Cercetarea de baza, cercetarea aplicata si dezvoltarea

Cercetarea fundamentală, cunoscută și sub numele de cercetare de bază sau

cercetare pură, nu generează de obicei descoperiri care au aplicații imediate la nivel practic.
Cercetarea de bază este condusă de curiozitate și dorința de a extinde cunoștințele într-un
anumit domeniu de cercetare. Acest tip de cercetare aduce o contribuție specifică la corpul
academic de cunoștințe din zona de cercetare. Filosofia acestui tip de studii poate fi explicată
ca „adunarea cunoștințelor de dragul cunoașterii”. Cercetările de bază urmăresc în principal să
răspundă la întrebările de ce?, ce? sau cum? și au tendința de a contribui la fondul de
cunoștințe fundamentale din zona de cercetare.
Exemple de cercetări de bază:
► O analiză critică a plasării produsului ca strategie eficientă de marketing
► O investigație asupra principalelor elemente ale mărcilor și brandingului
► Un studiu al factorilor care afectează fiecare etapă a ciclului de viață al produsului.
Opus cercetării fundamentale este cercetarea aplicată care are ca scop rezolvarea
problemelor specifice, astfel rezultatele cercetării aplicate au implicații practice imediate.
Cercetarea de bază studiază cazurile individuale fără a generaliza și recunoaște că alte
variabile sunt în continuă schimbare. În schimb, cercetarea aplicată caută generalizări și
presupune că alte variabile nu se schimbă. Cercetarea de bază își propune să extindă
cunoștințele despre procesele de afaceri și management pentru a aduce constatări de
semnificație și valoare pentru societate în general. Cercetarea aplicată încearcă să
îmbunătățească înțelegerea anumitor afaceri sau probleme de gestionare a acesteia, aducând
constatări de relevanță practică și valoare pentru manager și organizație.
Este important de reținut că, deși cercetările de bază nu urmăresc obiective comerciale
imediate, totuși, rezultatele acestora pot duce la inovații, precum și la generarea de soluții la
probleme practice. De exemplu, un studiu intitulat „O evaluare critică a rolului culturii
organizaționale în facilitarea comunicărilor management-angajați” este o cercetare de bază, dar
concluziile acestui studiu pot fi utilizate pentru a crește nivelul de eficacitate al comunicărilor
management-angajat, având astfel implicații practice.
Conceptul de dezvoltare implică mai multe dimensiuni ale transformării, inclusiv crearea
de bogăție (adică o creștere economică rapidă și susținută) și distribuția acesteia într-un mod
care beneficiază mai mult de un spectru larg de oameni decât de o mică elită (adică o reducere
a inegalitate sociala). Transformarea culturală (recunoașterea și valoarea corespunzătoare
acordată tradițiilor și patrimoniului local) a fost, de asemenea, privită ca un aspect important al
procesului încă de la începutul anilor 1980. Există un acord general că dezvoltarea din a doua
jumătate a secolului al XX-lea nu este o simplă recapitulare a procesului de industrializare care
a caracterizat Europa și America de Nord în secolele al XVIII-lea și al XIX-lea.

2. Inovare radicala si inovare incrementala.

Atunci când se stabilește o strategie de inovare, există multe decizii de luat. Și, probabil,
una dintre primele provocări este aceea de a alege între două abordări diferite. Ar trebui să aleg
o cale de inovație incrementală? Sau ar trebui să caut mai degrabă o abordare radicală sau
perturbatoare? Ambele alegeri au avantaje și dezavantaje și servesc scopuri diferite.
Inovație incrementală este o abordare comună în multe companii consacrate, care se
concentrează pe crearea de noi produse și servicii, cu mai multe obiective:
► Pentru a crește vânzările și profiturile pentru produsele și serviciile existente.
► Pentru a proteja modelele de afaceri actuale.
► Pentru a crea noi modele de afaceri fără a distruge cele actuale.
Această abordare este foarte populară, deoarece reduce riscul pe care îl ia de obicei
inovația radicală. Mai mult decât atât, companiile cu capital uman și de resurse riricat
consideră că este mult mai ușor pentru ei să urmeze această cale de inovare, care aduce
avantaje clare, cum ar fi:
► Ajută companiile să rămână competitive. În timp ce profită de un produs, ei dezvoltă deja
generația următoare.
► Ideile sunt mai ușor de vândut. Atunci când clienții sunt obișnuiți cu un tip de produs sau
serviciu, ei găsesc mai ușor de înțeles și cumpără noi îmbunătățiri.
► Accesibilitate. Procesul de dezvoltare este ușor atâta timp cât compania are deja tot capitalul
și infrastructura necesare pentru a continua să inoveze în același tip de produse și servicii.
Industria smartphone-urilor este un exemplu excelent al acestui tip de inovație. Când Apple a
proiectat primul iPhone, a contribuit la crearea unei noi piețe uriașe. În urma acestei piste, multe
companii și-au dezvoltat propriile lor smartphone-uri și de atunci toate companiile din acest
sector au început o cursă pentru a livra următoarea generație de modele, profitând între timp de
modelele anterioare.
Desigur, acest lucru vine cu unele dezavantaje. Pe piețele mature, cu mulți concurenți,
este mult mai greu să primești atenție. Cheltuielile uriașe de marketing au devenit obligatorii,
precum și resursele de cercetare și dezvoltare pentru a rămâne competitive. Nu este o cursă
ușoară, iar Nokia ne oferă un exemplu de jucător mare care și-a pierdut în mod clar poziția pe
piață ca urmare a unei strategii de inovare eșuate.
 Inovația radicală este un efort mult mai complicat. Este un proces complex, mai
degrabă decât un eveniment discret, și implică un proces dificil, lung și riscant. O putem defini
în mai multe moduri, dar probabil vom fi exacți să o descriem ca o „strategie pentru oceanul
albastru”, așa cum Kim și Mauborgne înțeleg acest termen. O strategie pentru oceanul albastru
înseamnă când o companie creează o piață nouă, îndepărtându-se de alte concept și produse.
Această strategie are multe avantaje clare:
► Oferă șansa de a obține o victorie imensă, atâta timp cât inovatorul va fi pionierul în
domeniu, fără concurenți. Un avantaj semnificativ pentru orice companie.
► Acest avantaj ar putea oferi șansa de a deține o piață întreagă, cel puțin în primele etape,
stabilind regulile pentru profitul propriu.
► Noile piețe sunt larg deschise pentru dezvoltarea și inovațiile ulterioare. Odată ce este create
o piață nouă, opțiunile pentru inovații suplimentare sunt de obicei foarte mari. Aceasta
înseamnă că captarea valorii va fi mult mai ușoară decât pe piețele mature.
Cu toate acestea, crearea unui nou ocean albastru nu este ușoară, de fapt, este destul
de riscantă. Momentul ar trebui să fie perfect, pentru a livra produsul nou-nouț oamenilor
potriviți la momentul potrivit. Adoptarea lentă a pieței este o posibilitate clară, împiedicând
creșterea pieței, iar investiția necesară este de obicei destul de mare, fără perspective clare de
rentabilitate. Un exemplu clar pentru acest tip de inovație este camera digitală. Istoria acestui
dispozitiv reia modul în care funcționează acest tip de abordare. Primii senzori digitali au fost
inventați în 1975 și montați în camere în 1976 în Japonia, de către compania Nikon. La început,
adoptarea sa a fost lentă și nu a amenințat industria tradițională. De fapt, Kodak în sine nu a
considerat camerele digitale drept un concurent real. Ultimul capitol este deja cunoscut: atâta
timp cât camerele digitale și-au îmbunătățit designul și au devenit mai ieftine, adoptarea lor a
crescut exponențial, înlocuind tehnologiile anterioare și toate acele companii care nu s-au
adaptat, inclusiv Kodak. A urmat o nouă piață uriașă în câțiva ani, plină de dispozitive, produse
și servicii atașate acestei tehnologii.

3. Inovarea si tipurile de inovare

Dintre multiplele deficiții ale inovației prezentate în literatura de specialitate, am ales-o
pe cea a lui Barack Obama: “Inovația este crearea a ceva care îmbunătățește modul în care ne
trăim viața”.
Cele patru tipuri diferite de inovație prezentate mai jos - Incrementală, perturbatoare,
arhitecturală și radicală - ajută la ilustrarea diferitelor moduri în care companiile pot inova. Există
mai multe modalități de a inova decât aceste patru. Important este ca fiecare companies ă
găsească tipurile care se potrivesc activității ei și să le transforme în succes.

Inovația incrementală este cea mai comună formă de inovație. Acesta utilizează
tehnologia existentă și crește valoarea pentru client (caracteristici, modificări de proiectare etc.)
pe piața existentă. Aproape toate companiile se angajează în inovații incrementale într-o formă
sau alta.
Inovația perturbatoare, cunoscută și sub numele de inovație stealth, implică aplicarea
de noi tehnologii sau procese pe piața actuală a unei companii. Această tehnologie mai nouă
este adesea mai scumpă, are mai puține caracteristici, este mai greu de utilizat și nu este la fel
de plăcută din punct de vedere estetic. Abia după câtva tipm, tehnologia mai nouă depășește
vechiul și perturbă toate companiile existente.
Inovația arhitecturală pur și simplu ia tehnologia existent și o aplică pe o piață diferită.
Această inovație ajută mult la atragerea de noi clienți, atâta timp cât noua piață este receptivă.
De cele mai multe ori, riscul implicat în inovația arhitecturală este redus datorită reintroducerii
tehnologiei deja existente, deși aceasta necesită modificări pentru a corespunde cerințelor noii
piețe.
Inovația radicală este aceea care corespunde cel mai mult cu conceptual de inovație.
Ea naște noi industrii (sau înghite cele existente) și implică crearea unei tehnologii
revoluționare. Avionul, de exemplu, nu a fost primul mod de transport, dar este revoluționar,
deoarece a permis dezvoltarea și prosperarea călătoriilor comercializate cu avionul.

Bibliografie:
Mauborgne, Renee . Kim, Chan W. (2015). Trecerea la oceanul albastru, Ediția I Paperback,
Traducător: Dan Bălănescu
Cooper, J.R. (1998), “A multidimensional approach to the adoption of innovation”, Management
Decision, Vol. 36 No. 8, pp. 493-502.
Dewar, R.D. and Dutton, J.E. (1986), “The adoption of radical and incremental
innovations: an empirical analysis”, Management Science, Vol. 32 No. 11, pp. 1422-33
Knight, K.E. (1967), “A descriptive model of intra-firm innovation process ”,Journal of
Management, Vol. 40 No. 4, pp. 478-96.