Sunteți pe pagina 1din 55

MOTOR

1
Antetul firmei
Adresa: Luna de Sus, Cluj, Romania
Telefon: 0732980883
Fax: 0364116608
Persoana: Svetlana Mosneguta
Email: svetlana.mosneguta@pda-motors.ro
Web: http://www.pda-motors.ro

Analiza diagnostic a
managementului resurselor umane
la SC PDA MOTORS SRL
DOMENIUL DE ACTIVITATE:SERVICE AUTO, DEALARI AUTO MOTO

2
Cuprins

I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor/datelor pg. 5


II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse pg. 6
umane
2.1. Resursele umane ale organizaţiei pg. 6
2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane pg. 12
2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei pg. 12
2.3.1 Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte pg. 14
. funcţiuni ale organizaţiei
2.3.2 Rolul departamentului de resurse umane pg. 15
.
III. Asigurarea cu resurse umane pg. 17
3.1. Planificarea resurselor umane pg. 17
3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane pg. 17
IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor pg. 18
V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane pg. 18
VI. Evaluarea performanţelor resurselor umane pg. 19
VII. Motivare şi recompensare pg. 20
7.1. Motivarea resurselor umane pg. 20
7.2. Recompensarea resurselor umane pg. 20
VIII Analiza rezultatelor MRU pg. 21
.
8.1. Absenteismul pg. 21
8.2. Fluctuaţia resurselor umane pg. 22
8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă pg. 23
8.3.1. Indicatori sintetici pg. 24
8.3.2. Corelaţii de eficienţă pg. 24
IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului pg. 27
X. Concluzii şi recomandări pg. 28
XI. Dificultăţi întâmpinate pg. 28
Bibliografie pg. 29
Anexe pg. 29

3
I. Sursele folosite pentru culegerea informatiilor

Lucrarea de fata reprezinta studiul asupra managementului resurselor umane din


cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS S.R.L care are ca si obiect principal de activitate
comercializarea de autoturisme noi, piese si accesorii. Studiul a fost realizat la sediul

4
firmei pe perioada martie-mai 2009. Metodele calitative folosite pentru analiza de
diagnostic a managementului resurselor umane au fost tratate ca acte de urmărire şi
descriere sistematică a modalitatilor de functionare si de asigurare a resurselor umane din
cadrul organizatiei. Demersul întreprins oferă într-o manieră structurată, modalitatea de
formulare a întrebărilor din interviul semistructurat, studierea si analiza documentelor de
evidenta, analiza fiselor de post a angajatiilor, analiza registrelor de statistica, studierea
pietei locale de forta de munca. Pentru realizarea acestui studiu, vom folosi informaţiile
culese prin intermediul ghidului de interviu, informatii ce tin de rolul departamentului de
resurse umane, de asigurarea si functionarea resurselor umane, de proiectarea si analiza
posturilor, de instruirea si recompensarea angajarea dar si de motivarea acestora (Anexa
1).
Ghidul de interviu a fost aplicat consilierului juridic si directorului executiv-
persoanele responsabile cu organizarea si cunoasterea activitatilor specifice ale resurselor
umane si cu stimulearea cooperarii optime intre compartimentele firmei. Discutiile
realizate cu consilierul juridic si directorul executiv s-au axat, in principal pe asigurarea
si functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS SRL. Aceste
discutii au durat 50 de minute cu fiecare persoana in parte responsabila cu asigurarea si
functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei.
O alta metoda folosita pentru analiza de diagnostic a managementului resurselor
umane este observatia directa folosita cu scopul de a surprinde din interior relatiile de
comunicare, cooperarea dintre angajatii dar si competitia existenta la nivelul
departamentului de sales. Participand la reuniuni, seminarii de instruire a angajatilor, am
constat ca angajarea si utilizarea de persoane in cadrul firmei care apreciaza rezultatele pe
care acestea le furnizeaza a devenit punctul central in managementul resurselor umane.

II. Resursele umane ale organizatiei si functiunea de resurse umane

Resursele umane ale organizaţiei

Structura personalului pe categorii socio-profesionale

5
INDICATORI AN 2007 % din AN 2008 % din total
total
Total angajaţi, 22 21
din care:
1. Muncitori
- direct 5 22.5 % 5 23,8%
productivi
-indirect 6 27,2% 6 28,5%
productivi
2.Personal
tehnic,
economic,
administrativ,
juridic, etc.
- ingineri 1 4,5% 1 4,7%
- subingineri - -
- maiştri - -
- tehnicieni - -
-personal 3 13,6 % 3 14,2%
economic
-personal 2 13,5 % 3 9,5%
administrativ
- alţii
(specificaţi
care)
3.Personal de 3 13,6 % 3 14,2%
conducere(dire
ctor executiv,
director
general)
4.Şefi de 1 4,54 % 1 4,7%
echipă, birou,
project
manageri, etc.1

6
Structura angajaţilor după vechimea în muncă şi în cadrul organizaţiei
INDICATO AN 2007 AN 2008
RI
Vechimea în muncă
Personal de conducere
- mai puţin de 5 ani -
- între 5 şi 10 ani Director general Director general
Director executiv Director executiv
- între 10 şi 30 ani Director vanzari Director vanzari
- peste 30 ani - -
Şefi de echipă, birou,
project manageri, etc.
- mai puţin de 5 ani Manager zonal Manager zonal
- între 5 şi 10 ani - -
- între 10 şi 30 ani - -
- peste 30 de ani - -
Personaltehnic,economic,
administrativ, juridic, etc.
- mai puţin de 5 ani Consilier juridic Consilier juridic
Referent economist in Referent economist in
economie generala economie generala
Referent economist in Referent economist in
economie generala economie generala
Agent marketing Agent marketing
Asistent manager Estimator licitatii
Estimator licitatii Inginer
Inginer

- între 5 şi 10 ani -
- între 10 şi 30 ani -
- peste 30 ani -
Muncitori

7
- mai puţin de 5 ani Paznic Paznic
Electrician auto Electrician auto
Agent vanzari Agent vanzari
Agent vanzari Agent vanzari
Agent vanzari Agent vanzari
Agent vanzari Agent vanzari

- între 5 şi 10 ani Sofer Sofer


- între 10 şi 30 ani Mecanic auto Mecanic auto
Paznic Paznic
Femeie de serviciu Femeie de serviciu
Agent vanzari Agent vanzari
- peste 30 ani -
Vechimea în organizaţie
Personal de conducere
- mai puţin de 5 ani Director general Director general
Director executiv Director executiv
Director vanzari Director vanzari
- între 5 şi 10 ani -
- între 10 şi 30 ani -
- peste 30 ani -
Şefi de echipă, birou,
project manageri, etc.
- mai puţin de 5 ani Manager zonal Manager zonal

- între 5 şi 10 ani -
- între 10 şi 30 ani -
- peste 30 ani -
Personaltehnic, economic,
administrativ, juridic, etc.

8
- mai puţin de 5 ani Consilier juridic Consilier juridic
Referent economist in Referent economist in
economie generala economie generala
Referent economist in Referent economist in
economie generala economie generala
Agent marketing Agent marketing
Asistent manager Estimator licitatii
Estimator licitatii Inginer
Inginer

- între 5 şi 10 ani - -
- între 10 şi 30 ani - -
- peste 30 ani - -
Muncitori
- mai puţin de 5 ani Paznic Paznic
Electrician auto Electrician auto
Agent vanzari Agent vanzari
Agent vanzari Agent vanzari
Agent vanzari Agent vanzari
Agent vanzari Agent vanzari
Sofer Sofer
Mecanic auto Mecanic auto
Paznic Paznic
Femeie de serviciu Femeie de serviciu
Agent vanzari Agent vanzari
- între 5 şi 10 ani - -
- între 10 şi 30 ani - -
- peste 30 ani - -
Vechimea medie totală 7 ani 6 ani
(ani)
Vechimea medie în Mai putin de 5 ani Mai putin de 5 ani
organizaţie (ani)
Indice de stabilitate (%) 1 0

9
Structura angajaţilor pe vârste şi sexe
INDICATORI AN 2007 AN 2008
Personal de conducere
- femei 1 1
- bărbaţi 2 2
Şefi de echipă, birou, project manageri
- femei - -
- bărbaţi 1 1
Personal tehnic, economic, administrativ,
juridic, etc.
- femei 6 5
- bărbaţi 1 1
Muncitori - -
- femei 1 1
- bărbaţi 10 10
TOTAL 22 21
Personal de conducere
- sub 25 ani - -
- între 25 şi 35 ani 2 2
- între 35 şi 45 ani 1 1
- între 45 şi 55 ani - -
- peste 55 ani - -
Şefi de echipă, birou, project manageri
- sub 25 ani - -
- între 25 şi 35 ani 1 1
- între 35 şi 45 ani - -
- între 45 şi 55 ani - -
- peste 55 ani - -
Personal tehnic, economic, administrativ,
juridic, etc.
- sub 25 ani 3 2
- între 25 şi 35 ani 4 4
- între 35 şi 45 ani - -
- între 45 şi 55 ani - -
- peste 55 ani - -
Muncitori
- sub 25 ani 2 2
- între 25 şi 35 ani 6 6
- între 35 şi 45 ani 1 1
- între 45 şi 55 ani 2 2
- peste 55 ani - -
TOTAL 22 21

10
Structura personalului în funcţie de nivelul studiilor
Structura personalului Nivelul de studii
studii Studii master Studii
medii superioare doctorale
Personal de conducere 1 1 1 -
Şefi de echipă, birou, project manageri - - 1 -
Personal tehnic, economic, administrativ, - 4 3 -
juridic, etc.
Muncitori 11 - - -

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane

SC. PDA MOTORS.SRL cuprinde urmatoarele departamente:


1. departamentul sales
2. departamentul tehnic
3. departamentul economic
4. departamentul juridic
5. departamentul administrativ
6. departamentul de intretinere
7. departament financiar
8. departamentul de IT.

Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane.


Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane. In anexa vor fii
evidentiate organizarea si modul de subordonare in cadrul organizatiei. In cadrul fiecarui
departament exista mai multe sectii, in fuctie de ponderea departamentului in cadrul

11
organizatiei. Putem observa din cadrul organigramei ca nu exista o structurare ata de
riguroasa si de complexa a departamentelor.

Resursele umane din cadrul organizatiei


Ocupaţie/funcţie Profesie
CONSILIER JURIDIC Jurist
DIRECTOR EXECUTIV Jurist

Organizatia are un număr de 2 persoane responsabile cu functionarea si asigurarea


resurselor umane si anume: consilierul juridic si directorul executiv.

Activităţi aferente departamentului de resurse umane


Nr. de persoane
responsabile din
Activităţi de resurse umane cadrul
departamentului
Intocmire contract individual de munca, intocmire acte aditionale,
realizarea unor planuri de a angajare, realizarea si analizarea 1
situatiilor de personal, intocmirea fiselor de post.
Planificarea resurselor umane: recrutare, selectare, instruire,
evaluarea performantelor. 1

Referentul economist in economie generala are cuprins in fisa postului cateva atributii
specifice managementului resurselor umane si anume: intocmirea fiselor de salarii si
intocmirea fiselor de lichidare.

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei

2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte funcţiuni ale


organizaţiei

12
Stim cu totii ca nici organizatiile nici oamenii nu sunt masini perfecte si fara greseala.
Cred ca fiecare organizatiei in parte are problemele ei tipice mai mari sau mai mici.
Putem spune ca in urma discutiilor purtate cu persoanele responsabile in asigurarea si
functonarea resurselor umane din cadrul organizatiei am identificat, cateva probleme
esentiale existente in relatiile de munca:
a) reticenta personalului asupra initiativelor departamentului de resurse umane
b) lipsa unei bune comunicari intre angajati
c) comunicarea care are loc la intervale mari de timp intre angajati firmei si cei
responsabili cu asigurarea si functionarea resurselor umane
d) neluarea in considerare a ideilor angajatilor
e) responsabilitati imprecise, neclare
f) lipsa unei colaborarii intre angajati in rezolvarea unor sarcini
g) neanuntarea din timp a abandonarii unor activitatii.
Toate aceste probleme existente in cadrul organizatiei pot fii rezolvate printr-o serie de
activitati care tin de mangementul traditional: planificare, organizare, luare de decizii si
controlare a activitatilor desfasurate. De asemenea persoanle responsabile in asigurarea
resurselor umane trebuie sa administreze si sa conduca resursa umana: sa motiveze, sa
îndrume,sa sfatuiasca,sa solutioneze eventulale conflicte dintre angajati,sa perfectioneze,
sa formeze si sa intretina relatii de colaboarare cu personele din interiorul organizatiei.
La baza activitatii managerialei sta arta comunicarii intre angajati si arta obtinerii de
informatii atunci cand se impart sarcini sau responsabilitat. Singura cale de a rezolva
problemele organizatiei sta la îndemâna consilierului juridic si a directorului executiv de
a interactiona cu personalul si de a imbunatatii relatiile de cooperare si de comunicare.

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane

Lucrarea de faţă îşi propune prezentarea unei păreri personale cu privire rolul
managementului de resurse umane în cadrul organizaţiei. Functiunile principale si de
baza ale managementului resurselor umane sunt reprezentate de recrutarea personalului,

13
selectia si respectiv instruirea si motivarea acestuia. Deciziile sunt luate tinand cont de
punctul de vedere al persoanei responsabile in asigurarea si functioanrea resurselor
umane.
Echilibrul dinamic al organizatiei conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa
profitabila care implica de fapt abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu
celelalte resurse si anume: materiale si informationale. Desi nu exista un departament de
resurse umane in cadrul organizatiei, exista doua persoane care isi asuma sarcinile
operationale si strategice si anume consilierul juridic si directorul executiv. Atributiile de
managementul resurselor umane revine in mare parte unor persoane, ce cumuleaza si alte
atributii legate de evidenta primara contabila sau de realizarea unor sarcini ce tin de
domeniul juridic. Aspectul operational si strategic au ca si rol imbunatatirea continua a
activitatii angajatiilor in scopul realizarii obiectivelor organizationale dar si functionarea
optima a organizatiei. In acest sens, consilierul juridic si directorul executiv preiau
responsabilitatile procesului de resurse umane, implicandu-se in fiecare actiune,
discutand cu angajatii progresele obtinute de acestia si recompensand rezultatele obtinute.
Aplicarea cu succes al managementului resurselor umane are ca si pilon central existenta
unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de recompensare a
angajatiilor din cadrul firmei. Rolul principal a consilierului juridic si al directorului
executiv este acela de a furniza pricepere si experienta, in acest domeniu astfel incat sa
fie obtinute performante optime si sigure. Cooperarea dintre angajati este hotaratoare
pentru succesul organizational. Astfel putem spune ca, responsabilitatea consilierului
juridic si a directorului executiv tine de recrutarea si angajarea personalului pe baza de
competenta, elaborarea programelor de perfectionare si de calificare a decvate,evaluarea
performantelor, elaborarea planurilor de stimulare a angajatilor, integrarea rapida a noilor
angajatii si realizarea unor programe de training, elaborarea programelor de cariera. Ele
definesc precis relatiile de lucru astfel incat sa existe relatii de cooperare dar sa existe si
competitie mai ales in departamentul de sales. Acorda asistenta fiecarui nivel de
conducere, orientand si dezvoltand planuri de activitate care permit folosirea eficienta a
resurselor umane. In acest scop, consilierul juridic devine in cadrul firmei, un consultant
intern, un promotor in resurse umane, un mijlocitor al informarii si al pregatirii
profesionale, un controlor al activitatiilor desfasurate la nivelul tuturor departamentelor

14
din cadrul firmei SC. PDA MOTORS SRL. Pe langa cunostiitele manageriale pe care le
are persoana responsabila cu resursele umane intruneste anumite calitatii: perseverenta,
capacitate de sensibilizare a cerlorlatii, spirit de echipa si de lucru, operativ in luarea
deciziilor, bun negociator, etc. Performanţa şi competitivitatea acestei organizaţii depinde
în mare măsură de conţinutul şi calitatea managementului resurselor umane, îndeosebi de
calitatea managerilor, de cei care coordonează şi gestioneză activitatile în organizaţie.
Prin continutul sau, persoana responsabila cu asigurarea resurselor umane in cadrul
acestei firme urmatoarele urmatoarele abordeaza urmatoarele elemente:
1. analiza situatiei existente în cadrul organizatiei, privind posturile de lucru si resursele
de personal
2. previziunile legate de necesarul de personal al organizatiei
3. adaptarea, pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de personal
4. instruirea si motivarea lui.
In urma aplicarii ghidului de interviu, am constat ca se practica un management de
personal punand accent pe instruirea si motivarea angajatilor, astfel incat sa obtina
rezultate care sa fie conforme cu obiectivele organizatiei.
Oamenii nou angajaţi sunt învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru
aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Ei sunt ajutaţi să îşi
actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul
considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi
responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor
prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub
forma salariului. O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii
personalului o reprezinta promovarea sa. In urma discutiilor purtate cu consilierul
juridic, am constat ca modalitatea principala a managementului de personal este cea
legata de valorificarea rezultatelor evaluarii personalului pentru promovarea sa.
Cu alte cuvinte, in cadrul firmei se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand
cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de
pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential
actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi

15
superioare. Se pune accent in principal pe instruirea, pe motivarea si recompensarea
angajatilor astfel incat sa isi aduca o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor
sistemului de management.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane

Având în vedere evoluţia pieţelor în ceea ce privesc vânzările, conducerea


firmei a observat necesitatea angajarii de personal in plus, pentru a putea răspunde
cererii.După ce se identifică noi angajaţi, persoana din cadrul firmei care se ocupă cu/şi
de resurse umane organizează o şedinţă cu persoanele din conducerea firmei pentru a fi
discutate câteva puncte foarte importante cum ar fi responsabiliăţile şi obligaţiile pe care
le cere noul personal. Toate aceste lucruri sunt stabilite de comun acord, volumul de
muncă ce trebuie realizat, iar o parte din acest volum va merge spre noul angajat, i se
stabileşte programul de lucru, condiţii de muncă, protecţia sănătăţii, securitatea în muncă.

3.2. Recrutarea selecţia şi integrarea resurselor umane


După cum am putut observa , find o firmă mică nu beneficiază de departament de
resurse umane, astfel în recrutarea angajaţilor se va ocupa conducerea, în principal
directorul. Principalele metode folosite de către firmă în ceea ce priveşte angajările sunt
cele uitlizate de către marea majoritate: se dă anunţ în ziarele locale-cu prioritate Piaţa,
deasemenea sunt utilizate sit-uri de profil. După care sunt selectate cele care corespund
cerinţelor impuse de către firmă, de obicei un număr destul de mare pentru a vedea cât
mai multe profiluri şi practic pentru a avea de unde alege. Umătorul pas este selecţia în
cadrul interviului a persoanei potrivite. Următorul pas il reprezintăă angajarea persoanei
şi înştiinţarea ei în ceea ce priveşte obligaţiile şi sarcinile pe care le are şi alte proceduri
ce ţin de regulamentul intern, de responsabilitatea consilierului juridic şi directorul
juridic.

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor

16
Analizele postului se realizează anual cu scopul lărgirii postului, acordarea de noi
responsabilităţii, când i se acordă un alt post conform performanţelor sale sau când
angajatul devine ineficient şi se recurge la rotaţia posturilor.. Metoda clasificarii pe
puncte - constă în aprecierea dificultăţilor postului printr-un număr de puncte care rezultă
din însumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activităţii
(îndemânarea, responsabilitatea, efortul, condiţiile postului; resposabilitatea revine
consilierului juridic

Am ataşat la Anexa fişele posturilor existente în firmă, precum şi cerinţele


aferente.

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane

Activitatea de instruire se realizeaza atat la locul de munca, cat si in afara acestuia.

1.Instruirea la locul de munca:


-constand in explicatii verbale sau demonstratii practice pe care noii angajati le primesc
de la directorul executiv;
- realizata prin instruirea in cadrul postului. Noul angajat petrece o perioada de 2
saptamani cu unul dintre viitorii colegi pentru a-si insusi modul de operare la locul de
munca.
-realizata prin delegarea sarcinilor de catre superiorul direct al noului angajat.

2.Instruire in afara locului de munca- Training-uri organizate de firme specializate din


afara organizatiei.
Domenii (teme de training- Număr de training-uri Nr. angajaţi care au
uri care au fost ţinute pentru participat la training
AN 2007 AN 2008 AN 2007 AN 2008
angajaţi)
Vanzari 0 1 0 5

VI. Evaluarea performanţelor profesionale

17
Obiectivele evaluarii sunt:
-De a corecta o serie de probleme la nivelul organizaţiei şi/ sau în performanţa
angajaţilor;
-De a identifica nevoile de instruire;
-Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până în momentul
evaluării.
Evaluarea este atat formala cat si informala. Evaluarea informala consta in discutii libere
intre angajati si manager pentru identificarea eventualele probleme cu care se confrunta
angajatii si incercarea de a le solutiona. Evaluarea formala se realizeaza o data pe an cu
ajutorul chestionarelor si a testelor de personalitate. Chestionarul de evaluare ofera
premisele reducerii subiectivismului evaluarii, nivelul performantelor angajatilor
rezultand din compararea rezultatelor obtinute de acestia cu standardele de performanta
stabilite anterior.
Evaluarea este realizata de catre managerul ierarhic direct al celui evaluat si de catre
comisiile de evaluare (managerul direct si alti manageri din organizatie). Avantajul major
al evaluarii de catre managerul ierarhic direct consta in faptul ca acesta se afla in cea
mai buna pozitie pentru a aprecia performanta subordonatilor directi.
Activitatea de evaluare a performantelor este esentiala in deciziile de promovare si
salarizare. Angajatii cu rezultate bune in urma evaluarii sunt recompensati printr-un
bonus la salar. Cei cu rezultate medii sau slabe nu sunt penalizati insa pierd aceste
bonusuri.
Responsabil cu realizarea activitatii de evaluare a performantelor este directorul general.
VII. Motivare si recompensare

7.1. Motivarea resurselor umane


In cazul firmei SC. PDA MOTORS SRL., managerul cunoaste direct de la angajati
nevoile acestora, incercand pe cat posibil sa le satisfaca.
El a organizat o masa festiva la Hanul Haiducilor dedicata strict angajatilor. In plus,
fiecare angajat a avut parte de o zi speciala la Spa, unde s-au putut relaxa. Acestea sunt
doar cateva exemple de motivare a angajatilor; conducerea societatii fiind foarte
preocupata de angajatii sai, incercand sa le ofere acestora si clipe de relaxare pentru ca

18
munca din cadrul firmei sa fie mai usoara si angajatii sa munceasca din placere si nu
numai din obligatie.

7.2. Recompensarea resurselor umane


Sistemul de recompensare al angajatilor din cadrul organizatiei este unul foarte atractiv.
Recompensarea directa presupune un salariul de baza si suplimente la salariul de baza.
Suplimentele la salariul de baza se refera la sporuri pentru orele suplimentare, pentru
munca in ture sau in functie de vechime. Comisioanele sunt deasemenea suplimente
acordate agentilor de vanzari.
Se mai acorda suplimente la salariul de baza si celor care reusesc sa-si atinga obiectivele,
prin acest lucru dand dovada de perseverenta.
Ca recompensare indirecta salariatii primesc masina de serviciu, telefon mobil,
beneficiaza de asigurare pe viata, de un plan de pensii si li se mai ofera si bilete de
vacanta.

VIII Analiza rezultatelor MRU

8.1. Absenteismul
Rata absenteismului (%)
Categorii Formula de calcul AN AN
2007 2008

19
Rata generală Zile absenţă2angajaţi/total 0.10 0.05
zile muncă disponibile3
angajaţi
Rata pentru muncitori Zile absenţă muncitori/ total 0.066 0.03
zile muncă disponibile
muncitori
Rata pentru personal Zile absenţă personal tehnic, 0.038 0.02
tehnic, economic, economic, administrativ,
administrativ, juridic, juridic, etc./ total zile muncă
etc. disponibile personal tehnic,
economic, administrativ,
juridic, etc.
Rata pentru personal de Zile absenţă personal de 0 0
conducere conducere/ total zile muncă
disponibile personal de
conducere
Rata pentru şefi de Zile absenţă şefi de echipă, 0 0
echipă, birou, project birou, project manageri, etc./
manageri total zile muncă disponibile
şefi de echipă, birou, project
manageri, etc.

Absenteism în valoare absolută şi pe cauze


Număr zile pe cauze AN % din AN % din
2007 total 2008 total
Boală 21 8.13 15 5.91
Accidente de muncă 0 0 0 0
Maternitate 0 0 0 0
Concediu de studii plătit 0 0 0 0
Concediu fără plată 0 0 0 0
Evenimente familiale 0 0 0 0
deosebite ( deces în
familie, căsătorie, naştere)
Învoiri (Absenţe motivate) 6 2.33 2 0.79
Absenţe nemotivate 0 0 0 0
Întreruperi ale lucrului 0 0 0 0
neimputabiZAle
2
Zilele de absenţă cuprind zilele corespunzătoare concediilor medicale în caz de boală, accidente de
muncă şi boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii plătit, concediu fără plată, zile
libere pentru evenimente familiale deosebite (căsătoria salariatului, naşterea sau căsătoria unui copil,
decesul soţului, soţiei sau al unei rude de până la gradul II al salariatului), absenţe motivate şi absenţe
nemotivate, întreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă de materii prime, comenzi, etc.), greve.
Total zile de muncă disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus săptămânal
(sâmbăta şi duminica), zilele de sărbători legale, concediile de odihnă (calculată ca medie).
3

20
salariatului (lipsă
comenzi, materii prime,
etc.)
Zile de grevă 0 0 0 0
TOTAL 27 10.46 17 6.7

8.2. Fluctuaţia resurselor umane

Rata fluctuaţiei (%)


Categorii Formula de calcul AN 2007 AN 2008
4
Rata generală Plecări voluntare ale angajaţilor/ 0 0
Efectiv mediu de personal5
Rata pentru Plecări voluntare muncitori/Efectiv 0 0
muncitori mediu de muncitori
Rata pentru Plecări voluntare personal tehnic, 0.14 0
personal economic, administrativ, juridic, etc.
tehnic, / Efectiv mediu de personal tehnic,
economic, economic, administrativ, juridic,etc.
administrativ,
juridic, etc.
Rata pentru Plecări voluntare personal de 0 0
personal de conducere /Efectiv mediu personal
conducere de conducere
Rata pentru Plecări voluntare şefi de echipă, 0 0
şefi de echipă, birou, project manageri, etc. /Efectiv
birou, project mediu şefi de echipă, birou, project
manageri manageri, etc.

Fluctuaţia în valoare absolută şi pe cauze6


Număr persoane, pe cauze AN 2007 % din total AN 2008 % din total

Salariu nesatisfăcător
Conţinutul muncii
Neînţelegeri cu superiorii
ierarhici
4
Plecări voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul părţilor
5
Efectiv mediu de personal= media aritmetică simplă a efectivului salariaţilor din fiecare lună (persoanele
cu contract individual de muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată, inclusiv
lucrătorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezenţi la muncă în perioada respectivă.
6
In cazul în care organizaţia nu are informaţiile aferente acestui tabel (deoarece nu
intervievează/chestionează angajaţii la plecarea din organizaţie), se va specifica acest lucru şi nu se va
completa tabelul.

21
Mutarea domiciliului
Altele (specificaţi)
* Angajatii nu au fost chestionati la plecare.

8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă


8.3.1. Indicatori sintetici

Indicatori sintetici
INDICATORI AN 2007 AN 2008 Diferenţe
Cifra de afaceri (CA), lei 5342741 4157321 - 1185420
Număr mediu de angajaţi7 22 21 -1
Productivitatea medie anuală 242851.8 197967.6 -44884.2
Cheltuieli de natură salarială 1000 1500 500
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de 0.18 0.36 0.18
afaceri

CA
Productivitatea valorică: W = (lei/angajat)
N ma

unde : CA = cifra de afaceri


Nma = număr mediu de angajaţi

5342741
W2007 = = 242851 .8
22
4157321
W2008 = = 197967 .6
21
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri
1000 lei C HS
C HS = 1000
CA
1000 lei
unde: C HS = cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri
CHS = cheltuieli de natură salarială, adică veniturile lunare brute ale angajaţilor
CA = cifra de afaceri

7
Numărul mediu de angajaţi reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor lunare de
salariaţi prezenţi la muncă – inclusiv zilele de sărbători legale şi de repaus săptămânal – împărţită la cele
12 luni din an. În efectivul lunar al salariaţilor luat în calculul numărului mediu se cuprind şi salariaţii aflaţi
în incapacitate temporară de lucru (concediu medical) pe perioada când aceştia sunt plătiţi din fondul de
salarii, şi cei aflaţi în concediu de odihnă. Nu se cuprind: salariaţii aflaţi în concedii fără plată, în grevă,
detaşaţi de lucru în străinătate, în maternitate,etc. În zilele de repaus săptămânal, sărbători legale şi alte zile
nelucrătoare se ia în calcul ca efectiv zilnic numărul salariaţilor din ziua precedentă, mai puţin cei al căror
contract a încetat în această zi.
Salariaţii care nu sunt angajaţi cu normă întreagă se includ în numărul mediu, proporţional cu timpul de
lucru prevăzut în contractul de muncă (de ex. cel care lucrează jumătate de normă se ia în calculul
efectivului zilnic cu 0,5 în loc de valoarea 1).

22
1000
2007 = 1000 = 0.18
1000 lei
C HS
5342741
1500
2008 = 1000 = 0.36
1000 lei
C HS
4157321

8.3.2. Corelaţii de eficienţă

• Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi


şi productivităţii muncii
• Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a
salariului mediu
• Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi
a numărului de angajaţi

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi


productivităţii munciI

– indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)


CA n
I CA = 100
CA n −1

Unde: ICA = indicele modificării cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent
CAn = cifra de afaceri în anul curent
CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

I CA 2007 = 0 - din lipsa de informatii pe anul 2006


4157321
I CA 2008 = 100 = 77 .8 % - in anul 2008, cifra de afaceri a scazut cu 22.2%.
5342741

– indicatorul de efort: IN (indicele numărului de angajaţi)


Nn
IN = 100
N n −1

Unde: I N =indicele modificării numărului mediu de angajaţi de la anul anterior la anul


curent
Nn= număr mediu de angajaţi în anul curent
Nn-1=număr mediu de angajaţi în anul anterior
*in anul 2006 au fost 2 angajati;

23
22
I N 2007 = 100 = 1100 %
2

21
I N 2008 = 100 = 95 .45 %
22

-in anul 2007 numarul angajatilor a crescut de 11 ori fata de 2006;

-in anul 2008 numarul angajatilor a scazut cu 4.55% fata de 2007;

IW – indicatorul de eficienţă: IW (indicele productivităţii muncii)


Wn
IW = 100
Wn −1

Unde: I W =indicele modificării productivităţii muncii de la anul anterior la anul


curent
Wn =productivitatea muncii în anul curent

Wn −1 =productivitatea muncii în anul anterior

I W 2007 = 0 - nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului;


197967 .67
I W 2008 = 100 = 81 .51 %
242851 .8

- in anul 2008 productivitatea muncii a scazut cu 18.48 % fata de anul precedent.


I CA 2008 <100
I W 2008 <100
I N 2008 <100

Corelatia care se stabileste intre cei trei indicatori: de efort, de efect si de eficienta
este corelatia de rang 11, cu influente negative atat pentru productie cat si pentru
productivitate.corelatia ideala pentru intreprindere ar fi I N 2008 <100, I CA 2008 >100 si
I W 2008 >100.

Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu

Indicele productivităţii muncii


w
I w = n .100
wn −1

24
Unde: Wn =productivitatea muncii în anul curent
Wn-1=productivitatea muncii în anul anterior

I W 2007 = 0 - nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului


197967 .67
I W 2008 = 100 = 81 .51 %
242851 .8

Indicele salariului mediu


Sm n
I Sm = .100
Sm n −1

Unde: Smn8 =salariul mediu în anul curent ;


Smn-1 =salariul mediu în anul anterior.

I Sm 2007 = 0 - nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului


1500
I Sm 2008 = 100 = 150 %
1000

I Sm 2008 > I W 2008


→ corelatie cu influenta negativa, ea conducand la majorarea
ponderii cheltuielilor salariale in costurile de productie.

Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a


numărului de angajaţi
Indicele cifrei de afaceri (ICA)
CA n
I CA = .100
CA n −1

Unde: CAn = cifra de afaceri în anul curent


CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

I CA 2007 = 0 -din lipsa de informatii pe anul 2006


4157321
I CA 2008 = 100 = 77 .8 %
5342741

Indicele fondului de salarii (IFs)


Fs n
I Fs = .100
Fs n −1

Unde: Fsn = fondul de salarii în anul curent;


Fsn-1 = fondul de salarii în anul anterior.
8
Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajaţilor raportate la numărul mediu de angajaţi din anul
respectiv.

25
I Fs 2007 = 0 - din lipsa de informatii pe anul 2006
1500
I Fs 2008 = 100 = 150 %
1000

Indicele numărului de angajaţi (IN)


Nn
IN = 100
N n −1

Unde: Nn= număr de angajaţi în anul curent


Nn-1=număr de angajaţi în anul anterior

22
I N 2007 = 100 = 1100 %
2
21
I N 2008 = 100 = 95 .45 %
22

I CA 2008 < I Fs 2008 > I N 2008 →corelatie nefavorabila. Cheltuielile salariale cresc in timp ce

cifra de afaceri scade. Un alt aspect nefavorabil este ca , cheltuielile salariale cresc chiar
daca numarul de angajati scade.

IX. Analiza pietei fortei de munca din perspectiva angajatorului


In ceea ce priveste procurarea de resurse umane angajatorul nu intampina probleme; in
firma fiind nevoie in numar aproximativ egal de persoane cu studii superioare cat si de
persoane cu calificare medie sau sub medie.
Din punct de vedere al salariilor plătite pe plan local comparativ cu cel de la nivelul
întreprinderilor concurente este aproximativ egal, un salariu mediu fiind de 1000 ron in
anul 2007 si ajungand la 1500 ron in anul 2008.

26
In mare parte managerul cunoaste numeric forţa de muncă (persoanele angajate şi cele
care sunt în căutarea unui loc de muncă ) si rata somajului din zona. El este deasemenea
la curent cu principalele profesii solicitate pe plan local

X. Concluzii şi recomandări

In urma studiului efectuat la firma SC PDA MOTORS SRL am ajuns la concluzia ca anul
2008 a fost un an nefavorabil pentru firma.
Conform discutiilor avute cu conducerea firmei, in anul 2009 vor avea loc disponibilizari
datorita numarului mic de comenzi, firma fiind in situatie critica.

XI. Dificultati intampinate

Din cauza dificultăţilor întâmpinate în analiza de diagnostic al managementului resurselor


umane, studiul s-a concentrat in principal pe metodele calitative utilizate si anume:
interviul semistructurat si observatia participativa. În colectarea datelor utilizate în
lucrarea de faţă, am aplicat principiile de bază şi parţial, acolo unde a fost posibil.
Reticentele venite din partea conducerii nu ne-au permis sa avem acces la datele legate de
absenteism, de fluctuatia de personal, date considerate confidentiale. Regulamentele
interne ale organizatiei, contractul de confidentialitate semnat de catre personal ne-a
impiedicat de asemenea sa culegem informatiile necesare analizei. Un alt impediment al
studiului nostru a constat in lipsa acordarii timpului necesar raspunderii la intrebarile din
cadrul ghidului de interviu.

27
Lipsa anumitor registre, documente de evidenta si de statistica ne-a ingreuna munca in a
ne forma o imagine de ansamblu in ceea ce priveste asigurarea si functiunea resurselor
umane in cadrul firmei. Pentru culegerea informatiilor legate de personal, am fost nevoite
sa cerem acordul fiecarui sef de departament in parte. Alte bariere pe care le-am
intampinat in munca noastra pe teren au fost legate de comunicarea si cooperarea cu sefii
fiecarui departament in parte.
Provocariile si barierele intampinate in realizarea analizei de diagnostic au fost dificil de
gestionat, remediat , deoarece accesul la datele necesare a fost conditionat in mare parte
de principiile si regulile de ordine interioara carora nu ne putem opune.

Bibliografie:
1. Curs de Managementul resurselor umane, Conf. dr. Codruţa Osoian
2. Datele statistice ne-au fost puse la dispozitie de catre Directorul Executiv, Cristina
Albu.

Anexe
1 – Interviu SC PDA MOTORS SRL
2 – Organigrama firmei
3 – Fişele de post: - Manager general
- Director general
- Agent vanzari
- Director
- Paznic
- Femeie de esrviciu

28
ANEXA 1
Ghid de interviu

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane

2.3.1.Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei

1.Vă sunt aduse la cunoştinţă informaţiile privind planificarea producţiei şi programele de activitate? Da
2. Cunoaşteţi din timp schimbările tehnologiei sau ale procedurilor de fabricaţie? Da
3. Va sunt aduse la cunoştinţă previziunile evoluţiei volumului de activitate? Da
4. Cunoaşteţi din timp intenţia de lansare de noi produse/servicii, etc.? Da
5. Cunoaşteţi din timp abandonarea unor tipuri de activităţi? Da
6. Sunteţi la curent cu informaţiile financiare(resurse, cheltuieli) din cadrul organizaţiei? Da

29
2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane
1. În calitate de manager de resurse umane aveţi senzaţia că sunteţi membru al echipei de conducere doar
de formă? Nu
2. În organizaţia dvs. deciziile manageriale importante se adoptă fără să se ceară punctul de vedere al
departamentului de resurse umane sau fără să se ţină seama de acesta? Nu
3. În decursul activităţii dvs. aţi intrat de multe ori în conflicte cu alţi manageri din organizaţie pe subiecte
referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizaţiei? În ce sens? Puteţi să ne daţi un
exemplu? Nu
4. Top managementul alocă prea puţine resurse şi interes activităţii departamentului de resurse umane?
Nu.
5. Bugetul de care dispune departamentul de resurse umane este echitabil comparativ cu bugetele
celorlalte departamente din cadrul organizaţiei? Nu prea.
6. Rolul departamentului de resurse umane este de:
• Partener de afaceri
• Consultant intern privind activităţile de resurse umane x
• Expert operaţional
• Avocatul angajaţilor
• Avocatul angajatorilor
7. În calitatea dvs. de manager al departamentului de resurse umane participaţi activ la elaborarea strategiei
organizaţionale? Nu.
8. Vă confruntaţi cu un comportament neîncrezător al top managementului în ceea ce priveşte investiţia în
oameni? Dar în activitatea departamentului? Nu.
9. Există o strategie de resurse umane integrată în strategia generală a organizaţiei? Care sunt acestea? Nu
prea.

III. Asigurarea cu resurse umane


3.1. Planificarea resurselor umane
1. În funcţie de previziunile privind evoluţia activităţii se calculează necesarul de resurse umane
(cantitativ şi calitativ)? Nu.
2. Aceste previziuni ţin seama de fluctuaţie şi absenteism? Da.
3. Aceste previziuni sunt reajustate în funcţie de noile contracte încheiate? Da.
4. Există scenarii alternative pentru următoarele situaţii:
- creşterea volumului de activitate? Da.
- scăderea volumului de activitate? Da.
5. Există un sistem informaţional computerizat care să cuprindă o bază de date despre angajaţi cu
informaţii despre pregătirea, performanţele, aptitudinile, calităţile şi abilităţile acestora? Da.
6. Ce date sunt incluse în bazele de date existente în organizaţie? Nume. Prenume, nr. Contract, acte dosar,
vechime, etc.

30
3.2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane
1. În materie de recrutare şi selecţie, organizaţia are o politică mai curând:
• Restrictivă (înlocuiri limitate la plecările din organizaţie)
• Deschisă/reactivă (recrutări în funcţie de nevoile legate de activităţile curente şi de perspectivă) x
• Prospectivă/proactivă (recrutări şi angajări pentru creşterea potenţialului organizaţiei pe termen
mediu şi lung)
2. Ce tip de populaţie este preferată atunci când se recrutează candidaţii?
• Tineri absolvenţi x
• Profesionişti experimentaţi x

3. Care sunt metodele de recrutare adoptate de către organizaţie?


• Publicitatea (Anunţ în presă) x
• Agenţii specializate de recrutare şi selecţie
• Reţeaua de cunoştinţe
• Oficiul forţelor de muncă
• Folosirea consilierilor pentru recrutare
• Instituţii de învăţământ
• Candidaturi directe x
• Foştii angajaţi
• Târguri de forţă de muncă
• Agenţii de „Head Hunters”
• Internetul x

4. În cazul apariţiei unui post vacant de conducere, se preferă sursele interne de recrutare (din interiorul
organizaţiei) sau surse externe (de pe piaţa forţei de muncă)? Ambele.

5. Se procedează sistematic la analiza posturilor vacante şi pe baza rezultatelor analizei se realizează


profilul candidatului corespunzător? Da.

6. Care sunt etapele selecţiei resurselor umane? Selectare cv, programare interviu 1, selectare dupa interviul
2, programamre interviul 2, angajare candiddat optim.
7. Ce se întâmplă cu candidaţii respinşi?
• Primesc o scrisoare formală de respingere
• Sunt informaţi în legătură cu motivele respingerii lor x
• Nimic, pur şi simplu nu mai sunt contactaţi
8. Cum se procedează pentru integrarea noilor angajaţi?
• Prezentarea organizaţiei, în general (turul organizaţiei) x
• Trimiterea directă în compartimentul sau echipa din care va face parte
• Furnizarea unui manual al organizaţiei x
9. Se remite în mod sistematic fiecărui angajat un exemplar al Regulamentului de organizare şi
funcţionare? da
10. Se remite în mod sistematic fiecărui angajat fişa postului pe care a fost angajat? Da.
11. Şeful direct al noului angajat:
• Se ocupă personal să-i precizeze acestuia ce se aşteaptă de la el x

31
• Lasă colegilor de muncă ai acestuia grija de a-l informa x
12. Pentru noii angajaţi, indiferent de nivelul ierarhic, se procedează la o perioadă de angajare de probă:
• În mod sistematic x
• După caz
13. Care este perioada obişnuită de probă? 30 zile conform codului muncii.
14. În cazul unei perioade de angajare de probă:
• Sunt bine definite şi comunicate angajatului durata acestei perioade şi criteriile de evaluare x
• Noul angajat este lăsat „să se descurce” pentru a vedea de ce este în stare

15. În cazul în care perioada de angajare de probă a condus la concluzia că noul angajat nu va fi reţinut în
cadrul companiei sau în cazul în care au fost disponibilizaţi angajaţi:
• I se explică în mod detaliat angajatului motivele? x
• Angajatul este ajutat să se reorienteze profesional sau să-şi găsească o altă slujbă?

16. Cine are responsabilitatea recrutării, selecţiei şi integrării noilor angajaţi?


• Departamentul de resurse umane x
• Şeful ierarhic direct al noului angajat x
• Top managementul
• Alţii (specificaţi)

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor


1. Există fişe de post pentru toate posturile din cadrul organizaţiei? Da.
2. Cum se realizează fişele de post în cadrul organizaţiei?
• Se realizează analiza posturilor
• Se folosesc modele tipizate de fişe de post x
• Se completează fişele de post existente cu noi sarcini şi responsabilităţi x
3. Când s-a realizat ultima dată o analiză a posturilor din cadrul organizaţiei şi în ce scop? Nu stiu.
4. Care sunt metodele de analiză a posturilor folosite:
• Interviul
• Chestionarul
• Observarea
5. Când se realizează reproiectări ale posturilor şi în ce scop? Nu prea au loc.
6. Care sunt tehnicile de proiectare/reproiectare a posturilor utilizate:
A. Tehnici de proiectare/reproiectare individuală
• Specializarea posturilor
• Rotaţia posturilor
• Lărgirea posturilor x
• Îmbogăţirea posturilor
B. Tehnici de proiectare/reproiectare de grup
• Echipele de lucru x
• Grupurile de lucru autonome
• Cercul calităţii
7. Responsabilitatea pentru activităţile de proiectare/reproiectare şi analiză a posturilor în cadrul
organizaţiei revine:

32
• Departamentului de resurse umane x
• Şefilor de departamente/echipe
• Top managementului x
8. Fişele de post sunt întocmite de:
• Departamentul de resurse umane x
• Şefii departamentelor/echipelor
• Top management
• Angajaţii îşi întocmesc fişa postului care apoi este supervizată de şeful ierarhic direct
• Alţii (angajaţi, consultanţi, etc.) Specificaţi cine.

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane


1. Organizaţia consideră dezvoltarea competenţelor angajaţilor săi un obiectiv prioritar? Da.
2. Instruirea şi perfecţionarea resurselor umane este privită ca:
• O investiţie strategică x
• Un cost
• O obligaţie cerută de legislaţie
3. Se procedează anual la o evaluare a nevoilor de instruire plecând de la:
• Analiza organizaţiei
• Analiza posturilor şi a performanţelor angajaţilor x
• Discuţii cu angajaţii
4. Se stabilesc concret obiectivele instruirii? Da.
5. Se elaborează un plan de formare şi perfecţionare a resurselor umane? Da.
6. Se procedează anual la o evaluare a acţiunilor de instruire şi a rezultatelor obţinute în ceea ce priveşte
îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor?
7. Cine are responsabilitatea de a realiza planul de instruire, de a stabili obiectivele, nevoile şi cine
evaluează rezultatele instruirii? Top management.

VI. Evaluarea performanţelor angajaţilor


1. Se stabilesc obiectivele evaluării performanţelor? Da.
2. Obiectivele evaluării performanţelor sunt:
• De a corecta o serie de probleme la nivelul organizaţiei şi/ sau în performanţa angajaţilor x
• De a stabili recompensele materiale ale angajaţilor
• De a identifica nevoile de instruire x
• Planificarea carierei profesionale a angajaţilor
• Facilitarea planificării, recrutării şi selecţiei resurselor umane
• Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până în momentul evaluării x
• Altele
3. Există chestionare de evaluare diferenţiate în funcţie de aceste obiective? Nu.
4. Evaluările sunt structurate şi au loc la un anumit moment în timp? Da.
5. Pe lângă evaluările formale există şi evaluări informale în sensul că managerul discută diferite
probleme cu care se confruntă angajaţii din subordine şi modul în care acestea pot fi rezolvate sau corectate
? da.

33
6. Care este frecvenţa evaluărilor? Odata pe an
7. Se evaluează formal toţi angajaţii organizaţiei sau doar o parte dintre aceştia? Da, toti.
8. Care sunt categoriile de evaluatori care efectuează evaluarea performanţelor?
• Managerul/şeful ierarhic direct x
• Subordonaţii celui evaluat
• Colegii celui evaluat
• Comisiile de evaluare (şeful direct şi alţi manageri din organizaţie) x
• Autoevaluarea
• Evaluatori externi organizaţiei
• Clienţii organizaţiei
• Sistem informaţional de evaluare
• Feed-back-ul de 3600

9. Criteriile şi standardele de performanţă sunt stabilite diferenţiat pentru fiecare categorie de posturi? Da.
10. Care este metoda de evaluare?
11. Există indicatori de măsurare a cantităţii şi calităţii rezultatelor obţinute de angajaţi? Nu.
12. Activitatea de evaluare a performanţelor este formală şi nesemnificativă în deciziile de promovare şi
salarizare sau este esenţială în aceste decizii? Este esentiala.
13. Cum se reflectă rezultatele evaluărilor în deciziile de recompensare/sancţionare a angajaţilor?
14. Care este în general opinia angajaţilor cu privire la corectitudinea şi eficienţa evaluărilor?

VII. Motivare şi recompensare


7.1. Motivarea resurselor umane
1. Managerii cunosc gradul de satisfacţie şi motivaţie pentru muncă a angajaţilor? Da.
2. Managerii cunosc nevoile angajaţilor? Da.
3. Informaţiile de mai sus se obţin formal prin intermediul unui chestionar care se aplică în cadrul
organizaţiei, sau informal prin discuţii cu aceştia? Informal.
4. Care sunt tehnicile de motivare folosite în cadrul organizaţiei?
• Climatul organizaţional - ca motivator x
• Salariul - ca motivator x
• Proiectarea (reproiectarea) postului - ca motivator
• Stabilirea obiectivelor - ca motivator
• Alte tehnici motivaţionale (dezvoltarea resurselor umane. programul de lucru flexibil, săptămâna
de lucru comprimată, cotă parte din profitul firmei, salarizarea diferenţiată în funcţie de
calificare,etc.)

7.2. Recompensarea resurselor umane


1. Nivelul mediu al salariului din organizaţie faţă de salariul la nivel de ramură (organizaţii similare) este:
• Superior
• identic
• inferior x
2. Principiul fundamental în salarizare este în funcţie de:

34
• munca depusă x
• rezultatele obţinute
3. În afara recompenselor directe (salariu, sporuri şi adaosuri la salariu, salariu de merit) şi a beneficiilor
obligatorii (beneficii de asigurări sociale - beneficii privind plata timpului nelucrat, etc.), angajaţii
beneficiază şi de beneficii opţionale (prime de vacanţă şi prime speciale, discount-uri sau gratuităţi,
participare la profit, cumpărare de acţiuni,asigurări de sănătate sau viaţă, alte beneficii)? Da.
4. Se fac diferenţieri în recompensele acordate între categorii de angajaţi? Detaliaţi. Nu prea.

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului


1. Organizaţia îşi poate procura uşor resursele umane necesare activităţii sale:
• în cantitatea necesară? da
• cu calificarea adecvată? da
2. Nivelul salariilor plătite pe plan local comparativ cu cel de la nivelul ramurii profesionale sau al
întreprinderilor concurente este:
• identic cu al acestora?
• mai mare?
• mai mic? X
3. Care este numărul (aproximativ) al forţei de muncă9 din zona/judeţul unde îşi desfăşoară activitatea?
4. Care este rata şomajului în zona/judeţul unde îşi desfăşoară activitatea? 5,6 %
5. Care este evoluţia numărului de şomeri? In crestere.
6. Care sunt principalele meserii şi profesii solicitate pe plan local? Ingineri, jurisiti, economisti, mai ales
cei cu studii superioare inclusiv proaspeti absolventi.

ANEXA 2

9
Forţa de muncă= persoane care sunt angajate şi lucrează cel puţin o oră pe săptămână + persoanele care
nu lucrează şi îşi caută un loc de muncă

35
Director general

Dep. Logistica Dep. Dep. Tehnic Dep. Sales


Administrativ

Dep. Economic Dep. Financiar Dep. IT Dep.


Intretinere

ANEXA 3
DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL
RELAŢII IERARHICE:

36
 este subordonat: Consiliului de Administraţie (CA)
RELAŢII FUNCŢIONALE: Aprobă procedurile de importanţă generală pentru
organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de firmă.
În acest sens, are relaţii cu: Directorii
RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de
specialitate, în relaţia cu furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate
cu care intră în contact în interes de serviciu.

SCOPUL POSTULUI:

Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea şi funcţionarea


firmei cu eficienţă maximă prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea
oportunităţilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice şi umane necesare.
Coordonează activitatea directorilor şi managerilor pe funcţiuni: cercetare,

ATRIBUŢII PRINCIPALE (şi sarcini aferente):


1. Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanţă cu strategia elaborată de
Consiliul de Administraţie
 Stabileşte anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele
generale de dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni
 Comunică obiectivele şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate întregului personal
 Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
 Stabileşte obiective personale şi pentru top-management în strictă concordanţă cu
obiectivele firmei
2. Aprobă bugetul şi rectificările acestuia
 Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecţiile
necesare şi aprobă bugetul final
 Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului
3. Identifică oportunităţi de afaceri
 Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare
 Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanţă cu
tendinţele pieţei

37
 Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri
4. Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte
organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei
 Asigură o bună imagine a firmei pe piaţă
 Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi instituţii
guvernamentale din ţară şi din străinătate
 Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei firmei
5. Asigură managementul firmei
 Comunică managementului valorile şi obiectivele strategice ale firmei
 Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile de
măsurare a gradului de realizare a obiectivelor
 Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuţie,
financiare, service, resurse umane)
 Participă la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a sistemului de
calitate
 Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine
 Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi dezvoltarea
managementului firmei
 Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale managerilor din
subordine
 Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine
 Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale
 Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine
 Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din subordine
 Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine
6. Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei
 Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor
 Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice
 Elaborează planuri de afaceri şi le implementează

38
 Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul firmei în vederea motivării şi a creşterii gradului
de implicare în activitatea firmei

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:
Legat de activităţile specifice, răspunde de:
 Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii
 Folosirea eficientă a resurselor firmei
 Respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi, organele financiare şi
organismele guvernamentale
 Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor
contractuale şi legislaţiei muncii
 Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de
bănci, furnizori şi clienţi
Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:
 Coordonarea eficientă a personalului din subordine
 Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele necesare
 Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine
Legat de disciplina muncii, răspunde de:
 Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate
 Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru
 Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

AUTORITATEA POSTULUI:
 Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare
 Stabileşte planurile de vânzări şi profit
 Aprobă bugetele şi corecţiile necesare
 Semnează documentele de angajare, colaborare şi încetare a relaţiilor de muncă
 Semnează deciziile de modificare a funcţiei/salariului pentru angajaţii firmei
 Semnează organigrama şi nomenclatorul de funcţii al firmei
 Semnează contracte cu furnizorii, clienţii şi partenerii strategici

39
 Aprobă procedurile de interes general ale firmei
 Semnează referate de investiţii, statele de plată şi rapoartele financiare ale firmei
 Solicită rapoarte de activitate şi ia măsurile necesare în vederea creşterii eficienţei
activităţii firmei
 Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina şi calculatorul puse la
dispoziţie de firmă
 Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine
 Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după perioada de probă
a angajaţilor
 Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine

SPECIFICAŢIILE POSTULUI
NIVEL DE STUDII: studii superioare
CURSURI DE PREGĂTIRE: management, finanţe, vânzări, legislaţie
EXPERIENŢĂ:
ÎN SPECIALITATE: minim 5 ani
PE POST: minim 3 ani
CUNOŞTINŢE NECESARE:
 Cunoştinţe privind procesul de vânzare
 Cunoştinţe privind tehnici de negociere
 Cunoştinţe de management
 Microsoft Office
 Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale
 Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc
 Cunoştinţe minime de contabilitate primară
 Cunoaşterea legislaţiei în domeniu
APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:
 Aptitudine generală de învăţare
 Aptitudini de comunicare

40
 Aptitudinea de a lucra cu documente
 Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor
 Abilităţi de negociere
 Acordare şi transmitere de informaţii
CERINŢE PENTRU EXERCITARE:
 Inteligenţă de nivel superior
 Spirit organizatoric
 Echilibru emoţional
 Capacitate de a evalua şi a lua decizii
 Capacitate de a lucra cu oamenii
 Rezistenţă mare la stres
 Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare
 Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gândire strategică, spontaneitate, spirit
practic, informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea
şi controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, activism, energie, fluenţă verbală.

41
DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR VÂNZĂRI ŞI MARKETING
RELAŢII IERARHICE:
 Este subordonat: Directorului General
 Are în subordine: - Manager vânzări
- Manager marketing
RELAŢII FUNCŢIONALE: stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice:
a)cum trebuie executate vânzările şi operaţiunile speciale pentru produsele firmei. În acest
sens, are relaţii cu:
- Manager Import-Export
- Manager Administrativ
- Manager IT
- Manager Distribuţie
documentele şi însemnele care reprezintă imaginea firmei. În acest sens, are relaţii cu: toate
compartimentele firmei
RELAŢII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei
RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de
specialitate (Oficiul pentru Protecţia Consumatorului, Oficiul Concurenţei), faţă de furnizori,
clienţi, media, precum şi în relaţia cu persoanele şi organizaţiile cu care intră în contact în
interes de serviciu.

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a elabora şi implementa politicile


comerciale în vederea creşterii profitului firmei rezultat din vânzarea de produse şi
servicii specifice firmei; organizează, coordonează şi verifică funcţionarea sistemelor
de vânzări, respectiv de promovare a produselor şi serviciilor comercializate.

ATRIBUŢII PRINCIPALE:
1. Elaborează şi urmăreşte realizarea planului de vânzări şi profit

42
 Analizează tendinţele pieţei şi propune Directorului General obiective de vânzări şi
profit
 Stabileşte obiectivele managerilor din subordine în concordanţă cu obiectivele
departamentului
 Propune Directorului General politica de preţuri şi asigură aplicarea acesteia
 Identifică factori care împiedică realizarea planului şi propune căi de
optimizare/ajustează forecast-uri
 Aprobă politica de abordare a licitaţiilor
 Iniţiază colaborări (strategice) cu firme puternice din domeniu implicate în proiecte
 Urmăreşte acoperirea naţională cu o reţea de distribuţie eficientă
 Propune şi implementează măsuri de reducere a costurilor
2. Elaborează şi urmăreşte realizarea planului de marketing
 Participă activ la stabilirea condiţiilor generale ale colaborării cu furnizorii
 Urmăreşte implementarea planurilor şi a regulilor de lucru specifice
 Asigură concordanţa între obiectivele de marketing cu cele de vânzări şi profit
 Urmăreşte realizarea obiectivelor de marketing şi ia măsurile corective necesare
3. Identifică direcţii de dezvoltare şi propune promovarea de produse/soluţii noi
 Identifică apariţia de produse/soluţii noi în domeniu
 Consultă managementul cu privire la posibilitatea integrării soluţiilor noi
 Propune Directorului General integrarea de noi produse/servicii în oferta firmei
 Contactează furnizorii potenţiali şi urmăreşte implementarea soluţiilor
4. Asigură calitatea serviciilor pre-vânzare
 Monitorizează şi contribuie la calitatea serviciilor oferite de grupa de vânzări
 Elaborează/implementează programe de măsurare a satisfacţiei clienţilor, propune
măsuri de îmbunătăţire
 Urmăreşte respectarea obligaţiilor contractuale către clienţi
 Asigură rezolvarea cerinţelor clienţilor, concomitent cu susţinerea intereselor firmei
5. Optimizează stocurile de marfă
 Stabileşte metode/reguli pentru a asigura necesarul de marfă în conformitate cu planul
de vânzări

43
 Avizează comenzile externe
 Monitorizează şi contribuie la reducerea stocurilor cu mişcare lentă şi eliminarea celor
fără mişcare
 Stabileşte metode/reguli pentru minimizarea pierderilor datorate stocurilor fără mişcare
6. Conduce şi organizează activitatea departamentului
 Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţile în executarea acestor sarcini
 Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale salariaţilor din
subordine
 Evaluează periodic activitatea salariaţilor din subordine
 Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale
 Propune recompensarea/sancţionarea personalului din subordine conform normativelor
interne
 Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine
 Asigură respectarea normelor interne de funcţionare ale firmei de către personalul din
subordine

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:
Legat de activităţile specifice, răspunde de:
 Realizarea obiectivelor de vânzări şi profit pentru produsele departamentului
 Aplicarea şi respectarea structurii de preţuri aprobate de Directorul General
 Respectarea modelelor de contract avizate de juristul firmei şi Directorul General
 Calitatea raportărilor către Directorul General
 Calitatea serviciilor pre-vânzare
 Calitatea stocului şi minimizarea stocului fără mişcare
 Respectarea bugetului aprobat pentru acţiunile de vânzare şi marketing şi a altor
bugete alocate
 Luarea măsurilor pentru încasarea eficientă a contravalorii mărfii livrate
 Respectarea standardelor cu privire la imaginea firmei şi a brandurilor comercializate
 Respectarea legislaţiei specifice domeniului său de activitate
Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

44
 Coordonarea eficientă a personalului din subordine şi respectarea de către acesta a
reglementărilor interne
 Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu resursele necesare conform normelor
interne
 Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine
Legat de disciplina muncii, răspunde de:
 Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate
 Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de firmă
 Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
 Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru privitoare la
postul său
 Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea şi interesele
firmei
 Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

AUTORITATEA POSTULUI:
 Semnează stornări/anulări de facturi, referate de acordare comisioane către terţi în
urma vânzărilor speciale, documente justificative pentru efectuarea cheltuielilor (în limitele
stabilite de Directorul General), alte documente specifice departamentului
 Solicită consultanţă externă în problemele deosebite legate de vânzări şi marketing
 Solicită actualizări ale site-ului web al firmei
 Solicită departamentului informatic rapoarte/situaţii specifice departamentului pe care
îl conduce
 Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina, note-book-ul şi telefonul puse
la dispoziţie de firmă
 Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru subordonaţi, adoptă măsuri de
eficientizare a activităţii acestora
 Stabileşte alocarea maşinilor aflate în dotarea departamentului
 Propune recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după perioada de
probă a subordonaţilor

45
 Aprobă/respinge cererile de concediu pentru subordonaţi

SPECIFICAŢIILE POSTULUI
NIVEL DE STUDII: studii superioare economice
CURSURI DE PREGĂTIRE: vânzări, marketing, management
EXPERIENŢĂ:

ÎN SPECIALITATE: experienţă în vânzări minim 5 ani


PE POST: minim 2 ani experienţă pe post asemănător

CUNOŞTINŢE NECESARE:
 Tehnici de vânzare directă şi indirectă
 Tehnici de negociere
 Canale de informare media
 Management
 Operare PC – MS Office
 Limba engleză (citit, scris, vorbit)
 Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale
 Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc
 Tehnici şi instrumente financiar-contabile
 Cunoaşterea legislaţiei în domeniu

APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:


 Aptitudine generală de învăţare
 Abilităţi de comunicare
 Abilităţi de negociere

CERINŢE PENTRU EXERCITARE:


 Inteligenţă de nivel superior
 Spirit organizatoric

46
 Echilibru emoţional
 Capacitate de a evalua şi a lua decizii prompte
 Capacitate de a lucra cu oamenii
 Rezistenţă mare la stres
 Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare
 Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: orientare spre profit, spirit practic,


încredere în sine, perseverenţă, activism, energie, fluenţă verbală, creativitate, interes pentru
informarea/ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, înclinaţie pentru
conducerea şi controlul oamenilor.

47
1.Denumirea compartimentului:ADMINISTRATIV
2. Denumirea postului:
ASISTENT MANAGER
3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT
4. Se subordoneaza:
Managerului;
5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul
8. Relatii functionale:
- cu toate entitatile din unitate, cel putin la nivelul reprezentantilor acestora
9. Pregatirea si experienta:
Studii:
-absolvent al unei forme de invatamand superioare;
Aptitudini:
-inteligenta (gandire logica, memorie);
-corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;
Atitudini:
- sincer, dispus la colaborare
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:

48
cunostinte bune operare PC MSOffice – WORD, EXCEL, navigare internet
- limba engleza scris/vorbit
- capacitate de organizare a timpului, sarcinilor si locului de munca
- capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini in acelasi timp
- capacitate de a respecta termene limita
- atentie catre detalii
- placere si abilitate de a invata lucruri noi
- responsabilitate, ordine, corectitudine si seriozitate
- indeplinirea activitatilor zilnice de secretariat
- preluarea si directionarea apelurilor telefonice
- primirea vizitatorilor si anuntarea persoanelor de contact din societate
- asigurarea protocolului in cadrul intalnirilor, in conformitate cu cerintele zilnice
- preluarea, inregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate, indosariere si arhivarea
corespondentei si a mesajelor primite din partea partenerilor, clientilor si a celorlalti angajati
- redactarea corespondentei de afaceri necesara desfasurarii activitatii zilnice
- asigurarea transmiterii documentelor prin posta, fax, e-mail
- actualizarea bazei de date documente
- rezervari hotel parteneri externi, etc.
- elaborarea si redactarea documentelor si situatiilor cerute de management
- asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei

49
POSTUL: Sofer
CERINŢE:
-scoala de conducatori auto categoria B+C+E;
-experienta de cel putin 3 (trei) ani in conducerea de autovehicule in trafic international de
marfa;
-cunostinte minime de mecanica auto.
RELATII IERARHICE: postul se afla in subordinea directa a sefului de birou.

OBLIGATII:
1.este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program, odihnit, in tinuta
corespunzatoare si sa respecte programul stabilit
2.participa la pregatirea programului si la instructajele NTS si PSI;
3.va cunoaste si va respecta prevederile legale cu privire la circulatia pe drumurile publice,
in trafic intern si international de marfuri;
4.nu paraseste locul de munca decat in cazuri deosebite si numai cu aprobarea sefului de
birou;
5.nu va conduce autovehiculul in stare de ebrietate sau obosit;
6.soferului ii este interzis sa transport alte marfuri inafara celor trecute in documentele de
transport;
7.soferul va respecta cu strictete itinerariul si instructiunile primite de la seful de birou;
8.soferului ii este interzis sa vorbeasca in numele firmei cu orice client al acesteia fara
avizul prealabil al sefului coordonator;

50
9.atat la plecare cat si la sosirea din cursa, verifica starea tehnica a autovehicului, inclusive
anvelopele. Dupa verificare intocmeste impreuna cu seful coordonator un proces verbal de
constatare, pe care il semneaza si il prezinta Biroului Auto;
10.la sosirea din cursa preda sefului direct Foaia de Parcurs completata corespunzator,
insotita de decontul justificativ de cheltuieli si diagrama tahograf;
11.la incheierea unei curse verfica:
-confirmarea primirii transportului de catre beneficiarul trecut in documentele de transport
prin aplicarea stampilei si semnaturii acestuia in rubrica special destinata acestui scop;
-inchiderea fara rezerve a carnetului TIR de catre vama de destinatie.
12.in timpul operatiunii de incarcare a compartimentelor pentru marfa, soferul are
urmatoarele obligatii:
-sa supravegheze dispunerea corecta a marfii pe platforma autovehiculului astfel incat sa
nu fie depasita sarcina maxima admisibila pe axe;
-sa fixeze si sa asigure incarcatura (cu chituci, sipci de lemn, centuri de ancorare sau alte
materiale) astfel incat transportul acesteia sa se efectueze in conditii de maxima siguranta.

51
I IDENTIFICAREA POSTULUI : „FEMEIE DE SERVICIU”
DESCRIEREA POSTULUI :
- executa lucrări de curăţenie in imobilul - executa lucrări suplimentare necesare mentinerii
curateniei si evacuarii gunoiului menajer din imobilul (inclusiv subsolul imobilului)
III COMPETENTE PERSONALE:
• sa aibă însuşiri de personalitate :seriozitate/responsabilitate, loialitate ,hotărâre,
adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitiva,
sa aibă calităţi psihice necesare (spirit de observaţie, răbdare, viteza de reacţie, capacitate de
orientare in spaţiu, capacitate de comunicare, dârzenie etc.);
• nu sunt restrictii cu privire la sex, dar să poată mânui tomberoanele pentru gunoiul menajer
• sa nu aibă antecedente penale;
• sa semneze si sa accepte contractul de confidenţialitate si de munca.

IV POZIŢIA IN ORGANIGRAMA SI RELAŢII ORGANIZAŢIONALE :


a. ierarhice (pe verticală) - se subordonează administratorului
V SFERA DE RASPUNDERE SI COMPETENTA:
• este direct răspunzător de îndeplinirea întocmai a atribuţiilor si prevederilor sarcinilor de
serviciu stabilite in prezenta fisa
• este direct răspunzător de păstrarea bunurilor materiale sau de alta natura pe care le are in
gestiune;
• răspunde nemijlocit pecuniar, administrativ sau penal, după caz, daca prin nerespectarea
sarcinilor de serviciu stabilite prin prezenta fisa, aduce direct sau indirect prejudiciile
materiale sau de alta natura asociaţiei sau membrilor acesteia.

52
VI ATRIBUTII:
• sa mature zilnic holul si scara imobilului,
• sa spele cel puţin o data pe săptămână holul si scara sediului
• sa mature sau/si sa spele holul, scara imobilului ori de cate ori este nevoie (cel puţin o data
pe zi) pentru a îndepărta urmele de noroiul depus ca urmare a intemperiilor
• sa şteargă praful si pânzele de păianjen din holul si scara sediului ori de cate ori este nevoie
in vederea menţinerii aspectului de curăţenie a imobilului;
• sa spele geamurile imobilului ori de cate ori este nevoie in vederea menţinerii aspectului de
curăţenie a sediului;
-sa participe împreună cu reprezentanţii firmei de prestări servicii de salubritate la descărcarea
gunoiului menajer;
• sa desfunde ori de cate ori este nevoie tubulatura de evacuare a gunoiului;
• sa asigure curăţenia din zona spaţiului verde aferenta imobilului (sa tundă iarba, să ude
spaţiul verde, sa strângă ori de cate este nevoie hârtiile, crengile, frunzele, etc. de pe spaţiul
verde)
• dacă primeşte bani are dreptul de a-şi achiziţiona singur materialele necesare desfăşurării
activităţii cu obligaţia de a se încadra în plafonul stabilit şi de a justifica cheltuielile făcute cu
documente legale (conform legislaţiei în vigoare, ex. : factură fiscală şi chitanţă);
• să manifeste disponibilitate către dialog, receptivitate, calm, tact in relaţiile de serviciu ce se
stabilesc cu persoane din asociaţie sau vizitatori;
• sa răspundă la toate solicitările venite din partea administratorului sau preşedintele asociaţiei
pentru îndeplinirea unor sarcini conforme fisei postului;
• sa manifeste grijă deosebită in mânuirea si utilizarea materialelor si echipamentelor pe care
le are in primire pentru a evita avarierea, distrugerea sau pierderea lor;
• sa fie cinstit , loial si disciplinat dând dovada in toate împrejurările de o atitudine civilizata si
corecta fata de toate persoanele cu care vine in contact;
• sa respecte instrucţiunile de folosire a ascensorului si sa anunţe de îndată orice defecţiune la
societatea care asigura întreţinerea ascensorului cat şi administratorul iar in lipsa acestuia
preşedintele asociaţiei
VII RESTRICTII :

53
• nu executa nici o sarcina suplimentara legata de activitatea sa decât daca ea vine de la
persoanele autorizate si daca vine pe cale ierarhica si se încadrează in prevederile legale;
• sa asigure păstrarea secretului profesional privind, activităţile ce se desfăşoară in cadrul
asociaţiei de proprietari;
• este strict interzisa consumarea de băuturi alcoolice înainte de intrarea in serviciu sau pe
timpul serviciului ;
• la plecarea din imobil, indiferent de motiv, trebuie sa lase echipamentul curat iar celelalte
mijloace pe care le-a folosit in buna stare.

VIII CONDITII DE DESFASURARE A ACTIVITATII :


a. program – nenormat până la asigurarea curăţeniei stabilite de fisa postului (nu mai mult de
8 ore pe zi);
b. Salarizarea –conform hotărârii adunării generale

Functia: Paznic de noapte


Vârsta:
Vechimea :
Atributii :
1. Asigura paza unitatii pe timpul noptii
2. Executa rondul de paza în întreg perimetrul
3. Interzice accesul persoanelor straine în incinta scolii cu exceptia celor autorizate
4. Ia primele masuri în caz de incendiu sau calamitati, prin contactarea serviciului de pompieri
si sefilor ierarhici ;
5. Anunta conducerea scolii despre evenimentele deosebite si masurile luate;
6. Executa întocmai dispozitiile conducerii pentru buna desfasurare a serviciului de paza ;
7. Depisteaza orice persoana care aduce daune localului , în vederea recuperarii pagubelor ;
8. Pe timp friguros supravegheaza instalatia de încalzire, verifica periodic functionarea
centralei termice pentru a preveni eventualele avarii, scurgeri de apa din sistem etc.
9. Raspunde material de deteriorarea unor bunuri pe timpul serviciului sau ;
10. Respecta normele de protectie a muncii si de prevenire a incendiilor ;

54
11. Raspunde de asigurarea securitatii tuturor încaperilor ,
12. Are obligatia de a face rondul tuturor spatiilor pentru a verifica instalatia de încalzire si
eventualele defectiuni.
13. Indeplineste si alte sarcini stabilite de conducerea

55