Sunteți pe pagina 1din 9

142 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

UNELE ASPECTE CU PRIVIRE LA COMPORTAMENTUL


ORGANIZAŢIONAL

Conf. univ. dr. Ilie DEMERJI

Organizaţiile sunt grupuri mari de oameni între care există relaţii sociale şi psihologice.
Interacţiunile şi interdependenţele dintre oameni, dintre grupuri şi chiar dintre organizaţii
sunt centrate pe realizarea scopurilor comune.
Gary Johns, profesor la Concordia University din Montreal, în lucrarea sa „Comporta-
ment organizaţional” menţionează că organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării
unor scopuri comune prin efort de grup.
Max Weber, profesor la Universitatea din Berlin, este cunoscut prin teoria sa asupra
relaţiilor de autoritate, care l-a condus la caracterizarea organizaţiilor în funcţie de relaţiile de
autoritate, din interiorul lor. Într-un sistem de relaţii de autoritate, subordonaţii privesc
emiterea directivelor de către superiori ca legitimă. Weber împarte tipurile de organizaţii în
dependenţă de felul în care autoritatea este recunoscută. El a descris trei tipuri simple, pe
care le-a numit „charismatic”, „tradiţional” şi „raţional-legal”, fiecare caracterizat printr-o
structură organizaţională specifică.
Weber utilizează cuvântul grecesc „charisma” pentru a caracteriza orice calitate per-
sonală. În virtutea căreia conducătorul este considerat de oamenii de rând ca fiind deosebit
şi tratat ca o persoană înzestrată cu calităţi excepţionale, ieşite din comun. Acesta este cazul
profetului, al mântuitorului sau al liderului politic, ale căror organizaţii constau dintr-o serie
de discipoli, care joacă rolul de intermediari între lideri şi mase. Acest tip de organizaţie este
caracterizat de o instabilitate intrinsecă. Apar întotdeauna probleme cu succesiunea, atunci
când autoritatea trebuie să fie transferată unei alte persoane. Dacă succesiunea devine
ereditară, organizaţia se transformă într-una „tradiţională”. Dacă succesiunea este deter-
minată de reguli, atunci se va dezvolta o organizaţie birocratică.
Bazele organizării şi autorităţii în organizaţiile de tip tradiţional sunt reprezentate de
precedente şi de obiceiuri. Conducătorii într-un astfel de sistem posedă autoritate în virtutea
faptului că sunt moştenitori, iar măsura autorităţii lor este dată de obiceiuri. Când charisma
intră în tradiţie prin transmiterea ereditară, ea devine o parte a rolului de conducător în loc
să rămână o parte a personalităţii fondatorului. Selecţia şi angajarea se bazează mai degrabă
pe înrudire decât pe calificarea profesională.
Sistemul de autoritate raţional-legal este o formă de organizare birocratică. Pe acesta,
Weber îl consideră forma organizatorică dominantă a societăţii moderne. Sistemul este de-
numit raţional, deoarece metodele sunt special concepute pentru a conduce la obţinerea
unor obiective clare şi specifice. Este legală, deoarece autoritatea se exercită printr-un sistem
de reguli şi proceduri, prin postul pe care un individ îl ocupă la un moment dat. În termenii
propriei definiţii, Weber afirmă că, din punct de vedere tehnic, organizarea birocratică este
cea mai eficientă formă de organizare posibilă. Motivul eficienţei birocraţiei stă în forma sa
de organizare. În asemenea organizaţii, există o serie de funcţionari ale căror roluri sunt sta-
bilite printr-o definire în scris a autorităţii pe care o au. Aceste posturi sunt aranjate într-o
ierarhie, fiecare treaptă succesivă cuprinzându-le pe toate celelalte.
Dicţionarul „Petit Robert” defineşte termenul organizaţie ca asociaţie care îşi propune
scopuri determinate. De aici reiese faptul că organizaţiile au drept caracteristică esenţială
prezenţa coordonată a oamenilor.
Analele ASEM, ediţia a VIII-a 143

În cazul organizaţiilor de muncă, componentele de bază sunt, de obicei, următoarele:


Au întotdeauna un scop sau o raţiune de a fi;
Sunt compuse din oameni;
Comportă un anumit grad de structurare;
Utilizează tehnologie;
Operează într-un mediu extern;
Îşi elaborează propriul sistem de valori dominante sau propria cultură.
Toate organizaţiile au o structură mai mult sau mai puţin formalizată şi este alcătuită
din toate particularităţile tangibile şi cu manifestare regulată care ajută la modelarea compor-
tamentului lor. Structurile înglobează o reţea de roluri şi relaţii şi sunt destinate să ajute în
procesul de asigurare a organizării efortului colectiv, explicit în scopul realizării unor obiec-
tive precis definite.
Organizaţiile sunt constituite din grupuri de oameni care muncesc împreună. În interiorul
grupurilor şi între grupuri au loc interacţiuni, iar gradul de formalizare a acestor procese de inte-
racţiune variază în funcţie de contextul organizaţional. Pentru a înţelege şi a influenţa comporta-
mentul organizaţional, este necesară analiza proceselor care au loc în interiorul grupurilor,
ideologia grupului, coeziunea grupului şi factorii ce determină eficacitatea grupului.
Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele indivizilor
şi grupurilor în organizaţii. Omul organizaţional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care
îşi desfăşoară activitatea într-un mediu organizaţional, ci, mai ales, ca omul care este generat
de acel mediu, el purtând pecetea mediului respectiv. Domeniul comportamentului organi-
zaţional este înţelegerea oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficace. Oamenii con-
stituie cea mai importantă resursă a unei organizaţii, deoarece ei pot avea ceva imprevizibil
în comportamentele lor şi ei sunt cei care gestionează celelalte resurse (fizice, financiare) ale
organizaţiei, asigurând eficienţa sau ineficienţa ei.
Toate organizaţiile au ca scop supravieţuirea şi adaptarea la schimbări. Pentru aceasta,
oamenii care lucrează în ele trebuie să fie motivaţi pentru a adera şi a rămâne în organizaţii,
să-şi îndeplinească munca de bază, prezentând încredere în ceea ce priveşte productivitatea,
calitatea şi modul de servire, să fie flexibili şi inventivi.
Din punct de vedere psihologic, comportamentul organizaţional înseamnă ansamblul
reacţiilor adaptive ale individului sau grupului, manifestările globale ale activităţii psihice
individuale sau grupal-organizaţionale. Aceste reacţii şi manifestări sunt fie direct obser-
vabile, fie indirect inferate. În ambele cazuri, ele pot fi influenţate şi dirijate.
Comportamentul organizaţional se particularizează în mediile organizaţionale în fun-
cţie de diferitele tipuri de activităţi în care este implicat individul sau grupul. Astfel, există
comportamente de conducere, decizionale şi participaţionale. De asemenea, particularizarea
comportamentului organizaţional are loc şi în funcţie de interrelaţiile în care sunt implicaţi
indivizii sau grupurile. În acest sens, se poate vorbi despre comportamente cooperatoare,
conflictual-tensionale, competitive etc.
Comportamentul organizaţional se individualizează prin finalitatea lui, care poate fi
adaptivă sau, dimpotrivă, dezadaptivă, de susţinere şi promovare a noului sau de rezistenţă şi
opunere la nou.
După Gary Johns, psihologia organizaţional-managerială are trei mari sarcini în raport
cu comportamentul organizaţional, şi anume:
Anticiparea lui: cu cât comportamentul organizaţional este mai repede şi mai
bine anticipat, cu atât organizaţia va funcţiona mai bine şi va fi mai eficientă;
144 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

Explicarea lui: adică stabilirea cauzelor şi a condiţiilor de producere sau repro-


ducere a lui, a regularităţii sau, dimpotrivă, a iregularităţii lui;
Conducerea (controlul) sau dirijarea lui în vederea finalizării corespunzătoare.
Realizarea primelor două sarcini implică analiza, în timp ce ultima presupune acţiunea,
intervenţia directă a psihologului.
Evaluarea performanţei angajatului trebuie să fie în legătură directă cu comportamentul
lui în cadrul organizaţiei. Fiecare persoană este unică şi experienţele de viaţă accentuează
diferenţele dintre oameni. Aceasta înseamnă că managerii pot obţine cele mai bune perfor-
manţe de la angajaţi prin tratarea lor în mod individual.
După cum am menţionat mai sus, comportamentul reprezintă ansamblul modalităţilor
de reacţie a unei persoane la factorii de influenţă din mediul înconjurător. Comportamentul
unui manager faţă de colaboratori şi subordonaţi este determinat de profilul său psihic,
social şi profesional, de obiectivele şi sarcinile de realizat, de sensul influenţei factorilor alea-
tori asupra activităţii sale şi de modul concret în care se desfăşoară activitatea.
Comportamentul unui manager, în dependenţă de stilul său managerial, poate influenţa
pozitiv sau negativ raporturile de muncă din colectivul său. Iată de ce, o atenţie primordială
este acordată selectării managerilor, care, de regulă, sunt aleşi din rândul specialiştilor care
lucrează în organizaţie. Acestea sunt persoane bine pregătite din punct de vedere profesional,
care ştiu să orienteze, să coordoneze şi să dirijeze activitatea tuturor membrilor organizaţiei
spre îndeplinirea eficientă a obiectivelor stabilite. Ei trebuie să-şi modeleze un comportament
propriu care să influenţeze comportamentul subalternilor şi să-i orienteze spre obţinerea de
rezultate concrete corespunzătoare obiectivelor propuse. Managerii de succes au capacitatea
de a dezvolta un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii şi de relaţii între subalterni, prin
intermediul cărora să se constituie un climat de muncă deschis performanţelor.
Intensificarea activităţilor de pregătire şi dezvoltarea resurselor umane din unităţile
economice se resimte foarte mult la etapa actuală, când are loc un proces de recalificare şi
angajare de personal cu un real potenţial uman, dar care a profesat meseria de bază în alte
ramuri ale economiei naţionale sau angajează tineri fără o pregătire practică, în prealabil, dar
cu o pregătire teoretică solidă.
Personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează
modul în care individul interacţionează cu mediul său. Personalitatea unui individ rezumă
stilul său personal de a trata cu lumea.
Chris Argyris, psihosociolog american, şi-a consacrat activitatea sa studiului dezvol-
tării personalităţii a indivizilor în interiorul organizaţiilor şi mecanismelor de apărare pe
care managerii le folosesc, deseori inconştient, pentru a rezista la schimbări. Din punctul
său de vedere, fiecare individ are un potenţial care poate să fie dezvoltat sau infirmat de că-
tre organizaţia şi mediul particular al grupului în care el lucrează. A dezvolta totalitatea
potenţialului unei persoane trebuie să se facă în beneficiul reciproc al individului şi al orga-
nizaţiei, continuă Argyris în argumentarea sa, însă conducătorii şi chiar colegii organizaţiei
duc lipsă deseori de „încredere interpersonală” pentru a permite această dezvoltare. Anu-
me ei, conducătorii, pot să pună în joc mecanisme de apărare pentru a garanta controlul
lor asupra celorlalţi.
Argyris analizează modalitatea cu care organizaţia soluţionează dilema menţinerii unui
status quo sau a adoptării la schimbare. Ce trebuie să facem, de exemplu, pentru a concilia
discursurile deseori contradictorii cu cultura întreprinderii, precum de a lua iniţiative, însă
Analele ASEM, ediţia a VIII-a 145

de a respecta procedurile, de a gândi pentru viitor fără a uita că performanţele prezente


condiţionează salariul, de a coopera cu ceilalţi însă să fie pregătit pentru concurenţă?
Cea mai bună soluţie care poate fi folosită pentru a pune capăt atitudinilor de apărare,
spune Argyris, este „de a proceda încet şi cu repetări”. Ca organizaţia să înveţe din fiecare
experienţă în aşa mod ca lecţia următoare să fie mai profitabilă şi, ca ea să ajungă la o astfel de
înţelegere a proceselor de schimbare pentru a putea să beneficieze de aceasta în întregime.
De-a lungul anilor, psihologii au descoperit că există cinci dimensiuni de bază, dar generale
care descriu personalitatea. Dimensiunile sunt următoarele:
1. Extraversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cel
care este timid.
2. Stabilitatea emoţională – este măsura în care o persoană are un nivel cores-
punzător de control emoţional. Oamenii cu o stabilitate emoţională înaltă sunt
încrezători în forţele proprii şi au o înaltă consideraţie faţă de ei înşişi. Cei cu o
stabilitate emoţională redusă tind spre îndoiala de sine şi deprimare.
3. Gradul de agreare – măsura în care o persoană este prietenoasă şi abordabilă.
Oamenii mai agreabili sunt calzi şi grijulii, oamenii mai puţin agreabili tind să fie
reci şi distanţi.
4. Conştiinciozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre
realizări. Oamenii mai conştiincioşi sunt de nădejde şi motivaţi pozitiv. Oamenii
mai puţin conştiincioşi nu sunt de încredere.
5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este receptivă
la idei noi, oamenii mai deschişi tind spre creativitate şi inovare. Oamenii mai
puţin deschişi sunt favorabili menţinerii status quo-ului.
Aceste dimensiuni sunt relativ independente. Deci, pot fi mai sus sau mai jos în orice
combinaţie de dimensiuni. De asemenea, ele tind să se menţină în diverse medii culturale.
Astfel, oamenii aparţinând unor culturi diverse folosesc cu toţii aceste dimensiuni atunci
când descriu personalităţile prietenilor şi cunoştinţelor.
Personalitatea cuprinde trăsăturile şi caracteristicile care stabilesc modalităţile de
comportament coerente, adoptate de un individ faţă de diversele situaţii. Fiecare persoană
este asemănătoare cu ceilalţi prin unele aspecte, însă este unică prin altele. Diferenţele care
există între diferite personalităţi sunt de origine diverse: ereditate, cultură, mediu familial,
apartenenţă la un grup şi experienţă trăită. Mai multe dimensiuni specifice personalităţii,
precum stima şi încrederea de sine, sentimentul de control şi introversiunea/extraversiunea,
exercită efecte importante asupra comportamentului individului în cadrul unei organizaţii.
Valorile sunt preferinţe sau atitudini colective care se impun membrilor organizaţiei.
Valorile pot proveni din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţio-
nală, spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc. – sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a
managerilor. De regulă, ele sunt însoţite de o anumită încărcătură emoţională şi servesc
judecării diferitelor situaţii din mediul intern al organizaţiei sau extern acesteia.
Valorile sunt o tendinţă generală de a prefera anumite stări de lucru în comparaţie cu
altele. Valorile au de-a face cu sentimente şi emoţii, cu ceea ce considerăm bun sau rău.
Sentimentele şi emoţiile inerente valorilor sunt motivaţionale, de vreme ce semnalează
aspecte atractive ale mediului nostru pe care ar trebui să le căutăm şi aspecte respingătoare
pe care ar trebui să le evităm sau să le schimbăm.
146 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

Este utilă clasificarea valorilor în câteva categorii: intelectuale, economice, estetice,


sociale, politice şi religioase. Nu toţi dispun de aceleaşi valori. Managerii s-ar putea să
aprecieze mai mult productivitatea (o valoare economică), în timp ce conducătorii sindicali
ar putea fi preocupaţi mai mult de o supraveghere luminată şi de utilizarea deplină a forţei de
muncă (valori sociale). Cele mai multe valori sunt consolidate de către părinţi, învăţători şi
reprezentanţi ai cultelor religioase. De asemenea, valorile sunt promovate de grupul care
deţine puterea şi autoritatea, fiind percepute, atât în interior, cât şi în afară, ca idealuri
generale şi standarde ale organizaţiei.
Atitudinile sunt tendinţe emoţionale relativ stabile în vederea unui răspuns consecvent
la un obiect, situaţie, persoană sau categorie umană specifică. Ele implică emoţii dirijate spre
ţinte specifice. De asemenea, ele sunt mult mai specifice decât valorile, care dictează numai
preferinţe largi.
Atitudinile sunt modele de sentimente, de credinţe şi de tendinţe comportamentale,
suscitate de persoane, de grupuri, de idei sau de obiecte precise. Atitudinile se compun din
elemente afective, cognitive şi comportamentale. Relaţia care există între atitudini şi com-
portament nu este întotdeauna destul de clară. Ea poate fi clarificată numai atunci dacă
obţinem o anumită cunoaştere a intenţiilor manifestate de o persoană referitor la conduita
pe care el şi-o propune să o adopte în materie de atitudini şi norme.
Satisfacţia profesională – şirul întreg de atitudini generale pe care un individ le
manifestă faţă de lucrul său – este una din atitudini care prezintă cel mai mare interes pentru
comportamentul organizaţional.
Din punct de vedere psihologic, prin atitudine se înţelege o modalitate relativ constantă de
raportare a individului sau a grupului faţă de anumite aspecte ale vieţii sociale şi faţă de propria
persoană. Cunoaşterea atitudinii unui manager prezintă un interes aparte, pentru că prin ea se
conturează comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, atunci când se află în faţa
unei probleme dificile, trebuie să o simplifice până ajunge la esenţa sa. Încercarea unor manageri
de a rezolva problemele ce nu se află în sfera lor de atribuţii, amplificarea şi complicarea rezolvării
celor proprii sunt doar câţiva factori de influenţă negativă în activitatea acestora.
Motivaţia – este un instrument menit să creeze şi să menţină un mediu ambiant favo-
rabil pentru performanţele componenţilor unei întreprinderi, care desfăşoară o activitate
comună pentru realizarea unor obiective. Ea este un stimul care îi determină pe oameni să
acţioneze. Motivaţia influenţează considerabil, nu numai atingerea obiectivelor între-
prinderii, dar şi în planul consolidării comportamentului pozitiv al componenţilor între-
prinderii, făcând să crească disponibilitatea şi ataşamentul lor faţă de aceasta.
Motivaţia este o stare internă dinamizatoare, energizatoare şi direcţionată în acelaşi
timp. Ea reprezintă ansamblul stărilor de necesitate care se cer satisfăcute şi care îl împing, îl
instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă.
Motivaţia, prin conţinutul şi prin formele sale, se adresează satisfacerii multiplelor
necesităţi specifice unei persoane. Forma sa de bază rămâne cea materială.
Motivaţia materială are drept componentă de bază, salariul. Important este faptul ca
salariul să fie corelat cu rezultatele muncii depuse şi cu condiţiile în care aceasta se
desfăşoară. Salariul, ca element de bază al motivaţiei materiale, va fi diferenţiat, stimulându-i
pe cei care obţin rezultate mai bune.
Motivaţia determină gradul de satisfacţie sau de insatisfacţie în muncă şi, de aceea, cei
care exercită managementul unei întreprinderi trebuie să-i acorde toată atenţia, folosind
Analele ASEM, ediţia a VIII-a 147

acest instrument în mod corespunzător, efectele sale urmând să fie benefice atât pentru
întreprindere, cât şi pentru componenţii acesteia.
Cuprinşi în cadrul unor structuri psihosociale, oamenii reprezintă factorul conştient
care acţionează într-o direcţie precisă, pentru un scop precis. Orientarea spre oameni îi
consideră pe aceştia ca forţă creatoare şi esenţială de producţie şi, ca urmare, operează prin
intermediul oamenilor şi pentru satisfacerea necesităţilor social-umane din întreprinderi.
Conducătorii actuali trebuie să cunoască trăsăturile oamenilor cu care lucrează, pentru
a-i utiliza eficient, pentru a-i educa, pentru a-i pune în valoare şi a crea astfel un climat fa-
vorabil de muncă, iniţiativă şi creativitate. Eficienţa activităţii educaţionale a managerului
este condiţionată de factori psihosociopedagogici, de priceperea lui de a crea un climat
moral ridicat bazat pe încredere şi respectul reciproc care să asigure, în final, implicarea
oamenilor în activităţile cotidiene.
Important este şi modul în care liderul/managerii reuşesc să transmită propria viziune
potenţialilor susţinători. Aceştia interpretează printr-o serie de procese individuale şi de grup
evenimentele organizaţionale şi, pe această bază, ei decid ce modele comportamentale vor
adopta în viitor.
Leadership-ul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii
obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional.
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu în lucrarea „Management” înţeleg prin termenul de
leadership „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de
persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări
afective şi operaţionale”.
În opinia noastră, leadership-ul este folosirea unei influenţe fără constrângere pentru a
dirija şi a coordona activităţile membrilor unui grup organizat cu scopul îndeplinirii obiecti-
velor acestui grup şi totalitatea calităţilor şi caracteristicilor atribuite acelor persoane care
exercită cu succes această influenţă.
Leadership-ul este ansamblul activităţilor şi îndeosebi a comunicărilor prin care un
individ exercită o influenţă asupra comportamentului membrilor unui grup în sensul unei
realizări voluntare a anumitor obiective comune.
Majoritatea definiţiilor cu privire la leadership includ cel puţin următoarele patru funcţii:
1. Definirea sarcinii, adică clarificarea lucrurilor ce trebuie făcute;
2. Managementul procesului, adică definirea regulilor şi procedurilor sau ajutarea
grupului să le stabilească şi asigurarea că acestea sunt aplicate;
3. Managementul limitei, adică reprezentarea grupului din afară, atât spre exterior,
cât şi spre interior;
4. Dezvoltarea grupului, adică dezvoltarea şi mobilizarea tuturor resurselor în
cadrul grupului.
În toate organizaţiile există lideri formali care sunt aleşi de organizaţie şi care ocupă
posturi ierarhice determinate şi lideri informali care joacă un rol important, chiar dacă nu
dispun de puterea organizaţională. Direcţiei generale îi revine sarcina de a canaliza parti-
ciparea acestora din urmă pentru a asigura coeziunea grupului. Organizaţiile care margi-
nalizează liderii informali pot să fie confruntaţi cu o adevărată contraputere care divizează
ansamblul de personal şi destabilizează politica generală a întreprinderii.
Explicând fenomenul leadership-ului, trebuie să menţionăm că acestea sunt anumite
trăsături ale personalităţii care deosebesc liderii de persoanele care nu pot fi lideri. Astfel,
148 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

charisma, inteligenţa, gândirea, echilibrul emoţional, siguranţa, competenţa, comunicarea


caracterizează liderii.
Un lider trebuie să întrunească nu numai un anumit număr de calităţi, însă, în plus, el
trebuie să corespundă aşteptărilor grupului. Liderul este produsul personalităţii şi al gru-
pului. De asemenea, el poate să fie produsul unei situaţii date.
Liderul trebuie să fie capabil să asigure un portofoliu complex de roluri, uneori con-
tradictorii:
Să vegheze, de exemplu, ca regulile şi standardele să fie aplicate, ca activităţile
fiecăruia să fie coordonate. De asemenea, să încurajeze exprimarea opiniilor,
luarea în consideraţie a ideilor noi, să negocieze compromisurile şi să permită
dezvoltarea profesională a fiecăruia;
Să inoveze, să propună noi idei, să încurajeze schimbarea, să dobândească
resursele necesare pentru a permite aplicarea ei în practică. De asemenea, să
clarifice şi să fixeze obiectivele realizabile, să planifice dezvoltarea activităţilor.
Asigurarea manifestării depline a funcţiilor managementului se înfăptuieşte numai prin
activitatea umană, iar funcţionalitatea unităţii depinde în cea mai mare măsură de însuşirea şi
practicarea artei de a comunica cu întregul personal din organizaţie.
Liderii trebuie să aibă o viziune clară asupra importanţei factorului uman în procesele
economice din unitate, să adopte decizii care să asigure utilizarea cât mai completă a perfor-
manţelor personalului, având drept instrumente pârghiile motivaţionale de care dispune
unitatea, la care se adaugă metodele şi tehnicile oferite de ştiinţa managementului. Pentru a
asigura o dezvoltare corespunzătoare, în viitor a unităţii, este necesar să existe preocupări
intense privind pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane disponibile.
Investigaţiile de psihologia muncii demonstrează că managementul orientat spre pro-
ducţie, cu nesocotirea oamenilor care o desfăşoară este inferior nu numai social, dar şi eco-
nomic, unui management orientat spre oamenii care produc şi numai prin intermediul
acestora, spre producţia propriu-zisă.
O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită valorile, iar acestea
sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi salariaţi ca fiind modalitatea corectă de gândire şi
acţiune. Este important ca între liderii şi susţinătorii lor să se stabilească relaţii sincere, de
încredere, bazate pe o serie de valori partajate.
Influenţa liderilor se face simţită, în primul rând, asupra culturii manageriale, care preia,
păstrează şi transmite ca pe o moştenire culturală, ansamblul de valori, atitudini şi com-
portamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, precum şi generatoare de
performanţă. În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie
cu susţinătorii lor, să-i poată înţelege şi să se facă înţeles. Sursa importantă a capacităţii de
persuasiune a liderului, a puterii sale o constituie propria sa bază culturală, sistemul de
credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează
decisiv acţiunile.
Orice întreprindere trebuie să funcţioneze conform cerinţelor prestabilite pentru a-şi
atinge obiectivele sale. Apare necesitatea ca, pe lângă sistemele informaţional, operaţional şi
relaţional, să existe, cu semnificaţie decisivă, şi cel decizional. Prin deciziile sale, acest sistem
demonstrează vocaţia sa de reglator de ansamblu al întreprinderii. Sistemul decizional îşi
face simţită prezenţa atât prin decizii de corecţie, de funcţionare, cât şi prin decizii de
novatoare, de dezvoltare, cu scopul de a introduce acţiuni şi metode noi, de a amplifica
Analele ASEM, ediţia a VIII-a 149

rezultate de producţie, profitabilitate etc., beneficiind de oportunităţile venite din mediul


ambiant şi anume, creşterea cererii, conjunctura favorabilă, dezvoltarea economiei etc.
Sistemul decizional include următoarele componente: decidenţii, nivelurile ierarhice la
care aceştia se situează, statutul fiecărui decident şi, implicit, autoritatea şi responsabilitatea
sa, ansamblul deciziilor, ca „produse” ale sistemului, şi relaţiile care asigură coerenţa aces-
tora, ele urmând să acţioneze în acelaşi sens, al bunei funcţionalităţi a întreprinderii.1
Decizia, în calitatea sa de componentă principală a sistemului decizional şi de esenţă a ma-
nagementului unei întreprinderi, presupune o opţiune pentru o acţiune. Este o alegere con-
ştientă, bazată pe judecăţi de valoare şi pe metode de selectare, care emană din diferite domenii.
Calitatea unei decizii este atestată de rezultatele generate, care sunt amplificate sau di-
minuate de influenţele favorabile sau nefavorabile venite din mediul ambiant, ca o reflectare
a conjuncturii generale a momentului în care se ia decizia.
Iniţiatorii deciziilor, numiţi decidenţi, se află la diferite niveluri ierarhice, având preocupări
în domeniul operaţional, dar şi în cel funcţional. Decidentul, reprezentat printr-o persoană sau de
un grup de persoane, iau decizii, potrivit atribuţiilor şi competenţelor care le revin.
Luarea unor decizii de grup asigură o mai bună fundamentare a lor prin obţinerea unui
plus de informaţii, mai multor raţionamente şi cunoaşterea diferitor aspecte cu privire la pro-
blemele în cauză. Cei care sunt chemaţi la luarea deciziilor trebuie să înţeleagă acest lucru ca
o recunoaştere a valorii lor profesionale, ca un element de motivaţie, care ţine de realizarea
de sine, de a fi utili şi importanţi. Pe această bază apare comportamentul corespunzător şi
creşte ataşamentul personalului faţă de întreprindere.
Gary Johns foloseşte termenul „proces decizional” care implică o opţiune între câteva
posibilităţi de acţiune. Dumnealui consideră că procesul decizional este procesul prin care se
dezvoltă angajarea faţă de un anume curs al acţiunii. Alternativ, poate fi văzut ca un proces
de rezolvare a problemelor. O problemă există atunci când este perceput un hiatus între
starea de lucruri existentă şi cea dorită.
Procesul decizional raţional cuprinde identificarea problemei, căutarea informaţiilor,
dezvoltarea soluţiilor alternative, evaluarea alternativelor, alegerea celei mai bune, imple-
mentarea şi evaluarea continuă a alternativei implementate. Decidentul imaginar, perfect
raţional, are acces liber şi gratuit la toate informaţiile relevante, le poate procesa cu acurateţe
şi are un singur obiectiv final – maximizarea câştigului economic. Decidenţii din realitate
trebuie să accepte raţionalitatea limitată.
De multe ori grupurile pot lua decizii mai bune, datorită vigilenţei şi capacităţii po-
tenţiale de a genera şi evalua mai multe idei.
Membrii grupului sunt mai dispuşi să accepte o decizie în care au fost ei înşişi implicaţi.
Trebuie luat în consideraţie faptul că folosirea grupurilor ia mult timp şi poate genera conflicte.
În plus, grupurile pot cădea pradă gândirii de grup, în care presiunile sociale pentru con-
formare la o anume decizie pot cântări mai mult decât raţionalitatea. De asemenea, grupurile
pot lua decizii care sunt mai riscante sau mai conservatoare decât cele ale indivizilor.
Decizia este iniţiată în contextul apariţiei unei probleme decizionale, determinată de
influenţele exercitate de diverşi factori. Aceşti factori ţin, îndeosebi, de aspectele de natură
socială, care caracterizează întreprinderea în care decidentul îşi desfăşoară activitatea:
climatul relaţional, tradiţii, perceperea realităţii de către componenţii săi, punctele lor de

1
Voicu Radu, Managementul unităţilor agroalimentare - I, Editura ASE, Bucureşti, 2002, pag. 22-23.
150 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

vedere faţă de diferite procese şi fenomenele apărute în funcţionarea ei, disponibilitatea


„actorilor” faţă de întreprindere, redată prin buna voinţă de a o servi etc.
Decizia se iniţiază şi se aplică, de asemenea, în relaţiile cu mediul ambiant în care
funcţionează întreprinderea.
Acesta include şi sistemul sociologic, în care se manifestă: tradiţii, valori culturale
diverse, care influenţează „cultura întreprinderii”, opinia publică, comportamentele etc.
Existenţei unei culturi a întreprinderii, aflată sub influenţa culturii naţionale, care
include valori ce-i sunt specifice, dar şi reguli de comportamente, uzanţe şi interdicţii, pre-
supune observarea gradului în care decizia se află în consonanţă cu acestea.

Bibliografie:
1. Voicu Radu, Managementul unităţilor agroalimentare - I, Editura ASE, Bucureşti, 2002
2. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999
3. Johns Gary Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
ГУМАНИСТИЧЕСКИ-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ПОДХОДА
К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Конф. унив., д-р. Ирина ДОРОГАЯ

While planning and implementing necessary adjustments a manager follows various


methods of carrying out organizational changes that inspire him to use in his work the elements of
humanistic psychology. The humanistic psychology approach emerged in the United States during
50s-60s of XX century.
Its basic premise concerns the idea that management should not mechanically influence
subordinates but should see everybody as a personality with its feelings and thoughts and should show
empathy in any situation. Regarding organizational changes the approach implies that the key role of
mentor manager is to help to overcome difficulties standing on the way of changes and to find the best
solution both for the company and for the employee himself.

Различные методики проведения организационных изменений наталкивают ме-


неджера на использование в своей работе при планировании и воплощении прео-
бразований элементов гуманистической психологии. Гуманистически-психологический
подход зародился в 50-60-е годы XX столетия в США. Интересно высказывание
исследователей Американской ассоциации гуманистической психологии относительно
элементов жизнедеятельности, которые «не нашли места в существующих теориях и
системах: например, любви, творчества, самоопределения, роста, самореализации, высо-
ких ценностей, существования, становления, ответственности, значения, сверхъестест-
венного опыта, высшего опыта, храбрости и других подобных понятий...» [ 5 ].
Над концептуальными идеями этого течения работали различные исследователи, в
частности, А. Маслоу, К. Роджерс, Э. Мэйо, Д. Гоулман и другие. Основной постулат
его заключается в том, чтобы менеджмент не «механистически» воздействовал на под-
чиненных, а рассматривал в каждом из них личность, обладающую своими чувствами и