Sunteți pe pagina 1din 118

Politici publice ºi

administraþie publicã
MIHAELA VLÃSCEANU

ORGANIZAÞIILE
ªI
CULTURA ORGANIZÃRII

3
EDITURA TREI
EDITORI CUPRINS
MARIUS CHIVU,
SILVIU DRAGOMIR,
VASILE DEM. ZAMFIRESCU

COPERTA
DAN STANCIU

Prefaþã

Lucrare apãrutã cu sprijinul Partea I: ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA


Comisiei Europene. Programul Tempus ORGANIZAÞIILOR

Capitolul 1: Noi, organizaþiile ºi societatea organizaþiilor


Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale
Patologii sociale induse de organizaþii
Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?

Capitolul 2: Înþelegând organizaþia: definiþii ºi metafore


Sã definim organizaþia
Metafora în analiza organizaþiilor

Capitolul 3: Diversitatea organizaþiilor


Surse ale diversificãrii
Organizaþii publice, organizaþii private

Partea a II-a: DEZVOLTÃRI TEORETICE ÎN ANALIZA


ORGANIZAÞIILOR

Capitolul 4 : Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi închise


Managementul ºtiinþific
Organizare ºi administraþie
© EDITURA TREI, 1999 Weber despre birocraþie
H. Simon despre comportamentul administrativ
ISBN 973–9419–30–5
Capitolul 5: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi închise PREFAÞÃ
Relaþiile umane
Comportamentul cooperator
Iniþierea analizei instituþionale

Capitolul 6: Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi deschise


Contingenþa
Costurile tranzacþionale

Capitolul 7: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi deschise


Organizarea ca proces natural Se ºtie cã performanþele unei societãþi depind de gradul ºi
Dependenþa de resurse modul sãu de organizare, pentru ca acestea, la rândul lor, sã fie
Ecologia populaþiei influenþate de instituþii ºi constrângeri instituþionale, adicã de
Analiza instituþionalã regulile care reglementeazã relaþiile dintre oameni ºi distribu-
þia drepturilor de proprietate. Implicaþia este simplã: pentru a
Capitolul 8: Postmodernismul ºi raþionalitãþile multiple atinge performanþe înalte în dezvoltare este nevoie nu numai
Distanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principii de resurse naturale, tehnice ºi umane, ci ºi de forme eficiente
Organizarea postmodernã de organizare ºi conducere. Dar cât de mult investim în identi-
ficarea celor mai adecvate ºi eficiente instituþii ºi organizaþii?
A organiza eficient înseamnã a aplica o structurã unicã, indife-
Partea a III-a: STRUCTURÃ ªI PROIECTARE rent de context, activitate ºi mediu sau a prospecta structuri al-
ORGANIZAÞIONALÃ ternative cu grad înalt de adaptabilitate?
Rãspunsurile date unor asemenea întrebãri au propria lor
Capitolul 9: Structurã organizaþionalã ºi variante funcþio- istorie. La apogeul revoluþiei industriale, odatã cu dezvoltarea
nale de organizaþii marilor industrii ºi cu iniþierea procesului de transformare a
Componente ale structurii organizaþionale eficienþei în cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explo-
Relaþii între componentele unei organizaþii rând modelele optime de organizare socialã, au susþinut ºi au
promovat raþionalitatea socialã instrumentalã, concretizatã în-
Capitolul 10 : Organizaþiile ºi mediul ambiant tr-un tip unic de organizaþie ca sistem raþional eficient. De la
Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã sfârºitul secolului al XIX-lea ºi mai ales în secolul XX, organi-
Mediul ºi organizaþiile zaþia raþionalã de tip instrumental — legal s-a rãspândit în toate
Bibliografie domeniile de activitate, migrând din industrie în educaþie, sã-
nãtate, culturã sau protecþie socialã, pentru a consacra acelaºi
tip de organizare ºi de organizaþie. Societatea a devenit treptat
o „societate a organizaþiilor“, iar persoanei umane individuale
i se cerea cu insistenþã sã se afirme ca „om organizaþional“.
6 7
Modernitatea s-a identificat astfel ºi cu organizarea, impunând sã inducã tulburãri sau tensiuni sociale, ineficienþã ºi, pânã la
generalizarea unui tip unic de organizaþie. urmã, nivel scãzut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina o
Numai cã în vremurile mai recente industria ºi-a schimbat asemenea stare este necesar sã construim corespondenþe în
echipamentele ºi tehnologia în mod radical, iar economia, cul- locul decalajelor.
tura, politica sau educaþia au explorat ºi consacrat alternative Propun aceastã lucrare pentru a contribui, în contextul nos-
pe cât de diferite pe atât de concurente cu cele clasicizate. tru specific ºi pe baza experienþelor cunoscute, la dezvoltarea
Raþionalitatea unicã a început a fi înlocuitã cu raþionalitãþile unei noi culturi a organizãrii ºi conducerii. Referinþele ei insti-
multiple, iar organizarea bazatã pe structura unicã ºi universalã tuþionale sunt implicite. În schimb, codurile culturale ale orga-
de organizaþie a trebuit sã facã loc unor noi alternative. Orga- nizãrii ºi conducerii sunt de descifrat individual ºi social. O
nizaþia virtualã sau reþelele de organizaþii ce transcend graniþe descifrare care presupune reflecþie, imaginaþie ºi construcþie.
geografice ºi culturale într-o erã a globalizãrii crescânde se Ieºirea din constrângerile ºi comoditatea simplei copieri nu
multiplicã tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, parti- este posibilã în absenþa înþelegerii aprofundate, a gândirii criti-
ciparea, descentralizarea sau individualizarea consacrã tipuri ce, imaginaþiei creative ºi construcþiei consecvente. Lucrarea
noi de persoane care solicitã deschiderea organizaþiilor cãtre este astfel elaboratã încât sã rãspundã acestor exigenþe ale pro-
experienþe diverse ºi funcþionarea lor ca sisteme „naturale“ ºi fesionalismului construcþiei, ale organizãrii ºi conducerii efi-
nu doar „raþionale“. ciente. Explorãm mai întâi organizaþiile ºi societatea organiza-
Oricare ar fi schimbãrile ºi oricât ar fi de radicale, ele pro- þiilor pentru a delimita cadrul la care se referã întreaga analizã.
beazã încã odatã cã organizarea ºi conducerea continuã a fi Apoi ne concentrãm pe teoriile despre organizare ºi organiza-
factori ai accelerãrii sau frânãrii transformãrilor, pentru cã þii. Este partea în care informaþia analiticã solicitã gândirea
împreunã dau seama de modul în care sunt concretizate ºi dez- criticã ºi imaginaþia creatoare. În sfârºit, invitãm la construcþie
voltate marile opþiuni instituþionale. De ajuns sã privim în jurul în partea a treia a lucrãrii, unde oferim posibilitãþi de proiectare
nostru ºi la noi înºine. Trãind într-o societate în tranziþie, ob- a unor structuri alternative de organizaþii în funcþie de cerinþele
servãm cum apar ºi opereazã noi instituþii în economie, politicã mediului în care acestea sunt aºteptate sã funcþioneze.
sau culturã, dar mai ales cât de inerþiale sunt formele trecute de Dezvoltarea, fie ea economicã, socialã, politicã sau cultura-
organizare ºi conducere a producþiei, distribuþiei sau consumu- lã, este dependentã de organizare ºi conducere întrucât acestea
lui. Constatãm cum avem nevoie nu numai de o nouã culturã fixeazã scopuri, mobilizeazã resurse, elaboreazã, aplicã ºi fina-
instituþionalã, ci ºi de o nouã culturã corespunzãtoare unor noi lizeazã strategii care genereazã rezultate scontate. Luciditatea
forme de organizare ºi conducere. Instituþiilor democraþiei po- construcþiei trebuie însã sã se bazeze pe luciditatea analizei ºi
litice le corespund forme ºi practici specifice de organizare ºi proiectãrii. Lucrarea de faþã propune o astfel de alternativã.
participare individualã; instituþiilor economiei de piaþã trebuie
sã le corespundã modele ºi practici adecvate de organizare ºi August 1999 Autoarea
funcþionare. Toate acestea sunt însã numai structuri pe care fie-
care din noi trebuie sã le particularizeze prin moduri cotidiene
de a fi ºi a acþiona. Decalajele dintre opþiunile instituþio-nale ºi
structurile de organizare/ conducere sau dintre acestea ºi mo-
durile noastre concrete de a fi ºi a acþiona nu fac altceva decât
8 9
PARTEA I

ORGANIZAÞIILE
ªI
SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR

10
Dacã fiecare dintre noi am fi invitaþi sã ne gândim atent la
istoria vieþii personale ºi sã desemnãm printr-un singur cuvânt
contextul ce ne-a influenþat ºi ne-a marcat întreaga existenþã,
rãspunsurile ar fi în mod firesc foarte diferite de la o persoanã
la alta. Sursele acestei variaþii ar fi de gãsit nu numai în carac-
teristicile persoanei care formuleazã rãspunsul, ci ºi în cristali-
zãrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului)
în care aceasta a trãit sau trãieºte. Sigur cã persoana ºi mediul
de viaþã sunt în strânsã relaþie; numai cã adesea ne gândim la
noi sau la mediu, punându-le în relaþie doar atunci când vrem
sã formulãm o explicaþie. Întrebarea noastrã de debut solicitã
tocmai un gen de explicaþie, iar referirea la mediu (context) este
de neevitat. Mediul este însã eterogen ºi schimbãtor, favorabil
sau ostil, uºor de înþeles sau aproape incomprehensibil. Încer-
cãm atunci diverse reducþii, cum ar fi cea de a menþiona un sin-
gur cuvânt care sã caracterizeze contextul care ne-a marcat cel
mai profund existenþa. Printr-o astfel de reducþie ajungem sã
spunem cã, dintre multiplele rãspunsuri alternative, probabil cã
pentru lumea modernã, pentru viaþa noastrã de astãzi în socie-
tate, cel mai nimerit cuvânt ar fi organizaþia. Continuând acest
exerciþiu al înþelegerii retrospective, vom remarca de îndatã cã
aproape tot ceea ce ni s-a întâmplat sau am înfãptuit de-a lun-
gul vieþii a fost în cadrul sau prin intermediul organizaþiilor.
Cei mai mulþi dintre noi am fost nãscuþi în organizaþii, crescuþi,
educaþi, instruiþi, modelaþi de organizaþii, într-un cuvânt pregã-
tiþi de acestea sã lucrãm tot restul vieþii în interiorul sau în con-
12 13
textul lor. Dupã unele estimãri se apreciazã de altfel cã majori- portamentul în confruntarea cu cele mai variate, schimbãtoare,
tatea oamenilor îºi petrece o treime de viaþã în cadrul organiza- provocatoare sau necunoscute situaþii. Iar acest corp de infor-
þiilor. maþii ºi analize sistematice privind logica organizãrii ºi a func-
Legãturile noastre cu organizaþiile sunt atât de profunde ºi þionãrii organizaþiilor ne este oferit de teoria ºi analiza organi-
inseparabile încât este suficient sã ne gândim la cele mai varia- zaþionalã.
te aspecte ale existenþei personale care au fost influenþate sau Direcþionarea vieþii personale în lumea diversã ºi solicitan-
modelate de apartenenþa noastrã la organizaþii. Felul în care tã a organizaþiilor este necesarã, chiar fundamentalã pentru
muncim, învãþãm, ne relaxãm, ne îmbrãcãm, mâncãm ºi nu în obþinerea ºi consacrarea unei vieþi de calitate. Totuºi, fiecare
ultimul rând felul în care gândim, toate acestea se aflã sub sem- dintre noi, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, suntem ºi
nul influenþei organizaþiilor. Ca angajaþi, cetãþeni, consuma- persoane publice, adicã solicitate sã ne aducem contribuþia la
tori, alegãtori ºi, în general, în cele mai multe „calitãþi“ pe care mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice
le deþinem de-a lungul vieþii ne aºteptãm ca organizaþiile, fie ele sau culturale din comunitatea cãreia îi aparþinem. Iar astfel de
economice, politice, sociale sau de alte tipuri, sã ne serveascã, treburi se deruleazã în organizaþii. Fie cã ne raportãm la partide
sã ne sprijine, sã ne reprezinte, sã ne faciliteze eforturile. Influ- politice, la organe ale administraþiei locale ºi centrale, la între-
enþându-ne viaþa, fie ea publicã sau personalã, uneori într-un prinderi economice sau la altele, acþiunile noastre nu pot fi în-
mod copleºitor, organizaþiile ajung, prin mecanisme mai mult tâmplãtoare sau în necunoºtinþã de cauzã decât cu riscul de a
sau mai puþin vizibile, mai mult sau mai puþin subtile, sã o ºi avea efecte ce ne vor fi profund ºi constant nefavorabile sau
controleze. Intrãm astfel, paradoxal, într-un cerc vicios generat pur ºi simplu de a trãi într-o lume care ne este strãinã pentru cã
ºi întreþinut de înseºi miriadele de fire þesute de-a lungul tim- nu o înþelegem ºi se constituie în jurul nostru dupã o logicã
pului între noi, constructorii, ºi obiectul/subiectul construcþi- ostilã sau strãinã. În calitatea noastrã de membri ai unei comu-
ilor noastre — organizaþiile. nitãþi organizate trebuie sã ajungem sã înþelegem valorile, raþi-
Cãile prin care încercãm sã controlãm organizaþiile ºi prin unile, principiile organizãrii ºi sã contribuim la conservarea
care acestea, la rândul lor, ajung sã ne controleze pe noi ar tre- sau schimbarea lor. În acest sens ne putem afirma, în ton cu
bui sã reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare spiritul vremii, ca „oameni organizaþionali“.
dintre noi. Totuºi, orice încercare de înþelegere a comporta- Obiectivul acestei pãrþi este de a oferi premisele de bazã
mentului organizaþional sau de descoperire a unor repere per- pentru înþelegerea problematicii organizaþiilor ºi a comporta-
sonale privind implicarea în organizaþii ºi care s-ar dori a fi ba- mentului organizaþional prin considerarea rolului sau menirii
zatã exclusiv pe experienþa individualã este de la bun început organizaþiilor într-o societate marcatã de perpetua cãutare a noi
sortitã eºecului. Experienþa personalã de viaþã este extrem de valori, sensuri ºi construcþii.
îngustã, limitatã ºi, în ultimã instanþã, puþin semnificativã dacã
o raportãm nu doar la experienþele altora dar ºi la propriile
noastre experienþe cu care nu încetãm sã ne întâlnim ºi sã ne
confruntãm de-a lungul vieþii. Ca atare, pentru a depãºi nivelul
simplei înþelegeri intuitive, este necesar sã asimilãm acele in-
formaþii, idei, cunoºtinþe sau reflecþii sistematice care sã ne
ofere posibilitatea de a face generalizãri ºi de a ne orienta com-
14 15
Capitolul 1 ales dacã admitem cã înseºi integrarea ºi prezenþa noastrã în
organizaþii ne influenþeazã profund nu numai modul în care ne
raportãm la ele, în care înþelegem sau interpretãm ce se întâm-
plã înlãuntrul lor sau în relaþiile dintre ele, dar ºi stilurile noas-
NOI, ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA
tre de gândire sau cadrul general în care tindem sã promovãm
ORGANIZAÞIILOR soluþii sau sã încurajãm schimbarea. Totuºi, chiar ºi simpla re-
cunoaºtere a capacitãþii de influenþã ºi control a organizaþiilor
asupra vieþii sociale sau personale oferã o premisã suficientã
pentru provocarea curiozitãþii sau interesului de a le explora
mai atent mecanismele de constituire, funcþionare sau schim-
Societatea de astãzi A spune cã trãim într-o societate a or- bare.
este o societate a ganizaþiilor înseamnã a recunoaºte, nu
organizaþiilor doar implicit, cã organizaþiile repre-
zintã unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane. Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale
Cu siguranþã, forme specifice de organizaþii ºi chiar unele car-
acteristici ale organizãrii moderne pot fi regãsite ºi în epoci ce Oamenii într-o societate O societate a organizaþiilor, remar-
au precedat Revoluþia Industrialã. Cu toate acestea, numai în a organizaþiilor cã Henry Mintzberg (1989), este
vremurile recente proliferarea, extensia ºi, în cele din urmã, cea în care organizaþiile se infiltreazã ºi se insinueazã în vieþile
omniprezenþa ºi dominanþa organizaþiilor în cele mai diverse noastre într-un mod atât de subtil încât deseori ajung nu numai
spaþii sociale au devenit atât de vizibile ºi semnificative pentru sã le controleze sau sã le influenþeze, dar sã le ºi domine. Este,
întreaga dezvoltare socialã încât mulþi analiºti tind sã aprecieze se pare, o ironie a soartei cã organizaþia, probabil una din cele
cã o societate contemporanã dezvoltatã este o „societate a mai importante creaþii ale omului, desemnatã iniþial sã-i ser-
organizaþiilor“ (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iar veascã obiectivele, interesele ºi scopurile, ajunge, în ultimã
dacã acceptãm aceastã aserþiune am putea infera, probabil fãrã instanþã, nu sã-l sprijine, ci sã-l exploateze, nu sã-i ofere bene-
riscul de a greºi, cã societatea în care trãim aratã exact aºa cum ficii ºi satisfacþii, ci nemulþumiri ºi suferinþe, nu sã-i ofere un
aratã organizaþiile ce o compun. Bunã sau rea, cu cele bune ºi spaþiu generos de gândire ºi acþiune, ci, dimpotrivã, sã i-l limi-
cu cele rele, societatea noastrã reflectã în mare mãsurã ceea ce teze pânã la punctul în care uneori sunt ameninþate înseºi liber-
existã, se întâmplã, se dezvoltã sau se schimbã în spaþiul orga- tatea ºi demnitatea individualã. Apare deci cu forþa evidenþei
nizaþional. Urmând aceastã logicã devine evident cã dacã dorim cã singura ºansã de a contracara toate aceste posibile conse-
sã transformãm ceva la nivelul societãþii, dacã aspirãm spre cinþe ale potenþialului conflict dintre om ºi organizaþie este de
construcþia unui alt echilibru sau a unei alte realitãþi decât cea a înþelege „raþionalitatea“ existenþei ºi funcþionãrii organizaþiei.
în care trãim acum este necesar înainte de toate sã chestionãm Resemnându-ne cu ideea cã cei mai mulþi dintre noi suntem
propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile prinºi de-a lungul întregii vieþi în capcana organizaþiilor, pro-
de conducere asociate acestora ºi, nu în ultimul rând, legitimi- babil cã nu existã altã cale de a relaxa strânsoarea captivitãþii
tatea proiectului raþionalist pe care se fundamen-teazã acestea. decât aceea a cunoaºterii ºi interpretãrii critice, descoperindu-ne
Desigur, o astfel de întreprindere nu este deloc simplã, mai astfel propriile mecanisme de protecþie ºi control.
16 17
Organizaþiile sunt surse Importanþa organizaþiilor pentru cele tulburarea, dezorganizarea ºi destabilizarea status-quo-ului.
ale schimbãrii ºi mai diferite aspecte ale vieþii sociale Construite fiind pe ideea de distanþare ºi despãrþire sistematicã
inovãrii sociale a fost analizatã ºi evidenþiatã din faþã de ceea ce reprezintã obiºnuitul, norma, familiarul, con-
diferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argu- fortabilul (fie cã acestea se referã la produse, servicii, abilitãþi,
menteazã cã emergenþa organizaþiilor a reprezentat o adevãratã procese sau relaþii sociale ºi chiar la organizaþiile înseºi), orga-
„schimbare de paradigm㓠în istoria societãþii umane, dar ºi în nizaþia se constituie ca o sursã generatoare de tensiuni la nive-
istoria gândirii despre societate, în mãsura în care a contrazis lul comunitãþilor ºi al societãþilor în care funcþioneazã. Orga-
tot ceea ce ºtiau analiºtii politici ºi sociali. O explicaþie a fap- nizaþiile sunt astfel surse ºi forme ale schimbãrii sau inovãrii
tului cã însuºi conceptul de organizaþie a fost ignorat atât în sociale.
lucrãrile fondatorului sociologiei, August Comte, cât ºi ale Totuºi, în ciuda faptului cã organizaþia modernã funcþio-
altor teoreticieni ºi critici influenþi ai societãþii moderne, dupã neazã înlãuntrul comunitãþii, ea nu se poate nici contopi cu
cum este ignorat încã în lucrãri mai recente de ºtiinþe sociale, aceasta ºi nici nu i se poate subordona. Întrucât „cultura“ (sis-
este aceea cã astfel de autori s-au detaºat, în numele unei pre- temul de norme ºi valori) a organizaþiei este determinatã de
supuse obiectivitãþi, de propriul lor mod de viaþã constituit în misiunea pe care o are de îndeplinit ºi nu de comunitatea în
organizaþii de un gen sau altul. Numai cã organizaþia influen- care este aceasta îndeplinitã, tocmai prin mijlocirea propriei
þeazã profund atât societatea ºi organizarea ei politicã, pe cât culturi organizaþia va transcende comunitatea. Dacã se va pro-
influenþeazã pe cei care le aparþin, inclusiv pe analiºtii sociali duce o „ciocnire“ între valorile comunitãþii ºi cele ale organi-
ºi politici. Iar aceastã influenþã implicã o spargere a normei, zaþiei va triumfa cultura organizaþiei. Dacã nu s-ar întâmpla
respectiv a ceea ce analiºtii politici ºi sociali considerã a fi o aºa ar însemna cã organizaþia nu-ºi poate îndeplini misiunea ºi
societate „normalã“, unitarã, profund integratã. Societatea or- deci nu-ºi va putea aduce propria contribuþie socialã în spriji-
ganizaþiilor, argumenteazã Drucker, este nu una unitarã, ci una nul comunitãþii ºi al societãþii, o contribuþie de care depind însã
profund pluralistã, în care cele mai variate structuri de organi- toþi membrii ei. Implicaþia cea mai importantã a acestui raþio-
zare se vor afla într-o stare de co-existenþã, dar ºi de con- nament este cã fiecare organizaþie, prin însãºi structura sa, tre-
curenþã. Existã apoi ºi un alt motiv pentru care organizaþia a buie sã-ºi fundamenteze orice tip construcþie pe ideea de mana-
fost atât de mult timp ignoratã ºi chiar consideratã o „anorma- gement al schimbãrii. Reiese deci cã, din perspectiva propusã
litate“ sau, în cel mai bun caz, un mare pericol social. Spre de Drucker, importanþa, dominanþa ºi puterea organizaþiei prin
deosebire de toate celelalte instituþii sociale, organizaþia este raportare la alte instituþii sociale sunt date tocmai de capacita-
un destabilizator. În timp ce familia, comunitatea ºi societatea tea acesteia de a induce schimbarea prin acþiune. Sau, aºa cum
sunt toate instituþii conservatoare, în sensul funcþiei lor misio- se exprimã însuºi autorul, spre deosebire de societate, comuni-
nare de menþinere a stabilitãþii ºi de preîntâmpinare sau înceti- tate sau familie care sunt, organizaþiile fac.
nire a schimbãrii, organizaþia ca instituþie fundamentalã a socie-
tãþii organizaþiilor este construitã pe ideea de schimbare conti- Organizaþiile sunt În principiu, argumentaþia lui Drucker
nuã ºi de inovare. Organizaþiile unei astfel de societãþi repre- responsabile nu numai în sprijinul societãþii organizaþiilor
zintã o breºã în tradiþia ce accentueazã beneficiile continuitãþii de succese, dar ºi ºi a beneficiilor pe care le-am putea
din moment ce rolul lor fundamental este acela de a submina de eºecuri sociale obþine de la aceasta pare extrem de
continuitatea prin provocarea unor schimbãri ce au drept efect rezonabilã. Nu mai este nici o îndoialã cu privire la triumful
18 19
organizaþiei, în special în epoca modernã, asupra altor forme Patologii sociale induse de organizaþii
de organizare sau ordine socialã. Deasemenea nu mai este ches-
tionabilã nici capacitatea organizaþiilor de a îndeplini funcþii, Nu mai este nici o îndoialã cã poziþia privilegiatã a organi-
de a genera acþiunea ºi schimbarea, de a domina, de a servi, de zaþiilor ca instituþii dominante ale timpurilor noastre a fost câº-
a crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face. tigatã în mare parte prin derularea unui proces aparent natural,
Problema este însã mai degrabã ce fac ºi mai ales cum fac. organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, ºi de
O astfel de întrebare schimbã întrucâtva perspectiva optimistã creºtere în dimensiuni (mãrime), pe de altã parte. Tendinþa
promovatã de Drucker. Altfel spus, semnificaþia ºi importanþa acesta, s-ar putea spune fireascã, de creºtere ºi dezvoltare nu a
socialã a organizaþiilor pot fi evidenþiate nu numai prin poten- fost totuºi nici pe departe atât de nesemnificativã sau lipsitã de
þialul lor constructiv, dar ºi prin cel distructiv, respectiv prin implicaþii pe cât s-ar putea bãnui din moment ce tocmai ea a
eºecurile, relele sau consecinþele nefaste produse de ele. Dacã hrãnit, stimulat ºi potenþat forþa de influenþã ºi control a orga-
admitem cã semnul distinctiv al epocii moderne a fost organi- nizaþiilor asupra întregii societãþi. Aceasta este de altfel una
zaþia ºi cã în mare mãsurã ceea ce s-a obþinut în orice domeniu din temele de reflecþie ºi analizã ce a preocupat mulþi autori,
al vieþii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediul orientându-le interesul de explorare ºi descoperire a mecanis-
structurilor ºi mecanismelor ei de funcþionare ºi deci datoritã melor prin care înseºi caracteristicile organizaþiilor moderne
ei, atunci este probabil sã transferãm toate problemele, de orice au ajuns sã schimbe societatea.
gen ar fi acestea, la nivel organizaþional. Prin urmare, sursa
problemelor sociale este una fundamental organizaþionalã. Acest Organizaþiile „Cine spune organizaþie spune oli-
raþionament schimbã în mod evident perspectiva de abordare ºi birocratice ca „oligarhii“ garhie“ afirma cu amãrãciune Robert
analizã a organizaþiilor, chestionând atât temeiurile construc- sociale ce afecteazã Michels, într-o lucrare dedicatã ana-
þiei organizaþionale cât ºi efectele acestei construcþii. funcþionarea optimã a lizei partidelor politice ºi apãrutã
democraþiilor
Dacã importanþa organizaþiilor poate fi relevatã prin analize încã la începutul secolului (1911).
menite a le evidenþia nu numai beneficiile dar ºi eºecurile sau Preocupat iniþial de studierea democraþiei interne a partidelor
consecinþele nefaste produse la nivel social ºi personal, atunci politice, Michels sesizeazã o contradicþie profundã între struc-
meritã sã menþionãm proliferarea în ultimele decenii a unei tura lor de organizare ºi modul de funcþionare, între birocraþie
vaste literaturi consacrate în principal analizei critice a organi- ºi democraþie. Încercând sã descrie logica prin care organizaþi-
zaþiilor. Problematica supusã discuþiei diferã, desigur, de la un ile cu forme aparent democratice de organizare ajung sã pro-
autor la altul în funcþie de premisele propuse sau de centrarea ducã adevãrate sisteme de dominaþie, prin care unii oameni
analizei pe un aspect sau altul al comportamentului organiza- dobândesc ºi exercitã o influenþã impresionantã asupra altora,
þional ºi/sau al consecinþelor produse de acesta. Cu toate aces- autorul argumenteazã cã esenþa procesului se aflã în însãºi struc-
tea existã câteva teme reluate aproape obsesiv în majoritatea tura lor de organizare, respectiv în tendinþele oligarhice ale
raportãrilor critice la organizaþii, teme ce vizeazã în principal organizaþiilor de tip birocratic. Creºterea mãrimii organizaþi-
discutarea implicaþiilor determinate de creºterea numãrului ºi ilor este asociatã cu dezvoltarea birocraþiei, ceea ce implicã o
mãrimii organizaþiilor sau a „politizãrii“ lor, precum ºi a con- accentuare a ierarhiei autoritare ºi a specializãrii funcþionale
secinþelor extensiei „raþionalitãþii“ organizãrii birocratice în care vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor de
cele mai diferite sectoare ale societãþii. informare, cunoaºtere ºi comunicare la vârful ierarhiei. Se

20 21
ajunge astfel la o dominaþie a elitelor, exercitatã tocmai prin suficient de rãspândite pentru a justifica generalizarea fãcutã
intermediul structurii birocratice de organizare, potenþându-se, de Michels (Lipset, Trow ºi Coleman, 1956, apud R. Scott).
în mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraþiei. Aceasta Un alt argument în sprijinul afirmaþiei de mai sus este adus
înseamnã cã înseºi privilegiile oferite de structura de organi- de C. Wright Mills, promotorul teoriei „elitei puterii“ care,
zare vor transforma organizaþia din mijloc pentru atingerea unor chestionând afirmaþia conform cãreia societãþile democratice
scopuri non-organizaþionale, cum ar fi egalitatea sau democra- sunt cele ce au instituþii politice democratice, atrage atenþia
þia, într-un scop în sine. Iatã cum organizaþiile birocratice pro- asupra emergenþei unei elite conducãtoare a cãrei putere este
duc, prin înseºi caracteristicile modului lor de organizare, acele datã de ocuparea celor mai înalte poziþii în trei ierarhii organi-
tendinþe oligarhice desemnate de Michels sub numele de „legea zaþionale suprapuse, respectiv în corporaþiile de afaceri, în
de fier a oligarhiei“. Aceste tendinþe, remarcã autorul, se aplicã instituþiile militare ºi în cele politice. „Elita puterii, afirmã
nu numai organizaþiilor politice sau voluntare ci tuturor orga- Mills, este alcãtuitã din oameni ale cãror poziþii le permit sã se
nizaþiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare ºi creºtere în ridice deasupra mediilor obiºnuite ale bãrbaþilor obiºnuiþi ºi
dimensiuni. Din aceastã perspectivã, Michels împãrtãºeºte femeilor obiºnuite. Ei se aflã în poziþiile de a lua decizii ce au
pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaþiilor consecinþe majore. Ei dominã organizaþiile ºi ierarhiile impor-
moderne, din moment ce însuºi procesul de dezvoltare organi- tante ale societãþii moderne. Ei conduc marile corporaþii. Ei
zaþionalã are drept consecinþã crearea, proliferarea ºi domina- conduc aparatul de stat.... Ei dirijeazã instituþia armatei. Ei
þia structurilor birocratice aflate, se pare, într-un opoziþie ire-
ocupã posturile strategice de comandã ale structurii sociale...“
conciliabilã cu cele democratice. Din nefericire, existã destule
(Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat în W. Kornblum, 1988, p. 453).
mãrturii oferite de întreaga istorie a dezvoltãrii organizaþiilor
Alãturi de alþi factori ce þin de similaritatea socialã ºi psiholo-
ce par sã confirme teoria avansatã de Michels. Câte asociaþii
gicã a membrilor elitei conducãtoare, structura ºi mecanismele
voluntare, organizaþii sindicale sau partide politice iniþiate ºi
declamate ca structuri de organizare tipic democratice nu au ierarhiilor instituþionale constituie, în concepþia lui Mills, o
sfârºit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere? condiþie importantã prin care pot fi explicate dominanþa, pu-
Desigur, existã mecanismele democratice desemnate a preveni terea ºi unitatea acestei elite. Extinderea ºi cuplarea ierarhiilor
tocmai astfel de situaþii ºi a proteja, în esenþã, valorile demo- centralizate în fruntea cãrora guverneazã elita conducãtoare au
craþiei. Sã ne amintim însã de câte ori astfel de mecanisme sunt schimbat însã ºi echilibrul de forþe specific oricãrei societãþi
folosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rând sã democratice. Politica, observã Mills, nu mai reprezintã un
„aprobe“ deciziile conducerii ºi sã-ºi „aleag㓠reprezentanþii spaþiu în care asociaþiile ºi organizaþiile independente (menite
dintre personalitãþile nominalizate de conducãtori pe lungi liste în fapt a constitui punþi de legãturã între nivelele decizionale
electorale ºi vom avea o imagine mai clarã despre impactul oli- înalte ale societãþii ºi cele mijlocii sau inferioare) sã mai poatã
garhiei organizaþionale asupra celei societale. Chiar ºi studiile avea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe mãsurã ce se ac-
ce analizeaz㠄cazuri deviante“, de genul unei organizaþii sin- centueazã tendinþele de expansiune ºi centralizare a organiza-
dicale condusã democratic, sugereazã cã, în ciuda faptului cã þiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi de
astfel de procese nu sunt inevitabile, condiþiile (atât interne cât exercitare a puterii, individul va fi din ce în ce mai subordonat
ºi externe) ce determinã preluarea puterii de la membrii de rând acestora, iar puterea lui de influenþã se va micºora în aceeaºi
ai organizaþiei de cãtre cei ce se aflã în poziþii superioare sunt mãsurã.
22 23
Organizaþiile birocratice Alãturi de aceste analize care vi- Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?
pot influenþa negativ ºi zeazã în principal implicaþiile dez-
modul nostru de gândire ºi voltãrii organizaþiilor în schimbarea
acþiune Dominaþia proiectului raþionalist de organizare atât la nivel
fundamentelor puterii sau a strati- social cât ºi personal, ca ºi rãspândirea lui dincolo de orice
ficãrii sociale, alte critici se raporteazã la consecinþele produse bariere geografice sau ideologice reclamã totuºi o explicaþie cu
de extensia raþionalitãþii birocratice în cele mai diferite do- privire la forþa de atracþie sau popularitatea sa. Una dintre cele
menii ale vieþii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967, mai consistente analize dedicate acestei probleme este realiza-
T. Peters ºi R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintz- tã de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaþia cã
berg, 1989). Din aceastã perspectivã sunt evidenþiate acele ca- structura de organizare a birocraþiei mecanice reprezintã nu
racteristici sau presupuse „virtuþi“ ale structurilor birocratice doar un mod de organizare al societãþii noastre de mari organi-
de organizare care, în numele eficienþei, au penetrat nu numai zaþii ci este însuºi modul de organizare, încearcã sã identifice
în marile sisteme sociale, economice sau politice de organizare forþele ce genereazã aceastã stare de fapt.
dar ºi în stilurile noastre de gîndire, reuºind astfel sã elimine
orice gest de spontaneitate sau încercare de manifestare cre- Organizaþiile tind sã O primã explicaþie, sugereazã Mintz-
ativã. Dac㠄raþionalizare“ a fost cuvântul de ordine ºi soluþia devinã tot mai mari, berg, ar fi cã pentru anumite sarcini
birocraþiei pentru orice problemã atunci de ce nu ar funcþiona generând impersonalizare, sau tipuri de activitãþi (ce necesitã
acest principiu ºi în alte domenii? Iar preluarea, promovarea ºi formalizare ºi centralizare
formalizarea, standardizarea ºi ra-
aplicarea lui în cele mai diferite tipuri de activitãþi sau aspecte þionalizarea comportamentului) birocraþia mecanicã reprezintã
ale vieþii sociale ºi personale au produs forme de gândire ºi modul cel mai natural de organizare. Totuºi, aceasta nu este o
organizare atât de „eficiente“ ºi „raþionale“ încât uneori s-a explicaþie satisfãcãtoare din moment ce descoperim forme de
ajuns la performanþa înlãturãrii oricãrei forme sau dimensiuni organizare de tipul birocraþiei mecanice nu numai în industria
specifice a umanitãþii noastre profunde. Din aceastã perspec- automobilelor sau a serviciilor poºtale, dar ºi în departamen-
tivã, efectele proiectului raþionalist de organizare sunt cu atât tele guvernamentale, ºcoli sau agenþii de servicii sociale. O
mai dramatice cu cât ele s-au produs nu doar la nivelul vieþii altã forþã ce ar putea presa organizaþiile sã adopte structura bi-
sociale cât ºi, sau mai ales, la cel al vieþii personale, deformând rocraticã poate fi identificatã în ceea ce J. K. Galbraith numea
uneori înseºi mecanismele noastre de gândire. Sau, aºa cum „puterea de contracarare“. Aceasta înseamnã cã tendinþa orga-
remarcã Morgan (1986), tendinþele sociale spre mecanizare, nizaþiilor de dezvoltare ºi creºtere în dimensiuni genereazã
planificare, specializare, birocratizare pot fi regãsite nu numai reacþia altor organizaþii de a deveni ºi mai mari. Mãrimea în-
pe terenurile de fotbal, în ºcoli, în corporaþiile de afaceri sau în seamnã însã impersonalizare, formalizare ºi centralizare, deci
agenþiile guvernamentale dar ºi în modul în care raþionalizãm birocraþie mecanicã. Se ajunge astfel la o societate de mari or-
ºi rutinizãm vieþile noastre personale. Altfel spus, sub influenþa ganizaþii în care simbolul puterii este dat de mãrimea însãºi. O
raþionalitãþii instrumentale specifice structurilor moderne de organizaþie trebuie sã se dezvolte, sã devinã mai mare ºi sã
organizare am ajuns sã ne modelãm sistemele de gândire ºi domine alte organizaþii, contracarând în acest fel tendinþa altora
acþiune în aºa fel încât sã poatã corespunde ideilor preconce- de dominaþie. Puterea de contracarare se pare totuºi cã se aflã
pute. în umbra unui alt factor ce preseazã organizaþiile spre adopta-
rea structurii birocratice, ºi anume obsesia controlului. Dacã

24 25
existã o forþã ce conferã substanþã structurilor birocratice, ex- instrumentalã, care presupune implicit o formã îngustã a raþio-
plicând totodatã ºi atracþia aproape instinctivã pentru ele, atunci nalitãþii. Iar dacã birocraþiile acceptã doar aceastã formã mãr-
aceasta este cea a controlului. Controlul înseamnã putere, iar ginitã a raþionalitãþii, argumenteazã Mintzberg, atunci ele tre-
dacã existã o structurã de organizare ce accentueazã necesita- buie considerate organizaþii iraþionale. Accentuarea obsesivã
tea controlului, ce tip de motivaþie ar putea justifica indiferen- ºi favorizarea acestui tip de raþionalitate „convenþional㓠au lip-
þa, nepãsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei? sit însã organizaþiile de considerarea unei alte forme de raþio-
nalitate, mai consistentã, mai subtilã ºi mai nuanþatã, netemã-
Iraþionalitãþi ale Existã însã alte câteva forþe, poate toare de cãutarea firescului lucrurilor ºi de apelul la intuiþie,
organizãrii „raþionale“ ºi mai importante, ce sunt respons- sentimente sau judecatã cu discernãmânt. Este vorba, în ter-
abile pentru generarea ºi reprodu- menii lui Mannheim, de acea „raþionalitate substanþialã“, refle-
cerea la scarã de masã a birocraþiei mecanice. Iar una dintre xivã ºi auto-organizatoare, prin care oamenii sunt încurajaþi sã
acestea trebuie cãutatã într-o anume iraþionalitate a „raþionali- caute ºi sã descopere, sã se raporteze critic la ei ºi la alþii, sã-ºi
tãþii“ convenþionale. Pentru a înþelege mai bine mecanismele foloseascã, alãturi de gândirea analiticã, ºi intuiþia, imaginaþia
de generare ºi susþinere ale structurilor birocratice este impor- sau sentimentele.
tant sã vedem ce semnificaþii sunt asociate în general noþiunii
de raþionalitate. În limbajul uzual „a fi raþional“ înseamnã Sã transformãm Necesitatea recunoaºterii ºi recon-
înainte de toate a avea control mental, iar controlul mental pre- „iraþionalitatea“ în sursã a siderãrii celei de-a doua forme a ra-
supune adoptarea unei forme de raþionare strict logicã, ana- functionãrii eficiente a þionalitãþii este de altfel revendica-
liticã ºi explicitã. La nivel organizaþional, accentuarea acestei organizaþiilor
tã, în urma a numeroase cercetãri,
forme de control echivaleazã cu insistenþa planificãrii în deta- de un numãr din ce în ce mai mare de analiºti ai organizaþiilor.
liu, a proiectãrii, programãrii ºi, pe cât posibil, a fundamentãrii De exemplu, în bine cunoscuta lor lucrare „In Search of Excel-
oricãrei acþiuni pe calcule numerice, astfel încât ulterior sã lence“, T. Peters ºi R. Waterman Jr. (1982), propunându-ºi sã
poatã fi demonstratã sau probat㠄raþionalitatea“ demersului. descopere „secretele“ companiilor de succes, afirmã c㠄prob-
Este ºtiut faptul cã într-o birocraþie a deþine controlul înseamnã lema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a oame-
a acumula dosare ºi documente scrise. De exemplu, „o piaþã nilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“ (p. 55). Apelând
este controlatã dacã în dreptul coloanei ’acþiuni pe piaþ㒠apare la datele cercetãrilor psihologice cu privire la contradicþiile
o cifrã mare; calitatea este controlatã dacã în dreptul coloanei naturii umane, cei doi autori aduc argumente în favoarea ideii
’lipsuri’ apare o cifrã micã; munca este controlatã dacã reali- cã oamenii „raþioneaz㓠cu emisfera dreaptã a creierului, res-
zarea ei a fost marcatã la timp pe o foaie de hârtie; oamenii pectiv partea intuitivã, creativã, simbolicã, la fel de mult dacã
sunt controlaþi dacã în organigramã fiecare este asociat unui nu chiar mai mult decât cu cea logicã, deductivã, raþionalã. O
ºef; întregul sistem este controlat dacã orice s-ar putea întâm- astfel de constatare are numeroase implicaþii organizaþionale,
pla este înregistrat într-un document numit ’plan’. Nu conteazã iar semnul companiilor de succes este dat de modul în care au
cã lumea adevãratã îºi urmeazã voioasã propriul drum atâta asimilat aceastã descoperire. Acceptând cã organizaþiile sunt
timp cât mintea controleazã pe hârtie documentele acelei lumi“ pline de fiinþe umane emoþionale, extrem de „iraþionale“ (dupã
(Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident cã aceastã formã de standardele emisferei stângi a creierului), aceste firme nu nu-
control este raportabilã la o raþionalitate formalã, funcþionalã, mai cã au permis dar au ºi „profitat“ de existenþa pãrþii emo-

26 27
þionale a naturii umane. De exemplu, ºtiindu-se cã în procesul taºatã, bazatã pe calcule numerice ºi pe dovezi formale, au dis-
de autoevaluare oamenii tind sã se centreze pe calitãþile lor ºi trus înseºi angajamentul uman, iniþiativa, intuiþia, învãþarea
sã se cread㠄vârfuri“, organizaþiile au creat oportunitãþile prin spontanã, energia sau simþul moralitãþii. Nu este de mirare în
care ei sã se simtã cei mai buni, respectiv acel context al cãu- acest context cã oamenii, fie ei angajaþi, clienþi sau pur ºi sim-
tãrii calitãþii ºi excelenþei prin care aceºtia sã se poatã mani- plu cetãþeni, au devenit atât de alienaþi de marile lor organiza-
festa creativ ºi sã simtã cã pot fi „învingãtori“ ºi nu perdanþi. þii, atât publice cât ºi private, întrebându-se tot mai frecvent
Aceasta înseamnã de fapt accentuarea unor atitudini pozitive dacã organizaþiile au rolul de a-i servi sau de a-i înrobi.
faþã de oameni precum ºi potenþarea unei imagini de sine pozi-
tive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfel Cercul vicios al Existã însã ºi o altã forþã ce poate
proiectate încât sã ºi „sãrbãtoreasc㓠(mai ales prin stimulente politizãrii organizaþiei explica dorinþa de conservare a ma-
nonmonetare) performanþele sau „micile victorii“ atunci când ºinii birocratice, iar aceasta trebuie cãutatã în însãºi capacitatea
acestea apar. ei de se constitui ca un „tampon“ faþã de forþele mediului, de a
O altã implicaþie organizaþionalã a conºtientizãrii legãturii se izola de perturbaþiile externe în virtutea raþionalizãrii activi-
dintre intuitiv ºi raþional în comportamentul oamenilor vizeazã tãþilor ºi a atingerii eficienþei. Prin aceastã tendinþã de izolare
necesitatea de a acorda atenþia cuvenitã instinctului ºi expe- sunt generate mecanismele de concentrare a puterii la nivelul
rienþei. În cercetãrile sale asupra inteligenþei artificiale, Her- administratorilor, a acelor birocraþi executivi ce conduc sis-
bert Simon (1979) a ajuns la concluzia cã semnul adevãratului temele de autoritate ºi control. Puterea este însã corupãtoare,
profesionist, în orice domeniu de activitate, este o memorie pe astfel cã administratorii încep sã obþinã satisfacþii nu din servi-
termen lung mai bine dezvoltatã. În esenþã, aceastã memorie se rea „binelui comun“, a clienþilor sau proprietarilor, ci din con-
manifestã sub forma unor modele pe care oamenii ºi le reamin- strucþia unor imperii personale ce le justificã salarii excesive
tesc prin subconºtient, sau a ceea ce Simon numeºte vocabu- sau alte tipuri de beneficii. ªi cum astfel de aranjamente cu
larul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaþie for- greu pot fi obþinute fãrã o creºtere în mãrime , apar presiunile
malã ºi în special de experienþã practicã. Aceastã descoperire, de dezvoltare a organizaþiilor în scopul satisfacerii cât mai
argumenteazã Peters ºi Waterman, demonstreazã valoarea rea- multor cerinþe fãrã prea multe conflicte. ªtiut fiind cã un exces
lã a experienþei în activitatea de afaceri. Noþiunea „vocabularu- permite alte excese, totul se sfârºeºte nu prin corectarea exce-
lui de modele“ ar trebui sã ne ajute „sã avem mai des încredere selor ci prin politizarea organizaþiei. Aceasta înseamnã cã or-
în instinctul nostru în luarea unor decizii cheie în activitatea ganizaþiile, în ciuda faptului cã ºi-au pierdut sensul misiunii
afaceri. Ar trebui sã ne determine sã cerem mai frecvent sfatul iniþiale, continuã sã supravieþuiascã ºi sã prospere prin exploa-
clienþilor ºi angajaþilor. ªi în sfârºit ar trebui sã ne încurajeze tarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel într-un cerc
pe toþi sã gândim intens cu privire la valoarea experienþei prin vicios din care cu greu se mai poate ieºi. Iatã cum explicã
contrast cu studiul detaºat pur ºi simplu“ (p. 67). Mintzberg logica acestei deveniri: „O obsesie iraþionalã pentru
În acelaºi spirit al raportãrii critice faþã de cultul raþionali- ‘raþionalitate’ produce o societate de organizaþii mari, birocra-
tãþii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintz- tice, conduse de un management „profesional“ care se dove-
berg dezvoltã un adevãrat rechizitoriu la adresa organizaþiilor deºte inconsistent, superficial ºi uneori imoral. Aceasta elimi-
ºi managementului acestora care, în numele eficienþei ºi al in- nã angajamentul uman, ceea ce în schimb conduce la politiza-
sistenþei pentru abordarea „raþionalã“, impersonalã, neutrã, de- rea organizaþiei.Aceasta ar trebui sã le distrugã, însã nu se în-

28 29
tâmplã aºa întrucât ele încep sã-ºi foloseascã puterea politicã de realizare a interdependenþelor dintre organizaþii se creazã
pentru a se susþine în mod artificial. Prin urmare organizaþiile „un mediu din ce în ce mai structurat ºi sincronizat, coordonat,
devin mai mari, mai birocratice ºi mai politice, iar manage- alcãtuit din organizaþii din ce în ce mai mari ºi concentrãri din
mentul lor, drept consecinþã, mai inconsistent, mai superficial ce în ce mai mari ale puterii sociale“ (Pfeffer ºi Salancik, 1997,
ºi mai puþin moral. Este o ironie a societãþii contemporane cã p. 158). Ca atare, într-un sistem social cei lipsiþi de putere sunt
marile organizaþii, proiectate sã se serveascã pe ele însele ca tocmai cei care au cea mai scãzutã capacitate de a organiza ºi
sisteme închise, sunt atât de stabile, iar cele dominate de po- structura activitãþile altor actori sociali în spiritul propriilor
litic sunt atât de protejate, în timp ce organizaþiile mai tinere interese. Totul devine astfel un mare joc al puterii în care aran-
care reacþioneazã la conducerea creativã sau care dovedesc un jamentele reciproce pentru obþinerea unor poziþii invulnera-
sens puternic al misiunii sunt inerent atât de vulnerabile. Nu s-ar bile, pentru captarea centrelor de influenþã ºi control sau a re-
cuveni sã încurajãm decesul marilor noastre organizaþii vlã- surselor ºi beneficiilor echivaleazã cu crearea unor medii din
guite astfel încât sã poatã fi înlocuite într-un ciclu natural al re ce în ce mai perfect reglate ºi controlate politic.
naºterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puþin nenaturale ºi
mai viguroase? Nu riscã societatea care descurajeazã decesul Existã ºi patologii ale Revãzând explicaþiile prezentate pânã
organizaþiilor sale vlãguite sã asiste la propriul sãu deces? funcþionãrii normale acum de diferiþi autori cu privire la
(pp. 368-369). a organizaþiilor mecanismele prin care organizaþiile
ajung într-o poziþie dominantã, de influenþã ºi control atât
Mãrimea organizaþiei Creºterea în mãrime ºi politizarea asupra actorilor individuali cât ºi asupra societãþii în ansamblul
ca sursã a puterii ei reprezintã aºadar douã din mecanis- ei, nu putem sã nu remarcãm o trãsãturã comunã tuturor, ºi
în societate mele importante prin care organi- anume centrarea analizei pe abuzul de putere. Existã însã ºi un
zaþiile îºi dezvoltã capacitatea de autosusþinere, dominaþie ºi alt tip de explicaþie care se raporteazã nu atât la consecinþele
concentrare a puterii. Avantajele mãrimii au fost evidenþiate ºi nefaste produse de însãºi existenþa sau deficienþele de func-
în alte tipuri de explicaþii ale comportamentului organizaþio- þionare ale organizaþiilor cât la aspectele patologice ale acti-
nal. De exemplu, J. Pfeffer ºi G. Salancick (1978, 1997), dintr-o vitãþilor organizaþionale „normale“. W. R. Scott (1998), de
perspectivã ce accentueazã relaþia dintre organizaþii ºi mediu, exemplu, argumenteazã cã organizaþiile, chiar ºi atunci când
argumenteazã cã organizaþiile mai mari au mai multã putere acþioneazã eficient, pot genera dificultãþi pentru societate toc-
asupra mediilor întrucât au o capacitate crescutã de a rezista mai datoritã tendinþelor lor de a se constitui ca susþinãtori ºi
presiunilor imediate pentru schimbare, dispunând totodatã de mobilizatori ai unor scopuri relativ înguste. Aceastã interpre-
mai mult timp pentru a recunoaºte ameninþãrile externe ºi a se tare este fundamentatã pe analiza lui Coleman (1974) privind
adapta acestora. Totuºi, puterea este asociatã nu numai cu mã- relaþia ºi diferenþele dintre persoanele reale (naturale) ºi actorii
rimea unei singure organizaþii ci mai degrabã cu abilitatea or- colectivi — organizaþiile. Actorii individuali, respectiv per-
ganizaþiilor mari de a-ºi cupla activitãþile între ele în scopul in- soanele reale, au perspective, interese ºi mijloace de acþiune
fluenþãrii activitãþilor altor organizaþii ºi al concentrãrii puterii diferite de cele ale actorilor colectivi (organizaþiilor). De
în propriul beneficiu. Este evident cã astfel de aranjamente exemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaþiile
organizaþionale echivaleazã cu ceea ce Mintzberg numea poli- sunt instituþii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite.
tizarea organizaþiilor. Aceasta înseamnã cã prin însuºi procesul Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt consideraþi

30 31
agenþi angajaþi pentru îndeplinirea scopurilor actorului colec- relaþiilor dintre om ºi organizaþie decât prin asumarea cunoaº-
tiv. Implicaþiile practice ale acestei abordãri vizeazã însuºi mo- terii sistematice a problematicii organizaþiilor ºi, pe acest fun-
dul în care se structureazã ºi se ierarhizeazã interesele în socie- dament, a interpretãrii critice în vederea gãsirii cãilor de schim-
tate sau, aºa cum specificã Coleman, din varietatea de interese bare. Dacã admitem într-adevãr cã facem parte integrantã din
pe care le au oamenii, vor ajunge sã domine societatea doar societatea organizaþiilor, atunci singura cale de a nu fi cople-
acele interese ce au putut fi adunate ºi concentrate pentru a ºiþi de ele este aceea a explorãrii ºi chestionãrii permanente a
crea actori colectivi. Într-o societate dominatã însã de actori status-quo-ului.
colectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fi
neglijate tocmai datoritã focalizãrii pe interesele specializate ºi Cuvinte cheie
organizate ale actorilor colectivi. Consecinþa este cã interesele
individuale care vor coincide accidental cu cele organiza- • societatea organizaþiilor
þionale vor putea fi bine servite, pe când cele ce se distanþeaz㠕 birocraþie
de ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare c㠕 putere ºi control social
într-o lume atât de complexã, dominatã deja de interesele bine • democraþie
organizate ºi îngust specializate ale actorilor colectivi, el, acto- • raþionalitate ºi iraþionalitate socialã
rul individual, persoana realã, va fi din ce în ce mai mult sub- • cultura organizaþiilor
jugatã de aceºtia ºi împovãratã de sentimentul lipsei de putere • actori individuali ºi actori colectivi
ºi control. Sau, dupã cum remarcã Scott, interesele noastre ca
persoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare a Întrebãri ºi subiecte de comentat
acþiunilor altora puternici ce ne storc resursele ºi ne limiteazã
drepturile, dar ºi ca urmare a funcþionãrii normale a organiza- F De ce putem afirma cã societatea contemporanã este o
þiilor impersonale cãrora le cedãm resursele ºi asupra cãrora nu societate a organizaþiilor?
mai avem nici un control. Probabil cã aceasta este una din cele F Ce consecinþe are societatea organizaþiilor asupra oame-
mai serioase probleme legate de existenþa ºi funcþionarea or- nilor?
ganizaþiilor atâta vreme cât mesajul transmis de o astfel de F În ce sens organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi ino-
analizã ne trimite cu gândul la o anumitã fatalitate ce trebuie vãrii sociale? Dar ale problemelor (eºecurilor) sociale?
asumatã în relaþia dintre om ºi caracterul necruþãtor al organi- F Comentaþi afirmaþia lui R. Michels: „ Cine spune organi-
zaþiilor. zaþie spune oligarhie“.
F Menþionaþi forþe care genereazã birocratizãri excesive în
Recurgând la prezentarea unor analize ce accentueazã, pe organizaþii. Ce semnificaþii deduceþi din afirmaþia: „pro-
de o parte, funcþiile ºi beneficiile organizaþiilor în societatea blema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a
contemporanã ºi, pe de altã parte, consecinþele negative pro- oamenilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“?
duse de multiplicarea, dezvoltarea ºi funcþionarea lor, am dorit F Ce se înþelege prin ºi ce consecinþe are „politizarea orga-
sã relevãm importanþa organizaþiilor pentru viaþa fiecãruia din- nizaþiei“?
tre noi, dar ºi ca domeniu de studiu. Motivaþia unui astfel de F Ce raporturi se pot stabili între interesele individuale ºi
demers este datã de credinþa cã nu poate fi gãsit un echilibru al cele colective într-o organizaþie?

32 33
Capitolul 2 de abordare ºi definire a organizaþiilor, vom recurge într-o
primã etapã a discuþiei la ceea ce am putea numi o definiþie de
lucru, pentru ca apoi sã ne referim la câteva din cele mai im-
portante perspective de definire a organzaþiilor.
ÎNÞELEGÂND ORGANIZAÞIA:
DEFINIÞII ªI METAFORE
Sã definim organizaþia

Abordarea raþionalistã Cea mai frecvent utilizatã definiþie


a organizaþiilor, consideratã de alt-
Surse de variaþie Aparent, a specifica ce este o orga- fel încã perspectiva dominantã de analizã, se fundamenteazã
a semnificaþiilor nizaþie ºi a propune o definiþie prin pe imaginea clasicã a organizaþiei, ºi anume cea a unei entitãþi
ataºate organizaþiei precizarea sau însumarea câtorva sociale întemeiatã cu scopul explicit de realizare a unor obiec-
caracteristici considerate indispen- tive specifice. În lucrarea sa „Imagini ale organizaþiilor“, Mor-
sabile apariþiei ºi existenþei sale par a fi întreprinderi simple. În gan (1986, p. 23) ne reaminteºte cã originea cuvântului organi-
fond, fiecare dintre noi am fãcut sau facem parte din una sau zaþie derivã din grecescul organon, ceea ce înseamnã unealtã
mai multe organizaþii, astfel cã ar fi suficient sã ne raportãm la sau instrument. Dat fiind cã instrumentele sau uneltele sunt
propria experienþã sau a altora ºi apoi sã identificãm acele ele- dispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea unei
mente apreciate ca fiind vitale în constituirea ºi funcþionarea sarcini sau activitãþi, nu este de mirare cã exact aceastã semni-
unei organizaþii. Totuºi, un astfel de exerciþiu nu este deloc atât ficaþie a fost transferatã la nivelul organizaþiilor ºi a modului în
de simplu pe cât pare. Este surprinzãtor sã constaþi cã aproape care au fost ele conceptualizate. Din aceastã perspectivã teo-
fiecare persoanã pusã într-o astfel de situaþie va tinde sã evi- reticã se considerã, prin urmare, cã organizaþiile sunt instru-
mente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de
denþieze acele aspecte ce au relevanþã pentru propria persoanã,
obiective specifice ºi clare, iar structura lor internã este astfel
pentru propria experienþã de viaþã organizaþionalã ºi, nu în
proiectatã încât sã poatã contribui la realizarea obiectivelor.
ultimul rând, pentru propriul sistem de valori.Totodatã, nici în Acest tip de raportare la organizaþii ºi de definire a lor este spe-
literatura consacratã analizei organizaþionale nu vom gãsi o cific abordãrii raþionaliste ce a dominat o lungã perioadã de
modalitate unicã de raportare la organizaþii ºi cu atât mai puþin timp întregul domeniu al teoriilor ºi analizei organizaþionale ºi
ne putem aºtepta la o definiþie unitarã sau acceptatã de toþi care continuã încã sã reprezinte un punct de referinþã pentru
analiºtii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiþi- mulþi analiºti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceastã per-
ilor în funcþie de perspectiva, fie ea sociologicã, ecologicã, spectivã a oferit propria expresie sau formulare, esenþa rãmâ-
economicã, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate nând însã aceeaºi. Pentru a ilustra aceastã modalitate de defi-
organizaþiile. Pe de altã parte, însãºi evoluþia analizei organiza- nire sã oferim câteva exemple de definiþii pentru a putea apoi
þionale a consacrat noi modalitãþi de definire a organizaþiilor, sã evidenþiem similitudinile:
în funcþie de contribuþiile aduse de-a lungul timpului de diferi- O organizaþie formalã este „un sistem de activitãþi sau forþe
tele cercetãri teoretice ºi practice. Ca atare, pentru a introduce a douã sau mai multe persoane, coordonate conºtient“ (Ches-
o oarecare coerenþã în multitudinea ºi diversitatea modurilor ter Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).

34 35
„Organizaþiile sunt unitãþi sociale (sau grupãri umane) l O condiþie importantã pentru existenþa organizaþiilor este
construite ºi reconstruite în mod intenþionat pentru a urmãri ca acþiunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitãþile
obiective specifice“ (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott, de oameni contribuie la realizarea obiectivelor sã fie coordo-
1998, p. 25). natã. În principiu, acceptarea de cãtre o persoanã a necesitãþii
O organizaþie reprezint㠄coordonarea planificatã a activi- cooperãrii ºi coordonãrii înseamnã renunþarea la acþiunea indi-
tãþilor unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopuri vidualã ºi la conducerea personalã. Aceasta înseamnã cã fie-
sau þeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii ºi activitãþii care participant la viaþa organizaþionalã îºi asumã în mod de-
ºi printr-o ierarhie de autoritate ºi responsabilitate“ (E. H. liberat condiþia de a coopera prin coordonare. În definiþia pro-
Schein, 1988, p. 15). pusã de Barnard, de exemplu, cerinþa este formulatã explicit
„Pentru mine, organizaþiile înseamnã acþiunea colectivã atunci când accentueazã necesitatea coordonãrii conºtiente.
de urmãrire a unei misiuni comune, o modalitate mascatã de a Etzioni, deasemenea, se referã la construcþia ºi reconstrucþia
spune cã un mãnunchi de oameni se adunã sub un semn dis- deliberatã a structurii de relaþii prin care se asigurã cooperarea.
tinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu“ l În sfârºit, o altã implicaþie a acestei modalitãþi de definire
(H. Mintzberg, 1989, p. 2). a organizaþiilor este cã prin însãºi acþiunea de cooperare ºi
Se observã cã, indiferent de formularea datã de fiecare din coordonare se creazã o structurã formalã de relaþii ce specificã
autorii citaþi, existã câteva elemente comune: principiile de funcþionare ale organizaþiei ca întreg, ca ºi relaþi-
l Organizaþiile sunt grupuri de persoane care interacþio- ile dintre diferitele sale subunitãþi sau dintre poziþiile ocupate
neazã în vederea realizãrii unor obiective comune ºi specifice. de persoane individuale.
Implicaþia acestei cerinþe este cã în absenþa unor scopuri co- Pornind de la aceste elemente comune modelului raþionalist
mune este greu de presupus cã se va produce interacþiunea sau de definire a organizaþiilor vom oferi, pentru scopurile dis-
acþiunea socialã de cooperare. Deºi în unele situaþii este posibil cuþiei de faþã, o definiþie de lucru a organizaþiilor într-o formu-
ca nu orice persoanã sã fie conºtientã de prezenþa acestor obiec- lare cât se poate de simplã:
tive comune (întrucât integrarea într-o organizaþie poate fi ani-
O organizaþie este un sistem structurat de interacþiune
matã de urmãrirea unor scopuri individuale), în principiu im-
a oamenilor în scopul realizãrii unor obiective comune ºi
portantã este capacitatea de a deveni conºtient de acestea
specifice.
odatã ce te-ai alãturat altor persoane din organizaþie. Totodatã,
scopurile trebuie sã fie specifice, respectiv sã fie clar formulate O astfel de definiþie are avantajul de a fi suficient de con-
ºi explicite, adicã sã aibã relevanþã atât pentru organizaþie cât cisã pentru a reþine caracteristicile cu adevãrat importante pen-
ºi pentru participanþii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor în tru constituirea ºi existenþa organizaþiilor, dar ºi destul de cu-
iniþierea unei organizaþii este evidentã. Deºi acestea nu ar pu- prinzãtoare pentru a accentua modul în care se diferenþiazã
tea fi realizate fãrã acþiunea ºi interacþiunea indivizilor, în ab- aceastã formã de organizare socialã de alte forme, aparent
senþa unor obiective comune ºi specifice acþiunea cooperatoare similare. De exemplu, prin asocierea cuvântului structurat sin-
a oamenilor nu ar putea fi calificatã ca determinând o organi- tagmei „sistem de interacþiune a oamenilor“ specificãm de fapt
zaþie. De altfel, atât în istoria dezvoltãrii organizaþiilor cât ºi în cã este vorba de o organizaþie formalã, cu scopuri explicite ºi
studiul acestora, obiectivele au avut aproape întotdeauna prio- cu o delimitare precisã a normelor, poziþiilor, rolurilor sau re-
ritate. laþiilor dintre membrii organizaþiei. Într-o organizaþie de acest
36 37
tip este de aºteptat ca întrega activitate sã fie guvernatã de re- abordeazã aºadar organizaþiile fie ca sisteme raþionale, fie ca
guli ºi reglementãri formale iar poziþiile organizaþionale sã fie sisteme naturale, fie ca sisteme deschise.
ordonate într-o structurã ierarhicã autoritarã. În acest fel dis- Întrucât principalele caracteristici ale abordãrii raþionaliste
tingem aceastã formã de organizare de sistemele informale de a organizaþiilor au fost deja discutate, vom oferi în continuare
interacþiune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existenþa doar definþia propusã de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi sã
unor relaþii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. ne referim la celelalte douã perspective:
Aceasta nu înseamnã cã în astfel de structuri nu pot exista Organizaþiile sunt colectivitãþi orientate pe urmãrirea
scopuri comune, norme, reþele de comunicare sau modele de unor scopuri relativ specifice ºi care prezintã structuri
coordonare a activitãþilor. De exemplu, un grup de prieteni sociale relativ înalt formalizate.
poate avea scopuri comune dupã cum poate avea ºi propriile Perspectiva ce abordeazã organiza-
Organizaþiile ca
mecanisme de coordonare a acþiunilor. Cu toate acestea el nu sisteme naturale þiile ca sisteme naturale s-a dezvol-
se constituie ca o organizaþie formalã tocmai datoritã carac- tat în mare mãsurã ca o reacþie cri-
terului neexplicitat al scopului ºi gradului scãzut de structurare ticã la abordãrile raþionaliste, ceea ce nu înseamnã cã nu ºi-a
a acþiunilor de coordonare. promovat propriile idei ºi interpretãri originale în analiza orga-
Pe de altã parte, chiar ºi la nivelul organizaþiilor formale nizaþiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raþionalistã care
putem întâlni grade diferite de formalizare a comportamentului este preocupatã în principal de evidenþierea acelor caracteris-
sau de specificitate a scopurilor, acestea fiind în general deter- tici ale organizaþiilor ce le diferenþiazã de alte forme sau tipuri
minate de mãrimea organizaþiei, complexitatea ei, domeniul în de grupãri sociale, promotorii perspectivei organizaþiilor ca
care funcþioneazã etc. sisteme naturale revendicã importanþa altor caracteristici, ºi
Definirea organizaþiilor din perspectiva raþionalistã repre- anume a celor comune cu alte grupãri. Distanþându-se de înþe-
zintã, aºa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate, legerea ºi interpretarea organizaþiilor ca instrumente pentru
chiar dacã larg rãspânditã, de înþelegere ºi interpretare a orga- atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accen-
nizaþiilor. Evoluþia cercetãrilor teoretice ºi practice axate pe tueazã importanþa studierii organizaþiilor ca organisme sau co-
studiul comportamentului organizaþional a consacrat noi tipuri lectivitãþi sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme ale
comportamentului social structurat. O astfel de perspectivã de-
de abordãri, referinþe ºi definiþii ale organizaþiilor.
plaseazã însã centrul de interes dinspre studierea structurilor
Revizuind aceastã evoluþie a gândirii despre organizaþii,
formale ale organizaþiei sau a relaþiilor dintre scopuri, structurã
W. R. Scott (1998), sintetizeazã contribuþiile aduse de cei mai ºi eficienþã spre probleme mai generale legate de supravieþuire,
semnificativi autori la definirea organizaþiilor prin asocierea structuri informale ºi interpersonale sau ceea ce s-ar putea
acestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abor- numi „faþa uman㓠a organizaþiilor. Desigur, teoreticienii aces-
dare a organizaþiilor: cea raþionalistã la care ne-am referit, or- tei perspective nu neagã existenþa structurilor formale sau a
ganizaþiile ca sisteme naturale ºi organizaþiile ca sisteme des- scopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituit
chise. Argumentaþia lui Scott este cã în cadrul fiecãreia din preocuparea prioritarã pentru modelul raþional. Ceea ce ches-
cele trei perspective organizaþiile au fost definite ºi analizate tioneazã ei se referã la acceptarea unei perspective unitare
prin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determi- asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, în cele mai multe
nat, în mod firesc, interpretãri diferite. Cele trei perspective organizaþii existã o neconcordanþã între scopurile declarate ºi
38 39
cele „reale“, respectiv între cele statuate oficial ºi cele opera- trul de interes deplasându-se pe analiza populaþiilor de organi-
tive care ghideazã într-adevãr activitatea participanþilor. Pe de zaþii ºi a contextelor în care evolueazã acestea.
altã parte, chiar ºi atunci când sunt urmãrite cu adevãrat sco- Noile teme de reflecþie ºi analizã aduse în discuþie de teo-
purile statuate, ele nu sunt niciodatã singurele scopuri ce orien- reticienii acestei abordãri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28)
teazã comportamentul membrilor organizaþiei. Dacã existã în urmãtoarea definiþie, relevantã pentru perspectiva organiza-
într-adevãr un scop fundamental ce guverneazã întreaga orga- þiilor ca sisteme deschise:
nizaþie, argumenteazã promotorii acestei perspective, atunci
Organizaþiile sunt sisteme de activitãþi interdependente
acela poate fi desemnat cu un singur cuvânt: supravieþuirea.
ce leagã coaliþiile schimbãtoare ale participanþilor; siste-
Sintetizând contribuþiile aduse de principalii teoreticieni ai
mele sunt întipãrite în – , dependente de schimburile con-
acestei perspective, Scott (1998, p. 26) oferã urmãtoarea defi- tinue cu –, ºi formate de – mediile în care funcþioneazã.
niþie a organizaþiilor ca sisteme naturale:
Organizaþiile sunt colectivitãþi ai cãror participanþi ur-
mãresc interese multiple, atât diferite cât ºi comune, dar
care recunosc însemnãtatea perpetuãrii organizaþiei ca re- Metafora în analiza organizaþiilor
prezentând o resursã importantã. Structura informalã de
relaþii ce se dezvoltã între participanþi oferã un ghid infor- Sã comparãm cele trei Comparând cele trei definiþii ale
mativ mai precis pentru înþelegerea comportamentului moduri de definire a organizaþiilor se poate constata cã
organizaþional decât este cel oferit de structura formalã. organizaþiilor. Metafore în fiecare dintre ele evidenþiazã anu-
teoria organizaþiilor
În ciuda diferenþelor existente între mite aspecte sau cararacteristici ale
Organizaþiile ca
sisteme deschise abordarea raþionalistã a organizaþii- comportamentului organizaþional considerate mai importante
lor ºi cea a sistemelor naturale existã decât altele. Din acest punct de vedere credem cã cele trei per-
totuºi o caracteristicã ce le este comunã: ambele se raporteazã spective de abordare a organizaþiilor ar trebui apreciate în spe-
la organizaþii ca la sisteme închise, izolate de lumea exterioarã. cial prin raportare la utilitatea lor teoreticã ºi practicã sau la
Considerarea organizaþiilor ca sisteme închise a implicat cen- contribuþiile aduse în domeniul teoriei ºi analizei organiza-
trarea analizei exclusiv pe ce se întâmplã sau pe ce trebuie fã- þionale ºi mai puþin prin accentuarea limitelor ºi neajunsurilor.
cut în interiorul organizaþiei, fãrã nici o legãturã cu ceea ce se Desigur, aceasta nu înseamnã cã evitãm sau ignorãm impor-
aflã în afara ei. Aceastã perspectivã a dominat analiza organi- tanþa raportãrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea unei
zaþionalã pânã prin apropierea anilor ’60, când mai mulþi teo- evaluãri comparative.Totuºi, credem cã demersul critic este
reticieni preocupaþi de studierea dinamicii organizaþionale au productiv mai ales în mãsura în care atenþioneazã odatã în plus
constatat cã aceasta era în mare mãsurã modelatã de mediul cã nu existã un singur punct de vedere, o singurã voce sau o
exterior. Într-un fel, abordarea organizaþiilor ca sisteme deschise, singurã perspectivã în înþelegerea ºi interpretarea fenomenelor
implicând necesitatea studierii relaþiilor dintre organizaþii sau sociale. Fiecare nouã teorie, cercetare practicã sau model
dintre mediu ºi organizaþii, a constituit o adevãratã provocare explicativ reliefeazã o altã faþã a lucrurilor, aruncã o luminã pe
la adresa teoriilor tradiþionale, centrate doar pe analiza relaþii- un aspect ce se afla pânã atunci într-un con de umbrã. Sau, aºa
lor din cadrul organizaþiilor. De asemenea, studierea unei sin- cum remarcã pe bunã dreptate Gareth Morgan (1998) în fer-
gure organizaþii îºi pierde relevanþa acceptatã pânã atunci, cen- mecãtoare lui lucrare „Images of organizations“, adevãrata

40 41
provocare este de a recunoaºte ºi accepta ideea c㠄toate teo- respectiv funcþia lor de organizare a unor grupuri de oameni ce
riile organizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore urmãresc atingerea unor obiective comune ºi specifice. Este
implicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã acþio- evident cã o astfel de viziune asupra organizaþiilor presupune
nãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“ (p. 9). O altã considerarea lor ca maºini desemnate sã realizeze scopuri sau
provocare, continuã autorul, este de „a învãþa sã îmbrãþiºãm obiective predeterminate ºi sã opereze cât se poate de stabil ºi
numeroase ºi diferite perspective întrucât nu poate exista o sin- eficient. Acest mod de gândire ºi înþelegere a organizaþiilor a
gurã teorie sau metaforã care sã ne ofere un punct de vedere generat formele de organizare mecanice ºi birocratice care au
atotcuprinzãtor ºi nu poate exista o „teorie corect㓠care sã dominat sistemele de organizare a muncii din prima jumãtate a
organizeze tot ceea ce facem“ (p. 10). Apelul la metafore este acestui secol ºi, într-o oarecare mãsurã, încã mai dominã ºi în
echivalent cu îndemnul de a învãþa sã ne confruntãm cu com- zilele noastre. Implicaþiile acestei metafore sunt evidente atât
plexitatea, ambiguitatea ºi chiar paradoxurile organizaþiilor din punct de vedere teoretic cât ºi practic. Teoretic, cei care au
pentru cã, în ultimã instanþã, acestea sunt înseºi caracteristicile îmbrãþiºat aceastã perspectivã asupra organizaþiilor au fost pre-
realitãþii. Utilitatea metaforelor în analiza organizaþiilor poate ocupaþi în special de studierea structurilor formale, normative
fi apreciatã din mai multe puncte de vedere. În primul rând,
sau de aspecte ce privesc raþionalitatea comportamentului. În-
acceptând cã însãºi metafora are un caracter paradoxal (în sen-
sãºi limbajul folosit în cadrul acestui model de analizã a orga-
sul cã perspectiva pe care o reliefeazã implicã în mod inerent
nizaþiilor îþi creazã imaginea calculului raþional. Termenii ce
ignorarea alteia), prin folosirea ei devenim conºtienþi de fragi-
abundã în întreaga literaturã de acest gen sunt: eficienþã, efica-
litatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea modului
nostru de interpretare. În al doilea rând, dincolo de utilitatea citate, optimizare, implementare, raþionalitate, control, perfor-
teoreticã, folosirea metaforei are ºi o serie de avantaje practice. manþã, autoritate, reguli etc. Metafora organizaþiilor ca maºini
Aceasta înseamnã cã odatã ce am dobândit deprinderea de a are însã ºi implicaþii practice, raportabile la modul concret de
folosi diferite metafore, acceptând deci cã fiecare are o capaci- organizare ºi conducere a organizaþiilor. Câþi organizatori sau
tate limitatã de explicaþie, vom fi stimulaþi sã le utilizãm ca manageri ai diferitelor organizaþii ce ºi-au asimilat acest mod
puncte de pornire pentru explorarea ºi descoperirea altor per- de gândire nu tind sã proiecteze activitãþile într-un mod me-
spective. În sfârºit, este de presupus cã exerciþiul folosirii me- canicist, strict tehnic ºi ingineresc, tratându-i pe oameni ca pe
taforelor ne va modela stilul de gândire, învãþându-ne cã lumea niºte instrumente desemnate sã realizeze obiectivele? Probabil
nu este neapãrat ceea ce vedem sau credem noi cã este ºi însã cã cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gândire tre-
deschizându-ne astfel noi perspective de înþelegere ºi inter- buie cãutat, aºa cum remarcã Morgan, nu atât la nivelul vieþii
pretare a complexitãþii realitãþii organizaþionale. sociale cât la cel al vieþii peronale. Este de ajuns doar sã ne
Sã ilustrãm prin câteva exemple demersul metaforic de de- gândim cu câtã perseverenþã ne instruim ºi ne dezvoltãm abili-
finire ºi interpretare a organizaþiilor, aºa cum este el sugerat în tãþi specializate de gândire ºi acþiune, ne modelãm viaþa în aºa
lucrarea lui Morgan. fel încât sã corespundã unor idei preconcepute sau „raþionali-
zãm“ fiecare activitate prin calcule de genul „cost-beneficiu“,
Raþionalitatea ºi Dupã cum remarcam mai sus, per- pentru ca sã avem o imagine destul de cuprinzãtoare asupra
metafora maºinii spectiva raþionalistã de abordare a modului în care am interiorizat metafora mecanicistã.
organizaþiilor accentueazã caracterul instrumental al acestora,

42 43
Sistemele naturale ºi O altã metaforã extrem de frecvent reaminteºte cã semnificaþia originalã a termenului de politicã
deschise ºi metafora folositã în analiza organizaþionalã pornea de la ideea cã atunci când apar interese divergente so-
organismului este cea a organizaþiilor ca orga- cietatea ar trebui sã gãseascã un mijloc de reconciliere a dife-
nisme, asociabilã perspectivelor de definire a organizaþiilor ca renþelor prin consultare ºi negociere. Aceasta este de altfel con-
sisteme naturale ºi ca sisteme deschise. Prin aceastã metaforã cepþia fundamentalã pe care se bazeazã atât ºtiinþele politice
interesul de cercetare este orientat spre înþelegerea acelor car- cât ºi multe sisteme de guvernare ce promoveazã ºi susþin
acteristici ale organizaþiilor ce þin de capacitatea de adaptare în ideea cã singura modalitate de creare a unei forme noncoerci-
scopul supravieþuirii, de relaþiile între „specii“ organizaþionale tive a ordinii sociale este aceea a recunoaºterii existenþei ºi in-
sau de relaþiile între „necesitãþile“ organizaþionale ºi mediu. teracþiunii intereselor conflictuale. Din aceastã perspectivã or-
Considerarea organizaþiilor ca organisme ne determinã sã înþe- ganizaþiile, ca ºi sistemele de guvernare, folosesc un anumit
legem ºi sã acceptãm ideea cã nu existã o singurã formã de sistem de reguli pentru crearea ºi menþinerea ordinii în rândul
organizare potrivitã oricãrei situaþii. Exact aºa cum în naturã propriilor membri. Observãm astfel cum analiza politicã se
existã mai multe specii de organisme a cãror supravieþuire de- constituie într-un suport important al analizei organizaþionale.
pinde de capacitatea lor de adaptare la condiþiile specifice ale Metafora politicã ne sugereazã cã organizaþiile pot fi înþelese
mediului fizic, ºi în mediul organizaþional existã variate tipuri ca reþele difuze de oameni animaþi de interese divergente, a cãror
de organizaþii al cãror succes va depinde de adecvarea dintre asociere este susþinutã de un anumit beneficiu, fie cã acesta se
structura lor internã ºi cerinþele mediului. O astfel de perspec- referã la bani, urmãrirea unei cariere, dobândirea unui centru
tivã ne îndeamnã sã acordãm atenþie evoluþiei sau ciclurilor de de putere ºi influenþã etc. Conform acestui raþionament , politi-
viaþã ale organizaþiilor, cu alte cuvinte sã studiem ºi sã înþele- ca unei organizaþii se exprimã în modul cel mai evident atunci
gem cum se nasc, cresc, se dezvoltã, intrã în declin sau ce relaþii când trebuie rezolvatã tensiunea ce apare din interesele diver-
dezvoltã cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosirea gente ale oamenilor. Diversitatea ºi divergenþa de opinii pri-
unei astfel de metafore are rolul de a potenþa flexibilitatea în vind modul de gândire sau cãile alternative de acþiune repre-
gândire ºi spiritul inovator, din moment ce ne conºtientizeazã zintã însã sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale ºi a jocu-
varietatea de opþiuni existente pe scena lumii organizaþionale, rilor de putere, vizibile sau mai puþin vizibile. În fapt, politica
oferindu-ne totodatã un ghid al schimbãrii în organizaþii. organizaþiei este raportabilã la modul de abordare ºi soluþio-
nare a acestor divergenþe, abordare ce poate fi de tip autocratic
Metafora politicã Alãturi de metaforele menþionate („facem aºa“), birocratic („este de aºteptat sã facem aºa“), teh-
deja, o altã metaforã extrem de po- nocratic („cel mai bine este sã facem aºa“) sau democratic
pularã ºi atractivã, nu numai pentru analiºtii organizaþiilor dar („cum sã facem?“), în fiecare caz alternativa aleasã depinzând
ºi pentru oamenii obiºnuiþi, este cea politicã. Sã ne gândim de relaþiile de putere dintre actorii implicaþi (Morgan, 1998).
numai de câte ori se invocã atât în limbajul uzual cât ºi în cel Implicaþiile practice ale acestei metafore sunt evidente. În pri-
de specialitate, atunci când se fac referiri la viaþa organizaþio- mul rând, ea ne conºtientizeazã faptul cã cele mai multe carac-
nalã, termeni ca „politica organizaþiei“, coaliþii, grupuri de in- teristici ale comportamentului organizaþional, fie cã acestea se
terese etc. Metafora organizaþiilor ca sisteme politice focali- referã la structurã, scopuri, relaþii interumane sau stil de con-
zeazã atenþia pe acele caracteristici ale organizaþiilor conside- ducere, au o dimensiune politicã. Aceasta înseamnã cã însãºi
rate în principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne raþionalitatea consideratã a sta la baza proiectelor tradiþionale
44 45
de organizare poate fi interpretatã ca o raþionalitate politicã, sã-i exploateze resursele ºi sã-i exporte profitul. Referiri se pot
adicã lipsitã de neutralitate ºi prin urmare impusã ºi legitimatã face ºi la organizaþiile naþionale orientate spre maximizarea
de interesele prioritare ale unor coaliþii dominante. În al doilea profitului cu orice preþ economic, social sau cultural. Relaþiile
rând, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, con- asimetrice de putere, asociate cu o distribuþie inegalã a privi-
flicte sau jocuri de putere ce modeleazã activitãþile organiza- legiilor ºi cu raporturi de dominaþie ºi exploatare, nu pot fi
þionale , metafora politicã ne sugereazã o altã cale de înþelegere ignorate decât cu riscul de a ignora în acelaºi timp conflicte
ºi interpretare a consensului, echilibrului sau unitãþii conside- latente care, mai devreme sau mai târziu, pot izbucni în forme
rate de mulþi analiºti ºi manageri ca principii importante de gu- profund distructive la nivelul unei organizaþii sau al unei co-
vernare a organizaþiilor. Totodatã, recunoscând existenþa unei munitãþi mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferitã sau
palete extrem de variate de preocupãri ºi interese personale opoziþia dintre interesele muncii ºi capitalului sau dintre cele
prin care se raporteazã oamenii la muncã, avem posibilitatea ale managementului ºi sindicatelor au condus la aºa numita
unei înþelegeri mai nuanþate a factorilor motivatori ce animã
„organizaþie radicalizatã“, caracterizatã prin confruntarea ºi
stiluri diferite de angajament în muncã, carierism, zel, rigidi-
lupta deschisã dintre cele douã grupãri. O astfel de organizaþie
tate, detaºare, indiferenþã, prudenþã etc. În sfârºit, metafora po-
ajunge sã fie consideratã mai degrabã ca un „câmp de luptã“
liticã se poate constitui într-un ghid important pentru acei ma-
nageri preocupaþi de coordonarea, integrarea sau gãsirea unui între management ºi muncitori, în care fiecare din pãrþile opo-
echilibru între multiplele interese divergente, astfel încât, indi- nente va tindã sã obþinã cât mai multe avantaje sau unde con-
ferent de acestea, oamenii sã poatã contribui la realizarea fruntarea se realizeazã prin negociere. Este evident cã acest
obiectivelor organizaþionale. mod abordare ºi înþelegere a relaþiilor dintre cele douã pãrþi va
conduce la dezvoltarea unor strategii diferite de acþiune. Pe de
În strânsã legãturã cu metafora po- o parte, cei ce se considerã dominaþi ºi exploataþi vor tinde sã
Metafora dominaþiei se solidarizeze, conform principiului „numai împreunã vom
liticã, o altã perspectivã de inter-
pretare ºi analizã a organizaþiilor este cea care le considerã câºtiga“. Pe de altã parte, strategia opusã, angajatã de manage-
instrumente de dominaþie. O astfel de perspectivã este, aºa ment, va reflecta dorinþa acestuia de a submina unitatea ºi soli-
cum remarcam ºi în capitolul precedent, specificã raportãrii daritatea angajaþilor, fie prin acordarea de privilegii unor sub-
critice la organizaþii. Sau, aºa cum sugereazã Morgan (1998), grupuri ale celor dominaþi, fie prin atragerea de partea sa a
atunci când vedem organizaþiile ca sisteme de exploatare a comunitãþii mai largi (demonstrând cã, pentru aceasta, conse-
angajaþilor, a mediului natural ºi economiei globale în vederea cinþele gratificãrii celor revoltaþi vor avea efecte dezastruase),
atingerii propriilor interese, suntem deja orientaþi spre critica fie pur ºi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea inte-
virulentã a celor mai multe aspecte ale managementului orga- gralã a revoltaþilor datoritã sprijinului corporatist obþinut din
nizaþiilor. Aceastã metaforã ne atenþioneazã cã organizaþiile alte pãrþi sau prin alte mijloace. Apare deci cu forþa evidenþei
induc nu numai raþionalitate în muncã ºi relaþii, dar ºi forme de cã una dintre implicaþiile cele mai importante ale metaforei do-
dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama cos- minaþiei vizeazã însãºi chestionarea legitimitãþii proiectului ra-
turilor altora. Sã considerãm, de exemplu, corporaþiile multi- þionalist de organizare socialã, îndemnându-ne la reconsidera-
naþionale care nu ezitã sã deposedeze o populaþie autohtonã de rea permanentã a întrebãrii weberiene „raþional pentru cine ºi
propria-i proprietate, sã-i modifice tradiþiile ºi modul de viaþã, în ce fel?“. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza-
46 47
þionalã poate fi discutatã ºi din perspectiva evidenþierii aspec- tatã. Meyerson ºi Martin (1987), într-o încercare de revizuire a
telor ideologice ºi etice ale organizaþiilor, aspecte ce au fost mult principalelor teme ce pot fi regãsite în abordarea interpretativã,
timp ignorate în abordãrile tradiþionale. Dacã o lungã perioadã au identificat trei perspective dominante de abordare a culturii
de timp discursul promovat ºi acceptat în cele mai multe teorii organizaþionale. O primã perspectivã, denumitã de autori pers-
ºi analize ale comportamentului organizaþional era considerat pectiva unitarã sau integrativã, defineºte cultura organizaþio-
neutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce în nalã în termenii valorilor sau interpretãrilor împãrtãºite de toþi
ce mai conºtienþi cã neutralitatea este o noþiune extrem de rela- membrii organizaþiei. Metafora folositã în aceastã abordare este
tivã atunci când o asociem teoriilor noastre despre organizare. cea a culturii unitare, considerându-se cã elementele culturale
Altfel spus, teoria îºi relevã valoarea nu prin acurateþea ei (re- au o singurã interpretare, cea dominantã, furnizatã de obicei de
flectarea realitãþii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de a liderii importanþi ai organizaþiei. Aceastã metaforã este centra-
fi folositã în multiple ºi diferite scopuri) ci mai degrabã prin tã pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritua-
activitãþile ºi practicile pe care le permite sau le îndreptãþeºte. lurilor ca expresii ale coerenþei culturale. Tom Peters ºi Robert
În sfârºit, prin aspectele pe care le accentueazã, metafora do- Waterman, doi dintre cei mai proeminenþi adepþi ai acestei per-
minaþiei se poate constitui ºi ca un suport sau instrument al spective, argumenteazã în celebra lor lucrare In Search of Ex-
schimbãrii sociale. cellence (1982) cã organizaþiile de succes sunt cele care au
reuºit sã construiascã culturi puternice ºi coezive prin accentu-
O ultimã metaforã la care ne vom area unui mãnunchi de valori, norme ºi idei, induse de obicei
Metafora culturalã
referi (fãrã pretenþia de a fi epuizat de lideri ºi valorizate de toþi membrii organizaþiei. În acelaºi
paleta extinsã a abordãrilor metaforice) este cea a organiza- spirit, Charles Handy (1993) afirmã cã puterea unei culturi
þiilor ca fenomene culturale. „Când vedem organizaþiile ca ºi determinã puterea organizaþiei, însã aceastã putere trebuie con-
culturi, sugereazã Morgan, le vedem ca minisocietãþi cu pro- struitã cu rãbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominante
priile lor valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe caracteristice“ din organizaþie. Pe de altã parte, succesul unei organizaþii este
(p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteazã atenþia pe raportabil nu numai la puterea culturii ci ºi la tipul de culturã
aspectele mai subtile sau nuanþate ale comportamentului orga- pe care ºi-o integreazã. Aceasta înseamnã cã oricât de puter-
nizaþional, raportabile în principal la interpretãrile ºi semnifi- nicã ar fi o culturã, dacã ea nu se potriveºte caracteristicilor
caþiile pe care le dau actorii (fie cã sunt aceºtia membri de rând structurale sau contextului în care funcþioneazã organizaþia, îºi
sau conducãtori) vieþii organizaþionale. Deºi nu existã un punct va pierde orice relevanþã.
de vedere unitar în abordarea interpretativã a organizaþiilor, Prin opoziþie cu perspectiva unitarã, a doua perspectivã, de-
majoritatea analiºtilor acceptã ca premisã de studiu ideea cã numitã a diferenþierii ºi semnificaþiilor multiple, accentueazã
viaþa oamenilor în organizaþii depinde de capacitatea lor de a lipsa de consens între diferitele unitãþi sau subunitãþi ale orga-
da sens lucrurilor. Ca atare, pentru a înþelege cu adevãrat ce se nizaþiei, acceptând însã consensul în cadrul subculturilor. Ar-
întâmplã în cadrul organizaþiilor, este important sã studiem gumentând cã este aproape imposibil sã gãseºti aceleaºi mani-
aspectele expresive ale participãrii care sunt la fel de impor- festãri culturale în toate sectoarele organizaþiei, promotorii
tante, dacã nu chiar mai importante, decât cele structurale. acestei perspective admit posibilitatea apariþiei sau existenþei
Modalitatea de studiu diferã însã în funcþie de perspectiva adop- unor insule de claritate la nivelul acelor grupãri ce împãrtãºesc
48 49
valori ºi semnificaþii asemãnãtoare. Implicaþia acestei perspec- strument important de înþelegere a rolului pe care îl joacã sis-
tive vizeazã existenþa unor culturi multiple care reprezintã de temul de credinþe, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. în
altfel ºi sursa conflictelor sau a schimbãrii organizaþionale. construcþia socialã a realitãþii organizaþionale. O astfel de abor-
Când indivizii se îndepãrteazã de grupãrile iniþiale, modificân- dare are implicaþii importante ºi pentru managementul organi-
du-se astfel mixul grupurilor sau când subculturile încep sã zaþiilor, oferindu-i un alt temei pentru înþelegerea modului de
distoneze apare ambiguitatea ce se constituie într-o presiune influenþare a fenomenelor, proceselor sau schimbãrilor organi-
pentru schimbare. zaþionale. De exemplu, recunoaºterea faptului cã sistemul de
A treia perspectivã de abordare a culturii organizaþionale valori, credinþe, interpretãri specifice unui grup sau organizaþii
accentueazã ambiguitãþile intrinseci oricãrei culturi, motiv pen- nu este un „dat“ ºi nu este nici imuabil implicã necesitatea unei
tru care a ºi fost definitã perspectiva ambiguitãþii. Premisa de deschideri sau disponibilitãþi crescute din partea managemen-
bazã a acestei paradigme este cã semnificaþiile pe care oamenii tului pentru înþelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie
le dau lucrurilor se aflã într-un flux continuu, respectiv se mo- în premise de menþinere ºi accentuare a unei culturi date fie în
dificã ºi se transformã în funcþie de probleme, situaþii, indivizi premise de schimbare a acesteia. De asemenea, înþelegerea
sau cicluri de viaþã organizaþionalã. Prin urmare, în organizaþii mecanismelor de construcþie a culturii organizaþionale are im-
totul se aflã sub semnul efemerului ºi al schimbãrii, chiar dacã plicaþii importante ºi pentru modul de formulare a strategiei
aceasta este de obicei destul de lentã. Întrucât indivizii ºi gru- manageriale. Lecþia cea mai relevantã oferitã managementului
purile se adapteazã continuu situaþiilor cu care se confruntã iar de metafora culturalã este cã adoptarea unei strategii de schim-
relaþiile din cadrul organizaþiilor depind în ultimã instanþã de bare organizaþionalã presupune o abordare subtilã ce vizeazã
acordul dintre participanþi, aceastã perspectivã a mai fost de- orientarea generalã a evenimentelor sau viitorului organizaþiei
finitã ºi a „ordinii negociate“ (Fine ,1984). Dupã cum se ob- ºi care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbãrii.
servã, metafora culturii ambiguitãþii tinde sã respingã însãºi
ideea de culturã în sensul convenþional, respectiv al unui set
Cuvinte cheie
dat de valori, credinþe,ideologii etc. Din aceastã perspectivã,
cultura nu este o insulã de claritate într-o junglã de semnifi-
caþii, ci este însãºi jungla (Aldrich, 1992). • organizaþie
Accentuând semnificaþia simbolicã a vieþii organizaþionale, • formal ºi informal
metafora culturalã oferã o alternativã interesantã de explicare a • acþiune colectivã, acþiune individualã, interacþiune
modului în care este creatã ºi modelatã activitatea în organiza- • misiune, scopuri, obiective
þii. Folosirea acestei metafore ne stimuleazã sã reconsiderãm • structurã ºi sistem; sistem închis ºi sistem deschis
interpretãrile ce se centreazã în explicarea organizaþiilor pe • metaforã
modul de proiectare ºi organizare a structurilor formale ºi pro- • mecanicism
ceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea culturalã a • politicã ºi guvernare
organizaþiilor este cã în spatele acestori structuri se aflã un în- • autocraþie ºi tehnocraþie
treg univers de semnificaþii ºi interpretãri ce orienteazã acþiu- • dominaþie
nile ºi relaþiile dintre oameni. Chestionând stilurile tradiþionale • culturã, culturã organizaþionalã
de organizare ºi conducere, metafora culturalã ne oferã un in-
50 51
Întrebãri ºi subiecte de comentat Capitolul 3

F Comentaþi definiþia urmãtoare: „O organizaþie este un sis-


tem structurat de interacþiune a oamenilor în scopul reali-
DIVERSITATEA ORGANIZAÞIILOR
zãrii unor obiective comune ºi specifice“.
F În ce sens pot fi considerate organizaþiile ca sisteme natu-
rale ºi ca sisteme deschise?
F Sintetizaþi ºi comparaþi implicaþiile considerãrii organiza-
þiilor ca sisteme raþionale, naturale sau deschise.
F Cine ºi în ce lucrare a formulat enunþul: „toate teoriile or- Aºadar, trãim într-o societate a organizaþiilor, iar teoreti-
ganizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore im- cienii urmãresc în mod sistematic sã distingã acele caracteristici
plicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã ac- care le apar ca reprezentative, care indicã în ce fel sã deosebim
þionãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“? Ce me- organizaþiile de alte forme constitutive ale societãþilor în care
tafore propune autorul pentru caracterizarea diversã a trãim. Explorând punctele de vedere ale sociologilor, o conclu-
organizaþiilor? Detaliaþi implicaþiile teoretice ºi practice zie a rezultat cu pregnanþã: dincolo de anumite caracteristici
ale fiecãrei metafore. distincte ºi comune ale organizaþiilor, oricare ar fi acestea,
existã o varietate de semnificaþii care li se ataºeazã. Acestea
constituie un caleidoscop metaforic care se aflã în strânsã legã-
turã cu scopurile practice ale organizãrii ºi conducerii vieþii
sociale. Fiecãrei metafore îi corespund nu numai semnificaþii
specifice, ci ºi scopuri pragmatice distincte, care indicã moduri
de acþiune dirijate de anumite valori.

Surse ale diversificãrii

Sã privim însã mai atent în jurul nostru pentru a descoperi


organizaþiile care existã ca atare, cãrora eventual le aparþinem
simultan sau alternativ sau la care ne raportãm pentru a da un
sens mai adecvat existenþei noastre: partide politice ºi între-
prinderi economice, primãrii, ministere ºi agenþii ofertante de
servicii, ºcoli, biserici ºi staþii de radio-TV, magazine, restau-
rante, pieþe ºi multe altele, în care se desfãºoarã activitãþi cul-
turale, economice, educaþionale, religioase, sanitare, comerciale
etc. Ele solicitã nu numai atenþia noastrã, ci ºi abilitãþi potrivite
pentru a le înþelege modul de funcþionare, a beneficia de pro-
52 53
dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de folosire ºi a ne cresc rapid, iar altele luptã sã supravieþuiascã. În 1960, în S.U.A.,
satisface optim cerinþele unui trai decent. 50% din posturile de muncã disponibile se aflau în sectorul
producþiei manufacturiere, iar 50% în servicii, pe când în 1992
Omul organizaþional Fiecare dintre noi are o viaþã publicã, unul din cinci posturi se aflã în sectorul serviciilor. În România
interferentã la fiecare pas cu organi- anilor optzeci, ponderea locurilor de muncã din sectorul ser-
zaþiile, ºi o viaþã privatã, ruptã de orice organizaþie. Numai cã viciilor era sistematic diminuatã în favoarea celor din sectorul
organizaþiile sunt expansioniste, urmãrind sã ne ofere ºi acele aºa-zis productiv, pe când în prezent sectorul serviciilor este în
servicii care ar face viaþa noastrã privatã cât mai confortabilã, expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei
relaxantã ºi recompensatoare. Pentru a ne face „bine“, organi- manufacturiere. În interiorul fiecãrui sector (productiv sau al
zaþiile tind sã îngusteze la maximum spaþiul de libertate per- serviciilor), organizaþiile diferã în funcþie de: gradul de dotare
sonalã al vieþii private. În acest fel societatea organizaþiilor se tehnicã, tipul de muncã desfãºuratã, tipul de relaþii dintre oameni
extinde ºi ne solicitã sã fim noi înºine organizaþionali. Cum se sau dintre conducere ºi personal. Mediul în care organizaþia îºi
spune, omul contemporan este un om organizaþional. desfãºoarã activitatea de asemenea îi influenþeazã structura ºi
Organizaþiile se etaleazã social într-o varietate debordantã performanþele. Noile mijloace de informare ºi comunicare au
în termeni de forme, mãrime sau scopuri. Când avem în vedere generat organizaþii care funcþioneazã în reþele ce transcend
mãrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaþiile militare, graniþele clasice stabilite în timp ºi spaþiu. Mai mult, au apãrut
ºcolare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar „organizaþiile virtuale“ care se constituie sub forma reþelelor
milioane de persoane. Sigur cã stabilirea mãrimii unei organi- de comunicare rapidã intermediatã de noile tehnologii infor-
zaþii depinde de modul de trasare a graniþelor sau de delimitare matice. Unele organizaþii îºi asigurã toate serviciile de care au
a sa în spaþiul social. Sã luãm ca exemplu învãþãmântul supe- nevoie pentru îndeplinirea scopurilor fixate, altele externali-
rior. Include acesta numai comunitãþile personalului didactic, zeazã pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra
de cercetare ºi studenþesc sau ºi personalul tehnic ºi adminis- asupra celor care le definesc profilul specific.
trativ ce oferã servicii primelor? Aceeaºi întrebare o putem Sursele generatoare de diversitate a organizaþiilor sunt deci
formula ºi cu privire la organizaþiile militare sau sanitar-medi- numeroase: mãrime, sector, trãsãturi structurale, relaþii cu me-
cale. Dacã ne referim la sectorul economic-productiv, statisti- diul, relaþii cu alte organizaþii similare sau diferite în profil etc.
cile curente relevã cã 5–7% din organizaþiile care-i aparþin in- Aceste surse au o dinamicã schimbãtoare în timp, astfel cã ºi
clud circa 55–75% din populaþia activã. Dintre acestea, cele organizaþiile configurate nu îºi conservã trãsãturile pe perioade
mai numeroase tind sã fie organizaþiile (întreprinderile) mici ºi lungi. Actualmente, timpul de supravieþuire a unei organizaþii
mijlocii, pe când în anii 60–70 predominau cele mari. Dacã le în aceeaºi formã, mãrime, profil etc. s-a redus considerabil, dupã
diferenþiem dupã scopuri, varietatea lor nu este mai micã, extin- unele estimãri la circa 5–10 ani. Regula dominantã este a ac-
zându-se de la minerit la industria de maºini, de la agriculturã celerãrii schimbãrii organizaþiilor ca urmare a transformãrilor
la turism. Unele organizaþii combinã scopurile, de exemplu produse în relaþiile cu mediul în schimbare ºi a efectelor gene-
sub forma agroturismului. rate de globalizarea crescândã a relaþiilor ºi pieþelor. Varietatea
organizaþiilor trebuie astfel estimatã nu numai cu referire la
De la organizaþiile reale Unele organizaþii apar, altele dispar, spaþiul social integrator, ci ºi cu privire la timpul social al schim-
la cele virtuale unele îºi diminueazã ponderea, altele bãrilor în organizaþii.
54 55
Axa public-privat a Criteriul fundamental de diferenþiere Organizaþii publice, organizaþii private
diferenþierii organizaþiilor a organizaþiilor este reprezentat de
în spaþiul social axa public-privat. Domeniul public se Pentru a ilustra unele efecte ale distincþiei public-privat
referã la lumea „bunurilor colective“, adicã a celor utilizate în asupra funcþionãrii organizaþiilor, propunem mai departe sã ne
comun, imposibil sau dificil a fi oferite de „jocul pieþei“ sau referim la acestea din perspectiva a trei criterii: eficienþa, valo-
pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e. g. taxa rile de referinþã ºi procesele organizaþionale.
pentru respirarea aerului curat), pe când domeniul privat este
cel al separãrii, al punerii de o parte sau al executãrii cu costuri Criterii diferite de Eficienþa funcþionãrii organizaþiilor
personale a unui bun. Nu numai „bunul colectiv“ sau „interesul eficienþã: între profit din cele trei sectoare este diferit eva-
public“ sunt invocate pentru a distinge organizaþiile publice de ºi bun public luatã în diverse perioade de timp prin
cele private, ci ºi alte criterii cum ar fi: drepturile de proprie- raportare la criterii variabile. Orga-
tate, modul de distribuire a profiturilor, relaþiile cu mediul, nizaþiile publice ºi nonprofit au fost vreme îndelungatã apre-
constrângerile legale sau cultura ce le este specificã (Perry ºi ciate ca eficiente în mãsura în care au servit publicul, pe când
Rainey, 1988; Benn ºi Gaus, 1983). Domeniul public aparþine cele private ºi-au probat eficienþa prin mãrimea profitului. Sec-
poporului ºi este gestionat de stat (guvern), pe când cel privat torul public a fost unul al non-pieþei, adicã excludea competiþia
se constituie în cadrul general al pieþei, presupunând proprie- între organizaþiile ce-i erau specifice sau între acestea ºi orga-
nizaþiile din alte sectoare, de exemplu cele private pentru profit
tatea privatã ºi obþinerea de profit. Rezultã astfel douã sectoare
sau nonprofit care ar fi oferit aceleaºi servicii, dar la un nivel
mari ale societãþii din punctul de vedere al organizãrii sociale:
superior de calitate ºi mai ieftine. Dupã anii optzeci, aceastã
sectorul public ºi sectorul privat. Totodatã, ca urmare a unei
abordare s-a schimbat. Pentru organizaþiile publice, eficienþa a
„revoluþii globale a asociativitãþii“ (L. M. Salamon ºi H. K. început a fi mãsuratã nu numai prin gradul de servire a cetãþea-
Anheier, 1994), prin care oamenii se asociazã pe baze volun- nului, ci ºi prin plasarea acestuia (cetãþeanului) în centrul aten-
tare în organizaþii ofertante de servicii sau protectoare/ realiza- þiei în ipostaza de client. Un nou management al organizaþiilor
toare ale unor scopuri de grup, s-a constituit cel de al treilea publice a început sã se dezvolte, bazat pe responsabilizare fi-
sector, numit sectorul independent sau nonprofit. Organiza- nanciarã, creºtere a calitãþii serviciilor, împuternicire a cetãþea-
þiile existente într-o societate aparþin astfel celor trei sectoare: nului în raport cu organizaþia solicitatã a da seamã în perma-
public, privat pentru profit ºi privat nonprofit. Organizaþiile nenþã de performanþe.
nonprofit se constituie de fapt la intersecþia dintre sectorul pu- Organizaþiile publice sunt dependente de organisme statale
blic ºi cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva pro- (guvernamentale) de supraveghere în cadrul unei ierarhii legal
prietãþii ºi a generãrii profitului, dar publice prin finalitãþi, în- constituite. Cum ar spune Max Weber, funcþionarea lor este
trucât oferã spre consum „bunuri colective“. Totodatã, profitul una raþional-legalã; principiul separãrii puterilor în stat (execu-
obþinut din vânzare este supus restricþiei nondistribuþiei pentru tive, legislative ºi judecãtoreºti) are o incidenþã directã asupra
a-l investi în producerea calitativ superioarã ºi eficientã a „bu- constituirii, funcþionãrii ºi evaluãrii organizaþiilor publice. Aces-
nului colectiv“. tea aparþin sau se constituie într-un domeniu sau altul al socie-
tãþii, corespunzând filierei unei „puteri“ distincte. Cele mai multe
se încadreazã în filiera executivã a guvernului ºi au menirea de

56 57
a elabora, aplica ºi evalua politici de dezvoltare în domenii materialelor necesare unei instruiri de calitate, locul programu-
cum ar fi educaþia, sãnãtatea, protecþia socialã, mediul încon- lui în ansamblul prioritãþilor formulate în politica de dezvoltare
jurãtor etc. În unele þãri, toate organizaþiile din aceste domenii a învãþãmântului superior. Finanþarea organizaþiilor publice are
sunt publice, atât cele coordonatoare, cât ºi cele distribuitoare astfel o determinare istoricã (volumul cheltuielilor anterioare)
de servicii. Aceasta înseamnã cã întreg sistemul educaþional ºi una actualã (volumul ºi calitatea serviciilor pentru perioada
sau al sãnãtãþii, de exemplu, includ ºcoli, respectiv spitale, pu- de referinþã). Fiind finanþate din fonduri bugetare, organizaþiile
blice, pe lângã organismele coordonatoare centrale. În alte þãri, publice dau seama ºi sunt legal responsabile de modul cheltuirii
în astfel de sectoare, ca ºi în altele (industrie, agriculturã etc.) acestora. Formula responsabilizãrii organizaþiilor publice pen-
se constituie atât organizaþii publice cât ºi private (e.g. univer- tru modul de gestionare a fondurilor bugetare este esenþialã
sitãþi publice ºi particulare, spitale publice ºi particulare etc.), atât legal cât ºi pentru stabilirea nivelului de eficienþã a chel-
în funcþie de modul de distribuire a dreptului de proprietate. tuirii fondurilor publice. Totodatã, aceastã responsabilizare face
Reglementarea legalã a funcþionãrii organizaþiilor publice dependentã organizaþia publicã de criterii ce sunt instituite din
are douã niveluri: cel central sau global, prin care se statueazã afara lor ºi controlate de organisme supraorganizaþionale. În-
cadrul general sau coordonatele de principiu, ºi nivelul organi- trucât cuantumul bugetului unei organizaþii publice este depen-
zaþional specific, concretizat în statute sau charte care detaliazã dent de cuantumul bugetului de stat, organizaþiile publice sunt
structura de organizare, tipul de servicii sau activitãþi ºi modul supuse constrângerilor bugetului de stat. Un buget restrâns, da-
de participare a oamenilor la viaþa unei organizaþii. Statutele toritã nefuncþionãrii performante a economiei, afecteazã nega-
sau chartele sunt astfel expresia mandatãrii legale a unor orga- tiv toate organizaþiile publice. Pentru a contracara o astfel de
nizaþii publice de a îndeplini anumite funcþiuni într-un sector situaþie sau, în general, pentru a le reduce dependenþa de buge-
anume de activitate. Dacã am considera sistemul învãþãmântu- tul de stat ºi a le diversifica resursele financiare, organizaþiilor
lui superior sau al sãnãtãþii publice, legile care le corespund publice li se dã uneori dreptul instituirii de taxe pentru unele
statueazã cadrul ºi principiile de funcþionare a organizaþiilor servicii speciale. Aceste taxe sunt sursele constituirii fonduri-
publice din sector, pentru ca pe aceastã bazã fiecare spital sau lor extrabugetare. Numai cã ºi cheltuirea acestora este regle-
instituþie de învãþãmânt superior sã elaboreze propriile statute mentatã de reguli specifice organizaþiilor publice, reguli ce pot
sau charte. În felul acesta, organizaþiile publice sunt supuse fi mai restrictive sau mai flexibile. Oricum, este esenþial ca
anumitor constrângeri, externe ºi interne, care afecteazã atât fondurile extrabugetare sã contribuie, împreunã cu cele buge-
ofertanþii cât ºi beneficiarii serviciilor publice. Autonomia lor tare (publice), la creºterea calitãþii „bunurilor colective“ ofe-
este una limitatã ºi delegatã. rite, fiind astfel supuse regulii nondistributivitãþii sub formã de
Finanþarea organizaþiilor publice se asigurã din fondurile dividende. Diversificarea resurselor financiare prin accepta-
bugetului de stat prin aplicarea unor formule financiare speci- rea introducerii unor taxe percepute pentru oferta anumitor ser-
fice. De exemplu, o universitate este finanþatã printr-o formulã vicii a condus mai recent la crearea unei pieþe specifice sau a
ce are ca parametri fundamentali numãrul de studenþi (echiva- unei cvasipieþe a organizaþiilor publice într-un anume sector.
lenþi) ºi tipul programului de studiu (inginerie, medicinã, so- De exemplu, în domeniul sãnãtãþii sau al învãþãmântului supe-
cial-economic, universitar sau postuniversitar etc.). Fiecãrui rior, organizaþiile publice aparþinãtoare pot percepe taxe pentru
program de studii îi este asociat un coeficient de multiplicare anumite servicii, creându-se un gen de piaþã sau un gen de
care este determinat în funcþie de istoria cheltuielilor, volumul competiþie interinstituþionalã pentru beneficiarii serviciilor ofe-
58 59
rite. De regulã, calitatea serviciilor, dar ºi alte criterii, stimu- este regula de bazã a organizaþiilor private, pe când în organi-
leazã organizaþiile publice sã concureze pe piaþã pentru cum- zaþiile publice clientul are puþine ºanse de sancþionare a cal-
pãrãtorii sau consumatorii acestor servicii. itãþii serviciilor oferite.
În sectorul privat, organizaþiile funcþioneazã exclusiv dupã
regulile pieþei, tinzând spre maximizarea profitului. Comporta- Centralitãþi Valorile reprezentative pentru cultura
mentul de cumpãrãtor al clienþilor genereazã ºi reglementeazã valorice diferite organizaþiilor publice ºi a celor pri-
piaþa, iar competiþia defineºte cadrul de funcþionare al fiecãrei vate pentru profit sau nonprofit sunt
organizaþii ºi raporturile dintre acestea. Autonomia ºi flexibili- diferite. Valoarea centralã a organizaþiilor publice este echita-
tatea funcþionalã ale organizaþiilor private sunt limitate doar în tea, concretizatã în oferirea de servicii publice, de bunuri colec-
termeni juridici ºi þinând cont de consensul managerial intern. tive accesibile tuturor, în numele interesului general. Cetãþenia,
Influenþa politicã asupra organizaþiilor private este doar indi- adicã afirmarea nediscriminatoare a fiecãrei persoane nu numai
rectã, pe când în organizaþiile publice efectele puterii politice ca plãtitoare de taxe publice ci ºi ca beneficiarã a serviciilor
pot fi induse prin reþelele de autoritate politicã în care sunt publice, împreunã cu grija generalã a statului faþã de propriii ce-
implicaþi unii beneficiari ai serviciilor. tãþeni prin serviciile oferite, aserteazã echitatea publicã. Totuºi,
Eficienþa ºi eficacitatea funcþionalã sunt fundamentale pen- realizarea echitãþii publice nu este automatã, mai ales când
tru organizaþiile private, astfel încât o mare parte a activitãþii sunt avute în vedere ºi interesele politice diferite ale celor ce
conduc treburile publice. De aceea, descentralizarea serviciilor
este dedicatã descoperirii ºi promovãrii strategiilor considerate
publice pentru apropierea acestora de beneficiari direcþi ºi pen-
ca adecvate. Inovaþia ajunge sã fie cãutatã, experimentatã ºi
tru implicarea cetãþenilor în formularea celor mai adecvate
promovatã. În timp ce organizaþiile publice tind sã fie conser-
strategii de ofertare a serviciilor au devenit soluþii manageriale
vatoare, cele private sunt inovatoare în numele eficienþei. pentru organizaþiile publice. Numai astfel se considerã cã echi-
Organizaþiile nonprofit au ca trãsãturã distinctivã flexibili- tatea în general poate deveni o echitate în funcþie de nevoile
tatea. Producând ºi distribuind „bunuri colective“, ele funcþio- cetãþenilor. Valoarea centralã a organizaþiilor private pentru
neazã ca organizaþiile private pe o piaþã dinamicã, schimbã- profit este eficienþa, concretizatã în maximizarea profitului.
toare ºi adeseori aglomeratã cu ofertele organizaþiilor publice Echitatea în funcþie de nevoile cetãþeanului din organizaþiile
ºi private. Relativ mici, cu un personal propriu redus ºi cu publice apare ca o echitate a oportunitãþilor pe piaþã în cazul
(eventual) cât mai mulþi voluntari, organizaþiile nonprofit sunt organizaþiilor private pentru profit. În organizaþiile nonprofit
uºor adaptabile la variate contexte. Sursele lor de finanþare valoarea fundamentalã de referinþã este flexibilitatea. Relaþia
sunt parþial publice, prin contractare cu organisme guverna- directã cu cetãþeanul ºi nevoia presantã de ocupare a unei niºe
mentale sau publice, parþial private, prin perceperi de taxe de în spaþiul social aglomerat cu alte organizaþii determinã orga-
la beneficiari sau prin contractare cu donatori privaþi în regim nizaþiile nonprofit sã opteze pentru flexibilitate ca valoare cen-
filantropic sau de sponsorizare. Controlul financiar în organi- tralã. Orice rigidizare a opþiunilor strategice ºi a acþiunilor din
zaþiile nonprofit este în principal reglementat contractual cu mediul social ar lipsi organizaþiile nonprofit de ºanse reale de
donatorii sau finanþatorii serviciilor. Calitatea ºi generozitatea supravieþuire.
socialã a serviciilor oferite sunt criteriile de supravieþuire ale Prezenþa ºi afirmarea unei valori centrale diferenþiate pe
unei organizaþii nonprofit. În acest sens dependenþa de client tipuri de organizaþii nu exclud alte grupãri valorice inclusive.
este una indirectã sau amânatã. Centrarea exclusiv pe client Oricãrei societãþi sau comunitãþi îi este specificã o culturã cu
60 61
propriile valori care se transferã ºi în culturile organizaþionale creºte importanþa echitãþii ca valoare de referinþã pentru conci-
într-un mod integrat. Valorile de referinþã pe care le-am men- lierea perspectivelor ºi cerinþelor diferite ale celor interesaþi.
þionat ilustreazã doar centralitatea unei valori cu funcþie de struc- Ambiguitatea scopurilor în organizaþiile publice impieteazã
turare a celorlalte într-o culturã datã. De aici rezultã variaþii in- asupra direcþiilor lor de dezvoltare ºi asupra calitãþii manage-
traculturale ºi interculturale între organizaþiile publice ºi private. mentului.
Autoritatea managerialã în organizaþiile publice, ca ºi în
Proiectele ºi Procesele organizaþionale interne re- cele nonprofit, este mult mai limitatã decât în organizaþiile pri-
funcþionarea prezintã un alt criteriu de diferenþiere vate pentru profit datoritã intervenþiilor organismelor ierarhic
organizaþiilor publice ºi a organizaþiilor pe axa public-privat.
private sunt diferite
superioare sau ale celor de supraveghere, precum ºi datoritã
Aceste procese se referã la modul de prevederilor legale. Mai mult, ºansa de intervenþie a relaþiilor
formulare a obiectivelor organizaþionale, la manifestãrile con- informale de tipul favoritismului sau nepotismului este net su-
stitutive ale autoritãþii, la stimulentele utilizate ºi la aºteptãrile perioarã în organizaþiile publice comparativ cu cele private.
faþã de performanþele organizaþiei (P. C. Nutt ºi R. W. Backoff, Autoritatea publicã este una simplu delegatã ºi atent suprave-
1992). În organizaþiile publice scopurile (obiectivele) nu pot fi gheatã, fiind astfel limitatã, pe când cea din organizaþiile pri-
formulate decât în termeni vagi, lãsând destul de mult loc am- vate, deºi delegatã, este constitutivã ºi substanþialã, bazatã pe
biguitãþilor, întrucât acesta este singurul mod de a face faþã so- competenþã ºi periodic sancþionatã de performanþe. Aºa cum
licitãrilor concurente ale diferitelor grupuri de interese econo- autonomia organizaþiilor publice este relativizatã de interven-
mice ºi politice. De exemplu, dacã am considera scopurile unei þia operatorie a ierarhiilor administrative, tot astfel autoritatea
organizaþii specializate în protecþia mediului, am constata cum este una limitatã, pe când în organizaþiile private ierarhiile sunt
valorile ecologiste solicitã mãsuri protectoare riguroase. care aplatizate iar autoritatea competenþei puternic stimulatã.
însã intrã în conflict cu nevoia de direcþionare a fondurilor de De fapt, o deosebire fundamentalã între organizaþiile publice
investiþii cãtre echipamente de producþie ºi nu cãtre cele de ºi cele private rezidã în modul de aplicare a stimulentelor pen-
protecþie; sau intrã în conflict cu nevoia de menþinere a locu- tru recompensarea performanþelor. Organizaþiile publice dis-
rilor de muncã în ciuda efectelor poluante ale unor tehnologii. pun de un evantai redus de stimulente ale performanþelor, iar
În asemenea contexte, scopurile nu pot fi clar ºi tranºant for- activarea stimulentelor existente este îngreunatã de mecanisme
mulate întrucât conflictele imediate sau mai târzii ar bloca rea- birocratice. În organizaþiile private funcþioneazã relaþii directe
lizarea lor, iar organizaþia publicã ar fi caracterizatã ca inefi- ºi permanente între acþiunile individuale, performanþele obþi-
cientã. Nici scopurile sau obiectivele organizaþiilor nonprofit nute ºi recompensele financiare sau de alt gen acordate. De
nu sunt mai puþin ambigue în condiþiile în care trebuie sã îm- regulã, organizaþiile publice oferã mai multã siguranþã postului
bine cerinþele sau aºteptãrile finanþatorilor, beneficiarilor, vo- de muncã ºi diminueazã riscul intrãrii în ºomaj. Siguranþa sluj-
luntarilor ºi ale propriului personal. Numai organizaþiile private bei pe termen lung se cupleazã cu un nivel mai redus al sala-
pentru profit pot formula scopuri/obiective clare ºi precise în rizãrii. În organizaþiile private nivelurile de risc asociate locu-
funcþie de care poate fi stabilit nivelul eficienþei organizaþionale lui de muncã, în termeni de pãstrare a postului indiferent de
ºi manageriale. S-a ajuns astfel la constatarea cã, odatã cu accen- performanþe, sunt superioare celor din organizaþiile publice. Pe
tuarea caracterului public al unei organizaþii, creºte ambigui- cale de consecinþã, intensitatea motivaþiei personalului din or-
tatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficienþei ºi ganizaþiile private este de regulã superioarã celei din organiza-
62 63
þiile publice, fiind predominant extrinsec pozitivã, centratã pe blice, virtual pentru orice program birocratic de dimensiuni
performanþe recompensate financiar. De altfel, aºteptãrile perso- mari...“ (p. 16). Se produc astfel sau ar trebui sã se producã
nalului faþã de performanþã diferã în cele douã tipuri de orga- schimbãri nu numai în funcþionarea organizaþiilor publice, ci ºi
nizaþii. În timp ce în cele private performanþele sunt sistematic în structura de organizare a modului de ofertare a serviciilor
urmãrite ºi sancþionate de piaþã, în cele publice funcþioneazã publice de educaþie, sãnãtate, protecþie a mediului etc. Organi-
un gen de amânare a performanþelor fie datoritã întreruperilor zaþiile private au început sã ofere servicii similare cu cele pub-
induse de ciclurile electorale ºi a dificultãþilor de circulaþie a lice, iar cele publice tind sã adopte comportamente tipice mai
informaþiilor în ierarhiile birocratice, fie datoritã neangajãrii înainte pentru organizaþiile private. Eficienþa financiarã devine
sau lipsei de motivare a acþiunilor centrate pe performanþe. criteriu de evaluare a organizaþiilor publice alãturi ºi împreunã
Apoi agenda birocraþiilor publice este puternic influenþatã de cu eficienþa funcþionalã, iar consumatorul serviciilor publice
agenda actorilor politici, între cele douã neexistând compatibi- este perceput ºi de organizaþiile publice drept client ca în orga-
litãþi fireºti, naturale, ci doar ierarhic induse. Preeminenþa agen- nizaþiile private. Astfel de tendinþe ºi-au gãsit expresia în ceea
dei politice are efecte perturbatoare (întreruperi, amânãri etc.) ce în SUA se numeºte „reinventarea guvernãrii“, în sensul in-
asupra activitãþilor curente din organizaþiile publice. troducerii unei noi raþionalitãþi a elaborãrii politicilor publice ºi
a aplicãrii lor prin organizaþii. În special organizaþiile publice
Interferenþe de stiluri Mai recent, multe dintre regulile care au început sã se schimbe, fie funcþionând ca cele private, fie
manageriale între au reglementat funcþionarea organiza- contractând unele servicii cu organizaaþii private pentru profit
organizaþiile publice þiilor publice sunt chestionate ºi chiar sau nonprofit. Graniþele dintre tipurile de organizaþii distinse
ºi private schimbate. Raþionalitatea birocraticã pe axa public-privat tind sã devinã tot mai estompate, întrucât
weberianã, bazatã pe specializarea funcþionalã ºi autoritatea comunicarea dintre ele s-a intensificat iar cele publice se com-
ierarhicã ºi-a pierdut din prestigiu ºi eficienþã, sau eficienþa portã tot mai mult ca cele private. Stilul managerial preluat de
este mai recent definitã ºi dupã alte criterii ce þin de calitatea organizaþiile publice din cele private a generat chiar un nou ma-
serviciilor, opþiunea cetãþeanului pentru oferte dintr-un evantai nagerialism social pe care societãþile americanã ºi britanicã l-au
de alternative sau controlul cetãþenesc asupra funcþionãrii orga- experimentat ºi generalizat pe scarã largã (C. Pollitt, 1993).
nizaþiilor publice. Descentralizarea serviciilor oferite de orga- O schimbare importantã constã ºi în aplatizarea ierarhiilor,
nizaþiile publice creazã cadrul de responsabilizare directã a ofer- respectiv în descentralizarea serviciilor. Administraþia tradi-
tanþilor de servicii faþã de beneficiarii imediaþi. Organizaþiile þionalã este organizatã geografic (pe judeþe ºi comunitãþi, de
publice sunt aºteptate sã devinã, ca ºi cele private, antrepreno- exemplu) ºi funcþional (e. g. agriculturã, sãnãtate, apãrare etc.).
riale, inovatoare ºi eficiente. David Osborne ºi Ted Gaebler De acum se propune organizarea unor administraþii integrate,
(1993), referindu-se la organizaþiile publice actuale de tip gu- cu relaþii orizontale puternice ºi ierarhii aplatizate, cu centre
vernamental, considerã c㠄cea mai mare parte a instituþiilor informatice flexibile ºi conectate pentru prelucrarea informa-
guvernamentale îndeplinesc sarcini din ce în ce mai complexe, þiei, cu centrarea pe performanþe clare ºi mãsurabile asociate
în medii competitive ºi rapid schimbãtoare, cu clienþi care vor cu stimulente proporþional distribuite, cu afirmarea cetãþeanu-
calitate ºi alegere. Aceste noi realitãþi au fãcut ca viaþa institu- lui ca ºi client. Organizaþiile publice ºi cele private intrã în reþele
þiilor noastre publice sã fie foarte dificil㠗 în sistemul public flexibile, adaptabile la probleme. Organizaþia clasicã bazatã pe
de învãþãmânt, pentru programele din domeniul sãnãtãþii pu- principiile de tipul „comand㠗 controleaz㓠este înlocuitã de
64 65
organizaþia centratã pe procese, cu echipe bine sudate ºi etero- Întrebãri ºi subiecte de comentat
gene funcþional, orientate de nevoile clienþilor. Aranjamentul
contractual devine calea de intensificare a colaborãrii respon- F Care sunt cele trei sectoare ale unei societãþi?
sabile dintre organizaþii, înlocuindu-se astfel comanda presu- F În funcþie de ce criterii aþi demonstra diversitatea organi-
pusã de ierarhii. Accentul este pus nu pe inputs ci pe outputs. zaþiilor?
În mod tradiþional, dacã se identificã o problemã urmeazã sã se F Caracterizaþi pe scurt organizaþiile publice, pe cele private
specifice resursele financiare, cele umane ºi în genere para- pentru profit ºi pe cele nonprofit.
metrii soluþiei. Prea puþinã atenþie ar fi acordatã calitãþii pro- F Indicaþi diferenþe ºi asemãnãri între cele trei tipuri de or-
priu-zise a serviciilor (outputs) ce vor fi fãcute disponibile sau ganizaþii în funcþie de eficienþa funcþionalã, modul de fi-
performanþelor ºi stimulentelor asociate. În prima variantã (ac- nanþare a activitãþilor, gradul de autonomie, valorile re-
cent pe inputs), în confruntarea cu o problemã, se cautã sau se prezentative ºi procesele organizaþionale interne.
solicitã mai întâi resurse ºi apoi se trece la cheltuire pentru a F Ce influenþã au stilurile manageriale din organizaþiile pri-
produce servicii. A pune accent pe output înseamnã a porni de la vate asupra funcþionãrii organizaþiilor publice?
performanþele finale aºteptate pentru a ajunge apoi la resurse.
Numai astfel organizaþiile pot fi centrate pe finalitãþi realizate
în contexte competitive de tipul pieþei sau cvasipieþei.
Organizaþiile sunt cadrele în care acþiunile umane se struc-
tureazã pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lor
nu exclude convergenþele ºi compatibilitãþile. Dezvoltãrile mai
recente demonstreazã în fapt cã tocmai convergenþele, ºi nu
distincþiile, devin mai proeminente.

Cuvinte cheie

• public/privat
• organizaþii publice
• organizaþii private pentru profit
• organizaþii nonprofit
• eficienþã
• autonomie ºi dependenþã organizaþionalã
• flexibilitate organizaþionalã
• valori
• constrângeri
• echitate
• procese organizaþionale interne

66
PARTEA a II-a

DEZVOLTÃRI TEORETICE
ÎN
ANALIZA ORGANIZAÞIILOR
Aceastã parte a lucrãrii este dedicatã prezentãrii celor mai
semnificative teorii ºi modele explicative dezvoltate de-a lun-
gul timpului în analiza organizaþionalã, astfel încât sã poatã fi
relevate principalele schimbãri privind modul în care a fost
conceptualizatã organizaþia precum ºi implicaþiile acestora în
practica de raportare la ºi de interpretare a organizaþiilor. De-
mersul pe care îl vom adopta în aceastã prezentare este întru-
câtva similar celui folosit în definirea organizaþiilor, ºi anume
prin raportarea la cele trei perspective dominante de abordare a
organizaþiilor: ca sisteme raþionale, naturale ºi deschise. De data
aceasta însã, vom recurge la o clasificare a principalelor etape
din evoluþia teoriilor ºi practicilor de organizare ºi conducere
prin combinarea celor trei perspective ºi nu prin considerarea
fiecãreia în parte.

O tipologie istoristã Printr-un exerciþiu combinatoriu, R. Scott


a teoriilor (1998) a ajuns la identificarea a patru
despre organizaþii etape importante, fiecare dintre ele fiind
localizatã la intersecþia dintre douã axe
ale unei grile bidimensionale. O primã axã se deplaseazã de la
„închis“ spre „deschis“, iar a doua de la „raþional“ spre „social“.
La nivelul primei axe se urmãreºte evoluþia modelelor teore-
tice de la gândirea mecanicã (organizaþiile ca „sisteme închi-
se“) spre cea gestaltistã (organizaþiile ca „sisteme deschise“).
Este evident cã aceastã perspectivã de analizã are în vedere
prezumþiile diferitelor modele cu privire la relaþiile dintre or-

71
ganizaþii ºi mediu. A doua axã a grilei urmãreºte evoluþia teori- iii) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale
ilor dinspre abordarea ºi înþelegerea organizaþiilor ca “ sisteme iv) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale
raþionale“ (proiectate deliberat ºi normativ sã realizeze obiec-
tive clare ºi specifice) spre interpretarea lor „ca sisteme sociale“ Prin intersecþia celor douã axe apar patru etape distincte în
(asemãnãtoare mai degrabã organismelor vii). evoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale. Prima etapã inclu-
de cele mai importante modele teoretice dezvoltate în primele
trei decenii ale secolului nostru (1900–1930), fiind identificatã
la intersecþia dintre abordarea organizaþiilor pe de o parte ca sis-
Fig. 1: Criterii ºi consecinþe ale unei tipologii istoriste teme închise ºi pe de altã parte ca sisteme raþionale. Este etapa
a organizãrii sociale ºi a organizaþiilor analizei organizaþiilor ca „sisteme închise ºi raþionale“. A doua
(adaptare dupã R. Scott, 1998) etapã se întinde între anii 1930 ºi 1960, ºi este caracterizatã
prin schimbarea paradigmei mecaniciste cu cea a organizaþiilor
ca organisme sau ca sisteme naturale. Întrucât pespectiva de
Criterii analizã a organizaþiilor ca sisteme închise rãmâne neschimbatã,
i) Relaþia dintre organizaþii ºi mediu aceastã etapã este desemnatã ca fiind cea a organizaþiilor ca
ii) Funcþionarea organizaþiilor ca sisteme „sisteme închise ºi naturale“. O altã schimbare fundamentalã
de paradigmã în analiza organizaþionalã se remarcã în jurul ani-
lor ’60, prin înlocuirea perspectivei de abordare a organizaþii-
Tipuri de organizaþii rezultate din
lor ca sisteme închise cu cea a organizaþiilor ca sisteme deschise.
intersectarea celor douã criterii
Totuºi, modelele teoretice dezvoltate între anii 1960 ºi 1970 au
revenit întrucâtva la perspectiva abordãrii organizaþiilor ca sis-
Organizaþiile ºi mediul teme raþionale, motiv pentru care aceastã a treia etapã a fost
consideratã ca fiind specificã abordãrii organizaþiilor ca „siste-
Sisteme Sisteme me deschise ºi raþionale“. În sfârºit, a patra etapã reprezentativã
închise deschise
pentru modul de evoluþie al teoriilor ºi analizei organizaþionale
Sisteme Organizaþii Organizaþii începe în jurul anilor ’70 ºi continuã ºi astãzi, fiind desemnatã
Funcþionarea
raþionale închise ºi deschise ºi ca era „sistemelor deschise ºi naturale“.
organizaþiilor
raþionale raþionale
Tipologia sugeratã de Scott are un dublu avantaj. Pe de o
Sisteme Organizaþii Organizaþii parte, introducând douã criterii relevante de diferenþiere a va-
sociale închise ºi deschise ºi riatelor modele teoretice promovate în analiza organizaþiilor,
(naturale) naturale naturale ne oferã un instrument important de ordonare a informaþiilor ºi
de sistematizare a cunoaºterii. Pe de altã parte, accentuând ºi
evoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale, aceastã clasificare
Teorii despre organizaþii
ne oferã posibilitatea de a identifica atât convergenþe sau dife-
i) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi raþionale renþieri în abordãri, cât ºi accentuãri, dezvoltãri, reveniri sau
ii) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi naturale aplicaþii. Sã prezentãm în continuare cele patru etape princi-
72 73
pale în dezvoltarea teoriilor ºi practicilor organizãrii ºi condu- Capitolul 4
cerii, identificând, în cadrul fiecãrei etape, cele mai reprezenta-
tive modele explicative, interpretãri sau tipuri de analize.
ORGANIZAÞIILE CA SISTEME
RAÞIONALE ªI ÎNCHISE

Primele contribuþii teoretice ºi practice în analiza organiza-


þiilor pot fi identificate la începutul secolului nostru, mai precis
în perioada cuprinsã între anii 1900–1930. Semnul distinctiv al
acestei etape este dat de imaginea, devenitã deja clasicã, a or-
ganizaþiilor ca instrumente („maºini“) proiectate deliberat sã
realizeze sarcini (scopuri) specifice.

Organizarea ca Din perspectiva promovatã de teore-


proiect raþional, ticienii acestei perioade se considerã
organizaþiile ca maºini cã organizaþiile dispun de un set de
obiective clare, specifice ºi uºor determinabile, a cãror realizare
va necesita proiectarea raþionalã a unei structuri interne. O ast-
fel de abordare are, desigur, implicaþii pe mai multe planuri. În
primul rând, accentul pus pe raþionalitatea sistemului presupune
înþelegerea proceselor propriu-zise de organizare ca fiind strict
raþionale, tehnice, mecanice, ignorându-se astfel aspectele umane
ale organizãrii. În al doilea rând, însuºi comportamentul orga-
nizaþional, marcat fiind de raþionalitate, este analizat din pers-
pectiva acþiunilor actorilor organizaþionali, acþiuni coordonate
de reguli, norme ºi reglementãri formale. În al treilea rând, pre-
supoziþia referitoare la existenþa scopurilor clare ºi precise im-
plicã limitarea activitãþii manageriale la abilitatea de alegere a
mijloacelor prin care vor fi urmãrite în modul cel mai eficient
scopurile propuse.
Principalele modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei
etape sunt: managementul ºtiinþific (promovat de Frederick

74 75
Taylor), teoria organizãrii ºi administraþiei (dezvoltatã de Henry Propunându-ºi sã combatã aceastã mentalitate pãgubitoare
Fayol), teoria birocraþiei (elaboratã de Max Weber) ºi teoria pentru creºterea eficienþei muncii, Taylor revendicã necesita-
comportamentului administrativ (dezvoltatã de Herbert Simon). tea transformãrii managementului clasic într-o ºtiinþã. Semni-
ficaþia datã de el termenului de „ºtiinþ㓠vizeazã studiul siste-
matic, respectiv observarea ºi mãsurarea riguroasã a tuturor
Managementul ºtiinþific operaþiilor prin care se realizeazã o anumitã activitate pentru a
se ajunge la o organizare optimã a fiecãrei sarcini de muncã.
Abordarea managementului ºtiinþific accentueazã, în esenþã, Pentru o înþelegere adecvatã a conþinutului managementului
necesitatea analizãrii ºi raþionalizãrii organizaþiilor complexe ºtiinþific, Taylor începe prin a indica ce nu este acesta. Astfel,
prin studiul sistematic al principiilor de organizare ºi conducere. el „nu este un proiect de eficienþã, ... nu este o schemã nouã
Perioada managementului ºtiinþific este marcatã de cãutarea pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este
unor modalitãþi de creºtere a eficienþei producþiei printr-o orga- un sistem de muncã în acord, nu este o metodã nouã de calcu-
nizare optimã, „ºtiinþificã“. lare a costurilor... Nu este studiul timpului ºi nici studiul omu-
lui“ (Taylor, 1980, p. 18). În concepþia autorului, managemen-
tul este o „revoluþie mentalã“, o „mare schimbare spiritual㓠ce
Introducerea Unul din reprezentanþii cei mai in- trebuie înfãptuitã în rândul tuturor celor ce lucreazã în condiþi-
„managementului fluenþi ai acestei abordãri este Fr. W. ile acestui nou tip de management. Scopul managementului
ºtiinþific“ Taylor (1856–1917), recunoscut de ºtiinþific ar fi prin urmare acela de a depãºi inerþia ºi ineficienþa
altfel ºi ca „pãrintele managementului asociate vechiului tip de management. Iar acest scop poate fi
ºtiinþific“. Mecanic de profesie, lucrând el însuºi într-un atelier cel mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecãrei activi-
mecanic în anii tinereþii, Taylor era conºtient de faptul cã exista tãþi, în vederea descoperirii celor mai eficiente metode de rea-
o mare ineficienþã în realizarea tuturor activitãþilor ºi sarcinilor lizare a ei. Totodatã, este necesarã ºi o analizã sistematicã a
de muncã la nivelul atelierelor. De aici preocuparea sa perma- problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente me-
nentã pentru gãsirea unor modalitãþi „ºtiinþifice“ de creºtere a tode de supraveghere ºi control. În concepþia lui Taylor, studiul
productivitãþii muncii, ºi, prin aceasta, de realizare a progresu- sistematic al muncii ºi conducerii va determina o creºtere im-
lui ºi prosperitãþii. portantã a eficienþei ºi, prin aceasta, a prosperitãþii în beneficiul
În lucrarea sa, Principiile managementului ºtiinþific (1911), tuturor: atât al muncitorilor, cât ºi al patronilor.
Taylor porneºte de la constatarea cã atât întreprinderile din
America, precum ºi cele din „întreaga lume civilizat㓠(respec- Principiile Pentru a ilustra modalitãþile prin care
tiv þãrile din Europa afectate de revoluþia industrialã) se con- managementului ºtiinþific trebuie dezvoltat ºi aplicat noul tip de
fruntã cu o problemã majorã, ºi anume, limitarea deliberatã a management, Taylor defineºte patru
productivitãþii muncii. Încercând sã explice acest fenomen, Tay- principii fundamentale ale managementului ºtiinþific:
lor ajunge sã identifice douã cauze responsabile de producerea a) Dezvoltarea ºtiinþei, respectiv adunarea sistematicã ºi
lui: a) teama de ºomaj; b) teama cã o creºtere a productivitãþii deliberatã a tuturor cunoºtinþelor care „în trecut erau þinute în
muncii ar conduce la mãrirea normelor de muncã, fãrã ca capetele muncitorilor, înregistrarea lor, tabelarea lor, reduce-
aceasta sã fie însoþitã de o creºtere corespunzãtoare a salariilor. rea lor în cele mai multe cazuri la reguli, legi ºi în multe cazuri

76 77
la formule matematice“ (p. 20). În concepþia lui Taylor, colec- cesitatea de a induce dorinþa sau interesul muncitorilor pentru
tarea ºi sistematizarea tuturor cunoºtinþelor existente cu privire „ºtiinþã“. Aceasta presupune cã cineva trebuie sã se ocupe de
la diferitele tipuri de activitãþi poate fi numitã cu adevãrat ºtiin- acest aspect. Altfel spus, selecþia ºtiinþificã ºi instruirea munci-
þã, iar instrumentele cu care se ajunge la aceastã ºtiinþã sunt torilor nu au nici o relevanþã practicã din perspectiva lor. Atâta
studiul miºcãrii, studiul timpului ºi al celei mai bune modali- vreme cât nu va exista cineva care sã-i apropie de ºtiinþã, ei vor
tãþi („one best way“) de a realiza o anumitã activitate. Prin ur- sta departe de ea. Cel mai important ºi rãspândit mijloc de a re-
mare, accentueazã Taylor, nici o sarcinã de muncã, oricât de aliza aceast㠄apropiere“ este „de a face ceva drãguþ pentru
simplã ar fi ea, nu trebuie realizatã intuitiv. Existã miºcãri pre- omul pe care vrei sã-l apropii de ºtiinþã. Oferã-i un stimulent,
cise (optime) cu care trebuie realizatã fiecare operaþie, existã ceva folositor. Existã multe stimulente oferite celor ce se alã-
un timp optim pentru îndeplinirea ei ºi o modalitate optimã de turã managementului ºtiinþific — un tratament mai bun, mai
a o face. Pentru a se ajunge la aceastã organizare optimã a amabil, mai multã consideraþie pentru dorinþele lor ºi crearea
muncii este necesarã o investigare ºtiinþificã aprofundatã prin posibilitãþii de a-ºi exprima dorinþele în mod liber“ (p. 20).
obsevaþie ºi experimente. Sau, în cuvintele lui Taylor, „orice d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut ºi ca principiul
fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; „cooperãrii constante ºi strânse dintre conducere ºi oameni“.
ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului“ Taylor considerã cã în condiþiile managementului ºtiinþific
(p. 23). Odatã ce muncitorului i s-au creat condiþiile optime munca trebuie divizatã în douã pãrþi: o parte de care este res-
pentru realizarea sarcinii este datoria lui sã atingã performan- ponsabilã conducerea ºi o altã parte care revine muncitorilor.
þele scontate. Iar pentru aceste performanþe va primi un salariu Conducãtorilor le revin sarcini de genul specificãrii metodelor
mare — mult mai mare decât primea muncitorul în fabricile de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control
„neºtiinþifice“. Desigur, conform logicii acestei argumentãri, etc., iar muncitorilor cele de execuþie. În fapt, sugereazã Taylor,
este de aºteptat ca lipsa de performanþe sã fie ºi ea reflectatã în aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este
pierderile la salariu. precedatã ºi urmatã de o altã activitate realizatã de manage-
b) Selecþia ºtiinþificã ºi dezvoltarea progresivã a muncito- ment. Aceast㠄cooperare real㓠între cele douã pãrþi ar reduce
rilor. În condiþiile managementului ºtiinþific, apreciazã Taylor, sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre ele, ceea ce îl
pentru ca muncitorii sã ajungã la performanþe înalte ºi astfel sã determinã pe Taylor sã afirme cã în condiþiile managementului
poatã fi bine plãtiþi, este necesarã o selecþie ºtiinþificã prin care ºtiinþific nu vor mai exista niciodatã greve. Sau, în formularea
sã se determine corespondenþa dintre calitãþile fizice ºi intelec- datã de Taylor, managementul ºtiinþific „reprezintã o democra-
tuale ale acestora ºi cerinþele muncii. Selecþia trebuie urmatã þie, cooperarea, o diviziune veritabilã a muncii care nu a mai
de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel încât existat niciodatã în aceastã lume“ (p. 21).
ei sã ajungã lucrãtori „de mâna întâi“. Potenþial, fiecare per-
soanã are aceastã capacitate. De aceea, este sarcina manage- Eficienþa productivã Din succinta prezentare a celor patru
mentului de a selecta muncitorii dupã criterii ºtiinþifice ºi apoi ca o consecinþã a principii ale managementului ºtiinþi-
de a-i instrui astfel încât sã ajungã sã-ºi realizeze sarcinile mai separãrii conducerii fic apare cu claritate cã principala
bine decât au fãcut-o înainte. de execuþie preocupare a lui Taylor a fost aceea
c) „Apropierea“ dintre ºtiinþã ºi muncitorul selectat ºtiinþi- de creºtere a eficienþei prin îmbunãtãþirea tehnicilor de planifi-
fic ºi instruit. Taylor explicã termenul de „apropiere“ prin ne- care ºi control ale producþiei. Încercând sã gãseasc㠄soluþii

78 79
ºtiinþifice“ pentru organizarea eficientã a muncii, Taylor a fost ºi trebuit sã-ºi argumenteze principiile),Taylor ºi-a pãstrat pânã
prea puþin preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-ar la moarte convingerea cã încercarea lui de organiza ºi controla
avea asupra oamenilor. Ei erau consideraþi mai mult sau mai lumea este în folosul ºi spre binele ei. Tot aºa, în ciuda conse-
puþin unitãþi-standard de producþie ºi animaþi doar de stimulen- cinþelor pe care le-a declanºat raportarea lui autoritarã ºi agre-
tele economice. Este evident cã supoziþia motivaþionalã pe care sivã la muncitori, el nu a încetat sã se revendice drept prietenul
s-a fundamentat întreaga teorie a lui Taylor era cã oamenii pot lor, identificându-se cu ei ºi reafirmându-ºi în permanenþã sta-
fi stimulaþi sã munceascã numai prin acordarea unor recom- tutul de muncitor.
pense financiare corespunzãtoare muncii depuse ºi prin contro- Abordarea mecanicistã a organizaþiilor, ilustratã în modul
lul permanent ºi detaliat al modului de îndeplinire a sarcinilor. cel mai strãlucit în teoria lui Taylor, îºi relevã însã adevãrata
De altfel, însuºi principiul diviziunii muncii, aºa cum a fost semnificaþie nu atât din punct de vedere teoretic, cât mai ales
promovat de Taylor, se baza exact pe acest mod de înþelegere a prin implicaþiile sale practice. ªi aceasta întrucât, aºa cum re-
naturii umane ºi a factorilor motivatori în muncã. Acest prin- marcã cei mai mulþi analiºti, dar ºi destui manageri, teoria ma-
cipiu echivaleazã de fapt cu ideea specializãrii muncii în sen- nagementului ºtiinþific s-a dovedit a fi piatra de temelie pe care
sul separãrii activitãþilor de proiectare, planificare, control (în- au fost construite toate proiectele de organizare a muncii din
tr-un cuvânt conducere) de cele de execuþie. Printr-un astfel de prima jumãtate a secolului ºi, în multe cazuri, chiar de mai târ-
principiu se promoveazã de fapt ideea separãrii intelectului de ziu. Poate cã o astfel de afirmaþie nu poate fi argumentatã mai
trup, a gândirii de acþiune, a creierului de mînã. Gândirea este bine decât citând cuvintele unui manager japonez, deseori amin-
apanajul conducãtorilor, execuþia este misiunea muncitorilor. tite în literaturã, care, încercând sã ofere o explicaþie pentru
În „maºina organizaþional㓠oamenii nu mai reprezintã altceva declinul productivitãþii din industria Statelor Unite ale Americii
decât acele piese ce o propulseazã pe drumul indicat de con- ºi a Marii Britanii (în perioada recesiunii economice din anii
ducãtori. 70–80) face urmãtoarea apreciere:
Probabil cã teoria lui Taylor reprezintã ilustrarea cea mai „Noi vom câºtiga ºi voi veþi pierde. ªi nu puteþi face
veridicã a modului în care apelul la o metaforã poate determi- nimic fiindcã eºecul vostru þine de o boalã lãuntricã. Com-
na un anumit tip de construcþie (teoreticã ºi practicã). De fapt, paniile voastre se bazeazã pe principiile (managementului
întreaga viziune a lui Taylor asupra lumii în general, ºi asupra ºtiinþific) ale lui Taylor. Mai rãu, mintea voastrã este ºi ea
organizaþiilor în special, nu a fãcut altceva decât sã-l stimu- taylorizatã. Voi credeþi cu tãrie cã managementul sãnãtos în-
leze, sã-l orienteze ºi sã-l încurajeze spre un tip de construcþie seamnã conducãtorii, pe de o parte, ºi muncitorii, pe de alta,
organizaþionalã pe care, de altfel, a sperat ºi a luptat toatã viaþa pe de o parte oameni care gândesc ºi pe de alta oameni care
sã o impunã în numele „eficienþei“. Este, din acest punct de ve- doar muncesc. Pentru voi, managementul este arta trans-
dere, interesant de menþionat efortul lui Taylor de a convinge ferului lin al ideilor conducãtorilor în mîinile muncitorilor
„lumea“ cã adoptarea principiului diviziunii muncii va con- (citat în M. Best, 1990, apud D. Goss, 1994).
duce la „democraþie“, „cooperare“ sau conciliere între mana-
gement ºi muncitori, exact într-o perioadã în care managemen- Metafora Într-o analizã menitã a descifra con-
tul lui ºtiinþific a declanºat cea mai profund㠄neliniºte indus- organizaþiilor ca maºini: secinþele cele mai tulburãtoare ale
trialã“. Rezistând atacurilor ºi acuzaþiilor aduse inclusiv de mecanicismul organizãrii abordãrii mecaniciste a organizaþiilor,
membrii Camerei Reprezentanþilor ( în faþa cãrora, de altfel, a Morgan (1998) menþioneazã în primul

80 81
rând forþa de influenþã a principiilor lui Taylor. Ceea ce este de riguroase ºi el nu a încercat niciodatã sã prescrie înainte de
într-adevãr remarcabil la managementul ºtiinþific vizeazã ca- a descrie. Acest lucru, din nefericire, nu a fost niciodatã înþeles
pacitatea sa de a traversa orice bariere ideologice, fiind aplicat de imitatorii lui moderni, respectiv de „planificatorii strategici“,
atât în þãrile capitaliste cât ºi în cele socialiste. Probabil cã care oferã prescripþii aflîndu-se într-o totalã ignoranþã cu privire
forþa de atracþie a taylorismului, sugereazã autorul, se aflã în la modul în care lucreazã strategiile. Chiar dacã ideea eficien-
puterea conferitã celor ce se aflã în poziþiile de influenþã ºi þei organizaþionale îºi are rãdãcinile în teoria lui Taylor, modul
control, respectiv în capacitatea sa de a întãri ºi susþine modele în care a fost ea înþeleasã ºi aplicatã în managementul modern
specifice de putere ºi control. Prin urmare, metafora organiza- este responsabilitatea exclusivã a acestuia. Sau, dupã cum pre-
þiilor ca maºini tinde sã fie extrem de atractivã pentru acele cizeazã Mintzberg, recugând la studiul timpului ºi al miºcãrii
persoane sau grupuri de persoane ce îºi obþin satisfacþii prin „s-a dovedit eficient sã tratezi muncitorii ca pe maºini, cu mîini
controlul minuþios al altor oameni sau al activitãþilor realizate ºi picioare, dar fãrã creiere... Prin managementul profesional,
de aceºtia. abordarea lui Taylor a fost extinsã în toate domeniile activitãþii
O altã consecinþã importantã produsã de taylorism se referã profesionale, de la planificarea producþiei ºi selecþia angajaþi-
nu atât la mecanizarea propriu- zisã a organizaþiilor ºi a muncii lor la formularea strategiei. Dar nu ºi mesajul sãu fundamental,
cât la mecanizarea vieþii în general. Iar mecanizarea este rapor- întrucât acesta a fost în fapt rãstãlmãcit“ (pp. 349–350).
tabilã la predictibilitate, rutinã, eficienþã, certitudine etc. Nu
este deci de mirare cã aplicarea acestor principii în organizaþii, Este concepþia lui Succinta prezentare a teoriei lui Tay-
ca ºi în viaþã, conduce la descurajarea iniþiativei, obedienþã, Taylor sursa lor, precum ºi a celor câteva refe-
conformare, dezinteres pentru provocãri, indiferent de unde tuturor neajunsurilor rinþe, critice sau mai puþin critice, la
vin acestea etc. Pe mãsurã ce oamenii învaþã sã se înregimen- din organizaþiile abordarea promovatã de el, credem
contemporane?
teze, sã nu chestioneze, sã se supunã, sã se adapteze, pe scurt cã a evidenþiat cel puþin un lucru:
sã se simtã lipsiþi de orice control asupra lucrurilor se instau- impactul covârºitor pe care l-au avut personalitatea ºi ideile
reazã apatia ºi începe dominaþia. sale atât în etapa incipientã a organizãrii moderne cât ºi asupra
Implicaþiile abordãrii mecaniciste a organizaþiilor sunt ana- organizaþiilor ºi managementului din societatea contemopo-
lizate ºi de Mintzberg (1989), de data aceastã însã din perspec- ranã. Aºa cum a reieºit, majoritatea referinþelor la teoria lui
tiva managementului sau, în propria-i formulare, a „marii in- Taylor sunt critice, el fiind fãcut într-un fel responsabil pentru
venþii a acestui secol“ — „managementul profesional“. Argu- multe din neajunsurile ºi disfuncþionalitãþile construcþiei orga-
mentând cã asocierea cuvântului „profesional“ termenului de nizaþionale moderne. În ultimul timp însã, o serie de analiºti au
management nu are altã semnificaþie decât înarmarea oame- început sã promoveze interpretãri diferite cu privire la semnifi-
nilor cu un set arbitrar de tehnici cu care ar putea conduce caþia sau mesajul teoriei lui Taylor. De exemplu, P. Drucker
orice, Mintzberg indicã teoria lui Taylor ca inspiratoare a aces- (1993), într-o încercare de reabilitare a operei tayloriste, apre-
tui mod de gândire specific managementului modern. Totuºi, ciazã c㠄puþine figuri din istoria intelectualã au avut un im-
prin aceastã interpretare, Mintzberg se dovedeºte mai critic la pact mai mare decât Taylor — ºi puþine au fost atât de intenþio-
adresa acestuia din urmã decât este faþã de Taylor care, speci- nat greºit înþelese sau atât de perseverent greºit citate. În parte,
ficã el, nu ºi-a propus niciodatã sã programeze munca pe care Taylor a suferit fiindcã istoria a demonstrat cã el avea dreptate
nu o înþelegea pe deplin. Experimentele lui Taylor erau extrem ºi intelectualii greºeau. În parte, a fost ignorat întrucât dispre-

82 83
þul faþã de muncã mai dãinuie încã, mai presus de toate, printre b) Autoritate ºi responsabilitate: dreptul ºi puterea de a da
intelectuali“ (pp. 34-35). Revizuind opera lui Taylor dintr-o ordine sunt contrabalansate de responsabilitatea pentru modul
altã perspectivã decât cea practicatã de majoritatea criticilor, ei de exercitare.
Drucker apreciazã cã adevãrata contribuþie adusã de acesta în c) Disciplina, înþeleasã ca „supunere, sârguinþã, energie ºi
teoria managemntului constã în promovarea unui principiu, pe respect“. În cazul în care disciplina nu este respectatã, sancþio-
care se fundamenteazã, de altfel, acuala „societate post-capita- narea lipsei de performanþã va trebui asociatã cu supraveghe-
listã a cunoaºterii“, ºi anume aplicarea cunoaºterii la studiul rea corectã ºi competentã.
muncii. Prin aplicarea acestui principiu, productivitatea a cres- d) Unitate de comandã. Conform acestui principiu, un sub-
cut de cincizeci de ori în toate þãrile dezvoltate ºi pe aceastã ordonat trebuie sã primeascã ordine de la un singur superior.
bazã s-a putut ajunge la nivelul actual atât al standardului de Fayol accentueazã cã dacã acest principiu este violat, „autorita-
viaþã cât ºi al calitãþii vieþii din aceste þãri. Aºa încât, din aceas- tea este subminatã, disciplina este primejduitã, ordinea deran-
tã perspectivã, Taylor este mult mai îndreptãþit, în comparaþie jatã ºi stabilitatea ameninþatã“. Acesta este unul din principiile
cu alþi teoreticieni, sã fie considerat un precursor ºi întemeietor cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au
al lumii moderne. Sau, în formularea lui Drucker: „Darwin, îmbrãþiºat.
Marx, Freud formeazã trinitatea deseori citatã ca ’fãuritori ai e) Unitatea de direcþie: oamenii angajaþi în acelaºi tip de
lumii moderne’. Dacã ar exista o oarecare dreptate în lumea activitãþi ar trebui sã aibã aceleaºi obiective cuprinse într-un
asta, Marx ar trebui scos ºi înlocuit cu Taylor“ (p. 39). singur plan.
f) Subordonarea interesului individual celui general: inte-
reresele organizaþiei ar trebui sã se afle înaintea intereselor in-
Organizare ºi administraþie divizilor. Interesul suprem este cel al organizaþiei.
g) Remunerarea personalului este consideratã de Fayol ca
O a doua abordare, alternativã celei promovate de Taylor, un motivator important al muncii ºi de aceea trebuie fãcutã co-
este datoratã francezului Henry Fayol care ºi-a concentrat rect. Cu toate cã nu existã un sistem perfect de remunerare, tre-
analiza mai mult asupra funcþiilor managementului ºi organi- buie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai
zãrii conducerii decât asupra sistemelor ºi tehnicilor de organi- bunã dintre ele.
zare a muncii ºi producþiei. h) Gradul de centralizare sau descentralizare trebuie decis
în funcþie de tipul de organizaþie ºi de calitatea personalului
Raþionalizarea În lucrarea sa, Administration Indus- angajat.În organizaþiile mari, de exemplu, este necesar un anu-
activitãþilor de conducere: trielle et Generale (1916), Fayol a mit grad de descentralizare, adicã de delegare a autoritãþii
principii ºi reguli propus 14 principii generale ale ma- luãrii deciziilor cãtre nivelurile inferioare.
nagementului, considerate a oferi liniile directoare în procesul i) Lanþul scalar se referã la descrierea fluxului comuni-
de raþionalizare a activitãþilor organizaþionale. Le vom prezen- caþional, care se realizeazã atât pe verticalã cât ºi pe orizontalã.
ta pe scurt: Existã un lanþ neîntrerupt care descrie fluxul autoritãþii dinspre
a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecãrei nivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, spe-
persoane sã lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determinã cificã Fayol, existã cazuri în care o acþiune poate fi realizatã
posibilitatea creºterii competenþei ºi prin aceasta, a eficienþei. mai rapid prin comunicarea directã dintre persoanele de la ace-
84 85
laºi nivel, fãrã ca deciziile respective sã mai meargã în sus ºi în preþios, fiind chiar asimilate ca principii fundamentale ale or-
jos pe lanþul de comandã. ganizãrii.
j) Ordine: organizaþia trebuie sã se bazeze pe un plan raþio-
nal care sã includã atât ordinea materialã cât ºi cea socialã. Or-
dinea materialã asigurã folosirea eficientã a timpului ºi mate- Weber despre birocraþie
rialelor. Ordinea socialã este asiguratã prin organizare ºi selec-
þie. Sau, dupã cum se exprimã Fayol, „un loc pentru fiecare ºi Contemporan cu Taylor ºi Fayol, sociologul german Max
fiecare pe locul sãu“. Weber ºi-a adus propria contribuþie în domeniul teoriei orga-
k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este nizaþionale, alegând însã o cale diferitã de cea a teoreticientilor
necesar ca managerii sã-ºi trateze subordonaþii cu amabilitate din acea epocã, al cãror interes era centrat mai ales pe gãsirea
ºi imparþialitate. Numai în felul acesta vor obþine de la ei supu- unor modalitãþi ºtiinþifice de organizare a muncii sau conducerii.
nere ºi loialitate.
l) Stabilitatea (personalului). Fayol considerã cã eficienþa Birocraþia ºi Preocupat de înþelegerea ºi explica-
poate fi obþinutã numai prin existenþa unei forþe de muncã sta- autoritatea legitimã rea procesului de raþionalizare (ca
bile, iar organizaþiile prospere tind sã aibã un persoanl de con- trãsãturã distinctivã a societãþii occi-
ducere mai stabil. dentale), Weber a ajuns sã dezvolte teoria organizaþiilor biro-
m) Iniþiativa. O sursã a succesului ºi puterii unei organizaþii cratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diferite
o reprezintã stimularea membrilor sãi în prezentarea propriilor forme de organizare administrativã. Încercând sã identifice
iniþiative, chiar cu sacrificarea „vanitãþii personale“ a multor temeiurile pentru care oamenii acceptã legitimitatea autoritãþii,
conducãtori. Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri „pure“ de organizaþii:
n) „Esprit de corp“. Fayol afirmã cã puterea se aflã în uni- a) organizaþia centratã pe lider (tipul charismatic); b) organiza-
tate. Pentru a fi puternicã, organizaþia trebuie sã funcþioneze ca þia patriarhalã (tipul tradiþional); c) organizaþia birocraticã (tipul
o echipã în care fiecare membru sã acþioneze astfel încât sã raþional-legal).
realizeze obiectivele organizaþionale în cele mai bune condiþii. Organizaþia centratã pe lider este tipul de organizaþie în
Aceasta presupune un efort susþinut pe care conducãtorii tre- care exercitarea autoritãþii se bazeazã pe calitãþile personale
buie sã-l facã pentru creºterea moralului angajaþilor. ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma în sensul ha-
Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale manage- rului, al acelor trãsãturi de personalitate sau calitãþi excepþio-
mentului fãrã sã pretindã cã ele ar avea o aplicaþie universalã. nale care distanþeazã un conducãtor de omul obiºnuit.În acest
Dimpotrivã, el accentueazã necesitatea considerãrii ºi adop- tip de organizaþie ierarhia organizaþionalã constã dintr-un lider
tãrii lor în funcþie de diferitele circumstanþe schimbãtoare. Mai ºi adepþii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere între
mult, Fayol avertizeazã cã însãºi selectarea termenului de prin- lideri ºi mase. Devoþiunea ºi supunerea totalã faþã de lider re-
cipiu dintre mulþi alþii ce puteau fi folosiþi (lege, regulã etc) prezintã criteriile pentru numirea personalului în acest tip de
reprezintã o opþiune personalã ºi, ca atare, termenul nu trebuie organizaþie. Administrarea unei astfel de organizaþii se bazea-
sã sugereze nici rigiditate, nici perfecþiune. Cu toate aceste zã în micã mãsurã pe reguli ºi reglementãri; ordinele ºi comen-
avertismente, principiile lui au fost considerate o bunã perioa- zile se bazeazã pe inspiraþia liderului, iar deciziile iraþionale
dã de timp, în special de cãtre manageri, un instrument de lucru sunt mai degrabã o regulã decât o excepþie. Deþinerea unei funcþii
86 87
în acest tip de organizaþie depinde cu totul de decizia liderului, de vedere tehnic ca fiind cea mai eficientã formã de organizare
iar aceastã dependenþã totalã de lider determinã o sensibilitate socialã, întrucât se bazeazã pe reguli ºi proceduri clar definite.
crescutã a adepþilor faþã de acþiunile ºi dorinþele liderului. Li- „Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoaºterea dosare-
derul reprezintã conducerea organizaþiei. Acest tip de organi- lor, continuitatea, discernãmântul, unitatea, subordonarea stric-
zaþie are o mare instabilitate. tã, reducerea fricþiunii ºi a costurilor materiale ºi personale —
Probleme dificile apar în legãturã cu succesiunea ºi prelua- acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administraþie biro-
rea autoritãþii la moartea liderului. Întrucât este puþin probabil craticã tipic㓠(Weber, 1970, p. 214).
cã va apare un alt lider charismatic, organizaþia îºi poate pierde Principalele caracteristici ale organizaþiilor birocratice, aºa
forma sa charismaticã ºi se poate transforma fie într-o organiza- cum au fost ele definite de Weber, sunt urmãtoarele:
þie tradiþionalã (dacã succesiunea devine ereditarã), fie într-una • Specializare, respectiv o diviziune clarã a muncii între
birocraticã (dacã succesiunea este determinatã de reguli). membrii organizaþiei. Într-o birocraþie, responsabilitãþile fiecã-
Organizaþia patriarhalã (tradiþionalã) se caracterizeazã prin rei funcþii sunt precis definite, astfel încât existã o descriere de-
existenþa unui sistem de autoritate acceptatã în virtutea tradi- taliatã a datoriilor, rãspunderii, autoritãþii ºi locului ei în ierar-
þiei, a datinilor, a faptului c㠄întotdeauna a fost aºa“. Tradiþia hie.“ Activitãþile curente realizate pentru îndeplinirea scopurilor
este glorificatã, rangul sau poziþia în societate au o importanþã organizaþiei birocratice sunt distribuite într-o modalitate pres-
deosebitã, iar relaþiile existente într-o astfel de organizaþie sunt
tabilitã ca datorii oficiale“ (p. 196).
mai mult de tipul „stãpân-supus“. Deºi exemplele lui Weber
• Structurã ierarhicã autoritarã. Poziþiile organizaþionale
sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine ºi organi-
sau funcþiile sunt ordonate „dupã principiile ierarhiei ºi ale ni-
zaþiilor moderne. Poziþiile de conducere în astfel de organizaþii
velurilor de autoritate gradatã“, respectiv „fiecare funcþie infe-
sunt deseori transmise de la tatã la fiu, iar selecþia ºi numirea
personalului se fac de cele mai multe ori pe criterii de rudenie rioarã se aflã sub conducerea ºi controlul celei superioare“.
sau rang al persoanei ºi familiei sale ºi mai puþin pe criteriul Într-o astfel de organizaþie, autoritatea este datã de funcþie, iar
competeneþei. ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueazã competenþa
Organizaþia birocraticã este al treilea tip de sistem de auto- unei anumite funcþii de a da ordine. Weber aratã cã principiul
ritate, cel raþional-legal, pe care Weber îl considerã ca repre- ierarhiei autoritãþii poate fi gãsit în toate structurile de tip biro-
zentând instituþia dominantã în societatea modernã. Sistemul cratic: în organizaþiile statale ºi ecleziastice, ca ºi în organizaþi-
este numit raþional fiindcã mijloacele sunt desemnate expres ile marilor partide sau în întreprinderile private. Nu are deci
pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindcã importanþã pentru caracterul unei birocraþii dacã autoritatea sa
autoritatea este exercitatã pe baza unui sistem de reguli ºi pro- este numitã publicã sau privatã.
ceduri specifice poziþiei pe care individul o ocupã într-o anu- • Sistem de reguli ºi reglementãri formale. Funcþionarea
mitã perioadã de timp. Pentru o astfel de organizaþie Weber birocraþiei este guvernatã de un sistem consistent de „reguli
foloseºte termenul de birocraþie. În limbajul uzual, birocraþia privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen
este sinonimã cu ineficienþa, cu excesul de documente, adeve- care se aflã la dispoziþia funcþionarilor“ ºi de aplicarea acestor
rinþe, certificate etc. ªi în mod special este identificatã cu ad- reguli la cazuri specifice (p. 196). Toate acþiunile ºi deciziile
ministraþia publicã ineficientã. Dar în spiritul definiþiei datã de administrative se supun acestui sistem de reguli ºi reglementãri
Weber, organizaþia birocraticã poate fi consideratã din punct formale.
88 89
• Impersonalitate ºi imparþialitate . Autoritatea este imper- raþionalitatea birocraþiei, dar reprezintã totodatã ºi mijloace
sonalã, ea fiind dependentã de regulile organizaþionale. Autori- prin care birocraþiile „raþionalizeaz㓠societãþile umane. Într-un
tatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al funcþiei sistem de organizare birocraticã, autoritatea este datã de func-
sale. Astfel, acceptarea autoritãþii ºi acceptarea persoanei nu þie, iar ordinele sunt ascultate întrucât regulile impun compe-
sunt identice. Membrii organizaþiei trebuie sã aibã o atitudine tenþa unei funcþii de a da ordine.Supunerea personalã nu este
impersonalã în contactele lor cu clienþii sau cu alþi funcþionari. datoratã nimãnui. Ea este datoratã regulilor ºi reglementãrilor.
„Funcþionarul ideal se comportã... într-un spirit de impersona- Raþionalitatea organizaþiei presupune totodatã capacitatea sa
litate formalistã... fãrã urã sau pasiune ºi deci fãrã afecþiune de „a calcula“ consecinþele acþiunilor sale. Datoritã ierarhiei
sau entuziasm“ (p. 216). autoritãþii ºi sistemului de reguli, controlul acþiunilor membri-
• Promovare în carierã. Activitatea într-o birocraþie „con- lor organizaþiei este asigurat. Iar aceasta înseamnã depersona-
stituie o carierã“. Promovarea membrilor organizaþiei se face lizare sau acþiune impersonalã, apreciatã de Weber drept o vir-
fie în funcþiune de vechime, fie de competenþa doveditã în tute a sistemului birocratic de organizare. Este evident cã toate
realizarea activitãþilor, fie printr-o combinaþie a celor douã cri- aceste potenþiale „virtuþi“ ale birocraþiei au fost valorizate de
terii. Cariera unui funcþionar se referã la ascensiunea sa de la Weber prin raportare la celelalte modele (non-raþionale) de or-
poziþiile inferioare cãtre cele superioare. ganizare, astfel încât teoria birocraþiei ar putea fi apreciatã ºi ca
• Eficienþa organizaþiilor birocratice decurge tocmai din un tip de „reacþie împotriva subjugãrii personale, a nepotismu-
caracteristicile prezentate mai sus. În concepþia lui Weber, tipul lui, cruzimii, vicisitudinilor emoþionale ºi judecãþilor subiec-
de organizare pur birocratic este capabil, din punct de vedere tive din perioada de început a revoluþiei industriale“ (Bennis,
tehnic, de a atinge cel mai înalt grad de eficienþã: „Motivul de- 1969, p. 435).
cisiv pentru progresul organizaþiei birocratice a fost întotdea-
una cel al superioritãþii sale tehnice faþã de orice altã formã de Birocraþia Dincolo de interpretarea datã de
organizare“ (p. 214). ca instrument Weber raþionalitãþii organizaþiilor bi-
Aºadar, în concepþia lui Weber, raþiunea eficienþei birocra- de dominare socialã rocratice, el nu a încetat sã vadã biro-
þiei se aflã tocmai în forma sa de organizare, o formã ce s-a do- craþia ca un instrument de dominaþie socialã, prin care sunt cre-
vedit din punct de vedere tehnic superioarã sistemelor admi- ate ºi susþinute structurile de autoritate ºi putere în societatea
nistrative tradiþionale. De aceea, conceptul de tip ideal pe care modernã. De altfel, aºa cum menþionam la început, Weber a
Weber l-a asociat birocraþiei trebuie înþeles în acest spirit ºi ajuns la formularea teoriei organizaþiilor birocratice nu ple-
nicidecum în sensul superioritãþii absolute sau al perfecþiunii când de la un interes special în studiul organizaþiilor formale,
întruchipate în birocraþie. El a folosit conceptul de „tip ideal“ ci datoritã preocupãrii sale de a explica procesul prin care dife-
ca un instrument metodologic prin care a încercat sã capteze rite forme de dominaþie socialã ajung sã fie legitimate ca relaþii
caracteristicile distinctive ale unui model specific de organizare de putere normale, acceptate social. În concepþia lui, fiecare
socialã-birocraþia. Din aceastã perspectivã, „raþionalitatea“ bi- formã de dominaþie este asociatã unei structuri specifice de
rocraþiei este raportabilã la acele caracteristici ale structurii organizare administrativã. Abordând organizaþiile din aceastã
sale administrative care îi confer㠄superioritate tehnic㓠faþã perspectivã (ca sisteme de dominaþie), Weber a ajuns la identi-
de alte forme de organizare. De exemplu, regulile, impersona- ficarea ºi definirea birocraþiei ca formã de dominaþie prin raþio-
litatea, specializarea, sunt câteva din trãsãturile ce genereazã nalizare ºi, în acelaºi timp, ca expresie a unui proces mai gene-
90 91
ral de raþionalizare socialã prin accentuarea relaþiilor mijloace- în 1978, a premiului Nobel pentru economie. Interesul sãu de
scopuri. cercetare s-a concentrat în principal pe studierea proceselor de
Teoria lui Weber, ºi în special analiza structurii birocratice, luare a deciziei ºi a relaþiei dintre inteligenþa artificialã ºi cea
a constituit mult timp ºi încã mai constituie un punct central de umanã.
referinþã pentru mai toþi teoreticienii ºi analiºtii organizaþiilor.
Mulþi dintre comentatorii operei lui Weber s-au raportat la el Raþionalitatea limitatã a omului administrativ în formularea
fie critic, fie încercând o reinterpretare, din perspectivã moder- deciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilor
nã, a teoriei sale. De exemplu, din ce în ce mai mulþi analiºti care au formulat ºi promovat principiile organizãrii ºi manage-
tind sã admitã acum cã, accentuând raþionalitatea formalã a mentului ºtiinþific (în speþã Taylor ºi Fayol), Simon a argu-
birocraþiei, Weber a fost conºtient de posibilitatea apariþiei unui mentat cã principala limitã a acestor teorii este determinatã de
conflict potenþial între formalismul abstract al procedurilor centrarea lor pe modelul „omului economic“, un om motivat
legale pe de o parte ºi comportamentul real de realizare, pe de exclusiv de propriile-i interese ºi complet informat cu privire
altã parte. Altfel spus, el a intuit posibilitatea ca formalizarea la alternativele posibile. Acest model se baza pe supoziþia ra-
sã degenereze în formalism sau ca formele birocratice, ce-ºi þionalitãþii „omului economic“ într-o lume complexã, respec-
urmeazã propria logicã de dezvoltare, sã conducã la concentra- tiv a capacitãþii lui de a selecta în mod raþional cea mai bunã
rea puterii în mâinile conducãtorilor, reducând în acelaºi timp alternativã din mai multe posibile, în scopul „maximizãrii pro-
participanþii de rând la statutul de „simpli slujbaºi“. Într-o dis- fitului“. Angajarea unui astfel de model al raþionalitãþii deduc-
cuþie despre birocraþie, el comenta cu amãrãciune sentimentul tive în procesul decizional este însã apreciatã de Simon ca
de disperare la care te poate duce perspectiva unei societãþi ruptã de realitate sau ca o aspiraþie de a transpune în practicã
formatã din „acei mici slujbaºi neînsemnaþi, oameni mici ce se un ideal ºtiinþific. Dacã avem în vedere complexitatea lumii în
agaþã de micile lor slujbe ºi care luptã sã obþinã unele mai care trãim sau existenþa unor moduri de gândire ºi tipuri de
mari“ (cf. R. Bendix, 1960, p. 455). comportament care sunt în mare mãsurã non-raþionale sau
Dincolo de variatele critici, interpretãri sau controverse le- emoþionale, atunci trebuie sã recunoaºtem ºi limitele practice
gate de opera lui Weber, existã un consens general privind locul ale raþionalitãþii umane. Limitele raþionalitãþii nu sunt însã fixe
lui de frunte în teoria ºi analiza organizaþionalã, fiind apreciat sau general determinabile, ci ele depind de mediul organiza-
ca un „gigant intelectual“ ale cãrui idei continuã sã modeleze þional în care se iau deciziile. Dat fiind cã procesul de luare a
ºi sã îmbogãþeascã cunoaºterea ºi înþelegerea noastrã privind deciziilor este aspectul central al acþiunilor manageriale, însuºi
cauzele apariþiei organizaþiilor sau modul în care funcþionarea managementul organizaþiei poate fi echivalat cu activitatea de-
lor influenþeazã structura socialã mai cuprinzãtoare. cizionalã. În acest context, Simon propune înlocuirea termenu-
lui de „om economic“ cu cel de „om administrativ“, un om
care, în loc de a urmãri ºi alege alternativa cea mai bunã, va
H. Simon despre comportamentul administrativ cãuta un curs de acþiune ce este considerat „satisfãcãtor“ sau
„destul de bun“. În concepþia autorului, cele mai multe procese
O altã contribuþie importantã la teoria ºi analiza organizaþio- decizionale, fie ele individuale sau organizaþionale, sunt cen-
nalã îi este datoratã lui Herbert Simon (1957), a cãrui întreagã trate nu pe descoperirea ºi selectarea alternativelor „optime“ ci
activitate de cercetare a fost de altfel încununatã cu obþinerea, pe a celor „satisfãcãtoare“. Ca atare, decizia poate fi luatã mai
92 93
degrabã empiric, fãrã cãutarea tuturor alternativelor posibile, loc-scop. De altfel, argumenteazã Simon, însuºi principiul spe-
ceea ce simplificã într-un fel complexitatea universului de luare cializãrii organizaþionale implicã de cele mai multe ori trasarea
a deciziei. De exemplu, în termenii unei întreprinderi de afa- unor linii funcþionale ºi stabilirea unor obiective subsidiare ce
ceri, decizia va urmãri nu neapãrat „profitul maxim“ cât „pro- vor fi atribuite apoi fiecãrei unitãþi origanizaþionale. De exem-
fitul adecvat“, nu „preþul optim“, ci „preþul corect“. Conform plu, un departament de pompieri poate fi împãrþit într-un birou
acestei logici, însuºi termenul de „eficienþ㓠va cãpãta o altã ce are responsabilitatea prevenþiei ºi un numãr de diviziuni ce
conotaþie. Semnificaþia obiºnuitã a termenului de eficienþã, se ocupã efectiv cu stingerea incendiilor. Funcþia sau obiecti-
argumenteazã Simon, a fost generatã de miºcarea managemen- vul primului va fi definitã în termenii prevenþiei, pe când cea a
tului ºtiinþific, fiind asociatã cu o teorie a administraþiei meca- diviziunilor în termenii activitãþii propriu-zise de stingere. În
nicistã, orientatã de profit. Din perspectiva propusã de el, „pro- aceste circumstanþe, subliniazã Simon, va exista o ierarhie de
blemele reale, aºa cum se prezintã ele administratorului, sunt funcþii ºi obiective corespunzãtoare ierarhiei diviziunilor ºi bi-
întotdeauna legate de eficienþele relative ºi nu este niciodatã rourilor din agenþia respectivã. „În general, aranjamentul ierar-
necesarã o unitate de mãsurã a eficienþei absolute. Mai mult, hic de funcþii va corespunde unei relaþii mijloace-scopuri“ (1957,
teoria nu necesitã o mãsurare numericã a eficienþei, ci doar o 1994, p. 48). Prin urmare, ierarhia unei organizaþii poate fi vã-
comparare a mai mult cu mai puþin între eficienþele a douã po- zutã ca un sistem coagulat de lanþuri mijloace-scopuri ce con-
sibilitãþi alternative “ (1957, 1994, p. 37). tribuie la integrarea ºi consistenþa activitãþilor ºi deciziilor din
Promovând ideea raþionalitãþii limitate în procesul de luare întreaga organizaþie.
a deciziei, Simon avertizeazã cã intenþia lui nu trebuie vãzutã Dincolo de contribuþia ei în procesul de simplificare a deci-
în nici un caz ca o criticã la adresa administratorului care tre- ziilor, organizaþia dispune ºi de mijloacele de sprijinire a par-
buie sã acþioneze indiferent de disponibilitatea informaþiei ce ticipanþilor în luarea deciziilor prin disponibilizarea informaþi-
i-ar fi necesarã pentru ca deciziile sã se afle sub semnul raþio- ilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, aºa
nalitãþii complete. Mai degrabã, critica lui vizeazã apologeþii cum remarcã Scott (1998), rolurile ºi regulile specializate, ca-
raþionalitãþii certe care fac din ignoranþã o virtute, chestionând nalele de informaþie, programele de instruire, procedurile stan-
totodatã necesitatea unor programe extensive de cercetare în dard de operare — toate pot fi vãzute ca mecanisme ce acþio-
acest domeniu. neazã atât în sensul limitãrii evantaiului de decizii ale fiecãrui
participant cât ºi pentru sprijinirea participanþilor în luarea
De la raþionalitatea Dacã decidenþii sunt marcaþi de ra- unor decizii potrivite în cadrul acestui evantai.
completã la raþionalitatea þionalitate limitatã, care ar fi atunci Referitor la tehnicile de luare a deciziei, Simon face distinc-
limitatã: ierarhii ºi decizii mecanismele procesului de luare a þia între douã tipuri de decizii: cele programate ºi cele non-pro-
deciziei? În primul rând, sugereazã gramate. Ele nu sunt reciproc exclusive, ci ar trebui mai degra-
Simon, organizaþiile au capacitatea de a simplifica deciziile bã considerate pe un continuum ce merge de la deciziile înalt
prin stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, în care fie- programate la cele total neprogramate. Diferenþa dintre cele
care nivel al structurii este considerat un scop final din pers- douã tipuri de decizii are în vedere mãsura în care ele sunt re-
pectiva nivelurilor inferioare ºi un mijloc din cea a nivelurilor petitive sau rutiniere (decizii programate) sau, dimpotrivã, sunt
superioare. Altfel spus, obiectivul general trebuie descompus noi ºi nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile progra-
în obiective subsidiare, acestea intrând în relaþii de tipul mij- mate, întrucât sunt luate prin raportare la o serie de proceduri
94 95
bine definite ºi cunoscute, nu trebuie analizate de fiecare datã în principal, la structura formalã a organizaþiei (reguli, ierarhii
când apar. De exemplu, procedura de servire a unui client sau funcþionale, ierarhii de obiective etc), Simon poate fi inclus,
orice altã operaþie de rutinã asociatã unei activitãþi obiºnuite nu fãrã dubiu, în aceastã primã etapã a dezvoltãrilor teoretice din
implicã necesitatea unei analize atente ºi minuþioase, astfel de analiza organizaþionalã.
activitãþi putând fi realizate prin apelul la deciziile programate.
În schimb, deciziile neprogramate vizeazã situaþii sau activitãþi Dincolo de aspecte ce au diferenþiat teoriile prezentate în
cu un caracter specific de noutate, importanþã sau dificultate. cadrul paradigmei „organizaþiile — sisteme închise ºi raþio-
De exemplu, introducerea unui nou produs sau extinderea acti- nale“, pot fi identificate câteva trãsãturi comune tuturor:
vitãþii într-o altã arie geograficã presupun decizii neprogramate • organizarea trebuie sã conducã neapãrat la creºterea efi-
întrucât organizaþia nu dispune de o procedurã sau o strategie cienþei activitãþilor sociale;
clarã de raportare la astfel de situaþii. Deºi oamenii au capaci- • eficienþa este dependentã de mijloace ºtiinþific organi-
tatea de a se confrunta cu ºi a rezolva situaþii noi sau dificile, zate, de un management ºtiinþific performant;
este probabil sã facã acest lucru cu mai puþinã eficienþã. De • structura organizaþiilor este consideratã a fi un mijloc
aceea, în vederea reducerii costurilor implicate de deciziile ne- proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;
programate, organizaþiile ar trebui sã încerce sã programeze • un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii
cât mai multe decizii posibil. Tehnicile tradiþionale de luare a normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea for-
deciziei programate vizeazã apelul la abilitãþi, cunoºtinþe, pro- mulãrii ºi aplicãrii regullor sau principiilor ºi formalizarea com-
ceduri standard de operare, rutine cunoscute, structura ºi cul- portamentului individual.
tura organizaþiei, respectiv canalele formale de transmitere a Astfel de accente au produs, desigur, o serie de rezultate
informaþiei, sub-scopurile definite, aºteptãri etc. Tehnicile tra- comune tuturor acestor modele explicative. Totuºi, aºa cum re-
diþionale de confruntare cu deciziile neprogramate, cunoscute marcã Scott (1998), „prin concentrarea pe structura normativã,
de mii de ani, vizeazã selecþia ºi instruirea directorilor execu- analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structura com-
tivi ce dispun de capacitate creativã, intuitivã sau analiticã.
portamentalã a organizaþiilor. Aflãm multe de la ei despre pla-
Totuºi, argumenteazã Simon, în ultimul timp s-a produs o ade-
nuri ºi programe ºi premise, despre roluri ºi reguli ºi reglemen-
vãratã revoluþie a tehnicilor de luare a deciziei, datoratã în spe-
tãri, dar foarte puþin despre comportamentul real al partici-
cial dezvoltãrilor din analiza matematicã, cercetarea operaþio-
panþilor organizaþionali. Structura este celebratã; acþiunea este
nalã, procesarea electronicã sau simularea pe computer. Progre-
ignorat㓠(p. 55).
sul ºtiinþei, în special în domeniul tehnologiei informaþionale
ºi al inteligenþei artificiale constituie, în viziunea lui Simon, o
bazã importantã pentru reducerea sferei deciziilor neprogra- Cuvinte cheie
mate ºi, implicit, a lãrgirii sferei deciziilor programate. Viito-
rul, prevede Simon, va aparþine „fabricii automatizate“ ce va • sisteme închise ºi deschise
funcþiona pe baza deciziilor programate de birourile automati- • sisteme raþionale ºi naturale
zate din apropierea lor (1965). • managementul ºtiinþific
Prin promovarea conceptului de raþionalitate limitatã ºi a • principii manageriale de raþionalizare a activitãþilor
teoriei privind comportamentul de luare a deciziei raportabil, organizaþionale
96 97
• birocraþie Capitolul 5
• legitimitate
• autoritate
• raþionalitate completã sau limitatã ORGANIZAÞIILE CA SISTEME
• ierarhie
• decizie NATURALE ªI ÎNCHISE

Întrebãri ºi subiecte de comentat


F Ce relaþii pot fi stabilite între tipurile de organizaþii ºi te-
oriile despre organizaþii? Particularizaþi relaþiile în funcþie Pe la sfârºitul anilor 1920, limitele, neajunsurile ºi insatis-
de perioade istorice distincte. facþiile legate de paradigma raþionalistã de analizã organiza-
F Specificaþi caracteristicile organizaþiilor concepute ca sis- þionalã au creat premisele unei schimbãri radicale în modul de
teme raþionale ºi închise. înþelegere ºi interpretare a organizaþiilor.Devenise din ce în ce
F Comentaþi: „prin concentrarea pe structura normativã, mai evident cã pentru a evada din cadrul de referinþã al ºtiinþei
analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structura mecanice sau al preocupãrilor strict tehnice, inginereºti, era
comportamentalã a organizaþiilor“. necesarã considerarea altor aspecte ce fuseserã total neglijate
F Comparaþi teoriile prezentate una cu alta ºi apoi identifi- pânã atunci. În acest context se contureazã un nou model de
caþi similaritãþi ºi diferenþe. înþelegere ºi explicare a organizaþiilor, centrat pe considerarea
lor ca sisteme naturale.

Organizaþia este o În opoziþie cu abordarea raþionalistã


colectivitate socialã ce accentua caracterul instrumenta-
list al organizaþiilor ºi, prin aceasta,
structura lor formalã, normativã, teoreticienii sistemelor natu-
rale sunt interesaþi în special de studierea acelor caracteristici
ce le definesc ca organisme sau colectivitãþi sociale. O astfel
de perspectivã deplaseazã accentul, în mod inerent, spre con-
siderarea vieþii comportamentale a acestor colectivitãþi sociale,
respectiv spre studierea ºi explicarea acelor aspecte responsa-
bile de apariþia, cristalizarea ºi varietatea formelor de manifes-
tare ale comportamentului social în organizaþii. Preocupãrile
centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analiza
structurilor informale ºi a modului în care acestea influenþeazã
organizarea formalã, de mecanismele de integrare a necesitã-

98 99
þilor individuale cu cele organizaþionale sau de probleme mai de experimente prin care încercau sã determine relaþia dintre
generale raportabile la „supravieþuirea“ organizaþiei. intensitatea iluminãrii ºi eficenþa muncii. Muncitorii au fost îm-
pãrþiþi în douã grupuri: grupul test (experimental) urma sã lu-
Comunicarea cu Totuºi, centrându-se pe studierea ace- creze în condiþiile unor intensitãþi diferite de iluminare; grupul
mediul exterior lor aspecte ce þin mai degrabã de struc- de control trebuia sã lucreze în condiþiile unei intensitãþi con-
încã nu este analizatã tura ºi procesele organizaþionale in- stante a iluminãrii. În experimentele realizate asupra grupului
terne, cei mai mulþi teoreticieni ai test, cercetãtorii au crescut progresiv ºi apoi au descrescut in-
acesui model au neglijat sau au fost puþin interesaþi de conside- tensitatea luminii (pânã la un nivel aproape egal cu cel al lu-
rarea relaþiilor dintre organizaþie ºi mediu. Prin urmare, aceastã minii lunii), încercând sã observe efectele pe care diferitele in-
a doua etapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este marcatã tensitãþi ale iluminãrii le-ar avea asupra productivitãþii muncii.
încã de paradigma de abordare a organizaþiilor ca sisteme în- Rezultatele s-au dovedit însã neconcludente. Nu s-a putut do-
chise, motiv pentru care a ºi fost identificatã drept etapa „or- vedi cã ar exista o relaþie pozitivã între intensitatea iluminãrii
ganizaþiilor naturale ºi închise“. Desigur, ca ºi în cazul etapei ºi eficienþa muncii. Astfel, s-a observat cã, indiferent de creºte-
dominatã de paradigma raþionalistã, perspectiva organizaþiilor rea sau descreºterea intensitãþii luminii, productivitatea a cres-
ca sisteme naturale include mai multe tipuri de abordãri care, cut atât în grupul test cât ºi în cel de control. Rezultatele nega-
dincolo de aspectele comune, deja menþionate, au ºi destule ca- tive obþinute au determinat cercetãtorii sã realizeze dificultatea
racteristici care le diferenþiazã. Vom prezenta în continuare testãrii efectului unei singure variabile într-o situaþie complexã
principalele teorii sau modele explicative ce pot fi considerate în care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a
reprezentative pentru aceastã a doua etapã din evoluþia gândirii considerat necesarã realizarea unui alt experiment în care sã
ºi analizei organizaþionale: ºcoala relaþiilor umane, teoria lui poatã fi mai bine controlate variabilele care afecteazã producti-
Barnard cu privire la comportamentul cooperator în organiza- vitatea muncii. În proiectarea noului experiment s-a decis ca
þiile formale ºi teoria instituþionalã a lui Selznick. un grup de cinci fete sã fie plasat într-o camerã separatã („ca-
mera de testare“), astfel încât fetele sã fie atent observate, con-
diþiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros mã-
Relaþiile umane suratã. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, supus
observãrii sistematice ºi controlului riguros, atât în privinþa
Cele mai importante contribuþii la dezvoltarea orientãrii cu- condiþiilor de muncã cât ºi a productivitãþii. În timpul experi-
noscute sub numele de „relaþiile umane“ au fost aduse de psiho- mentului au fost fãcute înregistrãri permanente cu privire la
logul George Elton Mayo ºi sociologul Fritz Roethlisberger. temperatura ºi umiditatea camerei, numãrul orelor de somn al
fiecãrei fete, calitatea ºi cantitatea hranei servitã de fiecare fatã
Ce factori influenþeazã Ei ºi-au început cercetãrile în 1924, în ziua precedentã etc. Bineînþeles cã productivitatea era atent
productivitatea muncii? la uzinele Hawthorne (aparþinând de mãsuratã, respectiv timpul în care fiecare fatã asambla un releu
Western Electric Company) care pro- telefonic compus din aproximativ 40 de pãrþi. Care au fost însã
duceau materiale telefonice. Scopul iniþial al investigaþiilor lor rezultatele? Dupã o perioadã de timp, un statistician a încercat
a fost acela de a studia relaþia dintre condiþiile de muncã ºi pro- sã stabileascã o relaþie între variaþiile din productivitatea muncii
ductivitate. Pentru aceasta, într-o primã fazã, ei au inþiat o serie ºi cele din mediul fizic. Din pãcate, nu s-a putut gãsi nici mãcar
100 101
o singurã corelaþie care sã aibã semnificaþie statisticã. Din nou, nu au avut un efect semnificativ asupra productivitãþii. Ipoteza
deci, rezultate negative. În aceastã situaþie, s-a decis ca în „ca- iniþialã de la care au pornit cercetãtorii — conform cãreia ar
mera test de asamblare a releelor telefonice“ sã fie introduse o exista o relaþie simplã ºi directã între anumite schimbãri din
serie de schimbãri în condiþiile de muncã, respectiv condiþii mediul fizic de muncã ºi rãspunsul muncitorilor la aceste schim-
experimentale diferite de lucru, în ideea de a determina efec- bãri — s-a dovedit greºitã. Rezultatele primelor experimente
tele lor asupra productivitãþii muncii. Experimentul s-a realizat au demonstrat cã rãspunsurile muncitorilor la schimbãrile din
în 13 faze ºi a durat 2 ani. În fiecare din aceste faze s-au fãcut mediul fizic de muncã pot fi înþelese numai prin atitudinile lor,
schimbãri legate de numãrul ºi durata pauzelor de odihnã, lun- respectiv prin „semnificaþia“ pe care aceste schimbãri le au
gimea zilei ºi sãptãmânii de lucru, servirea unui prânz în tim- pentru ei. Iar semnificaþia pe care un muncitor o acordã schim-
pul pauzei principale de odihnã etc. Dupã primul an ºi jumã- bãrilor specifice din mediul de muncã nu este strict logicã; ea
tate, în noile condiþii experimentale, s-a constatat o creºtere depinde, pe de o parte, de contextul social în care s-a dezvoltat
substanþialã a productivitãþii muncii. Totodatã, fetele pãreau
individul ºi, pe de altã parte, de „tipul de satisfacþii umane pe
fericite datoritã atât îmbunãtãþirii condiþiilor de muncã, a sala-
care le are din participarea sa socialã împreunã cu alþi munci-
riilor mai mari pe care le obþineau în urma creºterii productivi-
tori din grupul de muncã cãruia îi aparþine ºi, deci, de efectul
tãþii, cât ºi datoritã atenþiei considerabile de care se bucurau
atât din partea conducerii cât ºi a cercetãtorilor. În faza a douã- schimbãrii asupra relaþiilor interpersonale“ (p. 36).
sprezecea a experimentului însã, unul dintre cercetãtori a sug- Promovând aceastã explicaþie, cercetãtorii semnalizeazã de
erat revenirea la condiþiile iniþiale de muncã, respectiv la sãp- fapt importanþa considerãrii apartenenþei muncitorului la grupul
tãmâna de lucru de 48 de ore, fãrã pauze de odihnã ºi prânzuri sau grupurile de muncã, ceea ce îl determinã sã acþioneze într-o
speciale. Care a fost consecinþa acestei schimbãri fundamen- solidaritate naturalã cu colegii sãi. Individul nu reacþioneazã
tale? S-a constatat cã deºi moralul fetelor a scãzut simþitor, pro- neapãrat numai la stimulente economice, el este totodatã un pro-
ductivitatea s-a menþinut la un nivel înalt. Interpretarea datã de dus al sentimentelor personale ºi al implicãrilor emoþionale. În
cercetãtori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este fapt, explicã cercetãtorii, atât modul de realizare al primelor
consideratã ca fiind „marea iluminare“ apãrutã din cercetare. experimente cât ºi interpretarea datã rezultatelor acestora erau
Iatã cum explicã F. Roethlisberger aceast㠄iluminare“: „Ceea în consens cu abordarea tayloristã a muncii ºi a oamenilor. Sau,
ce au demonstrat experimentele în mod dramatic ºi concluziv a dupã cum constatã Roethlisberger, în primele experimente s-a
fost importanþa atitudinilor ºi sentimentelor muncitorilor. În încercat manipularea unei situaþii umane în termeni nonumani.
cele mai multe situaþii de muncã, semnificaþia unei schimbãri S-a dorit, cu alte cuvinte, obþinerea unor date cu semnificaþie
este probabil sã fie la fel de importantã, dacã nu mai importantã umanã prin mânuirea unor becuri electrice ºi a reprezentãrii
decât schimbarea însãºi“ (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu alte grafice a curbelor de productivitate. Probabil cã lecþia cea mai
cuvinte, o productivitate înaltã nu se obþine neapãrat prin sti- importantã oferitã de aceste experimente a fost c㠄soluþiile
mulente financiare ºi prin ameliorarea condiþiilor fizice de muncã. umane“ nu pot fi gãsite decât prin considerarea aspectelor
umane ale unei situaþii. Oricum, devenise evident cã pentru in-
Omul economic este Experimentele Hawthorne au de- terpretarea în acest spirit a rezultatelor cercetãrilor era nece-
înlocuit de omul social monstrat cã nici deteriorarea, nici sarã înlocuirea conceptului taylorist de om economic (un om
integrat în relaþii umane
îmbunãtãþirea condiþiilor de muncã motivat în primul rând de interese economice) cu cel de om
102 103
social (un om motivat în primul rând de relaþiile cu semenii crescut productivitatea datoritã satisfacþiei lor faþã de modul de
sãi). supraveghere ºi conducere, cercetãtorii au formulat supoziþia
cã performanþa ºi satisfacþia în muncã a angajaþilor sunt direct
Sistemele sociale Aceastã nouã viziune asupra compor- determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea
au ºi o organizare tamentului uman, ce accentua impor- climatului de supraveghere ºi conducere.
informalã, iar succesul tanþa necesitãþilor sociale, ale atitudi-
lor depinde de
nilor ºi semnificaþiilor ce orienteazã Efectul Hawthorne În sfârºit, un alt rezultat interesant al
armonizarea intereselor
personale cu scopurile acþiunile oamenilor sau ale „relaþii- experimentelor realizate de reprezen-
organizaþiei lor umane“ pe care oamenii le stabi- tanþii ºcolii relaþiilor umane este cel cunoscut sub numele de
lesc la locul de muncã, a condus la efectul Hawthorne. Cercetãrile au demonstrat cã productivita-
schimbarea radicalã a perspectivei de înþelegere ºi interpretare tea muncii a crescut nu datoritã schimbãrilor introduse, respec-
a organizaþiilor. Descoperind rolul interacþiunilor neplanifi- tiv ameliorãrii condiþiilor fizice de muncã, ci datoritã satisfac-
cate, al grupurilor de prietenie sau al sentimentelor de solidari- þiei ºi mulþumirii pe care le-au simþit fetele prin atmosfera mai
tate ce ghideazã relaþiile dintre oameni, pe scurt, descoperind caldã creatã cu prilejul experimentului. În procesul de realizare
rolul structurii sau „organizãrii informale“ în cadrul organizaþiei a experimentului — un aºa- numit experiment „controlat“ —
formale, ºcoala relaþiilor umane a contribuit la zdruncinarea cercetãtorii au introdus în mod neintenþionat o schimbare care
principalelor supoziþii pe care se baza paradigma raþionalistã de s-a dovedit a fi mult mai importantã decât toate schimbãrile
abordare a organizaþiilor. Rezultatul cel mai semnificativ al „controlate“ de ei. Iar aceastã schimbare s-a referit la noutatea
experimentelor Hawthorne a constat în promovarea unei noi situaþiei în care s-au aflat fetele datoritã atenþiei cu care au fost
viziuni asupra organizaþiilor, înþelese de data aceasta ca sis- înconjurate. De aici, concluzia cã noutatea sau interesul deter-
teme sociale, respectiv ca sisteme în care existã nu numai minat de o situaþie nouã vor conduce, cel puþin la început, la
structuri formale de organizare, ci ºi reþele sociale în care rezultate pozitive. Astãzi, termenul de efect Hawthorne se re-
oamenii interacþioneazã, se implicã emoþional, cautã înþelegere ferã la orice efect neintenþionat determinat de atenþia datã su-
ºi sprijin de la colegii de muncã, doresc sã obþinã satisfacþii nu biecþilor într-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a
numai prin muncã, dar ºi prin interacþiunile sociale ce apar în ajutat ºi la explicarea cauzei pentru care schimbãrile introduse
timpul muncii. Aceastã constatare a condus, de altfel, la for- de management au determinat creºteri ale productivitãþii pe ter-
mularea supoziþiei fundamentale a ºcolii relaþiilor umane, con- men scurt, urmate de o revenire la situaþia iniþialã. Când nouta-
form cãreia eficienþa organizaþionalã este funcþie de comple- tea ºi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de pro-
mentaritatea ºi congruenþa dintre scopurile organizaþiei ºi ductivitate.
necesitãþile personale ale angajaþilor (Argyris, 1964).
ªcoala relaþiilor Perspectiva deschisã de ºcoala rela-
Conducerea receptivã Un alt rezultat important al experi- umane se extinde þiilor umane în înþelegerea ºi inter-
faþã de interesele ºi mentelor Hawthorne se referã la evi- pretarea comportamentului organiza-
stãrile personale denþierea rolului conducerii în stimu- þional a contribuit la stimularea unui mare numãr de alte cer-
larea ºi influenþarea comportamentului individual al membrilor cetãri dedicate problematicii conducerii (Lewin, Likert, Halpin
organizaþiei.Constatând cã fetele supuse experimentului ºi-au ºi Winer, Black ºi Mouton etc.) sau motivaþiei în muncã
104 105
(Maslow, Herzberg) ºi care au influenþat în mare mãsurã mo- activãrii membrilor organizaþiei prin mijloace coercitive, puni-
dul de raportare la practicile de organizare ºi conducere sau la tive sau recompensatoare. Aceastã strategie motivaþionalã îºi
mecanismele de schimbare organizaþionalã. are raþiunea în nerecunoaºterea altor necesitãþi umane decât
cele fiziologice ºi de securitate.
Teoria X ºi teoria Y Cele mai semnificative aspecte ce În opoziþie cu teoria X, supoziþiile teoriei Y cu privire la
în formularea lui diferenþiazã ºcoala relaþiilor umane natura umanã sunt urmãtoarele:
McGregor de paradigma raþionalistã de abordare • oamenii îºi pot investi energia fizicã ºi mentalã în muncã
a organizaþiilor sunt surprinse de Mc cu aceeaºi uºurinþã cu care o cheltuie în distracþii sau odihnã;
Gregor care, propunându-ºi sã identifice principalele supoziþii • oamenii nu reacþioneazã numai la ameninþãri ºi control
ale managementului din perspectiva înþelegerii naturii umane, permanent, ci au capacitatea de a se autocontrola. Angajarea în
defineºte, în lucrarea sa „The Human Side of Enterprise“ (1960), muncã se poate realiza ºi prin motivaþii intrinseci;
dou㠄filosofii“ sau concepþii manageriale ce ar ghida modul • în condiþii favorabile, oamenii nu numai cã acceptã dar
de raportare al conducãtorilor la oameni: teoria X ºi teoria Y. vor dori sã-ºi asume responsabilitãþi.
Fiecare din aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziþii pri- Supoziþiile teoriei X sunt considerate de Mc Gregor a re-
vind motivaþia muncii ºi conducerea, pot fi asociate cu una din prezenta chintesenþa abordãrii relaþiilor umane, prin opoziþie
cele douã perspective de înþelegere a organizaþiilor. cu cea a managementului ºtiinþific. Evident, adoptarea acestei
Supoziþiile specifice teoriei X sunt urmãtoarele: teorii are implicaþii importante ºi din perspectiva modului de
• oamenii obiºnuiþi sunt, prin natura lor, indolenþi, lipsiþi abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, princi-
de ambiþie, egoiºti, tinzând sã munceascã cât de puþin posibil; piul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crea-
• datoritã aversiunii lor funciare faþã de muncã, oamenii rea condiþiilor organizaþionale ºi a mecanismelor prin care
trebuie constrânºi, controlaþi, dirijaþi, ameninþaþi ºi penalizaþi oamenii sã-ºi poatã realiza cel mai bine propriile necesitãþi ºi
pentru a-i determina sã munceascã în vederea realizãrii obiec- scopuri, orientându-le în acelaºi timp eforturile spre realizarea
tivelor organizaþionale; obiectivelor organizaþionale. Modalitatea cea mai eficientã de
• persoana medie preferã sã fie dirijatã, evitã responsabili- realizare a obiectivelor organizaþionale este deci aceea de a le
tatea ºi este dominatã de nevoia de securitate mai mult decât armoniza cu necesitãþile ºi scopurile membrilor organizaþiei.
orice altceva.
Acestea sunt supoziþiile de bazã ale managementului ºtiin- ªcoala relaþiilor Miºcarea relaþiilor umane a creat un
þific sau, dupã cum afirmã Mc Gregor, ale concepþiei tradiþio- umane este criticabilã interes deosebit atât în cercurile aca-
nale conform cãreia sarcina managementului este aceea de a demice cât ºi în cele industriale. Aºa
utiliza energia umanã pentru realizarea cerinþelor organizaþio- cum a reieºit, multe din ideile ºi supoziþiile avansate în cadrul
nale. Este evident cã acceptarea acestor supoziþii de cãtre con- acestei abordãri au fost preluate, aplicate, dezvoltate sau rafi-
ducãtori are o serie de implicaþii privind adoptarea strategiilor nate în cercetãri ulterioare. Totuºi, aºa cum se întâmplã de
de conducere. Astfel, în spiritul teoriei X, principiul funda- multe ori când apare o nouã teorie, mulþi dintre adepþii relaþi-
mental al conducerii se referã la îndrumare ºi control prin ilor umane au exagerat importanþa conceptelor ºi ideilor dez-
exercitarea autoritãþii. Este evident cã inerþia, pasivitatea ºi voltate în cadrul acestei orientãri. De exemplu, unii susþinãtori
chiar rezistenþa, specifice naturii umane, determinã necesitatea ai acestei teorii au pus în ecuaþie moralul dintr-o organizaþie cu

106 107
productivitatea, afirmând cã acestea sunt în mod necesar rela- Comportamentul cooperator
þionate. Cercetãri ulterioare au demonstrat cã nu existã o relaþie
semnificativã între moral ºi productivitate, aceasta din urmã Chester Barnard este cunoscut atât ca teoretician ºi analist
fiind legatã, în primul rând, de motivaþie ºi alþi factori fãrã tan- al organizaþiilor cât ºi ca manager-practician, el fiind mai mulþi
genþã cu moralul. ani preºedinte al companiei de telefoane New Jersey Bell Tele-
phone Company. Referindu-se la activitatea lui Barnard, Charles
O altã criticã adusã orientãrii relaþiilor umane vizeazã con-
Handy (1993) apreciazã cã el era un om de afaceri ce a putut
centrarea interesului exclusiv pe studierea factorilor personali scrie cãrþi la fel de bine pe cât de clar gândea ºi acþiona. Aflân-
ºi interpersonali sau limitarea explicaþiilor privind problemele du-se într-o funcþie executivã, Barnard era permanent preocu-
organizaþiilor la consecinþele psihologice ale relaþiilor interper- pat de observarea ºi descrierea activitãþilor organizaþionale,
sonale defectuoase (Perrow, 1973, 1977). Dacã astfel de critici precum ºi a relaþiilor sociale ºi personale în care erau implicaþi
au în vedere mai degrabã aspectul empiric al cercetãrii, altele oamenii. Aceste observaþii au fost apoi integrate într-o lucrare
se constituie în adevãrate atacuri la adresa „ideologiei“ ce ar publicatã în 1938 ºi intitulatã The Functions of Executive.
fundamenta abordarea relaþiilor umane. Sau, aºa cum remarcã
Principiul acþiunii Principala contribuþie a lui Barnard
R. Scott (1998), „în mod paradoxal, miºcarea relaþiilor umane, sociale cooperatoare stã la dezvoltarea teoriei organizaþionale
dezvoltatã aparent pentru a umaniza raþionalitatea rece ºi cal- la baza funcþionãrii a constat în formularea principiului
culatã a fabricii ºi atelierului, a ajuns rapid sã fie atacatã pe organizaþiilor
ce ar fundamenta existenþa ºi func-
motiv cã a reprezentat doar o formã de exploatare mai subtilã þionarea organizaþiilor, ºi anume acþiunea socialã cooperatoare.
ºi rafinat㓠(p. 65). Se apreciazã, în acest context, cã însãºi în- Definind organizaþiile formale ca „sisteme cooperatoare“ sau
cercarea de „umanizare“ a muncii trebuie înþeleasã nu ca un sisteme de activitãþi coordonate conºtient, Barnard este consi-
scop în sine, ci doar ca un mijloc de atingere a unui alt scop, ºi derat a fi primul teoretician important ale cãrui idei s-au consti-
tuit ca o contrapondere la principiile formulate în cadrul mana-
anume creºterea productivitãþii. Într-o altã formulare, „relaþiile
gementului ºtiinþific (Perrrow, 1977). Prin acest mod de defi-
umane au fost prea des propovãduite ºi percepute ca un mijloc nire a organizaþiilor, Barnard a accentuat aspectul lor coopera-
de de a stoarce mai multã muncã de la subordonaþi prin anga- tor ºi implicit a dezavuat perspectiva mecanicistã de abordare
jarea lor într-o formã de «curtoazie industrial㻓 (J. B. Ritchie, a acestora.
1976, p. 64). În elaborarea teoriei sale, Barnard porneºte de la premisa cã
Totuºi, dincolo de aceste raportãri critice la conceptele, oamenii trebuie sã coopereze, întrucât individul singular are o
ideile sau supoziþiile avansate de ºcoala relaþiilor umane, este putere limitatã de alegere ºi acþiune. Limitele unui individ sunt
definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care
imposibil de trecut cu vederea impactul pe care l-a avut atât la
stau în calea dorinþei acestuia de a face ceea ce ºi-a propus sã
nivel practic, prin reconsiderarea metodelor de organizare a facã. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de
muncii sau de conducere cât ºi la nivel teoretic, prin orientarea situaþia în care acþioneazã (factorii fizici ai mediului cu care se
ºi stimularea cercetãrilor privind motivaþia ºi satisfacþia în confruntã) ºi, pe de altã parte, de capacitãþile sale biologice.
muncã sau comportamentul de conducere. Singura cale de a înfrânge aceste limite individuale este, în con-
108 109
cepþia lui Barnard, acþiunea socialã de cooperare. O organiza- membrilor individuali), Barnard accentueazã ºi rolul conducerii
þie apare, aºadar, când sunt întrunite cel puþin douã condiþii: executive în determinarea angajamentului oamenilor faþã de
1) existã persoane capabile sã comunice între ele ºi 2) acestea scopurile organizaþiei.
doresc sã contribuie, prin acþiune, la realizarea unui scop comun.
În acest context, intenþia de a contribui prin acþiune la realiza- Conducerea În acest sens, el apreciazã cã o func-
rea unui scop comun înseamnã, de fapt, acceptarea de cãtre in- formuleazã þie esenþialã a personalului manage-
divid a necesitãþii coordonãrii ºi cooperãrii prin renunþarea la scopuri comune, creºte rial este aceea de a inculca credinþa
comunicarea ºi menþine în existenþa realã a unui scop comun.
controlul acþiunii ºi conduitei personale. Desigur, remarcã un tonus moral pozitiv
autorul, contribuþia fiecãrei persoane la acþiunea comunã nu Aceastã responsabilitate implicã însã
este constantã, ci ea variazã în funcþie de mai mulþi factori ra- abilitatea managementului de a adopta permanent sau de a
portabili la intensitatea angajamentului sau a dorinþei de parti- reînnoi scopurile organizaþionale astfel încât sã nu ajungã în
cipare, satisfacþia sau insatisfacþia obþinutã etc. Prin urmare, în capcana ce distruge multe organizaþii: îndeplinirea scopurilor
orice sistem formal (organizaþie), nivelul consimþãmântului poartã în sine germenii propriei dispariþii datoritã incapacitãþii
general privind angajarea în acþiunea cooperatoare va fi marcat de reînnoire a acestora.
de instabilitate, din moment ce este obþinut prin totalizarea do- O altã funcþie esenþialã a managementului este aceea de a
rinþelor individuale de participare. furniza un sistem de comunicare prin care se face legãtura, pe
de o parte, dintre scopul comun ºi cei ce doresc sã coopereze
O altã idee accentuatã de Barnard în vederea realizãrii acestuia ºi, pe de altã parte, între scop ºi
Scopul organizaþiei: sã
acþiune. Existã o paletã variatã a mijloacelor de comunicare,
inducã atât cooperarea prin modul de definire a organizaþii-
cât ºi acceptarea sa mergând de la limbaj (scris ºi oral) la sensibilitatea clarvãzã-
lor vizeazã aspectul cooperator al
subiectivã toare. Aceasta înseamnã capacitatea (dezvoltatã de-a lungul ani-
scopului organizaþional. Toate orga-
lor de experienþã, instruire ºi relaþionare cu alþi oameni) de a
nizaþiile au un scop, dar simpla lui existenþã nu conduce auto-
înþelege fãrã cuvinte sau de a intui nu doar situaþia ci ºi inten-
mat la activitatea de cooperare. Pentru ca membrii unei organi- þia. Argumentând cã întreg sistemul de comunicare vizeazã în
zaþii sã coopereze este necesar ca scopul sã fie acceptat ºi con- fapt formularea scopului ºi trasmiterea ordinelor de coordonare
siderat relevant atât pentru þelul organizaþiei ca întreg cât ºi a acþiunii, Barnard accentueazã importanþa acestei funcþii a ma-
pentru fiecare individ în parte. Prin aceastã formulare, Barnard nagementului de a stabili relaþii de comunicare cu cei ce doresc
evidenþiazã aspectul subiectiv al scopului organizaþional, la fel sã coopereze.
de important ca ºi aspectul cooperator. Implicaþia considerãrii Pe lângã funcþiile de formulare a obiectivelor ºi furnizare a
scopului din aceastã dublã perspectivã este cã, în mãsura în sistemului de comunicare, Barnard menþioneazã încã o funcþie,
care o persoanã acceptã scopul ca fiind relevant pentru organi- consideratã de altfel a constitui un aspect critic ºi un element
zaþie ºi pentru ea însãºi, este probabil sã se angajeze în acþiune esenþial în determinarea succesului unei organizaþii. Aceastã
ºi sã realizeze chiar ºi o activitate apreciatã ca dezagreabilã. funcþie se referã la „protejarea lucrurilor esenþiale“ prin crea-
Aceastã înseamnã cã temeiul acþiunii cooperatoare este repre- rea, animarea ºi apãrarea stãrii de spirit sau „moralului“
zentat de un scop cooperator, apreciat de participanþi ca fiind dintr-o organizaþie. Acceptând cã responsabilitatea principalã
cel al organizaþiei. Argumentând importanþa definirii scopului a managementului este aceea de a stabili o relaþie de cooperare
organizaþional din aceastã dublã perspectivã (a organizaþiei ºi a între oameni ºi organizaþie, o astfel de funcþie presupune insu-

110 111
flarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau loiali- Iniþierea analizei instituþionale
tãþi prin care se va ajunge la subordonarea interesului indivi-
dual sau al cerinþelor minore ale codului personal binelui comun La puþin peste un deceniu de la apariþia lucãrii lui Barnard,
sau interesului cooperator. Dac㠄menþinerea moralului“ este Philip Selznick publicã o lucrare, Leadership in Administra-
un aspect esenþial în îndeplinirea acestei funcþii, existã ºi alte tion (1957), consideratã astãzi a reprezenta fundamentul abor-
mijloace la care poate apela personalul executiv: sisteme de dãrii instituþionaliste a organizaþiilor.
stimulente sau intimidãri, supraveghere ºi control sau educaþie
ºi instruire. Instituþionalizarea În elaborarea teoriei sale, Selznick
valorilor umane în porneºte de la acceptarea ideii (în spi-
Barnard este un Prin combinarea ideilor teoretice cu organizaþiile raþionale ritul în care au promovat-o adepþii a-
anticipator al teoriilor aspectele practice, teoria lui Barnard bordãrii raþionaliste) cã organizaþiile
manageriale actuale a avut, mai ales imediat dupã publi- sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor
carea ei, un mare impact atât asupra scopuri. Totuºi, argumenteazã el, a rãmâne blocat în aceastã
gândirii managerilor cât ºi în lumea academicã. Desigur, ulte- viziune înseamnã a accepta raþionalitatea ºi instrumentalitatea
rior ea a fost supusã unor critici mai mult sau mai puþin severe organizaþiei ca un sistem „sterp“, lipsit de vlagã, al activitãþilor
(cum este cea a lui Perrow, care îl acuzã de „imperialism mo- coordonate conºtient. Organizaþia însã este alcãtuitã din oameni
ral“), dar a ºi fost reconsideratã din perspectiva unor noi teme care, prin însãºi prezenþa lor, coloreazã viaþa organizaþionalã
de interes în analiza organizaþionalã. De exemplu, Peters ºi cu accente nonraþionale determinate de atitudinile, obiceiurile,
Waterman (1982) se raporteazã la teoria lui Barnard extrem de angajamentele sau perspectivele diferite, astfel încât raþionali-
pozitiv, accentuând cã a fost primul teoretician ce a vorbit despre tatea organizaþionalã ajunge sã fie constrânsã de „recalcitranþa
rolul crucial al directorului executiv ca modelator ºi manager instrumentelor acþiunii“ — oamenii. Pentru a evada din aceastã
al valorilor împãrtãºite de membrii organizaþiei. Este deci evi- perspectivã limitatã de interpretare a organizaþiilor, Selznick
dent cã interesul stimulat de o teorie sau alta, precum ºi inter- propune termenul de instituþie, considerat a surprinde mai su-
pretãrile de care se bucurã de-a lungul timpului sunt determi- gestiv caracteristicile organizaþiei ca produs natural al presiu-
nate în mare mãsurã de propriul interes de cercetare al critici- nilor ºi necesitãþilor sociale, respectiv ca un organism adapta-
lor sau apologeþilor respectivei teorii. tiv ºi replicator. O astfel de abordare ar presupune schimbarea
Perspectiva adoptatã de Barnard în formularea teoriei sale imaginii convenþionale despre organizaþii, ca aranjamente teh-
are multe elemente originale, dar ºi idei ce pot fi regãsite în nice, inginereºti, de blocuri în construcþie, cu cea a unui orga-
concepþia raþionalistã de abordare a organizaþiilor. Ceea ce îl nism. Pentru a surprinde ºi mai nuanþat acest proces de schim-
distanþeazã însã de aceasta este accentul pus pe aspectele non- bare, Selznick introduce alte douã concepte considerate a sus-
materiale, informale, interpersonale ºi morale ale cooperãrii þine noua imagine: „competenþã distinctiv㓠(acea caracteris-
(Scott, 1998). Totuºi, prin recunoaºterea forþei acþiunii de coo- ticã specificã sau unicã ce diferenþiazã o organizaþie de alta) ºi
perare, a importanþei structurilor informale ºi mai ales a nece- „pesonalitate organizaþional㓠(în sensul actual al conceptului
sitãþii supravieþuirii, teoria lui Barnard poate fi inclusã fãrã în- de culturã organizaþionalã). În concepþia lui, atunci când orga-
doialã în paradigma abordãrii organizaþiilor ca sisteme naturale. nizaþia capãtã o identitate sau o personalitate distinctã prin in-
fuzarea structurilor sau activitãþilor cu valori mai presus de

112 113
cerinþele tehnice obiºnuite, se realizeazã instituþionalizarea. fãrã probleme. O astfel de perspectivã asupra eficienþei implicã
Aceasta înseamnã cã infuzia cu valori transformã organizaþiile faptul cã scopurile sunt stabilite ºi resursele sunt disponibile.
în instituþii, oferindu-le o identitate distinctã. Iar când „institu- Totuºi, în cele mai multe situaþii, lucrurile nu sunt nici pe de-
þionalizarea este avansatã, perspective diferite, mentalitãþi ºi parte atât de certe. Aceasta înseamnã cã este posibil ca scopurile
alte angajamente se unificã, colorând toate aspectele vieþii or- sã nu fi fost definite sau, dacã au fost definite, sã nu fi fost pro-
ganizaþionale ºi oferindu-i o integrare socialã ce trece dincolo iectate mijloacele necesare îndeplinirii lor. Iatã deci cã deter-
de coordonarea formalã ºi comandã (Selznick, 1957, p. 40). minarea mijloacelor nu reprezintã o problemã strict tehnicã, ci
Prin procesul de instituþionalizare, „maºina social㓠poate fi apre- este mai degrabã raportabilã la un proces complex de modelare
ciatã dincolo de rolul sãu strict tehnic, ea reflectând mai de- a personalitãþii sociale a instituþiei. Din aceastã perspectivã,
grabã propria-i modalitate de a satisface necesitãþile personale conducerea înseamnã mai mult decât accentuarea eficienþei
sau de grup. Ori de câte ori se produce transformarea oameni- tehnice, ea fiind responsabilã, pe de o parte, de statuarea misi-
lor ºi a grupurilor din entitãþi neutre, tehnice, în participanþi mar- unii fundamentale a instituþiei ºi, pe de altã parte, de crearea
caþi de sensibilitate ºi angajament, sau ori de câte ori oamenii acelui „organism social“ prin care misiunea sã poatã fi înde-
se ataºeazã de organizaþie sau de un mod de a face lucrurile ca plinitã.
persoane ºi nu ca tehnicieni, organizaþia se transformã dintr-un Iatã, aºadar, cã însuºi procesul construcþiei instituþionale este
simplu instrument de folosinþã într-o sursã înalt valorizatã a dependent în cea mai mare mãsurã de creativitatea conducerii,
satisfacþiei personale. Acest proces de transformare este însã, de capacitatea ei de a remodela potenþialul uman ºi tehnologic
esenþialmente, un proces educaþional al cãrui succes depinde în astfel încât sã îl transforme într-un organism în care sunt în-
mare mãsurã de modul de implicare al liderului, de capacitatea truchipate noile valori. Dacã principala responsabilitate a con-
acestuia de a interpreta semnificaþiile ºi de a mânui tehnicile ducerii vizeazã construcþia unei identitãþi distincte prin proce-
educaþiei. sul de infuzare a valorilor, care sunt tehnicile pe cale le-ar pu-
tea folosi conducãtorii în realizarea acestei funcþii? Existã mai
Liderul instituþional Asadar, ca ºi Barnard, Selznick ac- multe tehnici, sugereazã Selznick, însã una din cele mai impor-
promoveazã ºi centueazã rolul decisiv al liderului tante constã în elaborarea miturilor social integratoare. O astfel
apãrã valorile în procesul evolutiv al organizaþiei. de tehnicã vizeazã concentrarea liderului pe formularea, într-un
În viziunea sa, liderul instituþional este cel care dispune în cea limbaj înãlþãtor ºi idealist, a acelor mesaje care transmit ceea
mai înaltã mãsurã de capacitatea de a promova ºi proteja valo- ce este absolut unic cu privire la scopurile ºi metodele organi-
rile. Prin îndeplinirea acestei misiuni el se distanþeazã de lide- zaþiei. Miturile convingãtoare, accentueazã Selznick, nu pot fi
rul organizaþiei tradiþionale a cãrui principalã preocupare era niciodatã cinice sau manipulatorii. Având în vedere cã miturile
aceea de a gãsi calea cea mai bunã de adecvare a mijloacelor la susþin realizarea necesitãþilor, este de aºteptat cã ele vor contri-
scopuri. Viaþa administrativã, remarcã Selznick, este marcatã bui la crearea unui sens al misiunii împãrtãºit de toþi membrii
de tendinþa de separare a mijloacelor de scopuri, iar „cultul efi- organizaþiei, obþinându-se în acest fel „armonia întregului“.
cienþei“ nu înseamnã altceva decât „calea modern㓠de supra- Din aceastã perspectivã, miturile pot fi considerate ca elemente
accentuare a mijloacelor în defavoarea scopurilor, fie prin ac- importante ale construcþiei instituþionale.
centuarea tehnicilor de organizare, fie prin concentrarea efor- Trecând în revistã principalele concepte ºi idei promovate
turilor pe întreþinerea unei maºini ce ar trebui sã funcþioneze de Selznick, se contureazã destul de clar specificul perspecti-
114 115
vei instituþionale de analizã a organizaþiilor: concentrarea pe cele organizaþionale s-a constituit într-o puternicã forþã ce a
analiza structurilor ºi proceselor interne ce contribuie la con- declanºat ºi propulsat o serie de cercetãri dedicate studierii di-
strucþia instituþionalã, importanþa acordatã liderului ca inþiator feritelor mecanisme de satisfacere a necesitãþilor, rolului struc-
ºi modelator al identitãþii sau personalitãþii distinctive a orga- turilor informale în organizaþia formalã, reproiectãrii activitã-
nizaþiei precum ºi accentuarea acelei caracteristici inerente þilor de muncã sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticeni,
oricãrui organism social, ºi anume supravieþuirea. cum sunt Barnard ºi Selznick, au extins multe din ideile ºi pre-
misele inþiale ale acestei abordãri, concentrându-se asupra unor
Un prim pas spre Dacã analiza instituþionalã din pers- probleme de „cultur㓠organizaþionalã ºi accentuând impor-
deschiderea sistemelor pectiva preocupãrilor menþionate mai tanþa considerãrii „întregului“ atât din perspectiva organizãrii
naturale sus îl situeazã pe Selznick în paradig- cât ºi a conducerii. Totuºi, dupã cum s-a observat, majoritatea
ma de abordare a organizaþiilor ca modelelor teoretice dezvoltate în aceastã perioadã au acordat
sisteme naturale, este mai puþin probabil ca teoria sa sã poatã fi prea puþinã importanþã relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu, din
inclusã în paradigma sistemelor închise. Astfel, spre deosebire acest punct de vedere rãmânând prinse în aceeaºi paradigmã a
de ºcoala relaþiilor umane sau de teoria lui Barnard, care s-au organizaþiilor ca sisteme închise. Pe la începutul deceniului
concentrat aproape exclusiv pe studierea structurilor ºi proce- cinci devenise din ce în ce mai evident cã înseºi problemele de
selor interne din cadrul organizaþiei, Selznick a demonstrat un supravieþuire ale unui sistem capãtã relevanþã nu doar prin
interes explicit pentru relaþia dintre organizaþii ºi mediu, chiar concentrarea pe structurile ºi mecanismele lui interne, ci prin
dacã perspectiva lui a fost „selectiv㓠(Scott,1988). Adicã, me- considerarea a ceea ce se aflã în afara lui — mediul.
diul a fost perceput mai degrabã ca o sursã de presiuni ºi pro-
bleme, astfel încât, de-a lungul timpului, multe din angajamen-
Cuvinte cheie
tele instituþionale se dezvoltã tocmai pentru a face faþã constrân-
gerilor impuse de acesta.Aflându-se într-o relaþie de ostilitate
cu mediul, este probabil ca organizaþia sã cedeze în faþa tiraniei • sistem natural ºi închis
acestuia ca preþ al supravieþuirii. • structurã formalã ºi informalã
Chiar ºi adoptând o astfel de perspectivã privind relaþiile • om economic ºi om social
dintre organizaþie ºi mediu, Selznick se distanþeazã de ceilalþi • efectul Hawthorne
reprezentanþi ai paradigmei sistemului natural ºi închis, putând • relaþii umane
fi considerat mai degrabã un precursor al abordãrii organizaþi- • teoria X ºi teoria Y
ilor ca sisteme deschise. • integrare
• cooperare (acþiune socialã cooperatoare)
• scopul organizaþiei
Perspectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme naturale • instituþie socialã
ºi închise, prin opoziþie cu abordarea raþionalistã, accentueaz㠕 instituþionalizare
acele caracteristici considerate specifice organismelor, respec- • lider instituþional
tiv colectivitãþilor sociale, ce vizeazã în principal existenþa anu- • culturã organizaþionalã
mitor necesitãþi ce trebuiesc satisfãcute în numele supravie- • valori împãrtãºite
þuirii sistemului. Ideea integrãrii necesitãþilor individuale cu

116 117
Întrebãri ºi subiecte de comentat Capitolul 6
F În ce sens a fost conceputã organizaþia ca sistem natural ºi
închis? Formulaþi rãspunsul referindu-vã la teoriile men-
þionate. ORGANIZAÞIILE CA SISTEME
F Cum au demonstrat Mayo ºi Roethlisberger importanþa RAÞIONALE ªI DESCHISE
relaþiilor umane în organizaþii?
F Comentaþi enunþul: „În cele mai multe situaþii de muncã,
semnificaþia unei schimbãri este probabil sã fie la de im-
portantã, dacã nu mai importantã decât schimbarea însãºi“.
F Cum ar trebui sã acþioneze conducerea conºtientã de im-
În modele teoretice prezentate pânã acum s-a putut observa
portanþa relaþiilor umane într-o organizaþie?
o evoluþie a gândirii ºi analizei organizaþionale din perspectiva
F Comparaþi teoria X ºi teoria Y.
modului de raportare la caracteristicile sau specificul (raþional
F Dupã Barnard, care sunt condiþiile esenþiale pentru consti-
sau natural) al organizaþiilor ca sisteme. Pe la mijlocul anilor
tuirea unei organizaþii? Cum ar trebui sã acþioneze con-
1950 se produce o altã schimbare radicalã ce vizeazã, de data
ducerea?
aceasta, modul de abordare ºi interpretare a relaþiilor dintre or-
F Cum poate instituþionalizarea sã depãºeascã raþionalitatea
ganizaþii ºi mediu. Este perioada în care teoreticienii ºi analiºtii
ºi instrumentalitatea organizaþiei? Ce consecinþe decurg
organizaþiilor încep sã fie preocupaþi de studierea dinamicii ºi
pentru conducere?
eficienþei organizaþionale prin raportare nu doar la componen-
F Formulaþi puncte de vedere critice la adresa concepþiilor
tele sau mecanismele interne ale sistemului ci ºi la cele ale su-
care analizeazã organizaþiile ca sisteme naturale ºi în-
prasistemului, respectiv la cerinþele, presiunile sau exigenþele
chise.
mediului din care fac parte.

Organizaþiile comunicã Începe astfel epoca abordãrii organi-


activ cu mediul lor zaþiilor ca“ sisteme deschise“, ghi-
exterior datã de principiul cã eficienþa ºi su-
pravieþuirea organizaþionalã depind de modul de adecvare a
structurilor ºi proceselor interne cu forþele sau caracteristicile
mediului, înþeles în termenii elementelor economice, politice,
culturale, sociale, tehnologice ºi interorganizaþionale. Preocu-
parea centralã în cadrul acestei perspective este deci aceea de a
studia schimburile reciproce sau interdependenþele dintre orga-
nizaþie ºi mediu, acesta fiind considerat o sursã esenþialã a in-
formaþiilor, energiei ºi ordinii prin care se asigurã însãºi supra-
vieþuirea sistemului. Specificul acestui mod de abordare constã
în faptul cã în loc „de a trece cu vederea mediul, cum tinde sã

118 119
fie cazul la cei mai mulþi din primii teoreticieni ai sistemelor trivitã în orice situaþie. Modul de abordare a fiecãrei din aceste
raþionale ºi naturale, sau de a-l vedea ca strãin ºi ostil, cum este probleme trebuie adecvat cerinþelor situaþiei specifice, respec-
cazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accen- tiv tipurilor de activitãþi, de oameni sau de mediu în care func-
tueazã raporturile reciproce care leagã ºi relaþioneazã organi- þioneazã organizaþia. Este evident cã o astfel de afirmaþie a pre-
zaþia cu acele elemente ce o înconjoarã ºi o penetreaz㓠(Scott, supus chestionarea ºi reconsiderarea ideilor promovate de teo-
1998, p. 100). Totuºi, ºi în cadrul acestei paradigme pot fi dis- reticienii clasici, al cãror interes era centrat pe gãsirea unor
tinse douã tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Ast- principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaþiilor,
fel, într-o primã etapã, cuprinsã între anii 1960 ºi 1970, pers- indiferent de timp sau spaþiu social. O altã implicaþie a noului
pectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise este mod de abordare vizeazã problema eficienþei organizaþionale.
cuplatã cu o revenire la prezumþiile mecaniciste despre modul Dacã nu existã o singurã cale, cea mai bunã, de organizare, în-
de funcþionare a organizaþiilor. Prin urmare, în conformitate cu seamnã cã însãºi eficienþa organizaþiei va fi determinatã de mo-
aceastã viziune, etapa este definitã, prin raportare la paradigma dul de adecvare a structurii ºi proceselor interne ale organiza-
dominantã, ca fiind cea a „sistemelor deschise ºi raþionale“. În þiei cu natura mediului în care funþioneazã. Drept urmare, dife-
sfârºit, în urmãtoarea etapã (dupã anii 1970 pânã în prezent), ritele moduri de organizare nu pot produce acelaºi tip de efi-
asistãm la o doua înlocuire a paradigmei raþionaliste cu cea a cienþã. Noua perspectivã de abordare chestioneazã însã ºi alte
organizaþiilor ca sisteme naturale. În consecinþã, aceastã ultimã aspecte, raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sau
etapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este caracterizatã schimbarea organizaþionalã, considerate în trecut a fi determi-
prin promovarea modelelor de abordare a organizaþiilor ca nabile prin însuºi modul de proiectare a structurii organizaþio-
„sisteme deschise ºi naturale“. nale. Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretãrii or-
Ne vom referi în continuare la cele mai reprezentative mod- ganizaþiilor ca sisteme închise, teoriile de contingenþã promo-
ele teoretice dezvoltate în cadrul perspectivei de abordare a veazã ºi accentueazã ideea c㠄o mare parte a «varianþei» din
organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale, ºi anume: teori- comportamentul unor firme depinde de mediu.Am devenit mai
realiºti în ceea ce priveºte gradul limitat de schimbare ce poate
ile de contingenþã ºi analiza costurilor tranzacþionale promo-
fi determinat prin eforturile interne. Scopurile organizaþiilor,
vatã de Williamson.
incluzând pe cele de profit ºi eficienþã, variazã în mare mãsurã
între întreprinderi ºi variazã sistematic în funcþie de întreprin-
deri. Aceasta sugereazã cã impactul unei conduceri mai bune
Contingenþa prin ea însãºi va fi limitat din moment ce atât de multe lucruri
vor depinde de forþele pieþei, de competiþie, legislaþie, natura
Teoriile contingenþei argumenteazã, în esenþã, cã orice pro- forþei de muncã, tehnologiile disponibile ºi inovaþiile promo-
blemã (fie umanã, fie de structurã) a organizaþiilor trebuie abor- vate º.a.m.d.“ (Ch. Perow, 1977, p. 13).
datã nu la modul general, ci în funcþie de situaþia specificã.
Adaptarea unei În cadrul abordãrii de contingenþã au
Aceasta înseamnã cã nu existã o sin- organizaþii este
Nu existã o structurã
dependentã de
fost promovate extrem de multe studii,
unicã de organizare, gurã sau „cea mai bun㓠structurã de caracteristicile ei interne analize ºi modele a cãror prezumþie
motivare sau conducere, organizare, formã de motivare sau fundamentalã era cã modul de adec-
ºi de mediul în care
generatoare de eficienþã practicã de conducere care sã fie po- funcþioneazã vare dintre caracteristicile interne
120 121
ale organizaþiilor ºi cerinþele mediului va determina însãºi ca- Tipul organic de organizare corespunde condiþiilor insta-
pacitatea lor de adaptare. De altfel, tocmai aceastã supoziþie bile, specifice situaþiilor în care apar în permanenþã probleme
conform cãreia organizaþiile, în mãsura în care urmãresc obþi- noi, necunoscute ºi care nu pot fi nici împãrþite în subsarcini
nerera eficienþei, vor trebui sã-ºi adapteze structurile de orga- specifice, nici distribuite specializãrilor existente. Ca atare,
nizare la cerinþele mediului, trimite la argumentul raþionalist de existã o adaptare ºi o redefinire permanentã a sarcinilor indivi-
analizã a sistemelor. Prin urmare, combinarea acestei perspec- duale. De asemenea, procesul de comunicare ºi interacþiune
tive raþionaliste cu cea a organizaþiiilor ca sisteme deschise de- dintre oameni se bazeazã mai mult pe informaþii ºi consultanþã
terminã includerea teoriilor de contingenþã în paradigma „sis- decât pe ordine ºi el se poate produce la orice nivel, în funcþie
tem deschis ºi raþional“. Ne vom referi în continuare la câteva de necesitãþi.
din cele mai influente teorii dezvoltate în cadrul abordãrii de Burns ºi Stalker considerã cã performanþa organizaþionalã
contingenþã. va fi optimã atunci când sistemul mecanic este asociat cu un
mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Dacã
Mediul stabil sau cel Unul din studiile de referinþã în care
nu existã o adecvare între tipul de sistem ºi mediu, atunci per-
turbulent solicitã organi- este analizatã relaþia dintre structura
formanþa organizaþionalã va avea de suferit.
zare mecanicã, respectiv organizaþiei ºi mediu aparþine engle-
pe cea organicã, dacã se zilor Tom Burns ºi G. M. Stalker
aºteaptã performanþe (1961). Pornind de la ipoteza cã orga- Structurile organiza- Necesitatea adecvãrii dintre structura
nizaþiile care funcþioneazã în medii þionale sunt dependente organizaþionalã ºi caracteristicile me-
de mediul în care diului pentru obþinerea unor perfor-
stabile iau forme structurale diferite de organizaþiile care func- funcþioneazã, presupu-
þioneazã în medii dinamice (turbulente), cei doi cercetãtori au manþe înalte a fost confirmatã ºi de
nând diferenþierea ºi
studiat o serie de firme din industrii diferite. Rezultatele cerce- integrarea studiile realizate de P. Lawrence ºi
tãrilor i-au condus la concluzia cã, în funcþie de cele douã J. Lorch (1967). Cei doi cercetãtori
tipuri diferite de mediu, organizaþiile se diferenþiazã în mod argumenteazã cã unor medii diferite le sunt specifice cerinþe
fundamental atât în ceea ce priveºte structura de organizare cât diferite astfel cã, în confruntarea lor cu mediul, organizaþiile
ºi modul de funcþionare. Burns ºi Stalker au definit cele douã trebuie sã-ºi dezvolte structuri care sã fie contingente cu exi-
tipuri de organizare ca sisteme mecanice ºi respectiv sisteme genþele variate ale diferitelor medii. Ei au studiat mai multe
organice. Acestea trebuie înþelese însã ca „tipuri ideale“ de or- organizaþii din trei tipuri diferite de industrii: materiale plas-
ganizare care reprezintã extremele unui continuum de-a lungul tice, produse alimentare ambalate ºi recipiente standardizate.
cãruia pot fi plasate cele mai multe organizaþii. Industria materialelor plastice a fost consideratã ca funcþio-
Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiþii rela- nând într-un mediu dinamic, cu schimbare rapidã, în care atât
tiv stabile ºi este caracterizat printr-o diferenþiere foarte accen- natura tehnologiei cât ºi cerinþele clienþilor erau impredictibile.
tuatã a sarcinilor de realizat, ca ºi printr-o ierarhie foarte clarã Întreprinderile din industria standardizatã a recipientelor(con-
a responsabilitãþii ºi autoritãþii. Se acordã o importanþã foarte tainerelor), pe de altã parte, funcþionau într-un mediu stabil ºi
mare comunicãrii ºi interacþiunii pe verticalã (între superiori ºi predictibil. Industria elementelor ambalate se afla între aceste
subordonaþi), ca ºi loialitãþii ºi supunerii faþã de superiori. Acest douã extreme. Este evident cã cele trei tipuri de medii au fost
tip de organizare corespunde în mare parte sistemului birocra- diferenþiate în funcþie de gradul lor de certitudine. Pe de altã
tic weberian de tip raþional-legal. parte, Lawrence ºi Lorch au fost preocupaþi ºi de studierea

122 123
unor caracteristici ale structurii organizaþionale. Ei au argumen- diu dinamic, necesitatea diferenþierii este la fel de mare cu cea
tat cã, pentru a se confrunta eficient cu mediul, organizaþiile a integrãrii. Aceasta înseamnã cã o organizaþie bine structuratã
trebuie sã-ºi dezvolte unitãþi compartimentate, fiecare dintre în subunitãþi, dar care nu reuºeºte sã asigure coordonarea ºi in-
acestea având o sarcinã anume în relaþie cu cerinþele din afara tegrarea lor va deveni cu timpul ineficientã.
firmei. De exemplu, într-o companie alcãtuitã din mai multe Rezultatele cercetãrii lui Lawrence ºi Lorch au validat am-
departamente (producþie, vânzãri, proiectare etc.), fiecare din bele ipoteze. Ei au clasificat organizaþiile din cele trei tipuri de
acestea va avea sarcini specifice (de aprovizionare, cercetarea industrii în organizaþii cu performanþe înalte, medii ºi mici,
pieþei, adoptarea unei anumite tehnologii etc.). Aceastã dife- putând testa astfel afirmaþia cã eficienþa organizaþionalã este
renþiere a funcþiilor ºi sarcinilor este asociatã cu o serie de alte determinatã de gradul de adecvare dintre structura unei orga-
diferenþe privind orientãrile cognitive ºi emoþionale ale mana- nizaþii ºi cerinþele mediului. De exemplu, în industria materia-
gerilor din diferite unitãþi, precum ºi cu cele din structura for- lelor plastice, organizaþiile cele mai eficiente s-au dovedit a fi
malã a diferitelor departamente. De exemplu, departamentul cele care dispuneau atât de un grad înalt de diferenþiere cât ºi
de cercetare ºi dezvoltare poate avea mai degrabã o structurã de integrare. În schimb, în industria standardizatã a recipienþi-
informalã ºi o percepþie asupra timpului diferite de structura lor, organizaþiile cele mai eficiente aveau un grad scãzut de di-
formalã ºi percepþia mai acutã privind presiunea timpului ce ferenþiere ºi, în consecinþã, o mai micã nevoie de integrare.
sunt caracteristice departamentului de producþie. Dincolo de Paralel cu promovarea acestor modele teoretice au fost ini-
aceste diferenþieri, organizaþia este totuºi un sistem ale cãrui þiate o serie de alte cercetãri axate în principal pe analiza struc-
structuri ºi activitãþi trebuie coordonate dacã se doreºte obþi- turii organizaþionale (consideratã ca variabilã dependentã) prin
nerea unor beneficii în confruntarea cu mediul. Ca atare, este raportarea la un numãr variat de alte variabile explicative (in-
necesarã ºi o integrare a activitãþilor ºi subunitãþilor organiza- dependente). Întrucât ipoteza de bazã a acestor cercetãri era cã
þiei. Diferenþierea ºi integrarea reprezintã deci cele douã as- eficienþa organizaþionalã depinde de gradul de adecvare dintre
pecte fundamentale ale structurii organizaþionale. structura organizaþionalã ºi alþi factori importanþi precum teh-
În cadrul cercetãrii realizate pe organizaþiile din cele trei nologia, sistemele de control, incertitudinea etc., astfel de cer-
tipuri de industrii (medii), Lawrence ºi Lorch au pornit de la cetãri pot fi incluse în cadrul abordãrilor de contingenþã. În-
ipoteza conform cãreia, cu cât mediul în care funcþioneazã or- trucât prezumþia acestor modele explicative era cã structurile
ganizaþia este mai dinamic, cu atât mai mare va fi gradul de di- organizaþionale pot fi proiectate raþional în vederea creºterii
ferenþiere între subsistemele componente. Aceasta înseamnã eficenþei este evident cã ele aparþin paradigmei sistem deschis
cã într-o organizaþie care funcþioneazã într-um mediu stabil ar ºi raþional.
putea exista un set unitar de programe, scopuri ºi aºteptãri, va-
labile pentru toþi membrii organizaþiei. Într-un mediu dinamic Structura organizaþionalã Una din cele mai importante con-
însã, cerinþele de schimbare rapidã ºi flexibilitate pot fi dublate este dependentã de tribuþii pe aceastã direcþie de analizã
tehnologia utilizatã în a structurilor organizaþionale aparþine
de unele cerinþe (atât ale mediului cât ºi ale administrãrii orga-
organizaþie
nizaþiei) pentru condiþii mai stabile. Din acest motiv, Lawrence cercetãtoarei britanice Joan Wood-
ºi Lorch au sperat sã gãseascã un grad mai înalt de diferenþiere ward (1958, 1965). Încercând sã determine factorii respons-
structuralã ºi normativã în industria materialelor plastice decât abili de adoptarea unui anumit tip de structurã organizaþionalã,
în cea a recipientelor. În plus, ei au argumentat cã într-un me- cercetãtoarea a avansat iopteza cã adoptarea de cãtre o firmã a

124 125
regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strictã între mun- producþie. Trecerea de la tehnologia simplã la cea complexã
citori ºi conducere, nu reprezintã o garanþie pentru succesul conduce de asemenea la creºterea uºurinþei de evaluare a per-
firmei, nici în ceea ce priveºte performanþa productivã ºi nici formanþei ºi la descreºterea conflictelor intraorganizaþionale.
factorul uman. Aceasta presupunea cã ar trebui gãsite alte va- Totodatã, ea a demonstrat cã firmele cele mai eficiente sunt
riabile care sã explice succesul sau eºecul firmei. Pornind de la cele care au o structurã de organizare apropiatã de structura
aceastã ipotezã, Woodward a luat în considerare variabila teh- medianã de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie.
nologie, iar analiza diferenþelor dintre tehnologii a condus-o la Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma medi-
descoperirea existenþei unei relaþii între tehnologie ºi structura anã de organizare erau mai puþin eficiente. Pentru a exemplifi-
organizaþionalã. Mai mult, aceastã legãturã nu era o simplã ca, tehnologia din producþia cu flux continuu specificã în mare
asociaþie a celor douã variabile, ci implica o relaþie cauzalã. mãsurã sarcinile de realizat, astfel încât conducãtorii dispun de
Woodward nu a pretins cã tehnologia ar fi singurul factor mai mult timp pentru a se concentra pe menþinerea unor relaþii
important în determinarea structurii organizaþionale ci cã, din sociale pozitive între muncitori. În producþia de unicate, pe de
punct de vedere ºtiinþific, avea avantajul cã putea fi izolat ºi altã parte, un conducãtor are atât sarcina de a controla fluxul de
studiat cu mai multã uºurinþã decât orice alþi factori similari. producþie cât ºi aceea de a menþine relaþii bune între oameni.
Pentru a analiza variabilele tehnice, Woodward a selectat 100 Aceste sarcini ale conducãtorului sunt facilitate însã de natura
de firme industriale pe care le-a clasificat în trei mari categorii,
muncii specifice acestui tip de tehnologie, care este foarte fle-
în funcþie de mãrimea ciclurilor de producþie: 1) firme cu pro-
xibilã, cu un feed-back rapid, astfel încât conducãtorii pot face
ducþie de unitãþi ºi de serie micã; 2) firme cu producþie pe scarã
schimbãri care sã rãspundã atât cerinþelor tehnologice cât ºi ce-
mare ºi producþie de masã ºi 3) firme cu producþie în flux con-
lor sociale. În tehnologiile specifice producþiei de masã, munca
tinuu.
nu este atât de flexibilã încât sã ofere conducãtorului posibili-
Pe scala menþionatã, sistemele de producþie sunt ierarhizate
atât în ordinea complexitãþii tehnice, cât ºi a dezvoltãrii isto- tatea de a o adecva necesitãþilor sociale ºi nici atât de riguros
rice pentru cã, de obicei, ele coincid. Astfel, producþia artico- controlatã tehnologic încât sã-l elibereze pe conduccãtor de
lelor unicat (la cererea clienþilor) este cea mai timpurie ºi mai necesitatea de a se ocupa de relaþiile interpersonale dintre oameni.
simplã formã de fabricaþie, în timp ce întreprinderile cu pro- În aceastã situaþie, coordonarea ºi controlul nu sunt suficient
ducþie în flux continuu sunt cele mai recente ºi mai complexe. realizate, iar sursele de conflict sunt maxime. Firmele care s-au
Legãtura dintre aceste douã extreme este fãcutã de producþia distanþat foarte mult de aceste tipuri „pure“ de control au ajuns
de masã sau producþia de serie mare, ilustratã cel mai frecvent neproductive. De aceea se poate argumenta cã existã o formã
prin industria de automobile cu linia sa tipicã de asamblare. de organizare pentru fiecare sistem de producþie. Astfel, în
Prin clasificarea celor 100 de firme în funcþie de tipul de producþia de unicate cea mai potrivitã formã este piramida
tehnologie în care se încadreazã, cercetãtoarea a ajuns la iden- scurtã de organizare, cu baza largã, în timp ce în producþia în
tificarea unor relaþii între tehnologie ºi structura organizaþio- flux continuu cea mai potrivitã formã este piramida înaltã de
nalã. De exemplu, ea a demonstrat cã numãrul nivelelor de organizare, cu baza îngustã, cu multe niveluri ºi cu un interval
autoritate creºte, iar necesitatea pentru coordonare frecventã redus de control la nivelurile de mijloc ºi cele inferioare con-
descreºte pe mãsurã ce se trece de la tehnologia mai simplã a ducerii.
producþiei unicat spre cea mai complexã a fluxului continuu de
126 127
Structurile organiza- Într-o lucrare ulterioarã, în colabo- cât creºte complexitatea ºi impredictibilitatea lui, va creºte ºi
þionale sunt dependente rare cu T.K. Reeves, Woodward gradul de incertitudine. Pe de altã parte, acceptând faptul cã
de metodele de control (1970) ºi-a revizuit critic cercetãrile misiunea organizaþiilor este aceea de a realiza obiective com-
din organizaþie
anterioare ºi a prezentat unele idei plexe printr-o diviziune raþionalã a muncii, apare cu forþa evi-
noi cu privire la relaþia dintre tehno- denþei cã însãºi raþionalitatea sistemului revendicã o certitu-
logie ºi structura organizaþionalã. Cei doi cercetãtori au arãtat dine crescutã. Ca atare, organizaþia va trebui sã-ºi schimbe ºi
cã ceea ce influenþeazã de fapt structura organizaþionalã se re- sã-ºi adapteze structurile astfel încât sã se poatã confrunta cu
ferã mai curând la metodele de control organizaþional decât la incertitudinea mediului, în ideea creºterii gradului de certitu-
tehnologie în sine. Argumentând cã sistemele de control pot dine. În concepþia lui Thomson, variaþiile structurale ale organi-
varia pe douã dimensiuni (de la controlul ierarhic, personal, la zaþiilor au scopul de a le proteja esenþa tehnologicã de comple-
o extremã, la controlul mecanic, impersonal, la cealaltã extremã, xitatea ºi incertitudinea mediului, asigurându-le astfel supra-
ºi de la controlul unitar la cel fragmentat), cei doi cercetãtori vieþuirea ºi succesul. Aceasta implicã faptul cã structura organi-
afirmã cã fiecare din cele trei tipuri tehnologice identificate zaþiei va fi determinatã de ceea ce Thompson numeºte „esenþã
reflectã diferite combinaþii ale tipurilor de control. S-a demon- tehnologicã“, respectiv procesul prin care organizaþia îºi deter-
strat astfel cã firmele cu producþie de serie micã au tendinþa de minã funcþia ei principalã. De exemplu, într-o întreprindere
a adopta un sistem de control fragmentat, diferenþiat (se aplicã producãtoare de automobile, esenþa tehnicã este reprezentatã
standarde specifice la nivelul fiecãrei subunitãþi a organizaþi- de linia de asamblare (esenþã mecanicã), pe când într-un depar-
ei), spre deosebire de firmele cu flux continuu care tind spre un tament de cercetare ºi dezvoltare ea este datã de ideile ºi com-
control unitar. Rezultatul cel mai semnificativ se referã însã la petenþele analitice ale pesonalului (esenþã intelectualã). Cerin-
faptul cã pe mãsurã ce se trece de la firmele cu producþie de þele tehnologice ale unei organizaþii vor determina, prin urmare,
serie micã spre cele cu producþie în flux continuu se produce ºi anumite caracteristici ale structurii raportabile la gradul de in-
o schimbare vizibilã de la controlul personal spre cel mecanic. terdependenþã ºi coordonare a activitãþilor sau la sistemele de
Aceastã nouã perspectivã sugereazã cã de fapt ceea ce influen- evaluare ºi control. Din aceastã perspectivã, Thompson, ca ºi
þeazã cu adevãrat structurile organizaþionale sunt sistemele de Woodward, afirmã cã influenþa tehnologiei asupra structurii
control ºi nu tehnologia. organizaþionale trebuie analizatã prin prisma cerinþelor de con-
trol ºi coordonare pe care le reclamã sau le permit diferitele
Incertitudinea generatã Concluziile la care a juns J. Wood- tehnologii.
de mediu trebuie ward sunt susþinute ºi de lucrãrile lui Aºadar, pentru protejarea esenþei tehnologice ºi pentru ob-
contracaratã prin
J. D. Thompson (1967), un alt autor þinerea unui anumit grad de stabilitate ºi certitudine în confrun-
organizare
care s-a preocupat îndeaproape de tarea cu mediul, organizaþiile trebuie sã-ºi dezvolte o serie de
relaþiile dintre organizaþie, mediu ºi tehnologie. În analiza sa, strategii structurale adaptative. De exemplu, sugereazã Thompson,
Thompson porneºte de la constatarea cã abordarea organizaþi- în confruntarea cu medii de sarcinã eterogene, organizaþiile
ilor ca sisteme deschise implicã recunoaºterea faptului cã ele încearcã sã identifice segmentele omogene ºi sã-ºi stabileascã
sunt influenþate de o mare varietate de forþe ce scapã controlu- acele unitãþi structurale ce vor fi responsabile de relaþiile cu
lui, contribuind astfel la apariþia incertitudinii. Cu cât schim- acestea. Mai departe, aceste unitãþi pot fi subdivizate la rândul
bãrile din mediu sunt mai frecvente ºi mai rapide, respectiv cu lor, astfel încât sã poatã fi potenþatã capacitatea de suprave-
128 129
ghere ºi control asupra acþiunilor mediului. În schimb, atunci ile economice ale pieþei ºi pe de altã parte la teoria organiza-
când au de a face cu un mediu de sarcinã stabil, unitãþile orga- þionalã. Prin combinarea unor elemente specifice celor douã
nizaþiei se pot baza pe reguli în scopul adaptãrii la mediu. În modalitãþi de analizã, Williamson a ajuns la dezvoltarea unei
esenþã, opinia lui Thompson este cã pe mãsurã ce mediile de- „economii instituþionale“, motiv pentru care este considerat un
vin mai eterogene ºi mai dinamice creºte ºi necesitatea creãrii reprezentant al „noii teorii economice instituþionale“, însã în
unor unitãþi sau componente specializate. Aceste componente varianta raþionalistã (Scott,1998).
organizaþionale sunt de fapt acele sub-unitãþi care, în confrun-
tarea cu mediul, încearcã sã obþinã un oarecare control asupra Instituþiile ºi costurile Plecând de la ideea cã, în principiu,
lui, fie prin manipulare directã, fie prin observare ºi învãþare, de tranzacþie membrii unei societãþi au capacita-
astfel încât sã poatã dobândi capacitatea de a-i anticipa cerin- tea de a alege în mod deliberat insti-
þele. Prin urmare, într-un mediu stabil, organizaþia poate sã fo- tuþiile pe care vor sã le stabileascã, Williamson explicã for-
loseascã drept mijloace de coordonare ºi control regulile stan- marea instituþiilor prin costurile unor aranjamente contractuale
dardizate ºi centralizarea.În schimb, în confruntarea cu medii alternative. În acest sens, el argumenteazã cã existenþa organi-
complexe ºi impredictibile, organizaþiile vor trebui sã devinã zaþiilor poate fi explicatã prin avantajele sau costurile mai scã-
mai descentralizate, ceea ce va atrage dupã sine necesitatea zute ale tranzacþiilor ce sunt fãcute la nivelul societãþii. Costu-
uneii coordonãri crescute prin mijloace mai flexibile, respectiv rile de tranzacþie pot fi definite ca reprezentând acele costuri ce
prin adaptare reciprocã. apar în pregãtirea ºi monitorizarea tranzacþiilor economice, ºi
Considerând modelele teoretice prezentate pânã acum, prin- în special costurile de informare, de luare a deciziei ºi de con-
cipala remarcã ce se poate face vizeazã accentul pus pe necesi- trol. Presupunând cã o serie de instituþii alternative oferã bu-
tatea adecvãrii dintre structurile ºi procesele interne ale organi- nuri sau servicii la costuri de producþie comparabile, alegerea
zaþiei ce reclamã raþionalitate, siguranþã ºi predictabilitate ºi instituþionalã va fi determinatã de diferenþele dintre costurile
condiþiile sau cerinþele unui mediu ce poate ameninþa înseºi de tranzacþie. Este deci evident cã prin introducerea acestei
stabilitatea, supravieþuirea sau eficienþa organizaþionalã. perspective privind modul în care se realizeazã tranzacþiile la
nivelul societãþii, Williamson deplaseazã accentul dinspre cos-
turile implicate de mãrime, producþie sau tehnologie (conside-
Costurile tranzacþionale rate în mod tradiþional a explica marile organizaþii) spre costu-
rile de tranzacþie.
Un alt model analitic ce îmbinã perspectivele de abordare a
organizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sisteme raþionale este Costurile de tranzacþie Din multitudinea tranzacþiilor (con-
oferitã de Oliver Williamson (1975–1985), prin promovarea depind de cantitatea tractelor) existente într-o societate,
informaþiei disponibile ºiunele se realizeazã pe piaþã, iar al-
teoriei costurilor tranzacþionale.
de costurile obþinerii
Ca ºi alþi teoreticieni, Williamson îºi dezvoltã teoria por- tele în cadrul organizaþiilor. Alege-
informaþiei
nind de la încercarea de a explica originile ºi raþiunile existen- rea cadrului sau modului de realizare
þei organizaþiilor. Ca atare, rãspunsul oferit de el reprezintã, în a tranzacþiei depinde atât de informaþia disponibilã cât ºi de
principiu, o conceptualizare a formãrii ºi schimbãrii instituþio- costurile presupuse de eventuala necesitate a obþinerii unor in-
nale, apelând în formularea explicaþiilor pe de o parte la teori- formaþii suplimentare. Aceasta înseamnã cã, în mãsura în care

130 131
apar noi cerinþe de informare, tranzacþiile vor putea fi direcþio- favorabilã. Totuºi, ca ºi raþionalitatea limitatã, nici aceastã ca-
nate mai degrabã pe piaþã sau, dimpotrivã, mai mult în cadrul racteristicã nu este relevantã prin ea însãºi, ci doar cuplatã cu o
organizaþiilor. Conform acestei argumentaþii devine evident cã altã condiþie a mediulu, ºi anume existenþa unui numãr mic de
pieþele ºi ierarhiile sunt cele douã alternative pentru realizarea parteneri în tranzacþie. Un numãr mai mare de parteneri ar zã-
tranzacþiilor. De exemplu, când tranzacþionarea pe piaþã nu dãrnici înclinaþiile oportuniste întrucât ar exista ameninþarea
mai este eficientã, tranzacþiile se pot muta în cadrul structurilor negocierii tranzacþiilor cu parteneri al cãror comportament este
ierarhice ale organizaþiilor, fiind astfel guvernate de regulile mai puþin oportunist.
interne ale ierarhiei ºi nu de regulile pieþei.
Organizaþia ca sursã de Williamson argumenteazã cã sursa
Factorii care Alegerea modului de tranzacþionare reducere a costurilor de „eºecului pieþei“ în atragerea tranzac-
influenþeazã alegerea (prin raportare la costurile implicate tranzacþie
þiilor se aflã tocmai în modul de cu-
modului de de fiecare alternativã) depinde de
tranzacþionare plare a factorilor umani cu cei specifici mediului. Cu alte cu-
modul de combinare a douã seturi de vinte, ori de câte ori apar condiþiile de mediu specificate, este de
factori. Primul set de factori (factorii umani) se referã la caracte- presupus cã pieþele vor implica costuri mai mari de tranzacþii
risticile decidenþilor, ºi anume: raþionalitatea limitatã ºi opor- decât aranjamentele contractuale ce pot fi realizate în cadrul
tunismul. Al doilea set de factori are în vedere condiþiile de firmei ierarhice. Tranzacþiile vor fi transferate de la nivelul
mediu: complexitatea deciziilor ºi tranzacþiilor, incertitudinea pieþei în ierahia organizaþionalã atunci când incertitudinile ºi
decidenþilor privind aspecte importante ale tranzacþiilor ºi nu- neîncrederea (ce intervin în mod inerent în cadrul tranzacþiilor)
mãrul tranzacþiilor dintre parteneri. Modul de intersectare ºi vor ajunge la o cotã mult prea înaltã pentru ca preþurile sã
combinare a celor douã seturi de factori va oferi cadrul de ale- poatã fi determinate la un nivel acceptabil. În astfel de situaþii,
gere a alternativei potrivite. avantajele ierahiei sunt evidente. În primul rând, într-o organi-
Williamson preia din teoria lui Simon conceptul de raþiona- zaþie ierarhicã funcþioneazã principiul specializãrii care per-
litate limitatã în special pentru a accentua limitele individului mite actorilor individuali, fiecare cu raþionalitatea sa limitatã,
ca procesor de informaþie. El dezvoltã însã aceastã idee, de- sã se ocupe de un aspect al unei probleme generale, în prin-
monstrând cã limitele raþionalitãþii sunt atinse (devin evidente) cipiu suficient de îngust pentru a-l înþelege. Totuºi, prin me-
în condiþii de incertitudine ºi complexitate. Dacã ar exista atât canismele de coordonare ºi control, rezultatele tuturor activi-
raþionalitate deplinã cât ºi certitudine totalã, atunci acþiunile tãþilor sunt integrate la vârful ierarhiei, astfel încât organizaþia
contingente ar putea fi specificate de la bun început prin cupla- are capacitatea de a extinde limitele individuale ale raþionali-
rea alternativelor decizionale cu varietatea circumstanþelor în tãþii. În al doilea rând, fiecare din unitãþile organizaþionale se
care acestea ar trebui luate. Cum însã acest lucru nu este posi- poate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii ºi complexi-
bil, important este sã ne concentrãm pe condiþiile determinate tãþii unei situaþii, ajungându-se astfel la înþelegerea unei pro-
de cuplarea raþionalitãþii limitate cu incertitudinea ºi complexi- bleme ce se afla înainte sub semnul unei totale incertitudini. În
tatea situaþiilor. A doua caracteristicã umanã, oportunismul, se al treilea rând, o ierarhie dispune de mecanismele de înfrânare
referã la tendinþa specificã actorilor umani de a-ºi urmãri pro- a oportunismului. Prin folosirea sistemelor de premiere, promo-
priul interes prin înºelãtorie, ameninþãri sau promisiuni, dena- vare sau control, organizaþia are capacitatea, cel puþin într-o anu-
turarea informaþiei sau prezentarea ei într-o formã ce le este mitã mãsurã, de a orienta eforturile spre îndeplinirea scopurilor

132 133
comune. Acþiunile actorilor într-o organizaþie sunt destul de Cuvinte cheie
atent monitorizate pentru ca aceºtia sã nu-ºi urmãreascã numai
propriile interese. În al patrulea rând, respingând însãºi ideea
• sistem raþional ºi deschis
de negociere, ierahia organizaþionalã are capacitatea de a limi-
• contingenþã
ta oportunismul chiar ºi în situaþiile în care existã un numãr
• mediu
mic de parteneri implicaþi în tranzacþii. • adaptare
Urmând tradiþia celor mai multe teorii economice, aborda- • diferenþiere
rea costurilor tranzacþionale este centratã pe gãsirea modali- • integrare
tãþilor de creºtere a eficienþei prin invocarea paradigmei tran- • control organizaþional
zacþionale. Analiza lui Williamson oferã un interesant model • incertitudine
explicativ privind formarea ºi transformarea instituþiilor, pre- • instituþie
cum ºi a mecanismelor de luare a deciziilor în condiþii de in- • costuri de tranzacþie
certitudine. Demonstraþia lui Williamson, centratã atât pe ex- • piaþã
plicarea condiþiilor de mediu cât ºi a caracteristicilor deciden- • ierarhie
þilor, conduce la concluzia cã, datoritã costurilor mai reduse • oportunism
ale tranzacþiilor, organizaþiile au avantaje vizibile comparativ • raþionalitate limitatã
cu pieþele în manevrarea tranzacþiilor economice marcate de
Întrebãri ºi subiecte de comentat
complexitate ºi incertitudine.
F Demonstraþi cã performanþele ( eficienþa) unei organizaþii
Modelele teoretice prezentate în cadrul perspectivei de sunt dependente de mediul în care aceasta funcþioneazã.
abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale au F Într-un mediu diversificat se poate opta pentru o structurã
promovat, dupã cum s-a observat, modalitãþi diferite de analizã unicã de organizare sau pentru structuri alternative? De ce
ºi uneori soluþii diferite. De exemplu, în timp ce teoriile de ºi cum?
contingenþã s-au concentrat pe studierea structurilor organiza- F Comparaþi tipul mecanic cu cel organic de organizare prin
þionale ºi a relaþiilor lor cu mediul, accentuând necesitatea raportare la condiþiile de mediu.
adecvãrii lor, teoria costurilor tranzacþionale a promovat un ca- F Cum pot fi promovate diferenþierea ºi integrarea struc-
dru mai general de analizã, abordând structurile organizaþio- turilor, funcþiilor ºi sarcinilor de organizare þinând cont de
nale din perspectiva aranjamentelor contractuale alternative factorii de mediu?
prin care se urmãreºte reducerea costurilor tranzacþiilor. Totuºi, F Consideraþi o organizaþie ºi specificaþi în ce ar consta cos-
turile ei de tranzacþie?
indiferent de soluþiile propuse, existã o caracteristicã definito-
F În ce mãsurã organizaþia reduce costurile de tranzacþie?
rie ce reuneºte aceste teorii în paradigma discutatã, ºi anume
F Comparaþi organizaþia ca sistem raþional ºi deschis cu
considerarea organizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sisteme organizaþia ca sistem raþional ºi închis.
raþionale.

134 135
Capitolul 7 Chestionarea Mesajul cel mai relevant al acestei
metaforelor clasice despãrþiri poate fi descoperit cu uºu-
ºi înlocuirea lor rinþã în invitaþia sa de chestionare a
metaforelor folosite în abordarea ºi analiza organizaþiilor ºi,
ORGANIZAÞIILE CA SISTEME mai ales, de înlocuire a lor în spiritul unei viziuni mai cuprin-
NATURALE ªI DESCHISE zãtoare, mai subtile ºi mai nuanþate. Metaforele folosite pânã
acum, afirmã Weick, au limitat capacitatea noastrã de a gândi
altfel decât în termenii strategiilor, tacticilor, ierarhiilor, auto-
ritãþii, disciplinei, controlului etc. Aceºtia sunt însã termenii
folosiþi frecvent în lumea militarã, iar transferul lor în lumea
organizãrii ºi managementului reprezintã o opþiune extrem de
Pe la sfârºitul anilor 1970 ºi începutul anilor 1980 se pro-
nefericitã întrucât îngusteazã sensibilitatea umanã de gândire
duce o nouã schimbare în modul de abordare ºi analizã a orga- ºi acþiune, atât de importante ºi necesare când este vorba despre
nizaþiilor, de data aceasta prin înlocuirea paradigmei raþiona- conducerea unei întreprinderi comerciale. Dat fiind cã, de obicei,
liste cu cea a sistemelor naturale. Asistãm, aºadar, la a doua oamenii rezolvã problemele prin analogie, „folosirea cronicã a
chestionare ºi reconsiderare a prezumþiei privind comporta- metaforei militare“ îi determinã sã recurgã la un set extrem de
mentul raþional al organizaþiilor, în condiþiile prezervãrii per- restrâns de soluþii ºi moduri de organizare, trecând astfel cu
spectivei de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise. Prin vederea acel tip de organizare ce valorizeazã mai degrabã im-
combinarea celor douã perspective se configureazã o nouã par- provizaþia ºi nu planificarea, oportunitãþile ºi nu constrângerile,
descoperirea unor noi acþiuni ºi nu protejarea celor cunoscute,
adigmã, care a ºi determinat definirea acestei ultime etape din
încurajarea îndoielilor sau contradicþiilor ºi nu a convin-gerilor
evoluþia teoriilor organizaþionale ca fiind etapa modelelor de (Weick, 1979). Pe de altã parte, analogia cu viaþa militarã su-
analizã a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale. Vom gereazã ideea unei diviziuni clare ºi tranºante între câºtigãtori
prezenta în continuare principalele teorii ºi modele explicative ºi învinºi, ceea ce nu este nici pe de parte cazul în lumea afa-
dezvoltate în cadrul acestei perioade, ºi anume: teoria orga- cerilor. Dacã rolul metaforelor este de a articula caracteristici
nizãrii elaboratã de K. E. Weick, modelul ecologiei populaþiei, ale organizaþiei care altminteri ar trece neobservate, este evi-
abordarea dependenþei de resurse ºi teoria instituþionalã. dent cã pentru a depãºi limitele impuse de metafora militarã va
trebui sã ne îmbogãþim vocabularul cu alþi termeni ºi metafore
care sã exprime mai nuanþat complexitatea ºi subtilitatea vieþii
organizaþionale. Pentru cã, argumenteazã Weick, „cu cât mai
Organizarea ca proces natural amãnunþit începi sã studiezi subtilitãþile organizaþiei, cu atât
mai mult începi sã chestionezi semnificaþia ordinii ºi cu atât
Prin ideile, conceptele ºi supoziþiile formulate în teoria sa, eºti mai convins cã prejudecãþile dominante cu privire la ordine
Karl Weick poate fi probabil considerat unul din cei mai influ- (cã este eficientã, planificatã, predictibilã ºi supravieþuitoare)
enþi teoreticieni ai acestei perioade ºi, mai ales, printre primii sunt suspecte atunci când sunt considerate drept criterii pentru
mesageri ai despãrþirii de trecut. evoluþia spre succes“ (p. 120). Noul vocabular ar trebui sã in-

136 137
cludã termeni care sã exprime mai elocvent ambiguitatea com- este pusã fundaþia unei înregistrãri (consemnãri, n.n.) materi-
portamentului organizaþional, „variaþia nejustificatã“, impreci- ale ºi simbolice a acþiunii“ (p. 401). Acest proces se deruleazã
zia, nevoia de acþiune cuplatã simultan cu absenþa unei direcþii în douã faze. Într-o primã etapã sunt selectate ºi separate frag-
clare de acþiune etc. Noile concepte sau metafore propuse de mente ale „câmpului de experienþ㓠pentru a fi supuse unei exa-
Weick sunt cele de „înþelegere retrospectivã“, instituire sau minãri mai atente pe baza ideilor preconcepute. Într-o a doua
construcþie a mediului prin acþiune (enactment), evoluþie, ex- etapã, oamenii, ghidaþi de prejudecãþi, acþioneazã în cadrul
perimentare etc. acestor elemente fragmentate, ajungând deseori sã le modeleze
în direcþia ideilor preconcepute. În felul acesta, acþiunile tind
Organizarea În formularea teoriei sale, Weick îºi sã confirme prejudecãþile.
ca instituire a concentrazã atenþia pe procesul pro- Produsul acestui proces este un mediu construit (“enacted
mediului construit priu zis de „organizare“ ºi mai puþin environment“), definit de Weick drept „reziduul schimbãrilor
pe analiza convenþionalã a organiza- produse prin instituire“ (p.401). Aceasta înseamnã cã produsul
þiei, realizatã în principal prin examinarea structurilor de orga- acþiunii de instituire, respectiv al schimbãrilor determinate prin
nizare. Însuºi cuvântul de organizaþie, argumenteazã autorul, realizarea acþiunii, este o „construcþie socialã“, materialã ºi or-
„este un substantiv ºi totodatã un mit. Dacã cineva cautã o donatã, supusã interpretãrilor multiple, ºi nu doar un produs
organizaþie nu o va gãsi. Ceea ce va descoperi este cã existã secundar, accidental. Prin aceasta, autorul evidenþiazã rolul
evenimente, înlãnþuite între ele, care se infiltreazã în cadrul proceselor cognitive în crearea sau instituirea mediului, accen-
pereþilor materiali ºi aceste secvenþe, traiectele lor, sin- tuînd ideea cã percepþia (cunoaºterea) se regãseºte în însãºi de-
cronizarea lor, sunt formele pe care le transformãm în mod rularea acþiunii. Sau, în formularea lui Weick, „acþiunea precede
eronat în substanþe atunci când vorbim de organizaþie (Weick, cunoaºterea ºi focalizeazã cunoaºterea. Procesul înþelegerii, su-
1974, p. 358, citat de Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weick gerat de fraza «Cum pot sã ºtiu ce gândesc pânã nu vãd ce
se focalizeazã pe examinarea proceselor cognitive responsa- spun?» implicã acþiunea de a vorbi, care oferã indicii ce sunt
bile de crearea ºi susþinerea organizaþiilor, respectiv pe acþiu- examinate, astfel încât percepþiile pot fi inferate. Aceste per-
nile sau activitãþile prin care membrii organizaþiei instituie sau cepþii inferate devin apoi preconcepþii ce influenþeazã parþial
construiesc lumea (mediul) ce-i înconjoarã. Acest proces de in- urmãtorul episod al vorbirii, ceea ce înseamnã cã urmãtorul set
stituire sau construcþie prin acþiune este surprins de Weick prin de indicii sedimentate prin vorbire sunt influenþate parþial de
conceptul de „enactment“. Termenul de enactment, subliniazã etichetãrile anterioare ºi parþial de contextul actual. Aceste
autorul, este folosit pentru a surprinde ideea esenþialã cã atunci prime inferenþe influenþeazã deasemenea modul în care este
când oamenii acþioneazã, prin însuºi procesul de acþiune, ei examinat urmãtorul episod de vorbire ºi ceea ce este vãzut.
creazã evenimente ºi structuri ce sunt puse în miºcare. Altfel Acest proces de înþelegere are potenþialul de a deveni circum-
spus, „oamenii ce acþioneazã în organizaþii produc deseori scris ºi detaºat de contextul în care se produce.“ (p. 402). Este
structuri, constrângeri ºi oportunitãþi care nu existau înainte de deci evident cã, în concepþia lui Weick, procesele cognitive se
realizarea acþiunii“ (Weick, 1988, 1997, p. 401). Instituirea produc într-o manierã evolutivã, ce implicã experimentarea,
(enactment) implicã atât procesul propriu-zis de construcþie cât încercarea ºi eroarea, etichetãrile ºi „înþelegerea retrospectivã“
ºi produsul acestui proces, mediul construit (enacted environ- (retrospective sensemaking). Ele au un rol esenþial în construc-
ment). Instituirea (enactment) este „procesul social prin care þia mediului, astfel cã membrii organizaþiei nu sunt doar per-
138 139
soane ce reacþioneazã faþã de un mediu dat, ci sunt chiar iniþia- prin sticlã; muºtele, în schimb, în mai puþin de douã minute, se
torii sau constructorii mediului prin acþiune ºi ai procesului de vor nãpusti toate spre gâtul sticlei din partea opusã... Este de
înþelegere sau creare a semnificaþiilor. În opoziþie cu concepþia fapt dragostea albinelor pentru luminã, este inteligenþa lor ex-
tradiþionalã, ce afirmã cã scopurile ºi cunoaºterea preced acþi- traordinarã care le distrug în acest experiment. Ele îºi imagi-
unea, Weick susþine cã mai întâi se produce acþiunea ce este neazã în mod evident cã scãparea din orice închisoare trebuie
apoi interpretatã printr-un proces de înþelegere retrospectivã.În sã existe acolo unde lumina strãluceºte cel mai puternic; ºi ele
acest sens, el citeazã o formulare a lui Bateson (1972, p. xvi) acþioneazã în consecinþã, perseverând într-o acþiune prea logicã.
ce-i susþine aceastã afirmaþie, conform cãreia „un explorator Pentru ele sticla este un mister supranatural, pe care nu l-au
nu poate ºti niciodatã ce exploreazã pânã ce nu a explorat“. întâlnit niciodatã în naturã; ele nu au avut nici o experienþã cu
Aceastã descriere a acþiunii de explorare, comenteazã Weick, o atmosferã atât de brusc impenetrabilã; ºi cu cât mai mare le
reprezintã chintesenþa procesului de înþelegere. Altfel spus, este inteligenþa, cu atât mai inadmisibil, mai incomprehensibil
nimeni nu poate ºti cu ce se confruntã pânã ce nu a intrat în le va apare acest obstacol ciudat. În acest timp, muºtele, mai
acea situaþie. Odatã produsã acþiunea, actorul priveºte înapoi, prostãnace, lipsite de logicã ºi indiferente faþã de enigma cris-
încercând sã punã ordine în ceea ce s-a întâmplat, iar acest epi- talului, nedînd atenþie chemãrii luminii, zboarã aiurea, încoace
sod al procesului cognitiv implic㠄înþelegerea retrospectivã“. ºi încolo, întâlnind marea ºansã, care deseori apare în ceea ce
Pe de altã parte, acþiunea are ea însãºi un impact asupra obiec- este simplu, ºi gãsind salvarea acolo unde cel mai isteþ eºueazã,
tului acþiunii, ceea ce înseamnã cã fragmente ale descoperirii sfârºind în mod evident prin descoperirea unei ieºiri prietenoase
retrospective, în urma acþiunii, sunt consecinþe ale propriei care le redã libertatea.
construcþii ale actorului. Mai mult, acþiunea este ghidatã ºi de Întâmplarea aceasta, explicã Weick mai departe, vorbeºte
prejudecãþi de un tip sau altul, chiar dacã acestea sunt uneori de experimentare, perseverenþã, încercare ºi eroare, riscuri, im-
generice, de genul „aceasta va cãpãta un sens dupã ce acþionez, provizaþie, one best way, ocoluri, confuzie, rigiditate ºi întâm-
deºi acum este lipsit de sens“. Toatã aceastã argumentaþie con- plare, toate aflate în serviciul confruntãrii cu realitatea. Printre
duce la esenþa problemei, ºi anume c㠄înþelegerea este facili- cele mai izbitoare contraste sunt cele dintre fermitate ºi impre-
tatã de acþiune, însã acþiunea influenþeazã evenimentele ºi poate cizie. Existã diferenþe referitoare la gradul în care mijloacele
înrãutãþi lucrurile.“ (p. 400). sunt legate de scopuri, acþiunile sunt controlate de intenþii,
O analogie: soluþiile sunt ghidate de imitarea vecinului, în care feedbackul
Interpretarea unui Pentru a da greutate argumentului controleazã cãutarea, acþiunile anterioare le determinã pe cele
experiment cu sãu, Weick citeazã, într-o altã lucrare, ulterioare, logica dominã explorarea, precum ºi la gradul în
muºte ºi albine
un experiment extrem de interesant care înþelepciunea ºi inteligenþa influenþeazã comportamentul
realizat de Gordon Siu ºi care descrie într-un mod foarte suges- de confruntare cu o situaþie. În acest exemplu, legãturile im-
tiv modul în care se realizeazã modificarea mediului prin acþi- precise furnizeazã unor actori mijloacele de a face faþã cu suc-
une: ces unei schimbãri serioase din mediu. Fiecare muscã indivi-
„… Dacã pui într-o sticlã o jumãtate de duzinã de albine ºi dualã, fiind imprecis legatã de vecina ei ºi de propriul ei trecut,
acelaºi numãr de muºte ºi aºezi sticla pe orizontalã, cu baza recurge la numeroase adaptãri particulare ce o conduc eventual
spre fereastrã, vei descoperi cã albinele vor persevera, pânã ce la soluþionarea problemei evadãrii. În aceastã situaþie speci-
mor de obosealã ºi de foame, în efortul de a descoperi o portiþã ficã, imprecizia este o valoare, însã cum ºi când contribuie în
140 141
mod sigur imprecizia la o schimbare reuºitã ºi cum pot fi mo- situaþiilor de crizã presupune dezvoltarea unor acþiuni de reac-
dificate operaþiile de schimbare pentru confruntarea cu realita- þie la problemele ce au scãpat deja de sub control. Vãzutã însã
tea impreciziei nu este clar“ (Weick, 1981, pp. 3-4, citat în Peters prin „lentilele instituirii“, activitatea de management se referã
ºi Waterman Jr., 1982). la iniþierea unor acþiuni de manevrare a crizei în sensul redu-
Prin citarea acestui experiment, Weick doreºte sã eviden- cerii intensitãþii ei, a creºterii abilitãþilor ºi a conºtientizãrii
þieze încã odatã, într-un mod extrem de sugestiv, procesele existenþei acestor abilitãþi, precum ºi a creºterii capacitãþii de
cognitive ce acþioneazã evolutiv în modificarea mediului. Ac- înþelegere ºi evaluare a modurilor în care micile intervenþii se
centuând faptul cã aceste procese reprezintã esenþa adaptãrii, el pot amplifica. Modalitatea principalã de a contracara eveni-
crediteazã ideea cã evoluþia implicã de fapt legãturi imprecise, mentele catastrofice sau situaþiile de crizã se referã, prin ur-
experimentare, încercare ºi eroare, ºanse, riscuri etc. Din aceastã mare, la reducerea „cuplãrilor strânse“ (legãturilor precise) ºi a
perspectivã, evoluþia nu se referã neapãrat la perfecþionãri ale complexitãþii determinate de modul de combinare a multiple-
formelor de supravieþuire, ci la modificãrile produse prin adap-
lor interacþiuni ºi nu la accentuarea lor. Aºadar, acþiunea iniþia-
tare, modificãri ce nu determinã în mod necesar o creºtere a
tã în situaþii de criz㠄nu este doar o problemã de control, ci una
productivitãþii sau viabilitãþii sistemului.
epistemologic㓠(p. 400). Mai mult, dacã prin iniþierea acþiunii
Implicaþii manageriale
se realizeazã învãþarea, se obþine feedbackul ºi se construieºte
ale înþelegerii Implicaþia managerialã a acestei ob-
retrospective o înþelegere a mediilor necunoscute, atunci lipsa acþiunii este o
servaþii este extrem de interesantã opþiune nefericitã din moment ce ea implicã imposibilitatea în-
întrucât schimbã în mare mãsurã perspectiva convenþionalã de þelegerii ºi, prin aceasta, creºterea numãrului de erori. Compa-
înþelegere a relaþiei dintre comandã ºi execuþie. Presupoziþia
rând consecinþele acþiunii cu cele ale inacþiunii, Weick ajunge
conform cãreia declararea unei politici sau formularea unei
sã sugereze cã acþiunea, chiar ºi haoticã, este preferabilã inac-
comenzi sunt urmate automat de îndeplinirea lor implica exis-
þiunii. „Perspectiva instituirii, conchide Weick, îndeamnã oamenii
tenþa unei cuplãri strânse sau a unei legãturi precise între aces-
te douã comportamente. În viziunea lui Weick, sarcina princi- sã includã mai evident propriile acþiuni în experimentele men-
palã a managementului este de a selecta post factum, respectiv tale pe care le desfãºoarã pentru a descoperi crizele potenþiale
dupã producerea acþiunii, dintre „experimentãrile“ care se pro- ale cãror agenþi principali pot fi“ (Weick, 1997, 1988, p. 413).
duc în mod firesc în organizaþie, pe cele considerate reuºite ºi Prin promovarea teoriei sale cu privire la rolul ºi impor-
care concordã cu scopurile managementului. Acestea sunt tanþa proceselor cognitive în instituirea ºi modelarea activitã-
etichetate, prin procesul „înþelegerii retrospective“, ca soli ai þilor ºi mediului organizaþional, ºi mai ales prin accentuarea
unei noi direcþii strategice. Procesul de instituire (enactment) caracteristicilor evolutive ale acestor procese (ce implicã ex-
presupune, din punct de vedere managerial, c㠄managerii con- perimentarea, încercarea ºi eroarea, înþelegerea retrospectivã
struiesc, rearanjeazã, selecteazã ºi demoleazã multe aspecte etc), Weick se situeazã, evident, printre teoreticienii care vãd
«obiective» ale mediului înconjurãtor“ (Weick, 1979, p. 164). organizaþiile ca sisteme naturale ºi nu raþionale, combinând
Pentru a ilustra ºi mai sugestiv implicaþiile practice ale pro- totodatã aceastã perspectivã de abordare cu cea a organizaþiilor
cesului de instituire, Weick propune compararea a douã tipuri ca sisteme deschise. Analiza lui Weick este realizatã la nivelul
de comportamente manageriale dezvoltate în situaþii de crizã. psihologiei sociale, spre deosebire de celelalte abordãri, la care
În mod obiºnuit, remarcã el, se considerã cã managementul ne vom referi în continuare, ºi care deplaseazã analiza de la
142 143
nivelul psihologiei sociale spre unul mai cuprinzãtor, ºi anume de a obþine resurse. Nevoia dobândirii de resurse implicã, mai
la cel ecologic. departe, necesitatea interacþiunii cu cei ce controleazã resurse-
le. În acest sens, afirmã Pfeffer ºi Salancick, organizaþiile de-
pind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaþiei
Dependenþa de resurse este reprezentat de alte organizaþii, grupuri de interese sau in-
divizi ce controleazã resursele critice necesare organizaþiei,
Dependenþa de resurse este un model explicativ care accen- aflându-se astfel în poziþia de a influenþa activitãþile ºi practi-
tueazã importanþa relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu din cile organizaþiei. Reiese deci cã, în tranzacþiile pe care organi-
perspectiva capacitãþii de adaptare a acestora la presiunile de zaþia le iniþiazã în vederea dobândirii resurselor, cei ce con-
control ale mediului. Deºi reprezentanþii acestei abordãri au troleazã resursele vor obþine ºi putere asupra organizaþiei. Este
promovat formulãri diferite pentru descrierea poziþiei teoretice deci evident cã în mãsura în care creºte dependenþa organiza-
adoptate, ideea esenþialã ce fundamenteazã aceastã perspectivã þiei de resursele controlate de un factor extern, va creºte ºi in-
este cã înþelegerea comportamentului organizaþional depinde fluenþa acelui factor asupra organizaþiei. Totuºi, „controlulul
în mod inerent de înþelegerea contextului sau a mediului în social al organizaþiei“, respectiv puterea poziþiei de influenþã a
care este înrãdãcinatã ºi funcþioneazã organizaþia. Unii teoreti- unui actor social asupra activitãþilor organizaþiei este facilitatã
cieni (Zald, 1970; Wamsley ºi Zald, 1973) ºi-au definit ver- de câteva condiþii, printre care:
siunea de analizã drept „model al economiei politice“,alþii • importanþa resurselor ºi, mai ales, stringenþa sau carac-
(Thompson, 1967) ca „model al dependenþei de putere“ (Scott, terul de urgenþã al respectivelor resurse pentru activitãþile ºi
1998). Reprezentanþii cei mai semnificativi ai acestei abordãri, supravieþuirea organizaþiei în cauzã;
Pfeffer ºi Salancick (1978), ºi-au descris propria abordare sub • incapacitatea organizaþiei de referinþã de a obþine resur-
numele „dependenþei de resurse“, accentuând în acest fel im- sele din altã parte;
portanþa acordat㠄perspectivei externe“ în analiza comporta- • vizibilitatea comportamentului sau activitãþilor controlate;
mentului organizaþional. • gradul de libertate al actorului social în alocarea ºi folo-
sirea resurselor critice;
• spaþiul de libertate ºi capacitatea organizaþiei de referinþã
Organizaþiile sunt con- Respingând validitatea perspectivei de a iniþia acþiunea doritã;
strânse de dependenþa ce considerã organizaþiile ca actori • lipsa de control a organizaþiei asupra resurselor critice ale
faþã de resurse sociali autonomi, autodeterminaþi, actorului social;
ce-ºi urmãresc propriile scopuri, Pfeffer ºi Salancick (1978) • abilitatea actorului social de a-ºi face cunoscute preferin-
argumenteazã cã organizaþiile, aflate fiind în permanenþã sub þele faþã de organizaþia de referinþã (Pfeffer ºi Salancick,
influenþa constrângerilor ºi controlului extern, fie se supun 1978).
„cerinþelor altora“, fie acþioneazã astfel încât sã manevreze de- Desigur, jocul relaþiilor dintre organizaþie ºi actorul social
pendenþele ce creazã aceste constrângeri asupra comportamen- poate conduce oricând la modificarea acestor condiþii. Este evi-
tului organizaþional. dent cã organizaþia aflatã în nevoia de resurse va încerca sã
Premisa de bazã a teoriei promovate de cei doi autori este evite pe cât posibil aceste condiþii, lãrgindu-ºi astfel spaþiul de
cã supravieþuirea oricãrei organizaþii depinde de capacitatea ei libertate. Pe de altã parte, este de presupus cã ºi actorul social
144 145
ce doreºte sã obþinã controlul asupra organizaþiei va acþiona prin modul în care participanþii, ºi în special managerii, le per-
astfel încât sã acutizeze condiþiile ce i-ar amplifica gradul de cep, le evalueazã ºi le interpreteazã. Aceste evaluãri sunt deter-
control. Dinamismul acþiunilor ºi interacþiunilor celor douã pãrþi minate, la rândul lor, de o serie de caracteristici interne ale
reprezintã de fapt expresia încercãrilor de dezvoltare a unor organizaþiei ce vizeazã, în principal, structura organizaþionalã,
strategii prin care se urmãreºte creºterea fie a controlului, fie a sistemele informaþionale precum ºi modul de distribuþie a pu-
spaþiului de libertate. Pfeffer ºi Salancick argumenteazã cã prin terii ºi controlului înlãuntrul organizaþiei. De exemplu, atunci
însãºi explorarea situaþiilor ºi condiþiilor în care se realizeazã când o serie de caracteristici ale sistemului de prelucrare a
interacþiunile dintre pãrþi se pot prezice cu uºurinþã rãspun- informaþiei se cupleazã cu tendinþa de atribuire a rezultatelor
surile organizaþionale. organizaþionale acþiunilor individuale, se creazã posibilitatea
Pentru a demonstra validitatea argumentelor privind depen- ca organizaþia sã defineascã ºi sã rezolve problemele concen-
denþa organizaþiilor de mediu ºi mai ales mãsura în care sunt trându-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele ei in-
supuse controlului extern, cei doi autori citeazã, printre altele, terne. Pe de altã parte, având în vedere cã organizaþiile sunt
un studiu privind atitudinile de conformare ale managerilor din alcãtuite din „coaliþii de interese“ extrem de variate este de aº-
Israel faþã de cerinþele guvernamentale ca reacþie la nevoia lor teptat ca lupta pentru dobândirea controlului în cadrul organi-
de adaptare ºi supravieþuire. O altã ilustrare a jocului interacþi- zaþiei sã determine diferite persoane, grupãri sau subunitãþi sã
unilor dintre mediu ºi organizaþie este oferitã de cercetarea lui instituie acele contexte care sã le favorizeze propriile poziþii.
Powell ºi Friedkin (1986) care au încercat sã analizeze relaþia Este evident cã prin combinarea acestui complex de factori se
dintre sursele multiple de finanþare ºi personalul unui departa- poate ajunge la situaþia în care incongruenþele dintre modul de
ment de programe TV implicat în producerea unui serial de definire ºi evaluare a mediului, pe de o parte, ºi cerinþele lui
televiziune intitulat „Dansul în America“. Cercetarea a demon- reale, pe de altã parte, sã fie atât de accentuate încât sã fie ame-
strat cã atâta vreme cât a existat o abundenþã de resurse, per- ninþatã însãºi capacitatea de reacþie ºi adaptare a organizaþiei la
sonalul a avut capacitatea de a face faþã cerinþelor divergente mediu. Drept urmare, procesul obþinerii de resurse va deveni
ale diferiþilor finanþatori, prin realizarea unor emisiuni în care extrem de anevoios.
aceºtia erau prezentaþi fie separat, fie în confruntare. Când însã Existenþa unor cerinþe divergente, accentueazã Pfeffer ºi
resursele s-au împuþinat, rãmânând numai câteva surse finanþa- Salancick, chiar dacã sunt corect percepute, îngreuneazã ex-
toare, personalul ºi-a pierdut spaþiul de manevrã, iar finanþa- trem de mult sarcinile managementului. Pentru a-ºi menþine
torii au avut un cuvânt mai greu de spus cu privire la conþinu- capacitatea de adaptare permanentã la cerinþele ºi contingen-
tul programelor. þele schimbãtoare ale mediului, organizaþiile încearcã sã limi-
teze ºi chiar sã evite, pe cât de mult posibil, influenþele ºi con-
Implicaþii manageriale Dependenþa organizaþiilor de mediu strângerile externe. Câteva din strategiile ce pot fi adoptate în
ale dependenþei prin controlul exercitat de acesta asu- acest scop se referã la restrângerea fluxului de informaþii pri-
organizaþiei faþã de mediu pra activitãþilor organizaþionale are vind activitãþile lor, negarea legitimitãþii cerinþelor ce le sunt
o serie de implicaþii ºi la nivel managerial. ªi aceasta întrucât, impuse sau manevrarea informaþiei în scopul creºterii propriei
aºa cum argumenteazã Pfeffer ºi Salancick, mediile nu sunt legitimitãþi. Încercarea de evita sau diminua controlul extern
realitãþi obiective, ci ele ajung sã fie cunoscute ºi definite prin este dublatã de nevoia lor de a-ºi asigura un flux permanent de
intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv resurse, ceea ce echivaleazã de fapt cu nevoia de stabilitate ºi
146 147
certitudine în scopul supravieþuirii. Organizaþia ajunge astfel observat cã în corporaþiile în care s-a dovedit a exista o corela-
sã se confrunte cu o dilemã, remarcã autorii. Pe de o parte, ne- þie mai puternicã între datorie ºi echitate exista ºi o proporþie
cesitatea de a-ºi menþine capacitatea de adaptare la schimbãrile mai mare de reprezentanþi ai instituþiilor financiare în consiliile
ulterioare revendicã abilitatea de schimbare ºi deci libertatea lor de administraþie. În schimb, spitalele ce dispuneau de bu-
de a-ºi modifica acþiunile. Pe de altã parte, cerinþele de stabili- gete mai mari, precum ºi cele a cãror principalã sursã de con-
tate ºi certitudine implicã necesitatea dezvoltãrii unor structuri stituire a bugetelor era reprezentatã de donaþiile private, dar
interorganizaþionale de comportamente coordonate, sau ceea care erau lipsite în acelaºi timp de afiliaþii religioase, foloseau
ce autorii numesc „organizaþii interorganizaþionale“. Include- drept criteriu principal de selecþie a membrilor consiliului
rea într-o structurã colectivã se face astfel cu preþul pierderii capacitatea acestora de a obþine fonduri.
spaþiului de libertate ºi control asupra propriilor activitãþi, ceea Principala contribuþie a modelului dependenþei de resurse
ce echivaleazã cu pierderea autonomiei. Dilema se referã deci în dezvoltarea teoriei organizaþionale este datoratã explicaþiilor
la faptul c㠄organizaþiile cautã sã evite dependenþele ºi con- privind influenþa strategiilor adaptative, dezvoltate în confrun-
trolul extern ºi, în acelaºi timp, sã-ºi modeleze propriile con- tarea cu dependenþa de mediu, asupra structurilor ºi proceselor
texte ºi sã-ºi menþinã autonomia pentru acþiunea independen- organizaþionale interne. Totuºi, principalul neajuns, ce-i limi-
t㓠(1997, p. 134). teazã în mare parte puterea de explicaþie, vizeazã neconsidera-
Cerinþele de stabilitate ºi certitudine, cuplate cu nevoia de rea importanþei valorilor, normelor ºi ideologiilor care trans-
libertate ºi autonomie conduc la adoptarea unor strategii vari- cend uneori calculele puterii ºi ale banilor în modelarea com-
ate de schimbare ºi adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile, portamentelor organizaþionale (Y. Hasenfeld, 1992).
alianþele de tip „joint ventures“, cooptarea, diversificarea, im-
plicarea politicã etc. De exemplu, într-un studiu realizat pe 75
de organizaþii nonprofit din Marea Britanie, Susan K. E. Sa- Ecologia populaþiei
xon-Harrolds (1990) a demonstrat cã pe mãsurã ce a crescut
dependenþa de fondurile guvernamentale, organizaþiile au adop- Dacã în analiza relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu mode-
tat din ce în ce mai mai multe ºi variate strategii, predominând lul dependenþei de resurse s-a concentrat pe studiul organizaþi-
însã cea cooperatoare. Presiunea pentru cooperare a acþionat în ilor individuale, susþinând ideea capacitãþii lor reactive ºi adap-
special în cazul organizaþiilor ce s-au dovedit a fi puternic de- tative, ecologia populaþiei contestã aceastã abordare, consti-
pendente de resurse, confruntate cu situaþia de a face faþã com- tuindu-se astfel ca o adevãratã provocare la adresa perspectivei
petiþiei sau influenþei unor interese externe. Alte douã studii adaptative în studiul organizaþiilor.
realizate de Pfeffer pe optzeci de corporaþii nonfinanciare se- Existã câteva supoziþii ce fundamenteazã ºi orienteazã ana-
lectate aleator (1972) ºi pe cincizeci ºi ºapte de spitale din Illi- liza ecologicã într-o direcþie total diferitã de abordãrile tradi-
nois (1973) au validat empiric ipoteza cã numirea consiliului þionale.
de administraþie este folositã de organizaþie ca modalitate de a
stabili legãturi cu segmente importante din mediul de care sunt Inerþia structuralã a Înainte de toate, susþin promotorii
dependente.Aceastã strategie de încorporare a reprezentanþilor organizaþiei acestei abordãri, „nu existã nici un
grupurilor externe în structura decizionalã sau consultativã a motiv de a crede cã marea variabili-
organizaþiei este cunoscutã sub numele de cooptare. Astfel, s-a tate structuralã dintre organizaþii reflectã numai sau chiar în
148 149
principal adaptarea“, întrucât existã limite evidente ale capaci- Populaþiile Supoziþia inerþiei structurale are o
tãþii lor adaptative (Hannan ºi Freeman, 1977, 1997, p. 185). de organizaþii altã implicaþie importantã în perspec-
Aceste limite decurg din „inerþia structural㓠ce este caracte- tiva ecologicã de abordare a relaþiilor
risticã organizaþiilor, ea fiind generatã de o serie de presiuni dintre organizaþii ºi mediu, ºi anume schimbarea nivelului de
interne ºi externe. Cu cât aceste presiuni sunt mai puternice, analizã. Dacã prezumþia modelului adaptativ a focalizat analiza
susþin cei doi autori, cu atât va fi mai scãzutã flexibilitatea pe organizaþia individualã, ecologiºtii îºi centreazã atenþia pe stu-
adaptativã a organizaþiilor. Aceastã supoziþie se aflã de altfel la dierea relaþiilor dintre organizaþii, respectiv a grupãrilor aces-
baza principiului ce fundamenteazã teoria lor, conform cãruia tora în populaþii de organizaþii. Termenul de populaþie este
mediul selecteazã organizaþiile ºi nu acestea se adapteazã me- folosit în sensul agregãrilor de organizaþii (ºi nu de membri ai
diului. Prin urmare, modul de raportare la problema inerþiei unei organizaþii) care împãrtãºesc „un destin comun cu privire
structurale este esenþial pentru decizia de a accepta fie modelul la variaþiile din mediu“ (Hannan ºi Freeman, 1997, pp. 189-190).
selecþiei fie modelul adaptãrii. Pentru a-ºi argumenta opþiunea Populaþiile de organizaþii au o serie de caracteristici similare,
raportabile la dependenþa comunã de combinaþiile specifice de
selecþiei, Hannan ºi Freeman listeazã câteva presiuni sau con-
resurse, precum ºi la relativa stabilitate ºi omogenitate struc-
strângeri, atât interne cât ºi externe, considerate responsabile
turalã, considerate în termenii vulnerabilitãþii faþã de mediu.
pentru producerea inerþiei structurale.De exemplu, susþin autorii,
Conceptul de populaþie este similar celui de specie care, în sens
la nivelul structurilor ºi proceselor interne ale organizaþiei, o biologic, are semnificaþia de structurã geneticã sau matrice ce
serie de caracteristici ce þin de specializarea personalului sau a înmagazineazã regulile de transformare a energiei în structurã.
producþiei, investiþiile din tehnologie, informaþiile incomplete, Întreaga capacitate adaptativã a speciilor este surprinsã deci în
constrângerile politice interne, forþele conservatoare ale tradi- aceastã matrice. În consecinþã, sugereazã Hannan ºi Freeman,
þiei ºi istoriei interne etc. se constituie în tot atâtea presiuni ce dacã ar fi sã identificãm un analog al speciilor pentru organi-
împiedicã organizaþia sã se angajeze în schimbãri eficiente în zaþii ar trebui sã cãutãm astfel de matrici. Din aceastã perspec-
vederea adaptãrii. Presiunile externe sunt la fel de puternice, tivã, „ forma organizaþional㓠ar putea fi consideratã ca „o
printre ele fiind amintite: barierele legale ºi fiscale ce împie- matrice pentru acþiunea organizaþionalã, pentru transformarea
dicã intrãrile în ºi ieºirile din pieþe, costurile înalte ale obþinerii inputurilor în outputuri“. Matricea poate fi deobicei inferatã,
informaþiilor importante despre mediile relevante, în special în chiar dacã în moduri oarecum diferite, prin examinarea ori-
cazul celor turbulente, dificultatea conservãrii ºi protejãrii cãruia din urmãtoarele lucruri: (1) structura formalã a organi-
sprijinului politic ºi social necesar legitimizãrii oricãrei schim- zaþiei, în sensul îngust — indicatori ai organizaþiei, reguli
bãri, imposibilitatea transferului strategiilor decizionale con- scrise de funcþionare etc.; (2) modelele de activitãþi din cadrul
siderate raþionale pentru o organizaþie altor organizaþii. Consi- organizaþiei — ce se face de cãtre cine; sau (3) ordinea norma-
derarea tuturor aceste presiuni ce determinã inerþia structuralã tiv㠗 regulile de organizare considerate drept juste ºi adec-
a organizaþiilor, respectiv incapacitatea lor de face faþã sau de a vate atât de membri cât ºi de sectoare relevante ale mediului“
rãspunde rapid schimbãrilor mediului, implicã, în concepþia (pp. 190–191). Cu ajutorul conceptului de formã organizaþion-
celor doi autori, acceptarea faptului cã modelul selecþiei este alã poate fi definit mai precis ºi cel de populaþie de organizaþii
cel adecvat pentru explicarea ºi înþelegerea schimbãrii organi- ca reprezentând „forma, aºa cum existã sau este realizatã în
zaþionale. cadrul unui sistem specificat“ (p. 191). Definiþia are avantajul

150 151
de a face posibilã ºi identificarea proprietãþilor sau caracteristi- a resurselor oferite de mediu ºi de competiþia existentã atât în
cilor populaþiilor, un aspect extrem de important pentru ecolo- interiorul speciilor cât ºi între ele. Conform perspectivei adop-
giºtii populaþiei. Din aceastã perspectivã, principala preocupare tate de ecologiºtii populaþiei, cele mai importante schimbãri se
a ecologiºtilor vizeazã cunoaºterea ºi explicarea numãrului ºi vor produce prin înlocuirea unei forme organizaþionale cu alta,
distribuþiei organizaþiilor prin raportare la condiþiile de mediu, ceea ce înseamnã de fapt înlocuirea organizaþiilor lipsite de
precum ºi limitele structurilor organizaþionale în diferite medii. succes cu cele încununate de succes. Mediul este investit astfel
Sau, la modul mai general, întrebarea cea mai importantã ce-i cu forþa de a selecta organizaþiile mai puternice, eliminându-le
frãmântã pe ecologiºti ºi cãreia încearcã sã-i gãseascã un rãs- pe cele mai puþin viguroase.
puns este: de ce existã aºa multe tipuri de organizaþii? Este evi- Accentând aspectele ce þin de dinamica evoluþiei populaþi-
dent cã, urmând linia de gândire trasatã de bioecologie, care ilor de organizaþii, ecologiºtii argumenteazã cã schimbarea or-
foloseºte conceptul de specie pentru a surprinde evoluþia bio- ganizaþionalã poate fi cel mai bine explicatã prin considerarea
logicã, ecologiºtii populaþiei folosesc conceptul de populaþie problemelor de demografie organizaþionalã, respectiv prin
pentru a-i defini principalele carcateristici, raportabile la pro- analiza ratelor de naºtere (fondãri), transformare ºi mortalitate
cesele de variaþie, selecþie, conservare ºi schimbare. (desfiinþãri) de la nivelul populaþiilor organizaþionale, precum
ºi a factorilor ce influenþeazã ciclurile de viaþã organizaþionalã,
Principii ºi abordãri ale Singh ºi Lumsden (1990, citaþi de respectiv dezvoltarea ºi declinul. Rezultatele unui numãr mare
perspectivei ecologice Hasenfeld, 1992) formuleazã unul de studii dedicate acestor probleme au fost sintetizate ºi descrise
din principiile de bazã ale perspec- de Aldrich (1993), Baum (1996), Scott (1997). De exemplu, cer-
tivei ecologice astfel: „odatã întemeiate, organizaþiile sunt cetãrile au demonstrat cã în fazele imediat urmãtoare fondãrii,
supuse unor puternice presiuni inerþiale, iar modificãrile din ratele de disoluþie ale organizaþiilor sunt foarte înalte. Pe mã-
populaþiile organizaþionale sunt în mare parte datorate proce- surã însã ce organizaþiile „îmbãtrânesc“, ratele de desfiinþare
selor demografice de fondare (naºtere) ºi dispariþie (moarte)“ tind sã scadã. Totodatã, în etapele timpurii ale dezvoltãrii unei
(p. 162). Creºterea iniþialã a numãrului de organizaþii are sem- populaþii de organizaþii, ratele de înfiinþare tind sã fie scãzute,
nificaþia dobândirii legitimitãþii, ceea ce conduce la apariþia iar ratele de insucces înalte. Unul dintre factorii care explicã
unui numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Pe mãsurã ce aceste constatãri a fost definit de Stinchombe (1965) drept
numãrul organizaþiilor continuã sã creascã, resursele devin in- „vulnerabilitatea celor noi“, respectiv tendinþa organizaþiilor
suficiente, iar supravieþuirea organizaþiilor va depinde atât de mai noi ºi mai tinere de a eºua datoritã lipsei de experienþã a
abilitatea lor de a dobândi sau reþine o niºã de resurse, cât ºi de participanþilor, pe de o parte, ºi lipsei de soliditate ºi legitimi-
capacitatea de a depãºi performanþele competitorilor. În mã- tate caracteristice organizaþiei înseºi, pe de altã parte. Hannan
sura în care unele organizaþii reuºesc sã facã faþã acestor îm- ºi Freeman (1977) sugereazã o explicaþie suplimentarã pentru
prejurãri se fortificã, pe când formele organizaþionale mai insuccesul organizaþiilor noi, ºi anume cã ele încearcã sã intre
slabe sunt eliminate. Totuºi, insuficienþa resurselor ºi creºterea în niºe deja ocupate de acele organizaþii ce au acumulat resurse
competiþiei vor marca sfârºitul perioadei de dezvoltare ºi in- sociale, politice ºi economice dificil de dislocat. „Vulnerabili-
trarea în faza declinului. Urmând logica acestei argumentaþii tatea celor mici“, respectiv tendinþa organizaþiilor mai mici de
reiese cã, într-un moment dat, caracteristicile, numãrul ºi dis- a eºua în proporþii mai înalte decât organizaþiile mai mari, este
tribuþia organizaþiilor sunt determinate de modul de exploatare un alt factor ce explicã ratele înalte de mortalitate. O a treia
152 153
posibilã cauzã a insuccesului ºi ratelor mari de disoluþie este Dimpotrivã, organizaþiile cu o strategie specializatã au o pro-
reprezentatã de confruntarea defectuoasã cu densitatea organi- babilitate mai mare de supravieþuire într-un mediu relativ sta-
zaþionalã. În acest sens, se considerã cã probabilitatea de eºec bil, cu fluctuaþii mici ºi regulate (Freeman ºi Hannan, 1983).
este mai mare dacã în momentul înfiinþãrii existã un numãr Modelul ecologiei populaþiei a promovat o serie de supo-
mare de organizaþii de acelaºi tip. Hannan ºi Freeman au pro- ziþii ºi idei pe cât de interesante ºi provocatoare pe atât de mult
movat conceptul de „dependenþã de densitate“, pentru a expli- controversate în domeniul analizei organizaþionale. De exem-
ca traiectoria urmatã de populaþiile de organizaþii în ciclul lor plu, raportându-se critic la perspectiva adaptãrii organizaþiilor
de viaþã, de la înfiinþare pânã la maturitate ºi eventual disolu- la mediu, ecologiºtii au formulat supoziþia presiunii inerþiale
þie. Astfel, ciclul de viaþã se manifestã în mod tipic printr-o ca temei pentru un nou tip de explicaþii privind relaþiile dintre
perioadã de dezvoltare, al cãrui ritm creºte gradual pânã la organizaþie ºi mediu sau schimbarea organizaþionalã. Totodatã,
punctul (capacitatea de suportabilitate a mediului) în care se centrându-ºi analiza la nivelul populaþiilor de organizaþii, ei au
produce stagnarea, urmatã de un declin gradual. Dupã cum deja deschis o perspectivã mai largã de înþelegere ºi interpretare a
am specificat, în fazele iniþiale ale dezvoltãrii populaþiei, rit- relaþiilor dintre organizaþii, precum ºi a factorilor responsabili
mul fondãrii organizaþiilor este scãzut, ceea ce echivaleazã cu de schimbãrile ºi transformãrile formelor organizaþionale de-a
o densitate organizaþionalã micã. În schimb, perioada de matu- lungul timpului. Totuºi, dupã cum menþionam, abordarea eco-
ritate din viaþa populaþiilor presupune creºterea numãrului de logicã a provocat ºi multe discuþii ºi reacþii critice. Principala
organizaþii (rate mai înalte de înfiinþare) ºi deci o densitate criticã formulatã la adresa modelului ecologiei populaþiei este
organizaþionalã mai mare. Din aceastã perspectivã, densitatea cã, accentuând inerþia structuralã, deficitul de resurse ºi com-
organizaþionalã este o sabie cu douã tãiºuri, având efecte pozi- petiþia ca principale elemente generatoare ale procesului de
tive asupra ratelor de înfiinþare în primele stadii ale dezvoltãrii schimbare, au fost neglijate alte tipuri de relaþii (de exemplu
unei populaþii ºi efecte negative în stadiile mai târzii (Scott, cele de cooperare), considerate la fel de importante în analiza
1998). relaþiilor organizaþii-mediu. O altã limitã se referã la îndepãr-
În sfârºit, o altã idee importantã promovatã de ecologiºti vi- tarea din analizã a unor variabile extrem de importante în defi-
zeazã diferenþierea dintre organizaþiile de acelaºi tip în funcþie nirea mediului, ºi anume cele referitoare la putere, conflict sau
de aria de cuprindere a mediului în care îºi desfãºoarã activi- clase sociale (Perow, 1986). Evidenþierea acestor aspecte ne-
tatea ºi îºi revendicã propriile competenþe. Din aceastã perspec- glijate a propulsat apariþia altor modele ce încearcã sã explice
tivã, o dimensiune deseori folositã pentru surprinderea acestor dinamica schimbãrilor din populaþiile de organizaþii prin stu-
diferenþe este axa bipolarã specializare (specialism) versus ge- dierea interacþiunilor dintre componentele ecologice ºi cele
neralitate (generalism). Organizaþiile specializate se concen- instituþionale ale mediului. De exemplu, promovând un model
treazã pe o arie mai îngustã a mediului, pe când celelalte se îm- al „ecologiei instituþionale“, Singh, Tucker ºi Meinhard (1991)
prãºtie pe o arie mai largã (Aldrich, 1993). Rezultatele cercetã- îºi propun sã explice modul în care schimbãrile din mediul
rilor au sugerat cã organizaþiile „generaliste“ au cerinþe diferite instituþional influenþeazã ratele de înfiinþare ºi dispariþie ale
ºi un potenþial diferit de supravieþuire în comparaþie cu cele organizaþiilor, ca ºi pe cele de schimbare organizaþionalã. Prin
mai specializate. De exemplu, se argumenteazã cã existã o pro- analiza unei populaþii de 451 de organizaþii voluntare de ser-
babilitate mai mare de supravieþuire a organizaþiilor cu servicii vicii sociale, ei au demonstrat cã, într-adevãr, schimbãrile din
generalizate într-un mediu variabil ºi cu fluctuaþii periodice. mediul instituþional au influenþat ratele de schimbare ale unor
154 155
caracteristici organizaþionale (referitoare la nume, sponsor, lo- 1. Într-o primã accepþiune, instituþiile constau în legi, reguli
calizare, aria de serviciu, scop, clientelã, condiþii impuse clien- ºi sancþiuni de impunere a acestora. Funcþia instituþiilor este de
telei pentru furnizarea serviciului, stabilitatea directorului exe- a reglementa comportamentele persoanelor ºi grupurilor, de a
cutiv, structurã). Rezultatele cercetãrii au sugerat cã ratele de conferi legitimitate unora ºi nu altora. Pentru a deveni coerci-
schimbare a caracteristicilor organizaþionale menþionate sunt tive, legilor ºi regulilor le sunt ataºate pedepse ºi recompense.
influenþate atât de schimbãrile instituþionale favorabile cât ºi În mãsura în care comportamentele etalate sunt conforme cu
de cele nefavorabile.Aceste rezultate au susþinut, de altfel, ipo- cerinþele regulilor ºi prevederile legilor, ele sunt considerate ca
teza cercetãtorilor conform cãreia organizaþiile au tendinþa de a legitime ºi atrag recompense. Actorii sociali nu chestioneazã
reflecta schimbãrile instituþionale ale mediului prin modifi- regulile sau legile, ci le considerã ca fireºti; altfel spus, conþi-
carea structurii ºi caracteristicilor organizaþionale. nuturile lor sunt de la sine înþelese ºi aplicate ca atare întrucât
Deºi majoritatea modelelor ecologice continuã sã se pre- au fost asimilate în procesul de socializare ºi fac parte din pro-
ocupe de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de se- cesele vieþii de zi cu zi. Când echilibrul ºi stabilitatea acestora
lecþie, este posibil ca prin combinarea mai multor componente sunt tulburate, trebuie sã intervinã pedepsele, tot aºa cum re-
explicative ale dinamicii populaþiei de organizaþii, sã se ofere compensele premiazã conformitatea. O variantã a acestei ac-
în viitor interpretãri mai productive cu privire la relaþiile dintre cepþiuni a termenului de instituþie este aplicatã în analizele eco-
organizaþie ºi mediu. nomice sau de istorie economicã. Instituþiile sunt considerate
ca sisteme de reguli, constând în „... reguli formale scrise ca ºi
în mod tipic în coduri nescrise de conduitã care întãresc ºi su-
Analiza instituþionalã plimeteazã regulile formale“ (North, 1990, p. 4). Instituþiile
creazã cadrul în care se deruleazã interacþiunile de zi cu zi, in-
Aºa cum am remarcat deja, dupã 1970 asistãm la înlocuirea clud formulãri legale (juridice), dar ºi tradiþii, convenþii, coduri
treptatã a modelului de organizaþie ca sistem raþional de cãtre de conduitã moralã, adicã atât constrângeri formale cât ºi in-
modelul organizaþiei ca sistem natural. Organizaþia este anali- formale. Instituþiile modeleazã comportamente, definesc ºi li-
zatã ca sistem natural deschis în sensul cã structura, funcþio- miteazã seturi de opþiuni individuale, fixeazã regulile jocu-ri-
narea, ºansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul în lor sau interacþiunilor sociale, reduc incertitudinea prin institui-
care se aflã. Analiza mediului organizaþiilor, concepute ca sis- rea unei structuri stabile pentru interacþiunile umane.
teme naturale deschise, mai este cunoscutã ºi sub numele de Din aceastã perspectivã, instituþiile fixeazã regulile de func-
analizã ecologicã. Aceasta include, pe lângã ecologia populaþiei þionare a organizaþiilor sau pur ºi simplu genereazã organizaþi-
ºi dependenþa de resurse, teoriile instituþionale sau instituþio- ile care le corespund. Sã ne propunem douã întrebãri: a) cum
nalismul. se explicã diversitatea istoricã a societãþilor? ºi b) cum putem
explica diferenþele dintre performanþele economice ale diver-
Semnificaþii ale Pentru a înþelege contribuþiile teori- selor societãþi? Întrebãrile sunt puternic corelate: diversitatea
termenului de instituþie ilor instituþionale, este fundamentalã istoricã a societãþilor este congruentã instituþional cu diferen-
ºi implicaþiile lor în clarificarea semnificaþiilor asociate
analiza organizaþiilor
þierea lor actualã în funcþie de performanþele economice, unele
conceptului de instituþie în relaþie cu fiind dezvoltate iar altele subdezvoltate. Diversitatea istoricã ºi
studiul organizaþiilor. diferenþierea economicã pot fi însã explicate mai bine prin
156 157
operarea distincþiei dintre instituþii ºi organizaþii ºi apoi prin male dominante într-o societate. Sigur cã organizaþiile, prin
corelarea lor pentru a înþelege direcþia unei evoluþii a schim- cultura lor, pot genera schimbãri în instituþii, însã acestea sunt
bãrii instituþionale. În termenii lui North: „Instituþiile, împre- istoric dependente ºi conectate la o cale deja stabilitã. Dependen-
unã cu constrângerile tipice ale teoriei economice, determinã þa de cale ºi de istorie a organizaþiilor este instituþional in-
oportunitãþile dintr-o societate. Organizaþiile sunt create pentru dusã. Studiul organizaþiilor trebuie sã înceapã cu un studiu al
a beneficia de avantajul acestor oportunitãþi ºi, întrucât organi- instituþiilor care le-au generat ºi care le coordoneazã ºi sã con-
zaþiile evolueazã, ele schimbã instituþiile. Calea schimbãrii tinue cu analiza modului în care opereazã instituþiile în orga-
instituþionale care rezultã este modelatã (1) de blocul (lock-in) nizaþiile existente pentru a identifica eventuale surse de con-
care rezultã din relaþia simbioticã dintre instituþii ºi organizaþi- formare dar ºi de schimbare instituþionalã. Referindu-ne, de
ile care au evoluat ca urmare a structurii de recompense oferite exemplu, la starea de tranziþie din România actualã, vom putea
de acele instituþii ºi (2) de procesul feed-back prin care oamenii observa, în spiritul teoriei lui North, cã oportunitãþile institu-
percep ºi reacþioneazã la schimbãrile din setul de oportunitãþi“ þionale existente oferã mesaje contradictorii antreprenorilor
(North, 1990, p. 7). Matricea instituþionalã, adicã amestecul de politici ºi economici. Totuºi, instituþiile dominante favorizeazã
instituþii formale (e.g. legi, drepturi de proprietate etc.) ºi insti- activitãþile redistributive ºi nu pe cele productive, tendinþele
tuþii informale (e.g. convenþii, tradiþii, reguli morale etc.) gene- monopoliste ºi nu pe cele competitive. Organizaþiile care apar
reazã acele organizaþii care corespund tipurilor de recompense în acest cadru instituþional tind sã fie tot mai eficiente pentru a
ce sunt asociate instituþiilor ºi care astfel depind de ele pentru a beneficia la maxim de oportunitãþile oferite, însã eficienþa lor
atinge un anume nivel de profitabilitate a activitãþilor în care se se orienteazã astfel încât accentueazã activitãþile neproductive
angajeazã. Costurile activitãþilor sociale sunt dependente atât (redistributive) ºi monopoliste, conservând în acest fel un sis-
de instituþiile existente, de sistemele lor de premiere ºi pedepse, tem instituþional ºi modele subiective ale actorilor care blo-
cât ºi de organizaþiile care s-au dezvoltat ca urmare a existenþei cheazã dezvoltarea þãrii. Rezultã cã studiul organizaþiilor este
acestor instituþii. Instituþiile ºi organizaþiile oferã împreunã o atât un studiu al instituþiilor formal-legale pe care guvernarea
structurã pentru interacþiunile umane. Numai cã instituþiile se le instituie, cât ºi al instituþiilor informale care funcþioneazã în
referã la modul în care au fost create ºi evolueazã regulile in- organizaþii ca atare.
teracþiunilor dintre oameni, pe când organizaþiile se centreazã 2) Cea de a doua accepþiune a termenului de instituþie nu
asupra strategiilor ºi abilitãþilor necesare oamenilor pentru a diferã fundamental de prima, dar pune accentul pe o altã arie
aplica regulile. Instituþiile sunt referinþe ale acþiunilor ºi inter- de semnificaþii, respectiv pe cea normativã. În timp ce în ac-
acþiunilor, în funcþie de ele iniþiem activitãþi (pentru a fi recom- cepþiunea precedentã, instituþiile, adicã regulile ºi prevederile
pensaþi) sau ne ferim de a le iniþia (pentru a nu fi pedepsiþi). formale sau informale, erau exterioare actorilor sociali ºi de
Organizaþiile sunt grupuri politice (partide, consilii etc.), eco- aceea trebuiau impuse printr-un sistem de sancþiuni, într-o nouã
nomice (firme, cooperative etc.), sociale (cluburi, biserici, aso- accepþiune, instituþiile sunt norme astfel interiorizate de actorii
ciaþii) sau educaþionale (ºcoli, universitãþi etc.) cu o anumitã sociali încât sã le ghideze comportamentele, sã le ofere un
structurã de conducere, care acþioneazã pentru atingerea anu- sens al angajãrii ºi al adecvãrii conduitei la un set de valori
mitor obiective. Pentru a înþelege însã ce organizaþii existã sau compatibile cu normele. Din aceastã perspectivã, normele ºi
se pot înfiinþa ºi cum evolueazã ele trebuie sã ne referim la sis- valorile apar ca angajãri ºi credinþe morale interiorizate, sunt
temul instituþional existent, adicã la regulile formale ºi infor- transformate în obligaþii interne care motiveazã ºi direcþio-
158 159
neazã acþiunile ºi conduitele individuale. Conform acestei ac- iniþial pentru studiul microsocial al organizaþiilor, adicã al mo-
cepþiuni, organizaþiile, ca ºi familiile sau comunitãþile, sunt en- dului în care membrii unei organizaþii interacþioneazã pentru a
titãþi sociale stabile care rezultã din normele ºi valorile împãr- dezvolta înþelegeri comune ale situaþiei lor sociale în organizaþii.
tãºite ºi trãite în comun de oameni. Organizaþiile pot sã difere Ulterior, odatã cu Meyer ºi Rowan (1977), accentul a fost pus
între ele în funcþie de angajãrile individuale ºi comune ale ce- pe analiza regulilor culturale care opereazã în mediile insti-
lor care lucreazã în cadrul lor, de credinþele dominante ale tuþionale. Mai întâi, se admite cã societãþile moderne nu sunt
acestora. Structura distinctivã a unei organizaþii este produsul omogene instituþional, ci includ o varietate de reguli ºi modele
instituþiilor dominante din cadrul ei, respectiv al modurilor de instituþionalizate ca urmare a existenþei diveselor grupuri pro-
interiorizare ºi etalare a normelor ºi valorilor trãite de membrii fesionale, a statului sau a opiniei publice. În al doilea rând,
organizaþiei. A studia organizaþia înseamnã a-i studia institu- regulile ºi modelele instituþionalizate, adic㠄realitãþile con-
þiile sau „cultura corporatist㓠care îi este specificã (Schein, struite social“, oferã cadre pentru crearea ºi dezvoltarea orga-
1992; Trice ºi Beyer, 1993). nizaþiilor formale ºi funcþioneazã ca instituþii sub forma unor
3) În sfârºit, într-o ultimã accepþiune instituþiile sunt con- „mituri raþionalizate“. Instituþiile apar ca „mituri“ întrucât fie-
siderate ca pãrþi componente ale sistemelor simbolice comune, care ºtie cã toþi ceilalþi cred în ele ºi, pe cale de consecinþã
respectiv ale proceselor cognitive ºi culturale din viaþa socialã practicã, ele sunt considerate ca adevãrate. Instituþiile sunt
care produc aceste sisteme simbolice. Viaþa socialã nu-i altce- „raþionalizate“ în reguli care specificã procedee sau strategii de
va decât un ansamblu de acþiuni colective, iar acestea nu sunt atingere a unor scopuri. O lege, din punct de vedere instituþio-
posibile decât în mãsura în care actorii sociali, prin interacþiu- nal, apare ca un complex de „mituri raþionalizate“ care oferã
nile lor, creazã cadrele ºi înþelegerile comune care le funda- soluþii problemelor de organizare ºi de funcþionare a organiza-
menteazã. Procesele prin care acþiunile ºi interacþiunile se re- þiilor. Meyer ºi Rowan considerã, astfel, c㠄multe din poziþi-
petã ºi ajung sã fie investite cu semnificaþii similare de cãtre ile, politicile, programele ºi procedeele organizaþiilor moderne
diverºii actori individuali sunt procese de construcþie a reali- sunt impuse de opinia publicã, de punctele de vedere ale celor
tãþii sociale sau procese de instituþionalizare. Instituþiile sunt importanþi care funcþioneazã în cadrul lor, de cunoaºterea
constructe simbolice, adicã produse ale proceselor culturale legitimatã de sistemul educaþional, de prestigiul social, de legi
de construcþie a realitãþii sociale. A studia instituþiile înseamnã ºi de definiþiile neglijenþei ºi prudenþei aºa cum sunt date ºi
a urmãri modul în care oamenii interacþioneazã pentru a dez- aplicate de tribunale. Asemenea elemente ale structurii for-
volta semnificaþii ºi înþelegeri similare ale situaþiilor cu care se male sunt manifestãri ale puternicelor reguli instituþionale care
confruntã, modul în care oamenii construiesc în comun reali- funcþioneazã ca mituri înalt raþionalizate ce se impun anumitor
tatea lor socialã. Totodatã la un nivel mai cuprinzãtor, macro- organizaþii “ (Meyer ºi Rowan, 1977, p. 343). Normele con-
social, a studia instituþiile înseamnã a analiza modul în care se temporane, instituite de autoritãþi ºtiinþifice ºi de asociaþii pro-
cristalizeazã ºi funcþioneazã cultura diverselor medii institu- fesionale, oferã sprijin ºi legitimitate organizaþiilor în mãsura
þionale. Pe baza acestei accepþiuni a termenului de instituþie s-a în care acestea li se conformeazã. Cultura exterioarã organiza-
dezvoltat „noul instituþionalism“ în analiza organizaþiilor (Powell þiilor pãtrunde în interiorul lor ºi le legitimeazã. Organizaþia nu
ºi Di Maggio, 1991). este un sistem raþional aflat în izolaþie culturalã. De fapt, ra-
Ideile privind „construcþia realitãþii sociale“ sunt de sor- þionalitatea organizaþionalã este un construct social ºi cultural,
ginte fenomenologicã ºi etnometodologicã. Ele au fost aplicate un produs tipic al culturii vremii. A studia organizaþia înseam-
160 161
nã a studia cultura care a stat la baza structurii ei de organi- mative ale opiniei publice, tradiþii ºi credinþe culturale ale po-
zare ºi de conducere. Organizaþia este un sistem deschis atât pulaþiei. Pentru modelele raþionale, un anume tip de structurã
mediului tehnic, cât ºi celui simbolic sau instituþional. Mai mult, organizaþionalã valorificã optimal, adicã eficient, tehnologiile
mediul tehnic este produsul intenþiilor ºi intereselor simbolice existente ºi de aceea trebuie generalizatã în orice organizaþie,
ºi el însuºi are astfel o bazã instituþionalã. Cadrele instituþio- chiar ºi cu unele mici variaþii. Din perspectivã instituþionalã,
nale definesc scopuri ºi modeleazã mijloace (inclusiv tehnice) componenta instituþionalã a mediului este cea care justificã nu-
prin care interesele sunt identificate ºi urmãrite. Ele oferã te- mãrul ºi varietatea organizaþiilor. Tehnologia este ea însãºi un
meiuri de exercitare a controlului în organizaþie ºi de distri- produs instituþional ºi ca atare mediul instituþional, reprezentat
buþie a puterii în interiorul sãu. prin pieþe, legislaþie, cerinþe ale statului ºi alte reguli ºi norme
formale ºi informale, este cel care genereazã o structurã orga-
Temele dominante ale Din perspectiva analizei instituþionale, nizaþionalã sau alta. De exemplu, Fligstein (1990) explicã va-
analizei instituþionale organizaþiile sunt sisteme deschise,
rietatea firmelor americane prin invocarea presiunilor compe-
puternic influenþate de mediul în
titive ale pieþei, a prevederilor legale ce s-au schimbat de-a
care funcþioneazã. Iar acest mediu nu-i doar unul tehnic, ci ºi,
lungul timpului ºi a regulamentelor sau codurilor de funcþio-
sau mai ales, unul instituþional. Mediul instituþional este unul
cultural care, pe cât îi este de exterior, fixând organizaþiei nare a asociaþiilor profesionale ºi a altor organisme ale socie-
cadrul de referinþã funcþionalã, pe atât este de interiorizat prin tãþii civile. Pe lângã aceastã explicaþie instituþionalistã extinsã,
modele adecvate de organizare ºi conducere. Organizaþia func- existã însã una orientatã fenomenologic ºi mult mai restrânsã,
þioneazã într-o culturã datã, având instituþiile reprezentative care constituie nucleul analizei instituþionale ºi pune accentul
ale acesteia drept referinþã, ºi are propria culturã organizaþio- pe rolul sistemelor simbolice, culturale în generarea ºi legiti-
nalã care contribuie la dezvoltarea instituþionalã a societãþii. marea structurilor organizaþionale. Astfel, în acest sens res-
Din aceastã perspectivã, analiza instituþionalã se distinge trâns, organizaþiile se constituie în ºi sunt influenþate de „câm-
prin douã teme dominante ºi reprezentative, fiecare referindu-se puri“ sau „sectoare“ organizaþionale (Meyer ºi Scott, 1992).
la factorii care genereazã ºi menþin structura organizaþionalã: „Câmpul organizaþional“ se referã la „acele organizaþii care,
i) structurile organizaþionale sunt create pentru a rãspunde împreunã, formeazã un domeniu recunoscut al vieþii instituþio-
presiunilor variabile ale mediilor diverse; nale: furnizori principali, consumatori de resurse ºi produse,
ii) mediile sunt sisteme culturale care definesc ºi legiti- agenþii reglatoare ºi alte organizaþii care produc servicii sau
meazã, creazã ºi menþin structurile organizaþionale care le produse similare“ (Di Maggio ºi Powell, 1991, pp. 64-65). Accen-
corespund. tuarea „structurãrii“ câmpului organizaþional determinã proce-
În ambele teme mediul organizaþiei deþine poziþia cheie. Cu sul de creºtere a similaritãþii între organizaþii sau de omogeni-
referire la mediu, în tradiþia teoriei organizaþiilor, se disting zare, surprins de instituþionaliºti prin conceptul de izomorfism
douã componente principale: (a) componenta tehnicã include instituþional. Câmpurile organizaþionale rezultã din relaþiile de
echipamente, tehnologii, stocuri de resurse naturale ºi umane, schimb ºi din competiþia interorganizaþionalã, dar ºi din mo-
fluxuri energetice; (b) componenta instituþionalã include piaþa durile culturale în care sunt definite produsele sau serviciile
cu presiunile ei competitive, legislaþia ºi alte cerinþe ale statu- oferite de organizaþii. Structurile organizaþionale ºi sistemele
lui, regulamentele asociaþiilor profesionale, cristalizãrile nor- manageriale sunt cultural constituite prin procese de invenþie ºi
162 163
diseminare. În acest sens poate fi explicatã ºi influenþa statelor- Teoriile care concep organizaþiile ca sisteme naturale ºi
naþiune, cu propriile lor instituþii ºi culturi, asupra generãrii ºi deschise se distanþeazã de cele raþionaliste nu neapãrat în sen-
menþinerii organizaþiilor ce-i sunt specifice. Mai mult, analiza sul excluderii oricãrei raþionalitãþi a organizãrii. Orice organi-
poate fi extinsã pentru a da seama de tendinþe de globalizare a zare sau orice organizaþie are o raþionalitate proprie, dar aceas-
unor modele de organizare (e.g. generalizarea organizaþiilor ta nu este nici unicã ºi nici nu are pretenþii de universalizare.
pieþei ºi democraþiei din modelul liberal). Instituþionalizarea Organizaþiile sunt sisteme construite social ºi au raþionalitãþi
organizaþionalã a mediilor poate apare ca o consecinþã a im- multiple mai mult sau mai puþin izomorfe. Orice organizaþie
punerii unor organizaþii dominante prin reguli instituþionale funcþioneazã în cadrul unui mediu tehnic ºi instituþional, este
care promoveazã interesele lor sau/ ºi ca urmare a acþiunii unor deschisã la ºi dependentã faþã de resursele mediului, dar ºi in-
puternice grupuri profesionale care-ºi promoveazã propriile duce schimbãri în mediu. Organizaþiile sunt produse ale medi-
ideologii ºi coduri. De exemplu, în industria computerelor, ului construit social, ale culturii existente, dar au ºi propria lor
compania IBM ºi asociaþia profesionalã a specialiºtilor în com- culturã organizaþionalã care se constituie într-un mod specific,
putere impun aceleaºi structuri de organizare ºi modele mana- comunicând în permanenþã cu cultura în care se dezvoltã.
geriale în întregul sector organizaþional prin instituþiile pe care Implicaþiile unei astfel de analize a organizaþiilor vor deveni ºi
le promoveazã. În analizele lor (neo)instituþionale, Di Maggio mai clare atunci când ne vom referi, în capitolul urmãtor, la
ºi Powell (1991) au considerat impactul social ºi psihologic al postmodernism.
unor medii instituþionale asupra situaþiilor organizaþionale. Par-
ticipanþii din aceste situaþii adoptã scheme instituþionalizate fie Cuvinte cheie
prin constrângere, fie prin imitaþie, fie prin interiorizarea nor-
• metaforã în analiza organizaþiilor
melor sub formã de obligaþii morale. Apar astfel procese de
• densitate organizaþionalã
transmitere ºi reproducere instituþionalã care faciliteazã gene-
• instituire (construcþie)
ralizarea unui sistem instituþional sau altuia.
• dependenþã de densitate
Analiza instituþionalã dã întâietate mediului instituþional ca • mediu construit
generator al organizaþiilor ºi modelelor de organizare ºi con- • ciclu de viaþã al unei organizaþii
ducere; eliminã raþionalitatea unicã ºi universalã ce ar fi indus㠕 înþelegere retrospectivã
de mediul tehnologic ºi s-ar concretiza în acea structurã orga- • instituþie
nizaþionalã care are caracteristici de unicitate, eficienþã ºi opti- • experimentare
malitate funcþionalã; considerã organizaþia ca produs al culturii • instituþionalizare
simbolice dominante ºi ca sistem cu propria culturã care • dependenþã de resurse
contribuie la dezvoltarea culturii mediului instituþional. Prin • constrângere formalã sau informalã
aceasta, organizaþia este o entitate culturalã deschisã ºi natural • mediu organizaþional
constituitã într-un mediu instituþional în dezvoltare. Analiza • culturã instituþionalã
instituþionalã a contestat existenþa unei raþionalitãþi unice ºi • control social în organizaþie
universale pentru a deschide calea afirmãrii unor raþionalitãþi • culturã organizaþionalã
alternative. • strategii adaptative
164 165
Cuvinte cheie Capitolul 8

• mediu tehnic
• inerþie structuralã a organizaþiilor POSTMODERNISMUL
• mediu instituþional
• populaþii de organizaþii ªI RAÞIONALITÃÞILE MULTIPLE
• realitate construitã social
• formã organizaþionalã
• mit raþionalizat
• demografie organizaþionalã
• câmp organizaþional
Incursiunea în teoriile despre organizaþii a relevat deja atât
• vulnerabilitate organizaþionalã
• izomorfism instituþional succesiuni ale conceptelor ºi ale enunþurilor fundamentale, cât
ºi indicii practice despre organizarea ºi conducerea organizaþi-
Întrebãri ºi subiecte de comentat ilor. Considerând o teorie sau alta, este inevitabil sã descope-
rim în fiecare un anume spirit al timpului concretizat în conce-
F În concepþia lui Weick, cum sunt instituite organizarea ºi
conducerea ca medii construite? perea organizãrii ºi în practica de conducere. Dupã anii optzeci,
F Ce semnificã la Weick expresia „managementul ca expe- intrãm într-o perioadã de timp în care despãrþirea de moder-
rimentare“? nitate este cãutatã ºi adeseori instituitã cu perseverenþã. Mulþi
F Explicaþi enunþul: „analiza dependenþei de resurse este au considerat ºi încã susþin cu tãrie cã ne aflãm nu numai în
centratã pe organizaþia individualã în relaþie cu mediul epoca postindustrialã, ci ºi în cea postmodernã.
exterior“. Postmodernismul este o orientare intelectualã, predominant
F Ce se înþelege prin control social al organizaþiei? culturalã, iniþiatã în Franþa ºi apoi extinsã global. Luând mo-
F Ce strategii manageriale adaptative promoveazã organi- dernitatea ca referinþã, scopul sãu este dublu orientat. Pe de o
zaþiile puternic dependente de resurse? parte, caracterizeazã noi dezvoltãri ce s-ar distanþa de cele con-
F Demonstraþi modul în care inerþia structuralã a organizaþi- sacrate în epoca modernã. Pe de altã parte, criticã acele dezvol-
ilor accentueazã rolul selectiv al mediului. tãri care nu mai sunt compatibile cu noile tendinþe sau exigenþe
F Cum se constituie populaþia de organizaþii ºi ce proprietãþi
considerate ca postmoderne. Dacã am considera anii ºaizeci ºi
are ea?
F Ce factori sunt invocaþi pentru a explica multiplicarea ºi începutul deceniului al optulea, structuralismul domina con-
respectiv desfiinþarea organizaþiilor? cepþiile europene din ºtiinþele sociale. Modelele raþionaliste,
F Comparaþi consecinþele celor trei accepþiuni ale termenu- evoluþioniste ºi deterministe erau omniprezente. Împotriva aces-
lui de instituþie pentru analiza organizaþiilor? tora, M. Foucault (1977) ºi J. F. Lyotard (1979), preluând noþi-
F Caracterizaþi temele dominante ale analizei instituþionale. uni, principii ºi chiar abordãri formulate cu mult mai înainte de
F Ce semnificaþie are conceptul de „izomorfism instituþio- F. Nietzsche în filosofia sa, parþial nihilistã, lanseazã orienta-
nal“? Dar cel de „câmp organizaþional“? rea postmodernitãþii.
166 167
Distanþarea faþã de modernitate: acest lucru înseamnã a face cunoaºterea, inclusiv cea ºtiinþifi-
opþiuni ºi principii cã, sã-ºi piardã sensul inocenþei sociale ºi al preusupusei neu-
tralitãþi. Pentru postmoderni, alternativele cognitive se îmbinã
Pentru a înþelege implicaþiile analizelor ºi dezvoltãrilor post- cu coexistenþa puterilor alternative.
moderne în lumea ºi teoriile organizaþiilor este mai întâi nece- iv) Linearitatea istoricã a modernitãþii, bazatã pe existenþa
sar sã considerãm câteva din ideile ancorã ale postmodernis- unui început ºi a unui traiect progresiv spre un punct final me-
mului raportate la cele ale modernismului.
reu amânat, este înlocuitã de multilinearitatea perspectivelor ºi
i) Postmodernismul contestã singularitatea, unitatea ºi uni-
dezvoltãrilor. Centrarea pe individualitate ºi mai ales pe reþele,
versalitatea ºtiinþei ca tip, mod sau proces de cunoaºtere. Ade-
vãrul unic dintr-un câmp cognitiv dat trebuie înlocuit de „ade- ce se fac ºi se desfac, între individualitãþi, comunitãþi sau orga-
vãruri“ asociate cu diferite localizãri sociale, geografice ºi nizaþii este o opþiune postmodernã fundamentalã.
temporale. Cunoaºterea ºtiinþificã nu poate fi prezentatã ca sin- v) Lumea socialã este construitã social, în sensul cã ceea ce
gura legitimã ºi cu pretenþii de universalitate în condiþiile în „vedem“ ºi credem depinde de situaþia socialã în care ne aflãm.
care este coexistentã cu alternative cognitive care au menirea Din perspectiva situaþiei sociale în care suntem localizaþi inter-
ºi îºi derivã forþa din contextualizãri istorice ºi culturale. Ma- pretãm lumea, astfel cã vom avea tot atâtea interpretãri câte si-
gia ºi ºtiinþa pot astfel apare ca moduri alternative, contextua- tuaþii sociale putem diferenþia întrucât ne aflãm în ele. În timp
lizate cultural, de cunoaºtere. Orice cunoaºtere este autorefe- ce scopul modernitãþii era de a formula explicaþii unitare cu
renþialã sau reflexivã, îºi constituie propria lume cognitivã ºi vocaþie universalã, întrucât ar avea proprietatea cumulativitãþii
„adevãratã“, prezentându-se astfel ca o alternativã în raport cu
progresive, scopul postmodernitãþii este de a conferi libertate
altele coexistente.
ii) Cunoaºterea ºi cultura în care este produsã sunt coexten- interpretãrilor ºi traiectelor alternative de dezvoltare.
sive. Orice persoanã care aparþine unei culturi este „subiect in- vi) Postmodernismul este nu doar o nouã concepþie intelec-
terpretativ“, adicã interpreteazã ºi înþelege evenimentele din tualã, ci îºi gãseºte corespondenþe în modul de a fi al omului
lumea înconjurãtoare nu numai prin relaþionarea lor ca eveni- contemporan. Pentru Inglehart, pe baza cercetãrilor sale com-
mente externe ci ºi prin raportarea lor la propriul sine ca su- parativ-empirice asupra lumii valorilor ºi a stilurilor de viaþã,
biect interpretativ. Aºa cum se exprimã Rabinow ºi Sullivan: cristalizãrile ce tind spre dominanþã în societãþile dezvoltate ºi
„Cultura — semnificaþiile, practicile ºi simbolurile împãrtãºite chiar în cele în curs de dezvoltare sunt de tip postmodern:
care constituie lumea uman㠗 nu se prezintã pe sine în mod „Modernizarea nu este stadiul final al istoriei. Dezvoltarea so-
neutral ºi cu o singurã voce. Ea, cultura, este întotdeauna mul- cietãþilor industriale avansate duce la o altã schimbare funda-
tivocalã ºi supradeterminatã, ºi atât observatorul cât ºi obser-
mental diferitã în valorile de baz㠗 una care reduce accentul
vatul sunt întotdeauna inhibate de ea; aceasta-i situaþia noastrã.
Nu existã poziþie privilegiatã, perspectivã absolutã sau asertare pus pe raþionalitatea instrumentalã care caracteriza societatea
final㓠(P. Rabinow ºi W. M. Sullivan, 1987, pp. 7–8). industrialã. Valorile postmoderne devin prevalente, aducând o
iii) Cunoaºterea ºi puterea sunt profund corelate, înalt inter- varietate de schimbãri societale, de la drepturile egale pentru
dependente. A privilegia un mod de cunoaºtere înseamnã a-i femei la instituþiile politice democratice ºi la declinul regimu-
conferi o forþã dominatoare, chiar absolutã. A recunoaºte însã rilor socialiste de stat (R. Inglehart, 1997, pp.5–6).
168 169
Organizarea postmodernã alternative de organizare? Pentru perioada modernitãþii
rãspunsul la aceastã întrebare era unic ºi evident: organizaþiile,
Postmodernismul a generat în mod firesc ºi noi concepte în ca structuri raþional-legale, ca expresii ale raþionalitãþii sociale,
analiza organizaþiilor ºi noi forme alternative de organizare sau erau alternativa singularã de coordonare a activitãþilor pentru
de instituire a organizaþiilor. Într-un fel, acestea sunt coerente atingerea anumitor scopuri în mod eficient. Pentru a introduce
cu conceperea organizaþiilor ca sisteme deschise, organice sau ordine în „haosul“ real sau presupus, pentru a construi ordinea
naturale, cu accentuarea rolului puterii politice în modelarea socialã, a elimina conflicte prin negocieri, a integra interese
instituþiilor sociale, cu contestarea modelelor raþionalist-legale concurente, a ajunge la decizii unitare ºi constructive, în sfârºit
ale organizaþiilor de sorginte modernistã ºi cu asertarea prin- pentru a atinge parametrii superiori de eficienþã economicã ºi
cipiilor analizei instituþionale centrate pe importanþa procese- socialã, soluþia modernitãþii a fost organizaþia raþionalã ºi
lor simbolice ºi a cristalizãrilor culturale în viaþa ºi performan- instrumentalã. În ultima perioadã de timp constatãm însã o dis-
þele organizaþiilor. Totuºi, postmodernismul aduce încã ceva juncþie puternicã între modelul unic al raþionalitãþii sau orga-
specific în analiza organizaþiilor ºi în elaborarea a noi forme de nizãrii moderne ºi realitatea organizãrilor alternative sau a
organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernitãþii, iar cãilor multiple de atingere a aceloraºi scopuri. Epoca pe care
pe de altã parte am spune chiar cã proclamã un gen de „utopie“ tot mai mulþi o numesc postmodernã, dupã ce mai înainte o
a organizãrii opusã tranºant raþionalitãþii birocratice moderne numiserã postindustrialã, este una a fragmentãrii, decentrãrii,
sau, mai curând, integrând raþionalitatea într-o „emoþionali- relativismului, diversitãþii, pluralismului, ambiguitãþii, dezier-
tate“ mai cuprinzãtoare: „Raþionalitatea nu este o stare obiec- arhizãrii. Raþionalitatea unicã este înlocuitã de raþionalitãþi
tivã, neschimbabilã. Mai degrabã este construitã social ºi pro- multiple; interesele ºi scopurile convergente sau forþate sã con-
clamatã ca mod dominant de organizare. Raþionalitatea ºi efi- veargã se manifestã acum ca interese ºi scopuri diverse, difer-
cienþa tehnicã trebuie, deci, implicate într-un sistem mai cu- enþiate, contextualizate cultural; coerenþa ºi consistenþa sunt
prinzãtor al comunitãþii ºi interrelaþionãrii. Probabil cã organi- înlocuite de incoerenþe ºi inconsistenþe globale, regionale sau
zaþiile viitorului ar putea oferi societãþii o nouã alternativã, una chiar locale; ordinea determinist-linearã este înlocuitã de cea a
modelatã de creativitatea emoþional-conectatã ºi de înþelegerea contingenþelor aleatorii ºi multiple. Dacã în modernitate efi-
mutualã ca elemente necesare pentru creºterea umanã (L. L. cienþa era sau se presupunea a fi legatã de o singurã structurã
Putnam & D. K. Mumby, 1993, p. 55). Într-un fel, observãm de organizare, astãzi eficienþa este atinsã pe cãi multiple ºi
cum postmodernii oscileazã între realismul pragmatic al raþio- alternative. Capitalismul, ca un mod unic de organizare sau de
nalitãþii moderne ºi vocaþia emoþionalistã a individualismului „ordine socialã“, apare astãzi nu ca un sistem unic ºi integrat,
utopist din aºa-zisa epocã postmodernã. Ar fi însã prea simpli- ci, în termenii lui Offe (1985) ºi ai lui Lesh ºi Urry (1987) ca
ficatorie o astfel de prezentare a postmodernismului organiza- un „capitalism dezorganizat“, adicã divers ºi diferenþiat. Iar
þional, fiind deci nevoie de juste completãri. organizaþia modernã, unicã, raþionalã ºi legalã a încetat a fi
unicã ºi universalã tot aºa cum nu mai existã familia, cariera
De la raþionalitatea Întrebarea primã ºi fundamentalã care sau afacerea unic standardizate. De aceea astãzi accentul este
unicã la raþionalitãþile trebuie pusã este urmãtoarea: dispu- pus nu pe teoria ºi construcþia structurii organizaþionale unice,
multiple nem astãzi de o structurã unicã a or- ci pe teoria ºi construcþia practicilor alternative de organizare,
ganizãrii sau identificãm forme a acþiunilor ºi interacþiunilor sociale care construiesc raþional-
170 171
itãþi alternative. Tipul unic de organizare ºi organizaþii ale vehiculate în interacþiuni pânã acolo încât genereazã sensuri ºi
modernitãþii, structura de organizare impusã de puterea relaþii sociale cu o anume stabilitate. De aceea într-o organiza-
politicã pentru a integra interese, interpretãri ºi raþionalitãþi þie nu-i importantã doar structura formalã, raþionalã, ierarhicã
alternative sunt înlocuite de postmodernitatea raþionalitãþilor ºi de control. Împreunã cu ea existã structurile informale cu
multiple, a intereselor ºi scopurilor diferenþiate ºi contextual- propriile lor adevãruri ºi instituiri. Adevãrul structurii formale
izate, a individualitãþilor multiple ºi diferite. Organizarea, de poate fi chiar ignorat de adevãrurile alternative ale structurilor
fapt organizãrile postmoderne sunt deschise, naturale, organ- informale, poate fi ºi (neintenþionat) sabotat, oricum nesusþi-
ice, diverse, multiple, permanent create ºi prinse în reþele adesea nut. Raþionalitatea formalã este profund limitatã, pânã acolo în-
virtuale. cât sã fie înlocuitã de „iraþionalitatea informalã“. Atunci la ce
Competiþia bun sã impui unica raþionalitate formalã când ea este oricum
raþionalitãþilor alternative Pe când în modernitate trebuia insti- suplinitã de (i)raþionalitãþile informale? Raþionalitatea postmo-
ºi extinderea reþelelor tuitã raþionalitatea uniformã ca garant dernã nu este datã, impusã, ci construitã ºi prin aceasta eficien-
al succesului (eficienþei), în postmo- tã, contextualizatã de factori raþionali ºi non-raþionali ºi astfel
dernitate se admite competiþia raþionalitãþilor alternative, lucrativã. Cultura organizaþionalã este lumea în care se mode-
extinderea reþelelor, afirmarea organizaþiilor mici ºi dinamice leazã aceastã raþionalitate ºi de aceea trebuie înþeleasã, ea în-
sau dezvoltarea unei „adhocraþii“ matriceale. Organizaþia locuind lumea coerentã a principiilor, practicilor ºi structurii
înceteazã sã mai fie entitatea ordonatoare ºi coordonatoare organizaþionale moderne. Cultura apoi este universul constitutiv
dominantã, pentru cã firma antreprenorialã micã va cãuta per- al instituþiilor, adicã al acelor reguli, norme sau cristalizãri de
manent sã se integreze în reþele tot mai largi ºi mai noi, mai semnificaþii care reglementeazã comportamentele individuale
dinamice ºi mai întreprinzãtoare. Reducerea mãrimii, exter- ºi relaþiile dintre oameni. Implicite sau explicite, legale sau mo-
nalizarea unor funcþii prin contractarea cu alþi furnizori mai rale, instituþiile sunt cele care genereazã tipuri de organizaþii ºi
eficienþi ºi participarea la mai multe reþele dinamice genereazã forme de organizare (M. Vlãsceanu, 1996). Aceleaºi instituþii
un flux de organizare mereu schimbãtor. În timp ce în moder- în culturi diferite genereazã niveluri diferite de eficienþã. Atunci
nitate logica, ºtiinþa, eficienþa ºi eficacitatea erau termeni cheie nu-i de ajuns sã impui prin putere o structurã de organizare ºi
care purtau organizaþia pe o linie ascendentã a progresului con- anumite instituþii, pentru cã oricum cultura în care funcþionea-
tinuu, în postmodernitate se înlãturã modelul unic ºi calea lui zã le re-construieºte ºi le re-contextualizeazã. Cultura devine
progresiv-infinitã pentru a face loc alternativelor ºi reþelelor mãsura eficienþei organizãrii ºi economiei unei societãþi.
care se fac ºi se desfac cu aceeaºi vitezã.
Cultura instituirii ºi De la organizaþii la Postmodernii sunt critici ºi nu autori
cultura organizaþiilor Pentru postmoderni esenþialã este cul- practici de organizare ai unui nou model de organizaþie.
tura organizaþionalã sau a organizãrii, înþeleasã ca un set de De fapt, însuºi conceptul de organi-
norme, simboluri, semnificaþii, motive, modele de comportare zaþie devine irelevant din moment ce se admite cã modelul
împãrtãºite de o colectivitate. Organizaþiile sunt culturi cu o unic de organizaþie a murit, fiind înlocuit de practici de organi-
ordine simbolicã distinctã ce rezultã din interacþiunile sociale zare. Ei se raporteazã critic la modernitate ºi la modelul ei de
ale actorilor în situaþii sociale delimitate în timpul ºi spaþiul raþionalitate organizaþionalã, identificã noi mesaje ale realitãþii
social. Actorii opereazã cu interpretãri generate situaþional ºi relaþiilor sociale de astãzi, dar nu propun ºi noi cupluri de prin-
172 173
cipii, practici ºi structuri de organizare. Constatând cã în orga- linã, în timp ce feminitatea este asociatã cu „cealalt㓠lume a
nizaþiile de astãzi predominã diversitatea, pluralismul interese- haosului ºi dezordinii“ (R. Pringle, 1988, p. 88). Birocraþia, ca
lor ºi interpretãrilor sau ambiguitatea scopurilor ºi dezierahi- raþionalitate instrumentalã, este opusã emoþionalitãþii ºi intu-
zarea structurilor sau importanþa reþelelor organizaþionale ºi itivitãþii, reproducând relaþia patriarhalã ca relaþie asimetricã
imprecizia graniþelor de separare a organizaþiilor publice ºi pri- de putere. Chiar atunci când admite emoþia ca tip de practicã în
vate sau chiar a celor publice, respectiv private, postmodernii organizaþie nu o face decât transformând-o în marfã, adicã in-
proclamã în cel mai ambiþios proiect o „utopie“ organizaþio- cluzând-o în raþionalitatea instrumentalã prin pozitivare. Totuºi,
nalã ºi în cel mai practic o criticã a organizaþiei moderne. De- emoþionalitatea nu trebuie opusã raþionalitãþii birocratice, ci
centrarea postmodernã se cupleazã cu globalizarea tot mai pre- consideratã ca un tip distinct ºi alternativ de raþionalitate, la fel
santã; direcþia modernã unicã a progresului este înlocuitã de de valabilã, eficientã sau legitimã întrucât contribuie la întãri-
pluralitatea traiectelor concurente ºi coexistente; organizaþia rea sensului de comunitate în organizaþii ºi la dezvoltarea re-
este înlocuitã de organizarea centratã pe instituþii ºi culturã.
laþiilor de încredere bazate pe reciprocitate. Pe baza propriilor
cercetãri, Putnam ºi Mumby au demonstrat c㠄emoþia include
Feminismul postmodern O variantã a postmodernismului or- sentimente despre ceea ce este bun, drept ºi posibil. Sensibili-
ganizaþional este oferitã de aborda- tatea faþã de ceea ce simt alte persoane este esenþialã pentru
rea feministã care a condus la constituirea aºa-zisului femi- înþelegerea diversitãþii de la locul de muncã ºi poate oferi baza
nism postmodern. Adoptând o perspectivã general criticã faþã schimbãrii organizaþionale“ (p. 55). Iar aceastã bazã include ºi
de raþionalitatea modernistã, abordarea feministã introduce ge- renunþarea la modelul patriarhal-tradiþional, atât de exclusivist,
nul social (gender) ca factor cheie al modelãrii practicilor ruti- pentru a include feminitatea cu întregul sãu potenþial creativ.
niere din organizaþiile contemporane de tip birocratic. În ase-
Organizaþia postmodernã este nu numai deschisã la mediu, ci
menea organizaþii sunt predominant sau chiar exclusiv promo-
ºi receptivã faþã de toþi actorii care opereazã în interiorul sãu.
vate formele raþionale de cunoaºtere, excluzând experienþele
emoþionale sau intuitive. Emoþiile sunt considerate ca având
efecte destabilizatoare sau destructive ºi de aceea personalul Constructivã ºi criticã, utopicã ºi realizatoare, postmoderni-
este instruit sã-ºi stãpâneascã orice emoþii negative, etalând, tatea este când un proiect ce va fi cândva realizat, când un sim-
inclusiv în situaþii critice, emoþii pozitive (zâmbete, ton catife- plu cuvânt care vrea sã capteze distanþãri actuale faþã de trecut,
lat al vocii etc.). Raporturile de putere social constituite induc când o construcþie în plinã desfãºurare. Martin Albrow are
genul ca o categorie de diferenþiere care favorizeazã patriarha- dreptate sã spunã: „Ideea postmodernitãþii s-a înrãdãcinat deja,
tul direct conectat cu raþionalitatea birocraticã ºi cu efortul de dar trebuie sã recunoaºtem cã actuala stare a organizaþiilor în
dominare a emoþiilor ºi de stãpânire a intuiþiilor neraþionali- general nu ne mai permite sã identificãm un tip unic, dominant
zate. Conform cu perspectiva lui Pringle: „Punctul de vedere al sau model de organizaþie aºa cum s-a întâmplat în trecut cu
lui Weber despre „raþionalitate“ poate fi interpretat ca un co- organizaþia modernã. Postmodernitatea este o stare în care pre-
mentariu despre construcþia unui tip particular de masculinitate supoziþiile moderniste au fost subminate; în acelaºi timp nu
bazat pe excluderea a ceea ce este personal, sexual ºi feminin genereazã o sociologie a organizãrii care sã reflecte realitãþile
din orice definiþie a „raþionalitãþii“. Valorile raþionalitãþii ins- sociale ale timpului“ (M. Albrow, 1998, p. 167).
trumentale sunt puternic asociate cu individualitatea mascu-
174 175
Cuvinte cheie

• postmodernism
• modernitate
• subiect interpretativ
• linearitatea progresului
• raþionalitãþi multiple
• emoþionalitate
• feminism postmodern

Întrebãri ºi subiecte de comentat


PARTEA a III-a
F Prezentaþi moduri în care postmodernitatea se distanþeazã
de modernitate.
F În ce constã accentul pus în postmodernitate pe practicile STRUCTURÃ ªI PROIECTARE
de organizare ºi nu pe organizaþie?
F Faceþi o comparaþie între valorile masculinitãþii ºi cele ale
ORGANIZAÞIONALÃ
feminitãþii în cultura organizaþionalã.
O distincþie importantã a stat la baza separãrii capitolelor
precedente în unitãþi succesive. Este vorba de distincþia episte-
mologicã clasicã dintre „obiectul cunoaºterii“ (organizarea ºi
organizaþiile, în cazul nostru) ºi „cunoaºterea obiectului“ (teo-
riile despre organizare ºi organizaþii). Astfel, ne-am putut re-
feri, pe de o parte, la diversitatea organizaþiilor în societãþile
moderne ºi la ceea ce este specific oricãrei organizaþii, iar pe
de altã parte, am prezentat teoriile despre organizare într-o suc-
cesiune istoricã ºi epistemologicã pentru a evidenþia schimbã-
rile care s-au produs în cunoaºterea despre organizaþii. Deºi de
fiecare datã am urmãrit sã formulãm consecinþe practice pentru
acþiunea socialã de construcþie sau conducere a organizaþiilor,
indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaþie, fie
derivate dintr-o anume teorie despre organizaþii.
În continuare ne propunem ca, pe fundamentele cognitive
oferite de capitolele precedente, sã ne concentrãm asupra pro-
iectãrii organizaþionale. Scopul este unul eminamente practic-
constructiv, rãspunzând întrebãrii: cum putem organiza o anu-
mitã activitate pentru a ajunge la performanþele aºteptate? În
formularea rãspunsului la o asemenea întrebare, este firesc sã
facem abstracþie de conþinutul concret al activitãþilor sau al
performanþelor dintr-o organizaþie sau alta. În definitiv, diver-
sitatea realã sau potenþialã a activitãþilor este enormã, fiind
funcþie, între altele, de timpul istoric ºi de contextul social în
care acestea se desfãºoarã.

179
Sursele de generare a Teoria organizaþiilor a demonstrat împreunã; b) supravegherea directã în cazul în care o persoanã
unei structuri însã cã, punând între paranteze diver- formuleazã instrucþiuni de muncã ºi supravegheazã aplicarea
organizaþionale sitatea activitãþilor ºi finalitãþile sau acestora, fiind astfel responsabilã de activitatea unui grup;
performanþele aºteptate, este posibilã focalizarea atenþiei pe un c) standardizarea proceselor de muncã atunci când operaþiile
set de parametri care individualizeazã un tip anume de organi- sau acþiunile sunt precis delimitate ºi repartizate pe persoane,
zare, respectiv de organizaþii care îi corespund. Acest tip ia ca în cazul lucrului la o bandã de montaj al unui aparat; d) stan-
forma structurii organizaþionale care rezultã din douã surse: dardizarea produsului muncii (outputului) în cazul în care se
diviziunea muncii ºi coordonarea. defineºte structura produsului final al muncii ºi lucrãtorii sunt
Diviziunea muncii constã în diferenþierea, ordonarea, clasi- solicitaþi sã o realizeze; e) standardizarea calificãrilor (inputu-
ficarea ºi ierarhizarea sarcinilor de muncã în funcþie de specifi- rilor) celor care participã într-un proces de muncã în comun
cul ºi contribuþia lor la realizarea unui scop (a unui produs). pentru fi compatibili ºi complementari. Organizaþiile au evoluat
Diviziunea sarcinilor de muncã se poate realiza pe orizontalã, dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciprocã) spre
atunci când se disting sarcini specializate ºi ordonate într-un urmãtoarele, astfel cã în organizaþiile moderne standardizarea
anume flux, sau pe verticalã, atunci când accentul este pus pe de un tip sau altul joacã un rol fundamental, deºi nu exclusiv.
ierarhizarea sarcinilor în funcþie de gradul de importanþã a con-
tribuþiei la realizarea scopului sau produsului final. De exem-
plu, o organizaþie economicã profilatã pe producþia de automo- Proiectarea În funcþie de modul de concretizare
bile nu îºi poate atinge scopul decât dacã se bazeazã pe o anu- organizaþionalã a diviziunii muncii în acþiuni ºi sar-
mitã diviziune a muncii realizatã sub forma sarcinilor speciali- cini specializate ºi de realizare a co-
zate (pe verticalã sau orizontalã) pe care diverse persoane ur- ordonãrii acestora pentru realizarea scopului propus, se consti-
meazã sã le practice. Pe orizontalã putem distinge sarcini de tuie structuri organizaþionale distincte. În societãþile moderne
asamblare, vopsire etc., iar pe verticalã sarcini de ordonare ºi structurile organizaþionale nu sunt instituiri spontane. Ele sunt
de coordonare a operaþiilor. rezultate dintr-o activitate specificã de proiectare organizaþio-
Coordonarea constã în armonizarea sarcinilor specializate nalã. Aceasta constã în conceperea ºi aplicarea acelei struc-
dupã criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple turi organizaþionale consideratã ca optimã pentru atingerea
ºi puþin numeroase, coordonarea nu este complicatã, putând fi performanþelor programate într-un mediu social dat. Rezultã
realizatã individual. Odatã cu multiplicarea sarcinilor diferen- cã proiectarea organizaþionalã este dublu orientatã, respectiv
þiate, reintegrarea acestora într-un mod consistent presupune cãtre structura de organizare ºi cãtre mediul în care organiza-
mecanisme speciale de coordonare (atât a sarcinilor cât ºi a per- þia urmeazã sã funcþioneze. Aceasta coincide cu excluderea
soanelor). Astfel, coordonarea se poate realiza în cadrul unei ie- atât a existenþei unui model unic, universal de organizare ºi
rarhii cu niveluri precis delimitate ºi cu reguli clare de acþiune organizaþie ce poate fi aplicat ca atare, cât ºi a unui model re-
sau în mod informal, prin consultãri succesive sau colaborãri zultat dintr-o combinaþie de componente variabile ce pot fi
deschise bazate pe o circulaþie liberã a informaþiilor. H. Mintz- armonizate prin coordonare. Mai degrabã, admitem existenþa
berg (1993) distinge cinci tipuri de „mecanisme de coordonare“: unor structuri organizaþionale alternative ºi concurente a cãror
a) adaptarea reciprocã atunci când coordonarea se realizeazã optimalitate poate fi definitã ºi asiguratã prin raportare la me-
prin comunicarea informalã dintre persoanele care lucreazã diul în care funcþioneazã. În acest sens, proiectarea organiza-

180 181
þionalã este focalizatã atât pe structurile de organizare, cât ºi pe Capitolul 9
mediul în care o structurã ar urma sã funcþioneze.
Întrucât aceastã parte este consacratã structurilor ºi proiec-
tãrii organizaþionale, capitolele se vor succeda astfel încât mai
STRUCTURÃ ORGANIZAÞIONALÃ ªI
întâi sã se refere la modurile de generare a unei structuri orga-
nizaþionale, iar apoi la importanþa mediului pentru funcþiona- VARIANTE FUNCÞIONALE DE ORGANIZAÞII
rea unor structuri alternative, respectiv la parametrii ce trebuie
avuþi în vedere pentru a proiecta ºi aplica o structurã organiza-
þionalã ce se aºteaptã sã funcþioneze optimal. Trebuie menþio-
nat cã analiza care urmeazã nu se referã la o serie de procese
tehnice sau socio-umane ce se deruleazã într-o organizaþie, ci Sociologii clasici, cum ar fi V. Pareto, sau contemporani, în
pur ºi simplu la cadrul ºi mecanismele de instituire a unei special R. Boudon, au distins între acþiuni logice ºi nonlogice,
structuri organizaþionale în relaþie cu mediul. în funcþie de gradul de corespondenþã dintre intenþionalitatea
acþiunii ºi rezultatele obþinute, sau între efectele aºteptate,
respectiv produse ca urmare a acþiunii programate ºi realizate,
ºi efectele perverse, care nu au nici o legãturã cu intenþionali-
tatea acþiunii întreprinse, ci apar chiar în pofida acesteia. Orga-
nizarea urmãreºte instituirea de „acþiuni logice“, sistematic
programate ºi realizate, pentru atingerea în mod optim a unor
performanþe aºteptate. Acþiunile logice sunt derivaþii ale unei
structuri organizaþionale, adicã ale acelei totalitãþi de elemente
specializate în realizarea unei anumite activitãþi ºi de fluxuri
de relaþii între pãrþile componente.

Componente ale structurii organizaþionale

Cum se disting Componentele structurii organizaþio-


componentele unei nale pot varia în funcþie de gradul de
structuri organizaþionale detaliere a diviziunii muncii ºi de in-
tensitatea coordonãrii, aºa cum aces-
tea rezultã din numãrul nivelelor ierarhice ºi din gradul de for-
malizare a poziþiilor în ierarhie. Cele douã criterii (diviziunea
muncii ºi intensitatea coordonãrii muncii) se concretizeazã
prin:

182 183
• poziþii existente în organizaþie; – administraþia prin care se oferã sprijin de gestionare
• relaþii între poziþii ºi grupãrile de poziþii în unitãþile spe- financiarã, logisticã ºi personal;
cializate; • Nivelul domeniului operativ corespunde activitãþilor de
• ierahizãri ale poziþiilor ºi grupãrilor de-a lungul unui producere a produselor sau a serviciilor care dau profilul orga-
flux de autoritate. nizaþiei.
Poziþiile ºi gruparea acestora pe unitãþi se constituie în Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de bazã al or-
funcþie de unul din trei factori de referinþã: ganizaþiei într-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie
i) tipul de activitate (diferenþiere funcþionalã þinând cont de profilul definitoriu, se elaboreazã produsele sau serviciile care
specificul muncii desfãºurate); dau specific organizaþiei. O organizaþie poate fi industrialã sau
ii) tipul de produse sau servicii (diferenþiere bazatã pe pro- agricolã, medicalã, culturalã sau educaþionalã, de producþie
dusul final al activitãþii); economicã, de servicii sau de concepþie (cercetare), profilul
iii) localizare geograficã (diferenþiere geograficã) sãu rezultând din tipurile de activitãþi desfãºurate ºi de produse
Uneori aceºti trei factori sau numai doi dintre ei sunt com- finale pe care le oferã pieþii. Într-o întreprindere industrialã do-
binaþi într-una ºi aceeaºi organizaþie. De exemplu, o organiza- meniul operativ este reprezentat de procesele de muncã ºi de
þie cu filiale în diverse zone geografice ºi/sau specializate în operatorii care lucreazã efectiv în halele ºi atelierele de pro-
producerea unei varietãþi de produse/servicii va aplica o com- ducþie; într-un spital, domeniul operativ este reprezentat de ac-
binaþie a derivaþiilor rezultate din cei trei factori menþionaþi. tivitatea medicilor ºi a asistenþilor lor în relaþie cu pacienþii;
În baza celor de mai sus, putem considera cã o organizaþie într-o unitate ºcolarã avem în vedere activitãþile efective de
relativ complexã include în structura sa componentele men- predare, învãþare ºi evaluare care implicã elevii/ studenþii ºi
þionate în tabelul din fig. 2. personalul didactic în sãlile de curs etc. Pe de altã parte, dife-
renþierea de la nivelul operativ între servicii, acþiuni sau ope-
Conducerea strategicã raþii de muncã consacrã dimensiunea sau amploarea organiza-
Dezvoltare ºi comunicare Conducerea intermediarã Administraþia þiei. Dacã privim istoric la diviziunea muncii ºi considerãm mai
Domeniul operativ întâi meºteºugarul ca realizator al tuturor operaþiilor integrate
de muncã pentru finalizarea unui produs ºi apoi întreprinderea
Fig. 2 Componentele de bazã ale unei organizaþii industrialã modernã cu operatori specializaþi în realizarea unui
automobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ al
Distingem astfel între componente repartizate pe trei ni- unei organizaþii. În cadrul domeniului operativ al organizaþiei
veluri funcþionale: sunt procurate materiile prime ºi se angajeazã forþa de muncã
• Nivelul central, cãruia îi corespunde funcþia de condu- specializatã care, prin operaþii succesive ºi integrate, ajunge la
cere strategicã a organizaþiei; obþinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele
• Nivelul intermediar, care include trei categorii de funcþii: ºi tehnologiile necesare proceselor de muncã ºi se oferã o in-
– dezvoltare ºi comunicare prin care organizaþia se dez- frastructurã specificã de lucru pentru operatori. Standardizarea
voltã ºi comunicã activ cu mediul ambiant; ºi integrarea operaþiilor de muncã sunt asigurate în mod rigu-
– conducerea intermediarã prin care se asigurã suprave- ros, iar poziþiile operatorilor în sistemul de muncã sunt precis
gherea ºi controlul efectiv în organizaþie; definite. Proporþional, cea mai mare parte a personalului din
184 185
organizaþie se aflã localizat în acest domeniu operativ. Totuºi, lizat). Indiferent de proprietarul organizaþiei, conducerea stra-
în organizaþiile moderne, datoritã schimbãrilor tehnice ºi teh- tegicã este asiguratã de un consiliu director sau de conducere
nologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor com- sau de administraþie. Acesta elaboreazã ºi adoptã strategia or-
puterizate, aceastã proporþie tinde sã se schimbe. Asistãm la ganizaþiei, delegând-o apoi spre execuþie unui conducãtor (pre-
configurarea tendinþei de trecere de la organizaþiile bazate pe ºedinte, director) ce este sprijinit de un comitet de execuþie ºi
munca intensivã la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor de un aparat administrativ propriu. Conducãtorul aplicã strate-
superioare bazate pe procesarea informaþiei ºi a cunoaºterii. În- gia ºi raporteazã despre performanþe consiliului director, care
tr-o astfel de situaþie, deºi profilul organizaþiei se defineºte este singurul responsabil strategic.Conducãtorul deþine autori-
încã în funcþie de domeniul operativ, ponderea sa în organiza- tatea delegatã de consiliul director ºi o aplicã astfel încât sã ob-
þie se reduce în favoarea altor componente. þinã cele mai bune rezultate. Este imposibil însã ca el, condu-
Conducerea strategicã. Aceasta se aflã la polul opus do- cãtorul, sã controleze, sã supravegheze ºi sã evalueze tot ce se
meniului operativ. Aceasta nu semnificã neapãrat existenþa unei întâmplã în organizaþie. Autoritatea sa este mai degrabã dele-
opoziþii între cele douã componente. În mod normal, condu- gatã nivelului intermediar de conducere.
cerea strategicã se aflã în vârful piramidei autoritãþii din orga- Conducerea intermediarã. Conducerea centralã se realizea-
nizaþie, deþine responsabilitatea ultimã a tuturor acþiunilor pro- zã printr-un lanþ de control ºi supraveghere de-a lungul liniei
puse ºi realizate, defineºte misiunea organizaþiei ºi strategiile de autoritate din organizaþie în forma conducerii intermediare.
de realizare a acesteia, asigurã, direct sau prin intermediari, con- Aceastã linie de autoritate poate sã corespundã unei ierarhii
ducerea, supravegherea ºi controlul executãrii sarcinilor, sta- detaliate ºi strict formalizate sau poate sã includã un numãr
bileºte relaþiile optime cu mediul în care funcþioneazã organi- mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar care
zaþia. Mai pe scurt, în aceastã componentã se defineºte strate- pun accentul pe informalitatea participãrii democratice la con-
gia organizaþiei, direcþiile de acþiune, obiectivele de atins ºi ducere a unui numãr cât mai mare de persoane. Prima variantã
nivelurile aºteptate de performanþã. Prin strategie se plaseazã corespunde ierarhiei detaliate ºi extinse, iar a doua ierarhiei
organizaþia în mediul ambiant, ceea ce presupune o anume con- aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raþiuni de suprave-
cepþie despre mediu ºi proiectarea unui mod specific de func- ghere ºi control sunt definite poziþii ierarhice de autoritate în
þionare a organizaþiei în cadrul acestuia. raport cu un numãr de persoane. Poziþia de autoritate împreunã
În unele organizaþii conducerea strategicã este asiguratã de cu subordonaþii acesteia constituie o unitate organizaþionalã.
o singurã persoanã (preºedinte, director, patron), pe de-a între- Numãrul acestor unitãþi este, de regulã, direct proporþional cu
gul responsabilã de performanþe. În acest caz persoana respec- mãrimea organizaþiei. La rândul lor, unitãþile organizaþionale
tivã este ºi proprietarã, ºi conducãtoare, linia de autoritate în- sunt integrate în compartimente mai cuprinzãtoare care au pro-
cepând ºi sfârºindu-se în acelaºi centru. Cel mai adesea însã, pria conducere, subordonatã ºi aceasta poziþiei ierarhice urmã-
conducerea strategicã trebuie sã þinã cont de relaþia de proprie- toare, pânã se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele
tate în care funcþioneazã ºi de tipul de distribuþie a autoritãþii. creºterii mãrimii organizaþiei asupra structurii organizaþionale
În funcþie de relaþia de proprietate, organizaþia poate fi publicã sunt desemnate prin termenul de dilemã organizaþionalã. În
sau privatã, iar conducerea strategicã este respectiv responsa- acest sens, creºterea mãrimii unei organizaþii conduce inevi-
bilã fie faþã de guvern ca autoritate publicã, fie faþã de proprie- tabil la diferenþierea ei în mai multe niveluri ierarhice ºi în mai
tarul privat (mai mult sau mai puþin personalizat sau socia- multe unitãþi. Fiecare unitate devine mai specializatã ºi cu un
186 187
grad mai ridicat de autonomie în luarea deciziilor pentru a rea- • planificarea strategicã pentru a studia în permanenþã sta-
liza rezultatele aºteptate. Totuºi, numãrul mare de unitãþi orga- diul în care se aflã organizaþia ºi a formula propuneri privind
nizaþionale specializate genereazã dificultãþi de comunicare ºi perspectivele ei de dezvoltare, date fiind schimbãrile de pe
coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificultãþi, creºte per- piaþã ºi din mediu;
sonalul de control ºi se accentueazã gradul de formalizare a • controlul calitãþii produselor ºi serviciilor;
regulilor ºi procedurilor de supraveghere care, la rândul lor, au • marketing pentru evaluarea vandabilitãþii mãrfurilor pro-
efecte negative asupra eficienþei organizaþiei. Altfel spus, din- duse, dupã diferite criterii;
colo de un punct optim, eforturile suplimentare de control, • consiliere juridicã pentru a dispune de propriul serviciu
coordonare ºi supraveghere depãºesc beneficiile diferenþierii ºi juridic, evitându-se dependenþa de forþe externe care sunt fie
specializãrii, iar organizaþia înceteazã sã se dezvolte. Gradul prea scumpe, fie greu disponibile ºi prea puþin atente cu intere-
de aplatizare sau de extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie sele organizaþiei;
sã se combine cu „intervalele optime de control“ ºi cu cerinþa • relaþii publice pentru îmbunãtãþirea comunicãrii cu me-
de participare ºi de realizare personalã a fiecãrui membru al diul ºi pentru promovarea imaginii organizaþiei în mediul so-
organizaþiei. cial ºi al afacerilor, în sistemul mass-media ºi în relaþie cu be-
Conducerea intermediarã se realizeazã mai întâi în relaþie neficiarii actuali sau virtuali;
• programarea producþiei, studiul ºi organizarea muncii
directã cu profilul operativ al organizaþiei, concurând la obþi-
pentru creºterea eficacitãþii ºi eficienþei în organizaþie.
nerea produselor sau serviciilor sale specifice. În acest sens, ea
În oricare din aceste unitãþi nu se desfãºoarã activitãþi direct
este ierarhic structuratã ºi asigurã:
legate de domeniul operativ al organizaþiei, ci numai indirect.
• controlul ºi supravegherea intermediarã;
Personalul lor proiecteazã, planificã sau modificã acþiuni ºi
• colectarea, prelucrarea ºi transmiterea informaþiei pe flu-
operaþii din domeniul productiv propriu-zis, dar fãrã a se im-
xul vertical de circulaþie a acesteia; plica direct în producþie. Într-un fel, aceastã componentã men-
• difuzarea deciziilor luate de conducerea centralã ºi for- þine viabilitatea organizaþiei într-un mediu în schimbare, pro-
mularea de decizii specifice operaþiilor din unitatea constitu- punând mereu noi direcþii de acþiune ºi asigurând comunicarea
tivã proprie. organizaþiei cu mediul în care funcþioneazã. Menirea persona-
În al doilea rând, conducerea intermediarã se realizeazã ºi lului din unitãþile acestei componente organizaþionale este de a
în componentele de dezvoltare-comunicare, respectiv adminis- descoperi noi cãi de acþiune ºi de a le standardiza pentru a le
trare. În felul acesta se asigurã o unitate de nivel, dar ºi o con- propune aplicãrii în domeniul productiv (operativ) propriu-zis.
vergenþã a acþiunilor specializate pe componente organiza- Sunt standardizate noi produse ºi cãile de producere a acestora,
þionale. noi acþiuni ºi procese de muncã, noi forme de planificare ºi
Dezvoltare ºi comunicare. În componenta dezvoltare ºi co- control ale muncii, noi sisteme de conducere ºi coordonare ale
municare sunt concentrate activitãþile ºi personalul care asi- muncii, noi modalitãþi de comunicare cu mediul ºi beneficiarii.
gurã creºterea performanþelor organizaþiei. Aici sunt incluse Activitãþile din domeniul dezvoltãrii ºi comunicãrii prospec-
unitãþi specializate în: teazã alternative, înlãturã inerþii ºi asigurã adaptarea organiza-
• cercetare — dezvoltare pentru propunerea, asimilarea þiei într-o lume competitivã. În ansamblul organizaþiei, aceastã
sau permanenta îmbunãtãþire a produselor; componentã rãspunde solicitãrilor conducerii strategice ºi pro-
188 189
pune noi direcþii pentru strategia organizaþiei. Totodatã, cola- Relaþii între componentele unei organizaþii
boreazã cu conducerea intermediarã ºi cu administraþia curentã
în mod cât mai informal pentru a identifica blocaje sau neajun- În fig. 2 am prezentat componentele fundamentale ale unei
suri ºi pentru a propune soluþii de ameliorare. Componenta organizaþii pentru ca apoi sã procedãm la descrierea pe scurt a
dezvoltare-comunicare asigurã inovarea organizaþiei, fiind com- fiecãreia. Funcþionarea unei organizaþii ca întreg rezultã însã
ponenta ei reflexiv-criticã. din relaþiile care se stabilesc între toate componentele, nefiind
Administraþia organizaþiei. Aceasta este componenta prin deloc reductibilã la funcþionarea unei singure componente sau
care se oferã sprijin gestionãrii financiar-contabile ºi logistice la funcþionarea independentã a fiecãrei componente. Totodatã,
a organizaþiei. Fãrã a fi parte a universului operativ-productiv nu existã un model unic de funcþionare integralã a organizaþiei,
ci, cum spuneam mai înainte, modele alternative sau alterna-
al organizaþiei, aceastã componentã contribuie la realizarea
tive funcþionale de organizaþii. Exerciþiul pe care îl propunem
misiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul în care se
în continuare este unul fundamental ºi constã în: (a) specifica-
þine evidenþa contabilã a organizaþiei ºi se fac analize financiare rea criteriilor de identificare a alternativelor funcþionale de
specifice, în care se desfãºoarã activitãþi de recrutare, formare organizaþii; (b) caracterizarea celor mai frecvente alternative
ºi dezvoltare a personalului, în care se aplicã formule de sa- funcþionale.
larizare a personalului ºi se þine legãtura cu sindicatele, în care
se oferã servicii medicale ºi culturale pentru personal, de trans- Criterii de distingere a Alternativele funcþionale din organi-
port, hranã, curãþenie, corespondenþã etc. Componenta admi- alternativelor funcþionale zaþii se disting în funcþie de urmã-
nistrativã concentreazã serviciile care existã într-o organizaþie din organizaþii toarele criterii:
pentru a-i asigura funcþionarea optimã. De exemplu, este cum- 1. Gradul de ierarhizare. Cea mai comunã ºi clasicã formã
va preferabil sã se ofere personalului facilitãþi de servire a de concepere a unei organizaþii considerã ierarhia drept cri-
mesei în interiorul organizaþiei sau acestea trebuie sã fie exte- teriu de structurare. Componentele unei structuri organizaþio-
rioare? Serviciile de corespondenþã sau cele de menþinere a nale sunt distribuite într-o ierarhie care are la vârf conducerea
curãþeniei etc. sã fie asigurate din interiorul sau din exteriorul strategicã iar la bazã domeniul operativ, între acestea situându-se
componentele specializate în dezvoltare-comunicare, condu-
organizaþiei? Contractarea externã sau externalizarea unor ser-
cere intermediarã ºi administrare. Fiecãrei componente îi este
vicii organizaþionale s-au dovedit soluþii viabile ºi eficiente în
asociatã o anumitã autoritate, în funcþie de poziþia ocupatã în
unele cazuri, dar oricum existenþa unor asemenea servicii nu ierarhie. Reguli precise ºi distincte reglementeazã raporturile
poate fi ignoratã decât cu riscul scãderii puternice a rezulta- ierarhice dintre componente, dintre unitãþi în cadrul fiecãrei
telor sau performanþelor organizaþiei. Unitãþile administrative componente ºi dintre poziþiile individuale în cadrul unitãþilor.
se constituie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaþionale. Ierarhiei îi corespunde, dinspre vârf spre bazã, un flux uniform
De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare ºi descrescãtor de autoritate a controlului ºi supravegherii. Aceasta
de relaþii cu sindicatele funcþioneazã în raporturi strânse cu este autoritatea formalã, adicã este instituitã prin ierarhia sus-
conducerea strategicã, pe când cele medicale, de transport, cu- þinutã de reguli. La cealaltã extremã vom distinge autoritatea
rãþenie, corespondenþã etc. sunt servicii înalt standardizate ºi competenþei, derivatã din abilitãþile probate în sesizarea, ana-
stabilesc relaþii la baza ierarhiei organizaþionale. liza ºi soluþionarea de probleme. Aceasta este o autoritate sub-

190 191
stanþialã, care nu este asumatã în virtutea poziþiei ocupate, ci a organizare care faciliteazã procese ad-hoc de adoptare ºi apli-
rezultatelor obþinute în muncã ºi recunoscute ca atare. Autori- care a inovaþiilor.
tatea formalã este una conferitã, pe când cea substanþialã este
dobânditã. Cele douã tipuri de autoritate pot coincide, parþial Delimitarea Invocând criteriile menþionate, pu-
sau total, dar pot fi ºi despãrþite. În acest din urmã caz, autori- alternativelor tem obþine câteva alternative func-
tatea formalã este paralelã cu cea informalã, ceea ce poate ge- funcþionale în funcþie þionale de organizaþii. În virtutea unei
de combinarea criteriilor reguli aritmetice simple, având patru
nera tensiuni, chiar conflicte în organizaþie.
2. Tipul de comunicare între componente ºi în cadrul aces- criterii dihotomice, ar rezulta 42
tora este un alt criteriu de diferenþiere a alternativelor funcþio- adicã ºaisprezece alternative organizaþionale. Mai mult, având
nale. Comunicarea dintre poziþii poate fi formalã, în sensul cã în vedere cã noi am considerat numai extremele constitutive
este reglementatã de reguli care indicã direcþia ºi intensitatea ale criteriilor, deja am indus o simplificare. Dacã am considera
mai multe puncte pe continuumul fiecãrui criteriu, numãrul
fluxurilor de comunicare din organizaþie, sau informalã, atunci
alternativelor funcþionale de organizaþii ar creºte foarte mult.
când fluxurile de comunicare se constituie în funcþie de nece-
Totuºi nu intenþionãm sã ne angajãm într-un astfel de demers
sitãþi sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste fluxuri se
teoretic. Mai degrabã vom distinge un set de, cum ar spune
constituie în reþele care transgreseazã graniþele dintre compo- Max Weber, „tipuri ideale“ de alternative funcþionale care sunt
nente sau dintre unitãþile care le aparþin. Într-o organizaþie oarecum reprezentative pentru experienþele existente ºi pe care
existã ºi comunicare formalã, dar ºi comunicare informalã. H. Mintzberg (1993, pp. 157-282) le considerã a avea valoare
Totuºi, ponderea ºi rolul lor diferã de la o organizaþie la alta. referenþialã pentru proiectarea organizaþionalã curentã:
Într-o organizaþie se poate considera cã orice comunicare in-
1. Organizaþia ca structurã ierarhicã simplã;
formalã este disfuncþionalã, adicã submineazã autoritatea for-
2. Organizaþia ca birocraþie mecanicã;
malã ºi reduce randamentul muncii, sau, din contrã, se încura- 3. Organizaþia ca birocraþie profesionalã;
jeazã extinderea comunicãrii informale. 4. Organizaþia ca formã compartimentalizatã (divizionalã);
3. Distribuþia sarcinilor de muncã se realizeazã fie prin 5. Organizaþia adhocraticã.
concentrarea acestora pe unitãþi specializate în structura de
organizare, fie prin asocieri între poziþii în funcþie de compe- Având în vedere criteriile mai sus menþionate ºi, într-o
tenþele individuale ºi de obiectivul de îndeplinit.Prima alterna- oarecare mãsurã, urmându-l pe Mintzberg, sã le caracterizãm
tivã este prestabilitã ºi nu oferã ºanse de constituire a unor pe fiecare.
asocieri spontane, pe când a doua ia obiectivul muncii ca refer-
inþã ºi oferã posibilitãþi asociative multiple. Structura Aceastã alternativã funcþionalã co-
4. Adoptarea inovaþiilor tinde sã devinã un criteriu tot mai ierarhicã simplã respunde organizaþiilor de dimen-
important pentru funcþionarea eficientã a organizaþiilor actuale. siuni mici ºi/sau nou înfiinþate. Când
Într-un mediu în care schimbarea este permanentã ºi accele- considerãm componentele standard ale unei organizaþii, con-
ratã, organizaþiile pot adopta fie o strategie inerþialã, adeseori statãm cã în structura ierarhicã simplã sunt reprezentative nu-
conservatoare, lipsitã de receptivitate faþã de schimbãri, fie una mai conducerea strategicã ºi domeniul operativ, celelalte fiind
centratã pe inovaþie, în sensul instituirii acelor mecanisme de sau inexistente sau foarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia

192 193
este aplatizatã iar conducerea strategicã este concentratã/cen- În structura ierarhicã simplã centralizarea deciziilor ºi in-
tralizatã în jurul unui singur conducãtor care, de regulã, este ºi formaþiilor este regulã ºi mod de operare, ceea ce are avantajul
proprietarul organizaþiei. Acest conducãtor este fie autocratic, claritãþii misiunii ºi a strategiei de realizare a acesteia. Dezavan-
deþinând întreaga putere ºi autoritate de decizie ºi evitând for- tajul rezidã în amestecarea confuzã a modului de operare ºi a
mularea oricãror reguli de formalizare a comportamentelor în modului de instituire a strategiei, conducãtorul identificându-se
organizaþie, fie charismatic, atrãgând ataºamentul celor care adesea fie cu operarea propriu-zisã în dauna construcþiei strate-
lucreazã în organizaþie în virtutea calitãþilor sale manageriale giei vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operãrii de-
ºi a spiritului întreprinzãtor. Ierarhia aplatizatã ºi conducerea fectuoase. Dependenþa de conducãtorul unic induce riscuri ma-
unicã autocraticã ºi/sau charismaticã faciliteazã adaptarea ra- jore de identificare a organizaþiei cu conducãtorul. Adaptabilã
pidã a acestui tip de organizaþie la cerinþele mediilor turbu- ºi flexibilã în medii turbulente, dinamice, tranzitorii, structura
lente, tensionate, în schimbare rapidã. Organizaþia tinde sã se simplã poate fi consideratã ca maxim dezirabilã pentru econo-
afirme ca una antreprenorialã, adicã ocupând rapid o niºã în miile ºi societãþile în tranziþie. Totuºi, cantonarea în propria
mediu pentru a rãspunde cu succes unor cerinþe sau nevoi so- stare sau evitarea evoluþiei spre o standardizare inevitabilã în
ciale. Astfel de organizaþii cu structurã ierarhicã simplã apar în condiþii de creºtere organicã au efecte negative asupra organi-
economii cu un nivel scãzut de industrializare, în perioade de
zaþiei ºi o pot transforma chiar într-o frânã a dezvoltãrii acce-
tranziþie sau de schimbãri/transformãri sociale mari ºi în con-
lerate. Conducãtorul unic, autocratic ºi/sau charismatic, tinde
diþii de redusã manifestare sau de latenþã a antreprenoriatului
sã devinã paternalist în raporturile cu operatorii, împiedicân-
datoritã dominãrii monopoliste exercitate de întreprinderi mari.
du-i pe aceºtia sã dobândeascã independenþã în gândire ºi acþi-
Este clar cã în þara noastrã acest tip de organizaþie este frecvent
une. Pe un plan social mai larg, structurile ierarhice simple îm-
prezentã astãzi pe piaþa industrialã, agricolã sau a serviciilor.
Conducerea unicã faciliteazã rapiditatea deciziilor ºi o recep- piedicã dezvoltarea unei culturi democratice întrucât nu faci-
tivitate iniþialã maximã faþã de inovaþii, fãcând organizaþia an- liteazã o distribuþie echitabilã a puterii organizaþionale. Con-
treprenorialã. Numai cã ea nu dispune de mecanisme interne siderând situaþia actualã din þara noastrã, organizaþiile mici,
de dezvoltare, singurul receptor ºi iniþiator de inovaþii fiind noi, antreprenoriale, bazate pe structuri ierarhice simple ar re-
conducãtorul. De aceea timpul de supravieþuire a acestei alter- prezenta alternativa funcþionalã cea mai adecvatã. Cu condiþia
native funcþionale este relativ scurt. Organizaþia cu structurã însã, fundamentalã, ca într-adevãr cele eficiente sã fie adapta-
ierarhicã simplã fie se transformã ºi evolueazã cãtre o altã al- bile, evoluând spre organizaþii în care standardizarea birocra-
ternativã funcþionalã, fie devine ineficientã ºi se autodesfiin- ticã sã se afirme. Altfel, pot apare efecte negative nu numai în
þeazã. Comunicarea este eminamente informalã, deºi centratã plan economic, ci ºi în cel al culturii politice de tip democratic.
pe conducãtorul unic. Acesta adesea se implicã în sistemul Structura ierarhicã simplã trebuie consideratã ca o alternativã
operativ ºi încurajeazã comunicarea dintre operatori, având însã funcþionalã de iniþiere antreprenorialã ºi nu ca singura cale de
grijã sã intermedieze ºi sã concentreze toate informaþiile rele- dezvoltare substanþialã ºi de amploare, macrosocialã ºi pe ter-
vante. Asocierile între poziþii se stabilesc cu uºurinþã în funcþie men lung.
de problemele ivite în organizaþie, dar ele se aflã sub controlul
ºi supravegherea conducãtorului unic.
194 195
Birocraþia mecanicã Multe din organizaþiile publice ac- nistrativã. Birocraþia mecanicã nu se preocupã în mod insistent
tuale, de la poºtã la sistemul sanitar de probleme manageriale întrucât este condusã prin mecanis-
ºi de educaþie, dar ºi din domeniul industrial, cel agricol sau al me administrative ºi astfel presupune un aparat administrativ
serviciilor, relevã cu claritate existenþa unei ierarhii desfãºu- extins, chiar dacã prea fragmentat.
rate multinivelar care funcþioneazã în conformitate cu reguli Fundamentalã pentru birocraþia mecanicã este componenta
relativ precise, moºtenite, transmise prin experienþe directe sau de dezvoltare-comunicare, pentru cã aici sunt elaborate stan-
prin imitarea altor organizaþii similare, dar mai eficiente. Ele dardele, schemele de personal, canalele de comunicare, crite-
funcþioneazã asemenea unei maºini ale cãrei mecanisme sunt riile de eficienþã a muncii. Ea, componenta de dezvoltare, este
bine unse ºi asamblate. Max Weber a considerat aceastã alter- sursa ºi resursa standardizãrii muncii ºi rezultatelor. Aici se
nativã funcþionalã de organizare ca „tipul ideal“ al raþionalitãþii colecteazã ºi se prelucreazã informaþia de bazã, transformatã
birocratice, iar Taylor a propus o tehnicã de rafinare a funcþio- apoi în reguli de operare, deci de formalizare. Birocraþia meca-
nãrii ei mecanice sub forma „managementului ºtiinþific“.
nicã se bazeazã pe standardizare ºi formalizare în aºa fel încât
În birocraþia mecanicã, luatã ca alternativã funcþionalã de
ierarhia, comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict for-
organizare, ierarhia multinivelarã este asociatã cu responsabi-
male. Întâmplarea, contingenþa, spontanul, chestionarea a ceea
litãþi bine standardizate, cu calificãri precis definite ºi cu ca-
nale de comunicare formalã atent instituite. Sunt stabilite pozi- ce se face sunt considerate disfuncþionalitãþi sau semne ale
þiile investite cu autoritate ºi este precizat pentru fiecare con- unei patologii organizaþionale care trebuie identificate ºi înlã-
ducãtor intervalul sãu de control ºi supraveghere. Diviziunea turate.
muncii se concretizeazã în sarcini standardizate care solicitã Birocraþia mecanicã aplicã principiile clasice ale „manage-
calificãri standardizate. Comunicarea ºi relaþiile de autoritate mentului ºtiinþific“ sau ale raþionalitãþii instrumentale, urmând
sunt formalizate prin reguli ºi regulamente uºor invocabile prescripþiile formulate de Taylor, Fayol sau Max Weber. Exis-
pentru cã sunt scrise. Conducerea strategicã este investitã cu tentã încã pe scarã extinsã în societãþile actuale, unii o consi-
funcþii de elaborare a strategiei de dezvoltare ºi de aplicare a derã a fi tipul ideal ºi unic de organizaþie. Istoric vorbind, alter-
acesteia conform unor criterii precise de performanþã. Ea, con- nativa funcþionalã a birocraþiei mecanice, de tipul sistemului
ducerea strategicã, centralizeazã puterea ºi autoritatea în orga- raþional închis, a ºi fost propusã ºi susþinutã de iniþiatori ºi de
nizaþie într-un mod cât mai formal cu putinþã. Administratorii adepþi ca soluþie unicã ºi universalã pentru toate problemele
au menirea distinctã de a oferi informaþii despre funcþionarea organizãrii. Totuºi, dezvoltãrile ulterioare ºi mai ales cele ac-
maºinii birocratice într-un mod cât mai impersonal cu putinþã. tuale, atât teoretice cât ºi practice, au demonstrat cã birocraþia
Sistemul operator funcþioneazã pe baza diviziunii sarcinilor de mecanicã nu este decât una din alternativele funcþionale de or-
muncã în operaþii simple ºi repetitive, înlãnþuite conform unui ganizare ºi nu organizaþia ca atare. Eliminarea oricãrei surse de
program mãsurabil în timp ºi deci standardizat, nelãsând loc incertitudine, controlul exhaustiv ºi riguros, supravegherea sis-
pentru iniþiative. Comunicarea este strict formalã, întrucât se tematicã, ierarhia multinivelarã ºi formalã, comunicarea regle-
realizeazã de-a lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiind mentatã ºi fluidizatã de canale precis definite sunt condiþii
standardizatã, este cea care în principal supravegheazã fiecare funcþionale reprezentative pentru birocraþia mecanicã. Aceste
operator. Atunci când apar tulburãri de flux, chiar conflicte, in- condiþii nu se dovedesc însã funcþionale în termeni de eficienþã
tervine conducerea intermediarã, care este eminamente admi- în orice context sau mediu ºi pentru orice activitate.
196 197
Ca alternativã funcþionalã, birocraþia mecanicã este de iden- tribuþie pe care sã le includã în propria structurã pentru a le
tificat în organizaþii mari ºi mature, în societãþi stabile cu medii controla ºi a elimina efectele perturbatoare. Alteori însã orga-
uºor predictibile ºi în sectoare unde munca poate fi uºor di- nizaþiile mecanic-birocratice nu pot face faþã instabilitãþii in-
vizatã în operaþii rutiniere. Statul-naþiune ºi revoluþia indus- duse social. În perioada de tranziþie, caracteristicã societãþii
trialã târzie au consacrat birocraþia mecanicã drept alternativa noastre actuale, regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate ºi
funcþionalã reprezentativã pentru organizarea socialã. De aici a contestate, controlul nu este impus cu rigoare, supravegherea
rezultat o situaþie importantã. Deºi funcþioneazã în societãþile este laxã. Birocraþia devine instabilã ºi generazã instabilitate
stabile, birocraþia mecanicã devine ea însãºi condiþie sau sursã socialã. Cum sectorul public are o pondere socialã ºi econo-
a stabilitãþii sociale. Altfel spus, avem douã posibilitãþi: micã mare ºi este istoric dominat de formele organizatorice ale
a) Birocraþia mecanicã este alternativa de funcþionare a or- birocraþiei mecanice, din sursã de stabilitate devine astfel fac-
ganizaþiilor în societãþi sau medii stabile. Ordinea socialã este tor de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaþiile sale ºi
cea care oferã condiþii optimale standardizãrii ºi ierarhizãrii, mai ales prin modul în care acestea funcþioneazã, tulburã ordi-
respectiv autoritãþii ºi comunicãrii formale, pentru cã numai nea socialã, deºi ar trebui sã fie apãrãtorul ei.
aici regulile ºi regulamentele sunt investite cu prestigiu ºi Birocraþia mecanicã este forma tipicã ºi clasicã de funcþio-
respect social. Spunem astfel cã birocraþia mecanicã din orga- nare a organizaþiilor din sectorul public, asigurând astfel pre-
nizaþii este variabila dependentã, iar ordinea socialã din socie- dictabilitate, stabilitate, transparenþã. De asemenea, ea este adec-
tãþile stabile este variabila independentã, adicã factorul care vatã pentru sectoarele în care mãsurile stricte de siguranþã
genereazã în organizaþii alternativa funcþionalã a birocraþiei (pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple
mecanice. sunt destule: transportul aerian, mineritul, producþia ºi distri-
b) Atunci când într-o societate existã ºi funcþioneazã orga- buþia de energie etc. Dar ºi în sectoare cum ar fi hotelurile,
nizaþii în forma birocraþiei mecanice, aceasta devine sursã de magazinele alimentare ºi alte organizaþii comerciale, unde nu-
ordine ºi stabilitate socialã. Din variabilã dependentã, birocra- mai standardizarea serviciilor asigurã temeiuri sigure calitãþii,
þia devine variabilã independentã, adicã factor generator de birocraþia mecanicã este consideratã ca alternativã funcþionalã
ordine socialã. Cu cât este mai mare numãrul organizaþiilor optimã ºi eficientã. Pe de altã parte, nici o altã formã de func-
care funcþioneazã dupã principiile birocraþiei mecanice, cu atât þionare a unei organizaþii nu a cunoscut o analizã criticã mai
societatea respectivã are ºanse mai mari de stabilitate. Mai asprã decât birocraþia mecanicã. Produs al primei revoluþii in-
mult, birocraþiile mecanice, întrucât au nevoie de stabilitate, dustriale, deºi consacratã în fazele târzii ale acesteia, produs al
tind sã militeze pentru generarea stabilitãþii în mediul lor în- statului-naþiune care a instituit maºina birocraticã extinsã a sec-
conjurãtor. În aceastã tentativã, ele pot sã intre în conflict cu torului public greoi ºi neinventiv, organizaþia birocraþiei me-
cei care au interesul sã inducã un mediu turbulent sau instabil. canice este virulent criticatã din toate pãrþile.
Pentru a ieºi din conflict, birocraþia mecanicã îºi extinde con- Mecanicã aºa cum este ºi cum a fost de la început definitã
trolul asupra domeniilor de interes. Atunci când este suficient de cei mai strãluciþi teoreticieni ai ei, Max Weber ºi Fr. Taylor,
de puternicã, organizaþia tinde sã acapereze acele componente birocraþia este modul de organizare al producþiei ºi consumului
din mediu care o tulburã. De exemplu, un combinat metalurgic de masã, întrucât conduce la produse standardizate, dar ºi la un
organizat dupã principiile birocraþiei mecanice va tinde sã aca- control la fel de standardizat. Numai cã o astfel de maºin㠗
pareze surse de energie ºi materii prime ºi organizaþii de dis- umanã cum este — genereazã ºi se confruntã atât cu probleme
198 199
umane, cât ºi cu probleme de administrare ºi instituire strate- mal ºi pot iniþia standarde de muncã. Activitatea lor este cen-
gicã. Într-un capitol precedent ne-am referit la teoriile care au tratã pe client, iar cunoaºterea este aplicatã, dar ºi produsã, din
criticat birocraþia mecanicã ºi nu mai reluãm în detaliu consi- perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocra-
deraþiile lor. Trebuie doar menþionat cã existã condiþii sociale þia mecanicã, unde standardele erau iniþiate de componenta
care solicitã funcþionarea, chiar ºi parþialã, a birocraþiei meca- centratã pe dezvoltare/comunicare ºi impuse de conducerea
nice în anumite organizaþii, fie ele publice sau private. Biro- intermediarã a organizaþiei, birocraþia profesionalã îºi elabo-
craþia mecanicã funcþioneazã în ºi pentru medii stabile; este reazã ºi impune propriile standarde pe baza cooperãrii cu aso-
incapabilã sã-ºi asume riscuri pentru cã predictibilitatea ma- ciaþiile profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraþia
ximã este una din regulile ei de rutinã; nu este ºi nu-ºi propune profesionalã este una substanþialã, bazatã pe competenþe, ºi
sã fie inovatoatre pentru cã standardizarea este principiu ºi mult mai puþin una formalã, bazatã pe reguli. Comunicarea in-
mod de funcþionare; este adaptabilã ºi are resurse de dezvol- formalã este regula, iar cea formalã excepþia. Inovaþia este cãu-
tare, dar numai în cadrul propriei raþionalitãþi funcþionale. Alt- tatã ºi rapid asimilatã atâta vreme cât corespunde standardelor
fel spus, birocraþia mecanicã este asemenea unei maºini pro- profesionale. Puterea competenþei dominã puterea poziþiei din
iectate pentru un scop care este încã actual în lumea noastrã. ierarhia birocraticã. Expertiza profesionalã este una diagnos-
Cum spune Mintzberg,: „Atâta vreme cât solicitãm produse ºi ticã ºi aplicativã, adicã analizeazã probleme, formuleazã solu-
servicii standardizate, ieftine, ºi atâta vreme cât oamenii sunt þia ºi o aplicã. Supravegherea este realizatã prin ºi de cãtre re-
— ºi încã doresc sã rãmân㠗 mai eficienþi decât maºinile zultate, întrucât acestea consacrã performanþele valorizate în
automate în producerea lor, Birocraþia Mecanicã va rãmâne funcþie de care se face avansarea în ierarhia profesionalã, care
cu noi, cu toate problemele ei“ (H. Mintzberg, 1993, p. 187). este mult mai importantã decât autoritatea birocraticã. În acest
Totuºi, „a rãmâne cu noi“ nu înseamnã deloc a fi unicã. Nu sens se poate spune cã domeniul operativ este cea mai impor-
este decât o alternativã funcþionalã pentru organizaþii ºi nu tantã componentã a organizaþiei, întrucât concentreazã opera-
organizaþia ca atare. torii profesionali pentru care conducerea strategicã ºi interme-
diarã sau componenta administrativã au numai sau mai ales
Birocraþia profesionalã Birocraþia profesionalã este alterna- funcþii de sprijin pentru funcþionarea profesionalã optimã. Sã
tiva funcþionalã potrivitã pentru orga- considerãm exemplul unei universitãþi. Conducerea academicã
nizaþiile ºcolare ºi medicale, contabile, juridice, de asistenþã este una colegialã, realizatã prin comitete în care participã di-
socialã. De asemenea, apare în organizaþiile din sectorul pro- rect universitarii pentru a formula cea mai bunã strategie. Ad-
ducþiei meºteºugãreºti. Ceea ce este comun tuturor acestor or- ministraþia universitarã este cea care aplicã strategia adoptatã
ganizaþii constã în producþia de servicii ºi de bunuri standardi- colegial de conducerea academicã. Ea, administraþia, nu are
zate de cãtre o forþã de muncã înalt calificatã sau profesionali- competenþe în evaluarea ºi promovarea universitarilor sau în
zatã. Atributul de „profesional“ ilustreazã tocmai faptul cã controlul acestora, întrucât acestea sunt realizate de colegi în
domeniul operativ al acestui tip de organizaþii este ocupat de mod colegial, conform propriilor standarde. Acelaºi sistem func-
specialiºti înalt profesionalizaþi. Toþi sunt formaþi în învãþã- þioneazã ºi în organizaþiile medicale sau în cele juridice.
mântul superior, au o culturã a învãþãrii continue ºi un ethos În birocraþia profesionalã structura de conducere este des-
profesional temeinic structurat. Abilitãþile lor profesionale sunt centralizatã, iar administraþia oferã servicii pentru sprijinirea
atât de standardizate încât pot uºor comunica formal ºi infor- activitãþilor profesionale. Birocraþiile profesionale sunt deseori
200 201
considerate a fi organizaþii colegiale, în care domeniul operativ atribui competenþe profesionale nereale sau nerealizate prin
se aflã de fapt la vârf, iar administraþia ºi chiar conducerea propriile eforturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme sau
strategicã la bazã, în calitate de componente suportive. Atunci mai târziu sã probeze sau sã i se demonstreze c㠄împãratul este
când birocraþiile profesionale funcþioneazã ca birocraþii meca- gol“. Distribuþia puterii ºi autoritãþii în birocraþiile profesio-
nice, accentuând puterea conducerii centrale ºi a administra- nale se face, în ultimã instanþã, dupã criterii eminamente profe-
þiei, randamentul lor profesional scade odatã cu diminuarea sionale, aceasta fiind una din caracteristicile ei reprezentative.
gradului de profesionalism al operatorilor. Birocraþiile profe- Odatã cu extinderea în societãþile actuale a sectorului ser-
sionale funcþioneazã cel mai bine ca „oligarhii profesionale“. viciilor ºi mai ales a organizaþiilor bazate pe activarea cunoaº-
Spre deosebire de birocraþia mecanicã, unde administratorii terii ºi a competenþelor profesionale asociate acestora, birocra-
controlau ºi conduceau într-adevãr organizaþia, în birocraþia þia profesionalã este ea însãºi în expansiune. Ea se instituie atât
profesionalã administratorii oferã doar servicii de sprijin pen- în tipurile de organizaþii cu localizãri ºi sedii distincte, cât ºi în
tru profesioniºti. Este posibil ca într-o organizaþie ce se ba- forma organizaþiilor „virtuale“ bazate pe noile tehnologii ale
zeazã pe alternativa funcþionalã a birocraþiei profesionale multe informaþiei. De exemplu, în învãþãmântul superior se dezvoltã
servicii administrative sã funcþioneze ca birocraþii mecanice. universitãþile transnaþionale, care au specificã mobilitatea pro-
De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studenþeºti din cadrul gramelor de studiu distribuite prin noile canale de comunicare
unei universitãþi sau cantina dintr-un spital pot ºi trebuie sã ºi nu mobilitatea personalului didactic ºi a studenþilor. Altfel
funcþioneze ca birocraþii mecanice asociate birocraþiei profe- spus, în loc ca studentul sã se deplaseze dintr-o localitate în
sionale a organizaþiei ca întreg. alta sau într-o altã þarã pentru a studia, programul de studii ajunge
Singura poziþie importantã ºi cu o evidentã distincþie în la student graþie noilor tehnologii ale informaþiei ºi comuni-
birocraþia profesionalã este ocupatã de „administratorul profe- cãrii. Firmele specializate de consultanþã sunt organizate de
sional“ sau managerul organizaþiei, adicã de persoana care asemenea în reþele virtuale ce acoperã teritorii transnaþionale.
asigurã conducerea integralã sau sectorialã a organizaþiei, dar Birocraþia profesionalã este alternativa funcþionalã modernã
prin interacþiunea cât mai directã cu grupul de profesioniºti (de pentru un numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Ea este
exemplu decanul ºi ºeful de catedrã în universitãþi sau ºeful de democraticã, adicã bazatã pe distribuþia puterii ºi autoritãþii
secþie în spitale). Aceºtia reprezintã interfaþa dintre diferite printre operatorii profesioniºti; conferã individualitãþilor auto-
grupuri de profesioniºti ºi asigurã, între altele, administraþia nomie ºi ºanse maxime de realizare personalã; este centratã pe
fondurilor ºi a canalelor de distribuire a competenþelor. Autori- standarde clare ale calificãrilor, competenþelor ºi performanþe-
tatea este doar parþial administrativã, dublatã de cele mai multe lor în funcþie de care se realizeazã recunoaºterea socialã. Ea
ori de una profesionalã, iar puterea îi este conferitã de colegi în este în expansiune, cucerind noi activitãþi ºi teritorii.
numele unor interese comune. Profesionistul care investeºte în În acelaºi timp, birocraþiile profesionale se confruntã ºi cu
construcþie autoritatea competenþei profesionale este, de re- dificultãþi. Una se referã la tensiunea dintre operatorii profe-
gulã, dezinteresat de administraþia birocraticã, pe care o con- sioniºti ºi administraþie. Profesioniºtii sfideazã cel mai adesea
siderã marginalã sau neimportantã pentru realizarea sa profe- administratorii. Aceºtia din urmã invocã însã linia verticalã a
sionalã. Dar aceasta numai în mãsura în care administraþia autoritãþii, mai ales în organizaþiile din sectorul public. De
realmente îi asigurã libertatea propriei dezvoltãri. Administra- exemplu, spitalele, ºcolile, universitãþile sau agenþiile de ser-
torul profesional care utilizeazã poziþia sa ierarhicã pentru a-ºi vicii sociale sunt adesea integrate în sistemul administraþiei
202 203
publice, care are propria sa ierarhie de putere ºi autoritate pe trale“ sau „cartier general“. Ca alternativã funcþionalã apare în
care administratorii din organizaþii nu înceteazã sã o invoce, special în organizaþiile industriale (mai ales în cele multina-
opunând-o ierarhiei ºi autoritãþii profesionale. Conflictul latent þionale), când o companie dispune de un centru ºi de filiale
poate deveni uneori cronic, având repercusiuni negative asupra specializate care sunt rãspândite în teritoriu. Totuºi, ea poate fi
performanþelor organizaþionale. Mai mult, profesioniºtii sunt regãsitã ºi în alte sectoare de activitate. De exemplu, în învã-
adeseori egocentrici, ignorând interesele organizaþiei cãreia îi þãmântul superior, când o universitate centralã dispune de fi-
aparþin sau interesele propriilor colegi. Birocraþia profesionalã liale (facultãþi ºi/sau colegii) dispersate în diverse localitãþi din
presupune structural cooperarea pentru standardizarea califi- þarã sau strãinãtate, ea împrumutã acea formã cunoscutã sub
cãrilor, competenþelor ºi propriilor programe de acþiune, dar denumirea de multiversitate, adicã de organizaþie cu o struc-
profesioniºtii preferã competiþia ºi afirmarea personalã. De aceea turã diversificatã. În principiu, organizaþiile din orice sector
noile standardizãri îºi fac loc cu relativã greutate, fiecare pro- pot funcþiona sub formã divizionalã sau compartimentalizatã
fesionist tinzând sã-ºi impunã propriile standarde considerate a atunci când opteazã pentru expansiune, dispunând de resurse ºi
fi cele mai bune. Centratã pe inovaþie ºi dispunând de un puter- de piaþã.
nic potenþial inovator, birocraþia profesionalã este totuºi, ca ºi Ceea ce se descentralizeazã sub forma filialelor este de fapt
birocraþia mecanicã, prea puþin potrivitã pentru promovarea conducerea intermediarã, care îºi asociazã propria administra-
inovaþiilor. Ea este mai degrabã conservatoare. Din aceastã þie ºi propriul sistem operator. Conducerea strategicã ºi apara-
cauzã birocraþia profesionalã se aflã, ca alternativã funcþionalã, tul de dezvoltare ºi administrare rãmân concentrate în centralã.
sub presiunea schimbãrilor. Uneori se considerã cã trebuie am- Descentralizarea prin ramificare în filiale se cupleazã astfel cu
plificate controlul ºi supravegherea ierarhicã venite din afarã o centralitate distinctã a conducerii strategice ºi administrative.
pe cale administrativã. Nimic însã nu poate fi mai nepotrivit, În funcþie de cerinþele mediului local, filialele dispun de o rela-
cunoscutã fiind tensiunea dintre profesioniºti ºi administratori. tivã autonomie, funcþionând ca birocraþii mecanice. Conduce-
Mai degrabã, schimbarea poate fi indusã de cãtre profesioniºtii rea strategicã are însã grijã sã introducã mecanisme clare de
înºiºi atunci când vor tinde sã evadeze din egocentrismul lor standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului de
funciar pentru a da atenþie ºi organizaþiei în care funcþioneazã. eficienþã funcþionalã ºi pentru coordonarea internã a organiza-
Cultura organizaþionalã a profesioniºtilor trebuie ea însãºi îm- þiei ca întreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieþei ºi comu-
bogãþitã cu noi elemente ale modernitãþii ºi schimbatã în tra- nicã între ele fie direct, fie prin intermediul centralei. Funcþio-
diþionalismul sãu, odatã cu aceasta birocraþia profesionalã de- nând ca birocraþii mecanice, filialele rãspund cerinþelor statu-
venind mai competitivã. ate sub forma indicatorilor cantitativi de performanþã monitori-
zaþi de conducerea strategicã ºi adminstraþia centralã. În virtu-
Forma divizionalã Aºa cum birocraþia profesionalã in- tea acestei monitorizãri, filialele apar ca efecte ale unei descen-
clude profesioniºtii individualizaþi tralizãri în raport cu centrala, dar tind sã impunã presiuni de
care tind sã-ºi aserteze autonomia funcþionalã, forma divizatã centralizare în interiorul lor pentru a creºte certitudinea atin-
(sau structura de organizare diversificatã) constã în existenþa gerii cerinþelor formulate de centralã prin indicatorii cantitativi
mai multor compartimente sau „diviziuni administrative“ ope- de performanþã. De altfel, forma divizionalã de organizare nu
ratorii, rãspândite geografic ºi sectorial, relativ autonome, dar apare ca rezultat al descentralizãrii în filiale a unei organizaþii
ºi conectate între ele funcþional prin intermediul unei „cen- unice, ci mai degrabã ca urmare a concentrãrii într-o organiza-
204 205
þie unicã a unor organizaþii dispersate, care funcþionau în con- Forma divizionalã de organizare este reprezentativã pentru
diþii specifice de mediu ºi de piaþã ºi care au fost puse sub economiile puternice ale unui numãr redus de þãri. Rãspunzând
aceeaºi „umbrel㓠organizaþionalã pentru raþiuni de competi- tendinþelor de globalizare, se dovedeºte a fi o adaptare speci-
tivitate globalã. Ca atare, ramificarea (compartimentalizarea) ficã a birocraþiei mecanice la cerinþele contemporane. Puterea
nu trebuie neapãrat identificatã cu descentralizarea, ci mai de- se concentreazã în câteva centrale economice care ajung sã fie
grabã cu coordonarea funcþionalã pentru a rãspunde mai bine mai puternice decât multe state-naþiuni. Uneori efectele sociale
provocãrilor pieþei. Puterea ºi controlul ierarhic sunt exercitate locale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizionalã de
de centralã, prin aceea cã elaboreazã strategia globalã, defi- organizare rãspunde cerinþelor de integrare a filialelor într-o
entitate mai puternicã, pe de altã parte este calea de evitare a
neºte indicatorii de performanþã, numeºte directorii de filialã,
dezintegrãrii unei organizaþii care funcþiona ca o birocraþie me-
monitorizeazã activitãþile din filialã ºi administreazã întreaga
canicã unicã. Ambele tendinþe sunt prezente în structura func-
organizaþie pe baza colaborãrii dintre administraþia centralã ºi þionalã a acestui tip de organizaþie ºi ea trebuie sã le facã faþã.
cea localã.
Forma divizionalã de organizaþie corespunde tendinþelor de Adhocraþia Nici una din alternativele funcþio-
globalizare economicã. Unei pieþe diversificate, dar cu ten- nale menþionate pânã în prezent nu
dinþe globale comune, îi corespunde organizaþia divizionalã în se dovedeºte pe de-a întregul capabilã sã rãspundã rapid ºi efi-
cient cerinþelor de inovare. Structura simplã este antreprenori-
care fiecare filialã face faþã cerinþelor locale ale pieþei în con-
al inovatoare, dar numai pe scarã restrânsã. Forma divizionalã
diþii de cunoaºtere a miºcãrilor globale. Aceastã formã de or- oferã ºansa de întâmpinare a presiunilor globalizãrii prin ino-
ganizare rãspunde cel mai bine pieþei diversificate. Numai cã vaþii introduse în filiale ºi prin standardizarea pe scarã largã a
uneori aceastã tendinþã se menþine doar în planul organizãrii, produselor. Totuºi ºi ea este pânditã de birocraþia mecanicã pe
fãrã a afecta standardizarea produselor ºi serviciilor. Fiecare care o practicã în fiecare filialã, ca ºi în centralã, deºi într-o
filialã produce aceleaºi bunuri sau servicii, numai cã le pla- formã specificã. Birocraþia profesionalã are un mare potenþial
seazã pe pieþe diferite. Compania McDonald este un exemplu inovator în profesioniºtii din sistemul sãu operativ, dar nu dis-
cunoscut în aceastã privinþã. Uneori ramificarea se cupleazã cu pune de mecanisme interne propice promovãrii unor inovaþii
diversificarea produselor ºi serviciilor pe filiale. De data aceas- concertate. Birocraþia mecanicã este prea greoaie în adoptarea
ta, filialele paralele (adicã birocraþiile mecanice întru totul si- ºi promovarea inovaþiei. Adhocraþia este alternativa funcþio-
milare, dar dispersate în funcþie de diversitatea pieþelor) sunt nalã de organizare care îºi propune în principal sã promoveze
înlocuite de filiale complementare (produsele unei filiale le inovaþiile, ea însãºi fiind novatoare, adicã despãrþitã de orice
formã de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este
complementeazã pe cele ale altei filiale, împreunã putând con-
organizaþia specialiºtilor sau profesioniºtilor, care însã nu se
tribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele com- bazeazã, precum birocraþia profesionalã, pe standardizarea ca-
plementare solicitã ºi mai mult controlul strategic central pen- lificãrilor, ci pe combinarea unor profesioniºti cât mai diverºi,
tru coordonare ºi eficienþã globalã. În orice variant㠗 para- integraþi în echipe temporare, centrate pe probleme ºi deci înalt
lelism sau complementaritate- forma divizionalã este o alterna- flexibile. H. Mintzberg o caracterizeazã astfel: „structurã supe-
tivã funcþionalã adecvatã pentru organizaþiile de dimensiuni rior organicã, cu o formalizare redusã a conduitei; înaltã spe-
mari ºi cu vechime, care funcþioneazã mai ales ca organizaþii cializare profesionalã pe orizontalã bazatã pe instruire formalã;
multinaþionale pe o piaþã globalã. o tendinþã de a grupa specialiºtii pe unitãþi funcþionale pentru

206 207
scopuri de gospodãrire a resurselor umane dar prin distribuirea unã cu ceilalþi specialiºti. Centratã pe proiecte, adhocraþia este
lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de mereu în schimbare, cãutând noi proiecte, cât mai inovatoare.
piaþã; sprijinirea pe legãturile care încurajeazã adaptarea reci- Organizaþia adhocraticã ia astfel forma unei constelaþii de pro-
procã în cadrul echipelor ºi între echipe, ca mecanism de coor- iecte, funcþionând într-un mediu dinamic ºi turbulent. Ea este
donare; ºi descentralizarea selectivã în ºi între echipe, locali- prin excelenþã o organizaþie tânãrã. Dacã se menþine o perioadã
zate în locuri diverse ale organizaþiei ºi implicând mixãri vari- mai lungã de timp, atunci tinde sã se transforme în birocraþie
ate de conducãtori intermediari ºi de experþi administrativi ºi profesionalã sau chiar mecanicã. Locul lãsat liber va fi însã
operaþionali“ (H. Mintzberg, 1993, p. 254). Consecinþele orga- ocupat de o altã organizaþie adhocraticã. Pentru cã organizarea
nizãrii adhocratice iau forma flexibilitãþii maxime: dispariþia adhocraticã este tipicã pentru producþia tehnologicã de vârf,
structurii birocratice, înlãturarea diviziunii detaliate a muncii, pentru cercetare, consultanþã sau mass media, adicã pentru bu-
a unitãþilor diferenþiate ºi a comportamentelor formalizate. nurile ºi serviciile ce au apãrut în vremurile cele mai recente.
Problema este cea care structureazã echipa de specialiºti ce co- Birocraþiile clasice sunt ºi s-au dovedit a fi inadecvate funcþio-
municã informal, fãrã planificare, control, supraveghere sau nal pentru astfel de tehnologii ºi sectoare în care inovaþia ºi
standardizare. Spre deosebire de individualismul specialistului competitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraþia este
din birocraþiile profesionale, în adhocraþie esenþialã este coo- alternativa funcþionalã a organizaþiilor tipice pentru epoca de
perarea interdisciplinarã, centratã pe inovare, sau structura ma- astãzi ºi de mâine. Ea, totuºi, este asociatã cu un grad înalt de
tricealã bazatã pe adaptarea reciprocã ºi informalã a specialiº- incertitudine ºi ambiguitate, aflându-se la polul opus al biro-
tilor. Numãrul conducãtorilor creºte spectaculos, intervalul de craþiilor clasice în care predictabilitatea era nota esenþialã.
control se reduce la maximum, dar conducãtorii nu sunt con- Conflictul ºi agresivitatea apar uºor în sau între echipele care
trolorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul ºi includ personalitãþi puternice ºi înalt motivate pentru gândirea
dintre echipele centrate pe probleme alternative. De aici des- divergentã, novatoare. Adhocraþia nu se poate institui pentru
centralizarea puterii ºi operarea în ierarhii puternic aplatizate, proiecte minore cu fonduri, salarizare ºi mize ordinare. Adho-
autoritatea aparþinând de fapt competenþelor. Dacã am consi- craþia este organizaþia mizelor extra-ordinare. Altfel, ea alunecã
dera televiziunea publicã drept organizaþie, cea mai potrivitã al- în birocraþia clasicã, fie ea mecanicã sau profesionalã, încetând
ternativã funcþionalã nu poate fi decât adhocraþia. Ea ar include sã mai fie novatoare.
echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de spe-
cialiºti care se fac ºi se desfac în funcþie de emisiuni. La nivel Componentele unei organizaþii complexe sunt standardi-
central ar exista o administraþie redusã ca dimensiune, pentru zate. La rândul sãu, fiecare componentã include poziþii ºi gru-
cã administrarea realã se înfãptuieºte în echipa de specialiºti pãri de poziþii investite cu funcþii specifice, intrã în relaþie cu
constituitã pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organi- celelalte componente ºi împreunã consacrã o alternativã func-
zare poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-eco- þionalã sau alta. Structura ºi alternativa funcþionalã ale unei
nomice, industriale etc., adicã ori de câte ori problema este organizaþii nu sunt însã predefinite, întrucât în societãþile con-
clarã dar soluþiile nu pot fi identificate decât din perspectivã temporane nu existã o raþionalitate unicã ci raþionalitãþi multi-
novatoare ºi interdisciplinarã. Adhocraþia este organizaþia ino- ple ale organizãrii. În funcþie de tipul de activitate, tipul de pro-
vãrii, iar pentru a funcþiona astfel trebuie sã se elibereze de duse sau servicii, indicatorii de performanþã ºi mediu în care
standardizarea administrativã clasicã. Administratorii sunt ei funcþioneazã, putem opta pentru un tip de organizaþie cu pro-
înºiºi specialiºti incluºi în echipa adhocraticã alãturi ºi împre- pria sa structurã ºi alternativã funcþionalã. Totodatã, organiza-
208 209
þia trebuie sã dispunã de propriile mecanisme de dezvoltare ºi Capitolul 10
inovare, trecând de la o structurã ºi alternativã funcþionalã la
alta. Societatea contemporanã este o societate a organizaþiilor
diversificate.
ORGANIZAÞIILE ªI MEDIUL AMBIANT
Cuvinte cheie
• structurã organizaþional㠕 dezvoltare
• diviziune a muncii • comunicare
• coordonare • administraþie A vorbi despre organizaþii ºi structura lor fãcând abstracþie
• ierarhie • domeniu operativ de mediul în care funcþioneazã este o simplificare intolerabilã
• standardizare • dilemã organizaþionalã ºi de fapt artificialã. Organizaþiile se aflã în relaþie unele cu
• supraveghere • inovaþie altele ºi cu mediul în care funcþioneazã, induc schimbãri în me-
• control • alternativã funcþionalã diu, iar mediul, la rândul sãu, influenþeazã opþiunea pentru ac-
• proiectare organizaþional㠕 birocraþie mecanicã tivarea unei structuri organizaþionale sau alteia, tot aºa cum are
• mediu • birocraþie profesionalã efecte puternice asupra performanþelor organizaþiei. În proiec-
• conducere strategic㠕 formã divizionalã tarea unei structuri organizaþionale, este necesar sã avem în ve-
(compartimentalizatã) dere acei factori care sunt exteriori organizaþiei ca atare, dar
• conducere intermediar㠕 adhocraþie care inevitabil sunt internalizaþi integral sau parþial influenþân-
Întrebãri ºi subiecte de comentat du-i astfel nivelul de eficienþã funcþionalã. Studiul organizaþii-
lor s-a referit cu precãdere la trei tipuri de factori: tehnologici,
F În ce sens diviziunea muncii ºi coordonarea sunt surse ale de mediu ºi cei referitori la distribuþia relaþiilor de putere. În
definirii unei structuri organizaþionale?
continuare vom avea ºi noi în vedere aceºti factori, deºi refe-
F Caracterizaþi componentele principale ale unei structuri
rinþele la puterea politicã vor fi implicite.
organizaþionale.
F În funcþie de ce criterii putem distinge alternative func-
þionale de organizare?
F Proiectaþi o alternativã funcþionalã de organizaþie, preci- Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã
zând activitatea, tipul de produse sau servicii, mediul de
funcþionare ºi criteriile de performanþã ale organizaþiei. Tehnologiei i se conferã, de regulã, un dublu sens. Pe de o
F Prin raportare la alternativele funcþionale de organizare parte se referã la cunoaºterea sistematicã activatã într-o struc-
prezentate, identificaþi diverse cicluri succesive de viaþã turã organizaþionalã. Istoric vorbind, mediul de cunoaºtere în
ale unei organizaþii, considerând inovaþia organizaþionalã care funcþioneazã o organizaþie este schimbãtor ca urmare a
ºi adaptarea la mediu drept criterii. creºterii cantitãþii de cunoaºtere elaborate ºi utilizate social.
F Stabiliþi corespondenþe între alternativele funcþionale pre- Mediul tinde sã devinã, din punct de vedere cognitiv, mai com-
zentate ºi tipuri de organizaþii considerate ca sisteme ra- plex, iar organizaþiile, pentru a fi eficiente, trebuie sã þinã cont
þionale ºi ca sisteme naturale cu subdiviziunile lor. de aceastã complexitate. Pe de altã parte, tehnologia se referã
210 211
la instrumentele utilizate în producþie pentru transformarea nile detaliate de muncã sunt preluate de maºini, fiind în schimb
unor „materii prime“ în produse sau servicii cu o anumitã utili- nevoie de operatori cu cunoºtinþe tehnice aprofundate pentru a
tate. Acest sens instrumental se referã la uneltele ºi tehnicile fi capabili sã supravegheze ºi sã diagnosticheze cu uºurinþã ºi
folosite într-o organizaþie pentru scopuri productive. Sigur cã precizie funcþionarea optimã a maºinilor. În acest caz, scade
în instrumente este încorporatã cunoaºterea specializatã, care proporþia operatorilor rutinieri ºi creºte cea a specialiºtilor din
astfel ia forma cunoaºterii tehnice. Distingem astfel între ins- componenta de dezvoltare ºi comunicare, capabili sã controleze
trumentele tehnice ºi cunoaºterea necesarã pentru utilizarea sistemele tehnologice complicate ºi mai ales sã le dezvolte.
acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnicã a instrumentelor Ponderea personalului din componenta operativã scade, cres-
este mai înalt, cu atât creºte nevoia de cunoaºtere pentru uti- când în schimb componenta de dezvoltare/comunicare ºi chiar
lizarea acestora. Întrebarea la care trebuie sã rãspundem este cea administrativã.
deci urmãtoarea: ce efecte au cunoaºterea tehnicã ºi gradul de Revenind la întrebarea formulatã anterior privind relaþia
automatizare tehnologicã asupra funcþionãrii structurii organi- dintre tehnologie ºi structura organizaþionalã, putem acum sã
zaþionale? rãspundem în mod sintetic:
i) sistemul tehnologic influenþeazã diviziunea tehnicã a
Efecte ale tehnologiei Pentru a rãspunde la aceastã între- muncii ºi modalitãþile de instituire a controlului ºi suprave-
asupra structurii bare, trebuie sã avem în vedere con- gherii procesului de muncã;
organizaþionale secinþele sociale ale aplicãrii unei ii) cu cât nivelul tehnologiei, în termeni de automatizare,
tehnologii anume. Instrumentele tehnice ºi cunoaºterea nece- este mai redus, cu atât diviziunea muncii este mai detaliatã ºi
sarã utilizãrii lor variazã în funcþie de gradul de automatizare ºi necesitã executarea unor operaþii rutiniere ºi a unor sisteme
de mãsura în care detaliazã sarcinile de muncã ale operatorilor. elaborate de control ºi supraveghere; în consecinþã, se extind
Cu cât automatizarea este mai accentuatã cu atât nevoia de ierarhiile organizaþionale, se accentueazã controlul ºi suprave-
cunoaºtere pentru operarea sistemului creºte, solicitând opera- gherea ºi se extinde, în termeni de personal, domeniul operativ
tori înalt calificaþi. Totodatã, tehnologia aplicatã are efecte al organizaþiei;
asupra diviziunii tehnice a muncii, întrucât utilizarea ei presu- iii) cu cât nivelul de automatizare a tehnologiei este mai
pune operatori specializaþi în îndeplinirea anumitor sarcini de ridicat, cu atât se aplatizeazã ierarhia ºi se accentueazã descen-
muncã. În utilizarea tehnologiilor clasice, mai puþin automa- tralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul de
tizate, operatorii trebuiau sã îndeplineascã, de regulã în mod dezvoltare/comunicare ºi creºte nevoia pentru personal înalt
rutinier, anumite sarcini de muncã, înalt divizate ºi precis core- calificat;
late în succesiunea lor. O simplã greºealã într-un punct al lan- iv) structura organizaþionalã deschisã, flexibilã, organicã se
þului de operare avea efecte negative asupra întregului flux de asociazã cu tehnologiile automatizate, pe când birocraþiile
producþie. De aceea erau necesare activitãþi intense de control mecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai puþin sofisti-
ºi supraveghere. Domeniul operativ al organizaþiei trebuia sã cate care detaliazã ºi rutinizeazã operaþiile de muncã fãrã a
includã operatori de producþie ºi operatori de control ºi supra- solicita o bazã cognitivã elaboratã.
veghere în mod proporþional, iar conducerea intermediarã era Tehnologia este un factor care influenþeazã în mod direct ºi
compusã dintr-o ierarhie detaliatã a poziþiilor pentru control ºi generativ tipul de structurã organizaþionalã aplicatã într-o or-
supraveghere. În utilizarea tehnologiilor automatizate, sarci- ganizaþie. Implicaþia este cã nu putem proceda la proiectarea
212 213
unei structuri organizaþionale pentru o organizaþie decât având factori din mediu. Apoi este greu de admis existenþa unui me-
în vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice uti- diu unic sau uniform structurat, cu factori care se îmbinã într-un
lizate, cunoaºterea necesarã operãrii acestora ºi consecinþele mod decelabil ºi comprehensibil. Mai degrabã putem vorbi de
acestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardi- medii, fiecare dintre ele având o anumitã specificitate care
zãrii procesului de muncã, a produselor ºi calificãrilor, respec- într-adevãr poate interfera cu a celorlalte. Distingem astfel me-
tiv asupra ierarhiei ºi sistemelor de supraveghere ºi control or- diul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv
ganizaþional. Totuºi, aceastã implicaþie nu trebuie sã genereze mediul natural cu factorii sãi geografici, climaterici, referitori
reducþia exageratã cã organizaþiile sunt pur ºi simplu sisteme la resursele naturale etc. Dacã adãugãm ºi dinamica specificã
tehnice sau cã tehnologia determinã în mod linear ºi direct fiecãrui factor, ecuaþia relaþiei dintre mediu ºi organizaþie se
structura unei organizaþii. Cele mai multe experienþe sau prac- complicã într-atât încât este greu, aproape imposibil de de-
tici de organizare au dovedit cã organizaþiile tind sã eludeze în monstrat cum sã consideri mediul în proiectarea ºi evaluarea
funcþionarea lor implicaþiile sau influenþele mediilor tehnolo- funcþionãrii unei organizaþii.
gice ºi cã administraþia dintr-o organizaþie are o influenþã
foarte redusã asupra activitãþilor productive. Dintr-o astfel de Indicatori de Pentru a ieºi din aceastã situaþie, teo-
perspectivã devine de înþeles accentul crescând pus pe efectele caracterizare a mediului ria organizaþiilor a identificat un set
mediului asupra organizãrii ºi asupra organizaþiilor. unei organizaþii de dihotomii pentru a caracteriza un
mediu de referinþã, oricare ar fi acesta.
i) Predictabilitatea se referã la gradul de anticipare a mo-
Mediul ºi organizaþiile dului de structurare a mediului într-un anume moment din
timp. Un mediu predictibil oferã posibilitatea anticipãrii la un
Mediul este o noþiune destul de vagã. Într-un fel, toþi ºtim la nivel accesibil de probabilitate a modului sãu de structurare ºi
ce se referã, dar fiecare avem interpretarea noastrã. De aici evoluþie, pe când unul impredictibil este greu, chiar imposibil
rezultã diferenþe notabile, uneori atât de mari cã nu ne mai în- de prezis.
þelegem. Când însã avem în vedere o organizaþie, ºansa de a-i ii) Diversitatea se referã la varietatea factorilor de mediu
delimita mediul ambiant este mare. Sau cel puþin aºa se pare. care interfereazã direct sau indirect cu funcþionarea unei orga-
Spunem „se pare“ pentru cã nu întotdeauna este simplu sã de- nizaþii. În timp ce mediul unei organizaþii poate fi uniform ºi
limitezi ºi sã analizezi mediul unei organizaþii formulând astfel integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers
cele mai bune cãi de proiectare ºi aplicare a structurii organiza- întrucât intervine direct sau indirect o varietate de factori. De
þionale. exemplu, o organizaþie poate funcþiona într-un mediu geogra-
fic ºi cultural divers sau într-o piaþã în care clienþii, produsele
A stabili mediul În sensul cel mai larg, mediul unei sau serviciile sunt diverse, pe când alta se confruntã cu un
unei organizaþii organizaþii include lucruri, persoane, mediu uniform, fãrã oscilaþii importante.
condiþii sau influenþe care interfe- iii) Orientarea mediului faþã de organizaþie poate fi ostilã
reazã cu funcþionarea sa. Numai cã unele interferenþe sunt sau prietenoasã, dupã cum împiedicã sau faciliteazã funcþiona-
directe, întrucât organizaþia intrã sau se aflã deja în relaþie cu rea ºi dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu,
acei factori, pe când altele sunt induse indirect de diverºi alþi cel care îºi schimbã conþinuturile ºi abordãrile la intervale scurte

214 215
de timp ºi, între altele, opereazã cu „prezumþii tacite de vino- Diferenþieri ale mediilor Distincþiile anterioare referitoare la
vãþie“, în sensul cã suspiciunea faþã de organizaþii motiveazã organizaþionale efectele mediului se bazeazã pe o
legiuitorii în abordãrile lor. presupoziþie fundamentalã: mediul
iv) Stabilitatea se referã la gradul de perpetuare a aceleiaºi este al unei organizaþii ºi efectele sale sunt singularizate, res-
stãri a mediului pe un interval mediu ºi chiar lung de timp. Un pectiv diferenþiate în funcþie de organizaþia luatã ca referinþã.
mediu în schimbare este acela în care apar fluctuaþii mono sau Totuºi, aºa cum deja am spus, mediul nu este unitar ºi omogen
multidirecþionate. ci profund diferenþiat în funcþie de conþinuturile sale (juridice,
politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbi
de mediile ºi nu de mediul unei organizaþii. Mai departe, con-
Aceste patru axe de caracterizare a mediului unei organiza-
cepþiile despre efectele mediilor variazã în funcþie de selecþia
þii pot fi considerate: nivelului sau a referinþei de bazã a analizei. În acest sens,
– dihotomic-polare: Richard Scott (1998) a identificat trei nivele de analizã:
• predictibil-impredictibil;
• uniform-divers; Nivele de analizã a i) nivelul social-psihologic se referã
• ostil-prietenos; mediilor organizaþionale la strategiile dezvoltate de o organi-
• stabil-schimbãtor (dinamic); zaþie pentru a se delimita într-un me-
– continue atunci când fiecãrei axe îi corespunde o varia- diu dat, adicã pentru a-ºi fixa graniþele ºi a se aserta pe sine, cu
bilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori diferite propriul specific, în mediul cãruia îi aparþine;
ii) nivelul structural vizeazã modul în care organizaþiile se
de-a lungul continuumului dintre cei doi poli, astfel cã,
adapteazã la mediile cãrora le aparþin prin strategii organiza-
de exemplu, un mediu nu-i predictibil sau impredictibil,
þionale ºi prin schimbãri structurale specifice;
ci mai mult sau mai puþin predictibil/impredictibil; iii) nivelul ecologic ia ca referinþã mediile organizaþionale
– combinatorice atunci când îmbinãm axele între ele pen- ca atare, adicã mediile constituite din organizaþiile care func-
tru a caracteriza dupã mai multe criterii mediul unei þioneazã într-un timp ºi într-un spaþiu social dat.
organizaþii. De exemplu, pentru o organizaþie mediul sãu Sã analizãm în continuare implicaþiile fiecãrui nivel de
poate fi predictibil, divers, prietenos, schimbãtor, pe când analizã asupra relaþiei dintre mediu ºi organizaþie.
al alteia este predictibil, uniform, ostil ºi stabil. Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analizã a efectelor
mediului asupra structurilor organizaþionale este astfel fixat
Este important de subliniat cã axele menþionate nu se referã încât sã conducã la identificarea mecanismelor prin care o
în primul rând la mediul ca atare. Adicã mediul nu este în sine organizaþie îºi stabileºte graniþele propriului „teritoriu“ într-un
ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbãtor, ci prin re- cadru dat ºi prin care îºi menþine starea, se extinde sau se
ferinþã la o organizaþie anume. Se poate întâmpla chiar ca me- restrânge. De regulã aceste mecanisme sunt în numãr de trei.
diul prietenos pentru o organizaþie sã fie ostil pentru alta. Or- Primul mecanism este centrat pe membrii organizaþiei, adicã
ganizaþiile elaboreazã propriile structuri de organizare ºi stra- pe persoanele care se identificã, prin apartenenþã, cu aceasta.
tegii de funcþionare þinând cont de caracteristicile mediului aºa Teritoriul social al unei organizaþii include toate persoanele
cum acestea îi apar ei, organizaþiei, cu propria sa misiune. care îi aparþin ºi care realmente se identificã profund cu sco-

216 217
purile ºi strategiile organizaþiei. Dacã gradul de identificare per- turile înainte de a le include în propria structurã deja codifi-
sonalã este redus, „teritoriul“ organizaþiei este eluziv iar ºansele catã, sã elaboreze strategii previzionale privind dinamica me-
sale de supravieþuire tind sã fie reduse. Pentru a evita o aseme- diului ºi a consecinþelor acesteia asupra propriei stabilitãþi ºi
nea stare, unele organizaþii promoveazã acele strategii sociale dezvoltãri, sã considere modalitãþile optime de adaptare la
care sã accentueze nu numai apartenenþa ci ºi identificarea per- schimbãrile din mediu etc.
sonalã cu scopurile organizaþiei. Un alt mecanism de delimi- Din perspectiva relaþiilor pe care o organizaþie le stabileºte
tare a graniþelor unei organizaþii este centrat pe reþeaua de cu altele în condiþii de creºtere a interdependenþelor organiza-
relaþii sociale dintre membrii sãi. Accentul este pus pe frec- þionale, strategiile sunt orientate cãtre exterior. Acestea sunt
venþa interacþiunilor ºi pe consistenþa reþelei de relaþii din inte- profund dependente de poziþia de putere pe care o organizaþie
riorul organizaþiei. Extinderea sau restrângerea reþelei de re- o ocupã în raport cu partenerii sãi de schimb. Emerson a de-
laþii induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilor monstrat c㠄puterea lui A asupra lui B este egalã cu, ºi se ba-
unei organizaþii. În sfârºit, un alt mecanism rezultã din natura zeazã pe, dependenþa lui B faþã de A“ (R. M. Emerson, 1962,
ºi modul de desfãºurare a activitãþilor în organizaþie. Reduc- p. 33). Puterea ca atare nu este o capacitate generalizatã ºi ne-
erea sau multiplicarea activitãþilor coincid cu restrângerea sau diferenþiatã, ci este funcþie de nevoile ºi resursele specifice
extinderea graniþelor organizaþiei. Uneori se poate realiza o partenerilor implicaþi într-o relaþie de schimb. În consecinþã,
combinare a acestor mecanisme, de exemplu între interacþiuni orice organizaþie trebuie sã þinã cont atât de relaþiile de interde-
ºi activitãþi, urmãrind efectele sub forma barierelor sociale ale pendenþã în care intrã cu alte organizaþii ºi cu diverse alte com-
organizaþiei în cadrul mediului de apartenenþã sau a ariei de ponente ale mediului sãu organizaþional, cât ºi de modul de
recrutare a forþei de muncã ºi a persoanelor cu funcþii de con- distribuire a puterii în cadrul acestor relaþii, elaborându-ºi pro-
ducere. priile strategii de relaþionare. J. Pfeffer ºi G. R. Salancick (1978)
considerã c㠄soluþia tipicã pentru problemele interdepen-
Strategii de Modul de stabilire a graniþelor unei denþei ºi incertitudinii implicã o coordonare crescândã, care
intermediere, organizaþii în cadrul mediului are rezidã într-o creºtere a controlului reciproc asupra activitãþilor
strategii de coordonare consecinþe asupra funcþionãrii interne unuia sau altuia“ ( p. 43). Strategiile de coordonare interorga-
a propriei culturi organizaþionale ºi asupra relaþiilor exterioare nizaþionalã sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, coop-
pe care o organizaþie le stabileºte cu alte organizaþii. Pentru tarea, alianþa strategicã, joint-venture, unificarea sau asocierea.
structurarea internã a propriei culturi, din perspectiva cerinþe- Aplicarea unei strategii sau alteia depinde de natura relaþiei
lor mediului, organizaþia dezvoltã sisteme normative de regle- dintre organizaþiile implicate, iar pe un plan mai larg de baza
mentare birocraticã a relaþiilor dintre actori ºi a relaþiilor orga- legislativã (instituþionalã) existentã într-un stat sau altul. Ori-
nizaþiei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediazã cum, în definirea relaþiei dintre organizaþie ºi mediul sãu tre-
raporturile organizaþiei cu mediul uman, social ºi tehnic care îi buie sã intervinã atât strategii interne de funcþionare normativã
este exterior. De aceea se mai numesc ºi strategii de interme- a organizaþiei (strategii de intermediere), cât ºi strategii de sta-
diere. Funcþia acestora este nu numai de a asigura supravie- bilire a relaþiilor cu alte organizaþii în condiþii de accentuare a
þuirea organizaþiei în cadrul mediului dat, ci ºi de a crea con- interdependenþelor organizaþionale (strategii de coordonare).
diþii optime pentru o posibilã dezvoltare continuã. De exemplu, Nivelul structural. Acest nivel de analizã a efectelor induse
în termeni tehnici, orice organizaþie trebuie sã codifice inpu- de medii are în vedere atât nucleul tehnologic al organizaþiei
218 219
cât ºi sectoarele ei periferice, inclusiv aspectele manageriale ºi tranzacþie considerã setul organizaþiei ca referinþã întrucât au
instituþionale. În mare parte, efectele structurale se referã la în vedere cu prioritate impactul fluxurilor ºi relaþiilor informa-
modul în care se constituie structura unei organizaþii ºi întrucât þionale ºi de resurse asupra organizaþiei. Totuºi, aceºtia negli-
la acest aspect ne-am referit în capitolul 9 nu mai reluãm argu- jeazã sistemul mai cuprinzãtor de relaþii în care organizaþia
mentele respective. Ne vom referi în schimb la aspectele ce þin este implicatã împreunã cu alte organizaþii. Pentru a corecta
de ecologia organizaþionalã. acest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a populaþiei
Nivelul ecologic. Acest nivel este astfel instituit încât sã organizaþiilor.
statueze „mediile organizaþionale“, adicã mediile relevante sau
efectiv interferente cu o organizaþie sau mai multe. Importantã Populaþia Aceasta se referã la acea grupare a
în specificarea acestui nivel de analizã este afirmaþia conform de organizaþii organizaþiilor care sunt asemãnãtoare
cãreia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca dintr-unul sau mai multe puncte de
atare, ci unul a cãrui relevanþã organizaþia o instituie prin însãºi vedere. Putem considera astfel populaþia instituþiilor de învãþã-
existenþa ei în mediul respectiv. Astfel, dacã în acelaºi mediu mânt superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment.
existã alternativ douã tipuri diferite de organizaþii, mediul are o Pentru a stabili asemãnarea ºi a delimita populaþia de organiza-
relevanþã care diferã de la o organizaþie la alta ºi în acest sens þii se iau ca referinþe „elementele competenþei dominante“ din
mediul este organizaþional cu referire la organizaþia avutã în aceste organizaþii, adicã nucleul tehnic ºi activitãþile prin care
vedere. Pentru a pune în evidenþã relevanþa mediului (sau me- anumite inputuri sunt transformate în outputuri similare. Odatã
diilor) din perspectiva organizaþiei de referinþã, se are în ve- populaþia delimitatã, se procedeazã apoi la analiza concurenþei
dere fie o organizaþie unicã fie mai multe organizaþii. ºi a strategiilor competitive dintre organizaþiile similare sau la
analiza efectelor selective ale schimbãrilor din mediile organi-
Setul organizaþiei Considerând o organizaþie unicã, este zaþionale. O implicaþie a acestui gen de analizã este cã aceeaºi
necesar sã distingem domeniul aces- schimbare din mediu este diferit selectatã de organizaþii simi-
teia, respectiv produsele sau serviciile oferite ºi tipurile de lare ce aparþin aceleeaºi populaþii. Ca ºi în domeniul biologic,
clienþi sau consumatori pe care îi serveºte. Prin produsele sau apare un fenomen de selecþie a organizaþiilor din aceeaºi pop-
serviciile oferite orice organizaþie intrã în relaþie cu o mulþime ulaþie ca urmare a efectelor induse de mediu, supravieþuind
de alte organizaþii, ele însele ofertante de produse /servicii ºi cele care au strategii optime de adaptare la mediu.
clienþi /consumatori sau concurente într-un spaþiu competitiv
dat. În funcþie de identitatea fiecãrui partener, organizaþia prac-
ticã un gen sau altul de relaþii.Este întru totul impropriu ca or- Comunitatea Aceasta include organizaþii similare
ganizaþia sã instituie acelaºi gen de relaþie cu ofertanþii de ma- interorganizaþionalã ºi diferite dintr-o arie geograficã de-
terii prime sau servicii ºi cu beneficiarii produselor sale. Varie- limitatã aflate în asemenea relaþii
tatea relaþiilor stabilite cu partenerii din mediu induce setul unele cu altele încât formeazã o reþea sau o comunitate. Medi-
organizaþiei respective. Setul ºi domeniul organizaþiei pot co- ile organizaþiilor implicate diferã în funcþie de modurile de dis-
incide ca dimensiune ºi orientare, dar pot apare ºi distanþãri tribuire a resurselor ºi de gradul în care organizaþiile aflate pe
atunci când între orientarea organizaþiei spre mediu ºi orien- acelaºi teritoriu sunt obligate sã aibã în vedere comportamen-
tarea mediului cãtre organizaþie nu existã coincidenþe. Adepþii tele lor diferenþiate. În acest sens, F. E. Emery ºi E. L. Trist
teoriei dependenþei de resurse sau cei centraþi pe costurile de (1965) au identificat patru tipuri de medii organizaþionale:

220 221
i) placide ºi aleatoare, în care resursele solicitate de orga- organizaþia. Totuºi, cele douã tipuri de elemente sunt profund
nizaþiile dintr-un teritoriu sunt neschimbãtoare ºi distribuite interdependente, întrucât cele tehnice sunt modelate de ele-
aleator; mentele instituþionale.
ii) placide ºi grupate, în care resursele sunt neschimbãtoare
dar grupate, astfel cã localizarea unei organizaþii în raport cu Percepþie, instituire, Mediile organizaþionale nu existã ca
resursele este un factor important al supravieþuirii organizaþiei; rezultate atare, în mod obiectiv ºi exterior
iii) reactive, în care disponibilitatea resurselor este parþial organizaþiei, ci ele sunt percepute ºi
determinatã de acþiunile organizaþiilor, astfel cã supravieþuirea instituite, astfel cã ajung sã aibã efecte asupra organizaþiei.
unei organizaþii depinde de mãsura în care strategia aplicatã Într-un mediu pot acþiona mulþi factori, dar numai cei percepuþi
þine cont de cerinþele concurenþilor; pot avea efecte asupra modului în care este definitã strategia
iv) turbulente, în care toate organizaþiile sunt interconectate unei organizaþii sau în care se formuleazã decizii de cãtre con-
într-o reþea de care depinde viitorul fiecãrei organizaþii. ducãtor. Iar dintre factorii percepuþi numai unii pot fi instituiþi,
Dintr-o astfel de perspectivã mediul organizaþional nu re- adicã efectiv consideraþi prin deciziile strategice ale organiza-
zultã din referinþa la o organizaþie unicã, ci la grupãri de orga- þiei. Totuºi, chiar dacã dinamica mediilor trebuie perceputã ºi
nizaþii similare ºi /sau diferite pe un teritoriu geografic dat. instituitã pentru a ajunge sã influenþeze acþiunile iniþiate ºi dez-
Numai cã mijloacele actuale de comunicare conecteazã organi- voltate de membrii unei organizaþii, nu este mai puþin adevãrat
zaþii distribuite pe teritorii vaste, iar relaþiile dintre acestea se cã aceastã dinamicã poate influenþa rezultatele sau perfor-
stabilesc nu numai pe orizontalã ci ºi pe verticalã. manþele unei organizaþii, indiferent dacã au fost sau nu perce-
pute ºi instituite. În definitiv, rezultatele sau performanþele unei
Câmpul organizaþional Pentru a da seamã de o astfel de ten- organizaþii sunt produse ale organizãrii însãºi ºi ale mediului în
dinþã, un alt nivel de analizã este re- care organizaþia funcþioneazã. Mediile înseºi influenþeazã di-
prezentat de „câmpul organizaþional“ (P.J. DiMaggio ºi W. W. rect sau indirect performanþele unei organizaþii.
Powell, 1983). Acesta delimiteazã pentru analizã un sistem de În concluzie, mediile ºi organizaþiile sunt interdependente
organizaþii care opereazã în acelaºi domeniu definit de relaþiile în termenii sistemelor informaþionale ºi ai proceselor cogni-
dintre organizaþii, regulile culturale ºi sistemele de semnificaþii tive, dar ºi ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra per-
pe care acestea le practicã. Funcþionând în aceleaºi condiþii, formanþelor organizaþiei. Mediile influenþeazã structurile ºi per-
organizaþiile relevã caracteristici structurale ºi tipuri de relaþii formanþele organizaþiilor, fie pentru cã toate organizaþiile se
similare, adicã sunt izomorfe sau echivalente structural. Câm- adapteazã la mediu, fie pentru cã intervine un proces de selec-
pul organizaþional intermediazã relaþia dintre mediu ºi organi- þie prin care cele competitive supravieþuiesc, iar celelalte sunt
zaþia individualã, indicând modul în care organizaþia interio- înlocuite de alte organizaþii ce rãspund mai bine factorilor din
rizeazã cerinþele mediului ºi influenþeazã ea însãºi mediul în mediul existent. Totodatã, organizaþiile influenþeazã mediile
care se aflã. Totodatã, faciliteazã analiza elementelor tehnice lor. De exemplu, ele influenþeazã prin publicitate cererile pen-
ºi a celor instituþionale din mediile organizaþionale. În timp ce tru propriile produse, reduc incertitudinea indusã de mediu prin
elementele instituþionale se referã la factorii simbolici sau cul- sistemul instituþional al contractãrii sau prin asocieri sau uni-
turali care afecteazã o organizaþie, cele tehnice sunt materiale ficãri cu alte organizaþii ºi chiar tind sã-ºi selecteze mediile care
sau se referã la modul în care resursele mediului influenþeazã sunt propice propriei dezvoltãri. Pe scurt, mediile produc orga-

222 223
nizaþiile care le corespund în aceeaºi mãsurã în care organiza- F Cum se constituie domeniul unei organizaþii?
þiile influenþeazã mediile în care funcþioneazã. F Ce deosebiri sunt între populaþia de organizaþii, comuni-
tatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional?
Cuvinte cheie F Caracterizaþi organizaþiile sistemului de învãþãnânt supe-
rior din România folosind alternativ sau împreunã expre-
• tehnologie • nivel de analizã a mediilor siile: setul organizaþiei, populaþia de organizaþii, comuni-
organizaþionale tatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional. Intro-
• cunoaºtere • strategii de intermediere duceþi în analizã ºi indicatori de caracterizare a mediului
• automatizare • strategii de coordonare unei organizaþii.
• sarcinã de munc㠕 adaptare
• diviziune tehnicã a muncii • putere
• structurã organizaþional㠕 setul organizaþiei
• mediu • populaþie de organizaþii
• mediu organizaþional • competenþã dominantã a
organizaþiei
• predictibilitate • selecþie a organizaþiilor
• diversitate • comunitate interorganiza-
þionalã
• orientare • câmp organizaþional
• stabilitate

Întrebãri ºi subiecte de comentat


F Ce efecte are tehnologia asupra structurii organizaþionale?
F Comentaþi enunþul: “ organizaþiile sunt sisteme tehnice“.
F De ce este preferabil a vorbi despre mediile decât despre
mediul unei organizaþii?
F Formulaþi indicatorii de caracterizare a mediului unei
organizaþii.
F Caracterizaþi nivelele de analizã a mediilor organiza-
þionale identificate de Richard Scott.
F Ce diferenþe existã între strategiile de intermediere ºi stra-
tegiile de coordonare instituite de o organizaþie în raport
cu mediul?
F Daþi exemple de bariere sociale ale unei organizaþii.
F Sintetizaþi semnificaþiile asociate expresiei „mediu orga-
nizaþional“.

224 225
BIBLIOGRAFIE Feþele schimbãrii. Românii ºi provocãrile tranziþiei, Bucu-
reºti, Editura Nemira, 1999.
Best, M., The New Competition, Cambridge, Polity Press, 1990.
Burns, Tom R.. ºi George M. Stalker, The Management of
Innovation, London, Tavistock, 1961.
Buzãrnescu, ªtefan, Bovarismul instituþional ºi reforma româ-
Albrow, Martin, Do Organizations Have Feelings?, London,
neascã, Timiºoara, Editura Augusta, 1998.
Routledge, 1997. Chelcea, Septimiu ºi Adrian Neculau (coord), Elemente de so-
Aldrich, Howard E., Incommensurable Paradigms? Vital Signs ciologie industrialã (note de curs), Universitatea Iaºi, 1975.
from Three Perspectives, în: M. Reed ºi M. Hughes (eds.), Chelcea, Septimiu, M. Motescu ºi V. Tighel, „Locul controlu-
Rethinking Organization. New Directions in Organization lui“ ºi receptarea valorilor sociale, Revista de Psihologie,
Theory and Analysis, London, Sage, 1993. 2, 1994.
Alvesson, Mats ºi Yvonne Due Billing, Understanding Gender Chiricã, Sofia, Psihologie organizaþionalã. Modele de diag-
and Organizations, London, Sage, 1997. nozã ºi intervenþie, Cluj-Napoca, Editura SO, 1996.
Argyris, Chris, Interpersonal Competence and Organizational Coleman, James, Power and the Structure of Society, New
Effectiveness, Homewood, Illinois, Dorsey, 1962. York, Norton, 1974.
Argyris, Integrating the Individual and the Organization, New Cornescu, Viorel, Mihãilescu, I ºi Stanciu S, Management.
York, John Wiley & Sons, 1964. Teorie ºi Practicã, Bucureºti, Editura Actami, 1994.
Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Cambridge, Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago,
Mass: Harvard University Press, 1938. University of Chicago Press, 1964.
Bateson, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, New York, Cyert, Richard M. ºi James G. March, A Behavioral Theory of
Ballantine, 1972. the Firm, Englewood Cliffs, New, Jersey, Prentice – Hall,
Baum, Joel A. C., Organizational Ecology, în: Stuart R. Clegg, 1963.
Cynthia Hardy ºi Walter Nord (eds.), Handbook of Orga- DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields,
nization Studies, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996. în: R. H. Hall ºi R. E. Quinn (eds.), Organizational Theory
Bendix, Reinhard, Max Weber: An Intellectual Portrait, Garden and Public Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983.
City, New York, Doubleday, 1960. DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, The Iron Cage Revis-
Benn, S. I., ºi Gaus, G. F., Public and Private in Social Life, ited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality
New York, St. Martin’s Press, 1983. in Organizational Fields (1983), în: The New Institutiona-
Bennis, Waren G., Organizational Developments and the Fate lism in Organizational Analysis, Chicago, The University
of Bureaucracy, în: L. L. Cummings ºi W. E. Scott Jr. (eds.), of Chicago Press, 1991.
Readings in Organizational Behavior and Human Perfor- DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, Introduction, în: The
mance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc. and the New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago,
Dorsey Press, 1969. The University of Chicago Press, 1991.
Berevoescu, I., D. Chiribucã, M. I. Comºa, N. Grigorescu, A. A. Drucker Peter, Post- Capitalist Society, New York, Harper
Lãzãroiu, S. Lãzãroiu, M. Panã, L. Pop, S. M. Stãnculescu, Business, 1993.
226 227
Emerson, Richard M., Power – Dependence Relations, Ameri- Hannan, Michael T. ºi John Freeman, Organizational Ecology,
can Sociological Review, 27, pp. 31-40, 1962. Cambridge, Harvard University Press, 1989.
Emery, Fred E. ºi E. L. Trist, The Causal Texture of Organiza- Hasenfeld, Yeheskel, Theoretical Approach to Human Service
tional Environments, Human Relations, 18, pp. 21–32, 1965. Organizations, în: Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as
Etzioni, Amitai, Modern Organizations, Englewood Cliffs, Complex Organizations, London, Sage, 1992.
New Jersey, Prentice Hall, 1964. Herseni, Traian, Psihosociologia organizãrii întreprinderilor
Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, industriale, Bucureºti, Editura Academiei, 1969.
Pitman, 1949 (ediþia originalã în francezã publicatã în Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Software of the
1916). Mind, New York, Mc Graw-Hill, 1997
Fine, Gary, Negotiated Order and Organizational Cultures, Inglehart, Ronald, Modernization and Postmodernization,
Annual Review of Sociology, 10, pp. 239 — 262, 1984. New Jersey, Princeton University Press, 1997.
Fligstein, Neil, The Transformation of Corporate Control, Kornblum, William, Sociology in a Changing World, New
Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1990. York, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1988.
Foucault, Michel, Discipline and Punish, New York, Pan- Lafaye, Claudette, Sociologia organizaþiilor, Iaºi, Polirom,
theon, 1977. 1998.
Freeman, John H. ºi Michael T. Hannan, Niche Width and the Lash, S. ºi J. Urry, The End of Organized Capitalism, Cam-
Dynamics of Organizational Populations, American Jour- bridge, Polity, 1987.
nal of Sociology, 88, pp. 1116 — 1145, 1983. Lawrence, Paul R. ºi Jay W. Lorch, Organization and Envi-
Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, Boston, ronment: Managing Differentiation and Integration, Boston,
Houghton Mifflin, 1967. Graduate School of Business Administration, Harvard
Gergen, Kenneth J., Organizational Theory in Postmodern Era, University, 1967.
în: Michael Reed ºi Michael Hughes (eds.), Rethinking Lefter, V. ºi A. Manolescu, Managementul resurselor umane,
Organizations. New Directions in Organization Theory Bucureºti. EDP, 1995.
and Analysis, London, Sage, 1993. Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow ºi James S. Coleman,
Goss, David, Principles of Human Resource Management, Union Democracy, Glencoe, Illinois, The Free Press, 1956.
London, Routledge, 1994. Lyotard, J-F, Condiþia postmodernã, Bucureºti, Editura Babel,
Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy, 1993 ( ediþia originalã în francezã, La condition postmo-
Glencoe, Illinois, Free Press, 1954. derne. Rapport sur le savoir, 1979).
Handy, Charles, Understanding Organizations, London, Pen- Mannheim, Karl, Man and Society in an Age of Reconstruc-
guin Books, 1993 (prima ediþie publicatã în 1976). tion, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950 (prima
Handy, Charles, Gods of Management, London, Business Books, ediþie publicatã în 1935).
1991 (prima ediþie publicatã în 1978). Martin, Joanne, Cultures in Organizations: Three Perspecti-
Hannan, Michael T. ºi John Freeman, The Population Ecology ves, New York, Oxford University Press, 1992.
of Organization (1977), republicat în: Derek S. Pugh (ed.), Mayo, Elton, Hawthorne and the Western Electric Company,
Organization Theory. Selected Readings, fourth edition, în: D. S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Rea-
London, Penguin Books, 1997. dings, fourth edition, London Penguin Books, 1997 (repro-
228 229
dus din Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Neculau, Adrian, Reprezentãrile sociale, Bucureºti, Editura
Civilization, 1949). ªtiinþificã ºi Tehnicã, 1995.
Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Entreprise, New Neculau, Adrian (coord.), Psihologie socialã. Aspecte contem-
York, Mc Graw–Hill, 1960. porane, Iaºi, Polirom, 1996.
Mereuþã, C., L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaþio- Nicolescu, O. ºi I. Verboncu, Management ºi eficienþã, Bucu-
nale în spaþiul românesc. Valori ºi profiluri dominante, reºti, Editura Nova, 1994.
Bucureºti, FIMAN, 1998. North, Douglas C., Institutions, Institutional Change and Eco-
Meyer, John W. ºi Brian Rowan, Institutionalized Organiza- nomic Performance, Cambridge, Cambridge University
tions: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977, re- Press, 1990.
publicatã în: Walter W. Powell ºi Paul DiMaggio (eds.), Nutt, Paul C ºi Robert W. Backoff, Strategic Management of
The New Institutionalism in Organizational Analysis, Public and Third Sector Organizations, San Francisco,
Chicago, The University of Chicago Press, 1991. Jossey-Bass, 1992.
Meyer, John W. ºi W. Richard Scott (eds.), Organizational En- Offe, C., Disorganized capitalism, Cambridge, Polity, 1985.
vironments. Ritual and Rationality, updated edition, New- Osborne, David ºi Ted Gaebler, Reinventing Government:
bury Park, CA: Sage, 1992. How the Entreprenorial Spirit is Transforming the Public
Michels, Robert, Political Parties,ediþie tradusã de Eden ºi Sector, New York, Penguin Books, 1992.
Cedar Paul, cu o introducere de S. M. Lipset, New York, Perrow, Charles, The Short and Glorious History of Organiza-
1962 (ediþia originalã în 1911, prima ediþie în englezã în tional Theory, în: S. J. Carroll Jr., F. T. Paine ºi J. B. Miner
1915). (eds), The Management Process. Cases and Readings,
Mills, C. Wright, The Power Elite, New York, Oxford Univer- New York, Macmillan, 1977 (studiu reprodus din Organi-
sity Press, 1956. zational Dynamics, II, nr. 1, 1973).
Mills, C. Wright, The Power Structure in American Society, Perrow, Charles, Compex Organizations: A Critical Essay, 3rd
în: Patrick McGuire (ed.), Toward a Second Dimension: A ed., New York, Random House, 1986.
Sociology Reader, Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt, 1981, Perry, J. L. ºi Rainey, H. G., The Public Private Distinction in
(studiu reprodus din I. L. Horowits-ed., Power, Politics and Organization Theory: A Critique and Research Strategy,
People: The Collected Essays of C. Wright Mills, New Academy of Management Review, 13, pp. 182–201, 1988.
York, Oxford University Press, 1963). Peters, Thomas J. ºi Robert H. Waterman Jr., In Search of
Mintzberg, Henry, Mintzberg on Management, New York, The Excellence, New York, Harper &Row, 1982.
Free Press, 1989. Petrescu, Ion, Profesiunea de manager, Braºov, Editura Lux
Mintzberg, Henry, Structure in Fives, Englewood Cliffs, New Libris, 1997.
Jersey, Prentice Hall, 1993. Pfeffer, Jeffrey, Size and Composition of Corporate Boards of
Morgan Gareth, Images of Organization, London, Sage, 1986. Directors: The Organization and Its Environment, Admi-
Morgan Gareth, Images of Organization, executive edition, nistrative Science Quarterly, 17, pp. 218-228, 1972.
San Francisco, Berrett- Kochler, 1998. Pfeffer, Jeffrey ºi Gerald R. Salancick, The Design and Mana-
Naisbitt, John, Megatendinþe. Zece noi direcþii care ne trans- gement of Externally Controlled Organizations, în: Derek
formã viaþa, Bucureºti, Editura Politicã, 1989. S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings,
230 231
London, Penguin Books, 1977 ( reprodus din Pfeffer ºi Salamon, Lester ºi Helmut K. Anheier, The Emerging Sector.
Salancick, The External Control of Organizations: A Re- An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University,
source Dependence Perspective, New York, Harper & Row, Institute for Policy Studies, 1994.
1978). Sandu, Dumitru, Sociologia tranziþiei. Valori ºi tipuri sociale
Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Mãsurarea în România, Bucureºti, Editura Staff, 1996.
performanþelor, Bucureºti, Editura All, 1994. Saxon-Harrold, Susan K. E., Competition, Resources and
Pollitt, Cristopher, Managerialism and the Public Services, Strategy in British Nonprofit Sector, în: H. K. Anheier ºi
second edition, Cambridge, Mass: Blackwell, 1993. W. Seibel (eds.), The Third Sector: Comparative Studies of
Powell, Walter W. ºi Rebecca Friedkin, Organizational Change
Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruyter, 1990.
in Nonprofit Organizations, în W. W. Powell (ed.), The
Schein, H. Edgar, Organizational Culture and Leadership, 2nd
Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale
University Press, 1987. edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992.
Powell, Walter W. ºi Paul DiMaggio, eds., The New Institu- Schein, H. Edgar, Organizational Psychology,3rd edition,
tionalism in Organizational Analysis, Chicago, University Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
of Chicago Press, 1991. Scott, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and Open
Pringle, R., Secretaries Talk, London, Verso, 1988. Systems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
Putnam, Linda L. ºi Dennis K. Mumby, Organizations, Emo- Selznick, Philip, Leadership in Administration, New York,
tion and the Myth of Rationality, în: Emotion in Organiza- Harper & Row, 1957.
tions, London, Sage, 1993. Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, în: David
Rabinow, Paul ºi William M. Sullivan, The Interpretive Turn: McKevitt ºi Allan Lawton (eds.), Public Sector Manage-
A Second Look, în: Paul Rabinow ºi William Sullivan ment, London, Sage, 1994 (studiu reprodus din H. Simon,
(eds.), Interpretive Social Science: A Second Look, Berke- Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957).
ley, University of California Press, 1987. Simon, Herbert A., The Shape of Automation, New York,
Reeves, T., K. ºi Joan Woodward, The Study of Managerial Harper & Row, 1965.
Control, în: J. Woodward (ed.), Industrial Organization: Simon, Herbert A., Information Processing Models of Cogni-
Behavior and Control, London, Oxford University Press,
tion, Annual Review of Psychology, vol 30, Palo Alto,
1970.
California, Annual Reviews, 1979.
Ritchie, J. B., Supervision, în: G. Strauss, R. E. Miles, Ch. Snow,
A. Tannenbaum (eds.), Organizational Behavior, Belmont, Singh, J. V. ºi C. J. Lumsden, Theory and Research in Organi-
California, Wadsworth, 1976. zational Ecology, Annual Review of Sociology, 16,
Roethlisberger, F., The Hawthorne Experiments, în: D. Mankin, pp. 161–195, 1990.
R. E. Ames Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial Singh, J. V., David J. Tucker ºi Agnes Meinhard, Institutional
and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore, Change and Ecological Dynamics, în: W. W. Powell ºi
1980. P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organiza-
Rusu, C., Management. Concepte, metode ºi tehnici, Bucureºti, tional Analysis, Chicago, The University of Chicago Press,
Editura Expert, 1993. 1991.
232 233
Stinchombe, Arthur L., Social Structure and Organizations, în: (reprodus în D. Pugh, ed., Organization Theory. Selected
James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Chicago, Readings, 4th edition, London, Penguin Books, 1997).
Rand McNally, 1965. Weick, K. E., The Management of Organizational Change
Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New Among Loosely Coupled Elements, 1981.
York, Harper, 1911, reprodus în D. Mankin, R.E. Ames, Williamson, Oliver E., Markets and Hierarchies: Analysis and
Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Orga- Antitrust Implications, New York, Free Press, 1975.
nizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore Publish- Williamson, Oliver E., The Modern Corporation, în D. Pugh
ing, 1980. (ed.), Organization Theory. Selected Readings, London,
Thompson, James D., Organizations in Action, New York, Penguin Books, 1997 (reprodus din O. Williamson, The Eco-
McGraw-Hill, 1967. nomic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relatio-
Trice, Harrison M. ºi Janice M. Beyer, The Cultures of Work nal Contracting, The Free Press, 1985).
Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Woodward, Joan, Management and Technology, London,
Hall, 1993. H.M.S.O., 1958.
Ullmann, A. A. ºi R. M. Romano, Studiile de caz în manage- Woodward, Joan, Industrial Organizations: Theory and Prac-
mentul românesc, Bucureºti, Editura Actami, 1996. tice, London, Oxford University Press, 1965.
Vlãsceanu, Lazãr, Metodologia cercetãrii sociologice. Orien- Zald, Mayer N., Political Economy: A Framework for Com-
tãri ºi probleme, Bucureºti, Editura ºtiinþificã ºi enciclope- parative Analysis, în M. N. Zald (ed.), Power in Organiza-
dicã, 1982. tions, Nashville, TN: Vanderbitt University Press, 1970.
Vlãsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaþiilor ºi condu- Zamfir, Cãtãlin, Psihosociologia organizãrii ºi conducerii,
cerii, Bucureºti, Editura Paideia, 1993. Bucureºti, Editura politicã, 1974.
Vlãsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare Zamfir, Cãtãlin ºi Lazãr Vlãsceanu (coord.), Dicþionar de so-
conducere, Bucureºti, Editura Paideia, 1996. ciologie, Bucureºti, Editura Babel, 1993.
Vlãsceanu Mihaela, Instituþii ºi organizaþii, în: A. Neculau, Zlate, Mielu, Psihologie socialã ºi organizaþionalã industrialã,
Psihologie socialã. Aspecte contemporane, Iaºi, Polirom, Bucureºti, Editura politicã, 1975.
1996.
Wamsley, Gary L. ºi Mayer N. Zald, The Political Economy of
Public Organizations, Lexington, MA: Heath, 1973.
Weber, Max, Bureaucracy, în H.Gerth ºi G. W. Mills (eds.),
From Max Weber: Essays in Sociology, London, Rout-
ledge & Kegan Paul, 1970.
Weick, Karl E., Middle Range Theory of Social Systems,
Behavioral Science, 19, pp. 357-367, 1974.
Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, 2nd edi-
tion, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1979.
Weick, K. E., Enacted Sensemaking in Crisis Situations, Jour-
nal of Management Studies, 1988, vol. 25, pp. 305-317
234 235