonatorului de proiect.
Periodicitate: de câte ori este necesar

12. Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:

Dacă este cazul

13. Semnături:
14. Data semnării:
Ex. 2:
FIȘA POSTULUI

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Denumirea postului: Coordonator Proiect Partener 1

2. Obiectivul postului: -­­ analiza și elaborarea structurii conţinutului propus pentru cele două module (cursuri de
formare)
3. Titularul / Ocupantul postului: __ __ __ __ _
4. Relații organizatorice:
a. De autoritate: -­­ se subordonează Managerului de proiect
-­­ subordonează: 100 de formatori pentru cele două cursuri
-­­ coordonează activitatea echipei partener 1
b. De colaborare: -­­ cu ceilalţi membri ai echipei şi cu experţii
c. De reprezentare: -­­ reprezintă Solicitantul în relaţia cu terţii cu acordul prealabil al Managerului de proiect.

5. Sarcini, responsabilităţi:
-­­validează curriculum-­­ului programului de formare raportat la nevoile specifice ale grupului ţintă şi la priorităţile de
formare ale MECTS;
-­­analizează structura conţinutului ştiinţific propusă pentru cele două module de formare;
-­­verifică din punct de vedere ştiinţific corelaţia dintre obiectivele cursurilor, pe de o parte, şi politicile referitoare la
formarea continuă a participanţilor precum şi nevoile specifice ale grupului-­­ţintă, pe de alta parte;
-­­modifică structura iniţială a cursurilor pentru a raspunde cerinţelor şi nevoilor viitorilor cursanţi;
-­­dozvoltă cursurile de formare propuse pe cele doue module;
-­­elaborează conţinutul ştiinţific al cursurilor;
-­­validează structura şi conţinutul modulelor de curs prin chestionare adresate unui grup reprezentativ de persoane;
-­­facilitează acreditarea cursurilor pentru a fi purtător de credite, fiecare modul de curs fiind acreditat de organismul
abilitat;
-­­dezvoltarea cursurilor în format digital şi integrarea lor în portal;
-­­sprijină tiparirea şi multiplicarea suportului de curs;
-­­monitorizarea activităţii de formare şi certificare a cadrelor didactice;
-­­monitorizarea activităţii de selecţie a celor 5000 participanti la cursuri de formare;
-­­monitorizarea desfasurării sesiunilor de formare şi certificare;
-­­monitorizarea atestării absolvenţilor;
-­­sprijinirea organizării Conferinţelor Naţionale:
-­­sprijină managerul de proiect în activităţile desfăşurate pentru implementarea corectă a proiectului;
-­­ facilitează cooperarea şi comunicarea între membrii echipei de proiect;
-­­ contribuie la asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul echipei;
-­­ participă la şedinţele de lucru şi la evenimentele proiectului;
-­­ indeprineşte alte sarcjni care-­­i sunt solicitate de către managerul de proiect, apărute pe durata derulării proiectului.

7. Drepturi ale ocupantului postului

-­­ conform Contractului individual de muncă
8. Înlocuieşte pe: -­­ nu este cazul
9. Este înlocuit de: -­­ nu este cazul

II. CERINŢELE POSTULUI

1. Competenţă profesională:
-­­ studii superioare de lungă durată în domeniile: pedagogie, psihologie, informatică absolvite cu diplomă de licenţă sau
echivalentă;
-­­ cunoştinţe avansate de operare pe calculator (MS office/Excel, word, power point etc.):
-­­ experienţe în implementarea de proiecte finanţate prin Fonduri Structurale:
-­­ cunoştinţe avansate despre activităţile şi procesele specifice domeniului pedagogie, psihologie şi curriculum;
-­­ experienţă practică în întocmirea de rapoarte de planificare, de lucru, de activităţi şi de evaluare;
-­­ fluenţă în limba engleză.
-­­ cunoaşterea tehnicilor de planificare, organizare şi îndrumare;
-­­ cunoaşterea legislaţiei privind proiectele de tip POSDRU, a legislaţiei muncii în vigoare şi a cadrului instituţional
specific;
-­­ cunoaşterea tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii;
-­­ cunoaşterea sistemului public de educaţie românesc şi a legislaţiei specifice;
-­­ cunoaşterea psihologiei umane, abilităţi de comunicare, abilitaţi pedagogice
-­­ asumarea răspunderii profesionale.