Sunteți pe pagina 1din 121

PROGRAMULDEFORMARECONTINUĂ

MANAGER PROIECT

SUPORT DE CURS
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
2010

2
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Introducere
Bani europeni pentru proiecte de dezvoltare – oportunitate şi provocare
pentru ROMÂNIA

Documentaţia existentă în domeniul Fondurilor Structurale este extensivă şi


numără peste 6500 de pagini de documente oficiale, Programe, strategii, acte
normative etc. Însă pentru a implementa un proiect finanţat din aceste fonduri nu
este necesar să fi citit toată această documentaţie, să înţelegi mecanismul prin care
România negociază cu Comisia Europeană asupra alocării fondurilor, să cunoşti în
amănunt legislaţia etc. Supraîncărcarea cu informaţie este o problemă
contemporană şi persoana care vrea să înveţe despre Instrumentele Structurale
poate foarte lesne să-i cadă pradă. În cele ce urmează, vom trece în revistă unele
elemente şi concepte de bază, acele elemente într-adevăr utile cuiva care are de pus
în practică un proiect.

 Politica de coeziune economică şi socială (CES)


Uniunea Europeană şi-a trasat de-a lungul anilor o serie de politici publice de
interes comun, politici a căror implementare tinde să fie mai eficientă la nivelul
întregii Europe decât la nivelul unui singur stat membru. Dintre acestea, de interes

3
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
pentru noi sunt Politica de Coeziune Economică şi Socială, Politica Agricolă Comună
şi Politica Comună pentru Pescuit.

Politica de coeziune are ca scop reducerea decalajelor între ţările şi regiunile


europene, întrucât politica de coeziune economică şi socială îşi stabileşte pentru
fiecare perioadă de programare anumite obiective, beneficiind de mai mult de o
treime din bugetul comunitar UE.

Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune economică şi socială a


Uniunii Europene are 3 mari obiective, după cum urmează :

I. Obiectivul Convergenţă promovează dezvoltarea şi ajustările structurale ale


regiunilor care înregistrează întârzieri în dezvoltare.

II. Competitivitatea regională şi ocuparea forţei de muncă.

III. Cooperarea transnaţională, transfrontalieră şi interregională.

Ce ţări şi regiuni sunt eligibile pentru aceste obiective, din ce fonduri sunt
finanţate, care sunt procedurile de alocare şi programare şi multe alte aspecte?
Toate acestea sunt prea puţin relevante pentru cineva care tocmai a primit vestea că
i s-a aprobat proiectul. Pentru o informare generală însă, se poate vedea pe harta
următoare ce regiuni sunt eligibile şi pentru ce obiective.

4
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

- Obiectivul I – Convergenţa
>Regiuni care primesc sprijin tranziţional
- Obiectivul II – Competitivitate si coeziune sociala
Pentru a-şi atinge aceste trei obiective, Politica CES are nevoie de proiecte şi mulţi
bani. Banii sunt alocaţi sub denumirea de Fonduri Structurale sau Instrumente
Structurale.

În perioada 2007-2013, politica de coeziune a UE are alocată suma de 308


miliarde Euro – preţ 2004 (347,4 miliarde Euro – preţuri curente), din totalul
bugetului UE de 864,4 miliarde Euro – preţuri 2004 (974,7 miliarde Euro – preţuri
curente).

România are o alocare indicativă de 17,3 miliarde Euro – preţuri 2004 (19,7
miliarde Euro – preturi curente), după cum urmează:

Alocare indicativă pentru România în perioada 2007-2013

Obiectivul I: Convergenţa Obiectivul II: Obiectivul Total


Competitivitate III:
regională si Cooperare
ocupare europeană
teritorială
Fondul Convergen Efect Phasin Comp
5
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
de ţa statist g-in e-
coeziu ic titivita
ne te
Total
alocare
financiar 69.578 199.322 13.95 11.409 43.55 8.723 347.410
ă EU27 5 6
Alocare
financiar
ă 6.552 12.661 455 19.668
indicativ
ă
România

Sursa : Buletin Inforegio – octombrie 2006 / DG Regio ; sumele sunt în preţuri


curente.

Pe lângă sumele aferente politicii de coeziune, România mai are alocată o sumă de
aprox. 12 miliarde Euro, pentru implementarea mecanismelor Politicii Agricole
Comune (pilonul I – subvenţii şi pilonul II – dezvoltare rurală).

 Principiile fundamentale ale Instrumentelor Structurale


Conform acestor reglementări, principiile care stau la baza gestionării şi
utilizării instrumentelor structurale sunt :

• Complementaritate, consistenţă, coordonare


• Programare
• Parteneriat
• Implementare la nivel teritorial
• Proporţionalitate
• Împărţirea responsabilităţilor între Comisia Europeană - Statele
membre (management împărţit)
• Adiţionalitate
• Egalitate de şanse
• Dezvoltare durabilă

Complementaritatea, consistenţă, coordonare


Fondurile trebuie să fie complementare resurselor naţionale, inclusiv a celor
regionale şi locale.
Comisia Europeană şi SM trebuie să se asigure că fondurile vor fi folosite în
conformitate cu activităţile, politicile şi priorităţile Comunităţii şi, în acelaşi timp, vor
fi complementare cu alte instrumente financiare ale Comunităţii.

6
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Programarea
Acţiunea comună a UE şi a Statelor Membre trebuie să fie implementată pe o
bază multianuală printr-un proces de organizare, luare de decizii şi finanţare, toate
bazate pe formularea de strategii integrate şi coerente multianuale şi definirea de
obiective concrete.

Parteneriat
Acţiunile Comunitare trebuie realizate printr-o strânsă consultare între Comisie
şi Statele Membre, împreună cu autorităţi şi organisme numite de Statele Membre,
cum ar fi autorităţi regionale şi locale, parteneri economici şi sociali. Parteneriatul
trebuie să acopere pregătirea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea asistenţei
financiare. Statele Membre trebuie să asigure asocierea partenerilor relevanţi la
diferite stadii ale programării.

Implementare la nivel teritorial


Implementarea programelor operaţionale se realizează în responsabilitatea SM,
la nivelul teritorial adecvat, în conformitate cu sistemul instituţional specific fiecărui
SM. Responsabilitatea va fi exercitată în conformitate cu regulamentele.

Proporţionalitate
Intervenţiile respectă sistemul instituţional al statului membru şi
managementul este proporţional cu contribuţia Comunităţii în domeniile de control,
evaluare şi monitorizare.

Management împărţit
Statele Membre şi Comisia împart responsabilitatea pentru buget si control.

Adiţionalitate
Ajutorul Comunitar nu poate înlocui cheltuieli structurale publice sau altele
echivalente ale Statelor Membre. Bugetele Programului pot include atât fonduri UE,
cât şi fonduri naţionale din surse publice sau private.

Egalitatea de şanse
Operaţiunile finanţate de Fonduri Structurale trebuie să fie în conformitate cu
prevederile Tratatului UE, precum şi cu politicile şi acţiunile UE, inclusiv regulile
privind promovarea egalităţii între bărbaţi şi femei, ca şi eliminarea discriminărilor de
orice fel. Comisia şi SM trebuie să ia măsuri de prevenire a discriminării bazate pe
sex, rasă, origine etnică, religie, dizabilităţi, vârstă sau orientare sexuală, în toate
fazele implementării fondurilor.

Dezvoltarea durabilă
Obiectivele fondurilor trebuie să se înscrie în cadrul dezvoltării durabile şi al
promovării scopului Comunităţii de a proteja şi îmbunătăţi mediul, aşa cum este
prevăzut în articolul 6 din Tratat.

7
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
 Sistemul Instrumentelor Structurale
Accesarea fondurilor structurale nu este deloc simplă, iar înţelegerea modului
de funcţionare a acestora implică mult timp, răbdare şi abilitatea de a înţelege un
limbaj de lemn, specific birocratismului european.

Aţi deschis vreodată un Program operaţional? Sau unul Complement? Sau alte
documente de programare?... Fiecare are, în medie, câte 100 de pagini, unele
trecând de 300. Există 9 perechi de Programe Operaţional şi Complement, la care se
adaugă încă 11 perechi pe partea de cooperare teritorială, plus documentele
coordonatoare. Există Ghidurile şi manualele de implementare. Mai adăugaţi
legislaţia naţională şi cea europeană şi ajungem la peste 6000 de pagini de lectură
nu tocmai potrivită pentru timpul liber, până în prezent. Şi se lucrează in continuare!

Dacă nu intenţionaţi să vă petreceţi concediul anual citind aceste „minunate”


documente, atunci acest curs este exact ceea ce vă trebuie, întrucât are el însuşi o
structură riguroasă, întemeiată pe cunoaşterea şi selectarea informaţiilor în
domeniu.

Am structurat parte din informaţiile absolut necesare din cele peste 6000 de
pagini în 5 domenii: Cadrul Strategic, cadrul Instituţional, Cadrul Legislativ,
Cadrul Financiar, Cadrul Procedural, conform modelului de mai jos.

8
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Ghidul solicitantului, cuprinde însă foarte multe informaţii ce nu ar fi de folos


cuiva care vrea doar să obţină finanţare (de exemplu, nu e necesar cui trebuie să
raporteze Autoritatea de management şi ce anume, cum circula documentele în
instituţiile guvernamentale implicate, ce condiţii trebuie să îndeplinească România
pentru a beneficia de fonduri etc.). De aceea, am inclus aici doar informaţiile
relevante pentru un potenţial solicitant.

9
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

A. Cadrul strategic
Cadrul strategic cuprinde un set de documente programatice pe termen
mediu (2007-2013), coordonat la nivel naţional şi delimitat pe regiuni şi sectoare de
intervenţie. Aceste documente pornesc de la o analiză a situaţiei reale în fiecare
sector de activitate (educaţie, energie, administraţie etc.), identifică problemele şi
soluţiile cele mai adecvate şi trasează planuri de acţiune pe termen mediu (7 ani) în
baza acelor soluţii, fixând ţinte şi obiective precise. Scopul întregului exerciţiu de
planificare strategică este dezvoltarea socio-economică durabilă şi sustenabilă (în
concret, ţinta de creştere este de +10% faţă de nivelul PIB/per capita raportat la
media europeană).

Cele mai importante documente strategice şi programatice sunt:

• Orientările Strategice Comunitare – document relevant la nivel


European

• Cadrul Strategic Naţional de Referinţă şi Planul Naţional de


Dezvoltare– documente relevante la nivel naţional.

• Programele Operaţionale şi Programele Complement -


documente relevante la nivel sectorial.

 Orientările Strategice Comunitare

Orientările Strategice Comunitare (OSC) pentru Coeziune economică,


socială şi teritorială reprezintă un document strategic pentru politica de
coeziune adoptat de Consiliu, fiind un cadru general unitar pentru toate Statele
Membre în vederea pregătirii documentelor programatice naţionale pentru Fondurile
Structurale şi de Coeziune pentru perioada 2007-2013: Cadrul Strategic Naţional de
Referinţă şi Programele Operaţionale.

Liniile directoare pentru Coeziune au în vedere rolul politicii de coeziune în


implementarea politicilor Uniunii Europene, coerente cu Agenda Lisabona.

 Cadrul Strategic Naţional de Referinţă

Conform noului acquis privind Politica de Coeziune, fiecare Stat Membru


elaborează un Cadru Strategic Naţional de Referinţă (CSNR), ca document de
referinţă pentru programarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune în care stabileşte
propriile obiective strategice de dezvoltare. România a ales să elaboreze pe lângă
acesta şi un document care include toate politicile de dezvoltare, inclusiv pe cele din
agricultură şi pescuit, numit Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013 (PND).

10
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
 Programele Operaţionale

Este extrem de important a sublinia legătura între CSNR şi Programele


Operaţionale (PO). În cadrul pachetului care se negociază cu Comisia Europeană,
CSNR reprezintă strategia globală de utilizare a FSC, iar diversele PO
reprezintă instrumentele prin care se realizează diversele prevederi ale
CSNR. Din acest motiv, trebuie evidenţiate foarte clar conexiunile şi
intercondiţionările strategice între CSNR şi PO.

Programele operaţionale cuprind axe prioritare ale domeniului pentru care au


fost elaborate, domenii majore de intervenţie şi operaţiuni.

La nivelul României, sub obiectivul Convergenţa, s-au elaborat 7 programe


operaţionale (6 sectoriale şi un program regional), care vor fi finanţate prin
instrumentele structurale.

La nivelul obiectivului Cooperare europeană teritorială s-au definitivat


următoarele categorii de programe operaţionale :

PO pentru cooperare transfrontalieră , care se împart în:

PO pentru graniţa internă, care vor fi finanţate din FEDR

PO pentru graniţa externă, care vor fi finanţate din Instrumentul European


pentru Vecinătate şi Parteneriat (ENPI) şi din Instrumentul de Pre-aderare (IPA)

 PO pentru cooperare transnaţională, care vor fi finanţate de FEDR.

România va face parte din programul operaţional - Spaţiul Sud-Est


European, alături de o serie de ţări membre UE (Ungaria, Slovacia, Slovenia, Italia,
Grecia, Austria, Bulgaria) şi ţări nemembre (Croaţia, Serbia, Muntenegru, Macedonia,
Bosnia-Herzegovina, Albania, Ucraina, Moldova şi Turcia)

 PO pentru cooperare inter-regională (finanţat din FEDR) vizează în


principal schimbul de bune practici între diferite regiuni.

Astfel, la nivelul României au fost elaborate următoarele programe


operaţionale:

Autoritate de
Program Fond Organism
Management
Operaţional Intermediar

OBIECTIV CONVERGENŢĂ
Creşterea FEDR Ministerul Ministerul Economiei,
competitivităţii Economiei, Comerţului şi Mediului
de Afaceri;
economice Comerţului şi
Mediului de Ministerul Educaţiei,
Cercetării, Tineretului
Afaceri şi Sportului
11
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
(Autoritatea Naţională
pentru Cercetare
Ştiinţifică)
Ministerul
Comunicaţiilor şi
Societăţii
Informaţionale
Ministerul Economiei,
Comerţului şi Mediului
de Afaceri – Direcţia
Generală Energie,
Petrol şi Gaze;

Dezvoltarea FSE Ministerului ANOFM; Ministerul


Resurselor Muncii, Familiei şi Educaţiei, Cercetării şi
Inovării, Centrul
Umane Protecţiei Sociale Naţional de Dezvoltare
(MMFPS) a Învăţământului
Profesional şi Tehnic
8 OI ale MMFPS

Infrastructură FC+ Ministerul -


Transport Transporturilor
FEDR
Protecţia FC+ Ministerul Agenţii Regionale de
mediului Mediului şi Protecţia Mediului
FEDR Pădurilor

Dezvoltare FEDR Ministerul Agenţii de


regională Dezvoltării Dezvoltare
Regionale şi Regională (8)
Turismului
Asistenţă tehnică FEDR Ministerul -
Economiei,
Comerţului şi
Mediului de
Afaceri

Administraţie FSE Ministerul -


publică/Capacit.a Administraţiei şi
dm. Internelor

OBIECTIV COOPERARE EUROPEANĂ TERITORIALĂ

Cooperare transfrontalieră
România-Bulgaria FEDR Ministerul -
Dezvoltării
Regionale şi
Turismului

12
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Ungaria - FEDR Agenţia Naţionala -
România de Dezvoltare
(Ungaria)

România – ENPI Ministerul -


Moldova - Dezvoltării
Ucraina Regionale şi
Turismului

Ungaria-Slovacia ENPI Ungaria -


- România-
Ucraina

Bazinul Mării ENPI Ministerul -


Negre Dezvoltării
Regionale şi
Turismului

România – Serbia IPA Ministerul -


- Muntenegru Dezvoltării
Regionale şi
Turismului

Cooperare transnaţională

Spaţiul Sud-Est FEDR Ministerul -


European Guvernării Locale
şi Dezvoltării
Teritoriale
(Ungaria)

Cooperare inter- FEDR Ministerul


regională Dezvoltării
Regionale şi
Turismului

 Programele Complement
Documentul Cadru de Implementare (Programul Complement)
reprezintă documentul elaborat de Autoritatea de Management în vederea detalierii
implementării POS/POR. Acesta conţine elemente detaliate la nivel de măsură,
elaborate de AM şi revizuite, ori de câte ori este necesar.

Programul Complement include:

- măsurile prin care vor fi realizate priorităţile Programului Operaţional,


indicatorii de monitorizare a acestora etc.;

13
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
- definirea tipului de beneficiari pentru fiecare operaţiune;

- un plan financiar, cu specificarea alocării financiare, pentru fiecare axă


prioritară; planul financiar trebuie să fie însoţit de o descriere a mecanismelor
prin care se asigură cofinanţarea, luând în consideraţie sistemele instituţional,
legal şi financiar implicate;

- modalităţile de promovare a Programului Operaţional;

- descrierea mecanismelor de management, monitorizare şi evaluare a


Programului Operaţional.

Atât programele operaţionale, cât şi documentele cadru de implementare pot fi


găsite pe site-ul fiecărei autorităţi de management specifice.

Schematic, situaţia programelor operaţionale, pe obiective pe care România este


eligibilă, pentru perioada de programare 2007-2013, este redată în continuare:

14
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

15
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

B. Cadrul Instituţional
Instituţiile sau entităţile implicate în coordonarea, implementarea şi gestionarea
instrumentelor structurale sunt următoarele:

Comitetul Naţional de Coordonare este un organism interministerial, al cărui


scop este coordonarea instrumentelor structurale la nivel politic. (HG 1200/2004).

Astfel, el asigură o coordonare eficientă la nivel naţional a procesului de pregătire a


cadrului legislativ, instituţional şi procedural pentru implementarea instrumentelor
structurale, în concordanţă cu angajamentele asumate de România în cadrul
negocierilor de aderare. Pentru aspectele de management, administrative şi
orizontale relevante pentru Programele Operaţionale va funcţiona Comitetul de
Management pentru Coordonare.
16
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Comitetele de Monitorizare

Comitetele de monitorizare sunt organismele care asigură coordonarea


instrumentelor structurale, precum şi urmărirea eficacităţii şi calităţii implementării
asistenţei comunitare, modul de utilizare şi impactul acesteia, cu respectarea
prevederilor comunitare în materie. Există:

 un comitet de monitorizare pentru Cadrul de sprijin comunitar


 câte un comitet de monitorizare pentru fiecare program operaţional, precum şi
pentru Fondul de coeziune.
Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar
(AMCSC) - Autoritatea Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor
Structurale (ANCIS)
AMCSC – ANCIS (HG 497/2004), în calitate de coordonator naţional al asistenţei
nerambursabile acordate de Uniunea Europeană, are atribuţii şi responsabilităţi atât
în ceea ce priveşte asistenţa financiară de pre-aderare, cât şi în pregătirea
mecanismului de accesare a Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene.

În privinţa instrumentelor structurale AMCSC are următoarele atribuţii:

 Elaborarea cadrului strategic general


 Coordonarea cadrului strategic şi instituţional
 Coordonarea procesului de programare
 Elaborarea legislaţiei referitoare la gestionarea instrumentelor structurale
 Coordonarea implementării fondurilor structurale şi de coeziune
 Coordonarea dezvoltării capacităţii administrative în toate instituţiile implicate
în gestionarea fondurilor europene
În plan aplicativ, AMCSC este responsabila pentru activităţile de : programare,
monitorizare, coordonarea Sistemului Informatic Unic de Management, coordonarea
implementării CSC, evaluare, construcţia capacităţii administrative, publicitate
pentru PND/CSC.

Autorităţile de Management pentru Programele Operaţionale Sectoriale şi


Programul Operaţional Regional

Autorităţile de Management (AM) pentru Programele Operaţionale Sectoriale (POS) şi


Programul Operaţional Regional (POR) sunt organismele publice care asigură
gestionarea asistenţei financiare din instrumentele structurale.
În general, AM sunt responsabile cu asigurarea unui management şi a unei
implementări eficiente şi corecte a programelor finanţate din Fondurile Structurale,
pentru a aduce beneficii economice maxime domeniilor vizate, în concordanţă cu
politicile guvernamentale orizontale.
AM ale Programelor Operaţionale (PO) au următoarele atribuţii principale:

17
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
 coordonează armonizarea cadrului instituţional şi dezvoltarea capacităţii
administrative şi urmăresc consolidarea şi extinderea parteneriatelor în
procesul de planificare, precum şi în toate fazele de implementare a CSC;

 sunt responsabile pentru utilizarea eficientă, efectivă şi transparentă a


fondurilor din PO, precum şi pentru îndeplinirea sarcinilor delegate
Organismelor Intermediare (OI);
 dezvoltă şi promovează parteneriatele la nivel central, precum şi între
nivelurile central, regional şi local, inclusiv parteneriatul public – privat;
 asigură informarea cetăţenilor şi mass–media cu privire la rolul Uniunii
Europene în derularea programelor şi conştientizarea potenţialilor beneficiari
şi a organizaţiilor profesionale cu privire la oportunităţile generate de
implementarea programelor.
Concret, autorităţile de management sunt implicate în toate procesele de
programare, monitorizare, evaluare, implementare, management financiar şi
controlul utilizării instrumentelor structurale.
Autorităţile de management ale programelor operaţionale din România sunt
menţionate în tabelul din capitolul Programe Operaţionale.
Organismele intermediare (OI) sunt instituţiile desemnate de autorităţile de
management care, prin delegare de atribuţii de la acestea, implementează axele
prioritare din programele operaţionale. Ele sunt o interfaţă între AM şi beneficiari. Nu
toate autorităţile de management şi-au desemnat organisme intermediare.
Pentru fiecare program operaţional (acolo unde există), OI sunt prezentate tot în
tabelul din capitolul Programe Operaţionale.
Autoritatea de Certificare (AC) funcţionează în cadrul Ministerului Economiei şi
Finanţelor (Fondul Naţional) şi este organismul care certifică declaraţiile de
cheltuieli şi solicitările de plată ale beneficiarilor înainte ca acestea să fie
transmise CE.
Autoritatea de plata (AP), din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor (direcţie
în cadrul Fondului Naţional din MEF) este organismul care elaborează şi înaintează
cererile de plată şi primeşte de la CE sumele aferente FS în vederea transmiterii lor
către beneficiarii finali.
Autoritatea de Audit, care funcţionează pe lângă Curtea de Conturi, este
responsabilă pentru verificarea corectitudinii managementului şi controlului
implementării POS. Autoritatea de Audit va realiza auditul de sistem, verificări pe
bază de eşantion pentru FC, FEDR şi FSE şi declaraţii la finalizarea proiectelor.
Pentru fiecare autoritate de management, autoritate de plată, organism intermediar,
se constituie câte o unitate de audit intern independentă.
Autoritatea Naţionala pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor
Publice :
 asigura respectarea legislaţiei în domeniul achiziţiilor publice

18
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
 monitorizează, analizează şi evaluează metodele folosite pentru atribuirea
contractelor publice
 oferă consultanţă şi programe de pregătire profesională pentru personalul
implicat în domeniul achiziţiilor publice.
Beneficiarii finali
Beneficiarii finali sunt cei care vor putea depune cereri de finanţare (îndeplinind
condiţiile de eligibilitate, specifice fiecărui program operaţional) şi vor implementa
proiecte.
Condiţiile de eligibilitate a beneficiarilor pentru fiecare operaţiune/axă prioritară/
program operaţional sunt prevăzute în programele complement.

19
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

C. Cadrul Financiar

 Instrumentele structurale

Pentru cineva care a primit deja aprobarea pentru proiect, este prea puţin relevant
a şti care sunt Instrumentele structurale şi cum funcţionează ele. Mai mult, aceste
noţiuni nu sunt foarte utile nici pentru un solicitant de fonduri. Nu veţi aplica pentru
finanţare din Fondul Social European, de exemplu, la o instituţie care gestionează
acest fond, ci veţi aplica la un Organism Intermediar, unul din multele existente
pentru acest fond, cu un domeniu de activitate foarte specific. Dar, pentru cultura
generală, este bine să ştiţi, cel puţin, următoarele:
Fondurile Structurale sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană
finanţează politica de coeziune economică şi socială. Acestea cuprind subansamble
cu următoarele atribuţii:
 Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) finanţează reducerea
disparităţilor regionale şi sprijinirea ajustărilor structurale în special în zonele
industriale în declin, susţinând dezvoltarea economică durabilă la nivel regional şi
local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea structurilor economice.
FEDR a luat fiinţă în 1975 şi finanţează acţiuni din Obiectivele I şi III.
 Fondul Social European (FSE), primul fond comunitar, a fost înfiinţat în 1958
cu scopul de a întări coeziunea economică şi socială şi de a contribui la
implementarea "Strategiei europene privind ocuparea forţei de munca".
Actualmente, finanţează acţiuni din Obiectivele I si II.
 Fondul de Coeziune (FC) a fost creat de Tratatul de la Maastricht în 1992 pentru
a furniza contribuţia financiară necesară proiectelor din domeniul mediului şi a
reţelelor trans-europene de infrastructura de transport.
Pe lângă cele 3 instrumente structurale, mai există alte 2 fonduri (instrumente
structurale), finanţate de bugetul Uniunii Europene, dar care intră sub incidenţa
Politicii Agricole Comune şi a Politicii de Pescuit, respectiv:
Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR), care
finanţează pilonul II al PAC – Dezvoltarea Rurală
 Fondul European pentru Pescuit (FEP), care finanţează Politica de Pescuit a
UE.
Politica Agricolă Comună are alocată cea mai mare parte din bugetul Uniunii
Europene, respectiv 43% pentru perioada de programare 2007-2013.

 Management financiar

Principiul cheie al Instrumentelor Structurale îl constituie rambursarea cheltuielilor.


Condiţiile de pre-finanţare sunt stabilite prin HG şi sunt valabile numai pentru diferite
categorii de beneficiari (autorităţi publice, ONG).

20
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Cererile de rambursare trebuie însoţite de documente suport pentru toate tipurile de
cheltuieli eligibile realizate.
Cererile de rambursare sunt trimise OI sau AM (după caz) şi după verificări ajung la
Autoritatea de Certificare/Plata din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor.
După certificarea cheltuielilor se fac plăţi directe (pentru PO Mediu si PO Transport)
sau plăţi indirecte (pentru celelalte PO). În cazul plăţilor directe, sumele sunt trimise
direct beneficiarului, în timp ce în cazul plăţilor indirecte, banii for fi trimişi Unităţii de
plată create în cadrul Autorităţii de Management, care îi va trimite apoi
beneficiarului.
Autoritatea de Certificare/Plată centralizează cererile de plată şi le trimite de 3 ori pe
an la Comisia Europeană, pentru a primi fondurile aferente.
Odată cu aprobarea fiecărui PO, Comisia Europeană virează un avans (2% în primul
an pentru PO finanţate din FS), care va fi folosit pentru realizarea primelor plăţi.

 Cheltuielile eligibile

În timp ce domeniile de intervenţie sunt stabilite prin intermediul regulamentelor


europene, regulile de eligibilitate sunt stabilite la nivel naţional.
Pentru a fi eligibilă o cheltuială trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele
condiţii cu caracter general:
• să fie efectiv plătită în cadrul unui proiect eligibil aprobat, ce are la bază un
acord de finanţare, semnat între Autoritatea de Management/ Organism
Intermediar şi beneficiar;
• să fie însoţită de documente justificative, conform reglementărilor naţionale în
vigoare;
• să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros,
respectiv utilizarea eficientă a fondurilor din punct de vedere al costurilor şi al
tehnologiei utilizate;
• să fie necesară pentru derularea proiectului;
• să fie conformă cu prevederile în vigoare ale legislaţiei naţionale şi
comunitare;
• să fie plătită în perioada cuprinsă între data semnării acordului de finanţare şi
31 decembrie 2015.
Contribuţia eligibilă în natură este luată în considerare drept cofinanţare proprie a
beneficiarului şi trebuie să aibă legătură directă cu activităţile desfăşurate în cadrul
proiectului. Această contribuţie poate lua următoarele forme:
– imobilizări corporale (construcţii, terenuri, instalaţii tehnice şi
echipamente), cu excepţia proiectelor care beneficiază de finanţare din
FSE;
– amortizarea aferentă duratei de utilizare a instalaţiilor tehnice şi
echipamentelor în proiect;

21
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
– activitate profesională şi de cercetare remunerată
Valoarea eligibilă a contribuţiei în natură pentru întregul proiect nu poate depăşi 20%
din totalul cofinanţării proprii eligibile a beneficiarului.
Pentru categoriile de cheltuieli enumerate mai jos, în afara cerinţelor cu caracter
general, trebuie îndeplinite şi anumite cerinţe cu caracter specific:
– Costurile indirecte sub forma costurilor administrative de regie ale
beneficiarului pentru proiect sunt eligibile până la 10% din totalul
costurilor directe eligibile ale proiectului, dacă sunt justificate şi se
bazează pe costuri reale.
• Excepţie de la aceasta prevedere: pentru proiectele care
beneficiază de finanţare din FSE, costurile indirecte sunt eligibile
până la 20% din totalul costurilor directe eligibile ale proiectului.
- Costurile pentru expertiza tehnică şi financiară aferente pregătirii
documentaţiei pentru proiect reprezintă cheltuieli eligibile dacă sunt necesare
pentru pregătirea şi/sau implementarea proiectului şi dacă nu au fost plătite din
finanţări nerambursabile naţionale sau comunitare.
• Costul total al acestora nu trebuie să depăşească 10% din
cheltuielile eligibile ale proiectului.

D. Cadrul Legislativ

Pentru referinţă, reglementările legate direct sau indirect de aplicarea politicii de


coeziune şi a instrumentelor structurale în România sunt:
 Hotărârea de Guvern nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional
pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale
modificată prin:
o Hotărârea de Guvern nr. 1.179/2004 pentru modificarea şi
completarea Hotărârii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea
cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea
instrumentelor structurale
o Hotărârea de Guvern nr. 2001/2004 pentru modificarea art. 18 din
Hotărârea Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului
instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea
instrumentelor structurale
o Hotărârea de Guvern nr. 128/2006 pentru modificarea Hotărârii
Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru
coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale
 Hotărârea de Guvern nr. 1200/2004 pentru constituirea, organizarea şi
funcţionarea Comitetului naţional de coordonare a procesului de pregătire pentru
gestionarea instrumentelor structurale
22
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
 LEGE nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în România modificată prin:
o Ordonanţa de Urgenţă nr. 111/2004 pentru modificarea şi
completarea Legii nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în
România
 Hotărârea de Guvern nr. 1.256/2004 privind aprobarea Regulamentului-
cadru de organizare şi funcţionare a consiliilor pentru dezvoltare regională
 Hotărârea de Guvern nr. 1.115/ 2004 privind elaborarea în parteneriat a
Planului Naţional de Dezvoltare
 Legea nr. 500/2002 a finanţelor publice
 Legea nr. 108/2004 pentru aprobarea OUG nr. 45/2003 privind finanţele
publice locale
 Legea nr. 84/2003 pentru modificarea şi completarea OG nr. 119/1999
privind auditul intern şi controlul financiar preventiv
 Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern
 Legea nr. 5.200/2005 privind Autoritatea de Audit
 Ordonanţa Guvernului nr. 12/2007 pentru modificarea şi completarea OG
nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a
fondurilor de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 63/1999 privind gestionarea
fondurilor comunitare nerambursabile alocate României şi a fondurilor de co-
finanţare aferente, modificată şi completată prin OG nr. 6/2002
 Ordonanţa Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de Procedură Fiscală (art.
200, lit. c)
 Hotărârea de Guvern nr. 68/2004 privind organizarea şi funcţionarea
Institutului Naţional de Statistică
 H.G. nr.128/2006 privind stabilirea cadrului instituţional pentru
coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale
 Legea nr. 490/2004 privind stimularea financiară a personalului care
gestionează fonduri comunitare
 Hotărârea nr.170 din 09.03.2005 pentru aplicarea Legii nr.490/2004 privind
stimularea financiară a personalului care gestionează fonduri comunitare
 OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a
contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de
servicii
 HG 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor
referitoare la atribuirea contractelor de achiziţie publică din OUG nr. 34/2006

23
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

E. Cadrul procedural
Primul pas în implementarea unui proiect este, bineînţeles, ideea în sine.
Pornind de la o necesitate reală sau de la o problemă, se caută cele mai bune soluţii.
Cele mai bune dintre aceste soluţii se pot transforma chiar în idei de proiect.

Solicitantul va căuta o linie de finanţare adecvată ideii de proiect identificate. Ideea


se va încadra cel puţin într-un Program Complement. Atenţie! Pentru a afla dacă
proiectul este eligibil sau nu, se vor consulta Programele Operaţionale şi
Complement, întrucât acolo găsiţi toate informaţiile necesare: de la tipuri de proiect
şi condiţii de eligibilitate până la nereguli şi fraude. Solicitantul poate cere ajutorul
autorităţii de management, respectiv organismului intermediar sau poate contacta o
companie de consultanţă.

Odată identificată axa prioritară precum şi domeniul major de intervenţie, solicitantul


trebuie să scrie o cerere de finanţare. Solicitantul poate să o completeze singur sau
poate apela la un consultant. Pentru întocmirea cererii, s-ar putea să fie nevoie de
ajutorul unor firme specializate pentru realizarea expertizelor şi altor studii tehnice.
Pe lângă aceste studii, cererea va conţine şi o analiză a riscului şi a impactului
economico-social, chiar şi de mediu pentru anumite proiecte. De asemenea, va
cuprinde proiecţiile financiare (bugetul), planul de activităţi, instrumente de
monitorizare şi evaluare. Solicitantul îşi va procura avizele, acordurile şi autorizaţiile
necesare proiectului de la autorităţile publice în cauză.

Cererea de finanţare se va depune la autoritatea de management, respectiv


organismul intermediar pentru a fi înregistrată. Urmează evaluarea proiectului şi,
dacă este considerat fezabil şi cu impact suficient pentru obiectivele programului
operaţional, este aprobat. În acest caz, autoritatea de management, respectiv
organismul intermediar, va încheia un acord de finanţare cu beneficiarul.

Urmează etapa cea mai îndelungată a proiectului, dar care nu poate depăşi doi ani
de zile. Solicitantul demarează proiectul. Companiile de consultanţă îl pot sprijini la
planificarea în detaliu şi la execuţia proiectului. Pentru achiziţiile necesare,
solicitantul poate primi sfaturi de la autoritatea de management, respectiv
organismul intermediar. Atenţie! Există o serie de prevederi stricte cu privire la
achiziţii. În urma execuţiei proiectului rezultă bunuri, servicii sau lucrări. Solicitantul
sau compania de consultanţă este nevoită să întocmească un raport intermediar/
final şi cererea de rambursare.

Pe parcursul derulării proiectului, solicitantul va primi vizitele de teren, verificarea şi


certificarea plăţii. Autoritatea de management, respectiv organismul intermediar,
primeşte, verifică şi înregistrează rapoartele şi cererile de ramburs. Autoritatea de
certificare aprobă / nu aprobă plata sau declanşează procedura de nereguli. Într-un
scenariu pozitiv, autoritatea de plată rambursează cheltuielile. Solicitantul va încasa
plata parţiala şi va continua execuţia proiectului până la finalizare. În cazul în care se
găsesc anumite nereguli, autoritatea de management, respectiv organismul

24
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
intermediar sau alte organizaţii, pot solicita returnarea parţiala / totală a plăţilor
efectuate şi eventuale daune.

Grafic, fluxul poate fi sintetizat astfel:

În capitolele următoare, acest flux va fi detaliat pe faze şi paşi concreţi.

 Elementele unei propuneri de finanţare

Structura tip a unei cereri de finanţare pentru accesarea instrumentelor structurale


va avea, în genere, aceleaşi elemente pentru toate programele operaţionale,
existând unele diferenţe în privinţa diferitelor anexe sau anumitor elemente,
considerate de autoritatea de management specifice pentru programul în cauză.

Elemente componente ale formularului complet al cererii de finanţare

1. Informaţii privind solicitantul


2. Descrierea proiectului
3. Concordanţa cu politicile UE şi legislaţia naţională

25
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
4. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare
5. Lista de anexe

1. În primul capitol - Informaţii privind solicitantul - vor fi completate


următoarele elemente, referitoare la solicitantul finanţării nerambursabile
(beneficiarului):

– Adresa solicitant/CUI
– Tipul solicitantului/ date despre companie
• Cifra de afaceri, numărul de angajaţi, rezultatul net din bilanţ (3
ani)
– Responsabil legal / date de contact (persoana care are dreptul să
semneze şi să reprezinte societatea)
– Responsabil tehnic / date de contact (persoana de contact pe parcursul
implementării)
– Banca
– Sprijin acordat în prezent sau în trecut de UE
2. Capitolul 2 - Descrierea proiectului – va cuprinde elementele esenţiale privind
necesitatea si justificarea proiectului, obiectivele lui, etape de realizare, activităţi,
resurse şi realizări, după următoarea structură:

– Titlul proiectului
– Axa prioritară şi DMI / operaţiune din PO ( se va specifica şi tipul de
ajutor de stat aplicabil operaţiunii)
– Locaţia proiectului
– Descrierea propriu-zisă a proiectului
• Obiectivul proiectului, inclusiv contribuţia la obiectivele axei)
• Context (proiect de sine stătător sau continuator al altui proiect)
• Activităţi previzionate
• Resurse implicate (pentru fiecare tip de activitate)
• Rezultate anticipate
• Potenţiali beneficiari/ grup ţintă ai proiectului
• Necesitatea şi cererea existentă
– Managementul proiectului (resurse umane şi mod de implementare)
– Calendarul activităţilor (prezentate în succesiunea lor logică)
– Indicatori
– Parteneri implicaţi (acolo unde este cazul)
26
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
– Relaţia cu alte PO/strategii/proiecte
– TVA (situaţia în care se găseşte beneficiarul:plătitor/neplătitor TVA)
– Proiect generator de venit
– Impactul asistenţei nerambursabile asupra implementării proiectului
– Informare şi publicitate (mijloace, periodicitate, costuri)
3. Concordanţa cu politicile UE şi legislaţia naţională

În acest capitol se vor avea în vedere următoarele elemente:


– Protecţia mediului (se va explica modul în care se va respecta principiul
“poluatorul plăteşte”)
– Dezvoltarea durabilă (se va explica modul în care se aplica principiul
dezvoltării durabile)
– Egalitatea de şanse (modul de aplicare a acestui principiu în elaborarea
şi implementarea proiectului)
– Achiziţiile publice (se va completa programul achiziţiilor publice)

4. Pachetul de finanţare a proiectului va cuprinde elemente legate de:


– Detalierea pachetului de finanţare (surse de finanţare, cost total, cost
eligibil, confirmare)
Se vor avea în vedere atât sursele publice, cât şi cele private, în numerar
sau în natură, conform regulilor de eligibilitate.
Confirmarea scrisă a cofinanţării trebuie să fie furnizată de fiecare
organizaţie în parte şi trebuie să fie ataşată la cerere.
– Detalierea costurilor eligibile / an / categorii de cheltuieli / tipul de ajutor
de stat
5. Anexe

– Acte constitutive / documente de asociere (extras de la Oficiul


Registrului Comerţului)
– Bilanţurile oficiale pe ultimii 3 ani (incluziv contul de profit şi pierderi)
– Adeverinţa privind datoriile la bugetul de stat ( de la Administraţia
Financiară)
– Cazier fiscal (al reprezentantului legal şi al celui tehnic)
– Hotărâre AGA/CA/CJ/CL ……(de aprobare a cheltuielilor)
– Document de confirmare a co-finanţării
– Contribuţia în natură (detalii)
– Harta locaţiei

27
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
– Aviz de mediu
– Analiza impactului de mediu
– Autorizaţie de construcţie/avize/aprobări
– Titlul de proprietate teren/imobil
– Declaraţia privind ajutorul public pentru achiziţionarea respectivelor
imobile, astfel: în ultimii 10 ani pentru clădiri şi în ultimii 6 ani pentru
terenuri
– Studiul de fezabilitate (realizat într-o structură care să prezinte mai
multe variante posibile, cu justificarea variantei alese)
– Proiectul tehnic
– Analiza cost-beneficiu
– CV –uri persoane implicate
Se mai pot cere potenţialilor solicitanţi, ca anexe, următoarele documente:
– Studii de piaţă
– Evaluări
– Previziuni cash-flow
Anexele vor fi în funcţie de specificul programului operaţional şi vor fi stipulate în
ghidul aplicantului.
Cererea de finanţare va fi încheiată printr-o Declaraţie, prin care solicitantul va
trebui să confirme că informaţiile incluse în cerere şi detaliile prezentate în
documentele anexate sunt corecte şi asistenţa financiară pentru care a aplicat este
necesară proiectului pentru a se derula conform descrierii.
O metodologie extrem de utilă pentru identificarea elementelor justificative într-un
proiect (in special, pentru elementele din capitolul 2 al cererii de finanţare), o
constituie managementul proiectului.
Acesta, aşa cum a fost descris deja în capitolul anterior, presupune un proces de
planificare amănunţită a tuturor elementelor unui proiect, de la faza de idee până la
cea de implementare, evidenţiind, atât relevanţa, cât şi impactul unui proiect în
comunitatea în care se implementează.

28
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

D. Eligibilitatea

Primul pas în implementarea unui proiect, este să afli dacă poţi primi sau nu
bani. Autoritatea de management, respectiv Organismul Intermediar lansează un
apel pentru proiecte. Aceasta instituţie elaborează manualul solicitantului precum şi
detalierea procedurilor. Solicitantul vine cu o idee de proiect şi se poate adresa
organismelor de intermediere, precum şi autorităţilor de management sau
companiilor de consultanţă. Acestea pot sprijini solicitantul în a determina dacă ideea
sa poate primi sau nu finanţare.

Criteriile de Eligibilitate
Există 3 criterii de eligibilitate:
1. Eligibilitatea proiectului
2. Eligibilitatea organizaţiei
3. Eligibilitatea cheltuielilor
Acestea sunt detaliate în mod expres în Ghidurile Solicitantului.

29
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Încadrarea proiectului în Programul Operaţional

Pentru a determina dacă proiectul este eligibil, obligatoriu el trebuie să încadreze


într-un program operaţional. Programele Operaţionale sunt structurate astfel :

Program Operaţional

- Axa 1....

 Domeniul Major de Intervenţie 1...

 Domeniul Major de Intervenţie 2...etc

- Axa 2....

- Axa 3.... etc

Prezentăm, în continuare:

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor


Umane

Axa Prioritară 1. Educaţia şi formarea profesională în sprijinul


creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere

Domeniul de intervenţie 1.1. Acces la educaţie şi formare


profesională iniţială de calitate
Obiectiv principal - dezvoltarea sistemului de educaţie şi formare profesională
iniţială
Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi
Sportului, precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu
atribuţii în domeniu, CNFPA, Institutul de Ştiinţe ale educaţiei , CJAPP, ISJ, furnizori de
orientare şi consiliere, unităţi şcolare; Inspectorate şcolare judeţene; licee, ONG;
universităţi; întreprinderi, asociaţii patronale, camere comerţ şi industrie; institute de
cercetare,
Domeniul de intervenţie 1.2. Calitate în învăţământul superior
Obiectiv principal - dezvoltarea învăţământului superior
Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi
Sportului, sau aflate în coordonarea/subordinea acestuia cu atribuţii în domeniu;
universităţi; întreprinderi, asociaţii patronale, camere comerţ şi industrie; institute de
cercetare
Domeniul de intervenţie 1.3. Dezvoltarea resurselor umane în
educaţie şi formare
30
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
profesională.
Obiectiv principal - asigurarea calităţii în educaţie, formare profesională iniţială
şi continuă şi în activităţile de cercetare
Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi
Sportului, precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu
atribuţii în domeniu; Centrul Naţional de Formare a Profesorilor din Învăţământul
Preuniversitar; grădiniţe, şcoli generale, şcoli TVET; licee; universităţi; Inspectoratele
Şcolare Judeţene; Casele Corpului Didactic; Furnizori de formare continuă; institute şi
centre de cercetare; Consiliul Naţional al Rectorilor; Autoritatea Naţională pentru
Cercetare Ştiinţifică; AJOFM; ANOFM; ONG.
Domeniul de intervenţie 1.4. Calitate în formarea profesională
continuă
Obiectiv principal - dezvoltarea sistemului de FPC
Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi
Sportului, precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu
atribuţii în domeniu; Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor; Institutul
de Ştiinţe ale Educaţiei; întreprinderi, asociaţii patronale, camere comerţ şi industrie;
institute de cercetare; furnizori de FPC; instituţii ale administraţiei centrale şi locale
cu atribuţii în domeniu; Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei;
Domeniul de intervenţie 1.5. Programe doctorale şi post doctorale în
sprijinul cercetării

Axa Prioritară 2 – Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu


piaţa muncii

Domeniul major de intervenţie 2.1.- Tranziţia de la şcoală la viaţa


activă
Obiectiv principal - facilitarea inserţiei pe piaţa muncii şi creşterea capacităţii
de angajare a tinerilor absolvenţi.
Beneficiari eligibili: şcoli TVET; licee; universităţi; ONG-uri; IMM-uri şi asociaţii
ale IMM-urilor; asociaţii profesionale; camere de comerţ; sindicate; consorţii; structuri
ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului sau aflate în
coordonarea/ subordinea acestuia cu atribuţii în domeniu; structuri ale MMFPS sau
aflate în coordonarea/ subordinea acestuia cu atribuţii în domeniu; CNFPA; furnizori
de formare profesională acreditaţi ; instituţii ale administraţiei centrale şi locale cu
atribuţii în domeniu; ONG-uri; şcoli profesionale şi tehnice; Inspectorate şcolare
judeţene; autorităţi locale; organisme publice; patronate; consorţii organisme
tripartite; organisme tripartite; AJOFM; ANOFM; furnizori de orientare şi consiliere;
organisme publice cu atribuţii în domeniul orientării şi consilierii, organisme publice
de protecţie a persoanelor cu dizabilităţi; institute de cercetare, statistice, analiză
Domeniul major de intervenţie 2.2 – Prevenirea şi corectarea părăsirii
de timpuriu a şcolii
Obiectiv principal - îmbunătăţirea nivelului de educaţie şi calificare şi
facilitarea inserţiei tinerilor pe piaţa muncii
31
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Beneficiari eligibili: licee, şcoli generale, şcoli de arte şi meserii, grădiniţe;
Universităţi; Institute de cercetare în domeniul ştiinţelor educaţiei ; Inspectorate
Şcolare judeţene şi structuri afiliate sau în coordonarea acestora; ONG-uri; Furnizori
de orientare şi consiliere ; structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului
şi Sportului precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu
atribuţii în domeniu; instituţii ale administraţiei centrale şi locale cu atribuţii în
domeniu; asistenţă psiho-pedagogică; AJOFM; ANOFM; autorităţi publice locale.
Domeniul Major de Intervenţie 2.3 – Acces şi participare la Formarea
Profesională Continuă
Obiectiv principal - creşterea participării la FPC
Beneficiari eligibili: structuri ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea
acestuia cu atribuţii în domeniu; CNFPA; Furnizori de FPC autorizaţi; Furnizori de
orientare şi consiliere; ANOFM; AJOFM; Întreprinderi
Axa Prioritară 3 - Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a
întreprinderilor

Domeniul major de intervenţie 3.1. - Promovarea culturii


antreprenoriale
Obiectiv principal - dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi manageriale la
nivelul companiilor în scopul dezvoltării companiilor existente şi instruirea şi
formarea profesională a indivizilor în vederea stimulării spiritului antreprenorial şi
generării unui număr sporit de noi IMM-uri.
Aplicanţii pentru acest domeniu major de intervenţie pot fi organizaţii
“nonprofit” sau “orientate spre obţinerea de profit”, publice sau private, furnizori de
servicii de dezvoltare a resurselor umane, care pot depune o cerere de finanţare, fie
ca solicitanţi individuali, fie în parteneriat şi consorţii: licee; universităţi; furnizori de
formare profesională acreditaţi; Centre/Institute de cercetare; structuri şi agenţii în
coordonarea/subordinea MEC sau a structurilor sale teritoriale; întreprinderi; asociaţii
sindicale şi organizaţii patronale; autorităţi publice; asociaţii profesionale, alte
organizaţii non-profit; Camere de Comerţ şi Industrie; ANOFM, inclusiv structuri
judeţene şi locale.
Domeniul Major de Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru
întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii.
Obiectiv principal - creşterea gradului de adaptabilitate a forţei de muncă
angajate şi a întreprinderilor prin modernizarea şi flexibilizarea formelor de
organizare a muncii, formare profesională specifică şi îmbunătăţirea condiţiilor la
locul de muncă.
Aplicanţi: întreprinderi; furnizori de formare profesională acreditaţi; asociaţii
sindicale şi organizaţii patronale; asociaţii profesionale, alte organizaţii nonprofit;
autorităţi publice; Camere de Comerţ şi Industrie; ANOFM, inclusiv structuri judeţene
şi locale.
Domeniu major de intervenţie 3.3: Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea
iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile

32
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Obiectiv principal - dezvoltarea parteneriatelor şi întărirea capacităţii
administrative a partenerilor sociali (sindicate, patronate, asociaţii, fundaţii, federaţii,
asociaţii profesionale şi alte organizaţii neguvernamentale constituite conform legii),
în vederea promovării capitalului uman.
Aplicanţi : sindicate, patronate, asociaţii, fundaţii, federaţii, asociaţii
profesionale si alte organizaţii neguvernamentale constituite conform legii; asociaţii
profesionale
Axa Prioritară 4: Modernizarea Serviciului public de ocupare

Domeniul Major de Intervenţie 4.1 - Întărirea capacităţii SPO pentru


furnizarea serviciilor de ocupare.
Obiective principale - Îmbunătăţirea şi diversificarea modalităţilor de furnizare a
serviciilor către clienţii Serviciului Public de Ocupare precum şi îmbunătăţirea
procesului de monitorizare şi evaluare a impactului real al serviciilor de ocupare şi
creşterea capacităţii SPO de anticipare a schimbărilor de pe piaţa muncii
Aplicanţi: ANOFM sediul central; Unităţile cu personalitate juridică din
subordinea ANOFM. Beneficiarii pot depune proiecte singuri sau în parteneriat cu alte
organizaţii. Partenerii pot fi: entităţi acreditate în furnizarea de servicii specifice
pieţei muncii (Labour Market Institutions): furnizori acreditaţi de ocupare; organizaţii
de parteneriat local; organizaţii de dialog social; ONG-uri; Institute de cercetare;
Institute de cercetare-dezvoltare; Servicii Publice de Ocupare din statele membre;
serviciile descentralizate ale administraţiei publice centrale.
Domeniul Major de Intervenţie 4.2. – Formarea personalului propriu al
SPO
Obiectiv principal - creşterea nivelului de competenţe profesionale de
specialitate ale personalului propriu SPO prin includerea la cursuri de formare
profesională a 50% din totalul personalului care furnizează sau promovează servicii
de ocupare.
Aplicanţi: ANOFM sediul central; unităţile cu personalitate juridică din
subordinea ANOFM. Beneficiarii pot depune proiecte singuri sau în parteneriat cu alte
organizaţii. Partenerii pot fi: entităţi acreditate în furnizarea de servicii specifice
pieţei muncii, cum ar fi: furnizori acreditaţi de ocupare; furnizori autorizaţi de
formare profesională; organizaţii de parteneriat local; organizaţii de dialog social;
ONG-uri; Institute de cercetare-dezvoltare; Servicii Publice de Ocupare din statele
membre; serviciile descentralizate ale administraţiei publice centrale.
Axa Prioritară 5: Promovarea măsurilor active de ocupare

Domeniul major de intervenţie 5.1.- Dezvoltarea şi implementarea


măsurilor active de ocupare.
Obiectiv principal - atragerea şi menţinerea unui număr cât mai mare de
persoane pe piaţa muncii în vederea realizării ocupării depline, cu accent deosebit
asupra persoanelor cu o situaţie dificilă pe piaţa muncii.
Aplicanţi: agenţii judeţene şi locale pentru ocuparea forţei de muncă, alte
reprezentanţe teritoriale ale autorităţilor centrale, autorităţi locale (consilii judeţene
33
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
şi locale, primării), asociaţii municipale, angajatori, furnizori autorizaţi de servicii de
ocupare şi de formare profesională pentru adulţi, fundaţii şi asociaţii
neguvernamentale, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii sindicale şi patronale.
Domeniul major de intervenţie 5.2. - Promovarea sustenabilităţii pe
termen lung în zonele rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor
umane şi ocuparea forţei de muncă
Obiectiv principal - asigurarea sustenabilităţii pe termen lung în zonele rurale
prin reducerea ponderii populaţiei ocupate în agricultura de subzistenţă, inclusiv prin
asigurarea premiselor pentru dezvoltarea de întreprinderi neagricole profitabile.
Aplicanţi: agenţii judeţene şi locale pentru ocuparea forţei de muncă, alte
structuri descentralizate ale administraţiei publice centrale, autorităţi locale (consilii
judeţene şi locale, primării), asociaţii profesionale, angajatori, instituţii de învăţământ
din mediul rural, furnizori autorizaţi de servicii de ocupare şi de formare profesională
pentru adulţi, organizaţii neguvernamentale.
Axa Prioritară 6 - Promovarea incluziunii sociale

Domeniul Major de Intervenţie 6.1. - Dezvoltarea economiei sociale.


Obiectiv general: creşterea oportunităţilor de muncă pentru grupurile
vulnerabile prin creşterea numărului de unităţi ale economiei sociale.
Beneficiarii acestui domeniu major de intervenţie pot fi forme ale economiei
sociale (cooperative sociale, asociaţii mutuale etc.), ONG-uri, autorităţi publice
judeţene sau locale, furnizori de formare profesională acreditaţi, IMM-uri.
Domeniul Major de Intervenţie 6.2. – Îmbunătăţirea accesului şi
participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii
Obiectiv principal - dezvoltarea serviciilor sociale destinate persoanelor
dependente sau persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile care întâmpină
dificultăţi în integrarea pe piaţa muncii, în scopul creşterii accesului unui număr cât
mai mare de persoane pe piaţa muncii.
Beneficiarii acestui domeniu major de intervenţie pot fi organizaţii “nonprofit”,
publice sau private, furnizori de servicii de dezvoltare a resurselor umane, care
depun o cerere de finanţare, fie ca solicitant individual, fie în parteneriat (consorţiu):
structurile teritoriale ale MMFPS din domeniul asistenţei sociale; autorităţi publice
locale; ONG-uri; furnizori de formare profesională autorizaţi şi asociaţii ale furnizorilor
de formare; furnizori de orientare şi consiliere;
Domeniul major de intervenţie 6.3. - Promovarea egalităţii de şanse
pe piaţa muncii.

Obiectiv principal - întărirea principiului egalităţii de şanse între bărbaţi şi


femei pe piaţa muncii.
Beneficiarii acestui domeniu major de intervenţie pot fi organizaţii “nonprofit”
sau “orientate spre obţinerea de profit”, publică sau privată, furnizori de servicii de
dezvoltare a resurselor umane, care depune o cerere de finanţare, fie ca solicitant
individual, fie în parteneriat (consorţiu); fundaţii şi asociaţii; furnizori de educaţie;

34
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
furnizori de formare profesională acreditaţi şi asociaţii ale furnizorilor de formare;
autorităţi judeţene sau locale; ONG-uri; asociaţii profesionale.
Domeniul Major de Intervenţie 6.5. – Iniţiativele transnaţionale pe
piaţa incluzivă a muncii.

Obiectiv principal - promovarea activităţilor inovatoare şi schimbului de bune


practici în scopul creării unei pieţe incluzive a muncii.
Aplicanţi: furnizori de educaţie; furnizori de formare profesională; furnizori de
orientare şi consiliere; institute de cercetare; autorităţi locale; ONG-uri.
Axa Prioritară 7 – Asistenţa tehnică

Domeniul Major de Intervenţie 7.1 – Sprijin pentru implementarea,


managementul general şi evaluarea POS DRU

Aplicanţi: Autoritatea de Management POS DRU; Organismele Intermediare;


managerii schemelor de grant.

Domeniul Major de Intervenţie 7.2 – Sprijin pentru promovarea


POSDRU şi comunicare.

Aplicanţi: Autoritatea de Management POS DRU; Organismele Intermediare;


managerii schemelor de grant.

35
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Capitolul 1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR


1.1. CONCEPTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT
Proiect
Proiectul este un set de activităţi, limitate în timp, îndeplinite într-o manieră
organizată de către o echipă, pentru a realiza scopul şi obiectivele propuse.
Activităţile acoperă o arie mai restrânsă, fiind concentrate pe elemente, zone
geografice sau părţi din problema mai largă.
Cinci caracteristici ale unui proiect:
1). Are un început şi un sfârşit (termen limită), între aceste etape având loc o serie
de activităţi
Ce îşi
propune?
Cui se
Context?
adresează?

Proiectul
Cum ştim că Prin ce, prin
l-am cine?
realizat?

Cum?

2). Sunt folosite resurse (oameni, timp, bani, echipamente) care au fost alocate
special pentru proiect.
3). Rezultatele unui proiect trebuie să atingă anumite standarde de calitate şi de
performanţă şi să producă o schimbare vizibilă sau să aibă un rezultat concret.
4). Proiectele urmează un plan pentru atingerea obiectivelor propuse.
5). Se implică o echipă de oameni în îndeplinirea obiectivelor proiectului.
Conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program

Program - ciclu sau set de activităţi care este planificat şi controlat, în general fără
un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o
abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:


 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
36
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
 are o durată în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Nevoie

Nevoia este o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de oameni,
o comunitate sau întreaga societate la un moment dat.

Eligibilitate

Verificarea încadrării proiectului propus în domeniul de finanţare şi în obiectivele


programului, precum şi a încadrării solicitantului în beneficiarii desemnaţi ai
finanţării.

Relevanţă

Măsura în care obiectivele proiectului sunt adecvate nevoilor/problemelor cărora se


adresează şi mediului (politic, instituţional, uman etc.) în care proiectul se va derula.

Grup-ţintă

Grupul-ţintă este format din entităţile (persoane, instituţii, comunităţi etc.) către care
se îndreaptă acţiunile proiectului (sau care sunt direct vizate de activităţile
proiectului), pentru a determina producerea schimbării dorite de organizaţia care-l
propune pentru beneficiarii1 săi.

Scopul proiectului

Scopul proiectului se referă la stadiul în care se va afla nevoia/problema adresată de


proiect după finalizarea acestuia, la “schimbarea” de substanţă pe care proiectul o
are în vedere. Scopul trebuie definit în funcţie de beneficiile urmărite pentru grupul-
ţintă şi/sau beneficiarii ce vor utiliza serviciile furnizate ca urmare a implementării
proiectului.
Obiective

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a


scopului proiectului şi, implicit, a satisfacerii/rezolvării nevoii/problemei. Obiectivele
proiectului nu trebuie confundate sau asimilate cu obiectivele generale2!

Activităţi

Activităţile sunt sarcini specifice din cuprinsul unui proiect ce sunt executate în
vederea obţinerii rezultatelor preconizate. Activitatea este un mijloc de a atinge un
1
Beneficiarii reprezintă entităţile (persoane, categorii de persoane, instituţii etc.) care vor avea de câştigat de pe urma schimbării pe care
proiectul o produce, în viziunea iniţiatorilor acestuia. În funcţie de nivelul la care se situează, ei pot fi clasificaţi în beneficiari direcţi sau indirecţi .

2
Obiectivele generale sunt cele care generează importanţa proiectului la nivel general (de exemplu pentru administraţia publică în ansamblul
ei), având în vedere beneficiile sale pe termen lung pentru beneficiarii direcţi şi indirecţi. De asemenea, obiectivele generale trebuie să
evidenţieze modul în care proiectul se încadrează în politicile Uniunii Europene. Trebuie subliniate atât obiectivele generale realizate de către
proiectul în sine dar şi de alte proiecte sau programe din domeniul respectiv ce nu trebuie ignorate.
37
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a
ceea ce urmează să se întreprindă pentru atingerea obiectivelor proiectului.

Rezultate preconizate

Rezultatele preconizate sunt “ieşirile” (outputs) ce au urmat activităţilor din cadrul


proiectului, la momentul încheierii acestuia. Serviciile ce sunt furnizate ca urmare a
desfăşurării proiectului se pot constitui în rezultate preconizate, însă rezultatul
utilizării acestor servicii de către beneficiari se constituie în beneficiile proiectului.

Coerenţa

Prin coerenţă se urmăreşte o corelaţie între diverse elemente ale proiectului, soluţii
logice şi realizabile/inovatoare. Astfel – printre altele – obiectivele trebuie să reflecte
scopul, activităţile să fie clar legate de atingerea obiectivelor, iar bugetul să fie în
mod real o transformare în bani a activităţilor.

Impact

Orice proiect are drept scop o schimbare, deci va trebui să aibă rezultate clare în
urma atingerii obiectivelor şi a scopului. Impactul reprezintă efectul pe care îl va
avea proiectul asupra mediului în care a acţionat şi contribuţia sa la obiectivele
sectoriale (obiectivele programului operaţional, axei prioritare, domeniului major de
intervenţie).

De asemenea, impactul poate fi definit ca fiind rezultatul dorit al unei schimbări


intenţionate. Elementele definitorii ale impactului sunt:
o conştientizarea schimbării în rândul celor afectaţi de ea
o consecinţe identificabile pentru grupuri şi indivizi (cetăţeni, instituţii,
administraţie publică, firme private, organizaţii neguvernamentale etc.)
o generarea altor schimbări
o răspândirea ideilor în domenii noi de activitate
o efect multiplicator

Efect multiplicator

Efectul multiplicator este ilustrat de posibilitatea de a replica şi/sau de a extinde


rezultatele proiectului, precum şi de diseminarea informaţiilor în vederea creării unui
model de bună practică3.

Durabilitate

Durabilitatea reprezintă probabilitatea de continuare – în sensul beneficiilor produse


– a activităţilor proiectului şi de obţinere a rezultatelor vizate. Ea se bazează pe
abilităţile de a genera rezultate după încheierea finanţării externe.
3
Modelul de bună practică este reprezentat de modul optim de rezolvare a unei probleme / satisfacere a unei nevoi, ce poate fi utilizat ulterior
pentru rezolvarea unei probleme / satisfacerea unei nevoi similare.
38
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Un factor esenţial al durabilităţii este menţinerea schimbării produse prin intermediul
rezultatelor/desfăşurării proiectului. Elementele definitorii ale durabilităţii, din acest
punct de vedere, sunt:

o schimbări de comportament/atitudine sau de reguli/proceduri, pentru


adaptarea la noua realitate

o asimilarea şi păstrarea câştigurilor obţinute

o schimbarea creează eficienţă sporită, îmbunătăţiri în plan economic (al


tehnologiilor) sau alte avantaje materiale

o felul cum se proceda înainte devine inacceptabil (ireversibilitatea schimbării)

o asimilarea şi păstrarea câştigurilor se produce prin schimbări în reguli, legi sau


proceduri

Indicatori

Indicatorii (de performanţă) sunt mijloacele prin care se măsoară intervenţiile


realizate de către proiect. Ei reprezintă criteriile care exprimă gradul de atingere al
obiectivului general, al scopului, rezultatelor şi activităţilor proiectului, facilitând
evaluarea şi furnizând bazele măsurării performanţei. Odată ce indicatorul este
identificat, acesta trebuie dezvoltat astfel încât să poată fi exprimat în cantitate,
calitate şi/sau durată.

Indicatorii verificabili în mod obiectiv vor arăta dacă au fost sau nu atinse obiectivele
propuse. Aceşti indicatori reprezintă baza sistemului de monitorizare.

Resurse

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie


anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului
ele au fost considerate că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.

Iată cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager:
 Resurse umane
 Resurse materiale
 Resurse informaţionale
 Resurse financiare
 Timp, etc.

Resursele sunt atât o sursă de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele


funcţionează alternativ - dacă aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacă
aveam informaţii, nu era nevoie de atâţia bani.

39
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

40
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

1.2. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT

 Identificarea nevoii sau a problemei

• Obţinerea de informaţii despre contextul în care se desfăşoară proiectul


• Identificarea problemelor
• Analiza şi prioritizarea problemelor
• Analiza factorilor implicaţi

 Planificarea scopului, obiectivelor, acţiunilor şi resurselor necesare pentru


rezolvarea problemei

• Construirea echipei de planificare


• Formularea scopului proiectului
• Stabilirea resurselor existente
• Stabilirea abordării
• Stabilirea obiectivelor
• Realizarea planului de acţiune
• Alocarea resurselor
• Planificarea evaluării

 Implementarea planului

• Construirea echipei de implementare


• Implementarea acţiunilor conform planului
• Monitorizarea
• Realizarea evaluărilor şi rapoartelor intermediare
• Managementul echipei
• Rezolvarea conflictelor

 Încheiere

• Realizarea evaluării finale pe baza indicatorilor, a planului de lucru şi al


rezultatelor, produselor şi proceselor
• Realizarea rapoartelor narative şi financiare pe baza procesului de evaluare

41
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

1.3. IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA PROBLEMELOR


Unul dintre cele mai importante elemente în pregătirea proiectului îl constituie
punctul de plecare: definirea problemei care trebuie rezolvată şi analiza
acesteia. În acest scop trebuie identificate problemele majore existente, dintre care
trebuie selectată o singură problemă care va fi vizată de proiectul dumneavoastră.

O problemă este o stare negativă de fapt şi nu lipsa unei soluţii. Este un enunţ care
descrie o situaţie actuală, o anumită nevoie a societăţii, care afectează oameni sau
situaţii, într-un loc anume, pe o anumită perioada de timp.

Multe proiecte eşuează complet datorită faptului că problema pe care caută să o


rezolve:
• Nu este bine definită sau înţeleasă
• Nu este percepută ca fiind o problemă de un număr suficient de mare de
persoane
• Poate avea la origine cauze complexe de care nu s-a ţinut seama în elaborarea
planurilor şi care nu vor fi, deci, avute în vedere de strategia aleasă.
Pentru a evita producerea de astfel de erori e bine să începi prin a-ţi pune o serie de
întrebări referitoare la probleme:
• Care este problema?
• Cine are problema menţionată? Câte persoane sau subiecţi?
• Unde sunt localizaţi beneficiarii (geografic)?
o local
o naţional
o internaţional
• De când există problema/cum se manifestă?
o Periodic
o de la un anumit moment
o permanent
• De ce apare problema?
o în general
o cauza specifică
• Care sunt probele care vă sprijină afirmaţiile? - statistici/studii/analize
o scrisori
o chestionare
42
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
o articole din presă
o afirmaţiile unor personalităţi/experţi
• Care ar fi consecinţele nerezolvării problemei?
• De ce organizaţia dumneavoastră este cea mai în măsura să abordeze această
problemă?
o reprezentativitate
o succese anterioare
o resurse umane şi materiale disponibile

Alte recomandări utile:


• nu introduceţi sub nici o formă date false sau nedocumentate
• nu faceţi ca problema să pară globală sau prea dificilă pentru a fi rezolvată

1.4. BENEFICIARII PROIECTULUI


Înainte de a scrie un proiect este foarte important să decidem cine sunt “actori”
proiectului, de ei depinde foarte mult reuşita proiectului. Între ei sunt
implementatori, beneficiari direcţi şi beneficiari indirecţi.

De regulă, grupul ţintă este determinat de problema identificată şi poate fi extrem de


redus sau foarte larg. De exemplu, grupul ţintă poate fi constituit din toţi cei care
sunt invitaţi de INA să participe la prezentul curs (nu ştim exact numărul lor exact,
dar ştim că există)

Beneficiarii direcţi ai proiectului îl pot constitui participanţii la curs. Ei vor fi cei care
vor beneficia direct în urma proiectului. Vor primi suport de curs, instruire, masă,
cazare etc.

Beneficiarii indirecţi vor fi instituţiile din care provin participanţi la curs, prietenii,
familiile acestora.

Este important să definim cât mai exact cele trei categorii de beneficiari ai
proiectului nostru pentru a şti exact cui ne adresăm şi prin ce mijloace. Tot în funcţie
de numărul de beneficiari putem face şi un calcul al eficienţei intervenţiei noastre.
Este un calcul economic, care poate nu întotdeauna se justifică în cadrul unor
proiecte, dar care ne oferă o imagine a efortului nostru. De exemplu, cât ne costă să
instruim un funcţionar public, în anumite condiţii, în sistemul public de instruire?

43
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

1.5. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI


Un factor interesat poate să fie o persoană (cetăţean), instituţie (aici incluzând
diferitele departamente ale administraţiei), grupuri specifice sau categorii de
persoane (ca de exemplu tineri, bătrâni, bogaţi, săraci) un cartier sau chiar întreaga
comunitate.

Un exemplu: factorii interesaţi de un proiect de investiţii pentru extinderea liniei de


gaze naturale într-o nouă zonă a oraşului pot fi:
• Reprezentanţii aleşi ai administraţiei care au promis că, dacă ar fi fost aleşi, ei
ar fi fost de acord ca investiţia să fie făcută .
• Managerii care trebuie să schiţeze proiectul şi să-l integreze în planul existent.
• Directorul economic care trebuie să supravegheze acordurile financiare.
• Băncile sau acele instituţii care ar putea să acorde împrumut, sau ar putea
finanţa proiectul.
• Cetăţenii care pot beneficia în mod direct de proiect (aceia care vor putea
acum să folosească gazele pentru a găti ).
• Cetăţenii care NU vor beneficia de acest proiect ( aceia care nu îşi vor permite
să plătească pentru gaze ori aceia care nu locuiesc în zona propusă pentru
extinderea reţelei de gaze).
• Departamentele administraţiei sau agenţii economici care vor furniza
materiale pentru proiect.
• Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor executa lucrările.
Pentru identificarea factorilor interesaţi, managerii de proiect ar trebui să adreseze
următoarele întrebări:

• Cine va beneficia de această activitate?


• Cine ar putea să fie afectat negativ de această activitate?
• Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea?
• Cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină
activitatea?
• Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru această activitate?
Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive şi ei au şi
niveluri de influenţă diferite. O persoană interesată poate să fie un ecologist care va
dori să sprijine proiectul datorită impactului său pozitiv asupra mediului. Sau, dacă
proiectul este un drum care traversează o zonă deschisă, o persoană care locuieşte
opus de drumul respectiv, pe motiv de impact negativ asupra mediului, este o
persoană interesată. Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile
interesate în orice fel de proiect ori activitate şi care sunt interesele lor particulare.
44
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Cu aceste cunoştinţe, managerii vor fi capabili să conlucreze cu persoanele
interesate într-un mod potrivit.

Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru


determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales
modalitatea în care sunt determinate. Odată ce persoanele interesate sunt
identificate, trebuie să se ţină cont de interesele lor în fiecare etapă a proiectului.

Factorii interesaţi se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului ar


putea să facă câteva compromisuri cu factorii interesaţi în măsura în care îşi doresc
să le să câştige sprijinul şi să permită continuarea proiectului. Când avem de-a face
cu persoane interesate care sunt potrivnice unui proiect, managerii proiectului
trebuie să înţeleagă baza acestor sentimente negative, câţi oameni împărtăşesc
acele sentimente, şi cât sunt de motivaţi. Câteodată, astfel de persoane interesate
sunt negativiste pentru că nu deţin informaţii. Aceştia pot să devină susţinători ai
proiectului dacă managerii proiectului îi integrează în proces, arată respect pentru
punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în rezolvarea problemei.

Este important ca administraţia publica să fie conştientă de acei factori interesaţi


într-o anumită situaţie, să evalueze influenţa pe care aceştia o pot avea, să
determine preocupările factorilor importanţi şi să dezvolte strategii pentru o bună
colaborare cu aceştia. Analiza persoanelor interesate ar trebui să fie primul pas
înaintea căutării informaţiilor ori diseminarea lor cu privire la un anume proiect. Nu
numai ca un prim pas: trebuie să fie un proces care se realizează continuu, deoarece
factorii interesaţi pentru aceste activităţi pot şi chiar realizează schimbări în timp în
funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesaţi.

MATRICEA PENTRU ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

Grupurile Rolul lor în Influenţa Influenţa factorilor


factorilor proiect proiectului interesaţi asupra
interesaţi asupra proiectului
• implementare factorilor de
N = neştiută
• organizare interes
1 = fără importanţă
• luarea deciziei 2 = o oarecare importanţă
• consum N = neştiut
3 = importanţă moderată
1 = fără
• control 4 = foarte important
importanţă
• sprijin 5 = critic
2 = o oarecare
• opoziţie importanţă
3 = importanţă
moderată
4 = foarte
important
5 = critic
Stadiul de Stadiul de
contractare implement
45
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
al are al
împrumutulu proiectului
i
Liceul X Implementare 5 5 5
ISJ Implementare 5 5 5
Consiliul local luarea deciziei 4 5 4
Comitetul de Consum 4 2-3 2-3
părinţi
Departamentul de Sprijin 3 3 3
sănătate publică
ONG educaţie Sprijin 1 3 1

Odată ce au fost identificaţi factorii interesaţi într-un proiect special cât şi interesele
lor ca în matricea de mai sus, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de
brainstorming, focus grupuri şi sondaje de opinie astfel, încât ideile şi opiniile lor
actuale să fie integrate în procesul de planificare. Chiar dacă aceştia se opun unei
activităţi specifice, ei pot fi câştigaţi dacă sunt implicaţi în procesul decizional ori de
schiţare a proiectului şi dacă au posibilitatea să-şi exprime preocupările despre
proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului.
Implicarea lor poate să dea un sens apartenenţei la proces, care de cele mai multe
ori conduce la sprijin public, sau cel puţin la neutralitate.

1.6. SCOPUL, OBIECTIVELE, REZULTATELE ŞI ACTIVITĂŢILE


PROIECTULUI
Scopul Proiectului

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.

Astfel proiectul se va orienta spre ameliorarea sau eliminarea punctelor slabe, fiind
stadiul în care dorim să ajungă problema în urma desfăşurării proiectului.

Scopul trebuie:

• să fie atractiv pentru grupurile implicate în proiect


• să justifice necesitatea proiectului
• să fie exprimat ca stare nu ca proces
• să nu conţină în enunţ conjuncţia “şi” astfel s-ar înţelege că sunt formulate
două scopuri
• să contribuie la rezolvarea problemei identificate.

Obiectivele proiectului

46
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Obiectivele reprezintă paşii ce trebuie făcuţi pentru a atinge scopul proiectului. Pe
măsură ce obiectivele sunt îndeplinite, cauzele problemei pentru a cărei rezolvare
acţionează proiectul, sunt eliminate rând pe rând, reducându-se în acest mod
distanţa dintre stadiul actual şi scop se micşorează.

În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la


următoarele întrebări:
• Ce dorim să schimbăm prin acest proiect?
• Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,
descreştere sau reducere)
• Care este gradul sau proporţia schimbării?
• Care este termenul pentru rezolvarea totală sau parţială a problemei?
• Cine sunt cei implicaţi în schimbare? (este vorba nu numai de grupul ţintă ci şi
de alţi actori relevanţi cu care aplicantul sau grupul ţintă interacţionează)
Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se
confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezintă "un sfârşit", în timp ce activităţile reprezintă "un drum".
O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu, este
folosirea iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le
întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul englezesc
SMART (isteţ):
• S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă?
• M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele?
• A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins?
• R - realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul
dat?
• T - încadrare în timp - există un termen limită?
Alte recomandări:
• Enunţul obiectivelor trebuie să includă grupul ţintă
• Obiectivele trebuie să fie legate în mod logic de problemă şi scop
• Prezentaţi cum ar arăta situaţia dacă s-ar schimba
• Încercaţi să nu alegeţi mai mult de 3 -4 obiective
• Rezervaţi întotdeauna cu 25-30% mai mult timp decât credeţi că va dura
îndeplinirea obiectivului.

Activităţile Proiectului

În aceasta etapă trebuie determinat ce anume trebuie făcut pentru atingerea fiecărui
obiectiv (stabilirea acţiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei
acţiuni (informaţii esenţiale în evaluarea necesarului de resurse şi planificarea în

47
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
timp), personalul necesar. Resursele utilizate în aceste activităţi se vor regăsi în
buget.
Acesta etapă de realizare a proiectului trebuie să cuprindă:
• Enunţarea fiecărei activităţi în parte;
• Specificarea responsabilului activităţii respective;
• Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp,
bani);
• Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile;

Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-vă la


următoarele întrebări:
 Ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? (Răspunsul la
această întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse.)
 Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? (Răspunsul la
această întrebare îl constituie sub-activităţile ce trebuiesc întreprinse)
 Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? (Răspunsul vă
ajută să evaluaţi resursele de care aveţi nevoie şi planificarea în timp.)
 Care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor? (Răspunsul la
această întrebare vă ajută să determinaţi secvenţele în timp.)
 Cum se vor selecta participanţii? (Răspunsul vă ajută să vă daţi seama
dacă veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit.)
Recomandări:
• resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu
resursele cerute în buget;
• fiecare resursă menţionată (personal, echipament, etc.) va trebui să fie
transformată în bani şi să fie inclusă în buget;
• explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;
• faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practică a metodelor respective;
arătaţi de ce metodele pe care le-aţi ales implică o probabilitate mare de
atingere a obiectivelor.

Planificarea în timp a activităţilor

Scopul planificării este de a estima timpul necesar pentru fiecare activitate şi


monitorizarea proiectului.
Metode folosite:
• Diagrama Gantt

48
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Fişa de descriere a activităţii
• Metoda drumului critic
Nu există metoda cea mai bună, acesta depinde de complexitatea proiectului şi de
pregătirea personală a implementatorilor. De obicei diagrama Gantt este folosită
pentru proiecte mici şi medii, iar drumul critic este folosit pentru proiecte mai mari.

Diagrama Gantt

Activitate Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5

Pregătirea
implementării
proiectului
Achiziţionarea
echipamentulu
i necesar
Instruirea
echipei de
proiect
1.7. BUGETUL PROIECTULUI
Ce este un buget?

Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie să


includă o preconizare a cheltuielilor şi a veniturilor legate de un proiect.

Mai presus de orice, un buget este un document de a cărui fezabilitate depinde


susţinerea proiectului din partea unui finanţator sau a unui partener.

La ce este bun un buget?

Un buget este important în fiecare etapă a unui proiect, îndeplinind mai multe funcţii:

• Planificare

Un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel încât cei de care
depinde decizia să îşi facă o idee completă despre costurile proiectului. În luarea
deciziei de a începe proiectul vor conta în primul rând disponibilitatea fondurilor şi
eficienta cu care vor fi folosite.

• Fund-raising

Bugetul este punctul critic al oricărei negocieri cu finanţatorii. Aceştia sunt interesaţi
în primul rând de eficienta banilor investiţi de ei, adică de raportul beneficii/costuri.
Indicatorii de eficienta sunt cele mai convingătoare argumente. Crearea a 10 noi
locuri de munca cu 200Euro/ loc de munca ar fi o investiţie foarte eficientă, însă

49
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
informarea a 100 de şomeri despre posibile locuri de muncă cu 300 Euro/ şomer
informat, ar putea să nu pară atât de convingătoare.

• Implementarea proiectului

Un buget clar este necesar pentru a monitoriza şi a ţine sub control proiectul, o dată
ce acesta a început. Principalul instrument de monitorizare îl constituie compararea
costurilor actuale cu cele din buget. Fără un buget clar, acest lucru este imposibil.
Deoarece planurile uneori se schimbă, s-ar putea să fie necesar să se revizuiască
bugetul după ce proiectul a început.

• Evaluarea proiectului

Bugetul este un instrument de bază în evaluarea succesului unui proiect, atunci când
acesta ia sfârşit. El ajută să se răspundă la întrebarea: “A realizat proiectul ceea ce a
fost stabilit iniţial să realizeze?”. Datorită multiplelor funcţii pe care le îndeplineşte,
bugetul trebuie să fie clar, logic şi bine prezentat.

Cel mai important lucru într-un buget este ca el să surprindă în detaliu nevoile
financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza să se efectueze la
nivelul sarcinilor pe care echipa proiectului le are de îndeplinit.

Concepte utile în procesul de realizare a BUGETULUI PROIECTULUI

Diurnă

Categorie de cheltuieli ce include costuri (calculate zilnic) de subzistenţă pe durata


unei deplasări în afara localităţii în care se află instituţia trimiţătoare. Valorile diurnei
sunt prevăzute într-un tabel ce face parte din pachetul de documente al programului.

Audit

Auditul este o activitate organizată independent în cadrul structurii unei instituţii


publice (...) care constă în efectuarea de verificări, inspecţii şi analize ale sistemului
propriu de control intern, în scopul evaluării obiective a măsurii în care acesta
asigură îndeplinirea obiectivelor instituţiei publice şi utilizarea resurselor în mod
economic, eficace şi eficient şi pentru a raporta conducerii constatările făcute,
slăbiciunile identificate şi măsurile propuse de corectare a deficienţelor şi de
ameliorare a performanţelor sistemului de control intern.

Contribuţie financiară

Contribuţia solicitantului (sau a unuia sau mai mulţi dintre parteneri, sau din alte
surse atrase) la bugetul proiectului în acord cu specificaţiile programului de finanţare
(procente, contribuţie financiară, contribuţie în natură).

Costuri eligibile
50
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Costurile eligibile sunt cheltuieli aferente unui proiect, realizate pe baza unor costuri
rezonabile de bunuri şi servicii, şi care să fie necesare implementării activităţilor din
cadrul proiectului.
Pentru a fi eligibilă o cheltuială trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele
condiţii cu caracter general:
a) să fie efectiv plătită în cadrul unui proiect eligibil aprobat, ce are la bază un acord
de finanţare, semnat între Autoritatea de Management/ Organism Intermediar şi
beneficiar;
b) să fie însoţită de documente justificative, conform reglementărilor naţionale în
vigoare;
c) să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros, respectiv
utilizarea eficientă a fondurilor din punct de vedere a costurilor şi a tehnologiei
utilizate;
d) să fie necesară pentru derularea proiectului;
e) să fie conformă cu prevederile în vigoare ale legislaţiei naţionale şi comunitare;
f) să fie plătită în perioada cuprinsă între data semnării acordului de finanţare şi 31
decembrie 2015. Ca excepţie, perioada de eligibilitate a următoarelor cheltuielilor
începe înainte de data semnării acordului de finanţare, dar nu înainte de 1 ianuarie
2007: avize, studii de fezabilitate, proiecte tehnice, expertiza tehnică şi financiară
pentru pregătirea proiectelor, cheltuieli aferente sprijinului pentru instrumente de
inginerie financiară adresate întreprinderilor, cheltuielile aferente activităţilor din
cadrul proiectelor eligibile care pot fi desfăşurate de către instituţiile publice,
suportate de la bugetul de stat şi proiectelor de asistenţă tehnică.

Costuri administrative

Reprezintă costuri adiacente costurilor directe, care se referă la cota parte din
costurile totale de funcţionare ale organizaţiei ce derulează proiectul, indispensabile
bunei desfăşurări a acestuia. Pentru a nu lăsa la latitudinea fiecărei organizaţii
dimensiunea lor, se utilizează o cotă parte de maximum 10% din totalul costurilor
directe eligibile (20% pentru POS DRU). Sunt numite uneori şi costuri indirecte.

Costuri neprevăzute (conexe)

Sunt costuri accidentale ce pot apare pe parcursul derulării proiectului şi care nu au


putut fi identificate din motive obiective. Pot fi cuprinse în buget însă utilizarea lor
depinde de acordul scris prealabil al Autorităţii Contractante.

Pentru a ajunge la un buget final al proiectului trebuie urmaţi


următorii paşi:

1. Defalcarea proiectului în activităţi care consumă resurse.

51
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Pentru acest lucru, o metodă simplă este să lucraţi la nivelul rezultatelor, şi să
realizaţi o listă de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Nu trebuie omise sarcini
precum: realizarea documentaţiei, instruirea membrilor echipei, evaluări
intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. Ignorarea unor astfel de
sarcini poate să ducă la surprize neplăcute pe parcursul proiectului.

2. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate.

Resurse legate de personal

Pentru a calcula resursele legate de personal, referiţi-vă în primul rând la volumul de


muncă exprimat în ore sau în zile. Numărul de persoane angajate va rezulta abia mai
târziu, în funcţie de resursele financiare alocate, sau de resursele umane disponibile.
Pentru a calcula volumul de muncă, încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui singur
om să o ducă la capăt. Spre exemplu, pentru sarcina “instruirea a 20 de persoane”,
rezultatul ar putea fi 40 de ore de muncă ale unui instructor.

Resurse care nu sunt legate de personal

Aceste resurse şi costurile aferente sunt împărţite de obicei în:


• Echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.)
• Consumabile (topuri de hârtie, cartuşe de imprimanta, dischete, CD-uri, etc.)
• Transport şi diurnă
• Comunicaţii (telefon, fax, posta, e-mail)
• Publicaţii (tipărire, editarea sau copierea unor broşuri, rapoarte, etc.)
• Servicii contractate
• Alte costuri

3. Estimarea costurilor

După ce aveţi listate toate resursele de care este nevoie în proiect, încercaţi să
estimaţi costul unei unităţi şi apoi calculaţi costul total. Pentru a fi cât mai exacţi
aveţi următoarele soluţii:
• să obţineţi informaţii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le
prezenta finanţatorului,
• să le cereţi membrilor echipei, în special celor din departamentele
specializate, să facă o estimare,
• să aflaţi de la cineva care a făcut un proiect similar,
• să studiaţi notele de la proiectele anterioare ale instituţiei.

52
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
4. Prelucrarea datelor şi întocmirea bugetului
• Costurile directe: de exemplu salariile - calculaţi cate persoane veţi plăti şi sub
ce forma (cu normă întreagă sau convenţie civilă). În funcţie de rezultat,
calculaţi celelalte taxe sau beneficii salariale cum ar fi asigurările de orice tip.
Spre exemplu, pentru un angajat, trebuie trecut în buget nu numai salariul
brut, ci şi contribuţia la asigurările sociale şi taxa la fondul de sănătate, atât
cotele datorate de angajator, cat şi de angajat. Pentru a putea calcula corect
toate costurile salariale este bine să vă adresaţi unui contabil sau unei
persoane cu experienţă în domeniul financiar.

• Costurile indirecte (sau de regie). Aproximaţi costurile care nu sunt legate


direct de îndeplinirea sarcinilor, însă pe care instituţia le suportă pentru
sprijinirea proiectului. Acestea pot consta în spatii pentru birouri, întreţinere,
electricitate, etc. De asemenea salariile contabilului, ale administratorului, sau
ale directorului executiv fac parte din costurile indirecte. În cazul Programelor
Operaţionale pentru costurile indirecte este finanţat un procent fix din totalul
costurilor directe, până la 10 % (excepţie face Programul Operaţional pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane unde acest procent poate ajunge până la 20%).

• Costurile neprevăzute (conexe) şi costurile neeligibile vor fi suportate de


beneficiarul finanţării.

Următoarele întrebări sunt utile în procesul de elaborare a bugetului:

Întrebare Observaţii
1. Ce resurse sunt necesare? Resursele fizice, umane şi financiare. Asiguraţi-
vă că le-aţi inclus pe toate!!!
2. Cât costă aceste resurse? Pe baza experienţei proprii, a ofertelor de la
furnizori sau prestatori de serviciu, etc.
Nu uitaţi să luaţi în considerare inflaţia!!!
3. Când sunt necesare aceste Pe baza diagramei Gantt, identificaţi perioadele
resurse? în care sunt necesare resursele.
Cu cât durata în timp este mai mare, cu atât
acest aspect trebuie detaliat mai mult!!!
4. Cine este implicat (cine Asiguraţi-vă de încrederea persoanelor implicate
cheltuie şi cine supraveghează)? în procedeele financiare.

5. De unde şi când vor veni Planificaţi-vă bugetul şi proiectul în aşa fel, încât
resursele? să nu rămâneţi descoperiţi pe acţiuni.
Nu uitaţi că o parte din resursele de care aveţi
nevoie în proiect le aveţi din interiorul
organizaţiei

Principiul cheie al Instrumentelor Structurale îl constituie rambursarea cheltuielilor.


Există şi posibilitatea pre-finanţării proiectului dar aceasta este valabilă numai pentru
diferite categorii de beneficiari (autorităţi publice, ONG).
53
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Cererile de rambursare trebuie însoţite de documente suport pentru toate tipurile de
cheltuieli eligibile realizate. Cererile de rambursare sunt trimise OI sau AM (după caz)
şi după verificări ajung la Autoritate de Certificare/Plată din cadrul Ministerului
Economiei şi Finanţelor.

După certificarea cheltuielilor se fac plăţi directe sau plăţi indirecte. În cazul plăţilor
directe, sumele sunt trimise direct beneficiarului, în timp ce în cazul plăţilor indirecte,
banii vor fi trimişi Unităţii de plată create în cadrul Autorităţii de Management, care îi
va trimite apoi beneficiarului.

Autoritatea de Certificare/Plată centralizează cererile de plată şi le trimite de 3 ori pe


an la Comisia Europeană, pentru a primi fondurile aferente.

Odată cu aprobarea fiecărui PO, Comisia Europeană virează un avans (2% în primul
an pentru PO finanţate din FS), care va fi folosit pentru realizarea primelor plăţi.

Fluxul documentelor şi fondurilor, ca şi nivele de control aferente solicitărilor de


rambursare sunt evidenţiate mai jos:

54
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381 Comisia Europeană
Autoritatea de
audit
Transferă pre-finanţarea
Audit de sistem
Aprobă şi transferă plăţile
Verificare prin sondaj intermediare către Autoritatea de
Certificare

Transferă plăţile finale către AC după


Autoritatea de Certificare şi Organismul
aprobarea documentelor
competent pentru Plăţi
Nivel 4 de certificare
a cheltuielilor Dacă este necesar, face verificări pe teren la
nivelele inferioare

Trimite aplicaţiile pt. plăţile intermediare, de 3 ori


pe an la CE

Transferă sumele neplătite şi costurile neeligibile

Face plăţi către beneficiari şi unităţile de plată


Autoritatea de Management/Organism
Nivel 3 de certificare intermediar
a cheltuielilor
Confirmă că cererile includ doar cheltuielile:
Unitatea de
plată (AM)
- care au fost făcute

- referitoare la operaţiile care au fost selectate


pentru finanţare
Face plăţi
beneficiarilor
- măsurilor pentru care ajutorul de stat a fost
Nivel 2 de certificare
a cheltuielilor aprobat de CE

Trimite cererile de rambursare către AC

Verifică pe baza analizei riscului

Se asigură că la nivelurile inferioare se fac


controale adecvate
Beneficiari
Nivelul 1 de certificare
a cheltuielilor
Verifică acurateţea, actualitatea
şi eligibilitatea cheltuielilor (ex-
ante)

Trimit cererea de rambursare


către OI/AM şi documentele

Contractori

Trimit facturile către


beneficiari
Fluxul
fondurilor

55
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

1.8. COERENŢA CERERII DE FINANŢARE


Cadrul logic (matricea logică) al proiectului este un instrument de management al
planificării design-ului, implementării şi evaluării proiectului, precum şi o modalitate
de prezentare analitică a acestuia. Cu alte cuvinte, este o sinteză a proiectului ce
reflectă eficienţa planificării. Utilizarea cadrului logic al proiectului permite
certificarea relevanţei, fezabilităţii şi durabilităţii sale.

Cadrul logic al proiectului este compus din patru coloane şi patru rânduri ce se
adresează diferitelor nivele ale proiectului: obiective generale, scopul proiectului
(obiectivele specifice), rezultate preconizate şi activităţi.
Obiectiv general – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care
proiectul este menit să contribuie, spre exemplu: îmbunătăţirea condiţiilor de mediu,
creşterea transparenţei şi a gradului de responsabilitate a administraţiei publice,
reducerea corupţiei, dezvoltarea competitivităţii firmelor, dezvoltarea capitalului
uman etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul impact al proiectului. Obiectivul
general este mai mult o declaraţie de intenţie.

Scop - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce


priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie să fie răspunsul la problema centrală care a fost
identificată în faza de concepţie a proiectului. Obiective specifice Atunci când
proiectul este relativ complex şi are un număr mare de rezultate, este util ca acestea
să fie grupate în nişte componente (alese după criterii sectoriale, funcţionale,
instituţionale, etc.). În acest caz se foloseşte câte un obiectiv pentru fiecare
componentă. Obiectivele specifice trebuie să ofere o legătură logică între rezultatele
acelei componente şi scopul proiectului.

Rezultate preconizate - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri


şi servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea
unui sistem de irigare sau a unei rezerve de apă, zone de pământ plantate sau
dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de clădiri sau alte elemente de
infrastructură, elaborarea specificaţiilor pentru recrutarea şi instruirea personalului,
etc. Fiecare componentă trebuie să aibă cel puţin un rezultat şi de obicei are 4 sau 5.
Obţinerea rezultatelor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului.

Activităţi - se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge rezultatele


preconizate. Matricea logica nu trebuie neapărat să includă prea multe detalii despre
activităţi, pentru că altfel, devine prea lungă. Dacă se cer specificaţii detaliate ale
activităţilor, acestea trebuie prezentate separat într-un program de activităţi, sub
formă de tabel şi nu în matricea însăşi.

Cele 4 coloane ale cadrului logic cuprind următoarele elemente:

Intervenţia Logica - oferă un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să


obţină şi cum. De asemenea descrie modalităţile prin care urmează să fie atinse

56
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
obiectivele pe care şi le propune proiectul. Testarea corectitudinii elementelor din
aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale.

Indicatorii de performanţă verificabili în mod obiectiv sunt mijloacele prin care


se măsoară această intervenţie. Ei reprezintă criteriile care exprimă gradul de
atingere al celor patru nivele şi facilitează evaluarea, furnizând bazele măsurării
performanţei. Odată ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dezvoltat astfel
încât să poată fi exprimat în cantitate, calitate, durată etc. «Verificabili în mod
obiectiv» indică faptul că mai multe persoane ce utilizează acelaşi indicator vor
obţine aceleaşi rezultate. Mijloacele - se referă la resursele necesare pentru
realizarea activităţilor şi producerea rezultatelor, de exemplu: personal, echipament,
şi materiale.

Sursele şi mijloacele de verificare sunt documentele şi sursele de informaţii


folosite pentru a cuantifica indicatorii. Odată formulaţi indicatorii, trebuie enunţate şi
sursele de informare sau mijloacele de culegere a datelor ce vor fi utilizate. Sursele şi
mijloacele de verificare trebuie să specifice:
• formatul în care informaţiile vor fi disponibile (rapoarte, jurnale, statistici,
diverse înregistrări etc.);
• cine va furniza informaţiile;
• periodicitatea de furnizare a informaţiilor.
Ipoteze/ Riscuri (factori externi)- se referă la condiţiile care afectează progresul
sau succesul proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control
direct, de exemplu, schimbările de preţ, abundenta ploilor, strategiile de reformă
într-un anumit domeniu, respectarea sau nerespectarea legii, sprijin politic, nivel
tehnologic, capacitate managerială / instituţională, viabilitate economico-financiară.
etc. O ipoteza este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care trebuie să fie
îndeplinite pentru ca obiectivele proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie
negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească.

Logica verticală – unul dintre instrumentele de verificare a coerenţei unei cereri de


finanţare. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop
din cadrul acestuia şi specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect
(ipotezele), care pot influenta îndeplinirea obiectivelor.

Logica orizontală - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului


din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica
orizontală asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Cadrul logic nu trebuie privit ca un simplu set de proceduri ce trebuie aplicate


mecanic, ci mai degrabă ca un sistem de sprijin pentru modul cum se gândeşte un
proiect. El este un instrument dinamic, ce trebuie evaluat şi revizuit periodic, pe
măsură ce proiectul evoluează şi mediul se schimbă. Cadrul logic trebuie utilizat ca o
structură firească în procesul de planificare, fără a fi perceput drept o constrângere
birocratică.

57
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Capitolul 2. MANAGERUL DE PROIECT ŞI FUNCŢIILE PROCESULUI


DE MANAGEMENT
2.1. AUTORIZARE
Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului
încredinţat, de către managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta
şi de a determina implementarea unor decizii.
Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea
şi responsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute
finanţatorului proiectului. Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de
definire şi se încheie în momentul în care toate activităţile relevante au fost
încheiate şi proiectul a fost recepţionat.

Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante
activităţi ale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de
responsabilitate necesare postului.

Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile


generale şi specifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile
funcţionale. Aceste informaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de
proiect aprobată, Planul proiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de
contracte încheiate în cadrul proiectului, etc.

Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: Managerul de proiect are în egală


măsură autoritate şi responsabilitate:

o Autoritatea şi responsabilităţile Mangerului de Proiect (MP)


Autoritate:

MP are delegare de autoritate din partea supervizorului4 sa coordoneze toate


activităţile proiectului.

• MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în


negocierile cu furnizorii proiectului;

4
Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului. Supervizorul proiectului poate opera în doua
forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură o viziune unitară a proiectului sau (ii) Manager Executiv – un oficial de rang inalt
care asigură supervizarea proiectului.
58
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru
performantele contractuale prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de
implementare şi bugete;
• MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii
în conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;
• Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate
de MP;
• Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale, sau cu politica
proiectului se va rezolva de către supervizor.

Responsabilitate:

MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum


coordonează întregul proiect în conformitate cu obiectivele
stabilite şi cerinţele contractuale privind specificaţiile tehnice,
programul de implementare şi bugetele aprobate.

• MP pregăteşte şi actualizează Planul Proiectului pe întreaga durată a ciclului


proiectului;
• MP organizează proiectului (definirea grupurilor funcţionale şi
rolurile/funcţiile şi relaţiile de autoritate ale acestora);
• MP coordonează echipa de implementare în conformitate cu cerinţele
clientului şi obiectivele stabilite;
• MP raporteză asupra derulării/stadiului proiectului.

 STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a


personalului proiectului, exercitată de către managerul de proiect împreună cu
supervizorul proiectului şi cu conducătorii departamentelor în care lucrează
persoanele identificate ca având abilităţile necesare pentru proiectul respectiv.

Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în


domeniul managementului de proiect, în care pot apărea probleme specifice de
organizare (dublă subordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă
responsabilitate, etc.), organizarea proiectelor apare ca o structura de tehnici şi
sisteme de management cu o trăsătură comună – o relaţie ierarhica
neconvenţională. În comparaţie cu structurile organizatorice tradiţionale unităţile de
proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe, bazându-se pe lucrul în echipă şi
pe capabilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi membrii echipei lucrează
împreună sub controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie
sa fie adaptabilă la dinamica cadrului de lucru. De aceea unităţile de implementare
ale proiectelor operează cu mai puţină formalitate şi linii de autoritate directă.

59
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Pentru a răspunde acestor provocări cât şi pentru a evita problemele ce pot să apară,
pentru definirea comunicaţiilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor organizatorice, în
cadrul echipei de proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica
implementării.

Instrumente5 pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor:

Instrumente pentru Conţinut


organizarea proiectului
a. Directiva - privind politica de Stabileşte filozofia generală şi principiile
management a proiectului de conducere a proiectului în relaţie cu
o anumită unitate organizaţională.

b. Ghiduri de proceduri - linii Descriu metode specifice de execuţie a


directoare operaţionale proiectului sau ale componentelor
proiectului.

c. Documentul de prezentare
a proiectului Descrie misiunea şi scopul proiectului,
responsabilităţile generale, autorităţile,
structura organizaţională, interfeţele şi
relaţiile de raportare în cadrul unităţii
proiectului.
Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate în
cadrul echipei proiectului şi cu
d. Diagrama de organizare a departamentele funcţionale.
proiectului

Stabileşte responsabilităţile activităţilor


interdisciplinare, cine este responsabil şi
pentru ce. Matricea responsabilităţilor nu
acoperă numai activităţile din cadrul echipei
proiectului dar şi cele ale unităţilor
e. Matricea funcţionale suport, ale subcontractorilor şi ale
responsabilităţilor supervizorului proiectului

5
H.Kerzner, H.Thamhain – Organizing for Project Management
60
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Defineşte autoritatea, responsabilităţile şi
principalele atribuţii asociate unui post sau
unei clase de posturi. Fişa postului trebuie
întocmită pentru toate posturile cheie din
f. Fişa postului echipa proiectului (inclusiv pentru managerul
de proiect). Conţinutul fişei postului este
modular şi include (i) relaţii de raportare, (ii)
responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare
şi experienţa necesară.

Etapele constituirii echipei proiectului:

Etape Conţinut

1. Recrutarea În general, recrutarea candidaţilor se face de


candidaţilor către managerul de proiect împreună cu
sponsorul proiectului în funcţie de : notorietate,
grad de instrucţie, recomandări de la terţi şi
disponibilitate de angajare. Recrutarea se va face
din mediile de specialitate pe baza referinţelor
publice ale candidaţilor..

Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care


aceste capabilităţi profesionale sunt completate
de calităţile umane - de temperament, aptitudini
şi caracter, necesare muncii în echipă. În acest
scop managerul de proiect va organiza o selecţie
în etape, prin probe scrise şi interviuri, pentru a
2. Selecţia candidaţilor putea verifica la fiecare candidat capabilităţile şi
experienţa profesională precum şi elementele de
bază ale personalităţii umane care se manifestă
în cadrul profesiei.

În urma evaluării competenţelor candidaţilor


managerul de proiect, cu acordul supervizorului
proiectului, va numi în posturi membrii echipei
proiectului, după obţinerea acordului lor privind
61
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
responsabilităţile, atribuţiile postului, condiţiile
de muncă şi de salariu.

Managerul proiectului va asigura integrarea


3. Numirea în posturi a fiecărui membru al echipei în colectiv prin cele
membrilor echipei sase strategii6 de dezvoltare ale echipei:

1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui


participant la proiect prin afirmarea lor
publică;
4. Formarea echipei 2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe
baza principiului criticii constructive;
3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea
punctelor de vedere diferite în rezolvarea
problemelor;
4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul
echipei a celor 4 principii de lucru : armonie,
5. Identificarea rolurilor excelenţă, acţiune şi raţiune;
şi stabilirea regulilor 5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea
rezistenţă;
6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului
constructiv.

Managerul de proiect stabileşte regulile de


6. Gestionarea
comportament în cadrul echipei prin
conflictelor în cadrul
aplicarea unui stil managerial democratic şi
echipei
prin stabilirea cu fiecare membru al echipei
a termenelor, resurselor şi sarcinilor pe
care aceştia le vor avea şi modul lor de
realizare.

Managerul de proiect va asigura soluţii la


problemele apărute în cadrul echipei şi va
consolida sentimentul de apartenenţă la grup;
persoanele cu probleme grave de relaţionare vor
fi eliminate.

 STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI

6
Stuart Atkins – High Trust Leadership

62
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor
proiectului într-un mod standardizat, folosind instrumentele managementului de
proiect, pentru comunicarea cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea
performantelor precum şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării
judicioase a resurselor, în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului.

Consideraţii: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a


ariei de impact şi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen
relativ fix şi cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de
aceste lucruri. Procesul de planificare şi definire al proiectului implică realizarea
activităţilor de întocmire a documentelor de planificare iniţială. Stadiile iniţiale ale
proiectului pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesului scontat. Dacă
proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale nu
sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finatatorului si a
supervizorului atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest
motiv, stabilirea planului proiectului reprezintă o funcţie cheie a
managementului de proiect.

Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu
închiderea proiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi efectuată şi
de o echipă diferită de echipa de proiect, care în aceasta situaţie devine doar
executantul proiectului. În majoritatea proiectelor, iniţierea acţiunii de planificare
aparţine managerului de proiect, cu sprijinul echipei proiectului.

Obiectivele planificării unui proiect:

• Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control


• Stabilirea standardelor de performanţă
• Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului
• Stabilirea procedurilor de control
• Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut
• Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului
• Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.
Elementele componente ale planului unui proiect:

Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele,
cadrul de implementare, resursele disponibile şi modul de abordare al fiecărei
componente a proiectului, având două secţiuni şi următorul conţinut:

Secţiune Conţinut

A. Planul general a. Obiectivele proiectului


al proiectului b. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi
organizaţia cere implementează proiectul
c. Structura organizatorică necesară implementării
63
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
d. Raportări intermediare – termene

a. Obiectivele proiectului (in detaliu)


b. Rezultatele proiectului (in detaliu)
c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea
B. Planul detaliat proiectului
al proiectului • Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor tehnologii
disponibile
• Referiri manageriale - abateri de la procedurile obişnuite
d. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri,
acorduri de management, termene şi condiţii de livrare,
etc.
e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizare
f. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli
monitorizare şi control, etc.
g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratori
h. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţii
i. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul proiectului

Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea
este un proces care se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a
prezenta modalităţile de realizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu
etapele de realizare a proiectului:

64
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
1. Iniţierea
proiectului Factori interni şi factori externi

Expertiza

Decizia formală de a investiga soluţii şi de a


reacţiona la factorii perturbatori

Adunarea datelor primare,


prelucrarea primară, stabilirea
relaţiei cauză-efect,
identificarea unei modalităţi de
răspuns, alegerea unei variante
fezabile

Studiul de fezabilitate
Propunere privind
lansarea unui proiect
2. Fezabilitatea
proiectului Date tehnice, necesităţile clientului, disponibil de
resurse (bani, echipamente, materiale, personal),
timp disponibil, constrângeri de altă natură

Expertiza

Planul general al proiectului

Decizia finanţatorului de acceptare a

Expertiza, estimarea riscului,


descompunerea în activităţi, simulare

 Planul detaliat al

3. Planificarea
65
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului

Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să


organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de
plan, să faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi
să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului.

În acest scop managerul de proiect va urmări:

• Să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic,


relevanţa şi prioritatea proiectului;
• Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru
planificarea proiectului;
• Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi
aduce contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea proiectului;
• Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul
tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;
• Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a
variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure
asumarea acestor responsabilităţi;
• Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul
global al proiectului;
• Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate
în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei
• Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul
proiectului;
• Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor
schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional
la contract al supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - în
cazul unor schimbări complexe.

 REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITĂŢI A PROIECTULUI

Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare,


definire şi structurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor
propuse în termenul stabilit şi utilizând resursele alocate.

Consideraţii: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului


efort al proiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să
poată fi dezvoltate dispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare,
costuri aferente şi rapoarte specifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între
cerinţele generale şi cerinţele specifice ale proiectului. Activităţile sunt relaţionate
între ele şi dezvoltate până la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea
activităţilor este orientată pe obiectivul final şi prezintă tot efortul proiectului de la
lansare până la finalizare.
66
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor
identificate pe fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea
acordului tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop
realizarea structurii pe activităţi este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de
derulare al proiectului cu definirea proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor,
resurselor necesare şi timpului alocat. Structurarea pe activităţi permite folosirea
instrumentelor de management pentru optimizarea implementării proiectului.

Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea


următorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:

• Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de către o


singură persoană
• Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate fi
îndeplinită de diferite persoane;
• Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se
desfăsura în acelaşi interval de timp, fie că încep, fie că se termina în acelaşi
moment;
• Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una după
alta, fiecare depinzând de terminarea cât mai devreme a celei precedente;
• Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată de
alte activităţi.
Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor
categorii de activităţi caracteristice proiectului intr-un mod care să asigure realizarea
tuturor sarcinilor stabilite.
Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale
unui proiect intr-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de
desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta
tehnică, diagrama logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:

1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;


2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând
începutul proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării
proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei
dintre ele;
3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către
sfârşitul proiectului;
4. Diagrama se verifica de la final către început;
5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu
se confunda cu 1 sau 0);
6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.
Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub
conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a
proiectului.

67
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Structura lucrărilor elementare ale proiectului (PBS – Project Breakdown
Structure)

Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se


descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente
denumite structurile lucrărilor elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate
prezentate sub forma grafică sau tabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi
permit managerului de proiect codificarea activităţilor precum şi cuantificarea
responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate.

Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiect

Nrc. Criteriu Denumire Conţinut


diagramă/structur
ă

1 Componentele PBS – Product Pe baza componentelor


produsului sau Breakdown fizice ale unui
serviciului respectiv Structure produs/serviciu se stabilesc
lucrările de realizare a
proiectului.

2 Complexitatea WBS – Work Pe baza principalelor


muncii caracteristice Breakdown categorii de sarcini necesare
proiectului Structure realizării obiectivelor
proiectului (concepere,
proiectare, realizare, testare,
furnizare produse/servicii) se
definesc pachetele de lucrări
ale proiectului ce trebuie
planificate, bugetate şi
controlate

3 Participanţii la OBS – Organization Pe baza structurii


derularea proiectului Breakdown organizatorice a organizaţiei
Structure implicată în derularea
proiectului se definesc
relaţiile dintre
compartimentele funcţionale
şi echipa proiectului

4 Activităţile ABS – Activity Pe baza criteriilor anterioare


proiectului Breakdown se definesc atât activităţile
Structure necesare proiectului cât şi
intercondiţionările dintre
68
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
acestea.

5 Resursele necesare RBS – Ressources Pe baza necesarului pentru


derulării proiectului Breakdown fiecare activitate se stabilesc
Structure categoriile de resurse
umane şi materiale necesare
proiectului

6 Contractele necesare CtBS – Contract Pe baza necesarului de


derulării proiectului Breakdown servicii, bunuri şi lucrări se
Structure stabilesc relaţiile dintre
executantul proiectului şi
contractorii externi

Costurile necesare CsBS – Cost Pe baza descompunerii unui


componentelor Breakdown proiect în centre de costuri
7 proiectului Structure se identifică cheltuielile
necesare şi se alocă pe
componentele proiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă


unele limitări, respectiv nu includ factorul timp şi deci nu fac referire la duratele
activităţilor.

Programarea activităţilor. Managerul de proiect trebuie să asigure programarea


activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei
activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor, astfel:

• Programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limitat – atunci când data
finalizării proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a
proiectului este necesară alocarea unor resurse suplimentare.
• Programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate - atunci când este
disponibilă o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea
decala data de finalizare a anumitor activităţi care depind de resursele
respective;
• Programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

Pentru finalizarea structurii pe activităţi a proiectului, managerul de proiect trebuie


să ia în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda
Drumului Critic (CPM – Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review
Technique) ca instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru
definirea diagramei logice a proiectului, respectând următoarele cerinţe:
• Fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să
fie uşor integrată intr-o reţea de sarcini (activităţi);

69
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de
precedenţă, succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina
drumul critic;
• Estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în 3 variante (optimistă,
probabilă şi pesimistă);
• Drumul critic şi rezerva sunt calculate.
Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT
permite realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a
proiectului cu dependentele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi
resursele consumate.
Finalizarea structurării pe activităţi a proiectului necesita următoarele
etape:
1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie;
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a
rezervelor de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;
3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi:
4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip);
5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane (‘milestones’-
în limba engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror
realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării
proiectului;
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine
identificate precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?)
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a
realiza proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic
10. Finalizarea variantei preliminare
11.Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;
12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;
13.Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului.

 DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI

Definiţie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcţia de evaluare şi autoritate


prin care managerul proiectului stabileşte responsabilităţile în cadrul echipei de
proiect .

Scop: Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor şi responsabilităţilor fiecărui


membru al echipei proiectului este o etapă foarte importantă în pregătirea unui

70
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
proiect. Rolul de conducător al managerului de proiect se manifestă prin arta de a
negocia cu membrii echipei termenele, resursele şi sarcinile pe care aceştia le vor
avea în program. El trebuie să inspire şi să motiveze colectivul, să câştige implicarea
personală a fiecărui participant la proiect pentru realizarea proiectului în condiţii de
calitate şi eficienţă.

Consideraţii: Anterior atribuirii responsabilităţilor în cadrul echipei, managerul de


proiect trebuie să construiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în
cadrul proiectului pe care-l conduce, care va cuprinde:

• Procedurile după care se desfăşoara activitatea;


• Fluxul informaţiei (cine cu cine comunică);
• Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante şi modul lor
de completare, modul de desfăşurare al şedinţelor, modul de evaluare al
activităţii personalului, rapoartele (periodicitatea, formularistica).
Acest sistem va permite structurarea clară pentru fiecare persoană implicată în
proiect a atribuţiilor generale şi responsabilităţilor postului, printr-un document
formal emis de supervizorul proiectului atât pentru personalul dedicat proiectului în
regim de full-time, cât şi pentru cel dedicat, part-time, care conţine:
• Descrierea responsabilităţilor în cadrul proiectului;
• Perioada de lucru în cadrul proiectului;
• Nivelurile de performanţă aşteptate;
• Regulile generale;
• Modalităţile de stabilire a salariului şi dependenţa de realizări;
• Comunicaţiile şi relaţiile ierarhice.
Pentru stabilirea responsabilităţilor specifice fiecărui membru al echipei proiectului,
mangerului de proiect trebuie să i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului
proiectului), alături de responsabilităţile proiectului, şi pârghiile de autoritate. În
temeiul acestei autorităţi şi al celorlalte documente ale proiectului, managerul de
proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilităţile specifice şi modul
de realizare a sarcinilor, de raportare şi control.

Atribuirea responsabilităţilor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare la


stabilirea responsabilităţilor următoarele:

1. Calităţile fiecărui membru al echipei proiectului în relaţie cu cerinţele


postului:

• Capabilităţi individuale
• Nivelul de cunoştinţe
• Experienţe anterioare relevante
• Viteza de lucru
• Calitatea activităţii anterioare

71
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Creativitatea şi abilitatea de a rezolva anumite probleme
• Stilul de muncă – în echipă sau individual
• Alte responsabilităţi angajate
• Conflicte personale
• Dacă necesită o pregătire suplimentară
• Dacă sunt disponibile mijloacele şi echipamentele necesare.

2. Asigurarea clarităţii atribuirii responsabilităţilor şi a asumării acestora


prin discuţii cu fiecare membru al echipei şi prin formalizarea procedurii pe
baza de documente. Managerul de proiect trebuie să se asigure că:

• Responsabilităţile stabilite au fost identificate până la nivel de detaliu


• Interdependenţele dintre activităţi sunt definite cu claritate
• Duratele activităţilor sunt estimate cu acurateţe
• Lucrările vor fi efectuate la timp şi în conformitate cu procedurile stabilite
• Monitorizarea este realizată cu regularitate
• Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinţelor cadru
• Problemele dificile au fost identificate, discutate şi soluţionate.

3. Au fost asigurate resursele şi cadrul necesar îndeplinirii sarcinilor


trasate. Managerul de proiect trebuie să verifice dacă persoana care a primit
sarcinile.

Sarcinile se atribuie echipei în mod transparent în cadrul unor şedinţe de lucru, cu


prezentarea cerinţelor generale, a documentelor suport (documentele proiectului,
ghiduri de procedură, sistem de raportare şi monitorizare, formulare, etc.), apoi prin
discuţii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerinţe concrete specifice pe
baza formularelor de atribuire a sarcinilor.

 REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE SARCINA DE


REALIZAT

Definiţie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcină este funcţia de


analiză prin care managerul proiectului stabileşte împreună cu persoanele
responsabile din cadrul echipei de proiect fluxul logic şi cerinţele pentru îndeplinirea
fiecărei sarcini a proiectului.
Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este
sarcina. Aceasta este unitatea funcţională a proiectului (un element de muncă care
are o durată aşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate). Odată sarcinile
stabilite şi aprobate prin planul proiectului, asigurarea realizării lor devine obligatorie

72
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
iar managerul proiectului trebuie să organizeze întreg procesul, începând cu
pregătirea realizării schemelor de lucru pentru fiecare sarcină.
Consideraţii: După stabilirea responsabilităţilor privind activităţile proiectului între
membrii echipei, managerul de proiect, împreună cu persoanele implicate trebuie să
stabilească modalităţile de realizare ale fiecărei sarcini specifice. În acest scop
fiecare activitate (sau grup de activităţi) este descompusă în sarcini (unităţi de
muncă ce pot fi executate de o persoană) care, odată identificate şi validate, sunt
codificate, înregistrate, clasificate şi definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt
utilizate două instrumente de baza:
1. Fişa sarcinii
2. Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină.

Fisa sarcinii răspunde la întrebările esenţiale


• Cine răspunde ?
• Ce face?
• Cum face?
• Când face?
• Unde face?
• Cu ce resurse?

Un model al formularului de fişă de sarcini este prezentat în continuare:


Sarcina Identificat
or
Responsab
il

Durata Cel mai Cel mai Rezerv Dru Buget


devreme târziu a m
Critic

Start --/--/-- Start --/--/- Precedente


-

Final --/--/-- Final --/--/-


-

Obiectiv

Importanţ Dependente
a

73
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Riscuri posibile (implicaţii, urmări)

Clienţi

Politica Standarde aplicabile


organizati
ei

Alte
proiecte

Resurse consumate

Oameni Loc de desfăşurare

Fonduri

Timp

Aprobări necesare Necesita pregătiri?

Comunicarea progresului şi finalizarea sarcinii

Identificatorul sarcinii este un număr unic alocat fiecărei sarcini.

La rubrica Responsabil se înscrie numele persoanei care va efectua/delegă sarcina.

La rubrica Precedenţe se înscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate


înainte de executarea sarcinii curente.

La rubrica Dependente se înscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea


sarcinii respective (reversul precedentei).

La rubrica Durata se înscrie durata estimată a sarcinii (de obicei în zile).

Rubricile Cel mai devreme, Cel mai târziu, Rezerva, Drum critic se
completează după modelarea făcută folosind instrumentele de planificare şi control
bazate pe CPM şi PERT.

Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină sau diagramă logică


se construieşte pe baza restricţiilor identificate folosind tehnica CPM /PERT şi

74
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
permite calcularea drumului critic (timpul minim necesar realizării proiectului
condiţionat de interdependenţele dintre sarcini) precum şi posibilitatea de realizare a
scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.

Un exemplu de diagramă logică este prezentat în continuare:

1 2

11 zile 4 zile

3 7 8 9
Start Stop
19 zile 12 zile 1 zi 15 zile

6
4 5
3 zile
13 zile 6 zile

In cadrul diagramei se pot constata următoarele:

• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 sunt pe drumul critic care totalizează 50 zile.


• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0.
• Rezerva totală pe ramura 1-2 este de 7 zile
• Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile.
• Sarcina 7 are ca precedenţe sarcinile 2,3,6 fiind dependentă de finalizarea
acestora, etc.

 GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI

Definiţie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru


managementul unui proiect şi este utilizat de managerul de proiect şi de supervizor
pentru urmărirea realizării în termen a obiectivelor proiectului.
75
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Scop: După obţinerea aprobărilor pentru lansarea proiectului se finalizează graficul
de derulare a proiectului pentru a permite monitorizarea eficientă a activităţilor pe
parcursul implementării proiectului. Acest document asigură o vedere de ansamblu a
tuturor componentelor proiectului şi a rolurilor şi responsabilităţilor fiecărei parţi.
Având în vedere complexitatea proiectelor cu evaluări (jaloane) pe parcurs, graficul
de derulare necesită revizuiri periodice formale sau refaceri pe baza schimbărilor
apărute în condiţiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri sunt facilitate de
utilizarea tehnicii de calcul şi a produselor software dedicate.

Consideraţii: Stadiul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce


reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se
desfăşoară într-un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment
de începere şi de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai
puţin de evenimente. În general evenimentele şi activităţile necesare pentru
implementarea unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activităţi
anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar
aceste interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de
derulare a unui proiect. În acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de
programare a proiectelor:

1. Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de


tip GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru
programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult
succes la operaţiile de cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe
componente pot fi combinate intr-un singur grafic care sa prezinte realizarea
agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se
desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de
flexibilitate necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor
Gantt deoarece relaţiile dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate.
Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument
necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul de eşalonare calendaristică a
activităţilor vor exista programe diferite:
• Program minorant – conţine pentru fiecare activitate
termenele de începere şi terminare cele mai devreme;
• Program majorant - conţine pentru fiecare activitate
termenele de începere şi terminare cele mai târzii;
• Program operativ – conţine pentru fiecare activitate
termenele de începere şi terminare aprobate şi este de obicei cuprins între
programul minorant şi cel majorant.

2. Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi


principiu ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului
proiectului. Un jalon (‘milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment
important pe parcursul implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt
denumite jaloane majore şi de obicei reprezintă încheierea unui grup important
de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul
proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind realizarea
programului, care se refera de obicei la două perioade de timp privind: (i)

76
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente
prevăzute a se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a
datelor este similară cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.

3. Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program


Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt
destinate pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt
direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM cât şi
PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi amândouă identifica drumul critic. Este
esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de timp necesare pentru
finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a
activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Aceasta modalitate de
estimare are avantajul ca estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate iar
sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru
fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect
poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor
făcute.

Procedura de întocmire a graficului de realizare a proiectului

• Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul


proiectului, managerul de proiect întocmeşte lista preliminară a activităţilor
necesare realizării obiectivelor proiectului;
• Împreună cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizării
componentelor proiectului, managerul de proiect întocmeşte un proiect de grafic
de realizare a proiectului, în conformitate cu termenele de finalizare stabilite şi
cu cerinţele de performanţă;
• Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de
resurse disponibile, priorităţi şi scopuri;
• Managerul de proiect, împreună cu echipa de proiect, verifică că graficul de
realizare să fie realist şi să nu afecteze parametrii de performanţă stabiliţi
• Managerul de proiect supune documentul spre considerare şi aprobarea
supervizorului proiectului;
• Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmărire şi
control a implementării proiectului şi este disponibil pentru actualizări ulterioare.

 STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea costurilor proiectului este funcţia de planificare a proiectului


prin care se identifică şi se estimează costurile pentru stabilirea bugetului necesar
implementării proiectului.

Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de


management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul
sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În
77
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
mod uzual prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte
ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, în timpul fazei de
definire, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient
pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic
al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi
produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.

Consideraţii: Realizarea bugetului proiectului reprezintă un proces cu multe


elemente subiective şi emoţii. Fiecare grup încearcă sa negocieze suficiente fonduri
ca să realizeze activităţile cât mai confortabil, uneori chiar şi pentru activităţi
complementare, în timp ce managerul proiectului este sub presiune din partea
supervizorului proiectului sa nu depăşească un anumit buget. Se întâmplă uneori, că
din cauza unei estimări de costuri sub-evaluate, personalul proiectului nu este
motivat, ceea ce poate atrage blocaje în timpul implementării.

Intră în atribuţiile managerului de proiect să stimuleze interesul echipei în


realizarea proiectului şi să-i convingă pe aceştia că aprobarea proiectului depinde de
abilitatea echipei de a propune un buget acceptabil. În acest scop managerul de
proiect va stabili criteriile de măsurare şi bugetare a performanţelor echipei:

• Interesul şi efortul de a estima costuri acceptabile;


• Contribuţia la câştigarea proiectului;
• Contribuţia de idei pentru reducerea costurilor;
• Abilitatea de a gestiona riscurile şi de a evita cheltuielile neprevăzute;
• Sprijinul acordat echipei;
• Efortul şi sprijinul de lobby în relaţiile cu clienţii şi supervizorul proiectului.
Dacă managerul de proiect realizează cadrul necesar orientat pe competiţie,
recunoaşterea realizărilor şi penalizarea supraevaluării costurilor, echipa proiectului
va reuşi să alcătuiască o estimare de costuri într-un buget rezonabil.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului. În mod obişnuit, paşii pe care


trebuie să-i parcurgă managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect,
sunt următorii:

1. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect;


2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor
categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);
3. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc.;
4. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown
structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;

78
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
5. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a
proiectului, pe baza alocării procentuale din total buget;
6. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi
în realizarea componentelor proiectului;
7. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra
necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare
pe componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare,
ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După
estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de
costurile ţintă.
8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect
următoarele seturi de date:
• Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor)
• Ghidul de calcul al costurilor;
• Analiza cost –performanţă;
• Propuneri de structuri de costuri alternative.
9. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile
acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru
toate componentele proiectului;
11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare
componentă managerul de proiect, împreună cu responsabilii pe componente,
stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri la nivel de proiect;
12. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii
echipei şi supervizorul proiectului se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la
găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

 STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcţia de identificare, de analiză şi


de adoptare a unor acţiuni de răspuns la evenimentele nesigure ce pot să apară pe
întreg parcursul ciclului de viaţă al unui proiect.

Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea
proiectului şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în implementarea acestuia.
Stabilirea riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la
maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente
adverse.

Consideraţii: Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă


precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa)
şi a celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar intr-o a
79
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
doua etapă stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. O altă
clasificare împarte riscurile în două tipuri fundamentale: (i) riscurile proiectului –
asociate cu aspectele tehnice, şi (ii) riscurile procesului – asociate cu diferite
proceduri, elemente de comunicare, performanţa echipei, etc. Indiferent de
clasificări, riscurile trebuie să fie identificate şi cuantificate. Evaluarea şi
monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces dinamic ce se derulează pe
tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Identificarea şi cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat în identificarea


riscurilor este “diagrama în os de peste” cunoscută ca diagrama cauza-efect
Ishiwara:

Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc

EFECTUL
RISCULUI

CAUZA PRIMARĂ

Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc

Diagrama de determinare a riscurilor cauză- efect (Ishiwara).

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:

• Reuniuni de brainstorming
• Chestionare şi interviuri
• Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
• Metoda scenariilor
• Analiza de sistem
80
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.
Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:

• În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale?


• Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
• Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?

După identificarea riscurilor acestea se înregistrează în Documentul de evidenţă


a riscurilor, care are următoarea structura pe coloane:

REGISTRUL DE EVIDENŢĂ A RISCURILOR

Cod / Denumire proiect:

Beneficiar:

Manager proiect:
Cod Înregistra Grad de risc
Risc etap Descriere Data Pro Impact t
numă a în a riscului apariţi bab M – mare
r care e ilita Md –
apar te mediu
e (1- m - mic
Da Nu M Md m
riscu 9)
l

Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat


se acorda o nota (p) în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte
mici de apariţie, iar 9 semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza
experienţei persoanelor consultate în privinţa riscurilor.

Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecărui risc (I) se


poate evalua prin 3 calificative, astfel:

1. Mare – atunci când se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra
termenelor şi costurilor proiectului;
2. Mediu – în cazul în care efectele produse sunt mai puţin grave asupra
termenelor dar sunt considerabile asupra costurilor;
3. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor
proiectului.

81
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):

Gradul de risc (Gr):

Probabilitate: 7- Mediu Mare Inacceptab


9 il

Probabilitate: 4- Mic Mare Inacceptab


6 il

Probabilitate: 1- Mic Mediu Mare


3

Impact mic Impact Impact


mediu mare

Gradul de risc se interpretează în felul următor:

• Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de


aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va
afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;
• Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru
care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de
verificare ale proiectului;

82
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul
respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale
recuantificări.

Strategii de prevenire a riscului. Identificarea şi evaluarea riscurilor permite


stabilirea priorităţilor acestora şi a căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest
scop, în funcţie de relaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului, apar
două opţiuni:

• Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate,


deoarece măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
• Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta
una dintre următoarele strategii de transferare a riscului:

1. Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi


programare a proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei
alte variante de acţiune;
2. Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului –
prin (i) utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor
evenimente privind funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri
preventive;
3. Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate –
prin (i) contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi
contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de buna execuţie în cadrul contractelor,
sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care se acoperă
aspecte legate de risc.

Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan
de acţiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:
• Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost
identificat;
• Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;
• Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

 CONTRACTAREA REALIZĂRII SARCINILOR PROIECTULUI

Definiţie: Contractarea realizării sarcinilor proiectului este funcţia de autoritate a


managerului de proiect prin care acesta autorizează, deleagă autoritatea şi
responsabilitatea realizării fiecărei sarcini a proiectului către membrii echipei
proiectului, sau către alte persoane din departamentele funcţionale.

83
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcţie specifică
contractarea realizării sarcinilor în conformitate cu planul detaliat al proiectului,
criteriile de performanta, termenele stabilite şi resursele disponibile, astfel încât să
se obţină rezultatele preliminate.

Consideraţii: Stabilirea responsabilităţilor şi delegarea de autoritate pentru


realizarea sarcinilor este o activitate care implică multe aspecte specifice,
determinate de tipul proiectului, termenul de realizat, procedurile finanţatorului şi
structura organizatorică stabilită pentru managementul proiectului. Fiecare din
aceste variabile introduce abordări şi condiţionalităţi, de care un manager de proiect
trebuie să ţină seama. De exemplu, structura organizatorică a unui proiect care, în
funcţie de obiectivul şi amploarea proiectului poate avea 4 reprezentări (proiectul
organizat în cadrul structurii funcţionale, proiectul organizat în cadrul unei structuri
dedicate, proiectul organizat în cadrul unei structuri matriciale, cu păstrarea
personalului în compartimentele funcţionale şi proiectul organizat intr-o structura
mixtă), conduce la modalităţi specifice de contractare a realizării sarcinilor
proiectului, ce ţin îndeosebi de modalitatea de raportare şi subordonare ierarhica.
Pentru a dezvolta cerinţele acestei funcţii trebuie să se ţină cont că, indiferent de
variabilele menţionate, managerul de proiect are responsabilitatea generală a
realizării proiectului şi autoritatea utilizării resurselor alocate. În accepţiunea
prezentului demers, contractarea realizării sarcinilor proiectului reprezintă
încredinţarea de către managerul de proiect a unor sarcini către un membru al
echipei, împreuna cu responsabilitatea şi autoritatea de care are nevoie.
Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului că cel desemnat poate lua
decizii diferite faţă de cele pe care managerul de proiect le-ar lua în aceeaşi situaţie
şi acceptarea ca acesta să se înşele. Dar, atribuirea sarcinilor nu înseamnă transfer
total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rândul său
răspunzător pentru acţiunile membrilor echipei proiectului.

Pentru a fi contractabilă o sarcină trebuie sa posede următoarele atribute:

1. Sa fie măsurabilă. Pentru fiecare sarcină trebuie să existe stabilite standarde


de calitate, cantitate, timp, costuri, etc. în limite acceptabile care să asigure
posibilitatea măsurării gradului de atingere a rezultatului;
2. Sa aibă o dimensiune temporală. Termenul de realizare pe parcurs şi cel final
pentru fiecare sarcină trebuie stabilit în conformitate cu programul proiectului;
3. Sa fie realizabilă. Sarcinile trebuie discutate şi asumate de cei ce urmează să le
realizeze. Cu aceasta ocazie este necesară verificarea alocării resurselor şi a
cadrului procedural necesar, precum şi definirea şi clarificarea eventualelor
constrângeri.
Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:

1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure),


reprezintă divizarea întregului proiect în subproiecte şi sarcini elementare care

84
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
să asigure realizarea modelelor de costuri şi resurse pe diferitele niveluri de
sarcini.
2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work
Breakdown Structure), reprezintă baza de divizare a efortului de contractare în
sarcini elementare pentru care se pot stabili dispoziţii de lucru (Statement of
Work) cu modalităţi de raportare tehnică, de timp de realizare, de costuri şi
resurse umane. În acest mod se stabilesc şi relaţiile dintre cerinţele generale ale
proiectului şi cerinţele specifice pentru pregătirea, evaluarea ofertelor, selecţie,
negociere şi încheierea de contracte. Sunt stabilite relaţiile necesare între
executanţi şi modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientată către
obiectiv şi să conţină toată activitatea proiectului ce trebuie realizată pentru
realizarea obiectivelor fiecărui contract.
3. Întocmirea dispoziţiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se
descriu activităţile care trebuie realizate la fiecare sarcină. Împreună cu
specificaţiile, acestea formează baza contractuală a fiecărui program. În relaţie cu
elementele fiecărei sarcini din WBS se descrie în detaliu ce trebuie realizat. SoW
cuprind:
(i) definirea sarcinii cu referire în WBS
(ii) descrierea sarcinii
(iii) rezultatele şi livrările aşteptate – ex.: echipamente, teste, documentaţii,
cursuri, etc.
(iv) referinţele privind specificaţii, standarde, directive, şi alte documente
(v) toate intrările necesare de la/către alte sarcini.
4. Definirea responsabilităţilor – TRD (Task Responsibility Definition) este
un tabel-matrice care defineşte relaţiile de responsabilitate între diferitele sarcini
ale proiectului şi organizaţiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscută
şi ca matricea responsabilităţilor, are o mare flexibilitate şi nu induce restricţii în
sistem privind statutul sau funcţia unei persoane, care în diagramele de
organizare convenţionale reprezintă o limitare. TRD deriva din WBS, şi reprezintă
un instrument de identificare a relaţiilor dintre organizaţii şi o estimare a timpului
de lucru şi a costurilor necesare.
5. Atribuirea/contractarea sarcinilor – TA (Task Authorization) este un
instrument de alocare a sarcinilor către membrii echipei, care permite
contractarea acestora intr-o manieră uniformă, cu specificarea clară a
conţinutului, bugetului şi termenelor. TA este un document formal întocmit de
către managerul de proiect în baza mandatului de autoritate primit, prin care să
atribuie către un membru al echipei sau către un departament funcţional
responsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini specifice, intr-un grafic
de timp stabilit într-o anumita locaţie.

85
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
6. Atribuirea bugetului sarcinilor – TAB (Task Authorization Budget)
reprezintă suma totală autorizată din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru
realizarea sarcinii stabilite în TA. TAB reprezintă angajamentul contractual între
managerul de proiect şi responsabilul desemnat sa realizeze sarcina în termenul
şi în condiţiile stabilite. În anumite cazuri pentru bugetul autorizat se poate stabili
limita maximă.

FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR………….

Nume Proiect: Domeniu: Emis la data:

Client_________________ Valoare iniţială


Contract:______________
Beneficiar_____________

Emis de :
Denumire APROBĂRI
sarcină_______________
Contract Manager proiect, Responsabil financiar,
nr.____________________
Manager
Proiect________________
Responsabil
Sarcină_____________
Organizaţie
Responsabilă_________

PROGRAM
Descriere sarcina Responsa Data Costuri Buget
bil finalizării
individual

RESURSE ALOCATE
Buget (val) Oameni ora

Documente de referinţa aplicabile:

Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)

86
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Procedura pentru contractarea sarcinilor:

PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR

Nr.cr Acţiune Responsabil


t

1 Se aprobă bugetul proiectului Supervizorul

2 Se subdivide (WBS) proiectul în activităţi şi sarcini şi se Manager


întocmeşte matricea responsabilităţilor pe sarcini (TRD). Proiect
Prin CWBS se stabilesc pachetele de sarcini care necesită
contractare şi cerinţele de performanţă.

3 Se întocmesc dispoziţii de lucru (SoW). Manager


Proiect

4 Se convine asupra conţinutului SoW cu responsabilii Manager


organizaţiilor şi membrii echipei, pentru a asigura Proiect
consistenţă şi claritate

5 Se pregătesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager


Proiect +
echipa

6 Se pregăteşte un program de realizare a sarcinilor Manager


împreună cu fiecare responsabil considerat Proiect

7 Se pregăteşte bugetul pe sarcini (TAB) şi se negociază Manager


elementele din formularul de contractare a sarcinilor (TA) Proiect +
cu responsabili ai organizaţiilor şi membrii echipei echipa

8 Se integrează dispoziţiile de lucru (SoW) , programul de Manager


realizare a sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) şi cheltuielile Proiect
autorizate în formularul de autorizare a sarcinilor (TA)

9 Se pregătesc specificaţii tehnice şi administrative Manager


Proiect

10 Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre Manager


verificarea finală la managerii funcţionali Proiect

11 Se fac ultimele corecţii ale formularului de autorizare a Manager


sarcinilor (TA) Proiect

12 Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) Manager


împreună cu specificaţiile tehnice şi administrative şi se Proiect +
semnează de către părţi responsabili

87
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

 EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezintă în fapt finalizarea


etapei de planificare şi trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului
proiectului presupune informarea participanţilor la proiect (supervizorul proiectului,
clientul, factorii cheie, echipa de proiect) asupra conţinutului versiunii finale,
aprobate, a planului. Aceasta acţiune se desfăşoară de regula în cadrul unei reuniuni
de lansare în execuţie a proiectului.

Scop: După finalizarea etapei de planificare şi obţinerea aprobărilor, managerul de


proiect are îndeplinite condiţiile pentru lansarea execuţiei proiectului. Această fază
trebuie să fie marcată printr-o reuniune specială la care să participe toate persoanele
cheie implicate în proiect. Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru
pregătirea şi organizarea întâlnirii şi pentru prezentarea în detaliu a planului
proiectului şi a cadrului de realizare, neignorând riscurile potenţiale. De modul în
care această şedinţă este realizată, de stilul în care managerul de proiect abordează
problemele şi prezintă argumentat şi convingător planul proiectului, poate depinde
mobilizarea resurselor şi obţinerea sprijinului participanţilor cu impact asupra
desfăşurării ulterioare a proiectului.

Consideraţii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce


generează o primă şi puternică impresie, este un moment ce trebuie să fie
încurajator, mobilizator să creeze o stare de spirit favorabilă unei derulări active a
proiectului. Întâlnirea va fi condusă de managerul proiectului va avea ca invitaţi, în
funcţie de amploarea proiectului, echipa proiectului, conducători ai departamentelor
implicate, reprezentanţi ai partenerilor, ai mas-mediei şi dacă este posibil,
supervizorul şi reprezentanţi ai finanţatorului. Pentru a folosi în mod eficient timpul
alocat, vor fi pregătite anticipat agenda întâlnirii şi documentele suport, care vor fi
distribuite înainte de începerea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine
informat asupra planului proiectului, va putea sa înţeleagă importanţa şi cerinţele
proiectului, precum şi rolul managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a
propune anumite aranjamente şi de a solicita sprijin unor participanţi, folosind
oportunitatea deosebită a reuniunii. Este crucial pentru obţinerea succesului
scontat, ca toţi participanţii prezenţi să contribuie la validarea planului proiectului,
astfel încât să se asigure că toate cerinţele sunt îndeplinite. Este întotdeauna util şi
necesar ca organizarea şi planul proiectului să fie în acord cu punctul de vedere al
beneficiarului direct. Întâlnirea se finalizează cu un raport, sau o minută, în care se
menţionează participanţii, documentele prezentate, propunerile făcute şi măsurile
convenite, astfel încât să se obţină acordul pentru versiunea finală a planului
proiectului şi să se lanseze oficial execuţia proiectului.

Cerinţele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea


fazei de planificare şi pregătirea publicării planului proiectului sunt necesari următorii
paşi:

88
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
1. Finalizarea definirii proiectului (cerinţe, specificaţii,
diagrame bloc, etc.)
2. Obţinerea avizelor managementului organizaţiei asupra
organizării formale a proiectului;
3. Definirea tuturor activităţilor ce vor fi în coordonarea
directă a echipei proiectului;
4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu
responsabilităţi, relaţii de raportare şi modalităţi de control;
5. Finalizarea planului proiectului, incluzând structura de
lucru, matricea sarcinilor, programul, definirea sarcinilor şi bugetele proiectului;
6. Definirea cerinţelor specifice de personal şi obţinerea
avizelor privind aceste cerinţe;
7. Întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei
proiectului, stabilirea candidaturilor şi negocierea angajărilor;
8. Organizarea echipei de proiect şi a modalităţilor de
raportare;
9. Încheierea tuturor problemelor rămase deschise în faza
de definire a proiectului.
10. Definirea pachetelor de sarcini împreună cu personalul
cheie al proiectului şi negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii
acestora;
11. Stabilirea sistemului de control şi de raportare al
proiectului;
12. Organizarea şi conducerea reuniunii de lansare a
proiectului.

Dintre documentele menţionate mai sus, următoarele se selectează şi se introduc în


mapa participanţilor cu ocazia pregătirii reuniunii:
1. Planul proiectului
2. Cerinţele pentru contractanţi;
3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)
4. Dispoziţii de lucru (SoW)
5. Matricea responsabilităţilor (TRD)
6. Programarea principalelor jaloane
7. Bugetele
8. Schema de personal a proiectului.
Subiectele prezentate în reuniunea de lansare a proiectului. În scopul
confirmării oficiale (publicării) a planului proiectului către toţi membrii echipei,
deschiderii finanţării şi construirii spiritului de echipă pentru realizarea proiectului,

89
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
agenda întâlnirii trebuie să cuprindă prezentarea şi obţinerea consensului asupra
următoarelor subiecte:

• Scopul proiectului. Denumirea şi tipul proiectului , beneficiarul, locaţia, costul


total preliminat, managerul de proiect desemnat şi alte persoane cheie;
• Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziţii necesare şi bugetul
alocat;
• Personal necesar. Cerinţele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de
oameni * ora, (ii) graficul de lucru propus şi (iii) termenii de referinţă privind
selecţia;
• Atribuirea sarcinilor către participanţi. Formularele de definire a sarcinilor
pentru fiecare participant, cu menţionarea rolului coordonator al managerului de
proiect;
• Termene, program şi buget propus. Datele / termenele cheie privind
derularea activităţilor proiectului. Datele specifice se vor stabili în acord cu
participanţii;
• Calificări necesare. In cazul în care beneficiarul solicită ca personalul
proiectului să deţină anumite calificări specifice acestea vor fi stabilite prin
consens;
• Estimări şi informaţii specifice. Evaluările făcute prin planul proiectului au fost
făcute pe baza cerinţelor identificate ale clientului. În cazul în care aceste
informaţii nu sunt suficiente, managerul de proiect solicita informaţii din partea
participanţilor;
• Conţinutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie să prezinte şi să
supună atenţiei unele probleme care încă comporta discuţii, pentru a fi
definitivate şi agreate de participanţi;
• Informaţii de lucru. Un chestionar cu întrebări care necesită clarificări sau
informaţii utile de la participanţi poate fi distribuit participanţilor înaintea întâlnirii
şi colectat la final. Aceste informaţii vor permite finalizarea documentelor
proiectului.

Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari în care


eforturile sunt complexe.
Managerul de proiect are responsabilitatea să pregătească minuta întâlnirii şi să o
distribuie participanţilor în săptămâna următoare.
Prin adoptarea planului proiectului în cadrul reuniunii de lansare acesta se
consideră făcut public şi aprobat, astfel încât proiectul să fie lansat.

 PREGĂTIREA BUGETULUI PENTRU FINANŢAREA PROIECTULUI


Definiţii:
90
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Pregătirea bugetului necesar finanţării proiectului se bazează pe agregarea pe
componente şi pachete de sarcini a costurilor stabilite în cursul fazei de pregătire a
proiectului (prezentate anterior în par.3.8). În sens larg, bugetul proiectului
reprezintă cuantificarea tuturor resurselor financiare necesare realizării fiecărei
sarcini a proiectului. Fiecare sarcină are alocat un buget propriu, ca o subdiviziune a
bugetului total.

Finanţarea proiectului reprezintă modalitatea prin care proiectul primeşte din


partea unui finanţator resursele financiare pentru realizarea fiecărei sarcini, conform
programului de implementare. Asigurarea finanţării implică acceptarea de către
finanţator a necesităţii, fezabilităţii şi avantajelor realizării proiectului, precum şi
respectarea procedurilor de initiere / propunere (fundamentare, justificare,
oportunitate, etc.), planificare (planul general şi planul detaliat) şi implementare
(metode de achiziţii, contracte, raportări, etc.) specifice.

Scop: Bugetul proiectului reprezintă valoarea totală a contractului calculată prin


însumarea costurilor de realizare a fiecărei sarcini pe baza elementelor de cost. De
aceea, pregătirea bugetului proiectului se sprijină pe documentele de planificare
detaliată a proiectului (structurarea pe sarcini elementare – WBS, matricea
responsabilităţilor, descrierea activităţilor şi programul de derulare al sarcinilor) şi
trebuie sa ajungă la o valoare rezonabilă, realizabilă care să asigure obţinerea
aprobării finanţatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea finanţării implică
obligaţii mutuale: din partea finanţatorului (prin acordul / memorandumul de
finanţare) şi din partea organizaţiei ce implementează proiectul reprezentată prin
supervizorul proiectului si prin managerul de proiect .

Consideraţii: Pregătirea bugetului implică din partea managerului de proiect o


înţelegere a conţinutului standardelor în domeniul proiectului. Astfel, există două
categorii de standarde care trebuie luate în considerare: (i) standarde de rezultate,
care sunt măsurători cantitative şi includ date privind calitatea muncii, cantitatea de
muncă, costurile muncii şi timpul necesar pentru finalizarea pe tipuri de activităţi, (ii)
standarde de proces care sunt calitative şi includ personal, funcţiuni şi relaţii între
factorii fizici. Standardele prezintă avantajul că pun la dispoziţie modalităţi de
abordare unitară precum şi instrumente de evaluare şi control. Dezavantajul
standardelor este acela că performanţa este uneori îngrădită şi cei ce execută
sarcinile nu reuşesc să se adapteze noilor cerinţe. O altă problemă ce apare în
pregătirea bugetului este planificarea, programarea şi stabilirea bugetului. Acestea
sunt necesar a fi realizate în faza de iniţiere a proiectului şi din motive de politică de
finanţare (un buget acceptabil pentru finanţator) să conducă la estimări preliminare
care să nu fie în concordanţă cu costurile reale. Pentru a evita astfel de situaţii, este
necesar să se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel încât să se stabilească
bugetul optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate.

Pentru realizarea estimărilor de costuri necesare consolidării bugetului trebuie


utilizate următoarele 2 abordări:
• Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecărei sarcini;

91
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Modelarea costurilor pe baza utilizării parametrilor relaţionali.

Pregătirea bugetului. Pregătirea bugetului necesar proiectului se bazează pe


stabilirea costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie insă avute în vedere atât
costurile directe cât şi cele indirecte, chiar dacă unele din aceste costuri nu sunt
sub directul control al managerului de proiect.

1. Fiecărei sarcini de realizat, identificată prin metoda de descompunere structurală,


i se stabileşte un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului total;
2. Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini şi faze conduce la stabilirea
bugetului proiectului;
3. Se stabileşte un termen pentru revizuirea şi aprobarea estimării bugetului final de
către supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face în momentul finalizării
planificării de detaliu şi constituie suma aflată la dispoziţia proiectului pe
parcursul implementării şi pentru care managerul de proiect are
responsabilitatea;
4. Se definesc factorii de inflaţie precum şi alţi factori care pot influenta estimările
de cost. Aceste influenţe sunt considerate în corectarea bugetul proiectului.
5. In funcţie de planul de implementare al proiectului se stabileşte un grafic de
defalcare a alocării resurselor financiare care să asigure minimizarea riscurilor de
blocaj financiar prin prevederea unor rezerve care să acopere eventuale decalaje;
6. Se stabilesc jaloane pe parcursul implementării proiectului care să controleze
utilizarea resurselor financiare prin evaluarea gradului de îndeplinire a sarcinilor
curente şi procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este necesar
deoarece controlul costurilor proiectului este esenţial pentru succesul proiectului.

 ASIGURAREA REZERVELOR ŞI ELIBERAREA FONDURILOR

Definiţii:

Asigurarea rezervelor financiare reprezintă funcţia prin care managerul


proiectului organizează alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementării
astfel încât să asigure disponibilitatea şi operativitatea plaţilor şi evitarea unui blocaj
financiar.

Eliberarea fondurilor este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care,


pe baza cererii acestuia, departamentul contabil al finanţatorului deblochează
resursele financiare necesare respectivei faze de implementare a proiectului.

Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesară pentru a face faţă decalajului
ce poate să apară între necesarul real de resurse financiare şi cel planificat.
Rezervele reprezintă un surplus de resurse financiare faţă de cel planificat, care să
92
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
acopere cerinţele neprevăzute. Prin acordul / memorandumul de finanţare se
stabileşte bugetul proiectului şi modalitatea de alocare. Eliberarea fondurilor se face
conform programului de finanţare al proiectului, pe faze de implementare, la cererea
managerului de proiect care trebuie să urmărească efectuarea plăţilor.

Consideraţii: În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată


mai ales în ceea ce priveşte momentul utilizării resurselor . Finanţatorul proiectului,
prin departamentul contabil, deblochează resursele financiare la începutul fiecărei
faze a proiectului, pe baza cererii managerului de proiect. În cadrul fazei respective,
managerul de proiect poate dispune de aceşti bani conform graficului aprobat al
proiectului.

Eliberarea de fonduri se face etapizat şi asigură finanţarea activităţilor


dintr-o anumită fază a proiectului. Înainte ca rezerva financiară să se
epuizeze, o noua tranşă de resurse financiare trebuie eliberată. Eliberările
de fonduri nu trebuie să depăşească bugetul stabilit în acordul /
memorandumul de finanţare.

În acest scop alocarea resurselor financiare se stabileşte prin structurarea proiectului


pe faze şi sarcini elementare cu bugetele aferente:
PROIECT
buget
proiect Nivel 1

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3


buget faza buget faza buget faza Nivel 2
1 2 3

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4


buget buget buget buget Nivel 3
sarcina 1 sarcina 2 sarcina 3 sarcina 4

Suma bugetelor pe fiecare nivel este constantă.


În baza defalcării bugetului stabilită prin structurarea pe sarcini şi faze se întocmeşte
programul de finanţare pe baza tabelului de mai jos:

 Buget total din care defalcat pe luna: Total pe


1 2 3 4 5 … n sarcină
1
2
3
4
.
93
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
.
m
Total proiect Total proiect

Prin această planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigură şi


controlul detaliat al costurilor şi asigurarea unei finanţări ritmice prin prevederea
sumelor necesare în bugetul lunilor respective dar, în acelaşi timp, managerul de
proiect trebuie să se angajeze să respecte cu stricteţe programul propus. Orice
modificări ale programului proiectului implică automat şi redistribuirea timpului
alocat realizării sarcinilor şi redistribuirii bugetului.

 PREGĂTIREA LUCRĂRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU


CONTINUARE
Definiţie: Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcţia prin
care managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizează derularea
lucrărilor proiectului şi autorizează fazele de lucru.

Consideraţii: Planul detaliat al proiectului conţine în secţiunile sale descrierea


lucrărilor, programarea lor în timp, executanţi, modalităţi de monitorizare, verificare
şi recepţie, resurse necesare precum şi relaţiile de autoritate şi comunicare între
participanţii la realizarea proiectului. Toate aceste informaţii sunt cuprinse în
secţiunile planului şi detaliate în grafice, diagrame, liste, bilanţuri, programe de
derulare în timp şi constituie pentru managerul de proiect atât suportul cât şi
constrângerea relativă pentru luarea deciziilor în organizarea şi execuţia proiectului.
Pentru pregătirea lucrărilor cele mai importante instrumente utilizate de managerul
de proiect sunt diagramele tabelare de urmărire / evidenţă a jaloanelor proiectului,
graficele Gantt şi graficele de reţea (PERT/CPM).

1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie


în implementarea proiectului. După aprobare, acestea devin elementele de
referinţa – scheletul programului de lucru şi evenimente cheie în ciclul proiectului
care impun luarea unor decizii privind trecerea la următoarea etapă a proiectului;

Co Jalon 2003
d
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
1 Lansare proiect
2 Publicare anunţ licitaţie
3 Depunere oferte
4 Încheiere raport evaluare

94
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
5 Încheiere contract
6 Livrare
7 Recepţie
Legenda:
Indeplinit
Reprogramat
Planificat

2. Graficele Gantt reprezintă modelul cel mai utilizat de planificare şi control a


realizării sarcinilor proiectului. Ele prezintă pentru fiecare sarcină momentele de
început şi de sfârşit, dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe
calculator, pentru a indica stadiul proiectului şi drumul critic, precum şi revizuirea
datelor de finalizare a diferitelor activităţi.

Co Sarcina Durat 2003


d a
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
11 Cercetare 60 zile
12 Studiu fezabilitate 40 zile
13 Proiectare 80 zile
14 Testare 30 zile
15 Implementare 90 zile
16 Revizuire 30 zile

Legenda: Revizuită

Planificată

3. Graficele reţea realizate prin metoda PERT/CPM asigură planificarea şi


urmărirea proiectelor cu un număr mare de activităţi / sarcini interdependente.
Deşi, la origine fiecare tehnică avea atributele sale specifice, astăzi datorită
utilizării tehnologiei informatice, atributele celor două metode se combină iar
95
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
metoda rezultată se numeşte PERT/CPM. Diagramele realizate astfel sunt mai
puternice decât graficul de bare şi oferă o imagine dinamică a evenimentelor şi a
activităţilor aflate în interdependenţă. Sistemul asigură urmărirea duratei
proiectului cât şi a alunecărilor posibile în interiorul unor rezerve bazate pe
calculul drumului critic.

1 1 zi 2 Iul 2 5zil 7Iul 7 Iul 1 zi 11Iu 11Iul 2zile13Iu


Iul Iul e l l
Sa Sarcina B Sarcina C Sarcina E
rci
na
A
1 0 2 Iul 2 0zil 7Iul 7 Iul 0 zile 11Iu 11Iul 0 zile 13Iu
Iul zile Iul e l l

2Iul 8zil 10Iu


e l
Sarcina D
3Iul 1 zi 11Iu
l

• Sarcinile A, B, C şi D sunt interdependente şi consecutive,


începerea uneia depinzând de finalizarea celei precedente (săgeata indica
dependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule.
• Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A şi are rezerva
de timp 1 zi.
Prin aceste modalităţi de monitorizare, analiză şi control managerul de proiect poate
acţiona la momentul oportun pentru a iniţia, a opri sau a continua o anumită lucrare,
în funcţie de condiţiile prestabilite ale proiectului.

Autorizarea pornirii / opririi / continuării lucrărilor. Toate lucrările trebuie să


fie definite şi autorizate de managerul de proiect . Regula se aplică şi activităţilor
subcontractate. Autorizarea sarcinilor şi a lucrărilor reprezintă modalitatea formală
de a sintetiza cerinţele, bugetul şi constrângerile de timp pentru o componentă a
proiectului, care este de obicei un pachet de sarcini. Autorizarea sarcinilor implica
stabilirea a 4 elemente cheie:

• executantul (persoană sau organizaţie);


• programul de desfăşurare;
• bugetul lucrării;
• descrierea lucrării.

96
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Formularul de autorizare pentru începerea lucrărilor este un sumar de date cu
referire la documentele de procedură detaliate (specificaţii tehnice, standarde de
calitate, etc.). Autorizarea lucrărilor este un contract scris între managerul de proiect
şi executantul lucrării, reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi
eficientă autorizarea lucrărilor trebuie pregătită cu personalul cheie, care va executa
aceste lucrări. De obicei, înainte de autorizare se ajunge la un acord cu executantul
asupra fezabilităţii, termenelor şi bugetului lucrării, pentru ca managerul de proiect
să poată avea asigurarea angajamentului executantului pentru obiectivul stabilit.

În conformitate cu autorizarea de începere a lucrării, executantul are sarcina de a


asigura pe parcursul execuţiei lucrărilor:
• înregistrarea şi păstrarea evidenţelor specifice;
• informarea operativă a managerului de proiect asupra
evenimentelor apărute;
• urmărirea indicatorilor de performanţă, şi
• realizarea de rapoarte.
Pe baza acestor informaţii, primite pe parcursul execuţiei lucrărilor şi a întâlnirilor de
evaluare stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide
oprirea lucrărilor în cazul apariţiei unor incidente. Această decizie trebuie
fundamentată şi formalizată printr-un document în care să se menţioneze cauzele,
argumentele, timpul de oprire, măsurile luate şi implicaţiile privind alte lucrări
relaţionate. În general această măsură se aplica numai în situaţii specifice, la
lucrările cu rezerva de timp în drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.
După evaluarea efectelor măsurilor stabilite pentru lucrările oprite din cauza unor
incidente, managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrărilor în cazul în
care problemele apărute au fost rezolvate. Această măsură reprezintă un act de
autoritate al managerului de proiect şi trebuie formalizată printr-un document
similar.

La finalizarea lucrărilor se face recepţia acestora, care stabileşte îndeplinirea


obiectivelor stabilite la un nivel de performanţă corespunzător, în termenul convenit
şi cu bugetul alocat. Recepţia după încheierea lucrărilor este un jalon al proiectului şi
se încheie printr-un raport de recepţie semnat de executant şi de managerul de
proiect.

 MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI

Definiţie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcţia de măsurare a


progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor
obţinute, a activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Scop: Monitorizarea şi controlul reprezintă un proces continuu, desfăşurat pe


parcursul implementării unui proiect. Prin acesta, se identifică problemele ce
afectează programul proiectului şi care necesită acţiuni de corecţie şi oferă

97
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
posibilitatea managerului de proiect să ia masuri eficiente, în mod operativ, atunci
când proiectul deviază de la cursul planificat.

Consideraţii: Colectarea informaţiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza


de rapoarte. Managerul de proiect trebuie să observe, să discute, să facă vizite şi să
se informeze prin contact direct cu echipa şi cu cei direct responsabili în realizarea
sarcinilor proiectului. În acest mod, prin interesul arătat echipei, intervenţia
managerului de proiect constituie un factor de încurajare, dar trebuie avut în
vedere, să nu depăşească un anumit nivel de insistenţă, pentru a nu fi interpretat ca
o interferenţă. Această observare trebuie corelată cu solicitarea de rapoarte scrise,
care constituie o cale de comunicare oficială cu cei implicaţi în derularea proiectului.

Monitorizarea progresului proiectului. Urmărirea şi măsurarea progresului


proiectului trebuie să asigure managerul de proiect că:

• sarcinile sunt îndeplinite conform planului proiectului;


• performanţa realizată este în conformitate cu standardele de calitate;
• echipa este bine motivată şi angajată să îndeplinească planurile cu sarcinile
individuale;
• schimbările intervenite în planul proiectului sunt luate în considerare;
• datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea
planului şi documentaţiei proiectului.

În acest scop managerul de proiect utilizează diagrama lucrărilor elementare,


prezentate într-o desfăşurare în timp, prin grafice Gantt, pentru a pune în evidenţă
starea reală a proiectului: care activităţi se derulează în timp şi care au abateri.
Orice deviere faţă de planul / programul de bază stabilit înainte de lansarea
proiectului trebuie luată în considerare şi analizată.

Metode uzuale de monitorizare a desfăşurării proiectului. O cerinţă esenţială


a unui sistem de monitorizare este urmărirea efectului unei sarcini date. În acest
scop este necesară obţinerea unui feedback de către managerul de proiect, care
organizează un sistem de urmărire şi control a proiectului în bucla închisă, prin
următoarele metode:

1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfăşurarea proiectului. Cum s-a


arătat anterior la în faza de lansare a implementării proiectului managerul de
proiect face o atribuire a sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe
aceeaşi rută, dar în sens invers, responsabilii desemnaţi informează periodic
managerul de proiect asupra evoluţiei lucrărilor menţionate în lista de sarcini,
prin una din următoarele modalităţi:

• printr-un formular special – Fişa de comunicare a evoluţiei


lucrării;
• printr-un raport în format digital transmis prin reţeaua de
calculatoare;
• prin adnotări pe copia formularului de atribuire a
sarcinilor.

98
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
2. Introducerea directă şi continuă a datelor despre desfăşurarea
proiectului intr-o reţea de calculatoare de către persoane desemnate în acest
scop permite analiza evoluţiei proiectului “în timp real”;
3. Deplasarea managerului de proiect în teren - prin vizite la locul realizării
sarcinilor proiectului.
4. Interviuri şi chestionare. Aceasta metodă se utilizează în special pentru
culegerea datelor de la grupurile ţintă ale proiectului.
5. Sistemul raportărilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect
primeşte rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape
ale proiectului. Elaborarea rapoartelor este inclusă în pachetele de sarcini
atribuite de către managerul de proiect celor responsabili cu execuţia lor.
Stabilirea acţiunilor de corecţie ca urmare a procesului de monitorizare.
Acţiunile de corecţie se stabilesc de către managerul de proiect atunci când, în urma
monitorizării, sunt depistate devieri de la programul iniţial. În acest caz, sunt
necesare corecţii pentru remedierea situaţiilor anormale depistate, care se aplică de
obicei în următoarea ordine:

1. Rearanjarea unor activităţi sau a unor relaţii de condiţionare;


2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini;
3. Intensificarea muncii la anumite activităţi;
4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restricţiilor referitoare la
resurse);
5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesaţi şi sub condiţia
recuperării întârzierilor în termenul final al proiectului, fără a afecta activităţile ce
formează drumul critic);
6. Scăderea complexităţii sau/şi a performantelor prestabilite ale proiectului (opţiune
aplicabilă numai cu acordul special al finanţatorului / beneficiarului).

 ANALIZA ŞI COMUNICAREA REZULTATELOR

Definiţii: Analiza derulării proiectului este funcţia de măsurare şi control a


progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor
obţinute, a activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Comunicarea rezultatelor proiectului este funcţia de management prin care


managerul de proiect stabileşte modalităţi, canale şi proceduri eficiente de colectare
a informaţiilor operaţionale şi de control privind derularea proiectului, de distribuire a
instrucţiunilor de lucru şi a informaţiilor, către cei implicaţi în implementarea
proiectului.

Scop: Pentru ca managerul de proiect să poată culege informaţiile de calitate şi în


timp util pentru evaluarea implementării proiectului şi pentru suportul deciziei

99
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
precum şi pentru a asigura transmiterea operativă a deciziilor este necesară o
strategie de comunicare care să definească în mod clar:

• Grupurile ţintă de audienţă;


• Mesajele cheie;
• Instrumentele şi mecanismele de comunicare
• Priorităţile de implementare a acţiunilor
• Tipurile de comunicaţii.
Consideraţii: Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management.
Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiza eficientă a unei situaţii, să
propună alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate el
trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure:
claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate,
continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare,
armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor
auditoriului.

Managementul comunicării. O cerinţa de baza a oricărui sistem de management


de proiect este aceea e a pune la dispoziţia tuturor celor implicaţi în realizarea
proiectului ghiduri de procedura şi modalităţi de comunicare intr-un mediu
multidimensional. Politicile, procedurile, formularele şi ghidurile pot constitui
instrumente de organizare a proceselor precum şi o modalitate de a standardiza şi
de a ordona colectarea, procesarea şi retransmiterea datelor proiectului. Urmărirea şi
controlul proiectului implică nu numai generarea de rapoarte ci şi participarea
efectivă a întregii echipe de proiect, inclusiv a departamentelor funcţionale, a
subcontractorilor şi a supervizorului. Implicarea tuturor acestor factori necesită
organizarea unui mediu de comunicare integrat care să asigure realizarea
următoarelor principii:

• Asigurarea liniilor directoare şi a unui sistem uniform;


• Încurajarea documentării;
• Asigurarea de comunicări clare şi eficiente;
• Standardizarea formatelor de date;
• Transmiterea informaţiilor în timp real;
• Asigurarea datelor suport pentru analiză;
• Stimularea responsabilităţii;
• Asigurarea şi stimularea feedback-ului;
• Minimizarea consumului de hârtie;
• Minimizarea confuziilor şi conflictelor;
• Stabilirea clară a atribuţiilor de comunicare;

100
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Îmbunătăţirea continua a metodelor, pe baza experienţei
acumulate.
Prin această abordare se asigura transparenţa în cadrul proiectului şi se stimulează
responsabilitatea şi angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:


1. Planificarea comunicării - se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele
pentru a fi comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;
2. Stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;
3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese
4. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;
5. Evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.

In cadrul unui proiect comunicarea se realizează pe mai multe planuri:


• descendentă – se comunica decizii;
• oblică – informală;
• orizontală – de colaborare între membrii echipei;
• ascendentă – se comunica informaţii.

Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul
de comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă.
Procedurile de comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:
• modalitatea de editare a comunicărilor scrise;
• informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;
• formate de comunicare standardizate;
• modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;
• modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.

In funcţie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaţii:

Verbale Electronice Scrise

• prezentări / sesiuni de • mesaje e-mail • Mesaje transmise prin


introducere • liste de server poştă
• facilitări de contacte • comunicaţii în mediu • Publicitate
• întâlniri cu personalul Internet / Intranet: • Broşuri
• seminarii / ateliere de • Teleconferinţe / • Publicaţii de informare
lucru forumuri on-line curentă
101
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• lansări • Anunţuri • Rapoarte
• evenimente speciale • Comunicaţii
• întâlniri sociale pe web - site
• vizite de lucru

Fiecare tip de comunicaţie îşi are importanţa şi rolul său şi trebuie sa fie clar stabilit
şi documentat pentru a avea eficienţa aşteptată. Managerul de proiect trebuie sa
aleagă cele mai bune modalităţi şi tipuri de comunicare având în vedere respectarea
principiilor menţionate anterior.

Analiza realizării proiectului se face pe baza informaţiilor culese de către


managerul de proiect cu ajutorul echipei şi are la baza următoarele criterii:

• Costul proiectului în relaţie cu bugetul aprobat şi cash-flow;


• Schimbările apărute în cerinţele de implementare şi efectul lor asupra proiectului
şi organizării sale;
• Calitatea muncii depuse;
• Posibilitatea de a realiza sarcinile în termenele stabilite;
• Disponibilitatea resurselor.
Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezintă un subsistem al
sistemului de management şi control al costurilor . Acesta din urmă este reprezentat
printr-un proces în două cicluri: planificare şi operare. Ciclul de operare este
cunoscut drept sistemul de control a costurilor. Orice sistem de control a costurilor
presupune un plan iniţial pe baza căruia să se poată măsura performanţa
implementării. De aceea sistemul de planificare şi control trebuie să pună la
dispoziţie informaţii care:

• Să asigure o imagine adevărată a progresului proiectului;


• Să relaţioneze performantele de costuri şi timp;
• Să identifice problemele potenţiale ca şi sursele acestora;
• Să asigure informaţii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de
conciziune;
• Să demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi îndeplinite în timp şi sunt
controlabile.
În acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul
de proiect trebuie să asigure implementarea procedurilor de comunicare şi
monitorizare care să-i ofere informaţii în timp real asupra stadiului de utilizare a
resurselor, pentru a le putea compara cu resursele stabilite în faza de planificare.

Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul


costurilor proiectului sunt:

102
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
1. Metoda valorii adăugate (EV- Earned Value) prin care se integrează costul
şi timpul şi se asigură măsurarea periodică a performantelor în raport cu un
plan de bază. Metoda se bazează pe dezvoltarea metodei PERT/COST în
combinaţie cu sistemul de control al programării costurilor;
2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniţiale
(activităţi, cheltuieli pe interval de timp) şi a costurilor totale pentru fiecare
interval de timp ales.
Pentru fiecare metodă există programe speciale de calculator care uşurează
considerabil prelucrarea datelor.

Pentru controlul costurilor se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare


(WBS) care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, în timp şi
conform standardelor de performanţă, cu bugetul alocat fiecărei lucrări elementare.

Astfel, primul scop al controlului îl constituie verificarea proceselor realizate prin


compararea realizărilor curente ale proiectului cu planurile predefinite şi standardele
impuse în faza de planificare. Comparaţia serveşte la verificarea următoarelor:

• Obiectivele au fost realizate la standardele de performanţă convenite;


• Standardele de performanţă realizate reprezintă traducerea în fapt a activităţilor
şi jaloanelor;
• Sunt stabilite bugetele astfel încât să se poată face comparaţia cu bugetele
planificate.

Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru a


putea lua decizii eficiente şi în timp util, sunt necesare următoarele documente:
• Planul proiectului, programul şi bugetul stabilit în faza de pregătire;
• O comparaţie detaliată între resursele consumate până în momentul evaluării şi
cele predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rămâne de
efectuat şi impactul asupra finalizării proiectului;
• O proiecţie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului.

Aceste documente sunt pregătite de către responsabilii cu execuţia proiectului. Pe


baza acestor informaţii managerul de proiect îşi fundamentează deciziile şi
generează următoarele tipuri de documente / rapoarte:
• Ordine pentru actualizări / corecţii minore în planuri şi în fişele de sarcini;
• Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul
aprobat;

103
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Propuneri de iniţiere urgentă a modificărilor de plan, astfel încât cerinţele de cost,
timp şi performanţă să fie îndeplinite prin acţiuni corective, care să nu implice
pierderi de resurse.

Rapoartele întocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind


stadiul implementării proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului
datorită efectuării de corecţii mici în timp util. Practica a arătat că, pe baza unui
control eficient urmat de măsuri corective imediate în primele etape ale
proiectului, sunt posibile reduceri substanţiale de costuri faţă de costurile
preliminate. În fazele avansate ale proiectului, în general, costul corecţiilor
conduce la depăşiri ale bugetului iniţial.

Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunică


de către managerul de proiect sub forma de rapoarte către supervizorul
proiectului şi către finanţatorul proiectului. Rapoartele trebuie să răspundă la
întrebări de tipul:
• Ce a fost finalizat?
• Ce nu a fost finalizat şi de ce?
• Ce a fost făcut totuşi pentru componenta întârziată?
• Ce probleme rămân nerezolvate?
• Ce trebuie făcut pentru rezolvarea acestor probleme?
• Ce dificultăţi / riscuri sunt anticipate pentru activităţile ce urmează a fi realizate?
În acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu următoarea structura:
RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI
Denumire proiect:…
Finanţator:...
Manager de proiect:…
Beneficiar:…
Start planificat:… Final planificat:…
Start actualizat:… Final actualizat:…
Cauze ale schimbării datei planificate:

Rezumatul progresului proiectului:

Jaloane atinse de la ultimul raport Descriptori de timp (mai


devreme, la timp, mai târziu)

104
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
… …
… …
… …
Jaloane planificate pentru perioada următoare Data planificata
… …

Probleme nerezolvate: Data propusa pentru rezolvare


… …

Raport întocmit de :
Data întocmirii:

Acest tip de raport poate fi folosit şi de către responsabilii etapelor principale/


pachetelor de sarcini pentru prezentarea evoluţiei fiecărei etape / pachet de
sarcini către managerul de proiect.
Managerul de proiect trebuie să se asigure că au fost identificate evenimentele
care pot naşte probleme ce prezintă riscuri pentru proiect şi să nu uite că
eficacitatea unei echipe este în mod direct determinată de o comunicare continuă
şi efectivă.

 NEGOCIEREA SCHIMBĂRII
Definiţii:

Negocierea schimbării este funcţia de realiniere a proiectului în scopul îndeplinirii


noilor cerinţe apărute în mediul său de implementare.

Schimbarea reprezintă orice abatere de la specificaţiile sau planurile iniţiale ale


proiectului.

Schimbările pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice şi de


afaceri, un nou cadrul fizic de desfăşurare a proiectului, redefinirea
responsabilităţilor, noi cerinţe privind personalul şi noi politici / proceduri de
implementare.

Scop: În mediul de implementare a proiectelor singura constantă este schimbarea.


Nu exista nici un proiect care să se desfăşoare de la început până la sfârşit fără nici o
schimbare. Un astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abilităţi
ale managerului de proiect este aceea de gestionare a schimbării. Faţă de această
responsabilitate managerul de proiect trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să
asigure cadrul necesar pentru identificarea şi analizarea problemelor ce apar în

105
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
cursul derulării proiectului, precum şi pentru negocierea corecţiilor / schimbărilor
necesare şi aplicarea acestora.

Consideraţii: In cursul derulării proiectelor apar diverse cerinţe de schimbare în


funcţie de natura programelor şi a beneficiarilor. Schimbările pot oferi noi
oportunităţi şi provocări care să conducă la realizarea de noi beneficii. În cazul în
care nu sunt tratate corect, acestea pot avea un efect advers asupra realizării
proiectului şi a reputaţiei echipei. Realizarea potenţialului schimbărilor reprezintă o
provocare pentru managerul de proiect şi pentru echipa sa.

Schimbările pot fi iniţiate de către finanţator, beneficiar sau de către organizaţia


implementatoare (în cazul în care se propune reformularea unor specificaţii sau
cerinţe contractuale) sau pot fi iniţiate de către managerul de proiect (pentru
tratarea unor abateri ale execuţiei fata de planul, specificaţiile sau instrucţiunile
adoptate în momentul lansării proiectului).

Factorii care influenţează în general schimbările sunt următorii:

• Beneficiarul / finanţatorul proiectului – prin practica şi atitudinea relativă la


schimbare;
• Fazele programului – prin impactul pe care schimbările unei faze îl produc asupra
proiectului în ansamblu;
• Concurenta fazelor programului – prin suprapunerile pe care le produc;
• Locaţiile multiple şi subcontractorii – prin necesitatea creerii unor interfeţe
multiple;
• Durata şi amploarea proiectului – direct proporţională cu schimbările;
• Tipul contractului – prin clauzele şi restricţiile referitoare la schimbări;
• Timpul de implementare a schimbării - prin procedurile formale prestabilite.
Managementul schimbării. Pentru negocierea schimbărilor, managerul de proiect
trebuie să asigure instituirea unui sistem clar definit şi formalizat, care să permită
anticiparea scopului potenţial, propuneri de schimbări, implementarea acestora şi
evaluarea impactului în cadrul proiectului. La baza organizării acestui sistem trebuie
să stea documentele proiectului, care descriu obiectivele specifice cu termenele de
realizare şi fondurile alocate. Pe baza lor, managerul de proiect trebuie să realizeze
următoarele:

• Să anticipeze gradul de schimbări în contract ca o normă a proiectului;


• Să anticipeze efortul de identificare şi control a schimbărilor ca fiind suplimentar
celui pentru pregătirea şi executarea proiectului;
• Să estimeze nivelul probabil şi impactul schimbărilor în faza de lansare a
proiectului;
• Să reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienţei acumulate;

106
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Să revizuiască cu atenţie pachetul de sarcini iniţial al proiectului nu numai pentru
definirea sarcinilor şi stabilirea responsabilităţilor dar şi ca suport pentru
identificarea şi propunerea schimbărilor;
• Să întreţină o evidenţă actualizată a contractului original şi a schimbărilor
acumulate;
• Să stabilească din primul moment o strânsă legătură cu beneficiarul proiectului,
să îl informeze permanent şi să cultive faţă de acesta atitudini, practici şi
proceduri pentru implementarea schimbărilor;
• Să propună (să negocieze şi să execute) soluţii, astfel încât schimbările să fie
realizate în concordanţă cu prevederile contractuale;
• Să studieze cerinţele beneficiarului şi să-i recomande periodic măsuri pentru
îmbunătăţirea realizării proiectului iar apoi să formuleze cerinţele tehnice pentru
implementare. În cazul în care beneficiarul va solicita sprijin (asistenţă) pentru
definirea cerinţelor, managerul de proiect va avea grijă să asigure resursele
necesare în beneficiul optimizării proiectului;
• Să structureze echipa şi să asigure personalul calificat atât pentru realizarea
obiectivelor proiectului cât şi pentru funcţiunile asociate, cu schimbările
necesare;
• Să stabilească procedurile şi aranjamentele corespunzătoare, care să includă
evaluări periodice, spre a identifica schimbările necesare pentru îmbunătăţirea
rezultatelor proiectului într-o modalitate care să nu implice aprobări formale din
partea supervizorului;
• Să emită instrucţiuni în faza de lansare a proiectului, prin care să atragă atenţia
asupra zonelor cu probabilitate înaltă de schimbare şi să oblige personalul
proiectului să utilizeze formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de
schimbări către managerul de proiect.

Schimbările aduse unui proiect pot fi clasificate după diverse criterii. Un


criteriu de clasificare este acela al finanţării schimbărilor:

• Schimbările finanţate - pentru care finanţatorul îşi asumă responsabilitatea şi


plăteşte. Aceste schimbări au ca efect o creştere a costurilor pentru contractant
şi implică negocierea preţului şi amendarea contractului cu finanţatorul. Cu
această ocazie trebuie stabilit şi calendarul predărilor, precum şi implicaţiile
perturbatoare colaterale.
• Schimbările nefinanţate – sunt dorite de organizaţia implementatoare şi
costurile schimbării trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele
proprii. Din acest motiv propunerile pentru astfel de schimbări sunt întâmpinate
cu precauţie şi reticenţă.

Aprobarea unei schimbări a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem


comercial şi tehnic în care o schimbare la una din componente poate produce efecte
asupra alteia. De aceea este necesar ca fiecare schimbare să fie analizată cu atenţie
înainte de punerea în practică de către reprezentanţii departamentelor implicate. În
general, la proiectele mari, pentru aprobarea unei schimbări este necesar acordul
unei comisii de experţi, special constituite. La proiectele mai mici, schimbările se
107
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
negociază de către managerul de proiect împreună cu supervizorul şi finanţatorul
proiectului (în cazul în care sunt devieri de la specificaţiile proiectului).

Pentru a decide asupra unei schimbări, propunerea se evaluează pe baza unor criterii
de tipul:

• Schimbarea poate fi adoptată (este fezabilă)?


• Cine cere schimbarea?
• Care este costul estimativ al schimbării şi cine îl suportă?
• Este schimbarea realmente necesară?
• Care va fi efectul asupra desfăşurării proiectului?
• Cum vor fi afectate siguranţa şi performanţele proiectului?
• Care sunt riscurile în cazul schimbării?
• Care sunt efectele colaterale ale schimbării?
• Ce documente sau avize mai sunt necesare?
Pentru obţinerea aprobării de schimbare a unui proiect se folosesc formulare
standard care sunt concepute astfel încât să răspundă din start întrebărilor de mai
sus.

În cadrul fiecărui proiect este stabilită o persoană responsabilă cu coordonarea


modificărilor. În general această persoană este managerul de proiect. Responsabilul
cu coordonarea modificărilor trebuie să asigure colectarea formularelor cu
propunerile de schimbare, obţinerea datelor suport, evaluarea propunerilor şi
obţinerea aprobărilor.

Aprobarea schimbărilor este în mod esenţial determinată de disponibilitatea


resurselor necesare în condiţiile respectării celorlalte constrângeri ale proiectului. În
acest scop este necesară estimarea costurilor reale, directe şi indirecte, ale
schimbărilor propuse.

De asemenea se evaluează şi necesarul de forţa de muncă suplimentar şi alte


resurse materiale pentru a căror selecţie sau procurare sunt necesare proceduri
speciale şi constrângeri de timp.

Pentru autorizarea unei schimbări a proiectului sunt necesare diferite documente


formale ce ţin de cerinţele procedurale specifice ale diferitelor organizaţii şi tipuri de
proiect. Din punct de vedere conceptual se pot considera următoarele tipuri de
documente:

• Nota de aprobare a schimbării – este instrumentul formal de confirmare a


autorizării schimbării. Prin acest document se stabileşte modul de acţiune şi se
autorizează cheltuielile necesare;

108
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• Actul adiţional la contract – încheiat pe baza negocierii modificării contractului. În
document se prevăd schimbările de sarcini, costurile, elementele de buget,
termene şi alte aspecte contractuale prin care se actualizează contractul
proiectului;
• Alte documente – care conţin specificaţii tehnice sau cerinţe privind alte acţiuni
ce constituie baza pentru formalizarea tuturor cerinţelor tehnice de realizare a
schimbărilor.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului.

Proiectele începând de la un anumit grad de complexitate şi durată de realizare fac


obiectul unor revizuiri periodice pe parcursul implementării şi în momentul apariţiei
unor schimbări relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa
supervizorul şi finanţatorul asupra stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic,
financiar, al respectării termenelor planificate şi al noilor cerinţe apărute în cursul
implementării), precum şi acela de a supune spre aprobare modificările intervenite în
documentele proiectului. În acest scop se pregătesc rapoarte de prezentare a
stadiului proiectului în comparaţie cu documentele aprobate.

Fiecare proiect utilizează sisteme de urmărire şi raportare specifice pentru evidenţa


realizării proiectului.

In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmărirea derulării


proiectului:

1. Rapoartele privind situaţia costurilor proiectului – constituie


instrumentele de bază pentru urmărirea utilizării resurselor financiare şi prezintă
lista de cheltuieli făcute până în momentul raportării, organizate pe elemente de
cost, în comparaţie cu fondurile alocate pe total program.
Rapoartele de costuri, care oferă posibilitatea analizei, comparării şi controlului
programului de costuri, sunt:

• Raportul privind costurile pe activităţi – este o lista de cheltuieli pe săptămână,


lună şi cumulat la zi pentru fiecare activitate finanţată. Sunt incluse valoarea orei
de muncă, valori relative (procente), bugete pe element de cost şi comparaţii cu
costurile planificate. Datele se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de
activităţi.
• Raportul privind evoluţia costurilor – cuprinde plaţile săptămânale şi cumulate,
precum şi cheltuielile actualizate. Se utilizează în special pentru gestiunea cash-
flow-ului la programele cu finanţare externă. Sunt incluse în raport: cheltuielile la
zi ale proiectului, totalul facturilor primite, plăţile efectuate şi profilul costurilor şi
plăţilor.
• Raportul de variaţie – reprezintă analiza variaţiei între costurile realizate şi
bugetul alocat fiecărei activităţi. Sunt incluse în raport: numele activităţilor cu
prezentarea costurilor planificate şi a celor realizate, procentul de activităţi
finalizate, costurile estimate pentru finalizare, costul total la sfârşitul proiectului,
109
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
variaţii (diferenţe de cost estimate) şi indexul de performanta al costurilor
proiectului.
2. Rapoarte de evidenta a realizării termenelor şi
utilizării resurselor fizice. – prezintă relaţia dintre activitatea depusă şi timpul
consumat. Cele mai multe rapoarte conţin informaţii de tip PERT/CPM. Unele
rapoarte de evidenţă a realizării termenelor conţin şi informaţii legate de costuri.
Pentru realizarea acestor rapoarte este de dorit să se utilizeze tehnica de calcul şi
programele specializate. Se pot genera următoarele rapoarte:
• Raportul de timp pe activităţi – reprezintă lista de activităţi stabilite prin
structura lucrărilor elementare (WBS) în asociere cu termenele planificate şi
cu cele realizate. În funcţie de capabilităţile sistemului, rapoartele conţin:
datele de început şi de sfârşit pentru fiecare activitate, necesarul de resurse
fizice, resursele fizice disponibile, procentul de lucru finalizat, datele de
finalizare preliminate şi variaţiile de timp preliminate. În esenţă generarea
acestui raport se bazează pe o prelucrare automată a datelor introduse
săptămânal în calculator de către responsabilii desemnaţi de managerul de
proiect;
• Raportul de analiza timpului – este un raport similar cu cel anterior, realizat în
format PERT/CPM, dar cu mai multe capabilităţi de analiza în care sunt
generate în forma tabelară sub grafică următoarele date: activitatea şi codul
de referinţă al acesteia din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai
devreme / cel mai târziu termen de începere / finalizare, rezerva de timp,
activităţi critice şi analiza de curs pentru variabilele selectate.
3. Rapoarte privind stadiul realizării sarcinilor. – prezintă lista activităţilor şi
stadiul lor de realizare. În mod tipic un astfel de raport se generează în fiecare
săptămână pe baza datelor furnizate managerului proiectului de către fiecare
responsabil de sarcina. Datele culese sunt integrate într-un singur raport a cărui
sinteză este distribuită către membrii echipei. Pentru a limita consumul de hârtie
şi pentru a ţine informaţi participanţii la proiect este util ca raportul sa se limiteze
la o pagina cu următorul conţinut: progresul înregistrat în săptămâna de
raportare, schimbările introduse, problemele apărute şi impactul lor, probleme
nerezolvate, date importante (jaloane, întâlniri, etc.).
Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca
instrumente de lucru pentru managementul proiectului în analiza
corecţiilor necesare şi pentru actualizarea documentelor strategice ale
proiectului (planurile fizice şi cele financiare). Ele oferă o vedere de
ansamblu şi detalii privind relaţiile dintre diversele variabile care
interacţionează în cursul execuţiei proiectului.

In mod specific, sistemul de urmărire şi raportare asigură managerului de proiect şi


echipei sale suportul deciziei în optimizarea implementării proiectului pentru:

1. Propuneri de soluţii la problemele apărute. Rapoartele săptămânale de


costuri compară bugetele alocate cu costurile realizate, şi prin analiza variaţiilor
se determină cauzele problemelor care sunt apoi evaluate şi găsite soluţii.

110
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul activităţilor şi a
problemelor de interfaţă. Rapoartele de urmărire a realizării activităţilor indică
problemele potenţiale de interfaţă între activităţi şi permit luarea de măsuri de
corecţie.
3. Obţinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea schimbărilor.
Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag un
semnal de alarmă şi impun analiza cauzelor de variaţie astfel încât, pe baza
problemelor identificate, să se iniţieze schimbări negociate cu supervizorul
proiectului pentru suplimentarea bugetului.
4. Creşterea performanţelor la nivelul componentelor proiectului. Utilizarea
conjugată a rapoartelor privind stadiul lucrărilor, costurile proiectului şi structura
lucrărilor elementare permite o analiză a performanţei proiectului la nivelul
fiecărei componente, departament funcţional şi subcontractor, pe baza căreia
managerul de proiect poate lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii şi de
recuperare a întârzierilor.
5. Actualizarea planului proiectului (fizic şi financiar). Progresul proiectului se
evidenţiază prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM
determină performanţa proiectului în relaţie cu jaloanele stabilite. Cauzele
întârzierilor sunt determinate şi se fundamentează schimbările necesare pe baza
planurilor suport îmbunătăţite.
6. Angajamentul personalului . Pe baza prelucrării şi analizei rapoartelor de
urmărire a stării proiectului se oferă posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi
înţelegeri a problemelor specifice ale proiectului de către personalul implicat şi
reconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.
7. Realizarea acţiunilor specifice de management de proiect. Un sistem
integrat de urmărire şi raportare permite managerului de proiect să controleze
realizarea activităţilor în relaţie cu parametrii stabiliţi de performanţă tehnică,
termene şi costuri, astfel încât să poată exercita următoarele atribuţii:
• Să identifice problemele de performanţă, originea lor şi impactul asupra
termenelor, performanţelor tehnice şi de cost ale proiectului;
• Să detecteze problemele tehnice în fază incipientă;
• Să identifice impactul funcţional al deviaţiilor de la plan şi să propună acţiuni
şi măsuri de susţinere pentru componentele afectate ale proiectului;
• Să identifice schimbările neprevăzute în alocarea şi priorităţile personalului;
• Să identifice corecţiile necesare în programarea resurselor de personal;
• Să identifice zonele potenţiale pentru relaxarea specificaţiilor tehnice;
• Să propună schimbările necesare şi să negocieze suplimentarea finanţării şi
prelungirea termenelor pentru implementarea schimbărilor;
• Să actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul şi specificaţiile
de performanţă.

111
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Capitolul 3. PARTENERIATUL
Factorii interesaţi pot fi implicaţi în diverse feluri şi la diverse nivele în activitatea
unei organizaţii sau în cadrul unui proiect. Cea mai fructuoasă formă de implicare se
traduce în parteneriatul dintre diverşi actori sociali care acţionează într-o
comunitate-domeniu etc.

Dacă ar fi să dăm o definiţie, parteneriatul ar putea fi definit ca: relaţia în care


două sau mai multe organizaţii sau instituţii pun resurse în comun pentru a
atinge un scop pe care l-au agreat împreună. Resurse înseamnă nu numai bani
ci şi informaţii, imagine, expertiză, credibilitate, oameni, etc.

Avantajele parteneriatului sunt evidente:

• parteneriatul asigură punerea în comun de resurse;

• parteneriatul ajută organizaţiile să înveţe una de la alta;

• parteneriatul asigură mai multă legitimitate în faţa autorităţilor/ finanţatorilor;

• parteneriatul oferă unei organizaţii mai noi o parte din imaginea şi


credibilitatea organizaţiilor partenere;

• parteneriatul poate preveni duplicarea;

• parteneriatul poate duce la servicii integrate pe care mai multe instituţii le pot
oferii beneficiarilor lor.

Există însă şi dezavantaje:

• crearea unei relaţii de parteneriat sau a unei coaliţii este consumatoare de


timp;

• nu toate organizaţiile sau instituţiile sunt parteneri responsabili;

• dacă una dintre organizaţiile partenere are probleme de imagine şi


credibilitate, imaginea negativă se poate propaga şi asupra celorlalte
organizaţii sau asupra proiectului;

• în cadrul unei relaţii de parteneriat, cei care participă la ea sunt dependenţi


unii de alţii;

• luarea deciziilor, mai ales într-o coaliţie (care este poate forma cea mai
complexă de parteneriat) durează mult mai mult.

Sunt câţiva paşi care trebuie parcurşi în stabilirea unui parteneriat:

112
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
1) Identificarea potenţialilor parteneri

De regulă, parteneriatul se naşte din dorinţa uneia sau mai multe organizaţii de a
face „mai mult” şi din înţelegerea faptului că singuri nu putem face acest „mai mult”.
Astfel, potenţialii parteneri sunt cei care au experienţa şi expertiza care pot contribui
la atingerea a ceea ce şi-au propus.

Astfel, primul pas este să înţelegem cu ce tip de organizaţii dorim să încheiem un


parteneriat: cu organizaţii care au expertiză în domeniul X, cu organizaţii care au
foarte multă vizibilitate, cu instituţii care au putere de decizie, etc.

Următorul pas este să avem o listă cu organizaţiile şi instituţiile care se potrivesc


descrierii de mai sus. Urmează o minimă evaluare a organizaţiei. În alegerea
partenerilor trebuie să fim selectivi. Nu uitaţi că, într-o relaţie de parteneriat,
organizaţiile şi instituţiile nu îşi pun în comun numai punctele tari ci şi pe cele slabe.

2) Iniţierea contactului

Trebuie realizate întâlniri cu liderul/liderii organizaţiei cu care se doreşte stabilirea


parteneriatului în care se fac cunoscute intenţiile şi planurile, pentru a afla dacă
organizaţia respectivă este interesată de ceea ce i se propune şi dacă într-adevăr
poate oferi resursele de care este nevoie în realizarea unui proiect.

Urmează întâlniri de lucru şi planificare în care se stabilesc roluri şi responsabilităţi


pentru fiecare partener, ce resurse urmează a fi puse în comun, cum vor fi luate
deciziile, etc.

3) Formalizarea parteneriatului

Deşi nu este obligatoriu, experienţa a arătat că parteneriatele formalizate – prin


încheierea unui contract de parteneriat – sunt mai eficiente decât cele informale.

Un contract de parteneriat poate conţine:

• O prezentare a proiectului ce urmează a fi implementat;

• Responsabilităţile fiecărei organizaţii implicate, calendarul activităţilor,


termene limită;

• Resursele ce urmează a fi utilizate;

• Modul de luare a deciziilor şi reguli de comunicare;

• Perioada contractului.

4) Monitorizarea parteneriatului

113
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Pe tot parcursul unui proiect în care sunt implicaţi mai mulţi parteneri, trebuie
urmărit modul în care contractul încheiat ce conţine responsabilităţi pentru fiecare se
respectă.

114
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Capitolul 4. CARACTERISTICILE UNUI PROIECT DE BUNA


CALITATE
Pentru a fi considerat „bun”, un proiect trebuie să fie :

• relevant

• fezabil

• sustenabil

Proiectele relevante sunt cele care:

• sunt legate de obiectivele sectoriale şi naţionale ale Comisiei;

• implică beneficiarii de la început în procesul de planificare;

• se bazează pe o analiză a problemelor;

• au obiective clar definite în termeni de beneficii pentru grupurile ţintă

Relevanta se apreciază având în vedere două aspecte: relevanţa faţă de nevoia


identificată a unui grup ţintă şi relevanţa faţă de priorităţile PO. Pentru aprecierea
relevanţei faţă de nevoie se pot pune următoarele întrebări:

• Sunt problemele beneficiarilor descrise suficient?

• Este analiza problemelor suficient de argumentată, cuprinzătoare şi profundă?

• Explică obiectivul general de ce este proiectul important pentru societate?

• Sunt beneficiarii (grupul ţintă) clar identificaţi ?

• Este scopul proiectului definit în termeni de beneficii pentru grupul ţintă?

• A fost demonstrată necesitatea rezultatelor ?

Pentru relevanţă faţă de priorităţile PO se au în vedere elemente cum ar fi:

• Legătura cu obiectivele sectoriale, naţionale si ale Comisiei

• Legătura cu strategiile de dezvoltare locală/regională

Proiectele fezabile sunt cele care:

• au obiective logice şi măsurabile;

115
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
• iau în considerare riscurile şi ipotezele.

Pentru evaluare se au in vedere întrebări cum ar fi:

• va contribui scopul proiectului la atingerea obiectivului general (dacă ipotezele


sunt menţinute)?

• sunt rezultatele descrise ca servicii ce vor fi furnizate grupurilor ţintă ?

• va fi atins scopul proiectului dacă rezultatele vor fi furnizate?

• sunt mijloacele suficient justificate de obiectivele cuantificate ?

• au fost condiţiile externe identificate ? Sunt riscurile sub control?

• este probabilitatea realizării ipotezelor acceptabilă ?

• vor fi organismele de implementare în măsură sa implementeze proiectul?

Proiectele sustenabile sunt cele care:

• sunt viabile din punct de vedere economic şi financiar şi generează beneficii


pe termen lung;

• utilizează tehnologii adecvate (Ex: resurse regenerabile)

• iau în considerare mediul socio-cultural al populaţiei;

• iau în considerare capacitatea de management a instituţiilor (publice şi


private) implicate;

În evaluare se vor lua în calcul întrebări ca de exemplu:

• vor fi în măsura organismele de implementare să urmărească proiectul şi după


finalizare?

• va fi mediul ecologic prezervat după finalizarea proiectului ?

• este tehnologia folosită corespunzătoare?

• beneficiarii vor deţine un drept de proprietate adecvat asupra rezultatelor


proiectului ?

• vor avea toate grupurile acces adecvat la beneficiile şi factorii de producţie în


timpul şi după implementarea proiectului?

116
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Capitolul 5. PROCESUL DE EVALUARE A CERERII DE FINANŢARE


Circuitul cererii de finanţare

Cererile de finanţare vor fi depuse în urma unor solicitări de proiecte de către


instituţiile implicate în proces – Organismul intermediar sau Autoritatea de
Management după caz. Ele vor primi un număr de înregistrare si vor intra în
procedura de evaluare şi selecţie, după următoarea schema:

Cererea de Finanţ
Finanţare Înregistrarea cererilor

Evaluarea administrativă

Evaluarea tehnică Evaluarea financiară

Raport de evaluare

Raport de selecţ
selecţie
Înş
Înştiinţ
tiinţarea beneficiarilor
(Decizia oficială de aprobare a
proiectelor)

Procesul de evaluare şi selecţie a proiectului se va derula în 4 etape:

1. Verificarea conformităţii administrative a cererii de finanţare

2. Verificarea eligibilităţii

3. Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului (selecţia proiectelor)

4. Evaluarea strategică a proiectului (valabilă numai în cazul POR)

117
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381
Verificarea conformităţii administrative a cererii de finanţare

După depunerea Cererii de finanţare, Organismul Intermediar va verifica, din punct


de vedere formal, Cererea de finanţare. Verificarea conformităţii administrative va
urmări, în principal, existenţa şi forma Cererii de finanţare precum şi a anexelor,
valabilitatea documentelor.

Organismul Intermediar poate solicita clarificări privind Cererea de finanţare.


Solicitantul va trebui să transmită clarificările în condiţiile şi termenul limită
specificate în solicitarea de clarificări. Nerespectarea acestor condiţii duce la
respingerea Cererii de finanţare.

Numai cererile de finanţare conforme din punct de vedere administrativ (care


îndeplinesc toate criteriile din Grila de verificare a conformităţii administrative) sunt
admise în următoarea etapă a procesului de evaluare, verificare a eligibilităţii.

Verificarea eligibilităţii Cererii de finanţare

Verificarea eligibilităţii se realizează de către Organismul Intermediar numai pentru


Cererile de finanţare conforme din punct de vedere administrativ, urmărindu-se
îndeplinirea condiţiilor de eligibilitate.

Organismul Intermediar poate solicita clarificări privind Cererea de finanţare.


Solicitantul va trebui să transmită clarificările în condiţiile şi termenul limită
specificate în solicitarea de clarificări. Nerespectarea acestor condiţii duce la
respingerea Cererii de finanţare.
Numai cererile de finanţare eligibile (care îndeplinesc toate criteriile din Grila de
verificare a eligibilităţii) sunt admise în următoarea etapă a procesului de evaluare,
evaluarea tehnică şi financiară.

Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului (selecţia proiectului)

Evaluarea tehnică şi financiară este realizată de o echipă de evaluatori


independenţi7. Evaluarea tehnică şi financiară va permite aprecierea gradului în care
proiectul răspunde obiectivelor Programului Operaţional, a coerenţei şi clarităţii
metodologiei propuse, a fezabilităţii şi eficienţei financiare, a sustenabilităţii
proiectului etc.

Evaluatorii (prin secretariatul asigurat de Organismul Intermediar) pot solicita


clarificări privind Cererea de finanţare. Solicitantul va trebui să transmită clarificările
în condiţiile şi termenul limită specificate în solicitarea de clarificări.

Proiectele vor fi notate conform Grilei de evaluare tehnică şi financiară publicată


odată cu Ghidul Solicitanţilor, pentru fiecare subcriteriu, de la X puncte la Y puncte.
Punctajul obţinut pentru fiecare dintre criterii reprezintă media aritmetică a
punctajelor obţinute pentru subcriteriile fiecărui criteriu.
7
Experţii evaluatori vor fi contractaţi de către Autoritatea de management, în scopul realizării evaluării tehnice şi financiare a proiectelor
118
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Punctajul final al proiectului reprezintă media aritmetică a punctajelor obţinute


pentru fiecare criteriu.
În urma evaluării conform criteriilor din grila de evaluare şi modului de acordare a
punctajului, proiectul prezentat prin Cererea de finanţare trebuie să obţină minim Z
puncte pentru a fi acceptată spre finanţare (sau pentru evaluarea strategică în cazul
POR). În cazul în care la un criteriu proiectul nu depăşeşte un anume număr de
puncte, cererea de finanţare este respinsă automat.

De regulă, criteriile avute în vedere la evaluarea în această etapă sunt următoarele:

• Relevanţa : evaluarea legăturilor între obiectivele definite şi


problemele socio-economice existente (nevoile) care pot fi rezolvate printr-un
proiect. Relevanta are în vedere, pe de o parte, relevanţa proiectului faţă de
nevoia identificată, iar pe de altă parte, relevanţa faţă de finanţator – găsirea
conexiunii cu priorităţile din PO.

• Eficacitatea: evaluarea contribuţiei rezultatelor la realizarea


scopului proiectului (la terminarea proiectului compară ce s-a făcut din ceea ce
era planificat iniţial)

• Eficienţa : raportul între rezultate, realizări şi impact şi resursele


utilizate pentru a le obţine.

• Impactul măsoară efectul pe care proiectul îl are, în ansamblul


său, asupra mediului în care acţionează (rezolvarea nevoilor grupului ţintă şi ale
altor factori interesaţi); de asemenea măsoară Contribuţia sa la realizarea
obiectivelor sectoriale şi contribuţia acestora la obiectivul general al proiectului.

• Sustenabilitatea evaluează abilitatea ca efectele programului


să dureze pe termen mediu şi lung după ce finanţarea unei intervenţii s-a încheiat
.

119
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

SURSE DE INFORMARE

Surse - Instrumente structurale : adrese site

Uniunea Europeană http://www.europa.eu

Parlamentul European http://www.europarl.eu

Comisia Europeană http://europa.eu.int/comm

Comisia Europeană - Politica http://ec.europa.eu/comm/regional_policy/index_en.htm


regională
Comitetul Regiunilor http://www.cor.eu.int

Comitetul pentru Dezvoltare http://www.europarl.europa.eu/committees/regi_home_


Regională al Parlamentului UE en.htm
Serviciul de Informare privind http://cordis.europa.eu.int/en/home.html
Cercetarea şi Dezvoltarea în
Uniunea Europeană
Asociaţia Agenţiilor de Dezvoltare http://www.eurada.org/
Regională
Portalul Fondurilor Structurale http://www.FonduriStructurale.info.ro,
http://www.fs.info.ro
Planul Naţional de Dezvoltare - http://www.mfinante.ro
CSNR
POS "Creşterea competitivităţii http://www.minind.ro
economice"
POS Transport http://www.mt.ro

POS Mediu http://www.mmediu.ro

Programul Operaţional Regional http://www.inforegio.ro

POS "Dezvoltarea resurselor http://www.fseromania.ro


umane"
PO "Dezvoltarea capacităţii http://www.mai.gov.ro
administrative"
PO "Asistenţa tehnică" http://www.mfinante.ro

PO "Cooperare transfrontalieră" http://www.cbcromaniabulgaria.eu/

Site fonduri structurale http://www.cfonduri-structurale.ro

Transparenţa Fondurilor Uniunii http://www.transparentfunding.ro


Europene
Ministerul Finanţelor Publice www.fonduriue.mfinante.ro

120
CURS MANAGER PROIECT
Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă
şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod
Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

Surse - Management de Proiect

Project Cycle Management Guidelines - European Commission – EuropeAid Cooperation


Office, 2004

Managementul Ciclului de Proiect - Manual, elaborat in cadrul Programului PHARE


0006.18.02. « Formarea funcţionarilor publici din
administraţia locala în afaceri europene şi
managementul ciclului de proiect », implementat
de Institutul European din România în colaborare
cu human dynamics, 2003

Primii paşi în elaborarea si derularea - Îndrumar realizat in cadrul proiectului


cu succes a unui proiect “ Structura de informare şi asistenţă privind
realizarea de proiecte europene – România Sud,
finanţat prin Phare Europa, implementat de EIC-
CCIR

Managementul proiectului - Elmira Lubani – Centrul Regional de Protecţia


Mediului pentru Europa Centrală şi de Est –
Ungaria

Managementul Proiectelor - Manual, realizat de Institutul Naţional de


Administraţie în colaborare cu Institutul de
Administraţie Publică Irlanda, 2006

A Guide to the Project Management Project Management Institute, ediţia Body of


Knowledge”, 2006, USA

121