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Si bien hace unos años, el concepto de proyecto se solía asociar a disciplinas como la Ingeniería, la
Arquitectura o la Informática, hoy en día hay un consenso generalizado de que los proyectos son la
herramienta habitual que utilizan las organizaciones para llevar a cabo la estrategia empresarial
(definida generalmente en planes estratégicos plurianuales). Prueba de ello, es la facilidad con la que
todos los sectores de la sociedad usan la palabra proyecto para describir las diferentes tareas o
acciones que van a llevar a cabo.
Por tanto, para alcanzar los objetivos estratégicos, es evidente que los proyectos a realizar deben
estar alineados con aquellos y que de la ejecución con éxito de los proyectos (cumplimiento de los
objetivos relacionados con el alcance, coste, tiempo, calidad, etc.) dependerá, en gran medida, el
éxito y futuro de la organización. De este razonamiento podemos concluir que el éxito de los
proyectos es un factor crítico para alcanzar el éxito y garantizar el futuro de las organizaciones, en
cuanto al desarrollo de su misión y su visión a través de sus estrategias.
De todos es conocido que en los últimos años, las organizaciones han hecho importantes esfuerzos
por realizar sus proyectos con unos niveles altos de calidad y eficiencia. No obstante, tan importante
es realizar los proyectos correctamente (Project right) como realizar los proyectos correctos (right
projects), en el sentido de iniciar y finalizar únicamente los proyectos adecuados, aquellos que nos
conducirán a cumplir con la estrategia de nuestra organización. Este matiz (el diferenciar entre
proyectos correctamente realizados y proyectos adecuados o correctos) es el que ha motivado que el
“Project Management” se haya asociado directamente con la estrategia empresarial.
Dadas las actuales condiciones del entorno en el que se desenvuelven las organizaciones
caracterizadas por la globalización de los mercados, la ingente cantidad de oferta, la deslocalización
de la producción, el continuo y acelerado proceso de cambio que provoca una obsolescencia de
todos los elementos que nos rodean, etc., existe una opinión generalizada de que el éxito de los
proyectos dependen en gran parte del componente de gestión, convirtiendo la disciplina de
Dirección de proyectos en piedra angular para alcanzar el éxito de los proyectos, y consecuentemente
de las organizaciones.
En los años 90, las organizaciones se dieron cuenta de que la metodología que utilizaban para dirigir
proyectos era un tanto informal y que el éxito de los proyectos se vinculaba inexorablemente a la
habilidad del director de proyectos para “apagar los continuos fuegos” que se sucedían durante la
ejecución de los mismos. En estudios realizados en los últimos años, ha quedado demostrado que las
habilidades y destrezas “empíricas” en la ejecución de proyectos no son suficientes para alcanzar los
objetivos de un proyecto. La figura del jefe/director de proyecto se asimilaba más a un héroe que a un
profesional de la dirección de proyectos. Por tanto, se hacía necesario reducir la dependencia de las
personas, “los héroes” y centrarse en la calidad de los procesos, procedimientos, herramientas y
técnicas a utilizar.
Las soluciones aportadas para solventar el problema del componente de gestión se apoyaron,
básicamente, en dos pilares fundamentales:
1.- Definir cuáles eran los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar el éxito en un
proyecto (PMBOK del PMI, Prince2 del OGC, IPMA Competency Baseline del IPMA, etc ).
2.- Definir y aplicar modelos de madurez en dirección de proyectos (Project Management Maturity
Models, P3M). En dirección de proyectos, la madurez está relacionada con las capacidades que
pueden producir éxitos repetibles, entendiendo por capacidad la competencia específica que debe
existir en una organización para poder ejecutar procesos de dirección de proyectos. Estos modelos
tienen por objetivo permitir a una organización reconocer cuáles son sus prácticas y procesos de
Dirección de proyectos, compararlas con las establecidas por el mercado y organizaciones
profesionales como buenas prácticas (best practices) y establecer procesos de mejora continua. Así,
Los modelos de madurez en dirección de proyectos han despertado un gran interés en los últimos
años. Prueba de ello es el gran número de modelos disponibles (se estima que existan más de 30 e
incluso se habla de familias de modelos de madurez). La mayoría de estos modelos parten de los
conceptos definidos en el CMM (Capability Maturity Model) del SEI (Software Engineering Institute) y
el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
Además de emprender los proyectos adecuados y desarrollar los elegidos, de una manera correcta,
un problema común que han arrastrado las organizaciones desde hace tiempo es seguir gestionando
proyectos de una manera individual, y no de forma integrada a través de programas (conjunto de
proyectos relacionados que son gestionados de una manera coordinada para obtener unos beneficios
y un grado de control que no serían posibles si se manejaran individualmente) y carteras (un conjunto
de programas, proyectos y otras tareas, que son agrupados para facilitar la gestión efectiva que
asegure el cumplimiento de los objetivos estratégicos). Así, a partir del año 2000, el enfoque de la
dirección de proyectos ha evolucionado del nivel táctico (realización de proyectos individuales) al nivel
estratégico (dirección de proyectos organizacional, entendida como la dirección sistemática de
proyectos, programas y carteras alineados con los objetivos estratégicos de la empresa).
¿Qué beneficios cabe esperar cuando se adopta un modelo de madurez en dirección de proyectos?
Los modelos de madurez proporcionan mecanismos a través de los cuales, las organizaciones
pueden:
1. Mejorar los resultados (ROI, etc.) de la organización y mejorar el grado de satisfacción de los
clientes, reduciendo los costes de calidad y aumentando el porcentaje de proyectos
finalizados con éxito.
2. Disponer de una hoja de ruta (roadmap) para alcanzar los objetivos estratégicos a través de
la aplicación de los principios y prácticas de gestión de proyectos, mejorando los criterios
utilizados para priorizar tareas y recursos.
4. Conocer, de manera objetiva e independiente, qué buenas prácticas tiene implantadas en sus
procesos y cuales no. Es decir, evaluar y determinar su nivel de madurez. Esta valoración
constituye una línea base para decidir las áreas de mejora y las medidas a aplicar, y nos
permite compararnos con otras organizaciones.
Además de las ventajas descritas, quizás el beneficio principal que podemos obtener con la
aplicación de modelos de madurez en dirección de proyectos es la consecución de ventajas
competitivas sostenibles que nos permitan diferenciarnos de la competencia.
Si bien, como comentamos anteriormente, existen multitud de modelos de madurez, muchos de ellos
propietarios (desarrollados y utilizados por una organización concreta), en este artículo haremos
referencia únicamente a los más utilizados:
Si bien, como hemos comentado, la decisión depende de muchos factores, sí que se pueden
especificar algunas pautas que nos pueden ayudar a tomar la decisión:
1. Si nuestra organización desarrolla o mantiene SW, CMMI nos puede ayudar mucho a realizar
los proyectos correctamente, aunque no tanto en decidir cuáles son los proyectos correctos
(adecuados) para cumplir con los planes estratégicos de nuestra organización.
3. Si nuestra organización ya utiliza, ITIL y/o PRINCE2 y/o MSP, la aplicación de P3M3 nos
puede resultar mucho más barata y fácil de realizar.
Conclusión:
Parafraseando a Tom Peters, uno de los gurús del “Management”, si una organización no está
consiguiendo mejorar más rápidamente que los demás, está consiguiendo empeorar. Por tanto, es
una obligación de las organizaciones diferenciarse de sus competidores y generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Para alcanzar este objetivo, los modelos de madurez en
dirección de proyectos se han convertido en un recurso fundamental, puesto que ayudan a las
organizaciones a lograr los objetivos estratégicos detallados en sus planes.
La decisión de utilizar uno u otro de los múltiples existentes dependerá de las características de cada
organización.