Sunteți pe pagina 1din 28

FACULTATEA DE MANAGEMENT

DIAGNOSTICAREA VIABILITĂŢII
MANAGERIALE A S.C. UTILAJUL S.A.

- STUDIU DE CAZ -

Prof. univ. dr. ION VERBONCU

BUCUREŞTI
2005
1. Documentarea preliminară

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere şi


localizare a firmei într-un anumit context local, naţional şi internaţional, precum: denumire, act
normativ de înfiintare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de aprovizionare,
producţie şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.m.d.
...Societatea comercială UTILAJUL este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul 1990, în baza
legii 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii
autonome; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 acţiuni a câte 25.000 lei
acţiunea ).Sediul se află în oraşul K, situat într-un judeţ din sudul României. Este cea mai importantă
întreprindere din această zonă, cu capital majoritar de stat. Acţionariatul are următoarea structură:
- AVAS – 76%
- SIF – 18%
- PAS – 6%
Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de echipamente complexe destinate unor
întreprinderi din industrie, construcţii, transporturi şi agricultură.
Principalii furnizori sunt întreprinderi siderurgice (pentru tablă), întreprinderi constructoare
de maşini (pentru unele componente electrice şi electronice ), întreprinderi chimice (pentru
vopseluri şi lacuri).
Clienţii firmei sunt întreprinderi cu capital privat ( 15%), companii naţionale şi întreprinderi cu
capital majoritar de stat ( 85%).
Concurenţa este dată de firme cu profil de fabricaţie similar, situate în Transilvania (2), Moldova (1),
Dobrogea (1) şi Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercială Română.

1.2. Situaţia economico-financiară a firmei

În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică, situaţia
economico-financiară a firmei investigate, ţinându-se cont de următoarele aspecte:
* Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie suficient de
mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia noastră aceasta “se
întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se „construieşte” strategia firmei. (Se
ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt valorificate în proiecţii strategice realiste ,
alături de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia naţională ).
* Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori
şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale: indicatori de volum
(cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie, activele totale, activele fixe
şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri, producţia marfă
fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe, costuri de producţie etc. ;
indicatori de eficienţă (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri,
solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţială ş.a.
* Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei, a performanţelor
acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi ale aceluiaşi indicator),
determinaţi în următoarele ipostaze:
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100
- (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100
* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri curente
sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste exprimarea în dolari sau
euro este cea mai indicată.

1
* Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului
rezultatelor şi obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil.
Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite şi
lansate la nivel de centre de gestiune.
* Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările statistice,
documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat şi realizat al
unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură tehnică şi tehnologică, de calitate şi
competitivitate ş.a.m.d.
Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de
viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai semnificative
ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare.
* Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant – vizează
atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi situaţia din anii
precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) şi de eficienţă
(calitativi).
Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am referit la cele mai semnificative
aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu ele.
Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute
 Indicatori de volum
* de eforturi
- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite
condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.
- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face faţă
necesităţilor financiare la un moment dat
- costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli
directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu
întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secţiilor şi a
întreprinderii etc.)
- numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi
indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ)
- fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru
muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA)
- stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în curs de
execuţie, produse finite, datorii
* de efecte
- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale
- producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între producţia
fizică şi preţurile de vânzare
- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind:
* venituri din exploatare
* venituri excepţionale
* venituri financiare
- profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie
- valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite, taxe,
cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul)
* indicatori calitativi (de eficienţă)
Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte
sau invers).
- productivitatea muncii
Cea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii, definită ca rodnicie a muncii
omeneşti în procesele de producere a bunurilor.
Principalele forme pe care le îmbracă productivitatea muncii se delimitează după mai multe criterii,
între care mai importante sunt:
a) eşalonul organizatoric

2
- productivitatea muncii la nivel de componente structurale şi procesuale ale unei organizaţii
(ex. productivitatea activităţii de vânzări sau productivitatea compartimentului “secţia
mecanică I”)
- productivitatea muncii la nivel de organizaţie socio-economică (firmă)
- productivitatea muncii la nivel de subramură (ramură)
- productivitatea muncii la nivel de economie naţională
b) mod de exprimare
- productivitatea fizică (reală) a muncii, determinată în unităţi fizice sau natural-convenţionale
- productivitatea valorică a muncii, exprimată în unităţi valorice
c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate
- productivitatea medie a muncii
- productivitatea marginală a muncii
d) natura rezultatelor activităţilor economice
- productivitatea brută a muncii
- productivitatea netă a muncii
e) sfera de cuprindere
- productivitatea individuală a muncii
- productivitatea socială a muncii (productivitatea muncii sociale)
Fiecare din aceste modalităţi de exprimare comportă mecanisme de determinare, de calcul diferite,
funcţie de complexitatea numărătorului (indicatorii de rezultate) şi numitorului expresiei (indicatorii de
eforturi referitori la factorul uman).
- salariul mediu
Exprimă câştigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul de salarii şi numărul de
salariaţi. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an.
- ratele rentabilităţii
Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între
profitul brut şi costurile de producţie.
Rc = Pb / Cp * 100
Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale – angajate în
derularea proceselor de muncă.
Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între profitul
brut şi activele fixe şi circulante.
Ra = Pb / (Af + Ac) * 100
Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau
juridice.
Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între profitul brut
şi cifra de afaceri se determină cu formula:
Rv = Pb / Ca * 100
Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale mediului
ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal).
Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi capitalul
permanent.
Re = Pb / Kp * 100
Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal.
Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.).
Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul
propriu.
Rf = Pn / Kpr * 100
Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul propriu
aduce profit.
Semnificaţia simbolurilor utilizate:
Pb = profit brut
Ca = cifra de afaceri
Pn = profit net
Kpr= capital propriu
3
Kp = capital permanent
Cp = costuri de producţie
Af = active fixe
Ac = active circulante
- viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante.
Se determină în două moduri
 coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)
 durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii)
- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:
 producţia fabricată la 1000 lei active fixe
 cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
 profitul brut la 1000 lei active fixe
Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii, respectiv al capacităţii de
transformare al părţii materiale a capitalului în bani. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt:
a) lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ (disponibilităţi
băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament + creanţe + alte active) şi
elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu şi lung +
creditori + obligaţii).
Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru acordarea
de noi credite.
b) solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul propriu şi
capitalul propriu + credite bancare.
Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia.
c) rata autonomiei financiare, determinată cu formula capital propriu / capital străin * 100
Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a firmei.
d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca diferenţă
între disponibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale, şi obligaţiile curente ale firmei. Abordată relativ
aceasta trebuie să fie >100%
e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, determinându-se ca raport între
disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea de trezorerie
la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).
Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alţii cu capacitate similară
de reflectare a capacităţii de plată.
- perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru stingerea
datoriilor.
Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă < 30 zile.
- perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de afaceri.
Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile

... În ceea ce priveşte S.C. UTILAJUL S.A., dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în
perioada T (t-2  t) este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, după cum urmează
(tabel nr. 1 ).
Facem precizarea că, alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va “opera” şi cu
indici, aceştia din urmă fiind în măsură să evidenţieze în dinamică evoluţia sau involuţia rezultatelor
obţinute şi a obiectivelor asumate.

4
1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii


constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore: metodologică,
decizională, informaţională, organizatorică. Astfel de informaţii pot fi grupate în:
* informaţii referitoare la subsistemul metodologic
- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi inferior
- sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă
- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale
- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial
- principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management
* informaţii cu privire la subsistemul decizional
- caracterizarea decidenţilor (individuali
- sau de grup)
- lista deciziilor adoptate
- încadrarea tipologică a acestora
- încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi
funcţiuni ale firmei (eventual, activităţi)
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate
- modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional)
- metode şi tehnici decizionale folosite
* informaţii privind subsistemul informaţional
- principalele informaţii vehiculate
- încadrarea tipologică a acestora
- situaţiile informaţionale (documentele) folosite
- fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate
- procedurile informaţionale principale
- maniera de tratare (manuală, automatizată)
- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management)
- gradul de dotare cu calculatoare al firmei
- alte aspecte
* informaţii referitoare la componenta organizatorică
- componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile acestora
- sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare
- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora
- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post)
- tipul de structură organizatorică existent
- încadrarea cu personal a structurii organizatorice
- alte aspecte

Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai


componentelor manageriale (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică) permite
conturarea principalelor performanţe manageriale.
Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste performanţe
sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor managementului, precum şi
a managementului de ansamblu al firmei.

În categoria lor se înscriu:

5
* frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă
managerială, abordată ca necesitate şi oportunitate
* competenţa managerilor, evidenţiată de cunoştinţele, calităţile şi oportunităţile
manageriale pe care le posedă (diferenţiat, funcţie de poziţia ierarhică pe care se află )
* decizii de calitate, adoptate în timp real
* acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor
* informaţii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri şi executanţi
* instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice specifice firmei
* apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului şi componentelor sale
* abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere decizional
* abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale, din punct de vedere
decizional
* corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor
* maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor
* gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri
ierarhice)
* corespondenţa posturi-titulari de posturi
* maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice
* corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale firmei
* calitatea documentelor organizatorice
1.3.1 Sistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare şi


perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi
organizatoric – subsistemul metodologic evidenţiază, la S.C. UTILAJUL S.A., următoarele aspecte mai
importante:
a) În primul rând, în exercitarea proceselor de
management se utilizează unele sisteme, metode şi tehnici de management, după cum
urmează:
* sisteme de management: managementul prin
obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la
elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul participativ,
exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a
Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
* metode şi tehnici de management:
diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel superior
sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management,
ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de
sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea
unor probleme de către subordonaţi.
b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi
funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi
pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta
cerinţele de bază ale ştiinţei managementului.
O asemenea afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un „traseu
metodologic” riguros, ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea managementului

1.3.2 Sistemul decizional

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a Acţionarilor şi


Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel superior

6
au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului
decizional.

a. Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel


superior este prezentată în tabelul nr. 1

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la


S.C. UTILAJUL S.A.
Tabel nr. 1
NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT
0 1 2
Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind
1 A.G.A
bilanţul contabil pe anul t-1
2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t A.G.A
Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale
3 A.G.A
societăţii
4 Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A
Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este
administrată de către persoane fizice sau juridice, în baza unui
5 A.G.A
contract de administrare”. Principalele atribuţii ale adiministratorului
sunt cele prevăzute de contractul de administrare
6 Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A
7 Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A
Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala
8 A.G.A
acţionare înjustiţie
9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1
10 C.A
Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului
11 pentru anul t C.A

Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru


12 C.A
realizarea eficientă a programului de fabricaţie
Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a
13 C.A
personalului
14 Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A
15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A
Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au
16 C.A
generat refuzul calitativ al unor produse
17 Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A
18 Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A
Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la
19 Director general
ansamblul productiv sau la componente principalăe ale acesteia
Aprobarea salarizării directorilor executivi, a inginerului şef şi a
personalului direct
20 Director general
subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi
responsabilităţile acesteia
Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi
21 sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Director general
Organizare şi Funcţionare
Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii
22 Director general
obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine
Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat
23 Director general
accidentul de muncă din secţia a 2-a
Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul
24 Director tehnic
t+1
25 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţiei Director producţie
7
Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii
26 Director tehnic
Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului
27 Director tehnic
calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora
Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie
28 Director producţie
Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în
29 Director tehnic
şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine
30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director economic
Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării
31 Director economic
competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii
Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a
32 Director economic
costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii
Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor
33 Director economic
subordonate, în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora

b. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel superior


scoate în evidenţă situaţia următoare

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. Utilajul S.A.

Tabel nr 2

NR.
C1 C2 C3 C4 C5
CR DECIZIA Unicri Multicri
Incert Ris Strategic Tactic Curent Unic Aleatoar Periodic Avizat Integral
T Certă - -
ă c ă ă ă ă e ă ă ă
terială terială
1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *
11 Decizia 11 * * * * *
12 Decizia 12 * * * * *
13 Decizia 13 * * * * *
14 Decizia 14 * * * * *
15 Decizia 15 * * * * *
16 Decizia 16 * * * * *
17 Decizia 17 * * * * *
18 Decizia 18 * * * * *
19 Decizia 19 * * * * *
20 Decizia 20 * * * * *
21 Decizia 21 * * * * *
22 Decizia 22 * * * * *
23 Decizia 23 * * * * *
24 Decizia 24 * * * * *
25 Decizia 25 * * * * *
26 Decizia 26 * * * * *
27 Decizia 27 * * * * *
28 Decizia 28 * * * * *
29 Decizia 29 * * * * *
30 Decizia 30 * * * * *
8
31 Decizia 31 * * * * *
32 Decizia 32 * * * * *
33 Decizia 33 * * * * *
TOTAL
(%)
67 27 6 19 81 - - 100 - 70 30 15 85

Semnificaţia simbolurilor utilizate:


C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3 – numărul de criterii decizionale
C4 – periodicitatea adoptării
C5 – amploarea competenţelor decidenţilor
După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul nr. 2 sunt:
* amploarea decidentului
- de grup: deciziile 1÷ 18 (cele adoptate de AGA şi CA)
- individuale: deciziile 19÷ 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic şi
directorul economic)
* eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului


Tabel nr 3
NR. FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI
CRT.
DECIZIA
PV O CO A C-E PM
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 * *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
9
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12
Semnificaţia simbolurilor folosite:
* PV - previziune
* O - organizare
* CO - coordonare
* A – antrenare
* C-E – control evaluare
* P-M – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei


Tabel nr. 4
NR. FUNCŢIUNI ALE FIRMEI
DECIZIA
CRT. C-D P C PS F-C SC
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27 *
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27

Semnificaţia simbolurilor folosite:


* C-D – cercetare dezvoltare
* P - producţie
* C - comercială
* PS - personal
* F-C – financiar contabilă
10
* SC – societatea comercială în ansamblul său

Parametrii calitativi ai deciziilor


Tabelul 5
NR. CERINŢE DE RAŢIONALITATE
CRT.
DECIZIA
C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 * * * *
2 Decizia 2 * * * *
3 Decizia 3 * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * *
6 Decizia 6 * * * *
7 Decizia 7 * * * *
8 Decizia 8 * * * *
9 Decizia 9 * * * *
10 Decizia 10 * * *
11 Decizia 11 * * *
12 Decizia 12 * * *
13 Decizia 13 * * *
14 Decizia 14 * * *
15 Decizia 15 * * * *
16 Decizia 16 * * * *
17 Decizia 17 * * *
18 Decizia 18 * * *
19 Decizia 19 * * * *
20 Decizia 20 * * * *
21 Decizia 21 * * * *
22 Decizia 22 * * * *
23 Decizia 23 * * * *
24 Decizia 24 * * * *
25 Decizia 25 * * *
26 Decizia 26 * * * *
27 Decizia 27 * * * *
28 Decizia 28 * * * *
29 Decizia 29 * * *
30 Decizia 30 * * * *
31 Decizia 31 * * * *
32 Decizia 32 * * * *
33 Decizia 33 * * *
34 Total (%) 79 100 100 88
Semnificaţia simbolurilor este:
* C1 – fundamentarea ştiinţifică
* C2 – „împuternicirea” deciziei
* C3 – integrarea în ansamblul deciziilor
* C4 – oportunitatea deciziei
* C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

1.3.3 Subsistemul informaţional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului


informaţional, adică la informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi
documentele specifice utilizate.
Cu titlu de exemplu, prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile
(parţial).
11
Lansarea în fabricaţie

Biroul „Desfacere” emite „Dispoziţia de lansare” (fişa de planificare) (1) în 2 exemplare (nu se
foloseşte formular tip): 1 exemplar rămâne la Desfacere, iar altul merge la Producţie (PLUP).
La „Producţie” datele se introduc pe calculator (comandă, desen, materiale etc.). Tot aici se mai
primeşte documentaţia tehnică (fişele tehnologice). Când produsul are mai mult de 5 fişe tehnologice, se
mai primesc subansamblele, utilajele, construcţiile metalice etc. de la tehnolog se primeşte (pe lângă
fişele tehnologice) consumul specific de manoperă centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc
bonuri pentru fiecare operaţie în parte. Toate dispoziţiile de lansare se copiază pe dischetă, care merge
la Oficiul de calcul.
La Oficiul de calcul se emit (lansează) bonuri de lucru şi de materiale. Aici sunt semnalate doar
bonurile de materiale.
Bonurile astfel emise se introduc la „Producţie” unde sunt verificate şi ştampilate.
Circulă într-un singur exemplar şi se transmit componentelor structurale implicate.
Pentru comenzile care trec pe la mai multe secţii (ateliere) se întocmesc borderouri (2) care se
lansează pe secţii. Odată cu borderourile se lansează fişa tehnologică, desenele de execuţie. Totodată, la
Producţie există un registru unde se scad borderourile.
La sfârşitul lunii, bonurile de manoperă vin la Oficiul de calcul unde există un program pentru
postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe secţii (ateliere).
Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea secţiei şi
se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectivă.
Centralizatoarele de materiale şi manoperă merg la „Contabilitate” pentru determinarea şi
repartizarea lor.
Fişa limită se întocmeşte la „Producţie” pe calculator
* 3 exemplare
* pe gestiuni
- gestionar
- şef secţie
- contabilitate
Tot la „Producţie” se primesc şi notele de rebut şi notele de remediere (întocmite de CTC pe
baza constatărilor unei comisii speciale de analiză şi clasificare a neconformităţilor). Pe baza acestor
note se emit (de către oficiul de calcul) bonurile de lucru şi de materiale. La „Producţie” există o
evidenţă pe calculator a rebuturilor.
Pentru reparaţiile planificate şi accidentale, fişele de constatare şi fişele tehnologice se
întocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru
lansarea bonurilor.
La oficiul de calcul există un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, reactualizate
permanent pe baza NIR-urilor şi a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se dă în funcţie de
preţ.
Cu titlu de exemplu, prezentăm în continuare câteva aspecte mai importante ale sistemului
informaţional specific activităţilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentele


financiar-contabilitate
Tabelul nr. 6
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plată tipizat
2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat
3 Nota de contabilitate tipizat
4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă
5 Balanţa de verificare sintetică lunară tipizat
6 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont tipizat
7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat

12
Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate
Tabel nr. 7
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
0 1 2
Nota de intrare-recepţie pentru materiale,
1 Tipizat
materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fişa limită de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat
6 Bonul de mişcare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de casă Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statale de plată Tipizat
12 Nota de intrare-recepţie a mijlocului fix Tipizat

În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune reprezentareasub


forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaţionale majore. S-a realizat reprezentarea grafică a
următoarelor documente: state de plată, dispoziţie de lucru, nota de predare, bon de consum în figurile
NOTA: PLUP – programarea, lansarea şi urmărirea producţiei
RU – resurse umane (personal, învăţământ, retribuire)

SECŢIE
Personal Personal
1
1
CONDICĂ DE
PREZENŢĂ

2
Control al Avizare şef
2
Verificarea respectării FINANCIAR
*
SECŢIE informaţiilor înscrise personal structurii organizatorice
PONTAJ CONDUCERE
1
FINANCIAR

* 2 *
OFICIU
Întocmire CALCUL Calcul coeficient acord global
centralizator şi întocmire state plată 3 vizează
pontaje
PERSONAL

* 2

3
CASIERIE
FINANCIAR

Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată”


13
Secţie CTC Conducere

CTC
*
1

Punct CONTABILITATE
de 2
lucru SECŢIE

3
MAGAZIE
4

Completare Verificare şi
notă de predare Semnătură şef CTC Fişa de magazie

Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de predare”

PLUP Semnat Semnat


gestionar primitor
1 predator materiale
COMANDA
COMPARTIMENT CONTABILITATE
PLUP

2 TOTALIZARE
MAGAZIE
NOMENCLATOR

3
FIŞA DE
FIŞA MAGAZIE ELIBERARE SECŢIE MAGAZIE
TEHNOLOGICĂ MATERIALE
BON
CONSUM

PLUP
Fig 3 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de consum”

FIŞA 1
TEHNOLOGICĂ
NOTA DE
REBUT
CONTABILITATE

2
FIŞA CONSUM
BON DE
MANOPERĂ
LUCRU
SECŢIE CTC ÎNDOSARIERE TOTALIZARE

14

Fig. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de lucru”


Situaţia documentelor informaţionale
Tabelul nr. 8
Nr. Denumire Nr. Volum de Utilitate Utilitate
Periodicitate Emitent /Beneficiar
Crt document exemplare informaţii decizională operaţional
Depozit materii prime/depozit,
Nota de intrare- Ori de câte ori e
1 3 compartiment aprovizionare şi Mediu x
recepţie (constatare) nevoie
contabilitate
Ori de câte ori e Birou PLUP/Secţie, depozit,
2 Bon de consum 3 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Secţie producţie/Secţie, depozit,
3 Nota de predare 3 Zilnic Mic x
compartiment financiar
Aviz de însoţire a Ori de câte ori e Birou desfacere/Beneficiar produse
4 3 Mediu x
mărfii nevoie finite
Compartiment financiar/Salariaţi
Ori de câte ori e
5 Dispoziţie de plată 2 care încasează sau decontează Mic x
nevoie
avansul spre decontare (casierie)
CEC cu limită de Ori de câte ori e
6 1 Banca /Furnizorul, firma Mic x
sumă nevoie
Compartiment
7 Nota de contabilitate 1 Lunar financiar/Compartiment Mare x
financiar/Contabilitate
Ori de câte ori e Compartiment financiar/Altă
8 Ordin de plată 3 Mediu x
nevoie societate, terţă persoană
Ori de câte ori e
9 Facturi 3 Birou desfacere/Beneficiar Mare x
nevoie
Ori de câte ori e Secţie producţie/Secţie,
10 Bon de mişcare 2 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Fişe limită de Ori de câte ori e Personal/Casierie, compartiment
11 2 Mediu x
consum nevoie contabilitate
Compartiment financiar
12 Registru de casă 1 Zilnic Mediu x
(casieria)/Compartiment financiar
Zilnic când se fac
13 Extras de cont 1 Banca/Firma Mic x
operaţii bancare
14 State de plată 2 Lunar Mediu x
Lista de avans
15 2 Lunar Mediu x
Balanţa de verificare Personal/Casierie, compartiment
16 2 lunar Mare x x
sintetică contabilitate
Balanţa analitică Compartimente financiar-
17 2 lunar Mare x
lunară contabilitate/Şef servicii
Compartiment
Bilanţ (rapoarte financiar/Conducătorul firmei,
18 3 semestrial Mare x x
semestriale) Directorul General al Finanţelor
Publice, Registrul Comerţului

Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se


delimitează prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii, număr
exemplare, particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor organizatorice
implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistenţă sistemului informaţional al
componentelor procesuale şi structurale ale societăţii. În mod firesc, toate aceste aspecte
trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de
organizare şi funcţionare şi fişele de post.
În reproiectarea componentei informaţionale a managementului vor fi luate în considerare
asemenea elemente.
Firma dispune şi de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) la nivelul căruia – în
pofida dotării tehnice departe de cerinţe – se realizează unele aplicaţii informatice, prezentate în
continuare:
* program pentru susţinerea registrului acţionarilor
* program pentru calculul salariilor angajaţilor
* program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru
* program pentru calculul coeficienţilor de regie pe secţii
15
* program pentru stocurile de materiale
* program pentru stocurile de produse finite
* program pentru stocurile de obiecte de inventar
* program pentru redactarea antecalculaţiilor de preţ
* program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale
* program pentru evidenţă parteneri/comenzi
* program pentru determinarea consumurilor specifice
Dotarea cu tehnică de calcul al Oficiului de calcul este compusă din:
* 1 calculator
* 2 calculatoare
* 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject
De asemenea, compartimentul de promovare a producţiei dispune de:
* un calculator Pentium –S, 133 Mhz, 16 mb RAM,
1,7 Gb HDD şi 3 calculatoare 386, 1Mb RAM, 16 Mhz
* 2 imprimante Lexmark color jet Printer
Compartimentul desfacere are în dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66 Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb
HDD
Compartimentul financiar
* 4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb
RAM, 100 Mhz
* 2 imprimante Lexmark jet Printer
Compartiment contabilitate
* 3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb
RAM, 100 Mhz
* 3 imprimante Lexmark jet Printer

1.3.4. Sistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi


organizării structurale.
a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni
de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi
financiar-contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele,
în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, chiar dacă
definirea lor este uneori ambiguă.
Notă: Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea
procesuală, se regăsesc în:
* Regulamentul de organizare şi funcţionare (atribuţiile organismelor de management
participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor
posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)
* fişele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul
categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O
asemenea „construcţie” şi delimitare pentru S.C. UTILAJUL S.A. se regăseşte în continuare.

Sistemul de obiective al S.C. UTILAJUL S.A.

16
A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE
A1 - Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I
- creşterea cifrei de afaceri cu 25%
 funcţiuni implicate
- comercială
- de producţie
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent
 activităţi necesare
- fabricaţia
- aprovizionarea
- motivare
- marketing
- vânzări
a. organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul
precedent
 atribuţii solicitate
- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială
- asigurarea unor condiţii bune de muncă
- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent
- perfecţionarea calificării salariaţilor
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%
 atribuţii solicitate
- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a
utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime,
materiale, combustibil, etc.
- perfecţionarea calificării salariaţilor
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de
producţie
 atribuţii solicitate
- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de
aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb
- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
 atribuţii solicitate
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie
şi a necesarului de materii prime şi materiale
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi
materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia
 atribuţii solicitate
- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor
existente
- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor
pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora
- stimularea creativităţii personalului
17
1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
 activităţi necesare
- fabricaţia
- aprovizionarea
- marketing
- vânzări
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de
producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)
 atribuţii solicitate
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul
comenzilor primite
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
 atribuţii solicitate
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie
şi a necesarului de materii prime şi materiale
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi
materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II


1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile
 activităţi necesare
- financiară
- contabilă
- juridică

1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici
 atribuţii solicitate
- urmărirea modului de executare silită a creanţelor
2. OBIECTIVE DERIVATE I
- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%
 funcţiuni implicate
- comercială
- producţie
- financiar – contabilă
2.1. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
 activităţi necesare
- aprovizionare
- fabricaţie

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi
 atribuţii solicitate
- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi
modernizarea utilajelor
b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
 atribuţii solicitate
- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor
- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii
furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi
profilului materiilor prime
18
2.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
 activităţi necesare
- aprovizionare
- fabricaţie
- vânzare
- marketing
2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de
producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente
electrice)
 atribuţii solicitate
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin
intermediul comenzilor primite
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
 atribuţii solicitate
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de
fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi
materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din
import
2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile
 activităţi necesare
- financiară
- contabilă
- juridică
2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici
 atribuţii solicitate
- urmărirea modului de executare silită a creanţelor

A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent


1. OBIECTIVE DERIVATE I
1. a- creşterea cifrei de afaceri cu 25%
 funcţiuni implicate
- comercială
- de producţie
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent
 activităţi necesare
- fabricaţia
- aprovizionarea
- motivarea personalului
- marketing
- vânzări
- organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul
precedent
 atribuţii solicitate
- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială
- asigurarea unor condiţii bune de muncă
19
- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent
- perfecţionarea calificării salariaţilor
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%
 atribuţii solicitate
- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a
utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime,
materiale, combustibil, etc.
- perfecţionarea calificării salariaţilor
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de
producţie
 atribuţii solicitate
- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de
aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb
- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
 atribuţii solicitate
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie
şi a necesarului de materii prime şi materiale
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi
materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia
 atribuţii solicitate
- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor
existente
- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor
pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora
- stimularea creativităţii personalului

1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile


 activităţi necesare
- fabricaţia
- aprovizionarea
- marketing
- vânzări

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de
producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)
 atribuţii solicitate
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul
comenzilor primite
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
 atribuţii solicitate
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie
şi a necesarului de materii prime şi materiale
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi
materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile


 activităţi necesare
20
- financiară
- contabilă
- juridică
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici
 atribuţii solicitate
- urmărirea modului de executare silită a creanţelor

2. OBIECTIVE DERIVATE I
2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă
 funcţiuni implicate
- comercială
- resurse umane
- financiar-contabilă
2.1.OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- înfiinţarea unui compartiment de marketing
 activităţi necesare
- managerială
- organizare
- încadrarea personalului
- perfecţionarea personalului

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi
economică)
 atribuţii solicitate
- elaborarea unor teste de preferinţă chestionare, etc.
- culegerea informaţiilor referitoare la preferinţele consumatorilor
- analiza informaţiilor şi propunerea unor măsuri în vederea amplificării
vânzării produselor
A3 – Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I
1.a. – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II


1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
 activităţi necesare
- aprovizionare
- fabricaţie

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi
 atribuţii solicitate
- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi
modernizarea utilajelor
b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
 atribuţii solicitate
- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor
- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii
furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi
profilului materiilor prime
1.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
 activităţi necesare
21
- aprovizionare
- fabricaţie
- vânzare
- marketing

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de
producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)
 atribuţii solicitate
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin
internediul comenzilor primite
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
 atribuţii solicitate
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de
fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi
materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din
import

1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile


 activităţi necesare
- financiară
- contabilă
- juridică

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici
 atribuţii solicitate
- urmărirea modului de executare silită a creanţelor
1.b – sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor
 funcţiuni implicate
- cercetare – dezvoltare
- financiar – contabilă
- resurse umane

2. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la
30 iunie a.c.
 activităţi necesare
- organizare managerială
- bugetare
- previziune (elaborare de strategii şi politici globale)

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 ian. a.c.
b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 febr.)
c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie)
 atribuţii solicitate
- întocmirea la termen a bilanţului contabil, bugetului de venituri şi cheltuieli
şi a altor documente prin care se evidenţiază rezultatele activităţii
economico-financiare ale firmei

22
- realizarea, pe baza documentelor amintite şi a parametrilor sistemului de
management, a unor analize economice şi manageriale
- propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale a
firmei
- stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor şi a
avantajului competitiv necesare realizării obiectivelor
- elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de
management
Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi
precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii ori sarcini) şi
structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcţii, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice)
implicate în realizarea lor.
Schema prezentată în continuare este sugestivă din acest punct de vedere.

SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. UTILAJUL S.A.

FIRMA OBIECTIVE FUNDAMENTALE FIRMA

FUNCŢIUNI OBIECTIVE DERIVATE I DEPARTAMENTE (DIRECŢII)

ACTIVITĂŢI OBIECTIVE DERIVATE II COMPARTIMENTE

ATRIBUŢIII OBIECTIVE SPECIFICE GRUPE DE POSTURI

SARCINI OBIECTIVE INDIVIDUALE POSTURI

Fig. nr. 15 Corelaţia componente procesuale – obiective – componente


structurale
b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidenţierea:
- componentelor structural organizatorice
- gradului de dotare cu personal, pe total şi categorii, a structurii
organizatorice
Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de
organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii
organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:
 organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional
(vezi fig. )
 numărul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari
 ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:
- managerul general = 9
- managerul tehnic = 3
- managerul de producţie = 8
- managerul comercial = 3
- managerul economic = 3

23
 fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării
(corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi)
Anexăm, cu titlu de exemplu, o fişă de post la S.C. UTILAJUL S.A.

24
Serv Adm. PSI,
Serv..Adm. pază
PSI, pază
Cantină
Cantină

Serv.
Serv.Personal,
Personal, învăţ. salariz.
învăţ. salariz.
Atelier
Atelierprod. nr.1
prod. nr.1

Serv.
Serv. CTC metrologie
CTC --metrologie
- varianta existentă -

nr.2
ORGANIGRAMA
S.C. UTILAJUL S.A.

Atelier
Atelierprod.
prod. nr.2

Secţia 1
Serv.
Serv.Asigurarea calităţii
Asigurarea calităţii
Form.
Form.de
de lucru
lucrunr.
nr. 11

Form
Form de
de lucru
lucru nr.
nr.22
Atelier
Atelierproiectare nr.1
proiectarenr.1

Atelier
Atelierprod. nr.3
prod. nr.3
Atelier
Atelierproiectare nr.2
proiectare nr.2
TEHNIC
DIRECTOR

Atelier
Atelierprod. nr.4
prod. nr.4
CONSILIUL

Serviciul organizare-
Serviciulorganizare-

Secţia 2
CONSILIULDE

normare
ADUNAREA

normare
DIRECTOR

Atelier
Atelierprod. nr.5
prod. nr.5

Serv. PLUP
Serv.PLUP
ACŢIONARILOR
ACŢIONARILOR

nr.6
ADUNAREAGENERALĂ

DIRECTOR GENERAL

Atelier
Atelierprod.
prod. nr.6
GENERAL
GENERALĂA
A

cooperări
DEADMINISTRAŢIE

Serv.
Serv.cooperări
ADMINISTRAŢIE

nr.7
PRODUCŢIE

Atelier
Atelierprod.
prod. nr.7
DIRECTOR DE

25
Serv. mecano-energ.
Serv.mecano-energ.

Atelier
Atelierprod. nr.8
prod. nr.8
Secţia 3

Serv.
Serv.Aproviz. depozite
Aproviz.depozite
Atelier
Atelierprod. nr.9
prod. nr.9

Serv.
Serv.Desfac. transp
Desfac. transp
Atelier
Atelierprod. nr.10
prod. nr.10
CONSILIERI
CENZORI

CONSILIERI
CENZORI

DIRECTOR
COMERCIAL

Serv. Contractări
Serv. Contractări
Atelier
Atelierprod. nr.11
prod. nr.11
Secţia 4

Serv. Financiar
Serv.Financiar
Form.
Form.de
de lucru
lucrunr
nr33

Serv. Contabilitate
Serv.Contabilitate
DIRECTOR
ECONOMIC

Form.
Form.de
de lucru
lucrunr.
nr.44

Serv.
Serv.Control financ.
Controlfinanc.
de gestiune
de gestiune
Form
Form de
de lucru
lucrunr.
nr.55

Form.
Form.de
de lucru
lucrunr.
nr.66
Secţia mecano-energ.

Form.
Form.de
de lucru
lucrunr.
nr.77
FIŞA POSTULUI
A. POSTUL: ECONOMIST
B. COMPARTIMENT: FINANCIAR
C. CERINŢE:
a) Studii: Absolvent al învăţământului superior economic
b) Vechime: 2 ani pe funcţie economică
c) Specifice: Cursuri de perfecţionare a cunoştinţelor profesionale
D. RELAŢII:
a) ierarhice – subordonat şef birou
b) funcţionale – este coordonat pe linie metodologică de şef ierarhic
c) colaborare – cu toate compartimentele
d) de reprezentare – în limita delegării de autoritate şi cu eventuali beneficiari
E. SARCINI ŞI ATRIBUŢII:
- întocmeşte jurnale de casă şi bancă în lei şi valută;
- urmăreşte încasarea c/v contractelor în valută;
- întocmeşte şi urmăreşte avansurile şi decontarea lor în lei şi valută;
- verifică şi acordă viză la toate plăţile şi încasările în numerar efectuate prin casă;
- întocmeşte şi verifică c/v CEC-lor încasate de la diverşi beneficiari;
- întocmeşte note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin în cursul lunii
privind încasări sau plăţi;
- sprijină activitatea de încasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
- întocmeşte dispoziţiile de plată sau încasare către casierie;
- verifică exactitatea şi veridicitatea documentelor înscrise în deconturile prezentate de
personalul firmei;
- verifică realitatea, legalitatea documentelor înscrise în registrul de casă;
- verifică registrul de casă, efectuează contarea sumelor şi confirmă exactitatea
soldului de casă;
- întocmeşte lunar jurnalul de casă, situaţia avansurilor în numerar în lei şi valută;
- urmăreşte concordanţa dintre înregistrările de la bancă şi cele din registrul de casă;
- întocmeşte note contabile de reglare a conturilor în situaţii când se fac încasări sau
plăţi în numerar;
- efectuează controlul casieriei cel puţin odată pe lună şi ori de câte ori se impune
situaţia;
- ia măsuri să se cunoască în permanenţă problemele legate de respectarea disciplinei
de casă;
- întocmeşte lunar jurnal de disponibil în valută aflat în cont la bancă;
- verifică continuitatea, realitatea şi exactitatea datelor din extrasele în valută emise
de bancă;
- urmăreşte încasarea c/v D.I.V.;
- întocmeşte situaţia CEC-urilor emise de diverşi beneficiari;
- verifică facturile emise de firmă şi completează CEC-urile prezentate de beneficiari
după care le depune la bancă pe bază de borderou şi urmăreşte încasarea acestora în
contul de disponibil la bancă;
- completează şi prezintă borderoul de cumpărări efectuate şi decontate prin casă ce
conţin TVA;
- întocmeşte situaţia cheltuielilor pe compartimente în vederea stabilirii cheltuielilor
de regie (decontate prin casă);
- sprijină activitatea de încasare a facturilor emise către beneficiari;
- are obligaţia de a asigura calitatea lucrărilor efectuate.

F. RELAŢII INTERNE:
- cu tot personalul din întreprindere;
G. RELAŢII EXTERNE:
26
- nu este cazul ;
Prezentele atribuţii nu sunt limitative, titularul postului putând efectua şi altele din domeniul
său de activitate, acordate prin dispoziţia şefului de compartiment, conducerea firmei sau prevăzute în
dispoziţiile legale în vigoare.

Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor


acesteia, „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare.
( tabel nr. 9 )
Încadrarea cu personal anul t
Tabel nr. 9
N Comparti- Total După postul ocupat După pregătire
r. ment personal, din
M Studii superioare Studii medii Cultură
Crt care:
E M E T As E T As generală
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Managementul de
nivel superior 5 5 - - 1 4 - - - - -
2 Serviciul 63 1 27 34 3 2 5 11 8 34
administrativ
3 Serviciul personal 10 1 9 - 1 1 2 4 2
4 Serviciul CTC- 10
metrologie 78 2 15 61 1 14 1 11 36 5
5 Serviciul AQ 9 1 8 - 1 5 - 1 2 - -
6 Atelier proiectare 1 61 1 28 33 2 26 - - 33 - -
7 Atelier proiectare 2 56 1 24 32 2 23 - - 31 - -
8 Serviciul 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -
organizare
9 Serviciul PULP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -
10 Serviciul cooperări 26 1 14 11 1 3 2 11 3 4 2
11 Serviciul mecano-
energetic investiţii 5 1 4 - - 2 - - 3 - -
12 Serviciul 43
aprovizionare- 3 9 31 3 7 - 6 24 3
depozite
13 Serviciul 8 1 7 - 1 2 3 1 1 -
contractări
14 Serviciul 66
desfacere- 1 5 59 - 2 1 4 42 17
transporturi

15 Serviciul financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -
16 Serviciul 14 1 13 - 2 - - 12 - - -
contabilitate
17 Serviciul control 2 -
financiar de 3 1 3 - - - - - -
gestiune
18 Secţia 1 332 4 29 299 2 9 - 12 224 - 25
19 Secţia 2 522 5 24 493 3 8 - 18 321 16 156
20 Secţia 3 453 5 21 427 2 10 - 14 322 8 97
21 Secţia 4 292 5 18 269 2 6 - 11 205 4 64
22 Secţia mecano-
94 4 21 69 1 14 - 6 50 - 23
energetică
23 Cantină 8 1 - 7 1 - - 7 - - -

TOTAL 2191 48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 486


2191 1512

27