Sunteți pe pagina 1din 13

ANALIZA SWOT A COMPANIEI TOYOTA

PUNCTE FORTE
Noi investitii ale companiei Toyota in fabrici din SUA si China au crescut profiturile
acesteia in 2005 contrar trendului mondial din industria auto. Profiturile nete au crescut
cu 0.8% la 117000 miliarde yeni, in timp ce vanzarile au crescut cu 7.3% la 1855000
miliarde yeni. Comentatorii au disputat ca motivul este mixul de produse pe care
compania il serveste pentru piata auto. Acesta este un exemplu a unei segmentari  foarte
concentrate, pozitionand si tintind in diferite tari.
In 2003 Toyota si-a devansat rivalul sau Ford, pentru a deveni  al doilea fabricant de
masini mondial cu 6.78 milioane de unitati. Compania se afla in spatele rivalului General
Motors care  a vandut 8.59  milioane de unitati in aceeasi perioda. Puternica sa pozitie din
industrie este bazata pe o serie de factori care include o gama diversificata de produse ,
marketing cu tinte bine definite, si un angajament catre calitate si procedeul de fabricatie.
Toyota tinteste sa ajunga liderul cu cea mai buna  calitate in ceea ce priveste fabricarea de
automobile, jucand un rol important in marketing si in inovarea tehnologiei fapt care duce
la cresterea popularitatii ei.      Compania produce o gama larga de vehicule, atat pentru
persoane fizice cat si pentru organizatii comerciale, de la micul Yaris la camioane mari.
Compania foloseste tehnici de marketing pentru a identifica si satisface nevoile
consumatorilor.
Toyota este un brand puternic, de incredere cu o tehnologie foarte avansata, cu detalii
tehnice caracteristici si cu o imagine foarte buna. De asemenea compania isi 
maximizeaza profitul prin abordari de fabricatie eficiente.
Toyota este momentan fabricantul de masini numarul 1 pe piata din Australia cu o piata
de desfacere de 20%.Tot in Australia compania este foarte bine cotata atat ca incredere
cat si ca imagine, castigand chiar trei prestigioase premii Banksia si un altul pentru cea
mai buna prestatie de la Statele Unite.
PUNCTE SLABE
Fiind o companie mare, isi are propriile probleme.  Cererea mondiala pentru automobile
se afla intr-o conditie de exces, prin urmare fabricantii de  automobile trebuie sa se
asigure ca modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii. Majoritatea produselor
Toyota sunt destinate pentru SUA si Japonia. Prin urmare compania este expusa la
fluctuatiile politice si economice din aceste doua tari. Poate de aceea compania a inceput
sa-si indrepte atentia catre noua piata in dezvoltare din China. Miscarile din cursurile de
schimb scot la iveala cum marginile deja reduse din piata automobilistica, se reduc. 
Compania trebuie sa continue sa produca masini pentru a-si mentine eficienta
operationala. Fabricile reprezinta o investitie imensa in costuri costisitoare fixe, precum
si costuri mari de instruire (training) si forta de munca.  Prin urmare daca piata
automobilistica experimenteaza o decadere,  compania s-ar confrunta cu un surplus de
oferta.  Pe de alta parte daca piata automobilistica ar experimenta o crestere, compania ar
putea pierde oportunitatea de a incasa castiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii
sale de productie. Aceasta este o problema specifica fenomenului de fabricare a
automobilelor in volume mari. 
In ceea ce priveste vehiculele hibride, tehnologia este noua si “not tried and true” si inca
se stiu putine lucruri despre aceasta manifestare in curs de dezvoltare.Automobilele
Toyota pe benzina si diesel s-au tot fabricat de ani buni si s-au dovedit a fi demne de 
incredere odata cu trecerea anilor, insa vehicilele bazate pe puterea electrica/solara sunt
noi pe piata marketingului iar cumparatorii ar putea sa manifeste o indiferenta fata de
aceasta schimbare.
OPORTUNITATI
Lexus si Toyota au acum reputatia de fabricanti de automobile ecologice ( nepoluante). 
Lexus are hubridul RX 400h, iar Toyota are un Prius, masina avand un desing prietenos
ombinat cu puterea unui motor electric. Amandoua sunt bazate pe tehnologiile avansate
create de catre organizatie. Cresterea alarmanta a pretului petrolului, a crescut vanzarile
vehiculelor hibride. Toyota a vandut de asemenea aceasta tehnologie si altor producatori 
de automobile; de exemplu Ford a cumparat tehnologia pentru noul sau SUV Explorer
Hybrid. Astfel  de lucruri nu pot decat sa mareasca interesul companiei Toyota pentru a
investi in inovatia si cercetarea tehnologiei  hibrid.
Toyota tinteste catre noua tendinta urbana. Compania a lansat noul Aygo, care tinteste
noua piata streetwise si capteaza ( sau incearca sa o faca) natura culturii dansului si a DJ-
ului, intr-un segment foarte competitiv.  Masina in sine este o decapotabila unica, cu
modele extinse. Segmentul ingust este notoriu pentru marginile sale inguste si
dificultatile de brand.
AMENINTARI
Rechemarea vehiculelor este mereu o problema existenta pentru fabricantii de
autovehicule. In 2005 compania a trebuit sa recheme 88000 de automobile utilitare si
camionete pick up datorita unor defectiuni la sistemul de suspensie din fata. Toyota nu a
furnizat detalii privind costul acestei operatiuni. Majoritatea vehiculelor afectate au fost
vandute in SUA, in timp ce restul au fost vandute in Japonia, Europa si Australia.
Ca orice producator de masini, Toyota se confrunta cu rivalitate competitiva pe piata
automobilistica. Competitia creste aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piata din
China, Coreea de Sud si noi fabrici din Europa de Est. Compania este de asemenea
expusa oricarei modificari a pretului materialelor brute, precum cauciu, otel, combustibil.
Economiile cheie din Pacific, SUA si Europa experimenteaza de asemenea decaderi.
Acesti factori economici reprezinta posibile amenintari pentru compania Toyota.
Tot amenintare este si presiunea exercitata de companiile cu concurenta directa de pe
piata autovehiculelor ca de exemplu : companiile Hyundai, Honda, Ford etc.
Analiza SWOT
Puncte tari:
- noua calitate a produsului: tehnologie, reteta, ambalaj;
- pret competitiv;
- distributia internationala;
- gramaje diferite: 90g, 50g, 25g, 150g;
- producator de ciocolata alba;
- gama sortimentala variata;
- notorietatea brandului;
- investitia mare in marketing (12-14 % din cifra de afaceri)
Puncte slabe:
- perceptia consumatorilor asupra calitatii produsului;
- perceptia consumatorilor asupra produselor autohtone.
Oportunitati
- fuziunea Kandia-Excelent
- imbunatatirea gamei sortimentale;
- promovarea produselor pe piata externa;
- crearea unei noi imagini, puternice si de lunga durata printr-o pozitionare optima;
- comunicarea principalelor beneficii: calitate, varietate, accesibilitate;
- atacarea segmentelor ocupate de proprii producatori din piata externa;
- imbunatatirea relatiei cu comerciantii externi.
Amenintari:
- promovarea agresiva a concurentei externe;
- calitatea distributiei concurentei;
- diversitatea gamei sortimentale a concurentei;
- scaderea puterii de cumparare a consumatorilor;
- consumarea cu prioritate a produselor autohtone;
-
3.3. PUNCTE TARI:
a). Societatea este privatizata prin metoda MEBO, iar incepând din anul 1996 a intrat
in componenta concernului BBAG Austria, acesta asigurând fondurile necesare pentru
investitii mai ales in tehnologie moderna;
b). Privatizarea facându-se cu participarea personalului societatii, a crescut
preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii
produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiaza de un management modern;
d). Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzând sectoarele, sectiile
si compartimentele necesare unei intreprinderi moderne;
e). Societatea are o structura de cercetare;
f). Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are
posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta;
g). Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la
pornirea fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia având
doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte
unitati similare, mai vechi din tara, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu
stereotipia sau plafonarea profesionala. Se confrunta, insa, cu o acuta lipsa de experienta
in fabricarea berii. Din aceasta cauza, inca de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode
empirice de urmarire a fazelor de fabricatie, ci a trebuit sa se bazeze mereu pe metode de
control de laborator, laborator dotat si el cu aparatura moderna la acea data.
Astfel, a fost prima fabrica de bere din tara care a determinat valoarea amara a
hameiului, acizi alfa etc.
h). Diversificarea sortimentala a productiei de bere a inceput o data cu pornirea fabricii.
Astfel, in perioada 1970 – 1978 s-au creat in mod curent 7 – 8 sortimente de bere, dintre
care 4 de bere blonda: bere blonda obisnuita de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere
Minerva de 12,50 Bllg si bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolica, precum si mai multe
tipuri de bere neagra ca: bere Junior, bere Porter, bere neagra de 16 0 Bllg si bere neagra
de 130 Bllg.
Tot in aceasta perioada s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 17 0 Bllg,
bere hipoglucidica, bere Union de 110 Bllg etc.
In perioada urmatoare, cerintele consumatorilor au orientat productia exclusiv spre
tipurile de bere blonda si apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 12 0 Bllg, Berea
Perinita de 130 Bllg si recent blonda tip Pils de 120 Bllg.
Dupa 1996, se schimba denumirea berii in Golden Brau (fosta Bucegi) si Craiova
Premium Pils. Se introduc in fabricatie sub licenta Arbema si Silva, precum si Silva
Regun si apare sortimentul de bere
neagra Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black si Golden Brau special
black. Societatea mai comercializeaza bere Kaiser, pe care o imbuteliaza.
i). Linia de imbuteliere complet automatizata provenind de la firma KHS care asigura
pasteurizarea in vrac a berii ce urmeaza a fi imbuteliata, precum si paletizarea si
depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe ora) si este unicat
pentru România prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost data in folosinta la
inceputul lunii octombrie 1996;
j). Comercializeaza si bere Kaiser, pe care o imbuteliaza.
k). Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine
favorabila pe piata, situându-se printre liderii de piata.

3.4. PUNCTE SLABE:


a). 51% din actiunile societatii sunt detinute de concernul BBAG Austria;
b). Infrastructura de distributie slab dezvoltata;
c). La hameiere se foloseste in exclusivitate hamei din import de la firma John Barth ,
sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi
alfa;
d). La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si
modernizarii instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmând sa fie modernizat abia in
anii ce vin;
e). Lipsa surselor de apa, proprii;
f).). Vânzari mai scazute in anotimpul rece.

3.5. OPORTUNITATI:
a). Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere in intreaga
Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici
pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie de
orase ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati in
industrie si in constructii - montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul
bere;
b). Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vâlcea, detin o mica pondere din
totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual in aceasta zona a tarii
este relativ mica in comparatie cu alte zone geografice.
c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin
sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona
pomicola importanta aflata la distanta relativ mica), etc.
d). Existenta unor culturi intinse de oarze (orz si orzoaica) in judetele Dolj, Olt,
Mehedinti, materie prima in fabricarea berii;
e). Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei in care se afla amplasata are
posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

3.6. AMENINTARI:
a). Presiunea tot mai crescânda a concurentei – bere importata sau produsa sub licenta
in tara, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.
b). Emanciparea consumatorilor;
c). Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR;
d). Degradarea solului in zonele de cultura a orzului si orzoaicei;
e). Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica;
f). Pauperizarea populatiei;
g). Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice


pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la
întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi
a mediului extern general şi specific.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru
înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină în mare
măsură surprinderea în cazul ameninţărilor

ANALIZA SWOT

Elementele de baza pentru succesul unei afaceri sunt: adaptarea produselor si serviciilor
la nevoile
consumatorilor, identificarea pietei-tinta si a clientilor potentiali, evidentierea avantajului
competitional (elementul de diferentiere fata de concurenta), stabilirea modalitatilor de
distributie si
vânzare, elaborarea politicilor de preturi si tarife, promovarea firmei si a produselor.
Ca în orice alta afacere, volumul castigurilor va depinde de timpul, efortul si energia
depuse

3.PUNCTE FORTE/PUNCTE SLABE


Ca puncte forte pot fi mentionate:
? experienta intreprinderii in fabricarea produselor sale,
? colaborarea cu un distribuitor ce garanteaza existenta produselor Ardealul la nivel
national in toate tipurile de puncte de vanzare si desfasurarea unei activitati de marketing
eficiente,
? tehnologia avansata utilizata de intreprindere,
? notorietatea marcii Ardealul,
? pozitia de lider pe piata,
? ritmul rapid de innoire si diversificare a gamei de produse oferite(lansarea in 2003 a
gamei de produse vegetale – Ardealul Vegetal; lansarea in 2003 a gamei Ardealul Super,
urmata de relansarea acesteia in 2004 ca urmare a nemultumirii producatorului vis-?-vis
de pozitionarea ei pe piata).
Printre puncte slabe se inscriu:
? imaginea nefavorabila creata de gama Ardealul Super pe segmentul de produs
premium,
? lipsa unei politici clare si eficiente de marketing in legatura cu gama de produse
mentionata anterior,
? necesitatea alocarii unor fonduri financiare mari in vederea cresterii capacitatilor de
productie.
Ca puncte forte pot fi mentionate:
? in primul rand o gama variata(Ardealul Pate Porc, Ardealul Pate Pasare, Ardealul Pate
Picant,Ardealul Pate Porc super, Ardealul Pate Pasare super, Ardealul Pate Picant super)
cu diverse gramaje(70g, 100g, 200g) ce acopera toate necesitatile de consum, inclusiv o
gama de produse vegetale(Ardealul Pate vegetal super cu ciuperci, Ardealul Pate vegetal
super );

? In al doilea rand firma prezinta pe piata produse cu doua niveluri calitative – brandul
ARDEALUL(gama de produse populare cu o calitate satisfacatoare la un pret bun) si
ARDEALUL SUPER(acesta fiind brandul premium cu o calitate foarte ridicata,
concentratie de ficat 26% comparativ cu principalul competitor cu numai 24% , care se
adreseaza persoanelor cu venituri medii si mari pentru care primordiale sunt calitatea
produselor si traditia produsului, imaginea lui pe piata);
? Un alt punct forte al produselor Ardealul il reprezinta distributia la nivel national,
produsele fiind prezente pana in acest moment in toate zonele tarii si in toate tipurile de
puncte de vanzare de la chiosc pana la hypermarket);
? Preferintele consumatorilor in materie de pate de ficat se refera la un aspect placut,
miros de aliment proaspat, gust cat mai apropiat de cel al ficatului, sa nu fie fad dar nici
foarte condimentat si sa aiba un continut minim de aditivi(E-uri). Gama Ardealul
corespunde acestor asteptari ale consumatorilor, un alt punct forte fiind calitatea buna a
produselor, data de consistenta(tartinabil,omogen) si un gust care place consumatorului
roman de ficat;
? Denumirea cu traditie pe piata romaneasca, reprezinta un alt atuu - regiunea
ARDEAL fiind recunoscuta pentru preparatele culinare delicioase ce se pregatesc aici;
? Din momentul inceperii activitatii de productie si comercializare a conservelor de
pate de ficat in 1996, firma a pastrat un raport calitate/pret excelent;
? Produsele Ardealul se adreseaza unui target de cumparare cu venituri mici si medii;
? brandurile Ardealul si Ardealul Super au beneficiat de o campanie promotionala la
inceputul verii 2003 pentru cresterea popularitatii acestor branduri pe piata.
? Toate aceste avantaje ii confera in prezent societatii Ardealul pozitia de lider de
piata,.

Ca puncte slabe:
? Lipsa unei politici coerente de distributie din punct de vedere al canalelor35 de
plasare a marfii pe piata. In prezent de distributia produselor Ardealul se ocupa Elgeka –
Ferfelis, insa in trecut aceste produse nu puteau fi gasite in lanturile de magazine cash &
carry, discount, supermarket, hipermarket;
? Ambalajul este necompetitiv pe piata si difera de la sortiment la sortiment.Astfel se
pierde din vedere faptul ca ambalajul unui produs a depasit functia de container
? al acestuia, el avand un rol important, pe langa acela de a asigura conservarea, in a il
promova si a ajuta la valorificarea lui pe piata;
? Ambalajul gamei Super nu reflecta calitatea produsului si nu respecta pozitionarea
care s-a dorit pe piata ca brand premium, acesta fiind principalul motiv care a stat la baza
deciziei de a lansa un nou produs(de a relansa gama Ardealul Super);
? Lipsa unei imagini de marca coerente, unitare, care sa satisfaca exigentele
consumatorului de pate premium(in special cumparatorii din mediul urban). Prin notiunea
de marca intelegem un complex de atribute, beneficii si asociatii – este o conditie umana,
reflecta o nevoie a consumatorului de a crede in ceva care il face sa vibreze emotional,
este practic o nevoie de identitate, o confirmare a alegerii;
? Lipsa unei promovari agresive in mass media a marcii Ardealul.
Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile si a pericolelor mediului
extern. Oportunitatea reprezinta un segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie,
pe care firma poate desfasura o activitate profitabila.

Riscul sau amenintarea este o piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau a unei
evolutii nefavorabile a mediului care, in absenta unei actiuni de piata defensive, ar duce
la deteriorarea vanzarilor sau a profiturilor. Ca exemple de oportunitati sunt considerate:
? Pastrarea unui raport calitate/pret bun;
? curenta mai mica pe segmentul premium(comparativ cu segmentul economic). In ceea
ce priveste gama premium, competitorii principali ar fi: Mandy Foods, Rafaello Antrefrig
si Scandia Sibiu;
? Restrangerea activitatii a doi principali concurenti: Mandy si Antrefrig;
? Posibilitatea castigarii unui segment important de piata prin realizarea unui design
competitiv si unitar pentru cele doua game;
? Posibilitatea promovarii brandului premium astfel incat sa existe o delimitare clara
intre cele doua game si fiecare sa beneficieze de un grup tinta bine delimitat;
? Tehnologie de ultima generatie, atuu pentru o calitate garantata si siguranta
alimentara certificata;
? Celebrarea a 10 ani de existenta a firmei.

In privinta factorilor negativi ai mediului extern, produsele se pot confrunta cu


urmatoarele amenintari:
? Fidelitatea consumatorilor fata de produsele Scandia Sibiu si Antrefrig;
? Asocierea imaginii brand-ului Ardealul in cea mai mare parte cu gama economica(are
de suferit gama Ardealul Super);
? Competitie foarte puternica mai ales pe segmentul de produse populare, foarte multi
producatori, de multe ori cu o calitate foarte scazuta si cu preturi extrem de mici;
? Campania anuala sustinuta de Scandia Sibiu si campaniile cu premii organizate de
Mandy Foods;
? Intrarea pe piata a noi concurenti externi.

Analiza SWOT
Puncte tari:
? Experien?a în marketing a personalului;
? Preocup?ri deosebite pentru inova?ie ?i creare de produse turistice competitive;
?Tehnologie avansat? utilizat? de agen?ie;
? Preocup?ri deosebite în domeniul calit??ii ?i al protec?iei mediului înconjur?tor;
? Aten?ie deosebit? oferit? nevoilor consumatorilor pe categorii;
? Posibilitatea de a oferi locuri de munc? în cadrul agen?iei în diferite departamente ale
acesteia;
? Oferirea unui climat cât mai prielnic angaja?ilor.

Puncte slabe:
? Lipsa notoriet??ii m?rcii;
? Grad sc?zut de acoperire a pie?ei;
?Lipsa unei politici de promovare clar? ?i eficient?.
Oportunit??i:
? Ritmul rapid de dezvoltare a pie?ei;

? Poten?ialul amplu al pie?ei ?i al segmentelor ?int?;


? Existen?a unui poten?ial nevalorificat pe anumite pie?e externe;
? Stabilitatea politic? ?i implicarea statului, în ??rile dezvoltate (Polonia);
? Mediul legislativ prielnic: în Polonia exist? legi în vigoare cu privire la protec?ia
consumatorilor ?i a mediului înconjur?tor;
? Existen?a for?ei de munc?;
? Dezvoltarea ecoturismului.
? Conjunctura favorabil?: moda pentru turism în zone lini?tite, apropiate de natur?,
apropierea de pie?ele turistice europene.
Amenin??ri:
? Concuren?a formal? (posibilitatea ca poten?ialii consumatori s? prefere alte produse în
locul celor oferite de agen?ie);
? Influen?a mediului cultural: comportamentele diferite de cump?rare ?i consum în
diferite zone ale globului genereaz? discrepan?e

3. Analiza SWOT
Puncte tari:
 Experienţa în marketing a personalului;
 Preocupări deosebite pentru inovaţie şi creare de produse turistice
competitive;
 Tehnologie avansată utilizată de agenţie;
 Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului
înconjurător;
 Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii;
 Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul agenţiei în diferite
departamente ale acesteia;
 Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor.
Puncte slabe:
 Lipsa notorietăţii mărcii;
 Grad scăzut de acoperire a pieţei;
 Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă.

Oportunităţi:
 Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;
 Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă;
 Existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe;
 Stabilitatea politică şi implicarea statului, în ţările dezvoltate (Germania);
 Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la
protecţia consumatorilor şi a mediului înconjurător;
 Existenţa forţei de muncă;
 Dezvoltarea oenoturismului.

Ameninţări:
 Concurenţa formală (posibilitatea ca potenţialii consumatori să prefere alte
produse în locul celor oferite de agenţie);
 Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum
în diferite zone ale globului generează discrepanţe;
 Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui
produs inovativ.

Analiza SWOT a destinaţiei:


Puncte tari:
a. Cadru natural deosebit (aer puternic ozonat, mediu nepoluat);
b. Destinaţie renumită pe plan intern pentru podgorii de viţă nobilă;
c. Organizarea anuală a „Festivalului Internaţional al Viei şi Vinului Bachus”;
d. Măsuri concrete de protecţie a mediului;
e. Obiceiuri şi tradiţii culturale locale;
f. Existenţa forţei de muncă.
Puncte slabe:
 Destinaţie puţin cunoscută pe plan extern;
 Infrastructură pentru turism slab dezvoltată;
 Puţine locuri de muncă.
Oportunităţi:
 Preocupările Consiliului Judeţean Vrancea pentru dezvoltare rurală durabilă;
 Atragerea unui număr mare de investitori;
 Crearea unor dotări de agrement de către Consiliul Judeţean Vrancea;
 Lansarea unui proiect pentru valorificarea potenţialului viti-vinicol „Drumul
podgoriilor”.
Ameninţări:
 Ofertarea în ţările europene a unor produse turistice calitativ superioare şi mai
ieftine;
 Concurenţa ridicată din partea unor ţări renumite pentru oenoturism precum
Franţa, Italia etc.
 Lipsa fondurilor materiale.
ANALIZA SWOT
Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o
serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.
■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei
autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi
o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.
■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei
reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a
persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a
complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi a
persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să
ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa
locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la
firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice,
achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi
profit în urma desfăşurării propriei afaceri.
■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de
creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri
produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de
consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate
de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a
firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau
viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare
ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de
supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de
comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor
clienţilor.
■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor
faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea
concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români,
asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea
reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza de creare
a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană.
Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-
şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică
apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în
absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.
La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor
luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de
apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la
9.
■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a
înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluţia
acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În
perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta
dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.
■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de
semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze
de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a
volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere
semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,
comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor,
conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în
viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.
■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de
pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al
prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce
trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările
produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip
de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala
ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi Billa. Aceste două firme o
să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ asemănător firmei
METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să
o ocupe în preferinţele clienţilor. Deşi la nivel naţional, cu referire la pieţele pe care îşi
desfăşoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger,
reacţia pieţei sibiene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de
leader.
■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai
mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor
achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această
caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un
grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile
produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare
pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs
trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate
de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse
proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la
politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi
transformat într-o oportunitate.
■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt
tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu
firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma
atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul
corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia
ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce
deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte.
■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui
profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează
într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui
veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această
perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus
ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o
situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar
pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să
satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale
acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele
şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu.
Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în
faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de
reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia
consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într-o mare
măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia
firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele,
fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. Activitatea eficientă a firmei METRO Ag, atât la
nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul
comerţului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranţă şi reputaţie.
Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-
a conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat
pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.
Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile
consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de
vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Acest aspect, al rotaţiei stocului,
se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziţionate de la
furnizori în măsura în care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului
fluxului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii
pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distribuţiei şi
relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi
termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface
cererea venită din partea clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la
pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă pe ansamblu a activităţii.
Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă
scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi
în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de
către aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii
întregii firme.