Sunteți pe pagina 1din 90

Universitatea Babeş-Bolyai

Facultatea de ŞtiinŃe Politicie, Administrative şi ale


Comunicării

Teorii OrganizaŃionale
Lect. univ. dr. Cristina Hintea

2010-2011
1
Modulul 1
Conceptul de organizaŃie. RaŃiunea de a exista a organizaŃiilor. Tipuri şi forme.
Teorii organizaŃionale clasice şi neoclasice.

Obiective: Acest modul îşi propune familiarizarea studenŃilor cu conceptele


fundamentale în studiul organizaŃiilor Ńinând cont de specificul sectorului public. Vor fi
analizate motivele care stau în spatele existenŃei organizaŃiilor în general şi organizaŃiilor
publice în special. De asemenea vor fi dezbătute tipologia şi formele pe care le pot
îmbrăca organizaŃiile publice moderne. Nu în ultimul rîând vor fi prezentate teoriile şcolii
clasice şi neoclasice privind organizaŃiile.

Concepte cheie: organizaŃie, abordare sistemică, input, output, procese


intraorganizaŃionale, entitate socială, birocraŃie, management ştinŃific

Ghid de studiu
Primul modul al acestei discipline trebuie abordat cu maximă atenŃie deoarece oferă
elementele teoretice fundamentale pentru înŃelegerea conceptului de organizaŃie,
informaŃiile prezentate reprezentând noŃiunile pe baza cărora vor fi analizate teoriile
organizaŃionale abordate în capitolele următoare. La finalul acestui prim modul au fost
propuse câteva întrebări de verificare privind înŃelegerea şi capacitatea de analiză şi
sinteză a conceptelor prezentate.

Bibliografie obligatorie:
1. Christensen T., Laegreid P., Roness P. G., Rovik K. A., Organization Theory and
the Public Sector. Instrument, culture, myth., Routledge, New York, NY, 2007
2. Hernes T., Understanding Organization as Process. Theory for a tangled world.,
Routledge, New York, NY, 2008
3. Casey C., Critical Analysis of Organizations. Theory, Practice, Revitalization.,
SAGE Pub., London, 2002
4. Pfeffer J., New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects.,
Oxford University Press, New York, NY, 1997
5. Gallos J., V., (ed.) Organization Development., Jossey-Bass, San Francisco, 2006

2
Bibliografie recomandată
 Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, and Peter Dorfman, Culture,
Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, 2004
 George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O'Toole Jr, and Richard M.
Walker Public Service Performance: Perspectives on Measurement and
Management, 2007
 Northouse, P., G., Leadership Theory and Practice, 3rd ed., Thousand Oaks, Sage
Pub., 2004

3
Capitolul 1. Conceptul de organizaŃie. RaŃiunea de a exista a organizaŃiilor
Cuvinte cheie: sistem, entitae socială, misiune, scop, interacŃiune

DefiniŃia organizaŃiei
Pentru a putea discută despre teorie şi dezvoltare organizaŃionala trebuie, mai
întâi, să definim conceptul de organizaŃie. Nu vom insistă prea mult asupra acestui aspect,
încercând doar să oferim o imagine de ansamblu asupra subiectului.
Există nenumărate definiŃii acordate organizaŃiei (vezi tabelul 1) dar, în contextul
acestei lucrări putem să accentuăm ideea că orice organizaŃie este un sistem deschis,
capabil de adaptare la mediu.
Există câteva elemente comune tuturor organizaŃiilor:
1. organizaŃie include întotdeauna persoane care interactioneza în vederea realizării
unui scop sau obiectiv comun
2. interacŃiunile dintre oameni - cristalizate sub formă unei coordonări raŃionale a
activităŃilor - pot fi ordonate într-o anumită structură
3. structură unei organizaŃii descrie rolurile, relaŃiile, activităŃile, obiectivele, ierarhia
de autoritate şi responsabilitate specifice organizaŃiei respective.
Într-o formulare simplă am putea folosi următoarea definiŃie: o organizaŃie este un
sistem structurat de interacŃiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaŃie trebuie mai întâi să definim
termenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat
principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiŃiei sale, un sistem este
“un set de elemente care se află în relaŃii de interacŃiune” 1. Kast şi Rosenzweig consideră
că un sistem este “o entitate unitară şi organizaŃia compusă din două sau mai multe părŃi
interdependente, componente sau subsisteme şi delimitat faŃă de mediu prin graniŃe
identificabile”2 . Pentru a sumariza diferitele definiŃii ale acestei noŃiuni putem spune că
termenul de “sistem” indică interdependenŃa, interconectarea şi inter-relaŃionarea.

1
French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
2
ibidem.

4
existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt
identificabil3.
În continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem
deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un
anumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de
energie, materie sau informaŃie şi asigură subzistenŃa sistemului. Mecanismul de
transformare se referă la activităŃile specifice ale organizaŃiei prin care input-ul este
modificat şi convertit în output. (vezi figura 1)

Surse de
→→ →
Energie/ Input → Procese → Output → Utilizatori
informaţie

Figura 1.

Orice sistem este delimitat de graniŃe identificabile care reprezintă interfaŃa dintre
sistem şi mediu. GraniŃele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor
şi activităŃilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului
este majoritar internă iar relaŃiile sale cu mediul reprezintă doar o fracŃiune din procesele
şi activităŃile ce au loc în interiorul său.
Sistemele deschise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru care
respectivul ansamblu există şi funcŃionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fi
independente de valorile şi cerinŃele mediului. Evident, există un anumit grad de
autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în
funcŃie de caracteristicile sale, de tipul de mediu şi de interacŃiunile sitem-mediu) dar
mediul va influenŃa oricând comportamentul sistemului, deci şi scopurile sale. De

3
ibidem.

5
exemplu, output-urile organizaŃiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor sale
iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de către mediu.
Un alt aspect important al discuŃiei de faŃă este faptul că toate sistemele tendinŃa
de a-şi spori cantitatea de entropie, de a se “dezintegra”. Această tendinŃă universal
valabilă este Ńinută sub control de anumite mecanisme şi procese care produc “entropie
negativă”4 şi menŃin unitatea sistemului.
Orice organizaŃie, orice sistem are nevoie de informaŃie pentru a supravieŃui,
pentru a acŃiona cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-
ului, adică asupra informaŃiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la
activităŃile sale. Există două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ. DefiniŃiile oferite de
Hanna acestor noŃiuni spun că “ feedback-ul negativ măsoară proporŃia în care output-ul
este în concordanŃă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub denumirea de
feedback de corecŃie a deviaŃiilor. (…) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în care
scopurile şi obiectivele sunt în concordanŃă cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit
şi feedback de amplificare a deviaŃiilor”5. De exemplu, dacă o rachetă ce călătoreşte spre
Lună se abate de la traiectorie corecŃia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi are
drept consecinŃa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul
misiunii se schimbă (de exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaŃia
este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaŃie, parte
din ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă
capacitatea de a “coda” informaŃia utilă şi de a o încorpora în activităŃile sale, ignorând,
în acelaşi timp, informaŃia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaŃie de învăŃământ
superior, ne va interesa orice informaŃie referitoare la contextul legislativ specific, la
bacalaureat, la rata natalităŃii, a mortalităŃii şcolare, etc. Şi nu ne vor interesa informaŃii
legate de politica externă sau de industria de armament…
O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică.
Sistemul atinge un anumit punct de echilibru şi tinde să îl menŃină, împotriva forŃelor

4
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey p.13.
5
ibidem.

6
interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendinŃa de
conservare, de păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui
Parsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate,
specializate şi complexe; acest proces este numit diferenŃiere. Cu cât diferenŃierea este
mai mare, cu atât este mai mare şi nevoia de integrare şi coordonare (deci de liderşip şi
management, în cazul organizaŃiilor)
In sfârşit, o ultimă caracteristică: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu există o
singură modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să
atingă aceeaşi poziŃie printr-o varietate de căi, identice din acest punct de vedere , diferite
doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivă
managerială).
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din
domeniul schimbării organizaŃionale. RezistenŃa la schimbare poate fi explicată de
caracterul homeostatic al sistemelor, diferenŃierea explică parte din creşterea organizaŃiei
şi din tendinŃa spre birocratizare, până şi “moartea” organizaŃiilor poate fi explicată prin
inabilitatea de a crea entropie negativă. Evident, aceste explicaŃii nu reprezintă decât un
cadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o înŃelegere suficient de corectă a
modului în care o organizaŃie funcŃionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers
teoretic legat de problemele schimbării.

Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte de vedere în ceea ce
priveşte definirea organizaŃiilor:
1. OrganizaŃiile sunt entităŃi raŃionale ce urmăresc atingerea unor anumite
scopuri – OrganizaŃiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul
membrilor organizaŃiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare
raŃională de a atinge aceste scopuri.
2. OrganizaŃiile sunt coaliŃii de grupuri de putere – OrganizaŃiile sunt alcătuite
din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese. Aceste
grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenŃa distribuŃia resurselor în
interiorul organizaŃiei.

7
3. OrganizaŃiile sunt sisteme deschise – OrganizaŃiile sunt sisteme care sunt
capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte,
organizaŃiile depind de mediul lor pentru a supravieŃui.
4. OrganizaŃiile sunt sisteme semnificante- OrganizaŃiile sunt entităŃi create
artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menŃinute de
management.
5. OrganizaŃiile sunt sisteme fragmentare – OrganizaŃiile sunt alcătuite din unităŃi
relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale.
6. OrganizaŃiile sunt sisteme politice – OrganizaŃiile sunt compuse din grupuri
care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaŃiei
pentru a îşi întării propriile poziŃii.
7. OrganizaŃiile sunt instrumente de dominare – OrganizaŃiile îşi plasează
membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acŃiune şi de interacŃiune
socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.
8. OrganizaŃiile sunt unităŃi de procesare a informaŃiei – OrganizaŃiile
interpretează mediul, coordonează activităŃile si facilitează procesele de
adoptare a deciziei prin procesarea informaŃiei, atât vertical cât şi orizontal,
printr-o structură ierarhică.
9. OrganizaŃiile sunt închisori psihice – OrganizaŃiile îşi constrâng membri prin
elaborarea de fişe ale postului, prin împărŃirea în departamente, birouri etc. Şi
prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de comportament.
Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele devin bariere
artificiale care le limitează posibilităŃile de alegere.
10. OrganizaŃiile sunt contracte sociale – OrganizaŃiile sunt compuse dintr-un set
de înŃelegeri nescrise prin care membri se angajează să îndeplinească anumite
sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor compensaŃii.
TABELUL 1. DIFERITE DEFINIłII ALE ORGANIZAłIEI6

6
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 9.

8
Conceptul de organizatie, odata definit, are cateva implicatii importante:
În primul rând, el implică existenŃa unor obiective comune sau scopuri
organizaŃionale. Pentru că scopurile organizaŃionale să poată fi realizate, deci pentru că
organizaŃia să poată fi eficientă, este necesar că aceste scopuri să fie cunoscute şi
acceptate de toŃi membrii organizaŃiei. Dacă scopurile organizaŃionale nu sunt clar
definite sau dacă indivizii nu au acces la cunoaşterea şi înŃelegerea lor, şansele că
organizaŃia să le poată realiză eficient sunt minime. Cum pot fi transmise aceste scopuri
generale la nivelul tuturor membrilor organizaŃiei? Cea mai importantă modalitate o
constituie traducerea acestor scopuri generale la nivelul unităŃilor funcŃionale ale
organizaŃiei (departamente, secŃii, servicii) că şi la nivelul indivizilor. Aşadar se impune
formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaŃional sau membru al
organizaŃiei. Se poate afirmă că succesul oricărei organizaŃii depinde de formularea
coerentă a scopurilor generale şi specifice, scopuri ce trebuie să fie bine înŃelese şi
acceptate de cei ce urmează să le realizeze. Toate organizaŃiile au un scop dar simplă
existenŃa a acestuia nu conduce la realizarea lui. Pentru că membrii unei organizaŃii să
coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant atât pentru Ńelul
organizaŃiei ca întreg cât şi pentru fiecare individ în parte. Această cu atât mai mult cu cât
prin realizarea scopurilor organizaŃionale indivizii îşi urmăresc şi satisfacerea propriilor
interese şi a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect care trebuie considerat în
formularea scopurilor organizaŃionale se referă la necesitatea integrării obiectivelor
personale ale membrilor organizaŃiei în scopul sau obiectivul general organizaŃional.
Cu toate că obiectivele personale pot fi diferite de cele organizaŃionale, este necesar totuşi
că primele să fie într-o anumită măsură legate de cele din urmă. Dacă individul nu va
sesiză nici o compatibilitate între propriile lui obiective şi cele organizaŃionale este foarte
probabil că activitatea lui să fie o alta implicatie importanta se refera la calitatea
interactiunilor dintre membrii organizatiei. Procesul insusi de interactiune dintre membri
poate influenta modul de formulare, continutul, directia sau intensitatea atat a
obiectivelor personale cat si a celor organizationale.
O altă implicaŃie importantă se referă la calitatea interacŃiunilor dintre membrii
organizaŃiei. Procesul însuşi de interacŃiune dintre membri poate influenŃa modul de

9
formulare, conŃinutul, direcŃia sau intensitatea atât a obiectivelor personale cât şi a celor
organizaŃionale.
Nu în ultimul rând interacŃiunile dintre membri trebuie se realizează în cadrul
unei structuri organizaŃionale specifice al carrei scop este acela de integrare şi
coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaŃionale. De regulă,
structura organizaŃională descrie caracteristicile şi principiile de funcŃionare ca întreg, cât
şi relaŃiile dintre diferitele sale subunităŃi: mărimea organizaŃiei, obiectivele, numărul
nivelurilor ierarhice, numărul de activităŃi, ierarhia de autoritate şi resposabilitate, gradul
de descentralizare în procesul de luare a deciziei.

RaŃiunile apariŃiei şi existenŃei organizaŃiilor


Fiecare dintre noi suntem integraŃi într-un fel sau altul în diferite tipuri de
organizaŃii. OrganizaŃiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim, învăŃam
sau ne relaxam. Fie că o ştim sau nu, fie că recunoaştem sau nu, întotdeauna am fost,
suntem şi vom fi membri ai unei sau ai mai multor organizaŃii. Încă de la naştere devenim
membri ai unei familii care este, în esenŃa, o organizaŃie primară. În procesul dezvoltării
personale vom interacŃiona cu tot mai multe persoane din afară cercurlui familial, ceea ce
va determină apariŃia unor noi relaŃii cu alte tipuri de organizaŃii: vom face parte dintr-un
cerc de prieteni, ne vom integra într-un anumit sistem de învăŃământ, într-o anumită
profesie, etc. ApartenenŃă noastră la o organizaŃie sau altă este deci inevitabilă. Cum se
explică de fapt apariŃia organizaŃiilor?
Cea mai simplă explicaŃie cu privire la raŃiunea apariŃiei organizaŃiilor porneşte
de la constatarea că prin organizaŃii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face
singuri. Sau, cu spune Chris Argyris, existenŃa organizaŃiilor poate fi explicată prin aceea
că ele pot atinge obiective „care pot fi cel mai bine realizate colectiv”.
Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raŃiunea apariŃiei organizaŃiilor îi
aparŃine lui Chester Barnard (1938). În analiză să, Barnard porneşte de la premisă că
oamenii trebuie să coopereze, întrucât individul singular are o putere limitată de alegere
şi acŃiune. Limitele individului sunt determinate pe de o parte de situaŃia în care
acŃionează (mediu) iar pe de altă parte de capacităŃile sale biologice. Barnard imaginează
o situaŃie în care un om doreşte să mute o stâncă prea mare pentru el. Limitele acestei

10
persoane pot fi exprimate prin două tipuri de formulări: a) stâncă este prea mare pentru
om; b) omul este prea mic pentru stâncă. Prima formulare xprima limitele omului prin
referire la mediul fizic, pe când a două exprimă limitele sale în raport cu propriile
capacităŃi biologice de a face faŃă situaŃiei. Singură cale de a înfrânge aceste limite
individuale, este în accepŃiunea lui Barnard acŃiunea socială de cooperare. De exemplu,
când doi oameni acŃionează împreună pentru a mută o stâncă ei îşi sporesc capcitatile
individuale, iar când recunosc această, formează în mod deliberat o organizaŃie. O
organizaŃie apare deci atunci când sunt întrunite cel puŃin două condiŃii: 1) există
persoane capabile să comunice între ele şi 2) doresc să contribuie prin acŃiune, la
realizarea unui scop comun.
Extinzând această explicaŃie cu privire la raŃiunea apariŃiei organizaŃiilor, un alt autor, H.
Hicks (1967) încearcă să sintetizeze principalele avantaje care determină oamenii să se
organizeze. Prin organizaŃii, arată el, omul poate face cel puŃin trei lucruri pe care nu le
poate face singur:
1. Îşi poate dezvoltă şi potenŃa propriile capacităŃi. Cu alte cuvinte, în cadrul
organizaŃiilor, omul este mult mai eficient decât dacă ar lucra singur. De fapt,
cele mai mukte lucruri pe care omul doreşte să le facă pot fi făcute numai prin
eforturi organizate. ApartenenŃă individului la organizaŃie şi implicit acŃiunea
concertată a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop comun creează
posibilitatea diviziunii muncii care, la rândul ei, presupune realizarea scopului cu
eforturi mult mai mici decât dacă individul ar fi acŃionat singur. Diviziunea
muncii are totodată avantajul că fiecare persoană poate realiză acea activitate
pentru care are cele mai multe aptitudini şi cunoştinŃe.
2. Îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În unele cazuri, reducerea
timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi chiar mai importantă decât
eficientă. O perioadă mai mare de timp necesară pentru realizarea unui obiectiv
de către o singură persoană sau grup mic poate fi total inacceptabilă. Un exemplu
ilustrativ în acest sens este un incediu. În cazul izbucnirii unui incediu este
evident că folosirea unui grup mai mare de pompieri vs conduce la realizarea
mult mai rapidă şi mai eficientă a obiectivului (stingerea incediului) decât dacă ar
fi folosit un grup mai mic sau un singur individ cu aceiaşi tehnologie. În

11
organizaŃiile moderne timpul reprezintă unul din factorii cheie pentru atingerea
celor mai multe obiective.
3. Se poate bucură de avantajele cunoaşterii acumulate de generaŃiile anterioare.
Inexistentă organizaŃiilor ar presupune necesitatea că fiecare o, din fiecare epocă,
să înveŃe totul singur, de la început.
În vremurile recente omniprezentă şi dominaŃia organizaŃiilor în cele mai diverse
spaŃii sociale au devenit atât de vizibile încât mulŃi analişti tind să aprecieze că o societate
contemporană dezvoltată este o societate a organizaŃiilor. De fapt societatea în care trăim
arată aşa cum arată organzatiile care o compun. Bună sau rea, societatea noastră reflectă
în mare măsură ceea ce există, se întâmplă, se dezvoltă sau se schimbă în spaŃiul
organizaŃional. Dacă dorim să schimbăm ceva la nivelul societăŃii, dacă aspirăm spre
construcŃia unui alt echilibru este necesar să chestionăm propriile noastre forme sau
structuri de organizare, practicile de conducere, etc.

Tipuri şi forme de organizare


Există o multitudine de forme de organizare. Una din cele mai cunoscute şi
utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcŃie de gradul de structurare. În
raport cu acest criteriu, formele de organizare sunt clasificate în două tipuri:
 OrganizaŃii informale
 OrganizaŃii formale
Desigur aceste două tipuri trebuie văzute că fiind extremele unui continuum de tipuri
organizaŃionale, întrucât este greu de imaginat că vom găsi în realitate forme de
organizare care să fie pur informale sau pur formale.
În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenŃa unor
relaŃii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natură exactă a interacŃiunilor dintre
membri şi chiar scopurile organizării nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea
informală este slab srucuturata sau mai precis cu o structură nedefinita în mod explicit.
Lipsa de structură clar definită nu este echivalentă cu absenŃa urnor norme, reŃele de
comunicare sau lideri. Dimpotrivă toate acestea există însă acceptarea normelor sau a
liderilor de către membrii organizaŃiei este implicită şi spontană. Un club privat, o relaŃie
de prietenie sau o serată sunt ilustrări ale unei organizări de tip informal. Mai mult, un

12
grup restrâns de prieteni sau buni colegi de muncă dintr-o organizaŃie formală poate fi
considerat că reprezentând o organizare de tip informal. Orice organizaŃie, indiferent de
tipul ei, dispune de o strucutra informală. OrganizaŃiile informale dispun şi de capacitatea
de a se transformă în timp în organizaŃii formale.
O organizaŃie formală este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea
descriind normele, poziŃiile şi rolurile specifice relaŃiilor dintre mebrii acestei
organizaŃii. Structura organizaŃiei formale statuează de asemenea ierarhia obiectivelor,
relaŃiile de autoritate, putere şi responsabilitate, canalele de comunicare. Datorită
accentului pus pe ordine, reguli şi reglementări, organizaŃiile formale spre deosebire de
cele informale sunt stabile şimai puŃin flexibile. Calitatea de membru într-o organizaŃie
formală este dobândită, într-un moment anume. OrganizaŃia birocratică constituie o
ilustrare tipică de orgaizatie de tip formal. OrganizaŃiile formale odată constituite vor
creă la rândul lor grupuri informale în scopul protejării individului de dominaŃia
organizaŃiei formale şi titdata că mijloc de coeziune şi comunicare între indivizi.
Un alt tip de clasificare a organizaŃiilor este în funcŃie de obiectivele specifice pe
care le îndeplinesc diferitele organizaŃii. În acest sens există:
 organizaŃii economice (corporaŃii, firme) care furnizează bunuri şi servicii;
 organizaŃii religioase (biserici, secte, ordine) care răspund unui anumit tip de
necesităŃi spirituale ale oamenilor;
 organizaŃii sociale (cluburi, fundaŃii, asociaŃii);
 organizaŃii publice (satuisfacerea interesului cetăŃeanului);
 organizaŃii private (obŃinerea profitului);
În funcŃie de gradul de delegare a responsabilităŃii/deciziei, organizaŃii centralizate
(toată puterea decizională e concentrată în vârful organizaŃiei) sau organizaŃii
descentralizate (puterea de decizie este delegată către nivele inferioare). Conform
acestui criteriu pot fi identificate numeroase tipuri de organizaŃii prin raportare la
scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.
Unul dintre cele mai importante aspecte în studiul organizaŃiilor se referă la
conducerea organizaŃiilor în mod eficient (conceptul de leadership). Conducerea este
considerată că fiind factorul cheie, strategic în procesul de funcŃionare al organizaŃiilor.

13
Este foarte importantă capacitatea conducerii de a integra şi coordona toate resursele
(umane, financiare, tehncie) pentru obŃinerea rezultatelor dorite.
 conducerea nu trebuie limitată la o singură persoană
 conducerea e un proces dinamic influenŃat de o multitudine de factori: climat
organizaŃional, caracteristici ale grupurilor sau indivizilor ce urmează să realizeze
sarcinile, schimbări ce pot interveni. Nu există stil de conducere unic, universal
valabil, eficient în orice situaŃie (cum apreciaTaylor).
 Liderul are rolul de a transformă potenŃialul în realitate, de a citi potenŃialul
grupului şi de a-l direcŃiona înspre realizarea obiectivelor. Orice grup are o forŃă
care trebuie activată. Leaderul trebuie să cunoască cultură grupului şi să o
manipuleze spre satisfacerea obiectivelor
 Liderul trebuie să acŃioneze că un factor de schimbare, progres şi inovare şi nu
doar să reacŃioneze şi să se adapteze pasiv la ceea ce s-a întâmplat. El trebuie să
anticipeze ce urmează să se întâmple şi nu doar să răspundă la ceea ce s-a
întâmplat deja.
 Liderul trebuie să accentueze importantă factorului uman. Nici un lider nu poate
face totul singur. Conducerea eficientă înseamnă tocmai capacitatea acestuia de a
integra şi coordona eforturile tuturor membrilor organizaŃiei pentru a obŃine
rezultatele dorite. În fapt, performanŃele unui lider exprimă o reflectare a
performanŃelor individuale sau ale grupului pe care îl conduce. SubordonaŃii
neimplicaŃi vor deveni apatici, lipsiŃi de iniŃiativă, slab motivaŃi şi total
dependenŃi de conducător. Singură soluŃie de a face oamenii să contribuie energic
şi creativ la realizarea obiectivelor este de a-i implică activ atât în procesul de
luare a deciziilor cât şi în realizarea lor

14
Ce este teoria organizaŃională?
Teoria organizaŃională nu este o teorie singulară. Într-o oarecare măsură, cuprinde
o gamă variată de abordări pentru analiza organizaŃională. Temele sale, problemele,
metodele sunt extrem de diverse.
Teoria organizaŃională nu poate fi cu siguranŃă descrisă ca şi o progresie ordonată
de idei sau un ansamblu de cunoaştere în care fiecare “dezvoltare” se construieşte şi o
extinde pe precedenta. Într-o oarecare măsură, dezvoltările teoretice şi practica sunt în
dezacord în ceea ce priveşte scopul şi folosirea teoriei organizaŃionale, în ceea ce privesc
problemele cărora ar trebui să se adreseze (supervizare, cultură organizaŃională), şi
conceptele şi variabilele care ar trebui să intre într-o astfel de teorie.
Caracterul interdisciplinar (chiar multidisciplinar) al domeniului este probabil
cea mai importantă sursă a diversităŃii problemelor, metodelor şi teoriilor din domeniu.
Multe din ştiinŃele sociale contribuie la teoria organizaŃională. Psihologia a contribuit la
studiile comportamentale prin teme precum leadership, motivare, interacŃiunea grupului
şi conflict. Cercetarea sociologică din anii 1950 a produs un număr redus dar important
de studii de caz asupra consecinŃelor neînŃelese a regulilor organizaŃionale şi efectele
relaŃiilor sociale informale. Mai recent, sociologii au studiat structura organizaŃională şi
coordonarea interorganizaŃională. Analiza economică a organizaŃiilor s-a concentrat pe
numeroase teorii asupra procesului de luare a deciziei. Antropologii şi analiştii în
comunicare au studiat dimensiunile culturale şi lingvistice ale vieŃii organizaŃionale.
Analiştii de sistem au furnizat modele matematice aplicate pentru planificare şi
management de program. FuncŃionarii publici şi analiştii politici s-au ocupat de analiza
politică şi au investigat modul în care caracteristicile politice, profesionale şi tehnice ale
organizaŃiilor publice influenŃează producerea şi executarea politicii guvernamentale.
Aceste discipline studiază relaŃia dintre organizaŃiile publice şi mediul lor politic.
Această varietate de discipline contribuie în mod clar la bogăŃia şi complexitatea
teoriei în domeniu precum şi la conflictele asupra ei, la absenŃa acordului conceptual
asupra însuşirilor fundamentale ale organizaŃiilor sau la scopul teoriei organizaŃionale.
Unii cercetători pretind că teoriile ar trebui să furnizeze indicatori clari şi direcŃi pentru
selectarea stilului de management propriu sau a practicilor; alŃii consideră că scopul

15
teoriei este de a explica fenomene; iar pentru alŃii scopul acesteia este de a opune
rezistenŃă acelei părti a organizaŃiei care se află sub influenŃă politică.
Există bineînŃeles continuitate în domeniu. Schimburile interdisciplinare rezultă
din împrumuturile de concepte, constatări şi probleme. Adesea, acest împrumut este
caracterizat de reinterpretarea largă a înŃelesului deci rezultatul se aseamănă uneori mai
degrabă cu plagiatul decât cu colaborarea interdisciplinară în dezvoltarea organizaŃională
(Kaplan 1964). Acest fenomen este în general comun ştiintelor sociale însă uneori pare să
atingă noi culmi în teoria organizaŃională datorită naturii interdisciplinare.
Teoria organizaŃională a fost de asemenea deschisă curentelor de natură politică. DiferiŃi
teoreticieni organizaŃionali au insistat (în anii 1960 –1970) pe folosirea de proceduri mai
democratice în procesul de luare a deciziei şi pe o mai puternică implicare a cetăŃenilor şi
funcŃionarilor. Curentele teoretice în ştiinŃele sociale au avut de asemenea impact în
domeniu.
Toate aceste curente au fost combinate în noi “teorii” care încearcă să creeze
organizaŃii cu o mai mare sensibilitate faŃă de schimbările interne şi externe, cu o
capacitate mărită de învăŃare şi cu şanse mai mari pentru dezvoltarea individuală în
vederea succesului organizaŃional (Senge 1990; Heckscher and Donnellon 1994).
Ca şi concluzie, teoria organizaŃională este un domeniu dezordonat dar fascinant.
Realizarea unei imagini de ansamblu folositoare este o sarcină destul de dificilă.
Încercarea însă este importantă deoarece acest domeniu contribuie foarte mult la studiul
organizaŃiilor guvernamentale şi al managementului public.

16
Capitolul 2. Teorii organizaŃionale clasice şi neoclasice. OrganizaŃia birocratică.
Cuvinte cheie: birocraŃie, management ştinŃific, eficienŃă, eficacitate, “one best way”

Nu există o data exactă care să poată fi reŃinută pentru primele preocupări privind modul
cum funcŃionează organizaŃiile şi cum ar trebui ele să fie structurate sau conduse. Primele
scrieri despre management şi despre organizaŃii îşi găsesc originile în trecut odată cu
originile comerŃului. Putem învăŃa multe de la vechile organizaŃii ale musulmanilor,
evreilor, grecilor şi românilor. Dacă timpul ne-ar fi permis am fi putut demonstra că
multe din câte ştim despre teoriile organizaŃionale îşi au originile în timpurile antice şi
medievale. La urmă urmei, Aristotel a fost primul care a scris despre importantă culturii
sistemului de management şi Machiavelli cel care a dat lumii analiză definitivă a folosirii
puterii.
Deşi e interesant să analizezi scrierile anticilor, mulŃi analişti care s-au ocupat de
originile teoriei organizaŃionale au identificat începuturile sistemului antreprenorial din
Marea Britanie din secolul XVIII că şi punctul de plecare al organizaŃiilor economice
complexe şi, deci, al domeniului teoriei organizaŃionale.
Teoriile organizaŃionale clasice, după cum arată şi numele, au fost primele teorii
de acest gen, considerate tradiŃionale, şi continuă să fie bază pe care alte şcoli
organizaŃionale s-au construit. Astfel, o înŃelegere a teoriilor organizaŃionale clasice este
esenŃială nu doar datorită intereselui istoric ci pentru că analize şi teorii ulterioare
presupun o cunoaştere a lor.
Şcoală clasică a dominat teoria organizaŃionala în anii 1930 şi are o mare
influenŃa şi în zilele noastre . Pe parcursul anilor, teoriile organizaŃionale clasice s-au
extins şi s-au maturizat. Principiile sale de bază au fost stabilite odată cu revoluŃia
industrială din 1700. Aceste principii sunt următoarele:
1. OrganizaŃiile există pentru a realiză producŃie şi obiective economice
2. Există o singură cale pentru a organiza producŃia şi această poate fi găsită prin
cercetare ştiinŃifică
3. ProducŃia poate fi maximizată prin specializare şi diviziune a muncii
4. Oamenii şi organizaŃiile acŃionează în concordanŃă cu principiile economice
raŃionale.

17
EvoluŃia oricărei teorii trebuie văzută în context. CredinŃele teoreticienilor
managementului timpuriu despre cum lucrează organizaŃiile sau cum ar trebui să lucreze
erau o reflectare directă a valorilor societale a acelor timpuri.
ApariŃia sistemului de muncă modern a individualizat conceptele curente de
organizaŃii economice şi organizaŃie pentru producŃie. ApariŃia sistemului de muncă i-a
prezentat pe manageri şi pe organizaŃii într-o situaŃie de noi probleme. Managerii trebuie
să organizeze producŃia pe scară largă, să coordoneze şi să controleze activităŃile unui
larg număr de persoane şi funcŃii, şi să menŃină o forŃă de muncă bine pregătită şi
motivată. Centralizarea muncii în fabrici, diviziunea muncii, managementul specializării
au fost preocupările lui Adam Smith în lucrare să a€€Natura şi cauzele bogăŃiei
natiunilor” (1776). Istoricul Arnold Toynbee (1956) i-a identificat pe Adam Smith (1723-
1790) şi pe James Watt (1736-1819) că persoanele cele mai responsabile în evoluŃia lumii
spre industrializare.
Smith, care este considerat a€€parintele” disciplinei academice a economiei a
furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. BogăŃia NaŃiunilor
dedică primul său capitol – „despre diviziunea muncii” unei discuŃii despre organizarea
optimă a unei fabrici. Pentru că specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale
mecansimului de piaŃă – „principiul mainii invizibile” a lui Adam Smith unde cele mai
mari recompense sunt obŃinute de aceia care au fost cei mai eficienŃi pe piaŃă competitivă.
Producătorii tradiŃionali pot produce pe zi doar o mică parte. Când există organizare în
fabrică şi fiecare muncitor realizează o operaŃie limitată, muncitorii pot produce mult mai
mult. Capitolul „despre diviziunea muncii” este cea mai influentă şi mai faimoasa
declaraŃie despre raŃiunea economică a sistemului productiv. Smith a revoluŃionat
concepŃiile despre economie şi organizaŃii.. De aceea, am definit în mod operaŃional anul
1776, anul în care cartea BogăŃia NaŃiunilor a fost publicată, drept punctul de început al
teoriei organizaŃionale că şi ştiinŃă aplicată şi disciplină academică.
Henri Fayol (1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie
cuprinzătoare a managementului. În timp ce Taylor întârzia cu tehnologia folosită de
muncitori pe cont propriu, Fayol teoretiza în legătură cu toate elementele necesare
organizării şi conducerii unei mari corporaŃii. Lucrarea de bază a lui Fayol,
Administration Industrielle et Generale (publicată în Frântă în 1916), a fost aproape

18
ignorată în Statele Unite până la traducerea să în limbă engleză, care a apărut în 1949 .
Din momentul acela, contribuŃia teoretică a lui Fayol a fost recunoscută şi lucrarea să e
considerată la fel de importantă ca şi a lui Taylor.
Frederick Taylor, părintele binecunoscut al mişcării managementului ştiinŃific, a
iniŃiat dezvoltarea studiilor timp-şi-mişcare, original sub numele „taylorism” sau
„sistemul taylor”. „Taylorismul” sau managementul ştiinŃific care a urmat nu a fost o
invenŃie singulară ci mai degrabă o serie de metode create de Taylor şi asociaŃii lui pentru
a creşte eficientă şi viteză producŃiei industriale. Având că punct de plecare ideea că
există „one best way” (o cale unică bună) pentru îndeplinirea oricărei sarcini ce trebuie
executate, managementul ştiinŃific al lui Taylor a încercat să mărească rezultatele prin
descoperirea celei mai rapide, mai eficiente şi mai puŃin obositoare metode de producŃie.
Sarcină managerului ştiinŃific, odată ce „one best way” a fost găsită, era să
impună această procedura în propria organizaŃie. Taylor (1911) a oferit managementul
ştiinŃific ca şi o modalitate pentru firme pentru a-şi creşte profitul, şi pentru a creşte
productivitatea astfel încât marea majoritate a societăŃii să poată intră într-o noua era de
armonie bazată pe un consum larg al bunurilor de masă produse de membrii claselor
muncitoare.
Taylor a avut un efect profund - aproape revoluŃionar - asupra domeniului
administraŃiei publice şi a business-ului. Taylor a câştigat încredere pentru ideea că
operaŃiile organizaŃionale pot fi planificate şi controlate sistematic de către experŃi
folosind principiile ştiinŃifice. Lucrarea cea mai cunoscută a lui Taylor este cartea să din
1911 Principiile Managementului ŞtiinŃific.
Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaŃiile
birocratice. BirocraŃia a apărut că şi un viitor luminos şi dominant al lumii contemporane.
Practic fiecare poate să vadă atât în Ńările dezvoltate cât şi în curs de dezvoltare faptul că
viaŃă economică, socială şi politică este influenŃată în mare măsură de organizaŃiile
birocratice. În mod caracterisitc birocraŃia se referă la un set specific de aranjamente
structurale. Este foarte cunoscut faptul că aceste caracteristici numite birocratice
influenŃează comportamentul indivizilor - clienŃi sau birocraŃi deopotrivă - care
interacŃionează cu ei. ConcepŃiile contemporane referitoare la acest subiect încep cu
lucrarea lui Max Weber. Analiză să asupra birocraŃiei, prima data publicată în 1922,

19
rămâne singură cea mai influenŃabila declaraŃie şi punctul de plecare pentru toate
viitoarele analize ale acestui subiect.
„Notes on the Theory of Organization” a lui Luther Gulick care a fost influenŃată
cu siguranŃă de lucrarea lui Henry Fayol, este una din declaraŃiile majore ale abordării
„principiilor” pentru a conduce organizaŃia. A apărut în Paper on the Science of
Organisation o colecŃie editată de el şi de Lyndall Urvick în 1937. Aici a introdus Gulick
faimosul acronim POSDCORB care a reprezentat cele şapte funcŃii majore ale
managementului executiv a€€ planificare, organizare, staff, directing, coordonare,
raportare, şi buget. Principiile administrării ale lui Gulick includ de asemenea şi unitatea
de comandă şi controlul. Studiul organizaŃiilor prin intermediul analizării funcŃiilor
managementului continuă în cadrul domeniului teoriei organizaŃionale.

ReprezentanŃii Şcolii Clasice


Frederick Taylor
F. W. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei
manageriale. El este una dintre cele mai importante personalităŃi ale şcolii
managementului ştiinŃific. Cartea sa Principles of Scientific Management a fost
publicată în 1911, el devenind astfel fondatorul mişcării cunoscute sub numele de
organizarea ştiinŃifică a muncii. Este probabil pentru prima dată când se susŃine în mod
clar că, pentru a avea succes, o organizaŃie nu are nevoie de oameni excepŃionali ci de o
metodă ştiinŃifică care să asigure acest lucru.
Un concept nou la acea vreme pe care îl introduce Taylor este cel de diviziune a
muncii. În viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor şi al
meseriaşilor deoarece managementul ştiinŃific susŃine o diviziune a responsabilităŃii între
grupul managerial şi grupul celor care muncesc. Rolul managementului este de a strânge
informaŃii detaliate despre procesul muncii, de a-l analiza şi de a emite reguli care să
stabilească cea mai eficientă metodă de a executa o anumită sarcină. “Lucrurile mărunte”
nu sunt lăsate la latitudinea muncitorului, analiza acestora fiind una din sarcinile cele mai
importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregăti toŃi
muncitorii în vederea maximizării rezultatelor şi calităŃii muncii lor.

20
Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes şi astăzi. Studiul timp-
mişcare implică măsurări şi analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de
muncă (plasarea instrumentelor şi maşinilor în relaŃie cu muncitorul, mişcările şi timpul
necesar accesului la ele). Obiectivul acestui studiu a fost obŃinerea unei “hărŃi” care să
ducă la o creştere a performanŃei pentru o anumită sarcină.
F. W. Taylor a enunŃat cele patru mari principii ale managementului ştiinŃific.
Primul principiu este studiul ştiinŃific al muncii care trebuie să fie făcut de către o echipă
de specialişti. El va facilita creaŃia definind procesele operative cele mai economice şi
stabilind cantitatea produsă de un muncitor plasat în condiŃii optime de lucru. Al doilea
principiu este selecŃia ştiinŃifică şi pregătirea muncitorului. O selecŃie sistematică după
aptitudinile necesare specificităŃii unei munci şi pregătirea unui muncitor sunt necesare
pentru o eficienŃă mărită. Al treilea principiu reprezintă de fapt relaŃionarea primelor
două: “este vorba despre aplicarea ştiinŃei de către muncitor”. Al patrulea este
cooperarea strânsă între nivelul managerial şi muncitor.
Convingerea lui Taylor este că obiectivul principal al managementului este un
profit maxim atât pentru patron cât şi pentru angajat. El este ferm convins că
managementul ştiinŃific va permite muncitorilor să-şi mărească câştigul cât şi calitatea
muncii. Taylor afirmă că pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci şi de
o dezvoltare personală pentru a presta o muncă eficace. Din perspectiva patronului o stare
permanentă de prosperitate este mai importantă decât un profit maxim pe termen scurt. O
astfel de viziune sugerează o interdependenŃă a prosperităŃii patronului şi a angajatului.
Taylor afirmă că există o falsă opoziŃie între patron şi angajat care porneşte din
convingeri greşite (“o creştere a producŃiei antrenează o creştere a şomajului”), cât şi din
sisteme de management prost concepute (“dacă muncitorul îşi măreşte ritmul de muncă,
patronul face în aşa fel încât să nu-i mărească salariul”).
Accentul pus de Taylor pe programarea eficientă a sarcinilor, pe caracteristicile
fizice ale muncii precum şi lipsa oricărei abordări a domeniului psihologiei muncitorului
sau a influenŃelor sociale constituie principalele puncte în care concepŃia sa a fost atacată,
concluzia generală a analiştilor fiind aceea că Taylor a simplificat complexitatea poziŃiei
individului la locul de muncă.

21
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925) a publicat în 1916 cartea AdministraŃia industrială şi
generală - Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control care stă la baza
concepŃiei sale administrative.
Fayol credea că conceptul de management era universal aplicabil oricărui tip de
organizaŃie. Deşi avea şase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale
(cumpărare, vânzare şi activităŃi de schimb), financiare (creşterea şi folosirea capitalului),
securitate (protecŃia proprietăŃii şi a persoanelor), contabilitate şi management
(coordonare, control, organizare, planificare şi conducerea), interesul şi accentul
primordial a lui Fayol a fost pe principiul final - cel managerial. Principiul managerial se
adresă variabilelor precum: diviziunea muncii, autoritate, şi responsabilitate, disciplină,
unitate de comandă, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual interesului
general, remunerarea personalului, centralizarea, ordine, echitate, stabilitatea
personalului, iniŃiativă şi spirit de corp.
Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat că managerii
întreprinderilor din epoca sa au fost formaŃi în marea lor majoritate în şcolile franceze de
ingineri unde cursurile sunt exclusiv tehnice şi unde nu există cursuri de administraŃie,
comerŃ, finanŃe. El consideră că pentru a se forma o capacitate administrativă nu este
suficientă practica afacerilor; Taylor va sugera o impunere a ştiinŃei administrative în
învăŃământul francez insistând pe importanŃa şi valoarea acesteia.
Fayol face repartiŃia activităŃilor pentru fiecare persoană din întreprindere
(indiferent de locul său în ierarhie) şi trage două concluzii: activităŃile administrative
sunt prezente peste tot şi au o pondere din ce în ce mai mare pe măsura avansării în
ierarhie, astfel că pentru persoanele din nivelurile superioare ale ierarhiei devine
obligatorie studierea ştiinŃei administraŃiei.
Fayol se concentrează pe analiza activităŃilor administrative, considerând că
celelalte activităŃi nu mai au nevoie de teoretizare în timp ce în domeniul administrativ
lipseşte o doctrină specifică. ActivităŃile administrative nu se referă la activităŃile despre
“material şi maşini”, ele privesc doar personalul. Fayol stabileşte în urma acestei analize
principii de administrare cu o largă valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie
specializaŃi pentru a creşte productivitatea), unitatea de comandă (fiecare om trebuie să

22
aibă un singur şef, comanda dublă fiind o sursă de conflicte), unitatea de conducere
(persoanele care lucrează având acelaşi scop trebuie să aibă un singur şef şi un singur
program), gradul de descentralizare (depinde de calitatea şi activitatea personalului),
ierarhia (necesară dar trebuie insistat şi pe relaŃiile pe orizontală), o ordine materială şi
morală (ordinea socială ar reprezenta o organigramă a întreprinderii), autoritate şi
responsabilitate (este dreptul de a da ordine şi putere de a determina executarea lor;
sancŃiunea este marca responsabilităŃii), disciplina (obligaŃia de a respecta convenŃiile
stabilite), subordonarea interesului individual interesului general (scopurile
întreprinderii sunt prioritare în faŃa celor personale), echitatea (ea rezultă din convenŃii
stabilite dar acestea sunt insuficiente necesitând o foarte mare experienŃă), remunerarea
(trebuie să fie proporŃională cu eforturile întreprinse pentru firmă), stabilitatea şi unitatea
personalului (un factor de reuşită şi de forŃă a întreprinderii) şi iniŃiativa (conceperea
unui plan pentru a-i asigura reuşita).
Fayol consideră că aceste principii de administrare sunt necesare şi suficiente: orice
persoană care ar cunoaşte şi ar respecta aceste principii îşi va îndeplini în mod corect
întreaga activitate administrativă. Nu este nevoie de indivizi excepŃionali ci doar de o
ştiinŃă administrativă coerentă.

În analiza sa asupra întreprinderii Fayol porneşte de la clasificarea tuturor activităŃilor


acesteia. El clasează aceste activităŃi în şase grupe:
1. activităŃi tehnice: producŃie, prelucrare, fabricare;
2. activităŃi comerciale: vânzare, cumpărare, schimb;
3. activităŃi financiare: căutarea şi administrarea capitalului;
4. activităŃi de securitate: protecŃia bunurilor şi persoanelor;
5. activităŃi contabile: inventar, bilanŃ, statistici;
6. activităŃi administrative: prevedere, organizare, comandă, coordonare, control.

Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activităŃi: prevedere,


organizare, comandă, coordonare şi control:
 Prevederea înseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti printr-un program de acŃiune.
Aceasta este una din operaŃiile cheie ale întreprinderii, ea punând în joc toate

23
serviciile şi toate funcŃiile. Un program trebuie să reunească mai multe calităŃi:
unitate (trebuie să existe un singur program), continuitate (previziunile pe termen
lung trebuie să fie legate de previziunile pe termen scurt), flexibilitate (pentru a
se adapta contextului), precizie.
 Organizarea înseamnă a construi o structură a personalului, cu o unitate de
comandă, cu o clară definire a responsabilităŃilor, şi o puternică selecŃie şi
pregătire a managerilor. Această organizare se sintetizează printr-o organigramă.
 Comanda este sarcina particulară a managerului necesitînd, pe lângă o cunoaştere
a principiilor generale de administrare, anumite calităŃi personale.
 Coordonarea înseamnă armonizarea tuturor activităŃilor unei întreprinderi. Fayol
insistă pe necesitatea firmei de a acŃiona unitar şi coordonat. Această funcŃie a
managementului trebuie realizată prin întâlniri regulate (conferinŃe săptămânale a
şefilor de serviciu sau prin agenŃi de legătură).
 Controlul este necesar pentru a verifica dacă activităŃile sunt conforme cu
programul, ordinele şi principiile; pentru a fi eficace controlul trebuie să fie rapid
şi urmat de sancŃiuni.
Ca şi în cazul lui Taylor, Fayol a fost ferm convins că o ştiinŃă a administraŃiei şi o
bună cunoaştere a acesteia sunt necesare pentru ca o întreprindere să funcŃioneze eficace.
Ambii teoreticieni au insistat pe enunŃarea unor principii de administrare valabile în orice
situaŃie (pentru orice organizaŃie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiză a
activităŃilor administrative ale unei organizaŃii. După cum era de aşteptat aceste principii
(folosite şi de continuatorii celor doi - Gulick, Urwick, Mooney şi Brech) au fost foarte
criticate insistându-se pe dificultatea de a le implementa şi pe disensiunile pe care le
creează. Totuşi cea mai solidă critică vine din partea şcolii de resurse umane care atrage
atenŃia asupra totalei neglijări a dimensiunii psihologice şi psiho-sociale a organizaŃiei.

Max Weber
Termenul de birocraŃie este unul utilizat intens atât de teoreticienii domeniului
administrativ dar mai ales de către oamenii politci, lucru care a condus la o înŃelegere
greşită a semnificaŃiei sale şi atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotaŃii negative.

24
Studiul administraŃiei este indisolubil legat de conceptul de birocraŃie şi de părintele său,
Max Weber (1864-1920). În construcŃia modelului birocratic al administraŃiei Weber
porneşte de la analiza conceptului de autoritate (Herrschaft, care tradus semnifică
dominaŃie sau dominare, însă majoritatea autorilor traduc acest cuvânt prin autoritate).
Autoritatea se referă la şansa ca un set de comenzi să fie respectat/executat de un grup
de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea conceptul de autoritate se leagă de cel de
legitimitate. Autoritatea legitimă este cea recunoscută şi acceptată atât de conducător (cel
care îşi manifestă autoritatea) cât şi de condus (cel asupra căruia se manifestă autoritatea).
Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a îndeplini dorinŃa cuiva indiferent de
propria dorinŃă – în varianta extremă, abilitatea de a forŃa indivizii să se conformeze unui
anumit set de reguli. Efectele puterii depind de cine deŃine puterea, cum e percepută acea
persoană şi de situaŃia particulară în care este invocată/utilizată puterea. Este clar că nu
putem prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratică însă
trebuie menŃionate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta să considere
această forma de organizare ca una dintre cele mai eficiente. Weber considera că
civilizaŃia umană e evoluat, trecând prin diverse stadii de fundamentare a autorităŃii,
pornind de la autoritatea de tip tradiŃional (chiar mistică) ajungând în secolul XIX la cea
raŃională. Această demistificare continuă l-a condus la catalogarea autorităŃii în trei mari
categorii:
1. Autoritatea TradiŃională
În acest caz autoritatea are la bază normele, cutumele şi tradiŃia existentă care
determină restul indivizilor să accepte autoritatea conducătorului. Ei consideră poziŃia
conducătorului legitimă deoarece lucrurile s-au desfăşurat asfel de o lungă perioadă de
timp. Weber foloseşte expresia sanctitatea rutinelor de zi cu zi, pentru a arată sursa de
legitimitate a acestui tip de autoritate. Autoritatea tradiŃională se bazează pe pretenŃia
liderilor şi acceptarea supuşilor a virtuŃii regulilor şi competenŃelor din trecut (Ritzer,
Goodman, 2003). Exemple de astfel de organizare socială, care are la bază autoritatea
tradiŃională, sunt triburile, sau societăŃiile patriarhale/matriarhale din trecut – în aceste
cazuri un criteriu important în stabilirea poziŃiei în cadrul grupului îl reprezenta vârsta,
cei mai vârstinici ocupând o poziŃie de autoritate (ex. sfatul bătrînilor).

25
2. Autoritatea Carismatică
Weber sugerează că acest tip de autoritate are la bază devotamentul de netăgăduit
faŃă de santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conducătorului şi faŃă de normele şi
regulile instituite de acesta (Weber, 1968, p.215). Mai specific, autoritatea conducătorului
asupra celorlalŃi se bazează pe carismă – o calitate, pe care supuşii o văd ca fiind unică
şi supranaturală. ExistenŃa sau inexistenŃa calităŃii în sine este irelevantă, credinŃa
supuşilor în existenŃa ei este ceea e contează. De asemenea, Weber, vede acest tip de
autoritate ca o forŃă creatoare, opusă tradiŃiei şi regulilor existente (caracter revoluŃionar).
„Singura sursă de legitimitate a autorităŃii carismatice este recunoaşterea sa de către
supuşi. Deşi este iraŃională, în sensul în care nu poate fi calculată/măsurată, poate avea un
caracter revoluŃionar, şi poate în unele situaŃii contesta autoritatea legală.” (Giddens,
1971, pp. 160-161). Dintre cele trei tipuri de autoritate, autoritatea carismatică este
considerată de Weber cea mai puŃin stabilă deoarece are o bază inspiraŃională şi dispariŃia
persoanei duce la dispariŃia autorităŃii (următorul lider ar putea să nu aibă acele calităŃi).
Există nenumărate exemple în istorie de astfel de lideri carismatici – Iisus, Ioana D’Arc,
Ludovic al XIV-lea, Winston Churchill, Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy
etc.
3. Autoritatea Legal-RaŃională
Acest tip de autoritate are ca fundament existenŃa unui set de reguli/proceduri
legale care definesc obiectiv şi raŃional modul în care este exercitată puterea. Autoritatea
de acest fel are la bază raŃionalitatea – încrederea în legalitatea legilor existente şi
dreptul celor care deŃin o poziŃie de autoritate să emită ordine/comenzi (Weber, 1968,
p.219). Mai departe, acest tip de autoritate e mult mai stabil şi longeviv decât cele
anterioare, deoarece se presupune că apariŃia cadrului legal s-a realizat într-o manieră
justă, acceptată de membrii comunităŃii. Weber consideră civilizaŃia occidentală un
exemplu în acest sens (începând cu secolul XIX), consolidarea autorităŃii legal raŃionale a
condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la apariŃia unui sistem politic raŃional
(ex. democraŃia reprezentativă) – în acest sens vorbim despre constituŃii, legi şi
documente scrise privind drepturile şi libertăŃile individuale sau regulamente privind
modul de ocupare a funcŃiilor publice,- spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau
alte forme de organizare tradiŃionale care nu aveau aceste caracteristici. Un element

26
important în această ecuaŃie este asocierea autorităŃii cu funcŃia/postul nu cu individul
care ocupă pentru o anumită periodă de timp acea funcŃie/post, mai specific, ocuparea
funcŃiei pe baza legii oferă autoritate individului – exp. Studentul îşi face tema deoarece
este o cerinŃă impusă de profesor (indiferent de cine ocupă poziŃia de profesor). Weber
consideră că acest tip de autoritate va domina societatea modernă, deoarece organizaŃiile
tind spre formalizare, raŃionalizare şi rutină, iar autoritatea legal-raŃională este interpretată
în acest sens şi se exercită prin intermediul birocraŃiei.

Organizarea birocratică
ObservaŃiile lui Weber asupra birocraŃiei au fost puternic influenŃate de analiza
societăŃii americane încercând să identifice rolul pe care îl ocupă acest tip de organizare
(birocratică) în societatea democratică modernă. El a ajuns la concluzia că într-o
democraŃie modernă, birocraŃia este indispensabilă. O societate democratică are nevoie de
structuri birocratice atât la nivelul administraŃiei dar chiar şi în organizarea partidelor
politice. Problema majoră era înmânarea autorităŃii către un corp de ”experŃi publici
nealeşi” care vine în contradicŃie cu principile democraŃiei pluraliste – responsabilitatea
în faŃa cetăŃenilor şi reprezentativitate.
O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizării birocratice se
concentrează pe apariŃia şi evoluŃia acesteia. ApariŃia birocraŃiei în civilizaŃia occidentală
datează din perioada de sfârşit a evului mediu, atunci când domeniile regalităŃii au crescut
şi nu mai puteau fi administrate direct de către monarh. Mai mult, monarhii, din
necesitate, şi-au creat diverse tehnici/proceduri care să le sporească şi în acelaşi timp să le
legitimize autoritatea. “Un loc propice pentru birocratizarea administraŃiei a fost
creşterea sarcinilor administrative”, menŃiona Weber (1946). Organizarea birocratică a
apărut deoarece societatea avea nevoi din ce în ce mai numeroase şi mai diverse - de la
construcŃia de drumuri până la servicii de sănătate, educaŃie, apărare sau justiŃie.
Marele avantaj al acestei noi forme de organizare era raŃionalitatea autorităŃii.
Weber susŃinea că organizaŃiile trebuie construite şi structurate pe baze legal-raŃionale
astfel încât atingerea scopurilor şi obiectivelor să fie guvernate de raŃionalitate.
Paradoxal, raŃionalitatea birocraŃiei a reprezentat cea mai apreciată calitate dar i-a adus şi
cele mai aprigi critici ulterior, datorită dezumanizării tuturor activităŃilor administrative.

27
Adoptarea organizării birocratice de către susŃinătorii liberalismului clasic îşi are
rădăcinile în nevoia de a limita sau a îndepărta total arbitrariul din activitatea statului7.
Interesul lui Weber pentru raŃionalizare l-a condus la analiza modului de organizare şi
conducere a unor organizaŃii de dimensiuni mari atît din sectorul public cît şi din cel
privat. În această notă, birocraŃia poate fi considerată un efort de raŃionalizare sau o
încercare de raŃionalizare aplicat organizaŃiilor umane.
Iată cîteva definiŃii pentru conceptul de birocraŃie:
DefiniŃia dicŃionarului Merriam Webster ( Meriam Webster, 1995)
1. un corp de funcŃionari publici nealeşi; un grup administrativ de formulare a
politicilor publice;
2. guvernământul caracterizat de specializarea funcŃiilor, aderă la un set de reguli fixe şi
cu autoritate distribuită ierarhic;
3. un sistem administrativ caracterizat de formalism, multitudine de proceduri, cadru
legal stufos şi rigiditate.
Enciclopedia Columbia defineşte birocraŃia ca structura administrativă a unei organizaŃii
(publice sau private). În mod ideal, birocraŃia e caracterizată prin distribuŃia autorităŃii
în cadrul unei structuri ierarhice, sfere de competenŃă clar definite, reguli şi proceduri
formale, impersonalitate, recrutare pe bază de competenŃă, remunerare fixă în funcŃie de
poziŃia ierarhică. Scopul birocraŃiei este să fie raŃională, eficientă şi profesionistă.
Weber a definit birocraŃia ca o organizaŃie ghidată de scop (goal oriented
organization) creată pe baza unor principii de organizare raŃionale astfel încât să
atingă într-un mod cât mai eficient scopul propus. Mai mult, Weber considera
complexitatea societăŃii moderne ca un factor determinant al apariŃiei şi dezvoltării
organizaŃiilor de tip birocratic, singurele capabile să rezolve în mod eficient problemele.

Modelul ideal al birocraŃiei


Weber a dezvoltat un model ideal al birocraŃiei cu următoarele caracteristici:

7
Mai multe pe această ideee pe adresa web: <a href="http://science.jrank.org/pages/8499/Bureaucracy-
Max-Weber-Idea-Bureaucracy.html">Bureaucracy - Max Weber And The Idea Of Bureaucracy</a>

28
1. ExistenŃa unor domenii jurisdicŃionale în care îşi desfăşoară activitatea fiecare
membru al organizaŃiei, guvernate de reguli şi proceduri clare (proceduri şi
regulamente administrative).
Acest principiu se referă la aşa numita “autoritate birocratică” care oferă pe de-o parte
avantajul continuităŃii şi al stabilităŃii celor care deŃin o anumită funcŃie în cadrul
organizaŃiei şi de asemenea reglementarea clară a atribuŃiilor şi sferei de acŃiune a
fiecărui post în parte. La nivel organizaŃional acest principiu se traduce în următoarele:
 activităŃile din cadrul organizaŃiei sunt distribuite în mod clar conform normelor şi
sunt denumite activităŃi oficiale;
 autoritatea de a da comenzi pentru îndeplinirea acestor activităŃi în cadrul
organizaŃiei este distribuită pe baza unor reguli şi proceduri fixe;
 îndeplinirea acestor activităŃi se realizează pe o bază continuă şi doar de către
persoanele comopetente pe baza funcŃiei pe care o ocupă.
2. DistrubuŃia autorităŃii într-o ierarhie.
Acest principiu semnifică crearea unei ierarhii stricte în cadrul organizaŃiei, unde poziŃia
ocupată dictează nivelul de autoritate deŃinut. OrganizaŃia în acest fel poate fi
reprezentată sub forma unei piramide cu autoritatea decizională supremă concentrată în
vârf nivelurile inferioare fiind subordonate celor superioare. Pe lângă distribuirea
autorităŃii într-un mod ordonat, ierarhia permite şi apelul celor de la nivelurile inferioare
către nivelurile superioare în momentul în care doresc să conteste un anumit ordin/decizie
venit/ă de la superiorul direct.
3. Reguli şi proceduri scrise guvernează întreaga activitate.
Tot ceea ce se petrece în cadrul organizaŃiei se bazează pe un set de regulamente interne
şi proceduri bine definite care dau caracterul legal-raŃional al birocraŃiei. Aceste reguli şi
proceduri sunt învăŃate şi apoi aplicate de către membrii organizaŃiei. Această
caracteristică este motivată de nevoia eliminării arbitrariului din cadrul oricărei activităŃi.
Apelul la reguli şi proceduri soluŃionează inconvenientul arbitrariului formelor de
organizare precedente (unde favoritismul sau subiectivismul erau prezente, activitatea
organizaŃiilor publice fiind mai degrabă impredictibilă). Activitatea bazată pe reguli şi
proceduri clare conduce la impersonalitate, predictibilitate şi tratament egal al
cetăŃenilor indiferent de statutul social sau material pe care îl deŃin – dealtfel această

29
caracteristică, argumenta Weber, era cea care conduce la supremaŃia organizării
birocratice faŃă de celelalte forme de organizare.
4. Întreaga activitate a organizaŃiei se bazează pe documente scrise.
Activitatea organizaŃiei în opinia lui Weber trebuie să fie consemnată pentru a putea fi
consultată oricând este nevoie - adică organizaŃia trebuie să aibă memorie. Documentele
scrise sunt cuprinse în dosare, iar dosarele împreună cu oficialii (funcŃionarii publici)
alcătuiesc biroul – structura de bază din cadrul organizaŃiei birocratice. De aici decurge
o altă caracteristică semnificativă: activitatea din cadrul biroului – activitatea oficială –
este distinctă de activitatea din viaŃa privată a oficialului.
5. Specializare – diviziunea muncii.
FuncŃionarii publici îşi desfăşoară activitatea pe baza principiului specializării şi a
diviziunii muncii. Acest principiu e strâns legat de abordarea managerială a lui F. Taylor,
argumentul principal fiind creşterea eficienŃei organizaŃionale odată introduse. În
practică, el se traduce prin existenŃa unor sarcini şi activităŃi specifice pentru fiecare
birou/department din cadrul organizaŃiei. În prezent toate instituŃiile publice aplică acest
principiu – ex. Guvernul este organizat pe ministere, Primaria este organizată pe direcŃii
şi departamente etc. De aici decurge următoarea caracteristică a acestui mod de
organizare.
6. FuncŃionarii publici au pregătire de specialitate. Ocuparea funcŃiei publice este
o vocaŃie. Selectare, promovarea sau destituirea se realizează pe bază de merit
respectiv rezultate.
Nu oricine poate ocupa o funcŃie publică, în această accepŃiune. FuncŃionarii publici au o
pregătire de specialitate şi sunt selectaŃi pe baza profesionalismului şi meritelor (merit
system) şi nu datorită afiliaŃiei politice sau unor relaŃii de prietenie sau rudenie (spoil
system)8. De asemenea funcŃia publică şi resursele disponibile postului ocupat nu pot fi
folosite decât în interesul organizaŃiei (interesul public) şi nu în interes personal. Sistemul

8
Aşa numitul spoil system a funcŃionat în SUA pînă spre sfîrşitul secolului XIX. FuncŃiile publice erau
ocupate pe baza afiliaŃiei politice şi a loialităŃii faŃă de partid, partidul care cîştiga urmând să îşi numească
oamenii de „ încredere” în funcŃie – pe baza principiului învingătorul ia totul (to the victor belong the
spoils). Sistemul a început să fie criticat spre sfârşitul secolului XIX culminând cu asasinarea preşedintelui
James A. Garfield în 1881de câtre un individ nemulŃumit că nu fusese numit într-o funcŃie publică şi care a
dat naştere unui act de reformă – Pendleton Act 1883 – care impunea o serie de condiŃii prin care puteau fii
ocupate funcŃiile publice pe baza criteriilor de merit şi profesionalism

30
promovat este cel al carierei, adică funcŃionarul promovează pe baza vechimii şi a
rezultatelor obŃinute, urcând în timp de la baza organizaŃiei spre vârf în poziŃii cu
autoritate sporită. De asemenea funcŃionarului i se cere dedicare totală faŃă de munca sa,
realizarea sarcinilor primează în faŃa intereselor personale (Weber considera că
funcŃionarul va rămâne la birou până când îşi duce sarcinile la bun sfârşit chiar dacă asta
ar însemna muncă suplimentară, peste program). De asemenea în modelul ideal
funcŃionarul este numit de către o autoritate superioară, deoarece alegerea funcŃionarilor
ar diminua importanŃa şi supremaŃia autorităŃii ierarhice oferind o oarecare autonomie
funcŃionarului. Nu în ultimul rând remunerarea se face pe baza funcŃiei ocupate, crescând
odată cu funcŃia.

Dintr-un punct de vedere pur tehnic, birocraŃia este capabilă să atingă cel mai înalt nivel
de eficienŃă, şi este în acest sens formal cel mai raŃional mod de exercitare a autorităŃii
asupra indivizilor. Este superioară (birocraŃia) oricărei alte forme de organizare prin
precizie, stabilitate, disciplină şi siguranŃă. Astfel oferă un grad foarte ridicat de
predictibilitate a rezultatelor în special conducerii organizaŃiei. În final e superioară atât
în gradul de eficienŃă cât şi din punct de vedere al activităŃilor pe care le poate acoperi
fiind capabilă să rezolve orice fel de sarcină administrativă” (Weber, 1947)

Beneficiile modelului birocratic


Weber vedea organizaŃiile birocratice ca fiind orientate spre scopuri (goal oriented)
structurate pe baza unor principii raŃionale care să le permită atingerea acestor scopuri cât
mai eficient. Organizarea birocratică (ideală) comparată cu alte tipuri de organizare
seamană mai degrabă cu o maşinărie decât ceva organic. Precizie, rapiditate, lipsa
ambiguităŃii, acces la informaŃie pe baza documentelor scrise, continuitate, imparŃialitate
şi impersonalitate, reducerea costurilor sunt aduse toate la nivelul optim comparativ cu
alte forme onorifice sau colegiale de organizare, iar sarcinile complexe sunt rezolvate
precis, rapid şi eficient. DiferenŃa majoră faŃă de formele de organizare precedente esta
baza legal raŃională a autorităŃii, organizaŃia funcŃionează ca un instrument mecanic
precis cât timp regulile şi procedurile care o guvernează sunt clar definite. De asemenea o
consecinŃă a prevalenŃei raŃionalităŃii în faŃa preferinŃelor personale este impersonalitatea

31
şi predictibilitatea activităŃilor. Cum am precizat anterior, dezideratul era eliminarea
arbitrariului din activitatea instituŃiilor statului. Odată cu introducerea birocraŃiei acest
lucru a fost atins.
Pe scurt avantajele modelului birocratic ideal sunt:
 precizie;
 predictibilitate;
 impersonalitate;
 tratament egal al cetăŃenilor;
 reducerea costurilor prin diviziunea muncii şi specializare;
 eliminarea favoritismelor şi actelor de corupŃie;
 capacitatea de rezolvare a unor sarcini complexe;
 introducerea profesionalismului şi a expertizei în activitatea publică.

Critici ale modelului birocratic


Deşi modelul birocratic a fost un adevărat pas înainte la momentul introducerii
sale – sfârşitul sec XIX şi începutul secolului XX - începând cu anii 70 datorită
complexităŃii crescânde a activităŃilor statului şi a crizei economice din perioada
respectivă9, modelul birocratic a început să fie din ce în ce mai criticat. Apelul permanent
la proceduri şi reguli îngreuna considerabil activitatea administrativă şi consuma resurse
enorme, resurse tot mai reduse în timp. Incapacitatea de adaptare la condiŃii schimbătoare
a fost un al inconvenient major al sistemului. Principalele critice care au fost aduse
organizării birocratice pot fi rezumate astfel:
 Datorită structurii ierarhice, exerciŃiul autorităŃii poate deveni haotic, unele
nivele fiind excluse din procesul decizional;
 AngajaŃii evită asumarea responsabilităŃii şi încearcă să rămână anonimi; evită
responsabilittea prin apelul la proceduri şi se refugiază în spatele
documentelor scrise;
 Lipsa de transparenŃă;

9
Este vorba despre prima criza a petrolului - odată cu atingerea producŃiei maxime în 1970 de către SUA
Ńările membre OPEC s-au simŃit suficient de puternice să contracareze SUA şi au crescut substanŃial tarifele
în 1973. Totuşi contextul şi decizile luate atunci indică mai degrabă o criză de natură politică

32
 Contrar spiritului, birocraŃia poate conduce la nepotism şi corupŃie atunci când
cei din vârful ierarhiei numesc funcŃionarii după alte criterii decât cele de
competenŃă (vezi oligarhia);
 Supraspecializare – vedere îngustă a angajaŃilor care gândesc lucrurile de pe o
zi pe alta. Nu există o abordare strategică;
 Rigiditate şi funcŃionare din inerŃie;
 Proces decisional lent şi anevoios;
 Lipsă de creativitate şi gândire critică;
 ReacŃie lentă în situaŃie de criză. Inadaptabilitate.
Din cele menŃionate mai sus putem concluziona că organizarea birocratică a avut un rol
deosebit de important în apariŃia şi funcŃionarea administraŃiei publice moderne. Dar, ca
orice formă de organizare, birocraŃia are neajunsurile ei, schimbările petrecute în decursul
secolului XX au scos la iveală acest fapt.
Moldoveanu şi Pleter (Shrinking Bureaucracy) văd aceste dezavantaje astfel:
 Supraspecializarea şi structurarea tuturor activităŃilor sunt incompatibile cu
nevoia de dezvoltare şi continua schimbare a activităŃii umane conducând la
un sentiment de alienarea al funcŃionarilor.
 DependenŃa puternică faŃă de autoritatea formală corelată cu centralizare
excesivă elimină orice formă de creativitate.
 ReferinŃa permannetă la reguli şi proceduri formale reduc performanŃa.

Luther Gulick
Luther Gulick şi Lyndall Urwick publică în 1937 lucrarea “Papers on the Science
of Administration”; teza principală a acestei lucrări este că există principii, la care se
poate ajunge, fără îndoială, prin studiul experienŃei umane a organizaŃiilor, care ar trebui
să guverneze planificarea oricărui tip de asociaŃii. Aceste principii pot fi studiate ca o
chestiune tehnică, fără a avea grijă de scopul întreprinderii, de personalul care o
constituie sau de altă teorie constituŃională, politică sau socială pusă la baza creării sale.

33
În ştiinŃa administraŃiei, fie ea publică sau privată, “binele” esenŃial este eficienŃa.
Obiectivul fundamental al ştiinŃei administraŃiei este îndeplinirea sarcinilor ce trebuie
realizate cu un minim efort de muncă şi materiale. EficienŃa este astfel axioma nr. 1 în
scala de valori a administraŃiei.
Fructul cel mai durabil al acestei lucrări este, fără îndoială, celebrul acronim, creat
de Gulick, POSDCORB, compus din iniŃialele următorilor termeni: Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting10
Această siglă, în care Gulick intenŃiona să rezume funcŃiile responsabilului din
administraŃia oricărui tip de întreprindere a devenit foarte familiară tuturor cercetătorilor
din domeniul administraŃiei publice şi a constituit pentru o lungă perioadă de timp un
punct de referinŃă chiar si pentru funcŃionarii publici.
Simplitatea si caracterul direct al concluziilor la care au ajuns autori ca Gulick au fost
mereu puse în discuŃie ca aspecte negative şi în contrast cu pretenŃia lor de
„ştiinŃificitate”; e incontestabil însă faptul că acele formulări au constituit pentru
funcŃionari dacă nu răspunsuri, cel putin sugestii utile.

10
POSDCORB reprezintă iniŃialele următoarelor activităŃi: Planning, adică a planifica lucrurile care trebuie
făcute şi metodele de realizare pentru îndeplinirea scopului organizaŃiei; Organizing; adică a construi
structura formală de autoritate prin intermediul căreia subdiviziunile muncii sunt organizate, definite si
coordonate pentru realizarea obiectivului definit; Staffing, adică întreaga functie a personalului – angajarea
şi formarea personalului şi mentinerea condiŃiilor favorabile de lucru; Directing – adică sarcina continuă de
a asuma decizii şi de a le traduce în ordine specifice şi generale şi instrucŃiuni şi modalitatea de acŃiune ca
leader; Coordinating, adică sarcina de corelare a diferitelor părŃi ale procesului muncii; Reporting, adică a-i
informa pe aceia pentru care managerul e responsabil asupra a ceea ce se întâmplă, ceea ce include
informarea lui şi a subordonaŃilor prin intermediul documentelor, cercetării şi inspecŃiei; Budgeting, cu tot
ce e legat de bugetare în forma planificării fiscale, a contabilităŃii şi controlului” (L. Gulick, 1937, p. 13).

34
Şcoala Neoclasică
Nu există o definiŃie precisă a neoclasicului în contextul teoriei organizaŃionale.
ConotaŃia generală este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste şi/sau critică
teoriile organizaŃionale clasice - în mod particular cele legate de comportamentul
membrilor organizaŃiei, relaŃiile organizaŃionale interne-externe, şi procesul de decizie
organizaŃional. Autorii neoclasici şi-au câştigat reputaŃia că şi teoreticieni ai organizaŃiei
atacând autorii clasici. Deoarece teoriile clasice erau, într-o mare măsură, - obŃinute
intelectual, mai degrabă decât empiric, presupunerile lor artificiale le-a făcut vulnerabile
în faŃă criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau credinŃa că organizaŃiile pot să se
bazeze pe o serie de principii ştiinŃifice, universal aplicabile.
În ciudă atacurilor lor frecvente şi viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au
dezvoltat un ansamblu de teorii care să poată în mod adecvat înlocui şcoală clasică.
Şcoală neoclasica a modificat, a completat şi într-o anumită măsură a extins teoria
clasică. Şcoală neoclasica a încercat să salveze teoria clasică introducând modificări
bazate pe constatări ale cercetării în ştiinŃele behavioriste.
În ciudă limitelor sale, şcoală neoclasica a fost foarte importantă pentru
dezvoltarea istorică a teoriei organizaŃionale. A fost o şcoală de tranziŃie, într-un fel o
şcoală reacŃionară. De ce atunci, şcoală neoclasica a fost atât de importantă? În primul
rând, pentru că a iniŃiat o mişcare teoretică departe de poziŃia mecanicistă a şcolii clasice.
Neoclasicii au pus în discuŃie câteva din principiile de bază ale şcolii clasice. Şi, să nu
uităm, şcoală clasică era singura şcoală la acea vreme. Teoria organizaŃionala şi teoria
organizaŃionala clasică erau în mod virtual sinonime.
În al doilea rând, în procesul de contestare al şcolii clasice, neoclasicii au avansat
probleme şi au iniŃiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele majorităŃii
şcolilor care au urmat. Şcoală neoclasica a fost un important predecesor critic. Cele mai
importante articole scrise după 1960 aparŃinând oricărei şcoli a teoriei organizaŃionale îi
citează pe teoreticienii neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate
sunt importante precursoare ale tuturor teoriilor organizaŃionale.
Chester Barnard în lucrarea The Functions of the Executive (1938) a creat o
teorie a comportamentului pentru organizaŃiile formale care era centrată pe nevoia
oamenilor de a coopera în organizaŃii. În concepŃia lui Barnard, cooperarea Ńine o

35
organizaŃie împreună. Astfel, responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a
crea şi menŃine un cod moral pentru organizaŃie (2) de a stabili sisteme de comunicare
formală şi informală; şi (3) de a asigură asentimentul oamenilor pentru cooperare. În
”The Economy of Incentives”, capitolul prezentat din cartea The Functions of the
Executive, Barnard argumentează că indivizii trebuie să fie determinaŃi să coopereze,
altfel rezultatul va fi dizolvarea organizaŃiei. Executivul trebuie să impună strategii
diferite pentru a sugera cooperarea: de a găsi şi a folosi obiectiv stimulente pozitive şi
modalităŃi de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea să schimbe mentalitatea,
sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente să poată deveni
efective. Barnard vorbeşte şi despre „persuasiune”, şi în fiecare tip de organizaŃie,
indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum şi un anumit grad de
persuasiune, pentru a asigură şi menŃine contribuŃiile care sunt cerute de către
organizaŃie”.
Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus în discuŃie în mod serios
principiile teoriei organizaŃionale clasice. În mult menŃionatul articol „The Proverbs of
Administration” publicat în revistă Public Administration Review, Simon este devastator
în criticismul sau asupra abordării clasice în ceea ce priveşte „principiile generale de
management” (precum sunt cele propuse de Fayol, Gulick şi alŃii) considerandu-le
inconsistente, conflictuale, şi inaplicabile pentru multe din situaŃiile administrative cu
care se confruntă managerii. El sugerează că asemenea „principii” precum ”diviziunea
muncii” şi „unitate de comanda” pot, cu o logică asemănătoare, să fie aplicate în situaŃii
opuse diametral aceluiaşi set de circumstanŃe. Simon conchide că aşa-numitele principii
de administrare sunt defapt situaŃii paradoxale. Temele de bază ale articolului au fost
incorporate în cartea să de căpătâi Administrative Behavior (1947). Herbert Simon şi
asociaŃii lui de la Carnegie Institute of Technology au fost mari contributori şi la
dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor în organizaŃii. Simon a fost
ferm convins că luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi „ştiinŃe administrative.”
Herbert A. Simon s-a născut în 1916. El a obŃinut doctoratul în ştiinŃe politice în
anul 1943 la Universitatea din Chicago. Cartea să a€€Administrative Behavior”,
publicată în 1947, s-a bucurat de un mare succes în S.U.A.. Că o recunoaştere a

36
contribuŃiilor sale în domeniul managementului, în anul 1978 a primit premiul Nobel
pentru economie.
Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus în discuŃie în mod serios
principiile teoriei clasice afirmând că acestea sunt de fapt doar nişte proverbe.
Un lucru interesant despre proverbe, care le sporeşte considerabil credibilitatea,
spune Simon, este acela că ele aproape întotdeauna se găsesc în perechi contradictorii. De
exemplu : „Uita-te înainte să sari”, dar şi „Cel ce ezită este pierdut”. Deoarece tot timpul
pot fi găsite proverbe care să dovedească punctul tău de vedere, sau punctul
contradictoriu, ele sunt foarte utile în convingere, dezbateri politice şi retorică. Dar când
unii caută să folosesca proverbele la bază unei teorii ştiinŃifice situaŃia nu mai este aşa
plăcută. Problemă proverbelor este că ele deseori dovedesc prea mult, iar o teorie
ştiinŃifică trebuie să spună ce este adevărat dar şi ce este fals.
Simon consideră că „un mare defect al principiilor de administrare este că acestea
se găsesc în perechi. Pentru aproape orice principiu se poate găsi un principiu
contradictoriu la fel de plauzibil şi de acceptabil. Chiar dacă cele două principii din
pereche vor duce la recomandări organizatorice opuse, nu există nimic în teorie care să
indice care e variantă corectă de aplicare” (H. A. Simon, 1976, p.20).
Pentru a-şi formulă criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute
principii şi prin intermediul unei analize critice punctuale, reuşeşte să demonstreze că, în
situaŃii administrative concrete, se pot individualiza două sau mai multe principii practic
incompatibile dar, în aparenŃă, în mod egal aplicabile
Simon considera că majoritatea propoziŃiilor care formau teoria administrativă în
zilele lui aveau din păcate acest defect al proverbelor. Pentru aproape fiecare principiu
Simon gaseşte unul contradictoriu la fel de plauzibil şi acceptabil.
Printre cele mai comune principii ce apăr în teoria clasică sunt acestea:
 EficienŃa administrativă creşte prin specializarea sarcinilor în cadrul grupului
 EficienŃa administrativă creşte prin aranjarea membrilor grupului într-o ierarhie
bine determinată
 EficienŃa administrativă creşte prin limitarea duratei controlului la orice nivel al
ierarhiei

37
 EficienŃa administrativă creşte prin gruparea lucrătorilor după scop, proces,
clientelă şi loc.
Având în vedere că aceste principii par relativ simple şi clare, se crede că
aplicarea lor la situaŃii concrete ale organizaŃiilor administrative este neambiguă şi că
validitatea lor este uşor de supus la teste empirice, dar în realitate nu este aşa. Pentru a
dovedi această Simon ia fiecare principiu pe rând şi îl formulează contradictoriu (invers)
pentru a-i dovedi invaliditatea.
Specializarea: EficienŃa administrativă se presupune că va creşte prin
specializarea sarcinilor. Dar această nu înseamnă că orice creştere a specializării duce la
creşterea eficienŃei. Specializarea pote fi de două feluri: prin loc şi prin funcŃii, dar acest
principiu este nefolositor în alegerea unei variante din cele două.
Se pare că simplicitatea principiului specializării este înşelătoare, o simplitate care
ascunde ambiguităŃi fundamentale. Specializarea pur şi simplu înseamnă că diferite
persoane fac lucruri diferite, dar având în vedere că este fizic imposibil că două persoane
să facă acelaşi lucru în acelaşi loc şi timp, este normal ca două persoane să facă
întotdeauna lucruri diferite.
Unitatea de comandă: EficienŃa administrativă se presupune că este sporită de
aranjarea membrilor grupului într-o ierarhie bine determinată cu un singur superior.
Analiza acestui principiu cere o înŃelegere clară a ceea ce se înŃelege prin termenul
„autoritate”. Un subordonat se poate spune că acceptă autoritatea atunci când el permite
ca, comportamentul lui să fie ghidat de o decizie care vine de la altcineva, independent de
voinŃa sa.
Principiul unităŃii de comandă, ca şi principiul specializării nu poate fi încălcat
pentru că este fizic imposibil pentru un om să se supună la două comenzi contradictorii.
Presupunând că unitatea de comandă este un principiu de administrare, el ar trebui să
afirme ceva mai mult decât această imposibilitate fizică. Gulick era de părere că acest
principiu afirmă că;” este de nedorit să aşezi un membru al unei organizaŃii într-o poziŃie
unde el primeşte ordine de la mai mulŃi superiori”. Simon afirmă însă că adevărata lipsă a
acestui principiu este că el este incompatibil cu principiul specializării, dar în acelaşi timp
el crede că principiul este mult mai corect să fie exprimat astfel „în cazul în care două
comenzi autoritare sunt în conflict, ar trebui să fie o singură persoană determinată la care

38
subordonatul să se supună şi că sancŃiunile să fie aplicate împotrivă subordonatului doar
pentru a spori obedienŃă sa faŃă de superior”.
Aria de control: EficienŃa administrativă se consideră că este crescută de
limitarea numărului de subordonaŃi, care răspund direct unui administrator, la un număr
mic, aproximativ 6 angajaŃi. Această noŃiune de „arie de control”este afirmată încrezător
ca al treilea indiscutabil principiu de administrare.
Ce nu este general cunoscut este că un proverb contradictoriu al administraŃiei
poate fi afirmat şi care chiar dacă nu este aşa familiar că şi principiul întinderii
controlului, el poate fi susŃinut însă de argumente cu plauzabilitate egală. Proverbul în
discuŃie este următorul: „eficienŃa administrativă este crescută de menŃinerea la un număr
minim de nivele organizaŃionale prin care o problemă trebuie să treacă înainte de a fi
luată o hotărâre.” Acest principiu duce la simplificarea muncii.
Într-o organizaŃie mare relaŃiile complexe dintre oameni şi o strictă întindere a
controlului duce la o birocraŃie excesivă. Alternativa este să se crească numărul
persoanelor care sunt sub comandă unui superior, în aşa fel încât decizia să ajungă cât
mai repede la vârf. Dar şi această duce la dificultăŃi, dacă un funcŃionar trebuie să
supravegheze prea mulŃi angajaŃi, controlul lui va fi slăbit.
Atât creşterea cât şi scăderea întinderii controlului au efecte negative. Atunci
care este numărul optim? 3, 5, 11 subordonaŃi. Simon a ajuns la concluzia că nu există un
număr optim.
Organizarea după scop, proces, clienŃi şi loc: EficienŃa administrativă se
presupune că sporeşte atunci când angajaŃii sunt grupaŃi după: scop, proces, clientelă şi
loc. Aceste mari tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. Pentru fiecare punct din
organizaŃie trebuie decis dacă specializarea la nivelul superior va fi realizată prin
distincŃia dintre: scopul major, procesul major, cilenŃi sau zonă.
Simon consideră că există ambiguităŃi fundamentale între termenii cheie: scop,
proces, clienŃi şi loc.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfârşitul unei acŃiuni
începute. Proces înseamnă împlinirea scopului. Procesele sunt realizate în ordine pentru a
atinge scopul, dar chiar şi scopurile pot fi în general aranjate într-un fel de ierarhie.
Organizarea după scopuri majore spunea Gulick că serveşte la a aduce împreună
într-un singur departament mare pe toŃi cei ce lucrează pentru a oferi un serviciu

39
particular. Organizarea după procese majore spunea Gulick că tinde să aducă împreună
într-un singur departament pe toŃi aceia ce se folosesc în muncă lor de o abilitate specială
sau de o tehnologie, sau au aceeaşi profesie. Deci nu există o diferenŃă esenŃială între
scop şi proces, există doar o distincŃie de grad.
ClienŃii şi locul ca bază a unei organizaŃii nu sunt în realitate separate de scop,
ci sunt o parte a lui.
După această clarificare a termenilor, următoarea sarcină după părerea lui Simon
este se se reconsidere problemă specializării într-o organizaŃie. Chiar dacă problema
utilizării corecte a termenilor a fost rezolvată, principiile administrative nu dau nici un fel
de ghid în ceea ce priveşte ce baze ale specializării sunt aplicabile într-o situaŃie
particulară.
Impasul teoriei administrative constă în faptul că nici unul din cele patru principii
deja enunŃate, după ce au fost supuse analizei critice nu a supravieŃuit în aceeaşi formă.
Pentru fiecare s-a găsit un set de două sau mai multe principii incompatibile, aparent egal
aplicablie situaŃiile administrative.
Simon în urma acestui studiu ajunge la concluzia că prin principii
administrative(cum spuneau reprezentanŃii şcolii clasice) s-a vorbit defapt doar despre
nişte criterii pentru a descrie o situaŃie. O abordare a studiului administrativ cere toate
criteriile de diagnosticare valide să fie luate în considerare, fiecare situaŃie având în
vedere toate criteriile existente şi crearea unor principii aplicabile în realitate.

Richard Cyert si James March


Ambii autori au lucrat în colaborare cu H. A. Simon (James G. March a publicat chiar o
carte împreună cu el, The Organisations), au dezvoltat ideile acestuia iar în 1963 au
publicat cartea A Behavioral Theory of theFirm.
Unul din primii paşi făcuŃi în conturarea teoriei comportamentului firmei a fost
critica teoriei microeconomice clasice a întreprinderii. Această teorie vede firma ca un
antreprenor care nu are decât un obiectiv: maximizarea profitului, care posedă o
cunoaştere perfectă a pieŃei şi care decide tot timpul în mod raŃional. Această teorie,
conform autorilor este mai degrabă “o teorie a pieŃei care încearcă să explice la un nivel
foarte general, modalitatea în care resursele sunt alocate cu ajutorul unui sistem de

40
preŃuri”. Aceasta nu explică, în cazul unei întreprinderi date, alocarea resurselor interne,
fxarea preŃurilor şi a cantităŃilor produse. O altă constantă a operei lor este abordarea
interdisciplinară care utilizează teorii politice, psihologice şi sociologice pentru a explica
comportamentul întreprinderii văzută ca o organizaŃie care are motivaŃii multiple (altele
decât profitul), care are angajaŃi cu capacităŃi de informare şi raŃionare limitate. Ei
folosesc o abordare originală descriind orice organizaŃie în termeni de proces de luare a
deciziei, încercând să cunoască cum se iau deciziile de fixare a preŃurilor şi a cantităŃii de
producŃie.
Cyert şi March consideră firma ca un “grup de participanŃi la cereri disparate”
(angajaŃi, directori, acŃionari, clienŃi, furnizori, administratori) care au cu toŃii un interes
în sistem. Ei analizează întregul proces de decizie împărŃindu-l în trei componente:
obiectivele sau scopurile, aşteptările sau speranŃele, alegerile organizaŃiei.
Scopurile firmei nu pot fi descrise în termeni de preferinŃă a majorităŃii cum o fac multe
teorii politice ale organizaŃiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizaŃie şi
sunt definite în cursul negocierii între coaliŃiile existente asupra recompenselor dorite ca
şi contravaloare a participării lor. Astfel, aceste scopuri nu sunt total raŃionale şi sunt
adesea definite sub forma constrângerilor, sunt controlate prin bugete (alocare de resurse)
şi prin diviziunea funcŃiilor.
Cyert şi March enumeră variabilele care determină fixarea scopurilor reale ale unei
organizaŃii: variabile care se referă la dimensiunea sau importanŃa scopurilor (formarea
de coaliŃii în organizaŃii, diviziunea muncii în luarea deciziei, definirea problemelor
organizaŃiei) şi variabile care se referă la nivelul de aspiraŃie spre un scop determinat
(scopul precedent, performanŃa precedentă, performanŃa precedentă a altor organizaŃii
similare).
AspiraŃiile organizaŃiei sunt văzute de Cyert şi March ca funcŃionând precum un
filtru ce îndepărtează informaŃiile ce nu convin şi le reŃine doar pe acelea care corespund
aşteptărilor. Alegerile organizaŃiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care încearcă cel
mai adesea să: evite incertitudinea (pentru a evita munca într-un domeniu incert sau
nesigur) menŃină regulile existente, utilizeze reguli simple. Aceste proceduri sunt adesea
standard şi influenŃează obiectivele individuale ale membrilor şi percepŃia lor asupra
stării mediului.

41
Cyert şi March încearcă să-şi raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte
fundamentale:
1. cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaŃie este o coaliŃie de membri având scopuri
diferite; există un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu există nici unul
asupra obiectivelor ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea utilizării
procedeelor de rezolvare a conflictelor: raŃionalitatea locală şi tratarea secvenŃială a
problemelor. RaŃionalitatea locală înseamnă că fiecare unitate sau departament îşi
rezolvă singură problemele la nivelul său. Tratarea secvenŃială a problemelor
înseamnă că o unitate tratează problemele punctuale existente fără a încerca să le
fuzioneze într-o soluŃie globală.
2. eliminarea incertitudinii: o firmă funcŃionează într-un mediu care este compus dintr-
o multitudine de incertitudini. Ea încearcă să le elimine negociind cu mediul (de
exemplu prin contracte cu clauze contra neprevăzutului), ea încearcă să-l facă
controlabil folosind uneori practici ilegale.
3. rezolvarea problemelor: o problemă apare atunci când o firmă nu poate să-şi
realizeze unul dintre scopuri. Căutarea unei soluŃii nu apare deci dintr-o simplă
curiozitate. Ea este limitată în sfera simptomului care cauzează problema şi în
vecinătatea alternativei obişnuite (oamenii cred că o cauză trebuie să fie localizată
aproape de efectul său şi că o nouă soluŃie trebuie să fie aproape de cea veche). Dacă
această căutare primară eşuează organizaŃia va întreprinde o căutare mai largă, va
cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu soluŃiei noi.
Un demers făcut de March şi Cyert a fost presupunerea faptului că raŃionalitatea
firmei nu există ca atare, ea cedând locul raŃionalităŃii oamenilor care o compun. La
nivelul fiecărui individ însă, raŃionalitatea nu rezultă doar din intenŃii şi motivaŃii,astfel că
ei autorii au studiat limitele raŃionalităŃii individuale. Împreună cu J. Olsen ei au emis
ipoteza că orice alegere este supusă mai multor ambiguităŃi: ambiguitatea intenŃiei (multe
obiective sunt inconsistente, prost definite), ambiguitatea înŃelegerii (tehnicile utilizate nu
sunt clare, mediul este dificil de interpretat), ambiguitatea istoriei (este problematic a
cunoaşte întotdeauna ceea ce s-a realizat cât şi de ce) şi ambiguitatea organizaŃiei
(variaŃia în timp a proiectelor derulate).

42
Această abordare este foarte analitică şi foarte puternică pe planul diagnosticării, însă ea
nu a oferit reguli operaŃionale simple, având deci slăbiciuni în plan practic, lucru acceptat
şi de Cyert şi March.

Şcoala Resurselor Umane

Teoreticienii şi practicienii managementului au fost tot timpul interesaŃi şi


preocupaŃi de comportamentul indivizilor în organizaŃii. Însă însuşirile fundamentale
despre comportamentul oamenilor la locul de muncă nu s-au schimbat radical de la
primele eforturi privind organizarea până acum câteva decade. Hugo Munsterberg (1863-
1916), psiholog german a cărui ultima lucrare la Harvard i-a adus titlul de „părinte” al
psihologiei industriale, a încercat să îmbine abilităŃile angajaŃilor cu nevoile de muncă ale
unei companii, pentru a influenŃa pozitiv atitudinile angajaŃilor în ceea ce priveşte muncă
şi organizaŃia şi pentru a înŃelege impactul condiŃiilor psihologice asupra productivităŃii
salariaŃilor.
În contrast cu perspectiva specifică lui Hugo Munsterberg asupra
comportamentului organizaŃional, „varianta moderna” a anilor 1960, 1970 şi 1980 a
cercetătorilor behaviorişti şi-a concentrat atenŃia pe încercarea de a răspunde întrebărilor
precum: cum ar putea sau ar trebui organizaŃiile să-şi încurajeze oamenii să se dezvolte.
Din această perspectivă, se presupune că creativitatea, flexibilitatea şi prosperitatea
organizaŃionala decurg în mod natural din dezvoltarea angajatului. EsenŃa relaŃiei dintre
organizaŃie şi oameni este redefinită de la dependenŃă la codependenŃă. Oamenii sunt
consideraŃi a fi la fel de sau mai importanŃi decât organizaŃia însăşi.
Deşi cercetătorii au fost interesaŃi pentru o lungă perioadă de timp de
comportamentul oamenilor în interiorul organizaŃiei doar prin jurul anului 1957 când
ideile de bază privind relaŃia dintre organizaŃii şi oameni a început într-adevăr să se
schimbe teoria resursei umane a început să existe. Aceia care văd organizaŃiile prin
perspectiva organizaŃională behavioristă se centrează pe oameni, grupuri şi pe relaŃia
dintre ei şi mediul organizaŃiei. Perspectivă organizaŃională behavioristă acordă o foarte
mare importantă oamenilor că indivizi.
Teoria resurselor umane ia formă unui corp de teorii construit în jurul
următoarelor caracteristici:

43
1. OrganizaŃiile există pentru a servi nevoilor omului (mai degrabă decât reversul).
2. OrganizaŃiile şi oamenii au nevoie unii de alŃii. (OrganizaŃiile au nevoie de idei,
energie şi talent; oamenii au nevoie de cariere, salarii şi oportunităŃi de muncă).
3. Când legătură dintre individ şi organizaŃie este slabă, unul sau ambii vor avea de
suferit: indivizii vor fi exploataŃi sau vor caută să exploateze organizaŃia, sau
ambele.
4. O bună legătură între indivizi şi organizaŃii se traduce în avantaje pentru ambele
părŃi: indivizii vor găsi muncă semnificativă şi satisfăcătoare iar organizaŃiile
primesc talentul indivizilor şi energia de care au nevoie.
Unul din cele mai semnificative evenimente care au precedat o teorie a comportamentului
organizaŃional a fost muncă de mulŃi ani realizată de echipă lui Elton Mayo la
laboratoarele Hawthorne care au început în anul 1927. Este important de subliniat faptul
că echipă lui Mayo şi-a început muncă încercând să o încadreze în matriŃă concepŃiei
teoriei organizaŃionale clasice.
Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonând
faimoasele experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor experimente
efectuate la Western Electric Company între anii 1927 şi 1932 au constat în determinarea
factorilor de influenŃa asupra performanŃelor muncitorilor. De la început muncitorii au
fost informaŃi despre participarea lor la aceste experimente.
Elton Mayo şi colaboratorii săi de la Harvard University, School of Business
Administration, într-un prim experiment, au împărŃit muncitorii în două grupuri. La
primul grup au fost menŃinute aceleaşi condiŃii de muncă în timp ce la al doilea grup au
fost schimbate condiŃiile de iluminat. Ei se aşteptau că fluctuarea nivelului de iluminare
să influenŃeze performanŃele muncitorilor. În realitate, au descoperit că ambele grupuri au
lucrat mai bine că urmare a acumulării experienŃei şi nu datorită îmbunătăŃirii condiŃiilor
de iluminat.
Într-un al doilea experiment au fost create din nou două grupuri, primul grup
rămânând cu condiŃii neschimbate, în timp ce în cel de-al doilea grup au fost operate
următoarele modificări: creşterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de
odihnă. Cercetătorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosferă relaxată de

44
lucru. Odată început experimentul, performanŃele în producŃie au crescut în ambele
grupuri.
În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la concluzia că
muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanŃi la gândirea acŃiunilor, sunt
observaŃi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii crează o
atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparŃin unei echipe.
Mayo şi colaboratorii săi au concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii,
buna iluminare, mărirea salariului, creşterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă
etc., acŃionează şi factorii de relaŃii umane, care pot influenŃa eficienŃa şi performanŃele
muncitorilor.
J. Ott grupează literatură teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele mai
importante:
 Motivare;
 Comportamentul grupului;
 Leadership;
 Efecte ale mediului asupra indivizilorsi organizaŃiilor;
 Putere şi influenŃa;
 Procesul de schimbare organizaŃional
Toate discuŃiile despre motivaŃie încep cu Abraham Maslow. Ierarhia nevoilor
constituie alături de experimentele de la Hawthorne şi Teoria X şi Teoria Y a lui Douglas
Mcgregor puncte de plecare pentru studiul motivaŃiei în organizaŃii. O privire generală
asupra teoriei nevoilor lui Maslow este prezentată în articolul din revistă Psychological
Review (1943) „A Theory of Human Motivation”. Premisele teoretice ale lui Maslow pot
fi sintetizate în câteva fraze:
 Toate peroanele au nevoi care subliniază structură lor motivaŃionala
 După ce nevoile de bază sunt satisfacute, acestea „nu conduc” pentru mult timp
comportamentul
 Nevoile satisfacute nu sunt motivatoare
 După ce nevoile de bază ale muncitorilor încep să fie satisfacute, nevoi de ordine
mai înaltă trec peste ca şi forŃe motivatoare.

45
Teoria lui Maslow a fost atacată frecvent. Câteva studii empirice au susŃinut-o şi
au simplificat structură complexă a nevoilor umane şi motivaŃiilor. Multe ierarhii ale
nevoilor modificate au fost propuse de-a lungul anilor că fiind mai capabile să reziste
testelor empirice. Dar, în ciudă criticismului şi a promovărilor continue vizavi de spectrul
ştiinŃelor behavioriste aplicate, teoria lui Abraham Maslow continuă să ocupe cel mai
onorabil şi mai proeminent loc în comportamentul organizaŃional şi cărŃile de
management.
Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinŃele
comportamantului, Maslow a introdus termenul de “ierarhia nevoilor” pentru a explica
rădăcinile şi geneza motivaŃiei umane. După ce a fost profesor la Universitatea din
Wisconsin şi-a întrerupt cariera universitară timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în
industrie. Revenit la catedră ca profesor de management, şi-a petrecut o mare parte din
timp într-o întreprindere de produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practică
a teoriei motivaŃionale a mentorului său Douglas McGregor. Combătându-l pe McGregor,
Maslow arăta că teoria X este inumană şi imatură întrucât frustrează individul de
responsabilitate.
Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea MotivaŃie şi personalitate
(1970), are la bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinŃă,
securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciŃie, stimă,
autodesăvârşire etc.) vor întregi potenŃialul uman şi personalitatea individului”.
Între 1957 şi 1960 perspectivă organizaŃională behavioristă a explodat în scenă
organizaŃionala. În 9 aprilie 1957 Douglas Mcgregor a Ńinut discursul la a Fifth
Anniversary Convocation Şcolii de Management Industrial din cadrul Institutului de
Tehnologie din Massachusetts. El şi-a intitulat discursul „The Human Side of
Entreprise”. Mcgregor şi-a extins spusele în unele din cele mai influente articole şi cărŃi
despre comportamentul organizaŃional şi teoria organizaŃională. El a lansat două seturi de
caracteristici contradictorii că Teoria X şi Teoria Y, însă ele sunt mai mult decât doar
nişte teorii. Mcgregor a articulat însuşirile de bază ale perspectivei organizaŃionale
behavioriste.
„The Human Side of Entreprise” este o articulare puternică a însuşirilor de bază
ale perspectivei organizaŃionale behavioriste. Teoria X şi Teoria Y sunt presupuneri

46
manageriale de bază, aflate în contradicŃie, despre angajaŃi (despre comportamentul lor).
Însuşirile manageriale cauzează comportamentul angajaŃilor. Teoria X şi Teoria Y sunt
modalităŃi de a vedea şi de a gândi despre oameni.
Presupunerile Teoriei X reprezintă o reafirmare a principiilor mişcării
managementului ştiinŃific. De exemplu, Teoria X susŃine că fiinŃele umane au o aversiune
inerentă faŃă de muncă şi caută pe cât posibil să o evite. Majoritatea oamenilor trebuie să
fie conştientizaŃi, controlaŃi, ameninŃaŃi şi pedepsiŃi pentru a-i determină să muncească; şi
oamenii preferă să fie îndrumaŃi, evită responsabilitatea, au relative puŃine ambiŃii şi
doresc securitatea înainte de toate. Aceste presupuneri servesc că şi pol opus pentru
Teoria Y a lui Mcgregor.
Presupunerile Teoriei Y susŃin, de exemplu, că oamenilor nu le displace munca în
mod inerent; munca poate fi o sursă de satisfacŃii. Oamenii pot exercită autoconducere şi
autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinŃate lor. Oamenii învăŃa nu numai să
accepte dar să şi caute a-şi asuma responsabilităŃi; evitarea responsabilităŃii nu este un
lucru normal. PotenŃialul intelectual al majorităŃii oamenilor este doar parŃial utilizat la
locul de muncă.
Perspectiva organizaŃionala behavioristă este cea mai optimistă din toate
perspectivele teoriilor organizaŃionale. Construită pe presupunerile Teoriei X şi Teoriei Y
a lui Douglas Mcgregor comportamentul organizaŃional presupune că în circumstanŃe
propice, oamenii şi organizaŃiile se vor dezvoltă şi prospera împreună. Indivizii şi
organizaŃiile nu sunt neapărat într-o relaŃie de antagonie. Managerii pot învăŃa să
declanşeze energiile şi creativitatea.
Principiul general care rezultă din teoria Y este cel al integrării şi autocontrolului
care presupune crearea unor condiŃii în întreprindere astfel încât membrii acesteia să-şi
poată realiza sarcinile individuale în condiŃii optime.
Principiul subliniază că întreprinderea sau organizaŃia economică îşi va realiza
mult mai bine obiectivele dacă reuşeste o integrare cât mai profundă a scopurilor
personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizaŃiei.
Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungându-se astfel la
structurile tradiŃionale de tip autoritar, paternaliste şi mecaniciste care pun accent pe
control.

47
Mc.Gregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziŃii
asupra naturii şi comportamentului uman.
Tezele teoriei X
1. FiinŃa umană medie are o aversiune inerentă faŃă de muncă şi caută să o evite pe cât
posibil;
2. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaŃi,
controlaŃi, ameninŃaŃi şi pedepsiŃi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este
atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăŃii suplimentare nu este suficientă
pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaŃi, evită responsabilitatea, au relativ
puŃine ambiŃii şi doresc securitatea înainte de toate.
Tezele teoriei Y
1. Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi
distracŃia sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacŃii când este efectuată în mod
voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil;
2. Controlul extern şi ameninŃarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru
îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaŃiei. Omul
poate exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor
încredinŃate lui;
3. Angajarea faŃă de obiective este o funcŃie care depinde de recompensele asociate
îndeplinirii acestora;
4. Omul normal învaŃă în condiŃii adecvate nu numai să accepte dar să şi caute a-şi
asuma responsabilităŃi. Lipsa de ambiŃii şi accentul pus pe securitate nu sunt
rezultatul unei experienŃe sau a unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în
soluŃionarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a
muncitorilor;
6. În condiŃiile vieŃii moderne potenŃialul intelectual al fiinŃei umane este numai parŃial
utilizat.
În 1981, alături de teoria X şi Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi.

48
EsenŃa teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acŃiuni este
nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri şi
executanŃi. Aceasta evidenŃiază virtuŃile managementului participativ şi întăreşte
aspectele pozitive ale teoriei Y.

Tezele teoriei Z sunt următoarele:


1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. Încrederea este punctul crucial al relaŃiilor dintre manageri şi subordonaŃi;
3. ImportanŃă deosebită are responsabilitatea individuală;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea performanŃei şi promovarea sunt relativ incerte.

Întrebări de evaluare
 Care sunt elementele de bază ale unei organizaŃii pornind de la teoria sistemică
privind studiul organizaŃiilor
 Care sunt caracteristicile modelului ideal de birocraŃie propus de Max Weber
 Care sunt diferenŃele majore între şcoala clasică şi cea neoclasică privind studiul
organizaŃiilor

49
Modulul 2
Teorii moderne în studiul organizaŃiilor
Obiective: Acest modul îşi propune aprofundarea cunoştinŃelor dobândite în urma
studiului primului modul care tratează teoriile clasice ale studiului organizaŃiilor. Vor fi
analizate noile structuri organizaŃionale identificate ănsectorul public. Nu în ultimul rînd
va fi prezentată mişcare de reformă a culturii organizaŃionale

Concepte cheie: organizaŃie, abordare sistemică, teorii sistemice, cultură antreprenorială,


noul management public.

Ghid de studiu
Al doilea modul al acestei discipline reprezintă o continuare şi aprofundare a
cunoştinŃelor de bază dobândite în urma studiului primului modul. Teoriile şi modele
organizaŃionale prezentate în această secŃiune se apropie mai mult de ralitatea
contemporană din sectorul public. Astfel studenŃii vor fi capabili să identifice atât
modificările survenite în ultimele decenii cât provocările pe care aceste modificări le
presupun.
Bibliografie obligatorie:
6. Christensen T., Laegreid P., Roness P. G., Rovik K. A., Organization Theory and
the Public Sector. Instrument, culture, myth., Routledge, New York, NY, 2007
7. Hernes T., Understanding Organization as Process. Theory for a tangled world.,
Routledge, New York, NY, 2008
8. Casey C., Critical Analysis of Organizations. Theory, Practice, Revitalization.,
SAGE Pub., London, 2002
9. Pfeffer J., New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects.,
Oxford University Press, New York, NY, 1997
10. Gallos J., V., (ed.) Organization Development., Jossey-Bass, San Francisco, 2006

Bibliografie recomandată
 Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, and Peter Dorfman, Culture,
Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, 2004

50
 George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O'Toole Jr, and Richard M.
Walker Public Service Performance: Perspectives on Measurement and
Management, 2007
 Northouse, P., G., Leadership Theory and Practice, 3rd ed., Thousand Oaks, Sage
Pub., 2004

51
Capitolul 3 : Teorii organizaŃionale moderne
Concepte cheie: organizaŃie, abordare sistemică, teorii sistemice, cultură antreprenorială,
noul management public.

Teoria organizaŃională structurală (modernă)


Teoria organizaŃionala structurală (modernă) se ocupă de diferenŃierile verticale -
nivelele ierarhice ale autorităŃii organizaŃionale şi coordonării - şi diferentierile
orizontale dintre unităŃile organizaŃionale de exemplu, dintre liniile de produse sau
servicii şi diversele arii geografice unde organizaŃia are branşe.
De ce folosim etichetă „modern” pentru a modificа teoria organizaŃională
structurală? Cei mai mulŃi teoreticieni organizaŃionali ai şcolii clasice erau structuralişti.
Ei şi-au concentrat atenŃia pe structură sau design-ul organizaŃiilor şi pe procesele lor de
producŃie. Câteva exemple sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith, Henri Fayol,
Frederick Taylor şi Max Weber. Astfel vom folosi cuvântul „modern” doar pentru a face
diferenŃierea între teoreticienii organizaŃiei structurale a anilor 1960 şi 1970 şi cei de
dinainte de cel de-al doilea război mondial „structuraliştii şcolii clasice”.
Structuraliştii „moderni” sunt preocupaŃi de multe din problemele care au reŃinut
şi atenŃia structuraliştilor clasici, dar teoriile lor au fost influenŃate de şi au beneficiat în
mare măsură de descoperirile din teoria organizaŃionala până la al doilea război mondial.
Originile structuraliştilor moderni se găsesc în ideile lui Fayol, Taylor, Gulick şi Weber şi
principiile lor sunt aproape similare: EficienŃa organizaŃională este esenŃa raŃionalităŃii
organizaŃionale; scopul raŃionalităŃii este de a creşte „producŃia” în termeni de adevărate
bunuri şi servicii. Tteoreticienii structurali „moderni” au fost influenŃaŃi puternic şi de
neoclasici, şi şcoala resurselor umane.
Bolman and Deal (1991) identifică caracteristicile de bază ale perspectivei structurale:
1. OrganizaŃiile sunt instituŃii raŃionale al căror principal scop este de a îndeplini
obiectivele stabilite; comportamentul organizaŃional raŃional este obŃinut cel mai
bine prin intermediul sistemelor cu reguli definite şi autoritate formală. Controlul
organizaŃional şi coordonarea sunt puncte cheie pentru menŃinerea raŃionalităŃii
organizaŃionale.

52
2. Există o structură „perfectă” pentru orice organizaŃie şi această se stabileşte în
funcŃie de obiectivele date, de condiŃiile de mediu ce o înconjoară (de exemplu,
piaŃă, competiŃie, şi întinderea reglementărilor guvernamentale), natură propriilor
produse şi/sau servicii (structură pentru o firmă de consultanŃă în management
probabil este substanŃial diferită de cea a unei firme acreditate de contabilitate
publică) şi tehnologia procesului de producŃie (o companie de minerit are o
structură diferită de cea a unui producător de microcomponente pentru
computere).
3. Specializarea şi diviziunea muncii cresc calitatea şi cantitatea producŃiei mai ales
pentru profesiile şi operaŃiile ce necesită abilităŃi deosebite.
4. Cele mai multe probleme într-o organizaŃie rezultă din deficienŃele structurale şi
pot fi rezolvate prin schimbarea structurii.
Tom Burns şi G. M. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut ca
locul unde s-a născut abordarea „socio-tehnică” a organizaŃiilor au dezvoltat larg citata
lor teorie a „sistemelor mecanice şi organice” ale organizaŃiei în timp ce examinau
schimbările tehnologice rapide din industria electronică britanică şi scoŃiană în anii de
după cel de-al doilea război mondial. Burns and Stalker au constatat că, condiŃiile stabile
ale mediului extern pot sugera folosirea unei forme mecanice a organizaŃiei unde
ierarhia, sprijinul pe reguli şi reglementări formale, comunicarea verticală şi luarea
deciziei structurate este posibilă. CondiŃii mult mai dinamice, situaŃii în care mediul
extern se schimbă rapid solicită folosirea unei forme organice a organizaŃiei unde există
mai puŃină rigiditate, mai multă participare şi mai mult suport acordat muncitorilor
pentru a-şi defini şi redefini poziŃiile şi relaŃiile. De exemplu, creativitatea, un ingredient
esenŃial într-un sistem organic, solicită un climat organizaŃional şi sisteme de
management care să susŃină inovaŃia. Impactele acestor două forme organizaŃionale
asupra indivizilor sunt în mod substanŃial diferite. Supervizorii şi managerii consideră că
formele mecanice le furnizează informaŃii cu mai multă securitate în ceea ce priveşte
relaŃia cu mediul lor decât o face formă organică, care aduce mai multă nesiguranŃa.
Burns and Stalker concluzionează că ambele forme de organizaŃii pot fi potrivite în
situaŃii specifice.

53
Cele două tipuri reprezintă o formă „ratională” a organizaŃiei în care cele două
teorii pot fi create şi menŃinute pentru a exploata resursele umane ale organizaŃiei în cel
mai eficient mod posibil. Cele două forme au primit diferite interpretări. Astfel,
descoperirile făcute au fost clasificate mai mult în funcŃie de ideologia sociologică decât
în funcŃie de specificul funcŃional al organizaŃiei, al îndatoririlor şi nevoilor cu care
această se confruntă.
Forma mecanică a organizaŃiei pune accentul pe impunerea unor condiŃii ferme
şi are următoarele caracteristici:
 Natură abstractă a fiecărei sarcini, care este urmată de scopuri diferite de cele ale
organizaŃiei
 Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei şi datoria superiorilor de-a luă în
considerare faptul că fiecare nivel are rolul său în cadrul îndeplinirii sarcinilor
 Definirea exactă a drepturilor, obligaŃiilor şi îndatoririlor fiecărui membru al
organizaŃiei
 Structură ierarhică bazată pe control, autoritate, comunicare(în special pe
verticală)
 Întărirea structurii ierarhice prin localizarea luării deciziilor în vârful ierarhiei.
 TendinŃa comunicării pe verticală între membrii organizaŃiei, comunicare bazată
pe comandă
 TendinŃa ca munca şi comportamentul subordonaŃilor să fie guvernate de
instrucŃiunile şi deciziile venite de la superior
 Se pune accentul pe loialitate faŃă de organizaŃie şi superiori, ca o condiŃie a
parteneriatului.
 Delimitarea clară între problemele individuale şi cele ale organizaŃiei
Forma organică a organizaŃiei pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea
schimbării anumitor decizii, condiŃii, ceea ce va da naştere la noi provocări în activitatea
organizaŃiei. Această organizaŃie are următoarele caracteristici:
 Profesionalismul, competenŃa şi experienŃa joacă un rol important în rezolvarea
problemelor organizaŃiei
 Continuă adaptare şi redefinire a nevoilor individuale în relaŃiile cu ceilalŃi

54
 Fiecare membru al organizaŃiei trebuie să-şi cunoască foarte bine drepturile,
obligaŃiile şi responsabilităŃile
 Respectarea obligaŃiilor faŃă de organizaŃie dincolo de orice altă definiŃie tehnică
 În ceea ce priveşte controlul ierarhic punctul de control poate fi localizat oriunde
în reŃea
 Comunicarea în cadrul organizaŃiei ia o poziŃie laterală, iar comunicarea între
membrii de diferite nivele se bazează mai mult pe cosultare decât comandă.
 RelaŃia dintre membrii organizaŃiei se bazează pe informare, sfătuire decât pe
instrucŃiuni şi ordine.
 Rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaŃia, punerea accentului pe
progres şi expansiune valorează mai mult că loialitatea şi supunerea.
Pe bază acestor caracteristici putem trage următoarele concluzii: cele două forme nu sunt
structurate ierarhic în acelaşi mod, dar rămân stratificate; poziŃiile sunt diferite din
punctul de vedere al luării deciziilor; rolul de conducere în luarea deciziilor este preluat
de superiori, dar în cadrul formei organice, rolul de conducere revine celui ce se
dovedeşte mai informat şi mai capabil, locaŃia autorităŃii fiind data de consens.
RelaŃia dinte cele două forme este elastică, astfel încât, o organizaŃie oscilează
între stabilitatea relativa şi schimbările relative.
Deoarece în cadrul formei organice structura ierarhică nu este caracterizată de
stabilitate, cel ce se află în vârf nu ştie foarte bine ce ar trebui să facă, ce se aşteaptă de la
el sau ce fac membrii organizaŃiei de la alte nivele. Pentru această este nevoie să se
păstreze în mod constant o bună relaŃie între membrii organizaŃiei, relaŃie bazată pe nişte
reguli de comportament bine stabilite. Fiecare membru al organizaŃiei trebuie să-şi facă
treabă, dar singurul mod în care această poate fi făcută , este prin muncă în echipă,
participarea continuă alături de ceilalŃi membri la rezolvarea problemelor cu care se
confruntă organizaŃia.

Putere şi politică în organizaŃii


Conform teoriei structurale „moderne” organizaŃiile sunt instituŃii a căror
principal scop este îndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt fixate de
oameni situaŃi în poziŃii cu autoritate formală. Principala problemă se pune în legătură cu

55
cât de bine se poate face o structură şi se pot conduce organizaŃiile pentru a obŃine
obiectivele declarate în mod efectiv şi eficient. PreferinŃele personale ale membrilor
organizaŃiei sunt restrânse de sisteme de reguli formale, autoritate şi de norme de
comportament raŃional.
Şcoala care teoretizează puterea, respinge aceste asumpŃii despre organizaŃii
considerandu-le nerealiste şi astfel de o valoare practică minimală. În schimb,
organizaŃiile sunt văzute ca sisteme complexe de indivizi şi coaliŃii, fiecare având
propriile interese, credinŃe, valori, preferinŃe, perspective şi percepŃii. CoaliŃiile subt în
competiŃie continuă pentru resurse organizaŃionale. Conflictul este inevitabil. InfluenŃa şi
activităŃile politice şi de putere prin care autoritatea este dobândită şi menŃinută este arma
principală ce se foloseşte în competiŃie şi conflicte. Astfel, puterea politică şi influenŃa
sunt în mod critic factori importanŃi şi permanenŃi pentru viaŃă organizaŃională. Doar rar
obiectivele organizaŃionale sunt stabilite de cei în poziŃii cu autoritate formală.
Obiectivele rezultă din manevre şi tocmeli continue între indivizi şi coaliŃii. CoaliŃiile tind
să fie tranzitorii. Adesea depăşesc graniŃele organizaŃionale verticale şi orizontale - de
exemplu, ele pot include persoane la numeroase nivele în ierarhia organizaŃionala şi de la
diferite departamente funcŃionale şi/sau geografice. Astfel, obiectivele organizaŃionale se
schimbă odată cu variaŃii în balanŃa puterii dintre coaliŃii. J. V. Baldridge (1971)
consideră că organizaŃiile au multe obiective conflictuale, şi că diferite seturi de obiective
au prioritate pe măsură ce balanŃa puterii se schimbă între coaliŃii, pe măsură ce diferite
coaliŃii câştigă şi folosesc suficientă putere pentru a le controla.
De ce sunt obiectivele organizaŃionale aşa importante în teoria organizaŃionala
care tratează puterea şi politica? Pentru că ele furnizează raŃiunea de a fi şi legitimitatea
pentru deciziile de alocare a resurselor.
Şcoala structurala “modernă” ca parte a teoriei organizaŃionale acordă mare importanŃă
autorităŃii legitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizaŃională) şi regulilor
formale (promulgate si intarite prin autoritate) pentru a se asigura de faptul că
comportamentul organizaŃional este direcŃionat în jurul atingerii obiectivelor
organizaŃionale stabilite. Structuraliştii tind să definească puterea ca sinonimă cu
autoritatea. În contrast, John Kotter (1985) argumentează că în lumea organizaŃională de
astăzi, există o prăpastie tot mai mare între puterea de care cineva are nevoie pentru a-şi

56
realiza munca şi puterea care în mod automat vine odată cu postul (autoritate). Şcoala
care tratează puterea şi politica în organizaŃii consideră autoritatea doar ca o parte din
multele posibile surse ale puterii organizaŃionale, iar puterea este îndreptată în toate
direcŃiile nu doar în jos prin intermediul ierarhiei.
Alte forme de putere şi influenŃă prevalează adesea asupra puterii bazate pe
autoritate. Se pot identifica diferite surse de putere în organizaŃii, deci vom da doar câteva
exemple aici: control asupra resurselor limitate (de exemplu, spaŃiu din birou, fonduri,
informaŃii curente şi precise şi timp şi abilităŃi de muncă pentru proiecte), acces uşor la
persoane care sunt percepute ca având putere (de exemplu, consumatori sau clienŃi
importanŃi, membri din bordul directorilor sau oricine altcineva cu autoritate formală sau
care controlează puŃinele resurse), un loc central într-o coaliŃie puternică, abilitatea de a
influenŃa regulile organizaŃionale (să ştii cum să faci lucrurile sau să-i previi pe alŃii
cum să le facă) şi credibilitate (de exemplu, dacă poŃi să ai încredere în cuvântul cuiva).
„Leadership in an Organised Anarchy” este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen
şi James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education.
A fost publicat şi într-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American
College President. Întregul studiu a fost realizat ca răspuns la crizele aproape continue,
demonstraŃiile şi deteriorarea fiscală a numeroase colegii şi universităŃi din Statele Unite
în anii 1960 şi 1970. Pe parcursul acestor turbulenŃi ani, preşedinŃii universităŃilor au
pierdut mult din puterile lor; rolul prededintelui universităŃii care în mod istoric
(tradiŃional) era o îmbinare de mediare şi funcŃii autoritare a devenit predominant
mediativ.
Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse în cadrul şi în jurul
campusurilor Cohen şi March au descoperit că universităŃile au „obiective nesigure, o
familiară dar neclară tehnologie şi cunoştinŃe inadecvate legate de cine se aşteaptă la ce”.
Din acest motiv ei au introdus fraza anarhii organizate „organized anarchies” pentru a
comunica de ce universităŃile americane sunt forme organizaŃionale distinctive cu nevoi
şi probleme de leadership unice: Caracteristica majoră a preşedinŃiei este ambiguitatea.
„PreşedinŃii descoperă că ei au mai puŃină putere decât se crede, că puterea lor de a
îndeplini lucruri depinde în mare măsură de ceea ce vor să îndeplinească, că acceptarea
autorităŃii nu este automată, că detaliile necesare vieŃii organizaŃionale induc în eroare

57
puterea şi că mai degrabă colegii lor par să se complacă în a se plânge simultan în
legătură cu slăbiciunile şi încăpăŃânările prezidenŃiale”. Ambiguitatea puterii este una din
cele patru importante ambiguităŃi ale anarhiei cu care se confruntă preşedinŃii
universităŃilor: Celelalte sunt ambiguitatea scopului, experienŃei şi succesului. Cohen şi
March propun „tactici elementare de acŃiune administrativă” tactici efective pentru a
conduce într-o anarhie organizată „care reflectă caracteristicile şi strategiile teoriei
organiaŃionale care tratează puterea şi politica. Ei accentuează de asemenea importanŃa
„prostiei sensibile”: ContribuŃia unui preşedinte de colegiu poate adesea să fie măsurată
prin capacitatea sa de a susŃine această interacŃiune creativa dintre raŃionalitate şi
prostie”.
Henry Mintzberg s-a născut în anul 1939. Este absolventul şcolii Sloan School
of Management, care aparŃine Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a fost
profesor de management la Mc. Gill University.
Publică în 1973 lucrarea Natură muncii manageriale. În 1975 a publicat în
„Harvard Business Review” articolul Muncă managerului: folclor şi realitate, ceea ce l-a
impus in literatură de specialitate.
În anul 1983 publică lucrarea Puterea organzatiei în interiorul şi în jurul ei, în
care revine aupra activităŃii manageriale, menŃionând puterea ca un factor complementar.
Subiectul pe care-l dezbate în profunzime în cartea să Puterea organizaŃiei în
interiorul şi în jurul ei, se concentrează în jurul teoriei despre puterea organizaŃionala.
Este construită pe premisă că anumiŃi membri ai organizaŃiei au puterea de a-i influenŃa
pe ceilalŃi încercând să le controleze deciziile şi acŃiunile. OrganizaŃia a funcŃionat prima
data când un grup de persoane care aveau influenŃa asupra celorlalŃi s-au reunit pentru a
realiza o misiune comună. Alte persoane sunt atrase frecvent să-şi satisfacă propriile
nevoi prin intermediul organizaŃiei. Pe parcurs însă necesităŃile persoanelor care au
puterea să-i influenŃeze pe ceilalŃi, s-au schimbat, iar aceştia au început să acŃioneze
individual folosindu-şi puterea pentru a controla.
Comportamentul organizaŃional este văzut că un joc al puterii. „Jucatorii” sunt
„influenŃatori” cu nevoi personale variate, care încearcă să controleze deciziile şi
acŃiunile organizaŃionale. „Astfel, pentru a înŃelege comportamentul organizaŃiei, este
necesar să înŃelegi care influenŃatori sunt prezenŃi, ce nevoi caută fiecare saşi

58
îndeplinească în organizaŃie şi cum este capabil fiecare să-şi exercite puterea pentru a-şi
îndeplini aceste nevoi”. Capitolul „The Power Game and the Players” se concentrează
asupra influenŃatorilor cine sunt ei şi de unde vine puterea lor. Unsprezece grupuri de
posibili influenŃatori sunt prezentate: cinci sunt în „coaliŃia externă” iar şase în „coaliŃia
interna”.
CoaliŃia internă cuprinde şase grupuri de influenŃatori:
 funcŃionarul executiv şef
 operatorii
 managerii de linie (supervisor)
 analiştii (staff specialists) şi
 support staff
CoaliŃia externă constă din
 proprietarii
 „asociaŃi” (stakeholders - furnizori, clienŃi, parteneri comerciali şi competitori),
 asociaŃii de salariaŃi (sindicat şi asocaiŃii profesionale),
 publicul variat al organizaŃiei
 directorii corporaŃiei
Actorul final în coaliŃia internă a lui Mintzberg este ideoogia organizaŃiei setul de
credinŃe împărtăşit de proprii influenŃatori interni care distinge organizaŃia de altele
(cultura organizaŃională)”
Ca să fie o bază a puterii, o resursă trebuie să fie:
 esenŃială pentru funcŃionarea organizaŃiei;
 trebuie să fie concentrată în mâinile unei persoane sau a unui grup care
cooperează cu exteriorul
 trebuie să nu aibă înlocuitor (adică nu poate fi substituită) (aceste trei
caracteristici au creat o anumită dependenŃă care arată că organizaŃia chiar dacă
are nevoie de ceva nu poate obŃine decât de la membri pe care îi are)
 prerogativele legale –care prevăd existenŃa drepturilor sau privilegiilor pentru a
impune alegerile.
 accesul la celelalte patru elemente menŃionate anterior. Acest acces poate să fie
personal. Prietenii şi partenerii îşi garantează unul altuia activităŃile. În acest caz

59
originea puterii vine din reciprocitate, adică putere este transmisă de la un
membru la un alt membru.

60
Capitolul 4: Mişcarea de reformă. Noul Management Public. OrganizaŃiile care
învaŃă.
Cuvinte cheie: noul managment public, performanŃă organizaŃională, legitimitate a
decizilor, organizaŃii care învaŃă

În capitolul anterior am tratat forma tradiŃională de organizare a organizaŃiilor


publice – birocraŃia. După finalul celui de-al doilea Război Mondial, sectorul public şi-a
extins substanŃial dimensiunile, ajungându-se la începutul anilor `70 la o serie de
probleme în special legate de performanŃă şi eficienŃă. Majoritatea specialiştilor
identificau ca sursă primară a inconvenienŃelor organizarea birocratică, şi cereau
schimbarea acestui model cu o formă de organizare mai flexibilă şi adaptată la noile
cerinŃe ale societăŃii. Criticile majore vizau în special partea de perfromanŃă - Ńinând cont
de contextul economic de la începutul anilor `70 (în special limitarea resurselor
financiare) şi de dimensiunile mari ale instituŃilor publice, era evident că liderii politici se
aflau în faŃa unei provocări majore: pe de-o parte erau chemaŃi să reformeze un sistem
care devenise ineficient datorită costurilor ridicate şi a calităŃii serviciilor care nu mai
respecta cerinŃele cetăŃenilor pe de altă parte trebuiau să realizeze această reformă oferind
în continuare bunuri şi servicii publice către populaŃie (mai precis, reforma trebuia să aibă
loc din mers, instituŃiile erau nevoite să se reformeze şi să funcŃioneze în acelaşi timp).
Noul principiu fundamental era eficienŃa sau do more with less – adică, sistemul public
era nevoit să ofere bunuri şi servicii, mai diverse, de o calitate crescută şi adaptate la
nevoile diverselor categorii de cetăŃeni utilizând cât mai puŃine resurse. Această situaŃie a
fost catalogată de unii teoreticieni ca o criză profundă a Statului ProvidenŃă care necesita
o modificare substanŃială în structura administraŃiei publice. Tocmai implicarea statului
în toate aspectele vieŃii sociale pentru a asigura un nivel de trai ridicat (acea bunăstare
generală) unei părŃi cât mai cuprinzătoare a populaŃiei era considerată marea problemă a
societăŃii contemporane - avem de-a face cu o situaŃie de supraîncărcare în sarcini
(overload), în care instituŃiile publice sunt copleşite atât de cantitatea cât şi de gradul înalt
de complexitate al sarcinilor pe care le au de îndeplinit11. Încercând să ofere cât mai

11
Pentru mai multe detalii despre fenomenul de overload vezi Bell, 1976

61
multe serviicii, administraŃia se vede copleşită de sarcinile pe care le are. Obiectivele sunt
ambigue iar acest fapt conduce la ineficienŃă. În acelaşi timp populaŃia, sub influenŃa
pieŃei de consum, cere o calitate crescută a serviciilor, şi un tratament asemănător cu cel
din mediul privat.
Criticile care se aduceau modelului clasic al administraŃiei (modelul birocratic a
lui Weber) aveau la bază cinci mari probleme (Coombes, 1998):

1. Problema legitimităŃii
În această privinŃă există două puncte principale de vedere împărtăşite de
specialişti. Pe de o parte avem explicaŃia dată printre alŃii de Habermas (Habermas J.,
1976) care susŃine că această criză a legitimităŃii derivă din contradicŃiile inerente
capitalismului contemporan. Sistemul capitalist se confruntă inevitabil cu crize
economice, iar statul datorită rolului important pe care îl joacă în economie, este chemat
să rezolve aceste crize. În acelaşi timp se presupune că orice exerciŃiu al puterii publice
este realizat într-un mod raŃional cu scopul de a urmări binele comun şi a produce efecte
pozitive la nivelul întregii societăŃi. În situaŃia în care statul nu reuşeşte să găsească
soluŃii pentru problemele cu care se confruntă - indiferent de natura acestor probleme -
legitimitatea sa care derivă tocmai din modul raŃional de a acŃiona şi din capacitatea de
rezolvare a problemelor, este diminuată. Pentru a înŃelege acest punct de vedere trebuie
să înŃelegem situaŃia paradoxală în care se află statul contemporan - statul providenŃă. El
asumă responsabilităŃi enorme în toate sferele vieŃii în special în sfera economică şi
socială pentru a menŃine o bunăstare generală. De aceea e chemat să intervină în
momentele în care această stare este ameninŃată, iar orice eşec este văzut ca o scădere în
legitimitatea acŃiunilor sale.
Un alt punct de vedere apărut în mediile academice din Europa Occidentală şi
SUA în anii 1970 porneşte de la premisa că sistemele politice contemporane suferă de
inguvernabilitate ("ungovernability", Bell 1976 , Brittan 1975, Conolly 1984, Rose
1980). SoluŃia propusă pentru ieşirea din această situaŃie este aplicarea unor metode de
management similare cu cele aplicate în sectorul privat. Această idee s-a transformat în
anii 1980 într-o adevarată campanie de promovare a managerialismului în detrimentul

62
metodelor şi procedurilor de funcŃionare administrative existente (modelul clasic de
organizare birocratică).

2. Problema interdependenŃei
Statele contemporane sunt implicate inevitabil într-o relaŃie complexă cu diverse
organizaŃii supranaŃionale – UE, NATO, ONU, CSI, OPEC, WTO etc (unul din efectele
globalizării). Mai specific, o relaŃie de interdependenŃă între stat şi organizaŃii
suprastatale. În cazul statelor din Europa această interdependenŃă este asociată cu
procesul de integrare europeană odată cu crearea ComunităŃilor Europene şi din 1992 a
Uniunii Europene. Pe lângă faptul că această interacŃiune - văzută ca proces de integrare -
a condus la schimbări asupra sferei legale, politice, economice sau sociale (de ex. cedarea
unei părŃi din suveranitatea statului către diferite organizaŃii/instituŃii supranaŃionale,
normele emise de UE trebuie respectate de statele membre, noi drepturi şi obligaŃii pentru
cetăŃenii europeni, posibilitatea de a contesta anumite decizii în justiŃie la nivel european
etc), putem afirma că a creat şi o stare conflictuală între susŃinătorii statului naŃiune şi
adepŃii globalizării. Aceste tensiuni se manifestă atât la nivelul administraŃiei centrale –
spre exemplu relaŃia guvernului cu instituŃiile europene care devine problematică atunci
când poziŃia guvernului naŃional diferă de poziŃia oficială a UE – cât şi la nivelul
administraŃiei locale. Odată cu procesul de integrare europeană, pe baza principiului
descentralizării şi a subsidiarităŃii, autorităŃile locale au primit un număr crescut de
atribuŃii şi competenŃe ridicând nivelul autonomiei locale. Acest fapt a condus la tensiuni
în relaŃia cu administraŃia centrală, care într-un efort de a menŃine o influenŃă cât mai
puternică asupra autorităŃilor administraŃiei locale a opus rezistenŃă măsurilor care
conduceau la o creştere a autonomiei. Este evident că modelul organizării birocratice,
datorită gradului înalt de rigiditate şi formalism de care e caracterizat şi tendinŃei de
centralizare a puterii, nu era potrivit acestui nou tipar de relaŃii instituŃionale.

3. Problema performanŃei
Probabil cea mai reclamată carenŃă a organizării birocratice clasice se referă la
ineficienŃa administrativă şi este strâns legată de problema legitimităŃii şi de conceptul
menŃionat mai devreme de sistem neguvernabil. Lipsa performanŃei în livrarea serviciilor

63
publice şi în activitatea administraŃiei în general e văzută ca o consecinŃă a fenomenului
de supraîncărcare (overload). Acestea ar fi asigurate mai eficient în baza principiului
cererii şi ofertei şi a principiilor pieŃei libere (Coombes, 1998. p 22-23). Perioada de
recesiune economică prin care au trecut statele occidentale în anii '70 a adus critici
puternice la adresa administraŃiei privind capacitatea acesteia de a-şi îndeplini funcŃiile de
bază (în special cele care vizau finanŃele publice). Lipsa acută a resurselor financiare
necesare susŃinerii serviciilor publice existente a determinat măsuri de reducere a
cheltuielilor şi a dimensiunii instituŃiilor publice. De asemenea cerinŃele cetăŃenilor
privind calitatea şi paleta serviciilor era în continuă creştere, administraŃia fiind nevoită
să găsească soluŃii, fără a mări presiunea fiscală asupra populaŃiei. În modelul clasic,
previziunile bugetare erau inexacte şi de cele mai multe ori depăşite. Reformiştii
propuneau o revizuire a modului în care erau distribuiŃi banii publici - o definire mai
clară a obiectivelor şi o ierarhizare în funcŃie de importanŃa lor - după modelele din
sectorul privat.

4. Presiunile economice
Fiscalitatea, costurile administrative, deficitele bugetare, insuficienŃa resurselor
financiare nu erau singurele motive ale reformei administrative. Contextul economic
mondial de la sfârşitul anilor '70 începutul anilor '80 a accentuat starea precară a
administraŃiei. Statul, deja supraîncărcat de sarcini, avea de înfruntat încă o provocare -
recesiunea economică; măsurile de reformă în special în privinŃa reducerii cheltuielilor
publice şi creşterii performanŃei administrative (do more with less) au devenit o
necesitate. Această presiune economică asupra administraŃiilor poate fi considerată ca un
factor direct dar şi indirect al reformei. Ca efect direct a avut loc o revizuire în special a
metodelor de management financiar. Acestea la rândul lor au declanşat o serie de noi
schimbări privind fie structura administrativă, fie metodele manageriale - federalizarea
Belgiei, regionalizarea (într-adevăr parŃială) a Spaniei, descentralizarea FranŃei.

5. Integrarea Europeană
Un alt factor determinant al procesului de reformă a fost integrarea europeană.
Politicile la nivel european privind crearea unei pieŃe comune şi mai apoi introducerii

64
unei monede unice au determinat schimbări majore în modul de organizare şi funcŃionare
al statelor occidentale. AdministraŃiile au fost nevoite să se adapteze unor condiŃii de
muncă într-un mediu concurenŃial asemănătoare cu cele din sectorul privat. Mai mult, s-a
declanşat un imens proces de privatizare sau concesionare a unor servicii publice - poşta
naŃională, telefonie, servicii de interes public - inimaginabile cu 10-15 ani în urmă.
Procesul de integrare europeană a slăbit autoritatea guvernelor centrale în favoarea
autorităŃilor locale. Având în vedere principiile promovate de către U.E. în special cele de
autonomie locală şi subsidiaritate, guvernul central a pierdut poziŃia de unic intermediar
între instituŃiile supranaŃionale şi cele locale. Acum autorităŃile locale au posibilitatea de
a interacŃiona direct cu diverse instituŃii europene. Implementarea legislaŃiei europene în
cadrul legal naŃional a determinat o serie de schimbări ale structurii administrative,
aceasta devenind mai flexibilă şi mai deschisă.
łinând cont de toŃi aceşti factori reforma administrativă a apărut ca un imperativ.
Desigur această mişcare a îmbrăcat diverse forme (care vor fi prezentate în paginile
următoare) în funcŃie de factori precum tradiŃie, sistem politic, valori dominante ale
societăŃii, poziŃionare geografică etc., dar a avut un nucleu comun, o serie de
caracteristici specifice care puteau fi regăsite indiferent de stat. Numele generic de Nou
Managaement Public (New Public Management) înglobează totalitatea modificărilor
aduse modelului clasic al administraŃiei prin adoptarea unor tehnici şi practici
manageriale specifice sectorului privat în domeniul administraŃiei publice.
Paul du Gay (du Gay, Salamanm Rees, 1996) identifică o serie de elemente
comune acestei mişcări care se centrează în jurul idei de înlocuire a modelului birocratic
clasic. În opinia sa, această abordare e focalizată pe trei niveluri:
1. Individul (rolul individului în cadrul organizaŃiei);
2. OrganizaŃia (de la structură şi practici manageriale până la relaŃia cu mediul
extern);
3. Societatea (viziune asupra societăŃii).
Un element important este accentul pus pe legătura intrinsecă şi inseparabilă care
există între aceste trei elemente. La nivelul societăŃii noul model promovează un set de
valori care domină în sectorul privat – eficienŃă, atenŃie acordată nevoilor individului
(care devine client), concurenŃă, alegeri multiple, calitate. La nivel organizaŃional se pune

65
accentul pe managementul strategic, flexibilitate, orientare spre cetăŃean, relaŃii
contractuale. La nivel individual se acordă mai multă atenŃie nevoilor angajaŃilor, se
urmăresc o serie de calităŃi specifice pentru funcŃia ocupată – după principiul cel mai bun
om pentru acest post (best man for the job) şi pe capacitatea de adaptare la schimbare.

Abordări în reforma sistemului birocratic


Modificările aduse modelului tradiŃional al administraŃiei au variat de la un stat la
altul în funcŃie de contextul politic, valorile dominante ale societăŃii respective, cultură,
istorie etc. În continuare prezentăm o serie de forme îmbrăcate de mişcările de reformă:
 Reforma neo-managerială
Actul guvernării este văzut dintr-o perspectivă afaceristă – aşa numitul business-
oriented aproach to government. AdministraŃia e orientată spre calitate şi performanŃă,
creşterea accesului la serviciile publice, responsivitate faŃă de preferinŃele
beneficiarilor/cetăŃenilor, diviziune instituŃională în subunităŃi, semi-independente, cu rol
clar stabilit ("downsizing" şi "agencification") (acest proces are ca scop o definire mai
clară a obiectivelor fiecărei unităŃi prin diviziunea activităŃii administrative în mai multe
etape: design politici publice, proces decizional, implementare de programe, evaluarea
performanŃelor şi analiza feedbackului). Concesionarea şi privatizarea devin practici
curente în scopul reducerii cheltuielilor publice. Într-un cuvânt chiar dacă vorbim de
instituŃii publice ele funcŃionează pe cât posibil după modelul privat. Este defapt o
reinterpretare a managementului ştiinŃific de la începutul secolului XX. Acest tip de
abordare e specifică Marii Britanii şi Noii Zeelande.
 Reforma comprehensivă
Politicile din Marea Britanie (în special cele din Anglia) începute odată cu
preluarea puterii de către conservatorii conduşi de Margaret Thatcher reprezintă cel mai
bun exemplu de reformă totală. Ele sunt caracterizate de un grad mare de vizibilitate,
vigoare şi radicalism. În contextul european al anilor '80 aceste iniŃiative "ies în evidenŃă
ca un caz excepŃional de reformă comprehensivă a sectorului public, non-consensuale,
ghidate de la centru chiar dacă nu au fost gândite în totalitate astfel, multe lucruri fiind
inventate din mers" (Wright V., 1994, p. 109).

66
 Reforma statului-providenŃă
Statele scandinave şi Olanda au demarat la rândul lor o serie de programe de
restructurare administrativă chiar dacă sub o formă diferită de cele întreprinse în Marea
Britanie (nefiind atât de radicale). Au fost adoptate tehnici manageriale "moderne", după
modelele managementului afacerilor private, pentru a face faŃă noilor condiŃii economice
nefavorabile. Principala inovaŃie o reprezintă regândirea politicilor publice: au fost
introduse programe de economisire a banilor publici, s-a încercat o reducere a
dimensiunilor administraŃiei, reevaluarea relaŃiei cu cetăŃenii. Scopul era crearea unui nou
tip de administraŃie, mai robustă chiar dacă ceva mai redusă în dimensiuni, care să poată
oferi aceleaşi servicii populaŃiei fără a o împovăra fiscal. În privinŃa trecerii anumitor
servicii publice în sfera privată, statele nordice au fost ceva mai reticente. Deşi există
exemple de transfer de responsabilităŃi către organizaŃii private, (ex. asigurările sociale)
guvernul a supravegheat atent furnizarea acestor servicii: reglementări clare privind
organizarea şi funcŃionarea, impunerea unor standarde de calitate, evaluare a
performanŃelor.
 Reforma prin regionalizare
FranŃa şi Italia, Belgia sau Spania sunt exemple ale unei restructurări
administrative bazate pe regionalizare, descentralizare, debirocratizare şi privatizare. "Ca
fenomen al reformei administrative, procesul de regionalizare unor state unitare precum
Belgia, Spania, Franta, Italia, în ultimii 25 de ani, este o evoluŃie importantă, care nu pare
a se fi oprit" (Toonen, Raadschelders, Van der Meer 2007). Cazul FranŃei este exemplar.
Politica de descentralizare iniŃiată în anii '80 a avut un impact major asupra structurii
administrative, FranŃa fiind până atunci exemplul clasic al statului centralizat. Aceste
programe au crescut considerabil gradul de autonomie şi flexibilitate al autorităŃilor de la
nivel local, care formau până atunci un corp monolit cu autorităŃile centrale.
 Reforma regimului
Putem vorbi despre acest tip de reformă în cazul statelor care au trecut de la un
regim totalitar sau semi-totalitar la democraŃie (Spania, Grecia, Portugalia). Această
trecere a fost acompaniată de o restructurare a administraŃiei publice. Specificul

67
regimurilor totalitare era aparatul administrativ ultra-centralizat, puterea concentrată la
vârf având ca scop executarea ordinelor venite de la liderii politici. Odată ce s-a trecut la
democraŃie, administraŃia publică a fost nevoită să se restructureze pentru a fi compatibilă
cu valorile democratice şi a face faŃă noilor cerinŃe venite din partea societăŃii civile. Un
factor major în procesul de modernizare administrativă l-a reprezentat influenŃa
comunităŃilor europene atât la nivel politic cât şi financiar prin fondurile oferite. Nu
putem spune că nu există un anumit decalaj privind modernizarea administrativă din
aceste state şi restul statelor occidentale (cele 6 fondatoare ale comunităŃii europene), însă
eforturile realizate şi transformările care au avut loc nu pot fi neglijate şi merită statutul
de reformă administrativă.
 Reforma graduală
Această abordare poate fi privită ca opusul abordării comprehensive, radicale.
Este caracterizată de consensualism, implementare pas cu pas, evoluŃie lentă şi sigură
(model incremental). Germania este un exemplu de stat care a ales această variantă.
Această abordare a adus în special stabilitate şi siguranŃă şi s-a dovedit eficientă în
privinŃa problemelor minore. Una dintre provocările majore cu care s-a confruntat
Germania a fost problema reunificării. Datorită prizei slabe a curentelor neo-manageriale
disparităŃile între vest şi est se pot observa şi azi; "statul german simte încă nevoia unei
reforme comprehensive" (Toonen, Raadschelders, Van der Meer, 2007).

Factorul politic în procesul de reformă


Politicile de reformă menŃionate anterior fie că au pornit de la nivel central fie că
au venit datorită unor presiuni locale, au avut o componentă politică semnificativă.
Liderii politici cât şi înalŃii funcŃionari publici pot fi priviŃi atât ca promotori ai reformei
cât şi ca subiecŃi. Leadershipul politic joacă un rol esenŃial în orice proces de schimbare.
În funcŃie de sistemul politic în care activează, liderii politici influenŃează
procesul de reformă în două moduri:
 în sistemele consensuale ei au un rol mai mult de arbitru, intră în arena pentru
rezolvarea problemelor majore, cu caracter general, care nu pot fi soluŃionate de
nivelele organizaŃionale inferioare (Mayntz, Scharpf, 1975).

68
 în sistemele majoritare, cu un guvern central puternic, liderii politici sunt de cele
mai multe ori iniŃiatorii reformelor (vezi cazul Marii Britanii unde Margaret
Thatcher a jucat un rol fundamental, sau cazul SUA şi administraŃia Reagan). În
acest caz, subiectul reformei ocupă un loc fruntaş pe agenda oricărui guvern.
Asocierea reformelor cu diferiŃi lideri politici nu este surprinzătoare. Acest
fenomen trebuie privit din perspectiva influenŃei crescânde pe care a avut-o mass-media,
care încearcă "să simplifice problemele politice, transformându-le în probleme personale"
(Toonen, Raadschelders 2007). Multe politici de reformă nu ar fi avut succes fără
susŃinerea politică de care au avut parte. Rolul leadershipului politic este de a da forŃă şi
legitimitate acestor acŃiuni pentru a depăşi posibilele rezistenŃe venite din partea
vechiului sistem. "Orice program de reformă e aproape sigur sortit eşecului fără
susŃinerea liderilor politici de vârf gen prim-ministru sau preşedinte" (ibid.).
În decursul deceniului VIII şi IX al secolului XX, mulŃi lideri politici au devenit
populari prin promovarea unor programe de restructurare a sectorului public extrem de
ambiŃioase. Margaret Thatcher supranumită doamna de fier pentru lipsa de compromis în
domeniul reformelor, preşedintele SUA Ronald Reagan cu faimoasa sa expresie
guvernul este problema sunt doar câteva exemple de lideri politici care au contrazis
tradiŃionala idee care afirma că nu se poate câştiga capital politic prin abordarea temei
reformei administraŃiei publice. Studii realizate de specialişti (R. Elgie 1995, V. Wright
1994) subliniază impactul leadershipului politic asupra proceselor de reformă în special
în cazul programelor comprehensive care vizează toate sferele sectorului public.

Formele Noului Management Public


După cum am văzut anterior, reforma sectorului public a luat diverse forme în
funcŃie de o multitudine de factori. Se pot totuşi observa anumite tendinŃe generale care
se regăsesc în toate acŃiunile de schimbare a organizării tradiŃionale. Părerile cu privire la
rezultatele adoptării acestei noi paradigme sunt împărŃite, existând atât critici cât şi
susŃinători ai acestei abordări post-birocratice, însă majoritatea specialiştilor sunt de
acord că e nevoie de o perioadă mai lungă de timp pentru a putea analiza obiectiv efectele
reformelor. Noul Management Public (NMP) este văzut de critici ca o ideologie bazată
pe invazia principiilor pieŃei libere în sectorul public (Laughlin, 1995). AlŃii consideră

69
NMP ca o tehnică hibridă de management care accentuează în continuare valorile
distincte ale serviciilor publice şi a administraŃiei însă într-o nouă formă (Aschburner L.
1993). NMP ar trebui privit ca un punct de cotitură în domeniul managementului public"
(P. Dunleavy, 1991).
Iată elementele esenŃiale ale Noului Management Public (Kerauden, van Mierlo
1998):
 accentuarea laturii manageriale în organizaŃiile publice;
 managementul resurselor umane ocupă o poziŃie esenŃială în cadrul organizaŃiei;
 nevoile cetăŃeanului sunt folosite ca input pentru procesul de politici publice;
 analiza costurilor politicilor publice înainte de luarea decizilor;
 structura administrativă divizată în funcŃie de activitatea desfăşurată (în locul
structurii piramidale monolitice);
 descentralizare şi reducerea dimensiunilor administraŃiei;
 înlocuirea planificării şi apoi a execuŃiei pe cale ierarhică cu activităŃi multiple de
planificare a fiecărui departament şi operaŃionalizare a obiectivelor în indicatori
cuantificabili;
 mutarea accentului de pe procesele administrative pe outputuri;
 atenŃie sporită asupra indicatorilor de performanŃă;
 evaluarea rezultatelor obŃinute raportate la obiective;
 remunerare corelată cu performanŃa;
 utilizarea unor standarde de calitate;
 trecerea unor servicii către diferiŃi actori privaŃi - concesionare, privatizare,
parteneriat public privat;
 motto-ul managerului modern este valoare pentru bani (value for money) ;
 proprietatea unui serviciu public este privit în termeni de eficienŃă - orice
serviciu este deschis privatizării dacă acest lucru înseamnă creştearea eficienŃei şi
a calităŃii.
Nu există un model standard al NMP ci mai degrabă diverse abordări care
combină caracteristicile generale prezentate mai sus în funcŃie de tipul sistemului politic,
cultura politică sau apartenenŃa la o anumită gândire managerială.

70
 Teoria alegerii publice - Public Choice Theory (Downs, 1957, Niskanen 1971)
Această teorie încearcă să demonstreze inconsistenŃele modelului clasic al
administraŃiei birocratice, inconsistenŃe care derivă din însăşi construcŃia democraŃiei
reprezentative. Modelul propune o metodă alternativă de design şi implementare a
politicilor publice.
IniŃiatorii acestei teorii descriu sistemul democraŃiei reprezentative astfel:
1. Nevoile sociale sociale sunt exprimate de către societate şi electorat şi mediate de
partidele politice prin intermediul Parlamentului. Aici ele sunt dezbătute şi se iau
decizii cu privire la viitoare politici publice. Guvernul e responsabil pentru
implementarea deciziilor (politicilor) adoptate.
2. Guvernul implementează aceste politici prin intermediul administraŃiei publice
care nu are dreptul să fie selectivă în relaŃia cu cetăŃenii.
3. Statul providenŃă funcŃionează Ńinând seama de comportamentul raŃional şi
economic al tuturor actorilor relevanŃi şi făcând asta favorizează birocraŃii
(Niskanen, 1971).
4. Ca orice individ raŃional, birocratul are setul propriu de preferinŃe pe care încearcă
să le satisfacă prin maximizarea propriilor utilităŃi (salariu, alte beneficii
materiale, putere, reputaŃie, influenŃă).
5. BirocraŃia deŃine un monopol al informaŃiei cât şi al expertizei atât în relaŃia cu
sfera politică cât şi cu cetăŃenii. Politicienii sunt prea ocupaŃi cu păstrarea poziŃiei
şi îmbunătăŃirea propriei imagini pentru a mai discuta deciziile privind politicile
publice; astfel birocraŃii sunt cei care decid cu adevărat viitorul oricărui program;
mai mult birocraŃia deŃine monopolul asupra ofertei de servicii publice deoarece
rareori există competiŃie în acest sector; rezultatul este o atenŃie scăzută asupra
costurilor acestor servicii.
6. Rezultatul rationalităŃii birocratice este un exces de birocraŃie tradus în practică
printr-o creştere continuă a cheltuielilor publice fără un aport de calitate
echivalent.
Niskanen propune un set de măsuri pentru a sparge monopolul birocraŃiei:

71
1. Introducerea concurenŃei în sectorul public;
2. Privatizare sau concesionarea serviciilor pentru a reduce cheltuielile;
3. Analiza comprehensivă a politicilor publice din perspectiva costurilor implicate
raportate la beneficii (cost benefit analysis);
4. Control mai strict asupra birocraŃilor prin intermediul executivului sau a
legislativului.
Această abordare este centrată în principal asupra reducerii cheltuielilor
administraŃiei şi creşterea eficienŃei instituŃiilor publice. Merită observat că ea nu critică
doar birocraŃia ci şi sistemul democraŃiei reprezentative deoarece se consideră că acesta a
permis supradimensionarea aparatului birocratic.

 Neo-Taylorism (eficienŃa înainte de toate)


Această abordare derivă din abordarea managerială clasică a lui Taylor. Neo-
taylorismul reprezintă o reinterpretare a principiilor manageriale propuse de şcoala
managementului ştiinŃific şi pune accentul în special pe mediul intern al organizaŃiei.
Primele iniŃiative de acest gen apar la sfârşitul anilor `70 începutul anilor `80 în Marea
Britanie. Valoarea de bază a acestei abordări este eficienŃa. Modalitatea de a creşte
eficienŃa: preluarea unor metode şi tehnici manageriale din sectorul privat.
Criticile aduse de susŃinătorii acestei teorii structurii administrative clasice sunt:
 lipsa responsabilităŃii sau a răspunderii individuale a funcŃionarilor;
 sistemul carieră care nu încurajează iniŃiativele personale şi creativitatea;
 cheltuielile publice mult prea ridicate;
 rigiditatea structurii administrative care conduce la o incapacitate de adaptare la
noile condiŃii socio-economice.
SoluŃiile propuse pentru aceste neajunsuri pot fi rezumate astfel:
 control financiar crescut; informare continuă şi exactă asupra costurilor
administrative;
 eficienŃa şi economia resurselor şi valoare pentru bani sunt principiile care
ghidează activitatea noii administraŃii;

72
 o întărire a managementului general; management ierarhic; mod de lucru
comandă-control; creştere a puterii managerilor care ocupă poziŃii de vârf; trecere
de la un management birocratic la unul antreprenorial;
 stabilire exactă a obiectivelor şi controlul performanŃei prin impunerea unor
standarde de calitate şi indicatori de performanŃă;
 atenŃie crescută faŃă de nevoile cetăŃenilor (devin clienŃi);
 gândire de piaŃă şi orientare spre client;
 relaxare a cadrului legal (de-regularizare - deregulation);
 trecere de la contracte colective de muncă la nivel naŃional la contracte
individuale variate, pe un termen mai scurt;
 remunerare în funcŃie de rezultatele obtinuŃe;
 privatizarea sau concesionarea anumitor servicii;
 adoptarea unor noi forme de conducere - consiliu de administraŃie, city manager -
care sunt numite, nu alese de cetăŃeni.
Pe scurt acest model încearcă să introducă în sectorul public metode, tehnici şi
mecanisme care funcŃionează deja în sectorul privat, acesta fiind considerat mult mai
eficient. O altă caracteristică semnificativă este importanŃa leadershipului politic, reforma
pornind de sus în jos. Criticii acestei abordări consideră că e mult prea simplistă,
deoarece încearcă să implementeze principii ale pieŃei libere în cadrul sectorului public
fără a Ńine cont de complexitatea şi caracterul distinct al acestuia (vezi capitolul despre
organizaŃii publice şi organizaŃii private).

 Divizare şi descentralizare – downsizing and decentralization (DD)


Este un model în plină ascensiune. Argumentul care stă la baza acestui model este
inversarea fenomenului de expansiune administrativă din perioada 1900-1970 -
reducerea dimensiunilor birocraŃiei. Modelul clasic al administraŃiei consacrat la
începutul secolului XX este văzut ca un model Fordist de producŃie şi livrare a serviciilor
(Hogget, 1991) caracterizat de impersonalitate, ierarhizare puternică, cadru legal rigid şi
formalizare excesivă (Clegg, 1990); pe scurt este vetust şi nu mai face faŃă noilor cerinŃe
impuse administraŃiei.
Caracteristici ale abordării divizare si descentralizare:

73
 restructurarea organizaŃională - reducerea dimensiunilor aparatului
administrativ;
 adoptarea unor structuri modulare care să conducă la creşterea flexibilităŃii
organizaŃionale;
 delegare de la nivelul central/de vârf a responsabilităŃilor bugetare şi strategice,
către nivelele inferioare;
 concesionare/privatizare a serviciilor publice;
 divizarea aparatului administrativ într-un nucleu administrativ central compact cu
funcŃii strategice şi o periferie vastă cu funcŃii de operationalizare şi
implementare;
 extensie a mecanismelor pieŃei în sectorul public pentru a crea un climat de cvasi-
piaŃă ("quasi-markets" - termenul se referă la noul cadru public după introducerea
unor principii şi mecanisme importante din sectorul privat; scopul - creşterea
calităŃii fără a mări costurile; valori: concurenŃa, eficienŃa, responsivitatea,
egalitatea în tratament);
 reducerea statelor de plată;
 reducerea personalului administrativ la toate nivelurile;
 simplificarea structurii organizaŃionale şi reducerea nivelurilor administrative;
 identificarea unor surse alternative de finanŃare;
 management prin influenŃă – networking şi capital social (spre deosebire de cel
propus de neo-taylorism "comandă şi control");
 interacŃiune crescută între diferitele unităŃi publice, "accentuarea alianŃelor
strategice între instituŃiile publice ca o nouă formă de coordonare" (E. Ferlie et all.
1996);
 trecere de la sistemul standardizat la unul flexibil, capabil să îşi schimbe
standardele în funcŃie de cerinŃele pieŃei.

 Modelul excelenŃei administrative - in search of excellence (Deal and Kennedy,


1981, Peters and Waterman, 1982)
Constă în îmbinarea managementului public cu principiile şcolii relaŃiilor umane
accentuând importanŃa culturii organizaŃionale şi a laturii informale a organizaŃiei ca

74
mijloc de susŃinere a acŃiunii manageriale (Deal&Kennedy, 1981, Peters&Waterman,
1982). Respinge abordarea raŃională a primului model (Public Choice Theory),
accentuând rolul valorilor, culturii, riturilor, simbolurilor şi obiceiurilor - adică rolul
culturii organizaŃionale. Cultura organizaŃională este cheia funcŃionării eficiente; o
gestionare bună a culturii organizaŃionale permite organizaŃiilor să facă faŃă schimbărilor
mediului în care activează şi să fie capabile de inovaŃie. În cadrul acestui model există
două abordări:
Abordarea de jos în sus (bottom-up)12:
 se bazează pe ideea organizaŃiei care învaŃă (learning organization) (Senge 1990,
Pedler, 1991);
 pune accentul atât pe procese cât şi pe rezultatele obŃinute;
 cultura organizaŃională trebuie să acŃioneze ca un liant între diferitele sfere
organizaŃionale şi are o importanŃă mai mare decât managementul ierarhic;
 inovaŃiile trebuie să vină de la echipele mici aflate la baza organizaŃiei;
 pune accent pe munca în echipă şi stimulează participarea la procesele decizionale
a angajaŃilor aflaŃi pe nivele ierarhice inferioare;
 descentralizare puternică şi evaluare a rezultatelor obŃinute;
 capacitatea de adaptare la situaŃii noi este un element esenŃial pentru obŃinerea
eficienŃei.
Abordare de sus în jos (top-down)13:
 schimbarea e parte intrinsecă din funcŃionarea organizaŃiei (specialişti în
managementul schimbării);
 managerii superiori au un rol esenŃial în crearea unei culturi organizaŃionale
puternice; definirea unei viziuni organizaŃionale "top-down";
 programe privind schimbările culturii organizaŃionale (adaptare) iniŃiate de la
nivelurile superioare;
 leadership charismatic;
 identificarea unor modele charismatice de urmat din sectorul privat care să
motiveze angajaŃii;

12
Schimbarea porneşte de la baza organizaŃiei
13
Schimbarea începe de la vârful organizaŃiei

75
 programe de training de tip corporative;
 strategii de comunicare bine puse la punct;
 accentuare a funcŃiei asertive şi strategice a managementului resurselor umane.

 Reinventarea guvernării - reinventing government (Osborne, Gaebler, 1992)


SusŃinătorii acestei abordări consideră că modelul administrativ clasic a fost
adoptat în SUA şi Europa pentru a înlocui modelul patronajului (spoil system). El a
funcŃionat în era "NEW DEAL", însă într-o eră a concurenŃei globale, a comunicaŃiei, a
tehnologiei informaŃionale şi a pieŃelor nisa un sistem administrativ bazat pe modelul
clasic e mediocru, inflexibil şi obsedat de control (Kerauden, van Mierlo 1998). SoluŃia
este o regândire a întregii structuri administrative (în SUA după apariŃia lucrării lui D.
Osborne şi T. Gaebler în 1992, odată cu câştigarea alegerilor prezidenŃiale de către Bill
Clinton, vice-preşedintele Al Gore inspirat de ideea guvernului antreprenorial a demarat
un program de reformă a guvernului federal după modelul propus de cei doi autori).
Obiectivul: o administraŃie adaptabilă la noile condiŃii de mediu organizaŃional, eficientă,
flexibilă, atentă la cerinŃele clienŃilor. Ea trebuie să fie capabilă să producă servicii
publice de calitate, să privească cetăŃenii ca pe nişte clienŃi şi să răspundă la nevoile
acestora.
Osborne şi Gaebler (1992) au formulat 10 principii de urmat pentru a transforma
administraŃia:
1. AdministraŃia trebuie să privatizeze sau să concesioneze o parte din servicii către
sectorul privat.
2. Managerii nu se implică în toate activităŃile administrative; ei au un rol strategic;
implicarea clienŃilor trebuie stimulată.
3. CompetiŃia şi concurenŃa e indispensabilă în sectorul public. Ea poate fi introdusă
prin metode ca: licitaŃii pentru preluarea anumitor sarcini, existenŃa rivalităŃii între
subunităŃile administrative, existenŃa concurenŃei în oferta de servicii.
4. Fiecare departament administrativ trebuie să aibă o misiune exactă şi singulară.

76
5. Evaluarea rezultatelor pornind de la output-ul real obŃinut14; alocarea fondurilor
în funcŃie de raportul obiective-rezultate.
6. CetăŃenii sunt văzuŃi ca şi clienŃi. Aceasta înseamnă sondarea opiniilor, programe
de training pentru a îmbunătăŃi relaŃia cu clienŃii, testarea pieŃei etc.
7. AdministraŃia trebuie să fie în stare să şi producă bani nu doar să cheltuie.
8. AdministraŃia nu se limitează doar la livrarea unor servicii pentru a satisface unele
nevoi. Ea trebuie să încerce să prevină apariŃia acestor nevoi. (ex: prevenŃia
incendiilor, reciclare, campanii anti-fumat)
9. Descentralizare, controlul ierarhic înlocuit de teamwork, autoritate dispersată,
management participativ, management al muncii, cooperare, programe de
dezvoltare profesională.
10. Metoda "comand and control" trebuie înlocuită, scopurile trebuie atinse prin
restructurarea pieŃei: stimularea investitorilor privaŃi de a se implica în livrarea
de servicii, o parte din fondurile bugetare.
Cei doi nu propun neapărat o administraŃie mai mică în dimensiuni, ci una mai
eficientă, cu spirit antreprenorial pentru a creşte calitatea serviciilor, eficienŃa şi
flexibilitatea.

Dacă privim toate aceste modele putem observa câteva puncte comune - dorinŃa
de creştere a eficienŃei, a calităŃii, deschiderea administraŃiei către cetăŃeni,
descentralizare, controlul costurilor. Ceea ce rezultă din fiecare model este necesitatea
schimbării şi înclinaŃia către sectorul privat pentru identificarea soluŃiilor, prin
accentuarea laturii manageriale din funcŃionarea administraŃiei. Fiecare model în parte
prezintă particularităŃi distincte şi metode diverse în scopul obŃinerii acestor rezultate.
Trebuie să Ńinem cont că Noul Management Public nu este un curent uniform aplicat după
un standard clar în toate statele occidentale. El trebuie privit ca un răspuns al diferitelor
guverne la presiunile politice şi economico-sociale apărute în anii '80. Fiecare guvern în
parte a ales o abordare specifică sistemului politic în care operează şi Ńinând cont de

14
Aici autorii se referă la măsurarea rezultatelor nu a obiectivelor. De multe ori, în modelul tradiŃional erau
evaluate obiectivele organizaŃiei şi nu rezultatele reale (era evaluată intenŃia de a face bine nu faptul în sine)

77
diverşi factori istorici, culturali, economici şi sociali. Ceea ce trebuie remarcat este
amploarea acestui proces care a cuprins practic toate statele occidentale.

Paradoxurile reformei
Am analizat până acum diverse modele de reformă şi schimbările propuse de
acestea. Acest fapt nu înseamnă că orice acŃiune de reformă va duce întodeauna la
rezultatul dorit. Există situaŃii în care tocmai dorinŃa de a reforma sistemul a dus mai
degrabă la o involuŃie decât la o evoluŃie a sistemului. Orice initiaŃivă de reformă trebuie
privită obiectiv deoarece şi reforma implică costuri şi de multe ori acestea se dovedesc la
fel de mari sau mai mari ca beneficiile. În acest sens Wright prezintă o serie de
caracteristici pe care le regăsim în multe dintre acŃiunile de reformă a administraŃiei
întreprinse în ultimele decenii (Wright, 1994):
 Trebuie să recunoaştem că reforma este la modă. Nici un guvern care se îngrijeşte
de propria imagine nu îşi permite să ignore această temă. Dar de multe ori
viziunea asupra schimbărilor care ar trebui să le implice o politică de reformă
lipseşte sau dacă există este ambiguă, slab conturată.
 Politicile de reformă sunt caracterizate de interdependenŃă, adică au efecte şi
asupra altor sectoare decât cel public şi ating şi alte grupuri sociale decât cele
intenŃionate. Acest proces duce la o reconfigurare a intereselor şi o redistribuire a
puterii – unii actori se găsesc mai slăbiŃi, alŃii mai puternici. E greu de analizat
calitatea acestor noi configuraŃii (sunt pozitive sau negative?).
 Politicile de reformă trebuie analizate după raportul obiective propuse - rezultate
obŃinute. Există numeroase exemple de politici ambiŃioase care în practică s-au
dovedit timide şi cu impact minor. Nu putem aplauda doar intenŃiile bune.
 Studiile de politici publice accentuează faptul că orice politică are rezultate
maxime dacă este susŃinută de cei care sunt afectaŃi direct de ea. Dar mulŃi dintre
cei afectaŃi direct sunt ostili ideilor de reformă, având în vedere că mai toate
vizează şi reduceri de personal administrativ. Orice acŃiune în această zonă va
întâlni o rezistenŃă substanŃială.

78
 Negocierea în scopul obŃinerii susŃinerii necesare duce la o diluare a politicilor de
reformă, în timp ce lipsa ei poate provoca demoralizare, demotivare şi chiar
rezistenŃă în rândul celor care o implementează. Unde tragem linia de echilibru
între compromis viabil şi eşec?
 Nu de puŃine ori obiectivele reformei sunt contradictorii – creşterea eficienŃei,
reducerea cheltuielilor pe de-o parte şi creşterea asistenŃei sociale pe de altă parte.
 Orice politică de reformă are şi consecinŃe mai puŃin vizibile, neintenŃionate şi
uneori nedorite de care trebuie să se Ńină cont atunci când se face o analiză asupra
eficienŃei.
Toate aceste observaŃii, argumentează Wright (1994) duc la concluzia că politicile
de reformă sunt uneori paradoxale – policy paradox15:
 Primul mare paradox este că cele mai radicale reforme au fost de obicei
introduse în state cu o administraŃie publică eficientă – adică în acele state care
aveau cel mai puŃin nevoie de schimbări radicale. În schimb statele cu o
administraŃie învechită şi ineficientă fie au ambiŃii timide fie programele sunt
prost concepute.
 Majoritatea programelor de reformă propun aplicarea unor metode manageriale
împrumutate din sectorul privat şi introducerea unor mecanisme precum cele
care guvernează piaŃa liberă. Însă sectorul privat este extrem de capricios şi
schimbător, în consecinŃă şi metodele aplicate se schimbă odată cu piaŃa; ceea ce
nu putem afirma despre sectorul public. În situaŃia în care totuşi modelele
manageriale private se dovedesc eficiente şi mai puŃin schimbatoare (ex:
Germania) administraŃia manifestă reticenŃă în privinŃa adoptării lor.
 ÎnalŃii funcŃionarii publici ocupă o poziŃie paradoxală. Pe de-o parte există
specialişti care consideră această categorie ca principalul impediment deci
reforma trebuie să-i vizeze în mod direct. Pe de altă parte există păreri care susŃin
că înalŃii birocraŃi nu sunt atât de alergici la reformă, ba chiar în unele cazuri sunt
iniŃiatorii reformei.

15
Pentru o descriere pe larg a fenomenului vezi Stone D., Policy Paradox, 2001

79
 Deşi majoritatea politicilor reformiste au ca obiectiv reducerea costurilor,
rezultatul final al unora este tocmai contrariul. Un exemplu ar fi evaluarea, un
proces esenŃial, însă care poate identifica pe lângă zonele ineficiente şi zone care
au nevoie de o infuzie de resurse financiare, acŃiune care pe termen lung poate
determina o creştere a cheltuielilor fără o creştere corespunzătoare a
performanŃelor.
 TransparenŃa administrativă este un principiu dezirabil care poate avea însă
costuri ascunse. Mai exact, transparenŃa transpusă în claritatea obiectivelor
manageriale coroborată cu o autonomie tot mai mare a managerilor conduce la
difuziunea responsabilităŃii – tocmai ceea ce de fapt încearcă să elimine. Se
propune în acelaşi timp un management cât mai liber şi autonom specific
sectorului privat dar care să fie şi transparent (lucru care scade autonomia şi
libertatea decizională).
 Un alt paradox se referă la “sfântul graal” al reformei administrative: eficienŃa.
Într-adevăr unul dintre meritele acestor programe este sensibilizarea funcŃionarilor
de la toate nivelele administrative faŃă de importanŃa eficienŃei. Dar un lucru
esenŃial în atingerea eficienŃei este definirea criteriilor eficienŃei (lucru de multe
ori uitat). Mai mult întrebarea este dacă se poate atinge eficienŃa prin denigrarea
sistematică a ethosului şi a eticii serviciilor publice. Dacă cetăŃenii sunt
transformaŃi în clienŃi/consumatori încetul cu încetul vom transforma funcŃionarii
în producători, motivaŃi de logica şi privilegiile sectorului privat. În aceste
condiŃii mulŃi funcŃionari cu vocaŃie pentru munca lor, subplătiŃi pentru ceea ce
fac, dar conştienŃi de angajamentul luat în momentul alegerii acestei cariere, vor
cere o remuneraŃie corespunzătoare (după modelul privat): dacă o vor primi, vor
creşte cheltuielile administrative; dacă nu cel mai probabil scenariu este o
scădere a motivaŃiei deci o scădere a performanŃei. În acest sens, distrugerea
ethosului public este profund ineficientă, chiar dacă efectele se văd pe termen
mediu şi lung. (V. Wright., 1994, p. 114).
 Ultimul paradox îşi are rădăcinile în ambiŃia reformatorilor de a reduce rolul
statului. Programele radicale concepute cu scopul de a diminua rolul statului au
nevoie (paradoxal) de un stat puternic pentru a putea fi implementate. Pe

80
deasupra, multe politici presupun de fapt o creştere a activităŃii statului deşi
obiectivul enunŃat este contrariul.
O posibilă caracterizare a procesului de modernizare administrativă poate fi:
soluŃiile de azi nu sunt decât problemele zilei de mâine.
Ce trebuie Ńinut minte, consideră acelaşi autor, este că administraŃia publică
reflectă numeroasele contradicŃii şi dileme care sunt inevitabile în interacŃiunea dintre
stat, piaŃă şi societate. Ea nu trebuie judecată după criteriile sectorului privat ci după
capacitatea sa de a fi coerentă, de capacitatea de a face alegerile corecte, dar mai mult
decât orice, de a da legitimitate acŃiunii de guvernare, în special când se află sub
presiune.
“În prezent, administraŃia publică este mesagerul unui sistem politic cu probleme,
ea aduce veştile proaste. E nevoie într-adevăr de o creştere a eficienŃei. Dar nu există o
justificare reală pentru înlocuirea ei totală - suntem pe cale de a face acest lucru“
(Wright, 1994, p.137).

OrganizaŃiile care învaŃă

Cartea lui Peter Senge din 1990, The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a
incercat sa-i influenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management.
Pentru Senge, schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare – pentru oameni
si organizatii. Scopul lui Senge in The Fifth Discipline este “sa distruga iluzia ca lumea
este creata din forte separate, fara legatura”. Cand indepartam aceasta iluzie – atunci vom
putea construi “organizatiile care invata” organizatii in care oamenii isi extind continuu
capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevarat, unde modele noi de gandire
sunt incurajate, unde aspiratia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum
sa invete impreuna” (Senge, 1990). Pentru a face acest lucru, managerii trebuie sa invete
sa detecteze sapte “disabilitati de invatare” organizationala si cum sa foloseasca 5
“discipline” ca si antidot pentru ele.

81
Conceptul de organizaŃie care învaŃă (Learning organization)
DEFINIłII:

Incepînd cu anii 1960 au fost elaborate mai multe definiŃii ale acestui concept .Revizitînd
eforturile conceptuale ,iată cîteva dintre ele:

“organizaŃii care au obiective clare, reguli de monitorizare şi capacitate de însuşire a


noilor comportamente derivate din explorarea experienŃelor anterioare”(Cyert&March-
1963)

“organizaŃii caracterizate de o gîndire tot mai profundă asupra problemelor


organizaŃionale,preocupată de restructurare prin intermediul indivizilor care o
compun”(Simon,1969)

“organizaŃii care dezvoltă înŃelegerea realităŃii,observînd rezultatele cu multă


precauŃie”(Hedberg,1981)

“proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziŃia de cunoştinŃe şi


aprofundarea înŃelegerii”(Fiol & Lyles,1985)

“proces prin care echipele de conducere schimbă percepŃiile întreprinderii asupra


pieŃelor sale şi ale concurenŃilor săi;organizaŃie caracterizată prin percepŃie mai
intuitivă şi noi comportamente”(Stata,1989)

“organizaŃia în care un grup de persoane muncesc împreună pentru îmbunătăŃirea


capacităŃilor lor colective,în vederea obŃinerii rezultatelor dorite”(Senge,1990)

82
“o organizatie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunătăŃi neîncetat
randamentul său,bazîndu-se pe idei,percepŃii şi cunoştinŃe noi.Acest tip de organizaŃie
este întotdeauna în măsură să prevadă,să inoveze, şi să găsească mijloace tot mai
eficiente pentru atingerea obiectivelor sale”(CCG,2000)

Firul roşu al acestor definiŃii – adaptare şi inovare pentru creşterea eficienŃei


prin învăŃare individuală şi colectivă –este relevant pentru ceea ce se înŃelege astăzi
prin organizaŃia care învaŃă.

In Strategia privind învăŃarea continuă lansată de guvernul canadian la 1 mai


2002, organizaŃia care învaŃă este definită astfel:

“OrganizaŃie caracterizată de un efort colectiv ancorat în acŃiune şi axat pe


oameni,pe cunoştinŃele şi experienŃele lor,pe capacitatea lor de a acŃiona.Ea are ca miză
perfecŃionarea continuă,prin idei, cunoştinŃe şi perspective noi care îi permit să anticipeze
,să inoveze şi să caute în permanenŃă mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea
obiectivelor sale.O astfel de organizaŃie nu poate exista în afara unui angajament clar
către învăŃare continuă a membrilor săi,astfel încît legăturile între formare,perfecŃionare
şi învăŃare să fie permanent menŃinute”

Ideea de organizaŃie care învaŃă este organic legată de paradigma profesionalizării


funcŃiei publice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funcŃiei publice ca organizaŃie
care învaŃă este relativ recentă .Ea se regăseşte în centrul preocupărilor comunităŃilor
universitare,a specialiştilor din domeniul administraŃiei publice şi a unor guverne care
înŃeleg mai repede exigenŃele viitorului ,începînd cu anii 1990,deşi exprimă un ideal mai
vechi(conceptul este împrumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,însă
niciodată pînă azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient)

Modelul organizaŃiei care învaŃă este instrumentul de adaptare la marşul cosmic al


economiei cunoaşterii. Efect si cauză a mondializării ,a creşterii halucinante a inovaŃiilor
tehnologice, era exploziei cunoaşterii a transformat totul ,de la modul de producere al
bogăŃiei la rolul statului,de la dimensiunea şi valenŃele sectorului public la reinventarea

83
conceptelor de economie de piaŃă şi capitalism.Jocelyn Bourgon,preşedintele Centrului
Canadian de AdministraŃie şi dezvoltare afirma într-un discurs,in primăvara anului 2000:

“In ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inovaŃii tehnologice decît
în ultimii 10.000 de ani.Astăzi avem,fiecare la încheietura mîinii mai multe informaŃii
decît avea intreaga lume în 1960.Dacă în anii `40 bagajul de cunoştinŃe mondiale se dubla
la un interval de 30 de ani,în anii`70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dublează la 11 ore”

Pentru a înŃelege mai bine conceptul de organizaŃie care învaŃă este utilă
înŃelegerea conceptelor conexe:

FORMAREA – reprezintă un mod organizat şi structurat de transfer de cunoştinŃe şi


experienŃe, necesare pentru o mai bună executare a atribuŃiilor unui serviciu sau
profesii.Acesta nu este un exerciŃiu izolat ci un proces de învăŃare permanentă şi
adaptivă.

PERFECTIONAREA– însumează toate mijloacele destinate dezvoltării


competenŃelor,capacităŃilor,abilităŃilor membrilor organizaŃiei pentru aplicarea în practică
,la un nivel superior a cunoştinŃelor şi experienŃei.

INVĂłAREA - este un proces în plan personal ce desemnează achiziŃia şi elaborarea


de noi cunoştinŃe şi idei care transformă modul în care o persoană percepe ,înŃelege şi
acŃionează.InvăŃarea este favorizată prin libertatea gîndirii creatoare şi a inovării.

INVĂłAREA ORGANIZAłIONALĂ – descrie un proces colectiv în cursul căruia


sunt descoperite şi promovate idei,cunoştinŃe şi perspective noi.Este produsul unei opere
colective centrată pe cercetarea mijloacelor noi şi imbunătăŃite în vederea atingerii
obiectivelor organizaŃiei.

INVĂłAREA CONTINUĂ – este un proces permanent ce vizează formarea,


perfecŃionarea şi învăŃarea.Dacă o persoană munceşte într-un mediu definit de aceste trei
activităŃi şi la care participă în mod activ,înseamnă că avem de-a face cu un proces de
învăŃare continuă.

PLANUL DE ÎNVĂłARE PERSONALĂ – este o metodă ce permite planificarea


eforturilor viitoare de învăŃare în vederea satisfacerii nevoilor,intereselor şi stilului de
învăŃare al fiecărui individ.

84
Modelul organizaŃiei care învaŃă este organic legat de o funcŃie
publică,profesională şi imparŃială, deoarece acest model stimulează conservarea acestui
caracter dezirabil al funcŃiei publice,îl consolidează ,îi furnizează resurse pentru o
legitimitate permanentă.

Statele în care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de


organizaŃii care învaŃă, pentru că, orientările strategice fundamentale le realizează
politicienii.Deasemenea, statele în care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe
valorile , autosuficiente , ale pieŃei libere nu au nevoie de organizaŃii care învaŃă,
deoarece funcŃia publică este un instrument mult mai puŃin eficace decît piaŃa.InvăŃarea
este apreciată ,în acest caz,ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este
treaba clasei politice.”Restul e gestionat pe bază pur contractuală,de manieră să asigure
realizarea obiectivelor”(P.AUCOIN)

Spre deosebire de aceste paradigme,cea a funcŃiei publice profesionale şi


imparŃiale,bazată pe modelul organizaŃiei care învaŃă, are ca principiu întemeietor
parteneriatul.Conducătorii politici şi funcŃionarii publici sunt parteneri.FuncŃionarii sunt
specialişti bine informaŃi,capabili să ajute guvernul să-şi implementeze politicile.Ei
modelează instituŃiile publice în scopul rezolvării nevoilor noi ale cetăŃenilor şi
comunităŃilor.Conducătorii politici cooperează în procesul de formare al deciziilor şi
dezvoltă politici privind propria lor învăŃare pentru a se adapta realităŃii în
schimbare.Această paradigmă pune în valoare modelul comunitar al lui Peters ,în care
funcŃionarii politici şi funcŃionarii de carieră colaborează,au interese comune sau
conciliabile,opinii convergente în legătură cu sarcinile şi obiectivele guvernării.

Principiile si caracteristicile organizaŃiei care învaŃă

In luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat două documente,de


lucru şi programatice,reunite sub titulatura “FuncŃia publică- o organizaŃie care învaŃă , de
la un ocean la altul”.Conform acestor documente noŃiunea de organizaŃie care învaŃă este
articulată în jurul a 6 principii fundamentale:

1. Principiul încurajării învăŃării

85
2. Principiul asimilării lecŃiilor experienŃelor anterioare

3. Principiul valorizării capitalului uman şi al cultivării diversităŃii

4. Principiul aplicării invăŃării în practici de administrare

5. Principiul invăŃării pentru a servi mai bine

6. Principiul evaluării proceselor de învăŃare şi a rezultatelor lor

Vizitînd o serie de surse informaŃionale care au abordat subiectul dezvoltării


organizaŃiei care învaŃă am identificat 30 de însuşiri ale acesteia.Le redau într-o ordine
aleatorie:

1. Cultivă gîndirea sistemică

2. Dezvoltă preocupare pentru evaluare,urmăreşte formarea unei culturi de evaluare

3. Promovează dezvoltarea personală (accent pe planul de dezvoltare personală)ca


sursă a creşterii performanŃelor(resursele umane sunt abordate în procesul
învăŃării ca adaptabile pentru responsabilităŃi viitoare:se urmăreşte dezvoltarea
autocunoaşterii,a abilităŃilor relaŃionale,consolidarea carierelor iar nu doar
deprinderea unor cunoştinŃe necesare pentru cerinŃele prestabilite ale unui post.

4. Internalizează şi difuzează un climat deschis transparent ,profund comunicativ.

5. Stimulează educaŃia continuă, multi şi interdisciplinară

6. SusŃine principiul conducerii active , al angajamentului în acŃiune

7. Dezvoltă exerciŃiul analizei personale; încurajează funcŃionarii să îsi selecteze


propriile nevoi de învăŃare.

8. Promovează învăŃarea în echipă pentru atingerea unor obiective comune.

9. Difuzează o cultură bazată pe împărtăşirea cunoştinŃelor şi aplicarea celor


învăŃate.

10. Cultivă învăŃarea celorlalŃi; învăŃarea este înŃeleasă ca şi cercetare


,achiziŃie,creaŃie şi difuzare a cunoaşterii

11. Cultivă schimbarea fundamentată pe cunoaştere

86
12. Crede în modernizarea din interior. Pune accent pe creşterea abilităŃilor de a
administra eficient schimbarea în interiorul organizaŃiilor administrative

13. Stimulează reflecŃia şi învăŃarea interactivă;caută să producă experienŃe noi din


care membrii săi să înveŃe.

14. Sfidează clişeele mentale,încremenirile în proiect,procedurile prestabilite.

15. Promovează spiritul critic(încurajează membrii să pună sub semnul întrebării


modelele de funcŃionare organizaŃională tradiŃionale) şi acordă întîietate
intereselor publice.

16. Afirmă egalitatea participării la dialog şi dezbatere

17. Abordează cunoaşterea ca bun public: disponibilă,accesibilă,supusă unui evantai


larg de critici si analize

18. Accentueaza componenta soft a schimbarii: noile mentalitati,noile valori,noile


ritmuri,noile provocări.

19. Stimulează membrii să îşi fixeze obiective de învăŃare.

20. Incurajează membrii să îşi planifice,să regîndească,şi să finalizeze învăŃarea.

21. Pledează pentru măsurarea regulată a randamentului învăŃării.

22. Promovează ideea capitalizării de cunoştinŃe.Angajarea/investiŃia resurselor în


personal şi în timpul personalului,dedicat învăŃării trebuie privită ca o valoare
adăugată.Calitatea investiŃiei în învăŃare este direct proportională cu calitatea
informaŃiei strategice.

23. Măsoară succesul prin utilitatea transformării iar nu prin radicalitatea ei

24. Implică membrii de pe toate nivelurile ierarhice în procesul de învăŃare,afirmă


că organizaŃiile nu pot învăŃa independent de membri lor.

25. Cultivă încredere în permanenŃa schimbărilor pozitive,în depăşirea limitelor


inovării.

26. Promovează un management performant al timpului.

87
27. SusŃine consolidarea carierei pe baza performanŃelor corect evaluate iar nu pe
criteriile vechimii,disciplinei,loialităŃilor administrative sau politice.

28. Foloseşte învăŃarea ca instrument de schimbare culturală;promovează cultura de


învăŃare.

29. Cultivă conştientizarea erorilor şi învăŃarea din greşeli

30. Este preocupată de realizarea unei mase critice de agenŃi ai schimbării.

Ca o concluzie la acest “portret-robot” putem spune că organizaŃia care învaŃă este un


organism viu în care membrii săi interacŃionează pozitivind presiunea mediului extern.

CerinŃe organizaŃionale pentru o organizaŃie care învaŃă

InvăŃarea într-o organizaŃie care învaŃă presupune angajamentul acesteia pentru


îndeplinirea a trei condiŃii esenŃiale:

• Resurse financiare şi tehnologice


• Sisteme adaptate de învăŃare
• ReŃele de învăŃare
RESURSELE

O organizaŃie care învaŃă presupune investiŃii importante în capitalul


uman,deopotrivă pentru formare,învăŃare , evaluare şi motivare.Nivelul de resurse
investite trebuie modelat astfel încît să garanteze acea masă critică a personalului
competent,ce îndeplineşte funcŃiile de bază ale administraŃiei,absolut necesară schimbării
pozitive.Calitatea investiŃiilor în formare şi perfecŃionare constituie totodată un bun
indicator pentru progresul organizaŃional.

SISTEMELE

Rolul sistemelor de învăŃare este acela de a structura şi orienta munca funcŃiei


publice,stabilind obiectivele de atins de către organizaŃiile administrative.Ele contribuie
la furnizarea de mijloace şi stimulente de natura a influenŃa funcŃionarii de la toate
nivelurile pentru a învăŃa într-o manieră continuă şi conştientă în scopul promovării
randamentului.ObŃinerea unui bun randament înseamnă o mai bună înŃelegere de către

88
funcŃionari a valorilor ministeriale,a ideii de schimbare pozitivă continuuă,presupune
consecvenŃă în învăŃarea numeroaselor aspecte ale organizaŃiilor
administrative,înŃelegerea guvernării în ansamblu.

REłELELE

Acestea reprezintă mijloace organizate prin care funcŃionarii învaŃă în urma


contactelor cu alŃi agenŃi din organizaŃiile lor,din alte organizaŃii aparŃinînd sistemului lor
de guvernare,cu cei din alte sisteme de guvernare,din organizaŃiile internaŃionale sau cu
specialişti din afara sistemelor de guvernare.ReŃelele redesenează limitele organizaŃionale
şi reuneşte funcŃionari provenind din diferite programe şi specialităŃi funcŃionăreşti şi
stabilesc “sinapse”între funcŃionarii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste reŃele permit
funcŃionarilor să capitalizeze noi cunoştinŃe ,să înveŃe unul de la celălalt, abordînd
probleme diverse fără ca acestea să aibă legătură directă cu sarcinile oficiale.Participarea
la reŃele oferă un contact util cu experienŃe diferite, cu contexte şi culturi diferite, cu o
varietate de misiuni şi priorităŃi.

Accesul la aceste “bucle de cunoştinŃe” sporeşte capacitatea de învăŃare a acelor


organizaŃii care încurajează participarea membrilor săi la astfel de reŃele,pregăteşte
organizaŃia pentru momentul cînd vor trebui să administreze marile schimbări.”ReŃelele
devin adevărate colegii invizibile de profesiuni în care membrii învaŃă prin
generarea,difuzarea şi discutarea cunoştinŃelor şi experienŃelor.”(P.Aucoin)

Nivelul înalt concurenŃial al economiei cunoaşterii justifică eforturile şi


preocupările comune ale politicienilor,funcŃionarilor şi cercetătorilor din ştiinŃele
administrative,în special din societăŃile dezvoltate,de a imagina proiecte de reformă care
să modernizeze instituŃiile şi politicile pentru a le adapta noilor provocări şi noilor
aşteptări sociale legitime ale cetăŃenilor.

In pofida specificului tranziŃiei de la pseudodezvoltare:constrîngeri


financiare/bugetare,cultura politică şi administrativă limitat democratică,inerŃie
instituŃională şi administrativă ridicată,corupŃie durabilă,organizaŃiile funcŃiei publice
româneşti au obligaŃia să fie mai receptive la dezbaterea şi afirmarea noilor concepte şi
filosofii de reformă,precum şi a noilor realităŃi produse de acestea.

89
Intîrzierea aplicării unor reforme de asemenea tip şi invocarea la nesfirşit a
marilor cheltuieli pe care acestea le presupun riscă să conserve starea deficitară a
capacităŃii administrative româneşti,să pericliteze atingerea obiectivului naŃional
fundamental –integrarea în Uniunea Europeană la termenul autoasumat-2007,şi în mod
cert să multiplice costurile în viitor.

OrganizaŃiile administrative româneşti,pe toate nivelurile ierarhice ar trebui să se


orienteze către valorile şi practicile organizaŃiei care învaŃă dacă vor să îşi apropie
standardele de performanŃă compatibile cu valorile spaŃiului administrativ occidental şi să
se elibereze definitiv şi pe deplin dintre limitele tradiŃionaliste ale vechii mentalităŃi
administrativiste.

Întrebări de evaluare:
1. Care sunt principalele trăsătări ale teoriei structurale moderne?
2. Prin ce se diferenŃiază sistemele organice de cele mecanice?
3. Care sunt principalele schimbări promovate de noul management public?

1.

90