EVALUAREA PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR

FIȘA DE EVALUARE ȘI PROCESUL EVALUĂRII ANGAJATULUI:

ELEMENT ESENȚIAL ÎN URMĂRIREA REZULTATELOR, MOTIVAREA ANGAJATULUI ȘI A
ECHIPEI

AUTOR: VILMA MINOR

MARTIE 2021
CUPRINS
1. PREMISE
2. EVALUAREA ANGAJAȚILOR: DEFINIȚIE ȘI IMPORTANȚA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
ȘI A ACTIVITĂȚILOR DE RESURSE UMANE
3. ROLUL EVALUĂRII ANGAȚILOR
4. PREMISELE EVALUĂRII
CRITERIILE DE EVALUARE ȘI FIȘA POSTULUI
5. COMPONENTELE PROCESULUI DE EVALUARE A ANGAJAȚILOR
6. FEEDBACK-UL
7. FIȘA DE EVALUARE ȘI FIȘA DE AUTOEVALUARE
8. MODEL DE FIȘĂ DE EVALUARE A ANGAJAȚILOR: EXEMPLU PENTRU POZIȚIA DE
CLIENT SERVICES DIRECTOR

ANEXA 1: MODEL DE FIȘĂ A POSTULUI PENTRU POZIȚIA DE CLIENT SERVICES

DIRECTOR INTR-O AGENȚIE DE PUBLICITATE

2
1. PREMISELE PROIECTULUI

Evaluarea performanței este o procedură esențială în verificarea nivelului profesional al

angajatului – proces vital în managementul companiei și al resurselor umane ale acesteia. În
acest context, este indispensabilă în determinarea modului și gradului în care angajații își
îndeplinesc sarcinile și responsabilitățile alocate în ansamblul activității, prin fișa postului și
alte instrumente ce aparțin organizației.

Mai mult, evaluarea poate constitui

- un instrument de motivare a angajaților, prin transparentizarea relației de muncă
dintre angajator și angajat,
- un mod de a determina acordarea de bonusuri sau recompense și
- un element de echilibrul, perceput ca o componentă a echității și corectitudinii în
recompensarea unui angajat în contextul echipei (astfel justificând și necesara
diferențiere a performanțelor diverșilor angajați, unii față de alții).

Evaluarea performanței prin utilizarea unor indicatori de performanță transparenți și clari,

comunicați fiecărui angajat și urmăriți peîntreaga perioadă a angajării, reprezintă și baza de
pornire în managementul performanței angajaților, ca sumă a proceselor HR care pot
contribui la îmbunătățirea performanței acestora.

Considerăm că procesul de evaluare - pornind de la fișa postului, prim document, legal

obligatoriu, de exprimare a sarcinilor și obligațiilor specifice ce revin angajatului în legătură
cu funcția ocupată în cadrul organizației și a așteptărilor companiei, exprimate prin indicatori
de performanță – constituie unul dintre cele mai importante elemente ale eficientizării
activității, dar și ale traseului profesional al unui angajat, marcând reperele evoluției
profesionale în fiecare etapă a acesteia.

2. EVALUAREA ANGAJAȚILOR: DEFINIȚIE ȘI IMPORTANȚA ÎN CADRUL

ORGANIZAȚIEI ȘI A ACTIVITĂȚILOR DE RESURSE UMANE

După cum spuneam, evaluarea angajaților, adică a nivelului profesional al acestora, reprezintă
un aspect fundamental al managementului resurselor umane, fiind indispensabil în stabilirea
modului și gradului în care angajații își îndeplinesc rolul în organizație.

Deși este concepută și percepută ca proces adresat individului, evaluarea are și rolul de a oferi
managerului de resurse umane si echipei de management, în general, informații legate de
ansamblul performanțelor angajaților, ca echipă – oferind indicații în legătură cu elemente
calitative ale performanței în ansamblu, dar și indicații referitoare la necesitatea adăugării de
poziții, la necesitatea investițiilor în dezvoltarea resurselor umane, la motivarea angajaților și
a echipelor în ansamblu, la identificarea talentelor, la dinamica resurselor organizației în
contextul obiectivelor, politicilor și culturii organizației.

3
 Efectuată periodic, evaluarea oferă:
- Cadrul pentru obținerea de către angajat a feedbackului necesar pentru a se
raporta la criteriile de competență, pentru a înțelege cerințele postului, punctele
forte și aspectele ce trebuie îmbunătățite și validare – în raport cu obiective clare,
pe termen scurt, mediu și lung.
- Motivație. Efectuată pe baza unor criterii clare și a unei exprimări în care aspectele
pozitive și cele de îmbunătățit sunt echilibrate, evaluarea oferă reperele necesare
pentru progres și, în acest sens, poate și trebuie să ofere un impuls spre
perfecționarea profesională.
- Un cadru și un proces transparent și echitabil pentru acordarea de recompense și
bonusuri și identificarea anumitor activități de stimulare a performanțelor
individuale și de echipă.
- Un cadru de culegere a unor informații esențiale pentru conceperea programelor
de dezvoltare profesională.
- Un cadru transparent și echitabil de a stabili și comunica rezultatele unor
performanțe negative, cu consecințe precum cercetarea disciplinară,
retrogradarea din funcție, concedierea. Oferă atât cadrul necesar evaluării
necesității unor astfel de acțiuni., cât și cadrul de comunicare a acestora, dacă este
necesar.
- O oportunitate de consolidare a relațiilor între membrii echipei, atât pe verticală
– ca oportunitate de comunicare și clarificare, cât și pe orizontală – ca proces
echitabil, aplicat tuturor membrilor echipei unei organizații.
- Elemente de verificare a politicilor companiei referitoare la recrutare, onboarding
și formare profesională continuă. Printr-un proces de evaluare susținut periodic (6
luni, 1 an), se va putea determina dacă politicile și procesele referitoare la
resursele umane sunt corecte și eficiente și care sunt aspectele care trebuie sau
pot fi îmbunătățite.

3. ROLUL EVALUĂRII ANGAȚILOR

Printre rolurile identificate de diverse studii și sondaje, se evidențiază sentimentul de

împlinire profesională a angajaților – prin feedback-ul consistent și precis și percepția de
corectitudine în relația cu organizația.

Organizațiile românești folosesc (în procente diferite în funcție de dimensiunile și

complexitatea lor, conform C. Novac) procesul de evaluare pentru*: recompensare,
îmbunătățirea performanțelor, aprecieri privind membrii organizației, documentare,
concedieri.

De asemenea, evaluarea angajaților și rezultatele formale ale acestora pot avea un rol
important în dovedirea legalității anumitor aspecte ale relațiilor de muncă.

4
4. PREMISELE EVALUĂRII
CRITERIILE DE EVALUARE ȘI FIȘA POSTULUI

Organizația are obligația de a stabili, prin reglementări interne, cadrul în care se realizează
evaluarea performanțelor umane ale angajaților. Acest cadru specifică condițiile și termenele
de realizare a evaluării (de exemplu, evaluarea va avea loc o dată pe an sau o dată la 6 luni, de
către managerul x etc.).

Regulamentul intern trebuie să conțină și criteriile și procedura de evaluare profesională a

salariaților ( Art. 242, litera 1 din Codul Muncii).

Codul Muncii obligă ca în contractul individual de muncă să fie menționate criteriile de

evaluare a activității profesionale a salariatului.
În consecință, evaluarea va porni de la organigrama companiei și de la fișa postului salariatului
(vezi Anexa).

Criteriile de evaluare stipulate în contractul individual de muncă vor fi preluate de

regulamentele interne, parcurse și semnate de angajați la angajare, pentru luarea la
cunoștință.

Evaluarea propriu-zisă a performanței va fi efectuată de manageri împreună cu/cu sprijinul

specialistului/specialiștilor în resurse umane, care trebuie să cunoască și să folosească în
detaliu procedura de evaluare specifică organizației.
Responsabilitatea părții finale a procedurii de evaluare, care constă în oferirea de feedback –
aparține managerului direct (supervizorului), care este implicat direct și asistă permanent la
desășurarea activității de către angajat, cunoaște obiectivele profesionale specifice și modul în
care acestea au fost realizate din perspectivă cantitativă, calitativă și de timp.

Obiectivele de performanță setate trebuie să fie clare și ușor cuantificabile.

Exemple: creșterea productivității cu un anumit procent; obținerea de feedback pozitiv din partea
clienților, reducerea timpului petrecut cu activități secundare sau repetitive etc.
Indicatorii de performanță, cu ajutorul cărora se exprimă atingerea obiectivelor, pot fi: abilități
de comunicare, atitudine proactive/spirit de inițiativă, productivitatea muncii, calitatea muncii,
abilitățile privind planificarea/organizarea timpului de lucru, capacitatea de a lucra în condiții de
stres, interesul pentru și participarea la programe de instruire - precum și rezultatele obținute la
acestea, capacitatea de a lua decizii importante (pentru posturile de manager sau de
coordonatori de proiecte), capacitatea de a stabili și comunica obiective clare membrilor echipei
și de a urmări îndeplinirea acestora etc.

5
5. COMPONENTELE PROCESULUI DE EVALUARE A ANGAJAȚILOR
Evaluarea resurselor umane implică trei activități legate de persoana evaluată:
A. Evaluarea comportamentului:
Această activitate se referă la modul în care persoana respectivă se integrează în echipa în care
lucrează și la cât de bine își îndeplinește responsabilitățile (față de cât de bine ar trebui să și le
îndeplinească);

B. Evaluarea performanțelor obținute :

Această activitate pune în balanță rezultatele obținute de angajat față de obiectivele pe care
le-a avut stabilite.
C. Evaluarea potențialului și a capacității de a evolua:
La fel de importantă ca și cele anterioare, aceasta este o activitate în care potențialul
angajatului, exprimat prin concluziile de la punctele anterioare dar și prin alte aptitudini și
competențe identificate în perioada evaluată, este analizat atât individual, cât și raportat la
potențialul și obiectivele pe plan general mai lung al organizației.

Ca orice demers care urmărește continuarea activității, evaluarea se va încheia cu stabilirea

unor pași următori. Aceștia vor sta și la baza următoarei evaluări.

6. FEEDBACK-UL

Procesul de oferire a feedback-ului conține două etape principale:

- Analizarea angajatului:
o Activitatea propriu-zisă
o Personalitate, atitudini: relația cu colegii (pe orizontală și pe verticală),
receprivitate la schibare, receptivitate la provocări etc.
- Oferirea de feedback:
Feedback-ul, ca reper informal, trebuie să reprezinte un proces continuu în activitatea
de management al unei echipe. Însă, în acest caz, ne referim la acel demers formal pe
care managerul, ca reprezentant al organizației, îl oferă în cadrul întâlnirii de evaluare:
o Cum: în scris sau față în față. În opinia naostră, pentru a obține toate beneficiile
menționate anterior, este de preferat evaluarea față în față (cu suportul scris al
fișei de evaluare). Din experiența noastră, este util ca fișa de evaluare, care conține
toate criteriile, să fi fost împărtășită în aceeași formă sau sub forma unei fișe de
auto-evaluare, anterior întâlnirii de feedback, posibil chiar la începutul perioadei
evaluate. Acest lucru va oferi atât un suport scris pentru ca angajatul să își poată
urmări evoluția în raport cu aceleași criterii după care va fi evaluat, dar va și ajuta
la motivare prin cearea unei certitudini privind transparența și corectitudinea
demersului de evaluare.

6
 o Când: intervalul de timp, preferabil la începutul zilei, într-o zi în care angajatul a
fost degrevat de orice alte sarcini pe parcursul intervalului de timp alocat
feedbackului.
o Cum: discuție directă, pe ton colegial, în care aspectele pozitive se combină cu cele
ce trebuie îmbunătățite. Este preferabil ca, în cazul în care nu se pune problea unei
concedieri sau a abaterilor disciplinare, tonul să fie cel al unei conversații a cărui
obiectiv este mai degrabă identificarea aspectelor pozitive și a ceea ce poate fi
îmbunătățit prin eforturile conjugate ale companiei și angajatului, decât o tragere
la răspundere.
Completarea anterioară întâlnirii a fișei de auto-evaluare de către angajat și a fișei
de evaluare (răspunsuri schițate) de către manager poate fi utilă în economia
întâlnirii, permițând ca întâlnirea să se concentreze pe conținut, pe diferențele
între modul în care își percepe angajatul activitatea și cel în care îi este evaluată
activitatea etc.

Suportul scris al întâlnirii de evaluare îl constituie, după cum spuneam, fișa de evaluare. Acest
document reprezintă rezultatul evaluării.
Întâlnirea de feedback se va încheia cu agrearea conținutului prin semnarea celor două
exemplare – unul pentru angajat și unul pentru companie/dosarul de personal – de către
ambii participanți la întâlnire (managerul și salariatul evaluat).

7. FIȘA DE EVALUARE ȘI FIȘA DE AUTOEVALUARE

Fișa de evaluare trebuie să fie parte a unui sistem omogen de evaluare și, din acest motiv, nu
vor exista diferențe majore între salariații care dețin posturi identice (sau similare).

Ca parte a procesului de evaluare și mai ales ca instrument de înțelegere a performanței prin

punerea în oglindă cu evaluarea efectuată de către manager, se poate folosi autoevaluarea
angajatului.
Formatul autoevaluării, în acest caz, trebuie să reflecte formatul evaluării (pentru a compara
obiective, indicatori și criterii identice). Astfel, se vor putea discuta, iar angajatul va putea
înțelege mai bine, punct cu punct, componentele evaluării, angajatul va simți că procesul este
transparent, dar va căpăta și noi perspective în auto-evaluare, înțelegând mai bine modul
obiectiv în care este privit de companie, ca resursă (autoevaluarea având o componentă
puternic subiectivă).

De asemenea, fișa de evaluare trebuie să conțină obiective,

7
 8. MODEL DE FIȘĂ DE EVALUARE A ANGAJAȚILOR: EXEMPLU PENTRU POZIȚIA DE
ACCOUNT MANAGER/CLIENT SERVICES DIRECTOR ÎN AGENȚIE DE PUBLICITATE
Definirea postului:
Account Managerul (Managerul de Client) se ocupă în principal cu stabilirea și întreținerea
relațiilor cu clienții alocați (în cazul Directorului de Servicii Clienți, cu toți clienții companiei),
stabilirea strategiei și instrumentelor de publicitate pentru derularea dosarelor acestora,
evaluarea calității și acurateții propunerilor de strategii, planuri și tactici publicitare,
gestionarea bugetelor de publicitate ale clienților, precum și de lansarea de comenzi interne
(brief-urilor) către departamentele care se vor ocupa de realizarea diverselor componente ale
campaniilor publicitare și coordonarea proiectelor în cadrul agenției.
Este asimilat poziției de Director de vânzări, A se vedea Fișa de post atașată.

S.C………………………………. SRL

FIȘĂ DE EVALUARE

DIRECTOR VÂNZĂRI (CLIENT SERVICE MANAGER/DIRECTOR)

Numele: Popescu
Prenumele: Irina
Funcția: Client Services Director (Director vânzări)
Locul de muncă: Compania de publicitate SRL
Perioada de evaluare: 1 ianuarie 2020 – 20 decembrie 2020
Rezultatul evaluării: Calificativ excelent

Obiective în perioada % din evaluare Realizat % Calificativul/Nota

evaluată
1. Profitabilitate 10% 40% Mai mare de 100% 5

2. Retenția clienților 45% 100% 5

mari în pericol

3. Adaptarea 15% 100% 5

departamentului Client
Service la perioada de
criză (muncă la distanță
etc.)

8
 Obiective revizuite în % Realizat % Calificativul/Nota
perioada evaluată
Profitabilitate – de la 40 100% 5
10 la 15%

Denumirea criteriului de Componentele criteriului de Punctajul Valoarea

evaluare evaluare *) ponderată **)
1. Rezultatele obținute. 1) Gradul de realizare a 5
(55%) atribuțiilor din fișa
postului
2) Promptitudine și 5
operativitate
3) Calitate 5
2. Asumarea 1) Receptivitate, 5
responsabilității, disponibilitate la efort
suplimentar, disciplină…
management. (20%) 2) Implicare în realizarea 5
atribuțiilor
3. Capacitatea 1)Adaptabilitate la situații 5
relationala si neprevăzute, spontaneitate,
disciplina muncii adecvare
(10%) 2) Comunicare, capacitate de
dialog, evitarea coflictelor,
respectarea politicilor companiei 5

5.Adaptarea la complexitatea 1) Executarea de sarcini complexe 5

muncii, initiativa si 2) Soluții noi, inovație – cu analiza
creativitate (15%) și motivarea acestora, evaluarea 5
consecințelor
3) Activitate de rutină 5
*)Punctajul pentru fiecare criteriu de evaluare este media aritmetica a punctajelor acordate pentru fiecare componenta
de baza a criteriului de evaluare.
Semnificatia punctajelor este urmatoarea: nota 1 - nivel minim si nota 5 - nivel maxim.
Punctajul pentru fiecare componeneta a criteriului de evaluare se va exprima printr-un numar intreg, fara zecimale.
**) Valoarea ponderata a fiecarui criteriu de evaluare se obtine prin inmultirea punctajului total acordat (coloana 3,
randul “TOTAL”) cu valoarea procentuala a criteriului de evaluare.
Nota finala se calculeaza prin insumarea valorilor ponderate ale celor 4 criterii de evaluare (coloana 4 = TOTAL 1 + TOTAL
2 + TOTAL 3 + TOTAL 4).

Nota finală a evaluării: 5

Calificativul evaluării: Excelent

Obiectivele pentru perioada următoare:

1. Profitabilitate 50% din evaluare

2. Dezvoltarea portofoliului de servicii 20% din evaluare
vândute clienților cu 10%
3. Completarea echipei departamentului cu 2 30 % din evaluare
membri noi
Programe de instruire recomandate pentru perioada următoare:

9
 Managementul Resurselor Umane, cu accent pe lucrul la distanță.

Numele și prenumele evaluatorului:

Funcția:
Data:

Numele și prenumele persoanei evaluate:

Funcția:
Data:

Numele și prenumele reprezentantului HR:

Funcția:
Data:

10
 ANEXA 1: MODEL DE FIȘĂ A POSTULUI PENTRU POZIȚIA DE DIRECTOR DE
CLIENT SERVICES
Codul COR anterior republicării din 8 august 2011 a fost 121018. Acesta a fost valabil până la
sfârșitul anului 2011, find înlocuit de codul generic 1120.

Apartenența:

Grupa majoră 1 - Membri ai corpului legislativ, ai executivului, înalți conducători ai

administrației publice, conducători și funcționari superiori

Subgrupa majoră 11 - Legislatori, membri ai executivului și înalți conducători ai

administrației publice

Grupa minoră 112 - Directori generali, directori executivi și asimilați

Grupa de bază 1120 - Directori generali, directori executivi și asimilati

Directorii generali și directorii executivi formulează și revizuiesc politicile și planifică,

coordonează (direct) și evaluează activitătile generale ale întreprinderilor sau
organizațiilor (cu excepția organizațiilor specializate și a departamentelor
guvernamentale), cu sprijinul altor manageri (directori), de obicei în cadrul liniilor
(directoare) stabilite de catre consiliul de administrație sau organismele de conducere,
în fata cărora sunt responsabili pentru operațiunile întreprinse și rezultatele aferente
acestora.

S.C. ……………SRL

FIȘA POSTULUI
FUNCȚIA: DIRECTOR DEPARTAMENT CLIENT SERVICES
Denumirea departamentului: Client Services
Denumirea funcției: Director Client Services
Numele și prenumele angajatului:………………….
Cod COR: 1120

Definirea postului:
Directorul departmentului Client Services se ocupă în principal cu managementul
departamentului responsabil de relațiile cu clienții și de stabilirea și întreținerea relațiilor cu

11
 clienții alocați (în cazul Directorului de Servicii Clienți, cu toți clienții companiei), stabilirea
strategiei și instrumentelor de publicitate pentru derularea dosarelor acestora, evaluarea calității
și acurateții propunerilor de strategii, planuri și tactici publicitare, gestionarea bugetelor de
publicitate ale clienților, precum și de lansarea de comenzi interne (brief-urilor) către
departamentele care se vor ocupa de realizarea diverselor componente ale campaniilor
publicitare și coordonarea proiectelor în cadrul agenției.
Este asimilat poziției de Director de vânzări, atribuțiile sale putând conține și componente de
management de proiect.

RELAȚII DE SUBORDONARE: Se subordonează direct Directorului General/Directorului Executiv.

RELAȚII DE COORDONARE: Coordonează membrii echipei de Client Service.
Se coordonează cu ceilalți șefi de department pentru organizarea și derularea proceselor la
nivel de organizație.

Condiții de lucru:
Program de lucru de 40 de ore pe săptămână, care se pot desfășura, ocazional, și pe parcursul week-
endului.
Activitatea are o component mobilă, desfășurându-se la birou dar și în deplasare, în delegații la
sediul/sediile clientului sau în alte locații (local sau în țară), după cum este necesar pentru desfășurarea
activității. Ocazional, poate participa la întâlniri internaționale legate de activitatea organizației sau a
clienților.
Activitatea se va desfășura în principal la birou, cu folosirea mijloacelor puse la dispoziție de societate
(telefon mobil/fix, calculator/laptop, aparatură de prezentare, imprimante, aparatură de comunicații –
atât componente hardware cât și software etc.).
C. Scopul postului
Scopul postului este acela de a prezenta și vinde serviciile societății către clienți pentru care se
identifică nevoia unor servicii de marketing, publicitate și PR.
D. Principalele sarcini și responsabilități
Principalele sarcini și responsabilități:
- Participarea la veniturile companiei și la realizarea obiectivelor de profitabilitate
- Întreținerea relațiilor cu clienții
- Managementul departamentului Client Service (cu accent pe calitatea serviciilor pentru clienți și
dezvoltarea resurselor umane din cadrul departamentului pentru atingerea acestui scop).
- Coordonarea cu celelalte departamente (Creație, Producție, Financiar, Legal, New Business) pentru
atingerea obiectivelor companiei.

12
E. Sarcini secundare
Câștigarea de business suplimentar de la clienții aflați în portofoliu.
F. Autoritate decizională
Are responsabilitatea și autoritatea de a lua decizii în legătură cu bugetul alocat departamentului
(strategie, planificare, alocare, cheltuire etc), în legătură cu resursele umane ale departamentului
(recrutare, evaluare, dezvoltare). Are, de asemenea, autoritatea de a concepe, revizui și semna, în
numele companiei, contracte cu clienți și furnizori, după consultarea cu Directorul General al
companiei.
H. Profilul postului
Nivelul de studii: studii superioare,preferabil în comunicare și domeniile adiacente/marketing.
Vechie în specialitate: minim 8 ani.
Este necesară integritatea și loialitatea față de angajator. Criteriile de integritate se referă la toate
aspectele activității.
Sunt necesare cunoștințe temeinice în domeniul publicității, acumulate prin vechime sau instruire.
Sunt necesare cunoștințe minime financiare (legate de bugete),
Sunt necesare aptitudini de comunicare verbală și în scris impecabile, atât în limba maternă cât și în
limba engleză (nivel avansat), de bună relaționare cu alte persoane, poziția presupunând atât
convingerea clienților cât și conducerea unui departament.
I. Criterii de evaluare a performanței
Criterii de evaluare:
Criterii de afaceri/financiare:
4. Atingerea obiectivelor de venituri și profitabilitate conform planului de afaceri
anual agreat în Adunarea Generală și ședințele de management. (40%)
5. Atingerea și depășirea obiectivelor de relaționare cu clienții: menținerea și
dezvoltarea unor relații excelente cu clienții companiei. (20%)
6. Asumarea responsabilității, management. (15%)
7. Adaptare la complexitate, inițiativă și creativitate. (15%)
8. Capacitate de relaționare și comunicare, disciplina muncii. (10%)
Acordarea bonusului/ bonusurilor de performanță (în cuantum de 10-20%, conform
anexelor ulterioare, pe baza planificării de afaceri anuale) va depinde de atingerea sau
depășirea obiectivelor 1, 2 și 3.

13