UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA”

INTRODUCERE

Scopul acestei lucrări este de a oferi o cale cât mai bună pentru aplicarea
cunoştinţelor din management.
Lucrarea îsi propune să ofere o introducere într-un domeniu complex al vieţii
economice legat de abilitatile, aptitudinile, cunoştinţele, metodele şi tehnicile pe
care trebuie să le cunoască şi sa le stapânească o persoană care conduce activităţile
unei firme.
Managementul este un termen provenit din limba engleză si adoptat ca atare, cu o
semantică foarte complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor şi
conducerea ştiinţifică a acestora.
Managementul reprezintă planificarea, organizarea, conducerea, controlul şi
evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectivă şi eficientă a obiectului
de activitate a acesteia.
După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile
sau atributele îndeplinite de administratorul unei firme. Cunoaşterea şi înţelegerea
funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru
însusirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi
modalitatilor ce-i sunt proprii.
CUPRINS:
1.Funcţiile managementului în procesul de management

2. Funcţia de previziune

3. Funcţia de organizare

4. Funcţia de coordonare

5. Funcţia de antrenare

6. Funcţia de control-reglare

7. Principiile de elaborare a structurii de organizare

8.Concluzii

9.Bibliografie

    Funcţiile managementului în procesul de management

 Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese

de muncă. Procesele de muncă derulate în cadrul organizaţiei se clasifică în:

 procese de execuţie;
 procese de management.

Procesele de execuţie reprezintă ansamblul acţiunilor prin care forţa de

muncă acţionează asupra capitalului tehnic, în vederea obţinerii de produse şi
servicii sau în acţiuni cu caracter funcţional-aprovizionare, vanzare, contabilitate,
personal – prin care se pregatesc sau se aplică deciziile managerilor.

Procesele de execuţie sunt efectuate de executanţi – muncitori şi

personal din aparatul managerial care nu au funcţii de conducere (ingineri,
economişti, sociologi, tehnicieni ş.a.).
 Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare
exercitate de sistemul conducator în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
organizaţiei.

Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie

subiectul sau sistemul conducator. La baza tuturor funcţiilor managementului şi a
deciziei manageriale stau infornarea şi comunicarea. Exercitarea tuturor funcţiilor
managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante asupra
mediului intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informală influentează calitatea
deciziei şi, implicit, calitatea procesului de management.

Exercitîndu-şi funcţiile sale, managementul pune în miscare o serie de

activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei, care
sunt: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, de productie, comercială, financiar-
contabilă şi de personal.

Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile

organizaţiei. De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de
previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind
producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă
resursele materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare
a producţiei şi a muncii; se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi
ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psiho-
sociale în vederea realizării productiei; se controlează realizarea obiectivelor
cantitative şi calitative şi adopta misuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin
exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea
activităţilor de execuţie propriu-zise privind producţia.

În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului este necesar să

aibă în vedere urmatoarele cerinţe:

 funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice care sunt

efectuate în mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce
exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus, indiferent de
complexitatea acestuia;
 acţiunile componente ale funcţiilor conducerii urmează una dupa alta
într-o anumită succesiune în timp;
 fiecare funcţie are un început şi un sfarsit şi, în consecintă, funcţiile
sunt relativ independente, însa fiecare funcţie exercită o influenţă
asupra celorlalte funcţii, fiind influenţată la randul ei de celelalte
funcţii; aşadar, informarea şi decizia nu sunt funcţii distincte ale
conducerii, întrucat ele se regăsesc în toate funcţiile;
 acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele se schimbă în
timp sub influenta unor factori, cum sunt: progresul ştiinţifico-tehnic,
 mediul ambiant extern al firmei, dezvoltarea ştiinţei
managementului, obiectivele economiei naţionale şi ale verigilor ei
componente într-o anumită etapă de dezvoltare ş.a.; în consecintă,
anumite acţiuni componente ale diferitelor funcţii se pot constitui în
funcţii de sine stătătoare, dacă acţiunile respective dobandesc o mare
importanţă într-o anumită etapă.

Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată

a fost Henry Fayol,în cadrul lor definind cinci funcţii principale:
-previziunea
-organizarea
-comanda
-coordonarea
-controlul
Ulterior alţi specialişti au partajat procesul de management diferit:
astfel,Justin Longeneker şi Charles pringle delimitează patru funcţii:
-planificarea şi luarea deciziilor
-organizarea pentru performanţe
-dirijarea şi motivarea
-controlul rezultatelor
Dupa alte opinii,procesul de management se poate partaja,avand în vedere
natura sarcinilor implicate de desfaşurarea lui şi modul de realizare,in cinci
funcţii:
-previziune
-organizare
-coordonare
-antrenare
-evaluare-control
Funcţia de previziune - constă în ansamblul proceselor de muncă prin
intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei-societate
comercială sau regie autonoma-şi componentelor sale,precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.
Funcţia de coordonare - constă în ansamblul proceselor de muncă prin
care se armonizează deciziile şi actiunile personalului firmei şi ale subsistemelor
sale,în cadrul previziunilor , sistemului organizatoric stabilite anterior.
Funcţia de antrenare - încorporează ansamblul proceselor de muncă prin
care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate,pe baza luării în considerare a factorilor care îl
motivează.
Funcţia de evaluare-control - poate fi definită ca ansamblul proceselor
prin care performanţele firmei,subsistemelor şi componenţilor acesteia,sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,în vederea
eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
 Funcţia de organizare - desemnează ansamblul proceselor de management
prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi
intelectuala şi componentele lor (mişcări,timpi,operaţii,lucrări,sarcini etc),precum
şi gruparea acestora pe posturi,formaţii de muncă,compartimente şi atribuirea lor
personalului corespunzator anumitor criterii manageriale,economice,tehnice şi
sociale,în vederea realizării în cît mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Concepută pentru a putea oferi forma concretă de desfaşurare a funcţiilor
firmei ,organizarea este remarcabilă prin caracterul ei concret.Partea vizibilă a
organizării are un caracter formal şi arată cum sunt repartizaţi oamenii pe
posturi,cum sunt grupate posturile în compartimente ,birouri,servicii,secţii şi asa
mai departe,plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a
cooperărilor.Aspectul formal al organizării se explică prin ordonarea
componentelor structurale cu ajutorul unor norme,reglementări şi documente care
emană sub forma unor decizii manageriale de la nivelul superior al organizaţiei.
Partea nevazută a organizării are un caracter informal şi arată cum se
grupează oamenii în cadrul structurilor formale,ca urmare a relaţiilor spontane şi
flexibile care se realizează între ei în procesul muncii.Natura exactă a
interacţiunilor dintre membrii structurii informale,uneori chiar scopurile în care se
constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare şi nici specificate în vreun mod .
Din cele arătate anterior se poate desprinde în mod evident faptul că
organizarea are două componente majore: procesele de muncă şi structurile de
organizare.Corespunzator cestor componente,organizarea îmbraca doua forme
principale:orgnizarea procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală se concretizează în definirea fiecarui post de lucru
,în elaborarea fişei postului precum şi în elaborarea instrucţiunilor de lucru
specifice fiecarui post.
Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale
corespunzator necesităţilor şi posibilităţilor fiecărei firme.
Deci ,funcţia de organizare răspunde la întrebările :cine şi cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?Raspunsul il constituie combinarea nemijlocită a
resurselor umane şi în mod indirect ,materiale informaţionale şi financiare la
nivelul locurilor de muncă,compartimentelor şi firmei în ansamblul său.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale.Mai întai
organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome concretizate
în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informational.
Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de
management,se asigură structurarea firmei,subordonate realizării obiectivelor sale
fundamentale.Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de
managementul superior al firmei, conditionand sensibil eficienţa procesului de
management în ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale
întreprinderii:cercetarea-dezvoltarea,producţia,personalul etc.Specific acestei
componente majore a funcţiei de organizare,predominand cantitativ,este realizarea
sa la nivelul managementului mediu şi inferior,dată fiind necesitatea luării în
considerare a specificului proceselor de execuţie si de management supuse
organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.
De remarcat că în firma modernă,organizarea înregistreaza o dezvoltare
deosebită.Reflectarea acestei situaţii o reprezintă conturarea organizării ca o
disciplină ştiinţifică de sine stătătoare,care înglobează un ansamblu de concepte
specifice şi un bogat evantaj operaţional.Dintre acestea menţionăm:analiza
postului,analiza variabilei organizatoriale,drumul critic,diagrama ASME,digrama
GANTT ,graficul Hyjmans,operagrama, organigrama etc;
astfel la fel ca şi la previziune,dublul caracter al organizării : funcţia
managementului şi domeniu de sine stătător, nu se exclud ci din potrivă sunt
complementare evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale
societăţii comerciale sau regiei autonome.Trecerea la economia de piată impune o
organizare cu un pronuţat caracter creativ,flexibil şi dinamic,de natură să asigure
diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici şi mediului
ambient,astfel încat să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi
profitabile.
Tendinţa în firmele moderne este ,asa cum subliniază şi cunoscuţii profesori
americani Sarah Freeman şi Kim Cameron,de a exercita organizarea într-o viziune
suplă şi flexibilă,urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.
Delegarea de autoritate şi descentralizarea reprezintă tehnici şi metode de
management care se reflectă în structura de organizare şi regulamentele de
funcţionare ale firmei ca modalitaţi de prevenire a instalării birocraţiei şi rutinei
recunoscute ca obstacole ale schimbării şi procesului general.

Principiile de elaborare a structurii de organizare

Conceperea structurilor de organizare se realizează în stransă corelatie cu

evolutia factorilor de influenţă,prezentaţi anterior,şi cu respectarea unor principii
generale de elaborare.

1.Principiul unităţii obiectivelor.

O structură de organizare este eficientă dacă asigură participarea fiecarui
salariat la atingerea obiectivelor firmei.
2.Principiul eficienţei.
Structura de organizare este eficientă dacă asigură atingerea obiectivelor
firmei cu costuri cît mai mici.
3.Principiul sferei de autoritate.
Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un număr optim de
posturi de execuţie.Acest număr depinde de complexitatea activităţilor conduse şi
gradul de repetabilitate al acestora.
4.Principiul scalar.
Cu cît este mai clară linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor fi
responsabilitatea luării deciziei şi comunicarea informaţiilor,în ambele sensuri,pe
directie verticală,în piramida structurii de organizare.
5.Principiul delegării prin rezultate dorite.
 Autoritatea delegată spre managerii de mijloc şi inferiori trebuie să asigure
atingerea performanţelor dorite.În acest scop,o parte din atribuţii,competente şi
autoritatea managerilor superiori se transferă subordonaţilor fixîndu-le şi
rezultatele ce trebuie să fie realizate.Delegarea de autoritatate nu reduce
responsabilitatea conducatorului.Cu alte cuvinte,responsabilitatea nu poatefi
delegată.
6. Principiul responsabilităţii absolute.
Responsabilitatea subordonaţilor fată de manageri ,în legatură cu atingerea
obiectivelor postului,este absolută.În acelaşi context ,managerii sunt obligaţi să
asigure condiţiile necesare desfăşurării activităţilor subordonaţilor
7.Principiul unităţii de comandă .
Înţelegerea şi respectarea relaţiilor de muncă ,dintre manageri şi
subordonaţi, elimină posibilitatea aparitiei unor probleme şi permite creşterea
responsabilităţii personale pentru rezultatele obţinute în procesul muncii.
8. Principiul nivelului de autoritate .
La delegarea de autoritate se transferă managerului delegat dreptul de a
decide ,în limita competenţelor acordate ,fară ca managerul superior să intervină în
desfăşurarea proceselor respective de muncă.
9.Principiul diviziunii muncii.
Structura orgnizatorică este mai eficientă atunci cand activităţile ,atribuţiile
şi sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru în stransă concordantă cu pregatirea
profesională de specialitate şi motivaţiile salariaţilor.
10.Principiul definirii funcţiei.
Cu cît posturile de lucru şi compartimentele au mai bine definite
activităţile,atribuţiunile sarcinile, obiectivele,responsabilităţile,competenţele şi
autoritatea cu atat nivelul performanţelor este mai mare.
11.Principiul separaţiei.
În organizarea activităţilor de control şi verificare ,persoanele titulare ale
posturilor de control execută sarcinile de verificare şi control independent de
titularul postului de conducere al compartimentului controlat şi raportează
rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate
compartimentului controlat.
12.Principiul echilibrului.
Aplicarea diferitelor principii şi tehnici de elaborare a structurii de
organizare trebuie să ţina cont de eficienta generală a structurii.Fiecare principiu
oferă avantaje şi dezavantaje şi de aceea aplicarea nu se face în mod rigid ci cu
asigurarea unui echilibru care sa confere structurii de organizare o eficienţa cat
mai mare.
13.Principiul flexibilităţii.
Fiecare firmă trebuie să activeze in condiţiile schimbătoare determinate de
mediul extern şi intern.Aplicarea acestui principiu în elborarea structurii de
organizare,presupune anticiparea solutiilor ce trebuie să fie adoptate
prompt,pentru a nu reduce eficacitatea activităţilor firmei.
14.Principiul facilitării actului de conducere.
 Cu cat structura de organizare şi delegările de autoritate dau posibilităţi mai
marii managerilor să creeze şi să susţină un nivel ridicat de performanţă,cu atat
mai mult vor putea fi dezvoltate abilităţile de conducere a acestora .
Principiile de elabore a structurii de organizare nu trebuie să fie absolutizate.
Acestea trebuie să fie adaptabile în functie de condiţiile concrete ale fiecărei
firme.De fapt,aceasta e o problema de cunoaştere a modului cum trebuie folosite
aceste principii,o problemă de discernămant şi experienţa în însuşirea temeinică a
ştiinţei managementului.

CONCLUZI ASUPRA FUNCŢIIEI MANAGEMENTULUI FIRMEI

          Funcţiile managementului nu se manifestă cu aceeaşi intensitate de-a lungul

unei etape, care, aşa cum am arătat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru,
sau o lună. Funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfîrşitul
unei etape, cand se fundamentează componente ale previziunii specifice etapei
viitoare, şi la începutul unei etape cand se definitivează aceste
componente. Organizarea are aceeaşi evoluţie, întrucat această funcţie este strans
legată de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizării
obiectivelor previzionate. Coordonarea se manifestă mai intens în perioada de
realizare a obiectivelor, care urmează perioadele de fundamentare şi definitivare a
obiectivelor şi a cadrului organizatoric necesar realizării acestora. Funcţia de
antrenare se realizează de-a lungul unei etape mentinînd în permanentă interesul
executanţilor pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor; totuşi, acţiunile specifice
acestei funcţii se intensifică la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele
în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor. Funcţia de control-reglare se
manifestă în tot intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un
control previzional şi operativ asupra stabilirii şi realizării obiectivelor, dar această
funcţie se manifestă cu o intensitate mai mare la sfîşitul unei etape a procesului de
management cand se face o evaluare finală a rezultatelor şi se prefigurează măsuri
de reglare a activităţii pentru o etapă viitoare.

               Pentru exercitarea eficientă a acestor funcţii se concepe un ansamblu de

reguli, metode şi instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei
funcţii, se organizează un sistem de informaţii şi comunicare privind problematica
specifică domeniului condus, să concepe o structură organizatorică prin care se
precizează aria de coordonare şi control atribuită fiecarui manager, precum şi
obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile atribuite, să concepă un
sistem de stimulente prin care managerul să realizeze eficient funcţia de antrenare
a personalului.
 Verboncu I.-"Management"editura ECONOMICA ,Bucureşti 1995,1997

 Bontaş D.-"Bazele Managementului firmei"Editura Moldavia Bacău 2000

 Eugen Burduş: “Fundamentele managementului organizaţiei”

Ed.Economica

 Gheorghita Caprarescu:”Managementul strategic al firmei de comerţ şi

turism” Ed. Wolterskluwer 

 Manolescu, Gh : „Management financiar”; Editura Economică, Bucureşti,

1995

 Brezeanu Petre:”Managementul situaţiilor financiare” Ed.Cavallioti

 SAMUEL C. CERTO; „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti,

1999;