I.

Climatul organizaţional – cadru teoretic

1.1. Premise ale performanţei în muncă

Una dintre principalele întrebări la care trebuie să răspundă psihologii

care îşi desfăşoară activitatea în organizaţii (firme, instituţii publice, etc), este:
Care sunt variabilele psihologice care condiţionează performanţa individuală
şi organizaţională ?
Eficienţa individuală şi, implicit, cea colectivă depind de caracteristicile
personalităţii angajaţilor, caracteristici care pot fi evidenţiate în cadrul
examenului de selecţie profesională, dar nu se limitează la acestea. Am putea
spune că angajaţii, nu sunt orientaţi spre randament maxim sau performanţă (aşa
cum şi-ar dori orice manager), daca nu sunt îndeplinite o serie de condiţii,
implicite sau explicite. Pe analiza acestor „condiţii, care se referă la ceea ce
poate sau trebuie să ofere organizaţia, în schimbul dedicării personale” se va
insista în paginile următoare1.
Climatul organizaţional este definit de Ekvall (1990) ca „un conglomerat
de atitudini, trăiri şi comportamente care caracterizează viaţa într-o organizaţie".
Sintetizând opiniile diferiţilor analişti ai acestui domeniu Neal, West şi Patterson
(2004) fac distincţia între climatul psihologic, care face trimitere la percepţiile
individuale referitoare la diferite atribute organizaţionale (politici, practici şi
proceduri), şi climatul organizaţional care se referă la evaluările împărtăşite de
un număr suficient de mare de membrii unui colectiv. De aici, rezultă şi o
consecinţă care trebuie luată în calcul de practicieni atunci când doresc să facă o
analiză a climatului: este nevoie de un număr mare de evaluări pentru a putea
trage concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului.
Climatul organizaţional descrie starea de spirit de moment a angajaţilor,
atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi acum".

1
Revistă de psihologie organizaţională, Centrul de Psihologie aplicată, Universitatea din Bucureşti, vol.VII,
nr.1-2/2007, p.44-46
 Orientarea spre activitate performantă depinde atât de personalitatea
angajaţilor (aptitudini, trăsături, atitudini), cât şi de „personalitatea"
firmei/instituţiei (trăsăturile distinctive prin care ea se deosebeşte de alte
firme/instituţii similare, vizibile mai ales prin ceea ce oferă angajaţilor, prin
modul de concretizare a politicilor, practicilor sau procedurilor organizaţionale).
Angajaţii cu un foarte bun potenţial profesional nu vor avea un randament bun
dacă „ceva" din modul de organizare sau funcţionare a firmei/instituţiei îi
nemulţumeşte. Un stil de conducere inadecvat, sentimentul că opiniile
angajaţilor nu contează, impresia de incorectitudine organizaţională sau modul
confuz de definire a sarcinilor etc, mai ales dacă sunt confirmate de percepţii
similare ale colegilor de muncă, sunt tot atâtea motive de frustrare care îi fac pe
angajaţi să „nu pună suflet" în ceea ce fac, să nu aibă un bun randament.
Mai mult, dacă astfel de dimensiuni ale climatului organizaţional sunt
percepute în mod cronic şi evident ca fiind negative, ele inhibă nu numai
performanţa angajaţilor cu un bun potenţial, ci provoacă şi perturbări în
funcţionarea de ansamblu a organizaţiei, afectând procesele sau procedurile
curente, ducând la scăderea eficienţei, la creşterea ratei de absenteism, la demisii
şi fluctuaţii de personal, la proteste etc.
În opoziţie, în firme/instituţii cu un climat organizaţional
pozitiv/stimulativ, chiar şi angajaţii cu un potenţial aptitudinal „normal" sau
„modest", încântaţi de modul în care sunt trataţi ca angajaţi ai firmei/instituţiei,
vor reuşi să aibă un randament bun şi chiar să atingă ceea ce numim
performanţă în muncă. Aceasta pentru că intervin mecanisme de compensare şi
supracompensare, astfel de angajaţi simţind nevoia să se implice, să se realizeze
şi considerând normal efortul pe care îl pun în slujba atingerii obiectivelor
organizaţionale.

Climatul organizaţional este un concept dinamic şi multidimensional.

Sunt multe opinii referitoare la operaţionalizarea acestui concept. Pornind de la
ipoteza conform căreia climatul psihologic este multidimensional, James &
James au dezvoltat patru factori: (a) stresul (b) provocarea la locul de munca
şi autonomia; (c) facilitarea conducerii şi suportul (d) cooperarea din
cadrul grupului, prietenia şi căldura. Cei patru factori ai valorizării au fost
cuprinşi într-un singur factor denumit Climat Psihologic Global, prescurtat PCg.
Acest factor PCg este descris ca reprezentând interpretarea globala a angajaţilor
în privinţa gradului în care mediul personal este benefic sau detrimental stării de
bine a unei persoane.
Studiul realizat de către Brown & Leigh (1996) se bazează pe cercetarea
etnografică a lui Kahn, 1990, care descrie factorii climatului ce influenţează
tendinţele angajaţilor de a se angaja complet în munca prestată sau distanţarea
lor psihologică de aceasta. Leigh & Brown au operaţionalizat 6 dimensiuni ale
climatului psihologic: gradul în care managementul este perceput drept
flexibil şi de ajutor, claritatea rolului, libertatea autoexprimării, contribuţia
percepută a angajatului faţă de scopurile organizaţionale, corectitudinea ,
recunoaşterea primită de la organizaţie şi provocarea de la locul de muncă,
fiecare din acestea fiind văzută drept un indicator al modului în care angajatul
percepe mediul organizaţional ca fiind semnificativ şi sigur din punct de vedere
psihologic. Definiţia utilizată de Leigh & Brown încorporează dimensiuni ale
climatului care sunt similare din punct de vedere conceptual cu primele trei
dimensiuni ale lui L. R. James & colab., 1990 (claritate, management suportiv şi
provocare), însa include si dimensiuni potenţial importante pentru climat cum ar
fi: autoexprimarea, contribuţia perceputa şi recunoaşterea care s-au dovedit
importante, dar care n-au fost considerate înainte drept elemente ale climatului
psihologic.
Climatul organizaţional poate fi descris prin componentele afective
(trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative), cognitive (credinţele,
opiniile, zvonurile) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism,
proteste etc.) ale unui colectiv de muncă şi prin dimensiuni ca şi - comunicarea,
satisfacţia în muncă, organizarea etc.
Climatul socio-profesional depinde de calitatea acţiunilor întreprinse
pentru asigurarea condiţiilor de mediu fizic şi social fără disfuncţii
organizatorice şi funcţionale, respectiv de modul de constituire şi de structura
microgrupurilor de muncă, de calitatea relaţiilor de muncă şi de ambianţa sociala
de muncă, de sistemul de apreciere a muncii, de acţiunile existente pentru
perfecţionare şi promovare, de sistemul de informare si de comunicaţii, de stilul
si metodele de conducere etc.
Factorii care determină conţinutul climatului organizaţional se împart în
două categorii:
1.Obiectivi - condiţiile de muncă, vechimea grupului şi a componenţilor
săi, nivelul pregătirii profesionale al membrilor colectivului, nivelul retribuţiei
oamenilor;
2.Subiectivi :
a) factori care ţin de individ - concepţia despre om, competenţa
profesională, stilul de conducere, tactul pedagogic, echitabilitatea
distribuţiei sarcinilor, aprecierea eforturilor si rezultatelor muncii,
stimulentele, cunoaşterea problemelor de muncă şi de viaţă cu care
se confruntă oamenii, prestigiul şi autoritatea.
b) factori care ţin de colectiv - coeziunea, starea de spirit,
moralitatea grupului de muncă, forţa opiniei colective.
Relaţia dintre cei doi factori nu este una de tipul cauză-efect, ci este o
interacţiune mediată de caracteristicile individuale şi colective ale grupului în
cauză.
Climatul psihosocial are o multitudine de determinări, nefiind generat de,
întâmplări, pozitive sau negative izolate. Un singur eşec în activitate nu
instalează un climat de muncă tensionat, tot aşa cum o recompensă colectivă nu
determină un climat bun. Faptele mărunte îndeplinesc însa un anumit rol atunci
când se adună în memoria individuală şi colectivă şi, în timp, contribuie la
deteriorarea atmosferei de muncă.
Starea de spirit constituie un indicator sintetic al climatului psihosocial. El
este generat de idei, sentimente şi aspiraţii stabilizate care, pe fondul unei înalte
conştiinţe şi a unor trainice convingeri nu pot fi uşor de zdruncinat. Din punct de
vedere psihologic, starea de spirit este definită ca dispoziţie dominantă la
membrii unui colectiv, caracterizată prin încredere în grup, încredere în sine, cu
privire la rolul jucat în cadrul grupului, devotament faţă de grupul de muncă şi
voinţa de a depune eforturi pentru atingerea scopurilor grupului .

1.2. Dimensiuni ale climatului organizaţional:

Există foarte multe studii teoretice şi empirice referitoare la diferite

dimensiuni ale climatului organizaţional, fiind extrem de dificil de izolat un set
de variabile care să poată fi considerate reprezentative şi definitorii pentru
analiza acestuia. Prezentăm doar câteva dintre acestea:
1. Comunicarea interpersonală. Forma cea mai răspândită de
comunicare în activitatea profesională este dialogul, schimbul de replici, în
cadrul căreia cei doi parteneri se găsesc într-o situaţie comună şi se pot vedea
adeseori reciproc. Printre factorii care influenţează comunicarea interpersonală
se numără proximitatea spaţială, limitele şi întinderea contactelor fizice în aceste
relaţii, stilul cald sau autoritar în comunicare, schimbul de priviri ca formă de
comunicare, volumul şi ritmul interacţiunilor, dinamica autodezvăluirilor
reciproce, etc.
Relaţiile interpersonale desemnează acele tipuri de relaţii interumane
directe, conştiente, care constituie cadrul primordial de manifestare a
interacţiunii dintre minimum două persoane şi a căror consecinţă o reprezintă
influenţarea reciprocă sub aspect cognitiv, perceptiv şi afectiv a persoanelor
aflate în interacţiune.
 Relaţiile interpersonale sunt de două tipuri: formale şi informale. Cele
formale reprezintă totalitatea raporturilor interumane funcţionale, oficiale,
statuate prin regulamente şi dispoziţiuni, care decurg din structura formală ce
reglementează organizarea şi funcţionarea grupului respectiv. Printre funcţiile
relaţiilor interpersonale formale se numără: aşezarea indivizilor în funcţii şi
posturi după nivelul de specializare;instituirea relaţiilor ierarhice, de autoritate în
funcţie de situarea individului în structura ierarhică; statuarea relaţiilor
interumane într-un cadru legal, reglementat până la cele mai mici amănunte.
Relaţiile interpersonale informale reprezintă totalitatea raporturilor
interumane neoficiale, care se formează spontan şi sunt dependente în cea mai
mare de factorii psihologici (relaţii socio-afective: de atracţie-respingere,
simpatie, prietenie). Relaţiile socio-afective negative pot constitui obstacole
însemnate în grup.
2. Managementul suportiv se referă la stimularea valorii şi importanţei
membrilor organizaţiei, măsura în care aceştia resimt sprijinul acordat de
organizaţie pentru realizarea nevoilor personale, reprezentând în acelaşi timp o
importantă pârghie de motivaţie şi satisfacţie.
3. Coeziunea. Unitatea de grup, care implică solidaritatea membrilor,
spirit de grup, poate avea o serie de efecte pozitive cum ar fi creşterea
productivităţii muncii grupului, centrarea acestuia pe realizarea scopurilor,
opunerea la tendinţele de dezintegrare etc. Iată de ce coeziunea grupului este
considerată a fi una dintre cele mai importante caracteristici ale lui, ea oferind
securitate membrilor grupului.
Disocierea sau dezbinarea grupului intervine atunci când membrii sunt
demoralizaţi, demobilizaţi sau când un număr oarecare de membri ai grupului
sunt respinşi sau ignoraţi de ceilalţi, când grupul se divide în mai multe
subgrupuri, când unii membrii se abat de la normele grupului, deci în caz de
nonconformism. în aceste condiţii, în grup pot apărea conflicte interpersonale,
dar şi o opoziţie între forţele coezive şi cele de disociere, care se poate solda cu
victoria unora sau altora, în funcţie de tăria, intensitatea lor.
Pentru psiholog apar trei probleme: care sunt factorii ce permit menţinerea
şi, eventual, creşterea coeziunii? ; care sunt indicii după care ea poate fi
recunoscută? ; care sunt efectele coeziunii ?
Factorii coeziunii sunt împărţiţi de Jean Maisonneuve în două categorii:
unii extrinseci, anteriori formării grupurilor sau care apar chiar la începutul
funcţionării lor; alţii intrinseci, proprii grupului. Printre primii sunt indicaţi
câţiva care au un mai mare grad de generalitate, dat fiind faptul că sunt întâlniţi
în mai toate grupurile : influenţa controlului social, aici intrând unele forme de
constrângere ce vin de la cadrele legale, oficiale în care acţionează grupul sau de
la presiunea manifestată de opinia publică; structurile ierarhice sau funcţionale
ale grupurilor; aşezarea spaţială a membrilor grupurilor şi orice tip de
vecinătate/proximitate (socială, culturală etc), angajarea membrilor grupului în
acţiuni comune, rezultatele activităţii.
Mult mai importanţi sunt însă factorii intrinseci care regizează dinamica
proprie coeziunii. Aceştia sunt împărţiţi, la rândul lor, în două categorii: factori
socioafectivi, care conferă grupului „valenţa sa" şi înglobează câteva motivaţii,
emoţii şi valori (în sens de „urgenţe resimţite") comune, şi factori sociooperatori
sau funcţionali, referitori la organizarea proprie a grupului şi permiţând satisfacerea
trebuinţelor, atingerea scopurilor.
Adeziunea personală a fiecărui individ este favorizată dacă grupul: 1)
favorizează o bună cunoaştere a tuturor membrilor între ei, deci existenţa unor relaţii
directe, de tipul „faţă în faţă" ; 2) dacă în el există un climat favorabil bazat pe
cooperare şi încredere reciprocă ; 3) dacă el sprijină individul să se implice personal
într-o activitate, să-şi asimileze normele şi conduitele sale ; 4) dacă grupul are o
situaţie satisfăcătoare în mediul sociocultural.
4. Sistemul de valori, principii generale şi abstracte despre ce este
important şi de preţuit la locul de muncă, cum trebuie oamenii să se comporte şi
să aprecieze (în termeni de bun-rău, drept-nedrept, urât-frumos) situaţiile,
evenimentele, persoanele, obiectele sociale şi naturale. Ideal ar fi să existe o
concordanţă între valorile, normele individuale şi cele ale organizaţiei. Dar,
abaterea de la normă uneori are efecte pozitive. Ne putem întreba care sunt
normele de la care se abate grupul sau individul, sunt ele importante sau mai
puţin importante pentru organizaţie? Abaterea de la normele ce derivă din
necesitatea realizării scopurilor productive este mult mai importantă decât
abaterea de la respectarea unor norme psihosociale (salutul de dimineaţă între
membrii grupului, de exemplu).
Dar, aşa cum conformarea la normele grupului nu este întotdeauna un fapt
pozitiv, nici nonconformismul nu este întotdeauna negativ. În anumite situaţii el
poate avea rol pozitiv. Este vorba îndeosebi despre acele situaţii când între
modelele şi modurile comportamentale ale grupului şi realitate există o mare
discrepanţă, când normele grupului sunt uzate, cariate, iar exigenţele puse în faţa
lui sunt deosebit de importante şi urgente. În aceste cazuri, prezenţa în grupurile
respective a unor oameni sensibili la nou, la unele urgenţe latente sau exprese,
manifeste, este binevenită şi trebuie aprobată. Iată, aşadar, că se poate vorbi
despre existenţa nonconformistului pozitiv, care prin activitatea lui poate scoate
grupul dintr-un mod de viaţă rutinat, uzat, pentru a-1 ridica la un altul nou, în
acord cu cerinţele sociale. El este acel „atom radioactiv" despre care vorbea
Lewin, capabil să contribuie la progresul grupului.
5. Satisfacţia profesională este configuraţia psihică complexă, nu
totdeauna integral conştientă, constând într-un set de atitudini pozitive ale
persoanei faţă de munca efectuată. Factorii cauzali şi condiţionali ai satisfacţiei
profesionale sunt însăşi participarea la activitatea de muncă şi obţinerea
avantajelor personale atât de ordin economic cât şi de ordin psihologic
(sentimentul efectuării unei munci utile, interesante, atrăgătoare, accesul la
luarea deciziilor referitoare la munca de efectuat). Satisfacţia profesională poate
influenţa diferite comportamente ale angajaţilor: performanţa în muncă,
fluctuaţia de personal, absenteismul, diverse comportamente contraproductive
(zvonuri şi bârfe, realizarea deficitară a sarcinilor de muncă sau nerealizarea
lor).
6. Motivaţia pentru muncă. Factorii care declanşează, energizează şi
impulsionează omul în activitate circumscriu domeniul motivaţiei. Aceştia sunt
deosebit de diverşi, putându-se identifica prin manifestări cum ar fi nevoile sau
trebuinţele, atracţiile, interesele, convingerile, aspiraţiile, intenţiile, scopurile,
idealurile, etc. Din punct de vedere al conducerii unei organizaţii, problema
esenţială a motivaţiei se referă la determinarea mijloacelor prin care angajaţii,
fiecare cu propriile necesităţi şi propria personalitate, pot fi stimulaţi să
contribuie pozitiv şi eficient la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Premisele unei intervenţii eficiente asupra motivaţiei ar fi:
- motivaţiile intrinseci (plăcerea de a lucra , de a se exprima prin
cea ce fac, curiozitatea, dorinţa de a învăţa, provocarea în faţa
problemelor noi, dificile, complexe) conduc la performanţe mai
mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile extrinseci
(recunoaşterea ce se aşteaptă din partea celorlalţi, recompensele
pentru munca realizată);
- motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi
uman decât cele extrinseci negative;
- autocontrolul conştient şi permanent al persoanei joacă un rol
important în menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
- performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă
a orientărilor motivaţionale ale membrilor unităţii.
Pentru elaborarea unor strategii practice de motivare este utilă şi
cunoaşterea nivelului de încredere în propria persoană, a atitudinii faţă de
muncă, a concordanţei între aşteptările, scopurile şi finalitatea muncii, existenţa
unor oportunităţi şi înlăturarea barierelor (aprovizionarea cu materiale, condiţii
generale de muncă, etc.), existenţa cooperării şi a competiţiei.
 Există numeroase studii care pun în evidenţă factori ai climatului
organizaţional şi, de multe ori, relaţia acestora cu performanţa
individuală/colectivă. Din păcate, multitudinea şi diversitatea abordărilor face
dificilă identificarea unui set unanim acceptat de factori descriptivi ai climatului
organizaţional pentru că există un adevărat puzzle de studii teoretice şi empirice
referitoare la acest subiect. De exemplu, Lewin, Lippitt, White (1939) definesc
ca variabile semnificative ale climatului organizaţional: cordialitatea/căldura
(warmth), asumarea riscului (risk taking), structura rolurilor (role structure),
suportul (suppori), standardele (standards), conflictul (conflict) şi
responsabilitatea (responsibility). Schneider (1975) insistă pe variabilele
claritatea şi nivelul obiectivelor (goal level and clarity), afilierea la grup
(affiliation with a group), atmosfera de lucru (friendly work atmosphere),
autonomie (autonomy) şi regulile birocratice (birocratic rules), în timp ce
Patterson et al. (1997) se referă la eficienţa administrativă (administrative
efficiency), orientarea regulilor (rules orientations), egalitarism (egalitarianism),
autoritate (authority), implicare (involvment), orientarea pe sarcină (task
orientatiori), dispoziţia spre inovare (readiness to innovative) şi sociabilitate
(sociability).
In mod similar, Jones şi James (1979) văd ca dimensiuni semnificative ale
climatului organizaţional: conflictul şi ambiguitatea (conflict and ambiguity),
provocarea locului de muncă (job chalange), importanţa şi varietatea sarcinilor
(importance and variety of tasks), facilitarea şi suportul din partea liderului
(leader facilitation and support), cooperarea în echipa de lucru (work group co-
operations), cordialitate şi prietenie (friendliness and warmth), spirit profesional
şi organizaţional (profesional and orga-Wsational esprit), standardele de muncă
(Job standards). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001,
2004) defineşte, la rândul lui, ca factori semnificativi ai climatului
organizaţional: comunicarea internă, structura organizaţională, climatul politic,
oportunităţile de dezvoltare profesională, evaluarea, promovarea, sprijin, pentru
problemele personale, satisfacţia în muncă (definită la rândul ei prin subfactorii:
participare la luarea deciziilor; autonomie, putere şi control; relaţiile cu colegii;
relaţiile cu subordonaţii; relaţiile cu superiorii; salarizare şi beneficii).2
Pornind de la aceste dimensiuni şi în funcţie de scopul urmărit în cadrul
analizei psihosociale se pot dezvolta şi alte dimensiuni.
Deoarece unii factori socioorganizaţionali se asociază pozitiv unor
indicatori ai performanţei şi negativ altora, un manager trebuie să aibă clar în
vedere care sunt indicatorii performanţei care îl interesează la un moment dat
pentru a identifica premisele celor mai adecvate modalităţi de intervenţie

1.3. Analiza climatului organizaţional

Este evident faptul că, dincolo de eficienţa managementului general al

unei organizaţii apar frecvent probleme legate de comunicarea în interiorul unui
colectiv sau între diferite departamente, de satisfacţia în muncă a angajaţilor, de
motivare sau acord faţă de sistemul de retribuire, de organizare efectivă a
activităţii curente (aprovizionare, lucru în schimburi, formarea echipelor etc.)
sau de calitatea relaţiilor ierarhice (între şefi şi subalterni). Se poate pune
problema realizării unor schimbări de amploare la nivelul instituţiei, schimbări
care, de regulă, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula
nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifeste sau ascunse, între şefi,
colective sau structuri ierarhice. Pentru buna funcţionare a unei firme/instituţii,
nu este întotdeauna suficient ca posturile/funcţiile să fie bine definite şi sarcinile
clare pentru toţi angajaţii, ca examenele de selecţie profesională să fie bine
făcute sau procedurile de evaluare a activităţii să fie realizate corect şi cu
finalitate stimulativă. Sunt necesare şi intervenţii de alt tip din partea
managerilor de personal, intervenţii pe care le includem în sintagma analiza
climatului socioprofesional.

2
Revistă de psihologie organizaţională, Centrul de Psihologie aplicată, Universitatea din Bucureşti, vol.VII,
nr.1-2/2007, p.46-47
 Analiza climatului socio-profesional sau organizaţional nu oferă doar o
radiografie, o descriere obiectivă a unei situaţii problematice ci şi informaţii
deosebit de importante sub formă de sugestii sau soluţii pentru rezolvarea
anumitor probleme, posibile oportunităţi de dezvoltare şi eficientizare a
activităţii organizaţiei.

2. Analiza climatului organizaţional din cadrul unei firme de

contabilitate cu ajutorul Sistemului ECO
 2.1.Descrierea Sistemului ECO

2. 1.1. SCOPUL ŞI STRATEGIA DE CULEGERE A DATELOR

Sistemul ECO presupune evaluarea factorilor sau condiţiilor care

asigură un bun randament organizaţional, factori care concură la crearea
unui climat favorabil performanţei individuale şi colective. Prin această
procedură nu se realizează o evaluare a angajaţilor sau a personalităţii
acestora, ci o evaluare a „stării de spirit” (opiniile, temerile, aşteptările
sau gradul de satisfacţie al angajaţilor etc.) în fiecare departament /secţie
şi, la nivelul întregii firme /instituţii, o evaluare a „profilului de
personalitate” al acesteia.

Sistemul ECO analizează factori ai climatului organizaţional care

sunt citaţi cel mai frecvent în literatura de specialitate ca având un impact
major asupra performanţei individuale şi colective. Pentru toţi aceşti
factori există studii empirice solide şi diverse care probează impactul lor
asupra performanţei sau asupra factorilor asociaţi performanţei
organizaţionale.

Datele obţinute prin aplicarea Sistemului ECO permit monitorizarea

factorilor care condiţionează performanţa în firmă şi care sunt sensibili
la schimbările de strategie, politică sau organizare promovate de
conducere. Evaluările şi sugestiile angajaţilor oferite prin intermediul
Sistemului ECO pot asigura o bază obiectivă pentru luarea deciziilor
privind managementul resurselor umane şi pot contribui la
 îmbunătăţirea continuă a randamentului şi satisfacţiei individuale şi
colective.

Sistemul ECO solicită evaluarea de către angajaţi, cu referire la firma

/instituţia în care lucrează, a 14 factori principali (dimensiuni principale),
a 2 factori secundari (dimensiuni secundare) şi a 104 sub-dimensiuni
(itemi). Fiecare dintre cei 14 factori principali este descris într-un limbaj
accesibil angajaţilor după care este detaliat sub forma a unor 7 afirmaţii
descriind comportamente sau atitudini legate de activitatea
organizaţională. Angajaţii trebuie să evalueze în ce măsură
comportamentele sau atitudinile descrise sunt prezente în activitatea
individuală, colectivă sau la nivelul întregii firme /instituţii.

Factorii secundari (nivelul de stres şi impactul subiectiv) sunt obţinuţi

pe baza evaluărilor realizate de către angajaţi pentru fiecare din cei 14
factori principali şi permit obţinerea atât a unor coeficienţi globali cât şi a
unor estimări a impactului fiecărui din cei 14 factori principali asupra
nivelului de stres sau asupra randamentului organizaţional. În lucrarea de
faţă factorii secundari nu au fost evaluaţi. (întrebarea nr. 8 din cadrul
chestionarului).
În cadrul Sistemului ECO, după evaluarea detaliată pe cele 7 sub-
scale a factorul vizat, angajatul este solicitat să descrie probleme concrete
cu care s-a confruntat , să identifice cauze ale acelor probleme şi să
formuleze sugestii vizând îmbunătăţirea factorului evaluat (dacă este
cazul)3.

3
Revistă de psihologie organizaţională, Centrul de Psihologie aplicată, Universitatea din Bucureşti, vol.VII,
nr.1-2/2007, p.56-57
 2.1. 2. DESCRIEREA FACTORILOR EVALUAŢI

Sunt solicitate percepţii (evaluări) ale angajaţilor descriind următorii 14

factori principali:

Factori principali:
A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul
întregii organizaţii cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective şi
sarcini clare).
B. Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi cu referire la comunicare şi
colaborare pe linie profesională şi la menţinerea unui climat non-
conflictual (relaţii interpersonale pozitive).
C. Motivaţia: sistemul motivaţional existent în firmă, asigurat prin:
retribuţie, apreciere, şanse de promovare, formare de competenţă,
dezvoltare etc. (motivaţie stimulativă).
D. Suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură
organizaţia în vederea realizări unei activităţii performante (sprijin
pentru performanţă).
E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performanţa
individuală şi colectivă, asigurând condiţii pentru eficienţă
(conducere eficientă).
F. Evaluarea: evaluarea activităţii angajaţilor, în funcţie de obiective şi
criterii clare, oferind feedback şi soluţii de îmbunătăţire a muncii
(evaluare obiectivă).
 G. Justiţia - corectitudinea deciziilor organizaţionale cu referire atât la
distribuirea sarcinilor şi resurselor către angajaţi cât la modul în care
angajaţii sunt trataţi sau recompensaţi pentru munca lor (echitate
organizaţională).
H. Ataşamentul: gradul de identificare cu firma, măsura în care angajaţii
împărtăşesc scopurile şi valorile firmei /instituţiei, se identifică cu
viitorul acestei, sunt loiali şi interesaţi de bunul mers al organizaţiei
(identificare cu firma).
I. Deciziile: autonomia angajaţilor în a decide cum să îşi realizeze munca
sau măsura în care sunt consultaţi atunci când se iau decizii importante
(calitatea deciziilor)
J. Învăţarea: condiţiile şi climatul care permit achiziţionarea de noi
informaţii, experimentarea lor şi punerea în practică a ideilor valoroase
(învăţare organizaţională).
K. Satisfacţia: gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii,
libertatea de acţiune, recunoaşterea sau suportul primit (activitate
stimulativă)
L. Siguranţa: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la
salarizare, organizarea muncii, la relaţiile cu ceilalţi, încredere în
viitorul profesional (securitatea profesională).
M.Comunicarea: calitatea procedurilor de comunicare formală,
implicarea în luarea deciziilor sau în definirea sarcinilor; normele şi
climatul comunicării informale (comunicare eficientă).
N. Supraîncărcarea: munca realizată în exces sau sentimentul că natura,
volumul sau diversitatea sarcinilor depăşesc capacitatea de a le face
faţă (supraîncărcarea în muncă).

Secţiunea „Probleme - cauze - soluţii" - este o secţiune specială a procedurii

de evaluare a climatului organizaţional. Pe lângă descrierea şi interpretarea
factorilor descrişi mai sus, ca o completare la evaluările realizate de către
angajaţi, deosebit de valoroasă este analiza problemelor concrete descrise de
angajaţi, a cauzelor identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme şi, în
special a soluţiilor/sugestiilor de rezolvare a acestor probleme. în acest sens,
pentru fiecare factor în parte, cu referire la activitatea în colectivul în care
lucrează sau ca o evaluare globală, la finalul chestionarului, solicităm definirea
a trei probleme („chiar dacă ele apar foarte rar sau accidental...") şi completarea
liberă a unui tabel, numind problema, sugerând posibile cauze şi descriind
soluţii de rezolvare (aşa cum le văd angajaţii). Analiza acestor descrieri,
sistematizată fie pe categorii (categorii de probleme, categorii de cauze,
categorii de soluţii), fie ca un lanţ logic de tipul problema - cauza problemei -
soluţiile sugerate de angajaţi, cu referire la întreaga firmă/instituţie sau la
fiecare colectiv în parte, permite identificarea rapidă a unor măsuri concrete,
imediate care pot fi luate de managementul firmei sau schiţarea unor strategii pe
termen mediu şi lung (în special pentru acele măsuri care solicită resurse
financiare sau de timp mai consistente).
 2.2. Reprezentarea şi analiza rezultatelor

Sistemul ECO permite reprezentarea grafică şi analiza fiecărui factor

al climatului organizaţional vizat, prin raportare la impactul lui asupra
randamentului individual şi colectiv. Sunt luate în calcul patru zone:

CLIMAT PERFORMANT - Acestă zonă descrie o situaţie ideală în care

trebuie să se găsească o firmă, situaţia în care factorii analizaţi sunt
evaluaţi de către angajaţi ca fiind extrem-pozitivi. Plasarea evaluărilor
colective în acestă zonă garantează un climat favorabil performanţei
individuale şi colective, facilitând un randament bun în activitate.
Firmele sau instituţiile care au majoritatea factorilor plasaţi în acestă
zonă, sunt excepţii.

CLIMAT FUNCŢIONAL - Acestă zonă descrie o situaţia în care factorii

analizaţi sunt evaluaţi de către angajaţi ca fiind predominat pozitivi, deşi
situaţia nu este pe deplin mulţumitoare. Acesta este considerată zona
funcţională, în care se găsesc plasaţi majoritatea factorilor din firmele
/instituţiile care funcţionează bine. Plasarea în acestă zonă este specifică
unui climat organizaţional bun, acceptabil, favorabil unei activităţi
normale. Funcţional nu însemnă neapărat şi performant, fiind necesară
trecerea în următorul cadran pentru a asigura condiţii pentru un
randament competitiv sau performanţă.

CLIMAT DEFICITAR - Acestă zonă descrie aria în care se plasează

factorii cărora firma nu le-a acordat prea multă atenţie şi care sunt văzuţi
de angajaţi ca fiind deficitari, creând probleme, influenţând negativ
randamentul individual şi colectiv sau nivelul de satisfacţie al
angajaţilor. Plasarea în acestă zonă este un semnal de alarmă, existând
 în mod cert consecinţe negative asupra activităţii şi eficienţei individuale
şi colective. Aflată în acestă situaţie firma trebuie să ia măsuri care să
faciliteze trecerea factorilor deficitari în zona funcţională.

CLIMAT DISFUNCŢIONAL - Acesta zonă descrie o situaţie în care nu

trebuie să se găsească o firmă. Plasarea evaluărilor în acestă zona
reprezintă situaţia cea mai gravă în care se poate găsi o un factor al
climatului organizaţional şi anume în situaţia de a fi total disfuncţional,
afectând în mod categoric şi grav activitatea profesională şi
randamentul individual sau colectiv. În acest caz măsurile de redresare
trebuie să fie consistente şi rapide.

2.3. Contextul studiului

Chestionarele au fost completate de către angajaţii unei firme de contabilitate

(17 subiecţi), în condiţii de anonimat, angajaţii având doar obligaţia de a marca
datele sociodemografice generale (vârsta, sex), statusul profesional (cu funcţii
de conducere sau nu) şi apartenenţa la un anumit colectiv/departament. Pentru a
câştiga încrederea angajaţilor, pe lângă asigurările cu privire la
confidenţialitatea datelor individuale, am oferit posibilitatea introducerii
chestionarelor într-o cutie special construită (similară urnei de vot) pentru a
înlătura suspiciunile legate de urmărirea sau marcarea chestionarelor.

2.4.Analiza profilului general al grupului

A. Sarcina : modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul

întregului grup, cât şi pentru fiecare angajat în parte.

Aprecierile făcute de angajaţi arată că aceştia au clar definite sarcinile

profesionale, urmărind ca acestea să fie în concordanţă cu aşteptările conducerii
firmei, dar desfăşoară şi alte activităţi neprecizate în fişa postului. Există
proceduri şi reguli clare de comunicare între compartimente/servicii.

B. Relaţiile : calitatea relaţiilor dintre angajaţi cu referire la

comunicare şi colaborare pe linie profesională şi la menţinerea unui climat
nonconflictual.

În contextul acestei dimensiuni, apar conturate manifestările latente ale

unor stări conflictuale, dar fără caracter disfuncţional semnificativ. Marea
majoritate a membrilor din grupul de muncă nu au sentimentul că formează un
adevărat colectiv.

C. Motivaţia : sistemul motivaţional existent în grup, asigurat prin

retribuţie, apreciere, şanse de promovare, forme de competenţă, dezvoltare.

Angajaţii se simt stimulaţi să depună eforturi pe plan profesional, munca

bine făcută fiind apreciată, şansele de promovare sunt echitabile, conducerea
firmei fiind interesată şi sprijină dezvoltarea profesională, dar în acelaşi timp, nu
sunt conturate stimulentele financiare pentru activitatea depusă şi nu sunt
asigurate toate condiţiile necesare pentru a face o muncă de calitate,
concluzionând totuşi că modul în care îşi realizează sarcinile nu este afectat de
calitatea sistemului de motivare.

D. Suportul : resursele, condiţiile de muncă şi stimulentele pe care le

asigură firma în vederea realizării unei activităţi performante.

În contextul în care un angajat vrea să schimbe ceva în cadrul firmei,

acesta este susţinut şi încurajat de conducere doar într-o mică măsură, nu se
poate baza pe sprijinul conducerii. Iniţiativele profesionale valoroase nu primesc
resursele necesare pentru concretizarea lor. Angajaţii nu sunt încurajaţi să-şi
formeze noi competenţe şi să se dezvolte profesional. Deasemenea, există şi o
descurajare din partea colegilor când cineva vrea să-şi facă treaba mai bine sau
să muncească mai mult. Cu toate acestea, angajaţii consideră că resursele
suplimentare şi condiţiile de muncă oferite îi afectează în mică măsură asupra
felului în care îşi realizează sarcinile.

E. Conducerea : stilul de conducere al şefilor direcţi, modul de

relaţionare, alocare a responsabilităţilor, organizare a activităţii, evaluare a
muncii.

Şefii direcţi nu cunosc foarte bine care sunt sarcinile fiecărui subaltern,
schimbările de pînă acum au fost mai puţin eficient conduse şi gestionate.
Evaluarea activităţii fiecărui angajat este suficient de obiectivă.

F. Evaluarea : evaluarea obiectivă a activităţii angajaţilor, în funcţie

de obiective şi criterii clare, oferind feedback şi soluţii de îmbunătăţire a
muncii.

Activitatea angajaţilor este periodic evaluată, suficient de corect şi

obiectiv, cunoscând criteriile după care le este evaluată munca, sunt discutate
rezultatele evaluării, expuse sugestiile şi soluţiile de îmbunătăţire a rezultatelor
muncii acestora. Dar nu întotdeauna beneficiile suplimentare financiare sunt
direct legate de rezultatele evaluării.

G. Justiţia : corectitudinea deciziilor în unitate, atât la distribuirea

sarcinilor şi resurselor către angajaţi, cât şi la modul în care angajaţii sunt
trataţi sau recompensaţi pentru munca lor.

Angajaţii conştientizează că pentru a ocupa o anumită funcţie contează în

primul rând competenţa profesională, salariul este raportat corespunzător la
munca realizată, şefii sunt obiectivi şi corecţi în relaţiile de serviciu, angajaţii
primind la timp toate informaţiile legate de postul şi munca lor. În acelaşi timp,
orele suplimentare şi munca peste program nu sunt plătite corespunzător,
existând opinii că unii sunt avantajaţi, „protejaţi” la distribuirea sarcinilor şi a
recompenselor.
 H. Identificarea : identificarea cu firma, măsura în care angajaţii
împărtăşesc scopurile şi valorile firmei, sunt loiali şi interesaţi de bunul
mers al acesteia.

În mică măsură angajaţii s-ar simţi vinovaţi dacă ar pleca definitiv din
firmă, deşi apreciază că merită loialitatea acestora, împărtăşind scopurile şi
valorile organizaţionale, fiind loiali şi interesaţi de bunul mers al firmei.

I. Deciziile : autonomia angajaţilor în a decide cum să-şi realizeze

munca sau măsura în care sunt consultaţi atunci când se iau decizii
importante.

În ceea ce priveşte libertatea angajaţilor de a-şi organiza activitatea cum

consideră că este mai bine este apreciată de către marea majoritate ca fiind
satisfăcătoare, fiind nemulţumiţi în mare parte de modul de luare a deciziilor,
fiind mai puţin consultaţi de către şefii direcţi când se iau decizii asupra
sarcinilor profesionale. Conducerea firmei nu consultă angajaţii când se iau
decizii importante.

J. Învăţarea : condiţiile şi climatul care permit achiziţionarea de noi

informaţii, experimentarea lor şi transpunerea în practică a ideilor
valoroase.

Angajaţii apreciază că au acces facil la informaţiile de care au nevoie în

munca lor, la cursurile de dezvoltare profesională, în cadrul colectivului
discutându-se problematica profesională, angajaţii mai vechi împărtăşindu-le
celor relativ recent încadraţi din experienţa lor profesională.

K. Satisfacţia : gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa

muncii sale, libertatea de acţiune, recunoaşterea sau suportul primit.

Angajaţii consideră că munca derulată în cadrul organizaţiei este una

specială, sarcinile profesionale sunt variate şi stimulative, pentru cea mai mare
parte a acestora, conştientizând că pentru bunul mers al firmei este important să
îşi facă treaba bine, atmosfera de lucru fiind satisfăcătoare pentru cea mai mare
parte a membrilor grupului de muncă. Apreciază totuşi că libertatea de a-şi
organiza munca aşa cum consideră ei mai bine le este îngrădită.

L. Supraîncărcarea : muncă realizată în exces sau sentimentul că

natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depăşesc capacitatea de a le face
faţă.

Majoritatea solicitărilor din firmă sunt pe măsura resurselor şi ritmului

propriu de lucru al angajaţilor şi aceştia nu se simt copleşiţi de ritmul şi
volumul muncii sau din cauza suprasolicitărilor de la locul de muncă.

M. Siguranţa : sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la

salarizare, organizarea muncii, la relaţiile cu ceilalţi, încredere în viitorul
profesional.

Angajaţii apreciază că lucrează într-o firmă instabilă şi care poate ajunge

la faliment sau ar putea fi disponibilizaţi. De asemenea sunt unii şefi de care le
este pur şi simplu teamă.
 Concluzia finală:

Aprecierile realizate de către angajaţi asupra dimensiunilor investigate

corientează către un climat de muncă deficitar. Apar probleme în domeniul:
- relaţiilor interpersonale şi în special cu şefii;
- conducerii eficiente;
- calităţii deciziilor;
- securităţii personale;
- identificării cu firma;
- sprijinului pentru performanţă;
- activittăţii stimulative.

Pe lângă descrierea şi interpretarea acestor aspecte, ca o completare la

evaluările realizate de către angajaţi, deosebit de valoroasă este analiza
problemelor concrete descrise de angajaţi (pentru fiecare factor în parte, cu
referire la activitatea în colectivul în care lucrează), a cauzelor identificate de
ei ca fiind sursa acestor probleme şi, în special a soluţiilor/ sugestiilor de
rezolvare a acestor probleme.

Analiza acestor descrieri, sistematizată fie pe categorii (categorii de

probleme, cauze, soluţii) fie ca succesiune logică (problema, cauza problemei
şi soluţiile sugerate de angajaţi), cu referire la întreaga firmă /instituţie sau la
fiecare colectiv în parte, permite identificarea rapidă a unor măsuri
concrete, imediate care pot fi luate de managementul firmei sau schiţarea
unor strategii pe termen mediu şi lung (în special pentru acele măsuri care
solicită resurse financiare sau de timp mai consistente).

Din analiza întrebărilor deschise reies următoarele aspecte:

Sarcini de muncă -obiective :
Probleme cauze soluţii
Lipsa de responsabilitate Teama de a înfrunta adevărul „cultivarea” conştiinţei
umane, a modului de a avea
 un caracter solid, bazat pe
principii sănătoase
Neindeplinirea sarcinilor de muncă diverse In funcţie de personalitatea
fiecăruia

Calitatea relaţiilor:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Lipsa dorinţei de a se implica în unele Nu ştiu, poate nu se Insuflarea unor
conflicte doreşte soluţionarea calităţi umane
indiferenţa
2. Păreri prea diferite în domeniul Intrarea în firmă fără Nu este nimic de
profesional a se face o selecţie făcut când sunt
riguroasă bazată pe persoane decizionale
calităţi fără caracter
3. Probleme neprevăzute şi care mă Neglijenţa unora Mai mare implicare
afectează
4. Lipsa de respect între colegi Provenienţa din Pregătirea angajaţilor
medii diferite, „bune în domeniul
sau rele” comunicării, a
bunului simţ
5. Lipsa spiritului de echipă Lipseşte liantul O mai bună relaţie de
specific grupului comunicare cu
şefii ... (apropiere)
6. Şefii, unii dintre ei sunt mai duri

Motivaţia:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
2. Nu am motivaţia de a face totul bine Lipsa recompenselor Inlocuirea factorilor
acordate corect decizionali (nu cred
Evaluarea mai puţin ca se face)
obiectivă
3. Lipsa dorinţei de a veni la serviciu Sistem „ clădit” pe Trebuie schimbat
alte principii decât totul, de la cel mai
cele normale mare pănă la cel mai
 mic

3. Lipsa dorinţei de a face bine celor de Dualitatea unor Nu este rezolvare ptr.
lângă mine (a nu se înţelege că voi face colegi că aceşti colegi sunt
rău) veniţi din „medii
bolnave”

Suportul:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Nu sunt intenţii de a se face bine Lipsa Nu ştiu
oamenilor responsabilităţilor

Conducerea:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Sunt multe subiecte de discutat pe Acceptarea lor pe Ruinarea „suportului
această temă scară ierarhică acestor persoane”

Evaluarea:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Este mult de discutat Evaluatorul nu este Cultivarea lor
pregătit psihologic

Justiţia:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. La fel, este mult de discutat Sunt părttinitori înlocuirea
2. Acordarea unor merite necuvenite ? Acordarea pe drept a
recompenselor

Identificarea:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Nu am plăcere să fac parte din această Sistemul de valori Sunt multe şi trebuie
 firmă este fals făcute în timp
2. Nu există loialitate ? Apropierea între
colegi

Deciziile:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Deciziile sunt luate de cei „mari” Nu ascultă părerea şi Nu ştiu
problemele celor
mici

Satisfacţia
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Nu sunt satisfăcut de ceea ce trebuie „îndoctrinarea” pe un Eliminarea ideilor
făcut anumit stil de lucru vechi

Învăţarea:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Nedisponibilitatea unor „informaţii” Se ascund informaţii Înfiinţarea unei
pentru a nu se găsi o biblioteci pentru toţi
variantă de
contestare

Supraincarcarea:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Nu este vorba de supraîncărcare ci de Se manipulează mai Nu ştiu
limitarea gândirii uşor un om
nepregătit care nu
ştie ce să ceară
Siguranţa:
Nr. Probleme cauze soluţii
crt.
1. Mutările sunt făcute abuziv Sunt cazuri în care Studiate, ascultate
trebuie înlocuiţi păreri, variante de
situaţii

Bibliografie:
1. Iluţ, P (2004), Valori, atitudini şi comportamente sociale, Editura
Polirom, Iaşi.
2. Zlate, M (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială,
Editura Polirom, Iaşi.
3. Burduş, E., şi colab. (2003), Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti.
4. Constantin, T., Stoica-Constantin, A.,(2002), Managementul
resurselor umane, Institutul European, Iaşi.
5. Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura
Polirom, Iaşi.
6. Vlăsceanu, M., (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii,
Editura Paidea, Bucureşti.
7. Revistă de psihologie organizaţională, Centrul de Psihologie aplicată,
Universitatea din Bucureşti, vol.VII, nr.1-2/2007