Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
Introducere............................................................................................................................- 3 -
CAPITOLUL I.....................................................................................................................- 5 -
NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA ACTIVITĂŢII DE DIAGNOSTICARE ŞI
STABILIRE.........................................................................................................................- 5 -
A STATEGIEI ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII.......................................................- 5 -
1.1 Definirea conceptului de diagnostic.............................................................................- 5 -
1.2 Analiza financiară a întreprinderii..............................................................................- 7 -
1.3 Conceptul de performanţă financiară.........................................................................- 9 -
1.4 Elaborarea stategiei organizaţionale.........................................................................- 12 -
CAPITOLUL 2..................................................................................................................- 20 -
PREZENTAREA GENERALĂ A SC. Gineconsult S.R.L............................................- 20 -
2.1 Prezentarea societății.................................................................................................- 20 -
2.2 Principali indicatori financiari ai societății...............................................................- 20 -
CAPITOLUL 3.DIAGNOSTIC ECONOMICO – FINANCIAR ŞI STRATEGIE
MANAGERIALĂ LA SC. Gineconsult SRL................................................................- 25 -
3.1. Analiza poziţiei financiare a întreprinderii..............................................................- 25 -
3.2. Analiza echilibrului financiar....................................................................................- 32 -
3.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii.............................................................................- 34 -
3.4 Analiza echilibrului economico-financiar prin metoda ratelor...............................- 36 -
3.5 Analiza veniturilor şi cheltuielilor................................................................................- 39 -
3.6 Analiza ratelor rentabilității..........................................................................................- 39 -
3.7 Analiza soldurilor intermediare de gestiune..............................................................-- 39 -
CAPITOLUL 4. ANALIZA SWOT ȘI MĂSURI DE EFICIENTIZARE A
ACTIVITĂŢII SOCIETĂŢII COMERCIALE.............................................................- - 39 -
CONCLUZII..........................................................................................................................- 39 -
ANEXE....................................................................................................................................- 39 -
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................- 39 -
2
Introducere
3
Principalele scopuri urmărite sunt: aprecierea rezultatelor financiare obţinute;
evidenţierea modalităţilor de realizare a echilibrului financiar; examinarea randamentului
capitalului investit; evaluarea riscurilor.
Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru: fundamentarea deciziilor privind
gestiunea; elaborarea unui diagnostic global strategic;fundamentarea politicilor de
dezvoltare.
Sursele utilizate au fost: situaţiile financiare anuale (2013-2015); alte documente din
evidenţa contabilă.
4
CAPITOLUL I.
1
Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae, „Analiză economico – financiară”Bucureşti, Editura
Economică, 2005, pp. 91 şi urm.
2
Robu Vasile (colectiv), Analiza economico – financiară a firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2014,
pp.299 şi urm.
3
Ciobănaşu Marilena, Analiza economico – financiară, Editura Universitară, Bucureşti, 2011, pp. 158 - 172
4
Robu Vasile (colectiv), op.cit., pp.299 şi urm.
5
3) Prezentarea perspectivelor de evoluţie a întreprinderii şi propunerea unor acţiuni de
întreprins pentru ameliorarea sau redresarea situaţiei.
Diagnosticul financiar presupune aşadar unele judecăţi asupra sănătăţii financiare a
întreprinderii, punctele forte şi punctele slabe ale gestiunii financiare, prin care se pot
aprecia riscurile trecute, prezente şi viitoare ce decurg din situaţia financiară şi soluţiile
pentru diminuarea riscurilor şi îmbunătăţirea rezultatelor.
Diagnosticul în viziunea lui J.P Thibaut reprezintă unitatea următoarelor etape:
identificarea disfuncţionalităţilor şi oportunităţilor;
analiza situaţiei de fapt, căutarea cauzelor interne si externe şi stabilirea
responsabilităţilor;
propunerea programelor de activitate si a măsurilor de redresare sau de ameliorare
a rezultatelor;
aplicarea măsurilor propuse;
controlul realizării obiectivelor de redresare sau ameliorare.
Formularea concluziilor diagnosticului presupune raportarea la anumite referinţe.
În economie rezultatele pe care le obţinem în urma analizei – financiare nu le putem
raporta decât la acele referinţe a căror semnificaţie este de cele mai multe ori discutabilă,
chiar dacă există îmbunătăţiri în ceea ce priveşte informaţiile statistice referitoare la
comportamentul economico – financiar al întreprinderii, mai ales în cazul întreprinderilor
aflate în dificultate5.
Există diferite moduri prin care o întreprindere se poate afla în dificultate; de
exemplu pot exista întreprinderi care cunosc dificultăţi de plată în condiţiile în care
prezintă un fond de rulment pozitiv sau pot exista firme care prezintă o solvabilitate
satisfăcătoare cu un fond de rulment negativ.
Obiectivele diagnosticului se pot modifica în funcţie de factori care acţionează
asupra unui fenomen, de natura factorilor sau de mecanismul, din care fac parte aceştia,
prin care concură la formarea şi/sau modificarea rezultatelor.
Acestea se modifică în timp, în strânsă legătură cu evoluţia sistemului economic,
social, global, dar şi cu faza de maturitate parcursă de întreprindere6.
5
Ciobănaşu Marilena, op.cit., pp. 158 - 172
6
Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae,op.cit., pp. 91 şi urm.
6
1.2 Analiza financiară a întreprinderii
7
sau din exterior de către organisme specializate, financiar-bancare, sau de specialişti
independenţi (analişti financiari) - analiza externă – conduce la diagnosticul financiar
intern sau extern, cu obiective specifice diverşilor utilizatori.
Obiectivul situaţiilor financiare este de a furniza informaţii cu privire la poziţia
financiară, performanţele şi modificarea poziţiei financiare, necesare unor categorii diferite
de utilizatori în luarea deciziilor.
Poziţia financiară a unei întreprinderi, conform paragrafului 16 din Cadrul general
al IASB pentru întocmirea şi prezentarea situaţiilor financiare este influenţată de resursele
economice pe care le controlează, de structura sa financiară, lichiditatea şi solvabilitatea sa
şi de capacitatea sa de a se adapta schimbărilor mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
Principalele surse informaţionale utilizate în analiza poziţiei financiare sunt:
situaţiile financiare:
bilanţul – constituie sursa principală de informare asupra poziţiei financiare a
întreprinderii;bilanţul este un document contabil de sinteză prin care se prezintă
elementele de activ, de datorii şi de capitaluri ale întreprinderii la încheierea
exerciţiului, precum şi în celelalte situaţii prevăzute de lege. Elementele de activ,
de datorii şi de capitaluri sunt grupate după natură, destinaţie şi lichiditate,
respectiv după natură, provenienţă şi exigibilitate.
contul de profit şi pierdere – oferă cele mai importante informaţii cu privire la
performanţele întreprinderii;
situaţia modificării capitalului propriu – reflectă creşterea sau reducerea activului
net sau a avuţiei pe parcursul unui exerciţiu financiar şi a cauzelor care au
determinat aceste modificări;
situaţia fluxurilor de numerar – sunt informaţii care reflectă capacitatea
întreprinderii de a genera numerar şi echivalente de numerar, a momentului şi
siguranţei concretizării lor, precum şi a necesităţilor de utilizare a acestora;
politicile contabile şi notele explicative – conţin explicaţii şi informaţii
suplimentare relevante şi credibile, în sensul că reprezintă fidel rezultatele şi
poziţia financiară a întreprinderii, reflectă substanţa economică a evenimentelor şi
tranzacţiilor şi nu doar forma juridică, sunt neutre, prudente, complete sub toate
aspectele semnificative, facilitând comparabilitatea în timp şi spaţiu;
raportul administratorilor – este un instrument care oferă utilizatorilor explicaţii şi
interpretări ale situaţiilor financiare a întreprinderii;
8
bugetul şi execuţia sa – oferă informaţii importante pentru utilizatori asupra
performanţelor şi poziţiei financiare prevăzute de întreprindere şi a modului de
atingere a acestora;
evidenţa contabilă financiară şi de gestiune ;
informaţiile privind evoluţia mediului sectorial şi global – oferite de diverse surse,
ca şi propriile studii ale întreprinderii permit o apreciere mai corectă a capacităţii de
adaptare a întreprinderii, a modului în care aceasta a reuşit să facă faţă
constrângerilor şi să exploateze oportunităţile.
Întreprinderea reprezintă un sistem complex, între elementele sale existând
legături multiple structurale şi funcţonale,în timp ce managerii au obligaţia de a asigura
trecerea dintr-o stare în alta, şi de asemenea de a regla funcţionarea acestui sistem.În
procesul prin care se reglează starea întreprinderii, un rol important este jucat de
diagnostic.
Deşi cele două surse par conceptual distincte, acestea se întepătrund: deoarece
diagnosticul nu poate fi realizat în afara analizei, în timp ce analiza nu are sens dacă nu
este prelungită de sinteza şi interpretarea pe care le conferă prin diagnosticul.
Dacă luăm în considerare faptul că diagnosticul nu constă în a găsi soluţii, ci doar
de a creea acele elemente prin care putem genera soluţii atunci putem spune că analiza –
diagnostic este o ştiinţă a interpretării ; interpretarea putând fii bazată pe informaţii pe care
le culegem, tratăm, prelucrăm şi în final le interpretăm.
Astfel analiza-diagnostic reuşeşte să completeze etapa de analiză tocmai prin
opusul acesteia, sinteza, aceasta realizând un concept unitar de interpretare a informaţiilor
care la nivelul întreprinderii, permite factorilor de decizie să îşi contureze propria sa
opţiune strategică7.
9
fie o acţiune care duce la succes: succesul nu se apreciază numai prin prisma
rezultatelor obţinute ; el se construieşte pe parcursul desfăşurării unui proces, din
momentul definirii planului de acţiune până în momentul finalizării, al realizării
obiectivelor strategice.
“Performanţa este un nivel de potenţialitate instabil al unei întreprinderi, realizat prin
tot ceea ce a optimizat cuplul valoare – cost şi a făcut ca întreprinderea să fie competitivă
pe segmentele sale strategice”8.
Performanţa este sinonimă cu competitivitatea, o întreprindere competitivă
(performantă) fiind o întreprindere eficientă (capabilă de a ameliora raportul dintre
rezultatele obţinute şi mijloacele alocate) şi eficace (capabilă să satisfacă aşteptările tuturor
partenerilor sociali), în acelaşi timp.
Esenţial pentru întreprindere este de a-şi coordona eforturile pentru a evita un plus
de eficienţă în detrimentul eficacităţii sau invers.
8
Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae,op.cit., pp. 91 şi urm.
9
Robu Vasile (colectiv), op.cit., pp.299 şi urm.
10
Figura 1.1 Indicatorii performanţei financiare
Sursa:
10
Robu Vasile (colectiv), op.cit., pp.299 şi urm.
11
Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae,op.cit., pp. 91 şi urm.
11
1.4 Elaborarea stategiei organizaţionale
În literatura de specialitate strategia este definită astfel „model sau plan care
integrează într-un întreg coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele
acţunii”12, rezultând astfel ca strategia este tratată ca o concretizare a funcţiei de previziune
a managementului, precizându-se ca aceasta are ca obiect „elaborarea unor cuprinzătoare
programe de esenţă privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată si de o
natură specifică”13.
În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de specialitate,
relativ recent, fiind definit într-o viziune proprie de catre specialiştii in domeniu. Cea mai
larg răspândită definiţie a strategiei este „un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei
pe termen lung , principalele modalităţii de realizare împreună cu resursele alocate , în
vederea obţinerii avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei”14.
La nivelul organizaţiilor de tip superior, strategiile economice se caracterizează
prin faptul că stabilesc obiective de ansamblu , pe orizonturi mari de timp. Acestea se
grupeaza astfel15:
strategii de specializare
strategii de creştere
strategii neutrale ( de stabilitate)
strategii defensive
a. Strategia de specializare denumită şi strategia întreprinderii reprezintă strategia prin
care se desfăşoară o singură activitate,aceasta urmărind să modifice experienţa
întreprinderii, într-un domeniu de activitate, care ii poate conferi o poziţie
favorabilă în cadrul pieţei. Această strategie presupune realizarea în permanenţă a
unui sortiment de produse, datorită concentrării resurselor de producţie asupra unui
singur domeniu de activitate pe care întreprinderea îl poate domina cu uşurinţă .
Această strategie este aplicată de multe firme cunoscute pe plan mondial, multe
dintre acestea le regăsim şi în România, dintre acestea amintim: Apple Computer,
Xerox , Polaroid, BIC Pen, Holiday, NNS, Coca-Cola ; dar poate fi folosită şi de
către întreprinderile nou înfinţate , care se află în faza de demarare a activităţii.
12
Ciobănaşu Marilena, op.cit., pp. 158 - 172
13
Dinu Eduard, Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Universitară, Bucureşti, 2000, pp.23 şi urm.
14
Pricop Mihai (colectiv), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol 4, Editura
Universitară, Bucureşti, 2003, pp. 281 - 294
15
Dinu Eduard, op.cit., pp.23 şi urm.
12
b. Strategiile de creştere regăsite în literatura de specialitate şi sub denumirea de
strategii de dezvoltare.Alegerea unei strategii de dezvoltare trebuie să ţină cont de
următoarele raţiuni:
managementul întreprinderii şi personalul sunt interesaţi de punerea în aplicare
a unei strategii de dezvoltare, deoarece reuşita acesteia, concretizată în creşterea
cifrei de afacerii şi a profiturilor, poate asigura o imagine bună întreprinderii
atât în exteriorul cât şi în interiorul acesteia, fiind o condiţie de baza a
perenităţii întreprinderii;
numeroşi manageri doresc asocierea propriului nume cu perioada de dezvoltare
puternică a întreprinderii, considerând ca aceea expansiune a întreprinderii
trebuie să reprezinte rezultatul contribuţiilor lor;
realizarea cu succes a strategiei de dezvoltare conduce în mod direct la creşterii
ale câştigurilor salariaţilor întreprinderii şi la obţinerea de premii sub formă de
bonusuri suplimentare pentru cei din conducere.
c. Strategiile de dezvoltare se prezintă sub următoarele forme16:
strategia de concentrare reprezintă aceea formă a strategiei de dezvoltare care
prezintă ca obiectiv mărirea volumului de vânzări în cadrul domeniului de
activitate specific întreprinderii.
strategia de integrare pe verticală reprezintă aceea formă a strategiei de
dezvoltare care constituie unificarea produselor, a distribuţiei, a vânzărilor si/sau
a altor procese economice în cadrul unei singure întreprinderii, reprezentând
decizia unei întreprinderi de a utiliza tranzacţiile interne sau administrative în
detrimentul tranzacţiilor de piaţă, pentru a-şi îndeplini propriile obiective
economice.
strategia de internaţionalizare reprezintă forma strategiei de dezvoltare, care este
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de ultimul stadiu al
dezvoltării strategice a întreprinderii,aceasta de desfăşoară deseori în acelaşi
timp cu strategiile de dezvoltare de pe piaţa naţională a întreprinderii.
d. Strategia neutrală (sau de stabilitate) permite întreprinderii să îşi menţină nivelul de
performanţă economică deja existent,realizând în continuare aceeaşi activitatea care
satisface managementul întreprinderii. Însă nu exclude o anumită dezvoltare care,în
esenţă poate poate fi mică şi neregresivă , prin realizarea unor mici schimbări în
producţie, în momentul în care întreprinderea depăşeşte o fază critică şi în
16
Pricop Mihai (colectiv), op.cit., pp. 281 - 294
13
încercarea de rederesare pe plan economic,aceasta urmăreşte stabilitatea sub raport
economic pentru o anumită perioadă adoptând apoi o strategie de dezvoltare.
e. Strategiile defensive reprezintă acele strategii prin care obiectivele fixate de
întreprindere urmăresc, o anumită încetinire în desfăşurarea unei activităţii sau
readucerea acesteia la o situaţie profitabilă.Strategiile defensive sunt de obicei
adoptate de întreprinderile care se confruntă cu probleme financiare dificile.
Managementul strategic se împarte în trei etape17:
strategia de implementare - aceasta se ocupă cu luarea deciziilor în legătură cu:
a. definirea filosofiei , misiunii şi scopul întreprinderii;
b. stabilirea obiectivelor ce vor duce la îndeplinirea misiunii;
c. selectarea strategiei pe termen lung pentru a atinge obiectivele propuse.
strategia de formulare – se ocupă cu alinierea structurii organizatorice, a sistemelor
şi proceselor în corcondantă cu strategia aleasa. Implică luarea deciziilor cu privire
la:
a. dezvoltarea unei structuri organizatorice, selectarea şi furnizarea de sisteme de
motivare pentru a realiza strategia propusa;
b.stabilirea obiectivelor pe termen scurt, elaborarea bugetelor, precum şi
dezvoltarea de strategii funcţionale pentru realizarea strategiei;
strategia de evaluare - uneori, se face referire la evaluare şi control, implicând
următoarele activităţi:
a. stabilirea standardelor de performanţă pentru organizarea generală pe diferite
unităţi sau zone funcţionale;
b. monitorizarea progresului pentru punerea în aplicare a strategiei.
c. iniţierea de acţiuni corective pentru a asigura angajamentul de a continua
punerea în aplicare a strategiei.
Cele mai importante tehnici de analiza a strategiei sunt:
a. Matricea BCG ( Boston Consulting Group)18
Se elaborează pe baza a două variabile: rata creşterii segmentului de activitate
analizat şi partea de piaţă a întreprinderii pe acest segment. Alegerea celei de-a doua
variabilă se fundamentează pe teoria efectului experienţei. Partea de piaţă se determină cu
relaţia:
17
PPEduard,
Dinu = Partea depp.23
op.cit., piaţă a întreprinderii/ Partea de piaţă a concurentului principal
şi urm.
18
Pricop Mihai (colectiv), op.cit., pp. 281 - 294
14
Aceasta constituie in viziunea modelului BCG, indicatorul instantaneu al poziţiei
întreprinderii pe scara costurilor şi, în concluzie, a situaţiei sale concurenţiale. În ceea ce
priveşte rata creşterii, aceasta reprezintă pentru modelul BCG, factorul esenţial al dinamicii
segmentului activităţii.
Modelul BCG, porneşte de la principiul conform căruia unul din obiectivele
esenţiale ale strategiei este de a pemite alocarea optimă a resurselor de care dispune firma
între diferitele segmente strategice pentru a câştiga o poziţie concurenţiala globală mai
bună.
Modelul BCG măsoară – pe seama creşterii, nevoia lichidităţilor ( investiţii,
creşterea fondului de rulment) care sunt generate de diferite segmente; în ceea ce priveşte
partea de piaţă, măsoară rentabilitatea ( poziţia pe curba experienţei) şi, deci nivelul
marjelor degajate de fiecare segment. Structura matricei strategiei elaborate după modelul
BCG se prezintă astfel:
19
Dinu Eduard, op.cit., pp.23 şi urm.
15
Gradul de maturitate a activităţii presupune cele patru faze ale ciclului de viaţă a
activităţii:demarajul,creşterea,maturitatea,declinul
Integrând rata creşterii, modelul ADL măsoară nevoile financiare ale activităţii,
care sunt importante în primele două faze ale ciclului.
Modelul permite evidenţierea nivelului riscului sectorial;acesta exprimă
probabilitatea variaţiilor importante sau a rupturilor neprevăzute ale activităţii; o activitate
în demaraj este mai mult supusă acestui tip de mutaţii decât o activitate matură şi stabilă.
Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă a întreprinderii cu privire la principalii
factori cheie ai activităţii analizate. Există o strânsă legătură între poziţia concurenţiala a
firmei şi rentabilitatea sa pe segment ( cu cât poziţia concurenţială a întreprinderii este mai
puternică, cu atât riscul este mai slab şi invers. Matricea ADL se prezintă astfel:
16
Figura 1.4 Prescripţiile strategice ADL
20
Pricop Mihai (colectiv), op.cit., pp. 281 - 294
17
Poziţia concurenţialăValoarea activităţiiFORTEMenţinerea poziţiei de
liderMenţinerea poziţiei urmând dezvoltareaRentabilizareaMEDIEAmeliorarea
poziţieiRentabilizarea prudentăRetragerea selectivăSLABĂDublarea mizei sau
abandonareaRetragerea progresivă şi selectivăAbandonarea
Dezinvestirea
21
Dinu Eduard, op.cit., pp.23 şi urm.
22
Dinu Eduard, op.cit., pp.23 şi urm.
18
materiale disponibile. Identificarea bogăţiilor neexploatate ale unei organizaţii într-un
context concurenţial dat constituie premisa consolidării şi dezvoltării echilibrate a acesteia.
Diagnosticul financiar23 cuprinde dezvoltări subordonate aprecierii performanţelor
întreprinderii, a situaţiei, respectiv, poziţiei sale financiare. Viabilitatea unei întreprinderi
este diagnosticată, în ultimă instanţă, prin prisma capacităţii ei de a crea valoare
economică.
Diagnosticul strategic24 prezintă un ansamblu de modele de analiză concurenţiale şi de
poziţionare a întreprinderii în segmentul său de activitate strategică, de recomandări
operaţionale indispensabile fundamentării strategiilor de dezvoltare.
CAPITOLUL 2.
23
Pricop Mihai (colectiv), op.cit., pp. 281 - 294
24
Pricop Mihai (colectiv), op.cit., pp. 281 - 294
19
2.1 Prezentarea societății
20
Poziţia financiară a SC Gineconsult SRL este definită de resursele economice pe care le
controlează, de structura financiară a activelor, datoriilor şi capitalul propriu, de lichiditatea şi
solcabilitatea valorilor economice şi de capacitatea sa de a se adapta la schimbările mediului în
care îşi desfăşoară activitatea. Ecuaţia fundamentală a poziţiei financiare este de forma:
Capitaluri proprii = Active - Datorii
Entitatea are o poziţie financiară pozitivă în cazul în care capitalul propriu este mai
mare sau cel puţin egal cu datoriile cu valoare economică. Această condiţie indică faptul că
societatea, ca subiect de drept, are posibilitatea să plătească obligaţiile faţă de terţi, atât pe
parcursul desfăşurării activităţii sale cât şi la lichidarea sa.
Dacă se coboară la nivelul elementelor, adică la structura financiară a ecuaţiei de
mai sus, ea exprimă capacitatea societăţii de a genera lichidităţi şi cvasilichidităţi
(echivalente în numerar, exemplu, stocurile şi creanţele care devin numerar prin vânzare şi
încasare) într-o anumită perioadă de gestiune denumită exerciţiu financiar sau exerciţiu
contabil. O asemenea capacitate se traduce prin lichiditatea şi solvabilitatea societăţii adică
puterea de a plăti angajaţii, furnizorii, datoriile faţă de buget şi alte organisme publice, de a
plăti dobânzile, de a rambursa creditele şi de a remunera proprietarii societăţii. Lichiditatea
se referă la disponibilităţile de numerar în viitorul apropiat, după luarea în calcul a
obligaţiilor financiare aferente acestei periaode. În schimb, solvabilitatea se referă la
disponibilităţile de numerar pe o perioadă mai lungă ce urmează să onoreze angajamentele
financiare scadente25.
Performanţa financiară sau rezultatul este definit prin prisma profitabilităţii societăţii.
Ecuaţia folosită în acest sens fiind de forma:
Rezultatul exerciţiului = Veniturile exerciţiului – Cheltuielile exerciţiului
21
exerciţiului N
Victor Munteanu, Marilena Zuca (colectiv), Contabilitatea financiară a întreprinderii, Editura Universitară,
26
22
unor materiale de natura obiectelor de inventar, în vederea reparării lor; materiale pentru
ambalat; seminţe şi materiale de plantat; furaje şi/sau alte materiale consumabile.
Din categoria producţie în curs de execuţie face parte producţia ce nu a trecut prin
toate stadiile de prelucrare, prevăzute în procesul tehnologic, precum şi produsele nesupuse
probelor şi recepţiei tehnice sau necompletate în întregime. În cadrul producţiei în curs de
execuţie se cuprind, de asemenea, serviciile şi studiile în curs de execuţie sau
neterminate.27
Materialele de natura obiectelor de inventar sunt reprezentate de bunuri care au o
valoare mai mică decât limita legală pentru a fi considerate mijloace fixe, indiferent de
durata lor normală de utilizare, fie au o durată normală de folosire mai mică de un an,
indiferent de valoare lor.
Activele biologice de natura stocurilor sunt acelea ce urmează a fi recoltate ca
produse agricole ori vândute ca active biologice. Exemple de active biologice de natura
stocurilor sunt animalele destinate producţie de carne, animalele deţinute în vederea
vânzării, peştii din fermele piscicole, culturile, precum cele de porumb şi grâu, şi copacii
crescuţi pentru cherestea.
Ambalajele includ ambalajele refolosibile, achiziţionate ori fabricate, destinate
produselor vândute şi care în mod temporar pot fi păstrate de terţi, cu obligaţia restituirii în
condiţiile prevăzute în contracte.
Creanţe. Sunt evaluate la valoarea estimată a fi realizată, după ce s-au efectuat
ajustări pentru deprecierea creanţelor – clienţi.
Decontările cu personalul au ca obiect calculul, înregistrarea la cheltuieli şi
decontarea salariilor cuvenite angajaţilor. Structural, salariile sunt formate din salariul
cuvenit angajaţilor, sporurile şi adaosurile pentru condiţii deosebite de muncă şi pentru
rezultatele obţinute, indemnizaţiile şi alte sporuri acordate pentru conducere, indexările de
salariu şi compensarea creşterilor de preţuri, indemnizaţiile acordate pentru concediul de
odihnă etc.
27
Marilena Zuca, Victor Munteanu, Mirela Niculae, Contabilitatea financiară a întreprinderii. Caiet de lucrări
practice, Editura Universitară, Bucureşti, 2015, pp. 32 - 35
23
CAPITOLUL 3.DIAGNOSTIC ECONOMICO – FINANCIAR
ŞI STRATEGIE MANAGERIALĂ LA SC. Gineconsult SRL
24
Bilanţul patrimonial reprezintă un instrument de analiză realizat prin retratarea
bilanţului contabil.
Principalii utilizatori ai informaţiilor furnizate de bilanţul patrimonial sunt:
acţionarii, interesaţi să cunoască valoarea lor netă
creditorii, care privesc patrimoniul ca o garanţie pentru creditele acordate
potenţialii investitori şi creditori.
Principiile avute în vedere la elaborarea bilanţului patrimonial sunt:evaluarea
elementelor patrimoniale la valoarea lor netă,ordonarea elementelor de activ în ordine
crescătoare a gradului de lichiditate (aptitudinea de a se transforma în numerar),ordonarea
elementelor de pasiv în ordine descrescătoare a gradului de exigibilitate (perioada în care
resursa este la dispoziţia întreprinderii).
Tabelul 2.1 Evoluţia activului total
- lei -
Indicator 2013 2014 2015 Indice Indice Indice
(%) (%) (%)
2015/2014 2015/2013 2014/2013
Active 7 5 174,431 122,375 70,157
imobilizate 5.903 3.251 92.886
Active 4 7 48,125 81,704 169,774
circulante 2.288 1.794 34.551
Total 11 12 1 101,913 107,823 105,799
active 8.191 5.045 27.437
Sursa: prelucrare proprie
25
Figura 2.1 Evoluţia activelor imobilizate
26
a indicatorului Casa şi conturi la bănci, urmând ca în perioada 2014 – 2015 să înregistreze
o scădere de circa 48%, datorită aceluiaşi indicator financiar care a înregistrat în această
perioadă o scădere de 46%.
După cum reiese din graficul anterior, putem evidenţia faptul că evoluţia cifrei de
afaceri a înregistrat un trend ascendent. Astfel că în perioada 2013 – 2015, cifra de afaceri
a SC. Gineconsult SRL, a înregistrat o creştere de circa 142%.
27
imobilizarilor
corporale
Rata 0,000 0,000 0,000
imobilizarilor
necorporale
Rata 0,000 0,000 0,000
imobilizarilor
financiare
Rata activelor 35,779 56,907 27,112
circulante
Rata stocurilor 4,841 3,755 3,679
Rata creantelor 0,000 1,539 0,000
Rata 30,938 51,612 23,434
disponibilitatilor
Mărimea acestui indicator reflectă ponderea unor active, precum brevete, licenţe,
mărci, fond comercial, în cadrul patrimoniului societăţii. Societatea Gineconsult SRL are
pe toată perioada analizată o rată a activelor necorporale egală cu zero, datorită faptului că
în structura activului total al societăţii valoarea imobilizărilor necorporale este egală cu
zero.
28
b. Rata imobilizărilor corporale - măsoară ponderea capitalurilor fixe corporale în cadrul
activelor întreprinderii.
Rata imobilizărilor corporale = (Imobilizări corporale / Total activ) x 100
Rata imobilizărilor financiare pe toată perioada analizată este egală cu zero datorită
faptului că societate nu prezintă imobilizări financiare în cadrul activelor totale.
Rata activelor circulante - reflectă ponderea activelor circulante în totalul activelor
întreprinderii, fiind o măsură a flexibilităţii financiare, care evidenţiază importanţa relativă a
activelor uşor de transformat în bani.
Rata activelor circulante = (Active circulante / Total activ) x 100
29
Rata creanţelor = (Creanţe / Total activ) x 100
În perioada analizată regăsim o rata a creanţelor de 1,539% în anul 2014, iar în anul
2013, ca şi în anul 2015 rata creanţelor este egală cu zero, datorită faptului că în total activ
regăsim o valoare egală cu zero a creanţelor.
c. Rata disponibilităţilor băneşti - reprezintă o măsură a lichidităţii interne a întreprinderii.
Rata disponiblităţilor băneşti = (Disponibilităţi băneşti / Total activ) x 100
30
finanţării activelor întreprinderii, scoțînd în evidență ponderea propriilor surse pe termen
lung în total activ. Societatea prezintă o rată a autonomiei globale apropiată de indicele
maxim al acesteia.
c. Rata datorilor pe termen scurt
Rata datoriilor pe termen scurt = (Datorii pe termen scurt / Total pasiv) x 100
Tabel nr. 2.5 Analiza echilibrului financiar în cadrul SC Gineconsult SRL perioada 2013 - 2015
Imobilizari necorporale - - -
31
Datorii pe termen scurt 25.232 4.777 5.680
Sau
32
reprezentând o situaţie normală deoarece este rezultatul unei politicii de investiţii privind
creşterea stocurilor şi creanţelor.
c. Trezoreria netă
TN = FR – NFR
Societatea Gineconsult SRL, prezintă o trezorierie netă mai scăzută în anul 2013 şi
în anul 2015, datorită valorii negative a necesarului de fond de rulment.
33
Principalele rate de lichiditate şi solvabilitate sunt:
a. Rata lichidităţii curente - reprezintă cea mai cunoscută rată de lichiditate, ea
examinează corelaţia dintre activele curente şi datoriile curente pe baza următoarei relaţii
de calcul:
Rata lichidităţii curente = active curente / datorii curente (pe termen scurt)
34
Rata solvabilităţii generale = Activ total / Datorii totale
.
o rata globală de îndatorare
35
Rata de autofinanţare a activelor = (Capital propriu/Total activ) x 100
Tabelul nr. 2.7 Analiza echilibrului economico – financiar prin metoda ratelor în cadrul
S.C. Gineconsult SRL în perioada 2013 – 2015
36
13 Rata autonomiei 82,80 87,86 100,00
financiare ( 7/8)*100
Sursa: prelucrare proprie
37
38