Sunteți pe pagina 1din 25

Analiza diagnostic strategica

                    a firmei SC Treasure SRL

CAP 1 – FUNDAMENTE
TEORETICE
            1.1Conceptul de diagnosticare si tipologia
diagnosticarii.
Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii
managementului o constituie utilizarea de o maniera sistemica a
metodei diagnosticarii.

Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian


de catre conducatori, constituie un argument de prim ordin al trecerii
de la faza empirica a managementului, la faza stiintifica, de
neanlocuit in conditiile trecerii la o economie, bazata pe concurenta si
rentabilitate.

Cuvantul “diagnostic” este de origine greaca si inseamna “apt


de a discerne”. Preluat din medicina umana in management,
diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a
organizatiei pentru a-i identifica starea de sanatate, vigoarea si
capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale mediului.
Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul managerial
nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de
pacient si a cauzelor care le genereaza, ci, prescrie si tratamentul
adecvat.

             Sub forma actuala analiza diagnostic strategica s-a nascut in


anii ‘60 in SUA odata cu aparitia lucrarii Business Policy, lucrare
elaborata de un grup de profesori universitari de la Harvard Business
School. Aceasta metoda s-a numit metoda LCAG dupa initialele
numelor celor patru profesori. In prezent aceasta metoda este
cunoscuta sub numele de grila de diagnostic a Scolii Harvard.
Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a
principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si
manageriale ale firmei. Ea se efectueaza in scopul evidentierii
punctelor forte si punctelor slabe ale activitatii interne ale organizatiei,
precum si a oportunitatilor si pericolelor mediului ambiant extern care
favorizeaza sau ameninta dezvoltarea acesteia, precum si cauzele
care le-au generat.

Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de


dezvoltare (pentru valorificarea punctelor forte si a oportunitatilor)
sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a
pericolelor).

Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa


(macromediul) si una interna (micromediul).

Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si


monitorizarii mediului in vederea identificarii atat a tendintelor pozitive
prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), cat si a tendintelor
negative (adica a amentarilor) care pot influenta abilitatea firmei de 
a-si atinge scopurile.

Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi


impartit in doua segmente sau nivele principale: mediul operational
sau de sarcini, care constituie, in general, o industrie cum ar fi
furnizorii, concurenta, clientii, forta de munca si componentele
internationale; si mediul general, care cuprinde totalitatea
componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu si politice
(legale), in care este situata industria si organizatia.

Micromediul  firmei constituie o fateta la fel de importanta a


analizei. Analistul evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine
situatia interna a companiei. Ca atare, analistul cerceteaza situatia
curenta a companiei, studiaza costurile, resursele si potentialul
precum si problemele de organizare interna. Analiza micromediului
inseamna studierea strategiei organizatiei, structurii, abilitatilor,
sistemelor, valorilor comune, stilului si personalului.

In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces


structurat in patru etape:
A. Analiza mediului extern care are ca scop evidentierea
oportunitatilor si restrictiilor pe care mediul extern le ofera firmei.

B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea


fortelor si slabiciunilor.

C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii


intreprinderii, a obiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, nivelurilor de
performanta pe care intreprinderea trebuie sa le realizeze.

D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter).

Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit a


organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a
planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti (marketeri) sa se
concentreze asupra aspectelor relevante. Odata identificate, acestea
se transforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t
folosita impreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza
PEST si modelul lui PORTER.

CAP 2 – CONTINUTUL ANALIZEI


DIAGNOSTIC                        STRATEGICE
           

Obiectul principal de activitatea al firmei SC Treasure SRL este


designul vestimentar. Societatea a luat fiinta în 1993. Odata cu
trecerea timpului si-a diversificat domeniul de activitate dupa cum
urmeaza:

        Design vestimentar

        Agentie de manechine

        Parfumerie

        Comercializarea bijuteriilor

        Productie de emisiuni TV

        Servicii de machiaj


        Garderobe pentru industria filmului, televiziunii

2.1 Caracteristici ale mediului romanesc care ar putea


influenta sau influenteaza firma SC Treasure SRL

2.1.1 Factorii politici-legislativi


            Romania a devenit „confectionerul Europei”, ceea ce înseamna
ca s-a investit mult în acest domeniu si exista interes atat din partea
executivului cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea in
continuare a ramurii confectiilor.

Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si


legea IMM-urilor pun bazele unei dezvoltari solide a industriei. Din
pacate exista si elemente negative printre care cel mai important este
instabilitatea legislativa.

          Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC Treasure SRL


pozitiv dar si negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea
impozitarii profitului reinvestit creeaza cadrul necesar realizarii unui
proces investitional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea
sectorului confectiilor si faptul ca unele utilaje pentru aceasta
industrie sunt scutite de taxele vamale sau acestea sunt reduse pot
crea premise favorabile. Dar, tot mai multe firme vor fi tentate sa intre
pe aceasta piata datorita facilitatilor acordate de guvern, fapt ce
poate reprezenta o amenintare pentru aceasta firma.

2.1.2 Factorii economici


Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest
lucru afecteaza negativ si economia Romaniei. Pe langa acest aspect
in tara noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce
afecteaza si domeniul confectiilor.

O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit


pentru IMM-uri. Nu exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca
dezvoltarea unei firme de dimensiuni reduse, asa cum este firma SC
Treasure SRL, este pusa sub semnul intrebarii. Parghiile economice,
cum ar fi dobanda, actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat
face imposibila orice tentativa  de imprumut, pentru ca la o dobanda
de 20-30% pe an trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de
peste 30% lucru care este destul de greu de realizat.

          Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie


sa implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont
de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent
aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

2.1.3 Factorii sociali-culturali


            Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru
industria confectiilor si a designului vestimentar. Nivelul de calificare
al fortei de munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate.
Un alt plus este costul redus al fortei de munca comparativ cu tarile
vestice. Pentru firma Treasure aceste elemente au aspecte pozitive si
mai putin negative. Astfel, existenta unei forte de munca bine
calificate ce poate fi cumparata la un pret redus este un element
pozitiv.

Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara


este in crestere, asta datorita faptului ca exista o clasa sociala
instarita care isi permite sa cumpere aceste produse si care are
acces la multe surse de informatii privind lumea modei. Diversificarea
nivelului preferintelor face ca firmele de design vestimentar sa aiba
succes.

Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si


functionarii firmei Treasure.

2.1.4 Factorii tehnici-tehnologici


            Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi
metode de fabricare si prelucrare a materialelor, tehnica, din punct de
vedere a proiectarii vestimentare, este in plina dezvoltare. Exista in
zilele noastre diverse programe de proiectare a hainelor si
materialelor. Din punct de vedere al tehnologiei se remarca o stransa
corelare a acesteia cu domeniul tehnic, plecand de la tehnologia
crearii acestor materiale pana la decuparea lor. Un aspect foarte
important il reprezinta progresul tehnologic in ceea ce priveste
tehnologia crearii materialelor, astfel incat utilizarea de materiale noi
si de o calitate si diversitate mai mare poate genera un avantaj
competitiv pentru firma.

          Avand în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici si


tehnologici pot fi suportul unor oportunitati economice, dar si al unor
amenintari economice. Firma Treasure trebuie sa identifice si sa
valorifice oportunitatile si sa evite obstacolele.

2.2  Analiza modelului Porter. Analiza activitatii


domeniului. Factorii cheie de succes.
Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:

        rivalitatea intre concurentii existenti

        produse substituibile

        furnizorii

        cumparatorii

        concurentii potentiali

2.2.1  Rivalitatea intre concurentii existenti


Firma Treasure trebuie sa faca fata unei concurente extrem de
puternice. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:

        PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele


adresandu-se unui segment de piata in care cerintele se
axeaza mai mult pe calitate. Firma noastra are preturi mai
reduse la parfum fata de altele, dar nu are aceeasi calitate.
Preturile la produsele vestimentare variaza in functie de
calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile fiind
comparabile cu ale firmelor concurente autohtone.

        CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentru


produsele destinate femeilor sofisticate, mature. In ceea ce
priveste hainele destinate tineretului, materia prima  provine din
Turcia si are o calitate medie. Competitorii principali in acest
domeniu au o calitate superioara a materialelor.

        NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce


poate genera elemente contradictorii, in functie de tipul
clientelei, existand persoane care prefera hainele traditionale
cu un nivel redus de inovabilitate, si alte persoane care cauta
noul, produse care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar
firma Treasure se incadreaza in aceasta ultima categorie.

        SERVICIILE. Firma Treasure ofera o gama de servicii mult mai


larga decat concurenta si de calitate cel putin egala.

        PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu


firmele lui Botezatu, Levintza, Schrotter insa la nivel
international acestea din urma au o reputatie mult mai buna.

        RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele


concurente, fiind un punct slab al firmei.

2.2.2 Produse substituibile


 

Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece


domeniul despre care este vorba este cel al produselor vestimentare.
Deci, produsele substituibile (daca putem sa numim asa creatiile
concurentei) nu constituie o amenintare.

2.2.3 Furnizorii
 

Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe


categorii in functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca
exista furnizori de produse de cea mai inalta calitate, care sunt putini
si au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai
ieftine, cu o putere mica de negociere.

2.2.4 Cumparatorii
 

Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt


foarte putini, insa ei nu exercita o putere de negociere foarte mare.
Trebuie avut in vedere faptul ca aici se manifesta snobismul, oamenii
nefiind preocupati sa fie clienti traditionali, care sa lupte sa scada
preturile sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clienti care
primesc preturile si clienti care primesc calitatea.

2.2.5 Concurentii potentiali


 

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de
intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila
patrunderea pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul
la canalele de distributie este restrictiv.

2.3  Atractivitatea mediului


            Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte:

a)    mediul este atractiv pentru ca:

-         puterea de negociere a cumparatorilor este redusa

-         puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru


majoritatea sortimentelor de materiale

b)    mediul nu este atractiv pentru ca:

-         rivalitatea este foarte puternica

-         barierele de intrare sunt ridicate

2.4 Factorii de succes cheie pentru firma Treasure


            Cei mai importanti factori de succes sunt:

        reputatia

        experienta relativ ridicata a intreprinzatorului


        sistemul bun de relatii cu stakeholder-ii

        exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite


firme

        personal foarte bine calificat

        magazine proprii

        aptitudini de inovare a produselor

2.5 Analiza SWOT


Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica punctele
tari si slabe si se pot examina oportunitatile si amenintarile unui
proiect, ale unei actiuni sau ale unei persoane si poate fi utilizat ca
element de realizare al bilantului.

In general exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza


SWOT: in scopuri profesionale sau personale. In scop personal,
analiza SWOT poate fi utilizata pentru a monitoriza cariera unei
persoane, notand abilitatile si problemele pe care aceasta le are. In
context profesional, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a masura
profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect.

Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si


administrare a mediului in care opereaza o organizatie. Modelul cauta
sa ajute analistul sa izoleze problemele majore cu care se confrunta
o organizatie, printr-o analiza atenta a celor patru elemente
individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot sa-si formuleze
strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanta comparativa


a fiecarei probleme si impactul potential al problemei asupra firmei si
strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importanta comparativa a
fiecarei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele
diferite corporative, de afaceri sau functionale.

Valoarea analizei SWOT  este aceea ca este o metoda intuitiva


de organizare a cantitatii foarte mari de informatii si de date. Dupa ce
s-a efectuat analiza initiala si au fost identificate problemele
strategice intr-un mod relevant, analistul aseaza problemele intr-un

tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati,


amenintari). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei
SWOT si reprezinta o infatisare vizuala concisa a analizei anterioare.
Unii analisti prefera sa sublinieze punctele tari interne si punctele
slabe ale companiei situandu-le in varful matricei pentru a sublinia
astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

           

2.5.1 Etapele de aplicare ale unei analize SWOT


 Analiza SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de
diagnostic a Scolii Harvard (modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele
etape:

- Etapa I: Evaluarea potentialului firmei.

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de


actiune).

2.5.2 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a


oportunitatilor si amenintarilor
Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea
strategiilor existente si a celor viitoare posibile implica listarea si
evaluarea punctelor tari ale firmei, a slabiciunilor, oportunitatilor si
amenintarilor. Fiecare din aceste elemente este descris în

detaliu în continuare:

A. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie


mai competitiva decat celelalte firme concurente de pe piata.
Punctele forte reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din
punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt
superioare competitiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are


organizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele
in ceea ce priveste performanta.

Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de


competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri)
competitive in raporturile ei cu concurenta.

B. Slabiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in


cadrul organizatiei care o impiedica sa-si atinga obiectivele.
Reprezinta ceea ce nu face bine organizatia, sau punctele in care are
capacitati sau resurse inferioare in comparatie cu competitia.

Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la


combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de
activitate in care actioneaza intreprinderea. Ele sunt prezentate sub
denumirea de vulnerabilitati cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei


analizate si in special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a
cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse
pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele

de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate


afecta grav evolutia in viitor a firmei si situatia sa economico-
financiara.

        Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul


negativ nu este altceva decit manifestarea exterioara a unei cauze
mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o serie de
cauze interne dar si externe organizatiei. Pentru identificarea
cauzelor finale care genereaza punctele forte si slabe este
recomandabila efectuarea unei analize de tip cauza-efect, ceea ce
reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii.
In cadrul firmei Treasure:

Punctele slabe sunt:

        Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti. 

        Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand


alte firme concurente cu cota de piata mai mare.

        Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai


inalte tehnologii existente in domeniu. De aceea si
capacitatea de productie este mica.

          Stabilirea atat a punctelor “forte” cat si a cauzelor care le-au


generat sunt asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta
este ca, de aceasta data, elementele sunt pozitive.

Punctele forte sunt:

        Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. De


asemenea parfumul nou lansat a devenit un produs de
calitate in clasa medie.

        Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza


in parte si promovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la nivel
national.

        Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu


succes cu alte firme de prestigiu din Romania cum sunt
Christine Valmy, Wella.

        Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune.

        Calificarea ridicata a fortei de munca.

        Fluctuatia redusa a fortei de munca.

        Grad de inovare foarte ridicat.

        Cresterea veniturilor totale anuale, chiar daca unele din


activitatile firmei au o tendinta descrescatoare.
        Flexibilitate ridicata.

        Orientarea spre un management participativ.

Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune


ca pe ansamblu firma este una buna, dar sunt si unele imbunatatiri
care se pot aduce.

        C. Oportunitati si amenintari ale mediului ambiant

          Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este


pe de o parte, dificil si complex, iar pe de alta parte risca sa fie
insuficient de selectiv in reflectarea influentelor asupra intreprinderii.

          Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu


care intretine doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii,
firmele concurente, consumatorii finali) si in afara pietei (cu puterea
publica, organizatii financiare, grupuri sociale).

          Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea,


este indicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta
evolueaza: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural,
politic, administrativ, ecologic, etc.

         Oportunitatea (ocazia) mediului:

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare


favorabila in mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o
necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un
produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca

pozitia sa competitiva.

Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la


nivel micro si macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale
ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale
modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc.,
evenimente locale.

Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale,


politice, tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie.
Un loc important in sfera ocaziilor mediului concurential il detin
oportunitatile de piata care, atunci cand firma urmareste valorificarea
lor, se concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere a
pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin
numite nevoi primare, similare sau diferite in raport cu cele curente.

Amenintarile mediului:

Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei


evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii
de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in
activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea
situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.

O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau


schimbare iminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau
poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. 

  Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca


probleme, pagube, prejudicii organizatiei.

2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza


potentialului firmei). Ín analiza resurselor interne, C.W.Hofer si
D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze:

1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale


unei organizatii in urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational
si uman, tehnologic.

2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba


succes si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza
sau li se poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea


succes in vederea determinarii principalelor puncte forte pe care
poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care
trebuie depasite.
4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale
competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar
putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.

Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se


abordeze patru domenii de analiza.

            Capacitatea
comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte
urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de
piata pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau
de activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta
politicii de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea
produselor oferite si a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea
produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc,
politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si
comercializare a produselor, volumul, structura si repartizarea
teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea existenta pe
piata, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile
populatiei si alti factori, etc.

Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu


se vor urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici:
disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii
desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea

financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt,


capacitatea de autofinantare, etc.

          Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va


fi orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele
de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de
productie existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare
a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie,
calificarea fortei de munca si concordanta acesteia cu categoria de
incadrare a lucrarilor executate, economiile de scara, capacitatea de
respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de
mecanizare si automatizare a productiei etc.

Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai


importante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi
semnalate urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a
managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de
adaptabilitate, sistemul informational, etc.

Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de


importanta al fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza,
de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau
scazuta.

Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se


seama de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el
o exercita asupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de
performanta realizat in sfera factorului respectiv.

Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta


in principal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta
semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor sale
economice. Dar, in acelasi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele
si slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu
caracter intern sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra
situatiei economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa
treaca in categoria celor majore.

Conform tabelului de mai jos, se stabileste «puterea globala


interna a firmei» PGIF, pe domenii de analiza strategica, capacitatea
comerciala, capacitatea finaciara,capacitatea productiva,capacitatea
manageriala.

             n                                                           n

PGIF = ∑ KiNi, cu conditia ca ∑Ki = 1

             i=1                                                        i=1 

In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin


intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note
(Ni) de la 1 la 5. Astfel vom avea:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7


14,7 : 4 = 3,675

Aceasta valoare include firma Treasure in categoria firmelor cu


potential ridicat de dezvoltare.

                                     
INDICATORI PERFORMANTA IMPORTANTA

A CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
COMERCIALA( 3,8)
X X
1 REPUTATIA
FIRMEI
  X X
2 COTA DE PIATA
A FIRMEI
  X X
3 CALITATEA
PRODUCTIEI
  X X
4 CALITATEA
SERVICIILOR
  X X
5 EFICIENTA POLITICII
DE PRET
  X X
6 EFICIENTA X
  X
DISTRIBUTIEI
7 EFICIENTA
  X X
PROMOVARII
8 EFICIENTA FORTEI DE X X
VANZARI
 
9 EFICIENTA X X
 INOVATIEI
 
10 ACOPERIREA
CERERII
 
B. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
FINANCIARA (3,33)
X X
11 COSTURI/
DISP.CAPITAL X X
12 FLUXUL DE NUMERAR
X X
13 STABILITATEA
FINANCIARA

C. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
PRODUCTIVA (3,66)
X X
14 MIJLOACE DE
PRODUCTIE X X
15 ECONOMIILE DE SCARA
X X
16 CAPITALUL DE
PRODUCTIE X X
17 NIV. DE CALIFICARE
FORTA MUNCA X X
18 CAP. PRODUCTIE X
CONF.GRAFICULUI
19 APTITUDINI TEHNICE X

D. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
MANAGER. (4,00)
20 CONDUCERE X X
VIZIONARA
21 NIV.IMPLICARE X X
ANGAJATI
22 FLEXIBILITATEA X X
ORGANIZATORICA
23 CAPACITATEA DE X X
ORIENTARE

Matricea oportunitatilor de mediu:

                                      Probabilitatea de succes


atractivitate Ridicat (a) Scazut (a)
Ridicat Oportunitati majore 1) Diversitatea agentilor
(a) economici.
1) Forta de munca ieftina si
pregatita. 2) Interes atat din partea
guvernului cat si din partea
2) Constructia unui cartier investitorilor pentru a dezvolta
rezidential in vecinatatea unui
magazin al firmei. acest domeniu.

3) Nivelul de calificare al fortei de


munca este ridicat in comparatie
si cu alte tari dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre diverse


programe de proiectare a
hainelor si materialelor.
Gradul de Scazut 1) Nivelul social de cultura Oportunitati minore
(a) vestimentara este in crestere, 1) Cresterea salariului minim pe
asta datorita faptului ca exista o economie.
clasa sociala instarita care isi
permite sa cumpere aceste
produse.
2) Legislatia in domeniul IMM.

Matricea amenintarilor de mediu:

                                      Probabilitatea de aparitie


atractivitate Ridicat (a) Scazut (a)
Ridicat amenintari majore 2) Legislatia in domeniul
(a) IMM.
1) Tot mai multe firme vor fi
tentate sa intre pe aceasta piata
datorita facilitatilor acordate de
guvern.

2) Cota de piata a firmelor


concurente este in crestere.
Gradul de Scazut 1) Economia mondiala se afla amenintari minore
(a) intr-o perioada de recesiune. 1) Numarul redus (doar 2) de
magazine de prezentare in
2) Exista in zilele noastre diverse Bucuresti.
programe de proiectare a
hainelor si materialelor.

3) Cota de productie a firmelor


concurente este in crestere.

Matricea oportunitatilor si amenintarilor mediului:

                                      Oportunitati
amenintari majore Minore
majore Domeniul speculativ  Domeniul neechilibrat

amenintari majore amenintari majore

1) Tot mai multe firme vor fi 1) Tot mai multe firme vor fi
tentate sa intre pe aceasta piata tentate sa intre pe aceasta piata
datorita facilitatilor acordate de datorita facilitatilor acordate de
guvern. guvern.

2) Cota de piata a firmelor 2) Cota de piata a firmelor


concurente este in crestere. concurente este in crestere.

Oportunitati majore Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina si 1) Cresterea salariului minim pe


pregatita. economie.

2) Constructia unui cartier


rezidential in vecinatatea unui
magazin al firmei.

3) Nivelul de calificare al fortei de


munca este ridicat in comparatie
si cu alte tari dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre diverse


programe de proiectare a hainelor
si materialelor.
minore Domeniul «ideal»

Oportunitati majore

1) Forta de munca ieftina si


pregatita.

2) Constructia unui cartier


rezidential in vecinatatea unui
magazin al firmei.

3) Nivelul de calificare al fortei de


munca este ridicat in comparatie
si cu alte tari dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre diverse


programe de proiectare a hainelor
si materialelor.

amenintari minore

1) Numarul redus (doar 2) de


magazine de prezentare in
Bucuresti.

MATRICEA S.W.O.T.
                                    FACTORI INTERNI
FACTORI PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
EXTERNI OPORTUNITTATI   a)       Acoperire foarte
ALE MEDIULUI redusa, cu doar 2
a)        Calitatea magazine in
ridicata a Bucuresti. 
produselor
vestimentare si b)       Datorita acestei
bijuteriilor. De acoperiri, cota de
asemenea piata este mica,
parfumul nou existand alte firme
lansat a devenit concurente cu cota
un produs de de piata mai mare.
calitate in clasa
medie. c)       Dotarile tehnice sunt
modeste si nu
b)       Are o buna corespund cu cele
reputatie interna si mai inalte tehnologii
chiar existente in
internationala. domeniu. De aceea
Aceasta se si capacitatea de
datoreaza in parte productie este mica.
si promovarii bune
a imaginii firmei  
prin spectacole la
nivel national.

c)       Servicii de
machiaj de
calitate. Firma
concureaza cu
succes cu alte
firme de prestigiu
din Romania
cum sunt
Christine Valmy,
Wella.

d)       Serviciile
agentiei de
manechine sunt
destul de bune.

e)       Calificarea
munca.

f)         Fluctuatia
redusa a fortei
de munca.

g)       Grad de inovare


foarte ridicat.

h)       Cresterea
veniturilor totale
anuale, chiar
daca unele din
FACTORI AMENINTARI ALE Domeniul «ideal» Domeniul «matur»
EXTERNI MEDIULUI
   

Oportunitati majore Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina 1) Cresterea salariului minim


si pregatita. pe economie.

2) Constructia unui amenintari minore


cartier rezidential in
vecinatatea unui 1) Numarul redus (doar 2) de
magazin al firmei. magazine de prezentare in
Bucuresti.
3) Nivelul de calificare al
fortei de munca este
ridicat in comparatie si cu
alte tari dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre


diverse programe de
proiectare a hainelor si
materialelor.

amenintari minore

1) Numarul redus (doar


2) de magazine de
prezentare in Bucuresti.

CAP 3 - ANALIZA PROPUNERILOR DE ACTIUNE,


ORDONAREA LOR, EVALUAREA ACTIUNILOR PROPUSE SI
RELIEFAREA AVANTAJELOR SI DEZAVANTAJELOR
FIECARORA

        3.1 Elaborarea Recomandarilor


            Aceasta etapa a diagnosticului se concretizeaza in propunerile
echipei de diagnosticare prin care se urmareste: eliminarea cauzelor
generatoare de puncte slabe si implicit, a simptomelor negative;
amplificarea cauzelor generatoare  de puncte forte si, respectiv, a
simptomelor pozitive; valorificarea oportunitatilor, diminuarea
pericolelor, cresterea puterii globale interne, cresterea capacitatii de
raspuns a firmei la provocarile mediului.

3.2 Formularea alternativelor strategice


 (situatii de actiune)
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de
catre firma se propune folosirea unei matrice prin care se combina
concluziile evaluarii potentialului firmei cu cele ale analizei mediului,
cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea SWOT (sau,

in versiunea romaneasca, FSOA).

In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare


strategica SWOT consta in luarea in considerare pentru formularea
strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului, in conditiile
folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul
potentialului intreprinderii.

Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne,


este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre
oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor)


le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau
ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si
obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei
va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea
strategica.

          Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor


necesare aplicarii lor ca si efectele economice si functionale
preconizate.

A.Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o


problema majora in ceea ce priveste reteaua de distributie. De aceea
trebuie sa-si dezvolte propria retea. Acest lucru ar duce la o crestere
a cotei de piata, care  aduce numeroase avantaje financiare si
crearea unei reputatii mai puternice. Dezavantajele privesc
imobilizarea unor fonduri pentru spatii de vanzare ultracentrale.

B. Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a


face cunoscuta firma la nivel international, fapt care poate crea
oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a veniturilor firmei.
C.Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte.
Firma poate profita de renumele avut pe piata interna, introducand
astfel haine cu pret mai redus, pentru o gama mai larga de clienti. 
Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei de lux.

D. Lansarea unui parfum de lux. Acest domeniu este greu de


abordat deoarece exista firme de renume, care impun o bariera de
intrare comerciala. Avantajele ar fi ca femeile care cumpara haine
marca Treasure, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.

E. Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie


sa implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont
de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent
aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

F. Deschiderea a trei noi magazine in Bucuresti sau in tara, dat


fiind faptul ca mana de lucru este ieftina si bine pregatita.

In vecinatatea cartierului rezidential, transformarea magazinului


existent intr-un magazin de lux.

        G. Achizitionarea de software pentru proiectarea de noi modele


de confectii, in vederea diversificarii productiei.