ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Facultatea „Business şi Administrarea Afacerilor”

Catedra “MANAGEMENT”

MICLEUŞANU OLESEA

CONCURENŢA ÎN ACTIVITATEA
COMERCIALĂ
(în baza S.R.L..”Unic-Service ”)

TEZĂ DE LICENŢĂ

Business şi Administrarea Afacerilor - 257

Conducător ştiinţific:
Dr. habilitat, prof. univ.,
Feuraş Eugenia
 Chişinău, 2008

Cuprins

INTRODUCERE.........................................................................................................3

Capitolul 1. Repere teoretice privind concurenţa în economia de piaţă

1.1 Noţiunea, tipurile şi funcţiile concurenţei............................................................6

1.2 Mecanismul concurenţei şi rolul ei în economia de piaţă..................................14

Capitolul 2. Caracteristica economico-organizatorică a S.R.L. ,,UNIC-SERVICE”

2.1.Sistemul managerial a întreprinderii...................................................................23

2.1.1. Structura organizatorică a întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”
2.1.2. Personalul – motivarea acestuia în cadrul S.R.L. „Unic-Service”
2.2. Analiza economico – financiară a întreprinderii...............................................32
2.2.1. Analiza structurii patrimoniului întreprinderii
2.2.2. Analiza creanţelor pe termen scurt
2.2.3. Analiza surselor de finanţare a întreprinderii
2.2.4. Analiza fondului de rulment
2.2.5. Analiza indicatorilor rentabilităţii

Analiza concurenţei – element definitoriu in

Capitolul 3.
stabilirea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii
S.R.L. „Unic-Service”

3.1. Poziţionarea S.R.L. ,,UNIC-SERVICE” pe piaţa concurenţială.......................41

3.2. Identificarea problemelor şi anticiparea reacţiilor concurenţilor.....................44

3.3. Strategia, calea de urmat in lupta

concurenţială……………………..……….49

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI.........................................................................70

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................74

2
ANEXE……………………………………………………………………………...78

INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. Unul din cele patru elemente fundamentale
ale economiei de piaţă, în calitate de sistem economic, este concurenţa. Reprezentînd
baza organizării activităţii economice raţionale, rolul concurenţei este în continuă
creştere, proces acceantuat de cele două megatendinţe contemporane – globalizarea şi
regionalizarea. În condiţiile secolului XX, în urma intensificării schimburilor
internaţionale de mărfuri şi a creşterii rolului societăţilor transnaţionale, procese ce
însoţesc globalizarea, principiile concurenţei au devenit deosebit de importante.
Aceeaşi tendinţă de creştere a rolului concurenţei se manifestă şi la începutul
secolului XXI. Procesul de regionalizare a cuprins marea majoritate a statelor lumii şi
a generat, la rândul său, schimbări în realizarea mecanismului concurenţei, a
funcţiilor, obiectivelor şi formelor ei de manifestare. Sub influenţa schimburilor
economice la nivelul organizaţiilor regionale, dar şi a pieţelor mondiale, concurenţa
şi-a reconfirmat rolul său de forţă regulatoare decisivă a economiei de piaţă.
Intensificarea concurenţei, în rezultatul integrării economice regionale, a condus la
amplificarea proceselor de creştere a productivităţii şi competitivităţii, diminuarea
costurilor şi preţurilor, intensificarea proceselor de inovare şi cercetare-dezvoltare,
toate acestea, în ansamblu, declanşând accelerarea ritmurilor de creştere economică şi
creşterea bunăstării populaţiei.
Necesitatea investigaţiilor în domeniu concurenţei este cu atât mai importantă
pentru majoritatea ţărilor în tranziţie, inclusiv pentru Republica Moldova, cu cât
acestea urmăresc aceleaşi obiective ale creşterii economice şi al creşterii nivelului de
trai. Iar realizarea acestor obiective este în strânsă legătură cu integrarea lor în
structurile Uniunii Europene. Toate acetea denotă importanţa şi actualitatea temei
investigate.
Concurenţa în Republica Moldova este un fenomen relativ nou. Ea este acel
mecanism, care ar trebui să pună în mişcare întreaga economie, s-o transforme într-
una funcţională şi în permanentă auto-perfecţionare.

3
 Unul din factorii determinanţi necesari bunei desfăşurări a relaţiilor de piaţă şi
a realizării mecanismului concurenţial, este sectorul bancar. Într-o economie de piaţă
dezvoltată, acest sector asigură afluxul de capital necesar dezvoltării businessului. În
Moldova, în prezent, există 16 bănci comerciale. Activitatea şi activele acestora sunt
destul de limitate. În pofida faptului că majoritatea băncilor au investitori străini,
există foarte puţine bănci cu capital străin sută la sută, în mare parte din cauza
autorităţilor care împiedică intrarea pe piaţă a concurenţilor străini. Astfel, până în
prezent, în Moldova încă nu a venit nici o bancă puternică, aşa cum s-a întâmplat în
România, unde, există reprezentanţe ale băncilor: Société Générale (Franţa), Citibank
(SUA), Emporiki Bank (Grecia), Erste Bank, Raifeisen Bank (Austria), ING Bank
(Olanda), Banca di Roma (Italia) etc.
Considerăm că investiţiile străine serioase în acest domeniu ar contribui la
proliferarea business-ului moldovenesc şi a economiei în general. Ca urmare, sectorul
financiar moldovenesc se dezvoltă departe de principiile internaţionale, ceea ce
împiedică exersarea eficientă a rolului de „sistem sanguin” al economiei unui stat.
Aceasta se explică prin faptul că structura sistemul financiar nu oferă servicii
adecvate pentru susţinerea concurenţilor din ramurile prioritare, nu susţine comerţul
internaţional şi împiedică dezvoltarea instituţiilor de piaţă necesare pentru a crea
lanţuri valorice efective, în special în întreprinderile mici şi mijlocii.
Scopul şi sarcinile cercetării este de a delimita tipurile şi funcţiile
concurenţei, specifice economiei contemporane; cercetarea particularităţilor
concurenţei; relevarea importanţei politicii concurenţiale ca instituţie de bază a
reglementării mediului concurenţial şi specificul ei în cadrul S.R.L. ,,UNIC-
SERVICE”.
Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării s-a axat pe
studierea lucrărilor fundamentale ale specialiştilor în materie de
concurenţă: Blanca C., Belostecinic G., Cheibaş R., Moşteanu T.,
Belostecinic G., Eminescu Y. ş.a.. Au fost analizate datele statistice
şi sociale ale Direcţiei statistice a Republicii Moldova, Ministerului
Economiei al Republici Moldova, Centrului de Investigaţii Strategice
şi Reforme. Un accent deosebit, în prezenta lucrare, se pune asupra
4
studierii bazei legislative de reglementare a concurenţei, tentativele
de creare a unui cadru legislativ mondial şi politica din domeniul
concurenţei a Republicii Moldova.
Obiectul cercetării l-a constituit fenomenul concurenţei, precum şi
S.R.L. ,,UNIC-SERVICE” ca subiect al activităţii concurenţiale, poziţionarea
acesteea pe piaţa concurenţială.
Suportul metodologic. Procedeele preponderent utilizate în cercetarea noastră
au fost: analiza logică şi sinteza, inducţia şi deducţia, analogia, metoda statistică. Un
rol important îl are procedeul analizei comparative, concurenţa amplificându-şi
eficienţa în cazul existenţei mai multor subiecţi în acelaşi domeniu. Pentru studierea
concurenţei şi mediului concurenţial al Republicii Moldova a fost utilizată metoda
studiului de caz, care a permis formularea unor concluzii referitoare la tipul de
concurenţă predominant în economia ţării şi în special în cazul S.R.L. ,,Unic-
Service”.
Structura şi volumul lucrării. Teza constă din introducere,
trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografia surselor de
referinţă şi este expusă pe 82 de pagini. Materialul cifric şi ilustrativ
este reprezentat in 22 de tabele. Bibliografia literaturii utilizate
insumează 38 de titluri.
Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării.
Rezultatele cercetării ar putea fi aplicate în următoarele domenii:
1.Elaborarea unei startegii de îmbunătăţire a mediului concurenţial
autohton, însoţite de perfecţionarea cadrului legislativ actual din
domeiul concurenţei. 2.Elaborarea unei politici industriale capabile
să ajute instituirea mediului concurenţial normal prin stimularea
ramurilor tradiţionale şi identificarea celor cu potenţial.

5
1.REPERE TEORETICE PRIVIND CONCURENŢA ÎN ECONOMIA DE
PIAŢĂ

1.1 Noţiunea, funcţiile şi tipurile de concurenţă

Noţiunea. În literatura de specialitate, noţiunea de concurenţă este tratată prin
prisma juxtapunerii a două abordări teoretice: abordarea structuralistă şi abordarea
comportamentală.
În cadrul abordării structuraliste, concurenţa se defineşte ca stare şi structură a
unei pieţe. Prin urmare, în această abordare, concurenţa se identifică cu o situaţie care
contribuie la formarea liberă a preţurilor şi la funcţionarea legilor cererii şi ofertei pe
o anumită piaţă, stare în care numărul de consumatori şi întreprinderi apărute pe piaţă
este atît de mare încît nu pot influenţa individual formarea preţului. Abordarea
structuralistă a fost proprie în mare parte clasicilor şi neoclasicilor care, în sprijinul
acesteia, au elaborat modelele de piaţă cu concurenţă pură şi perfectă şi concurenţă
imperfectă. Ulterior, acestei abordări i s-a atribuit un caracter static, deoarece se
bazează, în special, pe studiul structurii pieţei determinat de numărul de agenţi
economici.
În abordarea comportamentală (behavioristă) se pune accentul pe o altă latură
a concurenţei, latura subiectivă, generată de comportamentul uman. Concurenţa este
definită ca noţiune care întruneşte următoarele comportamente: raport, interacţiune,
luptă, rivalitate, competiţie a agenţilor economici pentru realizarea unor scopuri
precum: minimizarea preţurilor, cîştigarea clientelei, cîştigarea resurselor productive
(umane, fizice, financiare), ocuparea poziţiei de lider, creşterea profiturilor.
Economistul francez A. Jackemin, în lucrările sale despre politicile industriale

6
şi concurenţiale, defineşte concurenţa drept „un ansamblu de interacţiuni între
agenţi”1.
Savanţii ruşi - A. Iudanov, defineşte concurenţa de piaţă drept „o luptă între
firme pentru capacitatea limitată a solvabilităţii consumatorilor”; iar I. Rubin,
evidenţiază interesele rivalilor, tratînd concurenţa ca pe „o luptă permanentă pentru
poziţia de lider în producţia de piaţă, pentru posibilităţile ce reies din aceasta în
vederea repartizării şi consumului”.
Cea mai des întîlnită definiţie a noţiunii de concurenţă în literatura de
specialitate, utilizată şi de către economistul român Niţă Dobrotă, poate fi şi ea
atribuită abordării comportamentale: „Concurenţa este o confruntare, rivalitate a
agenţilor economici privaţi pentru a atrage de partea lor clientela consumatoare prin
preţuri mai convenabile, prin calitate mai bună a mărfurilor, în vederea obţinerii unor
profituri cît mai mari şi mai sigure”2 .
Se consideră, că abordarea behavioristă are un caracter dinamic, deoarece pune
în evidenţă modificările în comportamentul agenţilor economici în timp şi modul în
care aceste schimbări transformă mediul în care ei acţionează.
Consider că atît abordarea structurală (statică) cît şi cea comportamentală
(dinamică) sunt corecte. Mai mult, ele sunt complementare. Într-adevăr, pe de o
parte, concurenţa este o stare a pieţei caracterizată de parametri ca: numărul firmelor
şi consumatorilor, gradul de omogenitate a bunurilor, mobilitatea factorilor de
producţie, posibilitatea intrării în ramură, transparenţa pieţii, iar pe de altă parte, ea
defineşte caracterul raportului dintre agenţii economici, prin adoptarea diferitor
strategii de acţiune, toate în contextul unor anumite structuri de piaţă .
Uneori, noţiunea de concurenţă este confundată cu o altă noţiune, care îşi are
originea în concurenţă – competitivitatea. În trecut, competitivitatea se atribuia
exclusiv capacităţilor unei firme de a-şi vinde mărfurile şi serviciile pe pieţele
naţionale. Astăzi, odată cu procesele de internaţionalizare şi globalizare a vieţii
economice, competitivitatea s-a extins asupra naţiunii, reprezentînd capacitatea

1
Jacquemin, A., L. Pench. Quelle politique pour soutenir la recherche et le
développement?// Revue d’économie industrielle no. 94 1e trimestre 2001,
p.13-20
2
2 Dobrotă, N. Economie politică. - Bucureşti: Ed. Economica, 1997, 588 p.165
7
acesteia de a ameliora durabil nivelul de trai al locuitorilor săi şi a le procura un nivel
înalt de ocupare şi coeziune socială. Mai mult, competititivitatea este generată de
exersarea liberă a concurenţei pe piaţă. Prin urmare, libera concurenţă este una din
condiţiile necesare a apariţiei competitivităţii.
Un alt termen, aproape indispensabil cercetării concurenţei este noţiunea de
mediu concurenţial. Mediul concurenţial, reprezintă un sistem de coordonate care
cuprinde: numărul producătorilor şi consumatorilor pe piaţă, diversitatea bunurilor şi
serviciilor comercializate, organizarea pieţelor de desfacere, existenţa cadrului
legislativ, intervenţia statului în economie, etc. Mediul concurenţial normal creează
condiţii favorabile unei pieţe viabile cu premize de creştere economică.

Tipurile. Complexitatea şi caracterul multiaspectual al concurenţei, ca

fenomen economic, îşi găseşte reflectarea în diversitatea formelor de manifestare.
Majoritatea manualelor de economie, prezintă tipologia concurenţei,
preponderent, din punct de vedere al caracteristicilor structurii pieţei. În această
privinţă suntem de acord, că structura pieţei este un element determinant al
concurenţei. Astfel, tipurile concurenţei, determinate de structura pieţei sunt:
1)concurenţă perfectă (model ideal care nu există în realitate)
2)concurenţă imperfectă, reprezentată printr-o mulţime de forme distincte.
Concurenţa imperfectă există atât între producători cât şi între consumatori. În
general, situaţia pe piaţă când există concurenţă între consumatori este anormală şi se
manifestă prin deficit de mărfuri şi servicii. Această situaţie este caracteristică
sistemelor de comandă, în care cererea şi oferta nu se reglează conform principiilor
pieţei. De aceea, vom cerceta, cu precădere, concurenţa ce are loc între producători,
caracteristică sistemelor de piaţă dezvoltate.
În opinia economistei T. Moşteanu, pentru determinarea modelelor de
concurenţă imperfectă se folosesc un şir de criterii. Unul din ei este numărul şi
puterea economică a participanţilor. Când există un număr suficient de mare de
participanţi la tranzacţii, care nu pot exercita o influenţă distinctă asupra pieţei, se
conturează forma de concurenţă perfectă. Când sunt foarte puţini sau numai unul,
apar situaţii de monopol.
8
 Alt factor este gradul de diferenţiere a bunurilor care satisfac o anumită
nevoie umană. Când bunul este omogen, consumatorilor le este aproape indiferent de
unde să cumpere. Diferenţierea produsului, însă, are ca efect creşterea concurenţei
între producători, fiecare dintre aceştia dorind să atragă un număr cât mai mare de
clienţi.
Facilităţile acordate sau restricţiile în calea celor care intenţionează să intre
într-o ramură, pe o anumită piaţă, influenţează modul de realizare a concurenţei. Cu
cât accesul într-o anumită ramură a economiei naţionale sau pe o anumită piaţă a unui
agent economic se realizează mai uşor, cu atât mai mult creşte gradul de
competitivitate în acea ramură sau pe acea piaţă, creându-se condiţii pentru
satisfacerea nevoilor consumatorilor la un standard ridicat.
Un alt factor este gradul de transparenţă a pieţei, care se referă la posibilităţile
de acces la informaţiile ce rezultă din funcţionarea pieţei: produsele cerute sau
oferite, preţurile, cantităţile, condiţiile de tranzacţionare, acces care poate fi liber
pentru toţi participanţii de pe piaţă sau poate fi îngrădit de unii dintre aceştia, în
scopul sporirii propriilor avantaje.
În tabelul 1.1. sunt reprezentate formele pe care le ia concurenţa imperfectă, în
dependenţă de criteriile enumerate mai sus (numărul firmelor, posibilitatea stabilirii
preţurilor, caracteristicile bunurilor produse, barierele de întrare în ramură,
transparenţa informaţiei).
Tabelul 1.1.
Caracteristicile tipurilor de concurenţă
Concurenţa Concurenţa imperfectă
perfectă
Modele reale de piaţă Model rar întâlnit
Model ideal, care nu
Caracteristici există în realitate
Concurenţă Oligopol Monopol
monopolistă
Număr firme mare mare mic, există şi firme una singură
mari
Caracterul bunuri omogene, bunuri eterogene, bunuri omogene sau bunuri unicat
bunurilor produse standardizate diferenţiate diferenţiate
Posibilitatea inexistentă limitată redusă, în caz de considerabilă
stabilirii preţului înţelegeri-sporită
Bariere la intrare în inexistente aproape inexistente există anumite sisteme complete de
ramur bariere bariere

Accesul la acces egal la orice acces relativ uşor există careva există careva
informaţie tip de informaţie obstacole obstacole
(transparenţa)
9
 comerţul cu Oligopol pur: Întreprinderi de uz
amănuntul de producerea de oţel, comun, servicii
Exemple - îmbrăcăminte, cupru, aluminiu, comunale,
încălţăminte, etc.; Diferenţiat: companiile de
computere, etc. producerea de telecomunicaţii,
automobile, aparate publicaţiile de
de uz casnic manuale, TV prin
cablu.

Sursă: Долгова, И.В,. Швейко, Н. В. Монополии и конкуренция.// Финансы и кредит. №3 (75), 2001г, c.45-46

Odată cu dezvoltarea relaţiilor de piaţă, au apărut noi tipuri de concurenţă, iar

în condiţiile economiei contemporane acestea s-au multiplicat vertiginos. În acest
sens, economistul rus A. Voronov a elaborat un sistem de clasificare a concurenţei,
care cuprinde majoritatea noilor tipuri de concurenţă. Acest sistem cuprinde 10
criterii de clasificare, din care, cele mai relevante le considerăm pe următoarele:
1. În dependenţă de subiecţii concurenţei există:
• concurenţă interstatală şi intrastatală,
• concurenţă internaţională,
• concurenţă inter-regională,
• concurenţă inter-sectorială,
• concurenţă internă (în întreprindere, colectiv).
2. În dependenţă de participarea concomitentă la câteva situaţii concurenţiale:
• concurenţă intra-firmă,
• concurenţă dublă,
• concurenţă multiplă.
3. În dependenţă de gradul de civilizare:
• concurenţă strictă, conform regulilor prestabilite, cunoscute dinainte de toţi
concurenţii,
• concurenţă după precedent,
• concurenţă fără reguli (neloială).
4. După gradul de antagonism:
• concurenţă fără excedente, corectă,
• concurenţă cu încălcare de norme de drept.
5. În dependenţă de gradul de deschidere:
• concurenţă total deschisă,
• concurenţă semi-deschisă,
• concurenţă ascunsă.
6. După caracterul comportamentului concurenţilor:
• firme – violente (firme care îşi determină relaţiile cu concurenţii de pe
poziţiile puterii ca firme dominante),
10
 • firme-patiente (de nişă) (caracteristică pentru firme ce au o specializare
îngustă),
• firme-exlorente (de pionierat) (se defineşte printr-un comportament riscant,
care poate aduce supravenituri în caz de reuşită),
• firme-comutante (comportament caracteristic firmelor de dimensiuni medii,
care se adaptează la satisfacerea nevoilor deseori schimbătoare. Aceste firme
apar acolo unde întreprinderile mari nu sunt eficiente sau este imposibil
abordarea îngustă).
În timp, agenţii economici au început să-şi diversifice tacticele şi strategiile
folosite pentru câştig de teren, acestea dovedindu-se a nu fi întotdeauna oneste. Or, în
lupta de concurenţă, partenerii sunt datori să respecte un minimum de moralitate.
Odată aceste limite depăşite, concurenţa devine neloială. Pentru a menţine
principiile de joc oneste şi a împiedica practicile necinstite, s-a elaborat dreptul
comercial. Din punctul de vedere al respectării prevederilor dreptului comercial,
economista româncă Y. Eminescu, atribuie concurenţei următoarele tipuri:
1. Concurenţa loială, considerată licită, deoarece este admisă prin
reglementări;
2. Concurenţa neloială, considerată ilicită, deoarece este reprimată prin
reglementări.
Concurenţa loială (corectă) se caracterizează prin folosirea ne-discriminatorie
a instrumentelor luptei de concurenţă, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi a
deplinei posibilităţi de cunoaştere a mijloacelor de reglementare a relaţiilor de
vânzare-cumpărare.
Concurenţa neloială (incorectă) constă în folosirea unor mijloace incorecte ca:
acordarea unor stimulente deosebite agenţilor economici, utilizarea mijloacelor extra-
economice de pătrundere şi menţinere pe piaţă, având ca scop acapararea pieţei şi
consolidarea unei poziţii net avantajoase pe piaţă. Tacticele şi metodele concurenţei
neloiale sunt foarte variate, dar cel mai des pot îmbracă următoarele forme: -
utilizarea similitudinii de aspect (denumire, formă a produselor, ambalaj, etc.), -
uzurparea de calităţi şi titluri, - încălcarea de obligaţii decurgând din vânzarea unui
fond de comerţ, - concurenţă neloială cu ajutorul anunţurilor şi prospectelor (reclamă
mincinoasă etc.), - vânzare cu preţ scăzut, - folosirea abuzivă de titluri de lucrări, -
alte forme de concurenţă neloială.

11
 Studierea formelor de manifestare a concurenţei neloiale este cu atât mai
importantă cu cât ele capătă o diversitate şi o răspândire mare, în deosebi în economii
de piaţă în devenire, cum sunt economiile în tranziţie. La originea acestui fenomen se
află mai mulţi factori favorizatori, cum ar fi: lipsa instituţiilor pieţei, lacunele
legislative din toate domeniile şi mai ales din domeniul concurenţei, lipsa sau
incompetenţa organelor de supraveghere a desfăşurării liberei concurenţe,
ponderea sporită a economiei neobservate etc.3
Funcţiile. Importanţa concurenţei se exprimă prin funcţiile pe care aceasta le
îndeplineşte în cadrul realizării raporturilor de piaţă. În dependenţă de evoluţia
acestor relaţii, concurenţa şi-a extins influenţa asupra mai multor elemente
componente ale economiei de piaţă.
De regulă, în manualele de economie sunt enumerate funcţiile îndeplinite de
concurenţă, fără a delimita caracterul lor evolutiv. În urma cercetărilor efectuate, am
concluzionat că ar fi logică departajarea lor în două categorii, în funcţie de perioada
în care s-au manifestat. Prin aceasta doresc să accentuez că, funcţiile concurenţei nu
rămân invariabile şi la fiecare treaptă de dezvoltare a economiei, ating noi scopuri.
Funcţiile clasice ale concurenţei, caracteristice pentru economia de până la
globalizare şi regionalizare sunt:
1. satisfacerea cererii consumatorilor,
2. ajustarea autonomă a cererii şi ofertei,
3. alocarea optimă a resurselor,
4. justa distribuţie a veniturilor.

1. Satisfacerea cererii consumatorilor. Producătorii au drept scop obţinerea de

profit, în timp ce consumatorii îşi manifestă opţiunile lor pentru bunurile şi serviciile
oferite de producători, pentru a-şi satisface necesităţile. Prin faptul că îi orientează pe
agenţii economici spre producerea a ceea ce este dorit şi cerut de consumatori la
costuri cât mai reduse în condiţiile date, concurenţa asigură producătorilor preţurile şi
profiturile aşteptate, iar consumatorilor satisfacerea nevoilor.
2. Ajustarea autonomă a cererii consumatorilor şi a ofertei producătorilor.
3 Plămădeală, M. Concurenţă neloială. // Tezele primei conferinţe ştiinfice ale
3

autorilor de studii postuniversitare (masterat), ASEM , Chişinău 2001, p. 27-35

12
Prin concurenţă are loc stimularea preocupării producătorilor de a creşte, diversifica,
ameliora, calitatea mărfurilor oferite, cu scopul de a preîntâmpina, adapta, satisface
necesităţile consumatorilor.
3. Alocarea optimală a resurselor. Această funcţie este una din funcţiile cheie
a concurenţei. Ea hotărăşte parametri în cadrul cărora se obţine gradul cel mai înalt de
satisfacţie al membrilor societăţii, atât a consumatorilor cît şi a producătorilor.
Alocarea optimală a resurselor se obţine prin determinarea următorilor parametri:
- ce fel de bunuri şi în ce cantităţi trebuie produse;
- în ce mod trebuie să fie distribuite bunurile produse între membrii societăţii;
- care va fi setul de resurse în producerea bunurilor şi ce metode de producţie
se vor folosi.
4. Funcţia de distribuţie a veniturilor se manifestă prin faptul că, în rezultatul
participării la libera concurenţă, agenţii economici sunt recompensaţi pentru
activitatea desfăşurată. În consecinţă, agenţii economici care au fost mai abili, şi-au
organizat activitatea mai eficient, au obţinut profituri mai mari, iar cei mai puţin
performanţi, au obţinut venituri mai mici.
Simultan cu dezvoltarea relaţiilor de piaţă, a creşterii fără precedent a nivelului
de producţie, a schimburilor comerciale internaţionale, majoritatea generate de
procesele de regionalizare şi globalizare, concurenţa a dobândit câteva funcţii noi, pe
care le vom numi funcţii moderne:
1. promovarea inovaţiilor,
2. limitarea puterii economice şi celei politice,
3. influenţează asupra psihologiei agenţilor economici.
1. Promovarea inovaţiilor poate fi considerată o funcţie nouă a concurenţei, deoarece
ia amploare, preponderent, în condiţiile economiei contemporane, supuse
regionalizării şi globalizării. Această funcţie se realizează prin stimularea progresului
tehnico-economic. Concurenţa oferă firmelor un puternic motiv de a dezvolta produse
performante şi de a descoperi metode de a produce cu un cost mai scăzut, pentru a-şi
menţine pieţele tradiţionale şi a câştiga pieţele internaţionale. Întreprinzătorii sunt
liberi să introducă în fabricaţie un nou produs sau să folosească o tehnologie de
fabricaţie, care deschide perspective mai favorabile faţă cele utilizate până în prezent.
13
Noutatea ideilor puse în practică trebuie să înfrunte verificarea impusă de
consumatori. În cazul în care consumatorii apreciază noutatea pe care o aduce
respectiva idee, atît cât să acopere costul bunului sau serviciului propus de firmă,
noua afacere va prospera şi va avea succes. În caz contrar va fi sortită eşecului.
Realitatea arată că un agent economic producător pentru a reuşi pe o piaţă
concurenţială trebuie să aibă abilitatea de a anticipa, identifica şi adapta rapid ideile
inovatoare. Iar prin competiţia continuă între agenţii economici, concurenţa
favorizează pe cei mai buni şi mai performanţi, şi anihilează pe cei slabi, incapabili să
se adapteze cerinţelor pieţei.
2. Limitarea puterii economice şi, astfel, a celei politice. În economia de piaţă
concurenţa este liberă, ea face parte din libera iniţiativă sau din libertatea de acţiune,
ceea ce înseamnă că agenţii economici acţionează pentru a-şi realiza propriile
interese, iar economia, în ansamblul său, este rezultatul acestei acţiuni. Originea
intereselor fiecăruia se află în mediul economico - concurenţial, în care locul central
revine proprietăţii şi pieţei. Astfel, libertatea concurenţei exprimă libertatea de a
acţiona în economia a cărei funcţionare ia forma pieţei. Importanţa acestei funcţii este
deosebit de mare în condiţiile economiei moderne, deoarece apar agenţi economici
(monopoluri, societăţi transnaţionale) care încearcă să influenţeze anumite procese
economice, cum ar fi: decizia consumatorului, formarea liberă a preţurilor, accesul la
resurse, deciziile politice, etc.
3. Concurenţa influenţează asupra psihologiei agenţilor economici. Această funcţie
este determinată mai ales de schimbarea strategiilor de rivalitate concurenţială în
economia modernă, exprimată prin acţiunile ce ţin de influenţarea consumatorului
prin diferite acţiuni de publicitate, reclamă, relaţii cu publicul. Aceasta provoacă
schimbări în sistemului de valori al consumatorilor, al opţiunilor pentru noi stiluri de
viaţă şi, în final, al conturării tot mai clare a unei personalităţi proprii, care se
răsfrânge asupra comportamentului său. Are loc o creştere a exigenţei consumatorului
faţă de consum, datorată, în principal, preocupării pentru păstrarea formei fizice şi
intelectuale, pentru sănătate, dar şi informării mult mai operative şi cuprinzătoare
asupra alternativelor de consum. Sub influenţa globalizării/regionalizării, sistemul de
valori al consumatorilor se schimbă, ca rezultat al internaţionalizării consumului de
14
anumite bunuri şi servicii.

1.2. Mecanismul concurenţei şi rolul ei în economia de piaţă

„Mecanismul concurenţei reprezintă legăturile numeroase între
acţiunile subiective ale agenţilor economici şi cadrul obiectiv al
desfăşurării acestor acţiuni.”4 În pofida faptului că mecanismul
concurenţei întruchipează schema de realizare a relaţiilor de piaţă
într-o economie concurenţială, puţini specialişti in domeniul
concurenţei ajung să-l reprezinte. A. Voronov a reuşit să sintetizeze
componentele principale ale mecanismului concurenţei, delimitîndu-
le in felul următor (Anexa 1):
• sursele avantajelor concurenţiale;
• obiectivele concurenţei;
• subiecţii concurenţei;
• obiectul concurenţei;
• metodele de luptă;
• particularităţile concurenţei;
• metodele de apreciere a situaţiei concurenţiale;
• modelele concurenţei.

Consider că mecanismul concurenţei prezentat de savantul rus

este unul exhaustiv şi în continuare voi efectua o delimitare a
elementelor vechi şi a celor noi ale fiecărei componente în parte.
După M. Porter, sursele avantajelor concurenţiale pot fi:
costurile de producţie reduse, diferenţierea produselor şi informaţia.
Costurile de producţie scăzute reflectă capacitatea firmelor de a
produce şi vinde mărfuri comparabile la preţuri mai joase decît a
concurenţilor. Diferenţierea este capacitatea de a furniza
consumatorului bunuri unicat, de o calitate superioară sau cu,

4 Dobrotă, N. Economie politică. - Bucureşti: Ed. Economica, 1997, 588 p.166

4

15
calităţi deosebite5. In condiţiile instalării societăţii informaţionale,
rolul acestor două avantaje concurenţiale este în scădere, iar
principala sursă a avantajelor devine informaţia. Prin deţinerea
informaţiei depline privind clientela şi concurenţii, se poate optimiza
şi eficientiza strategia concurenţială.
Obiectivele concurenţei sunt aceia pentru ce se duce lupta de
concurenţă. Acestea pot fi: cererea consumatorilor, piaţa internă,
piaţa mondială; factorii de producţie (munca, capitalul, pămîntul,
informaţia); puterea. În ultimul timp, obiectivele concurenţei s-au
orientat, mai ales, spre pieţe dar şi spre reimpărţirea factorilor de
producţie (concurenţa pentru forţă de muncă ieftină, pentru pămant
şi exploatarea resurselor energetice).
Subiecţii concurenţei sunt persoanele şi grupurile care se luptă
pentru obiectele concurenţei. Subiecţii primari pot fi consideraţi
consumatorii şi întreprinderile, organizaţiile. Ceilalţi derivă din cei
primari şi sunt ramurile, sectoarele, regiunile. Subiecţii care capătă
din ce in ce mai mare importanţă şi influenţă asupra economiei
mondiale, in condiţiile regionalizării şi globalizării, sunt societăţile
transnaţionale.
Obiectul concurenţei sunt bunurile, lucrările şi serviciile. Prin
producerea acestora, subiecţii concurenţei îşi realizează strategiile
în lupta pentru obiective. Bunurile produse, lucrările efectuate şi
serviciile prestate reprezintă momentul de legătură dintre subiecţi
şi obiective. Conform ultimelor evoluţii in economia mondială, are
lor creşterea ponderii serviciilor in structura PIB-ului mondial,
respectiv, are loc o re-orientare a agenţilor de la producerea
bunurilor, la prestarea serviciilor. în timpul concurenţei pentru
obiectele concurenţei, subiecţii întreprind diferite metode de luptă
concurenţială. Există o multitudine de metode: prin scăderea

5. Худокормов, А. (ред.) История экономических учении (современный этап).

5

учебник –Москва: ИНФРА-M, 1998 г., 733 с. 55-56

16
preţului, prin ameliorarea calităţii, lărgirea gamei de servicii,
marketing, monitorizarea concurenţilor, concurenţa neloială.
Primele două metode, de scădere a preţului şi ameliorare a calităţii,
sunt metode învechite, in schimbul lor au venit noi tehnici care
aplică pe larg informaţia, analiza conjuncturii pieţei, pronosticul ş.a.
Particularităţile concurenţei reprezintă caracteristicile luptei de
concurenţă într-o anumită sferă sau zonă, care o deosebeşte de
normele concurenţei libere.
Metodele de apreciere a situaţiei concurenţiale reprezintă în
sine determinarea factorilor care influenţează concurenţa şi studiul
lor. Metodologia aprecierii condiţiilor concurenţiale a fost elaborată
de M. Porter şi se bazează pe „rombul naţional” (determinantele

avantajelor concurenţiale a ţărilor – Anexa 2).

Modelul concurenţei reprezintă reflectarea schematică

simplificată a proceselor luptei concurenţiale. în stare de elaborare
sunt modelul de preţ minimal, maximul „preţ-calitate”, maxim
calitate.
Cel mai important ecou al cîştigurilor teoriei economice a concurenţei a fost cel
al recunoaşterii influenţei pe care concurenţa reală o are asupra eficienţei şi
echilibrului pieţei.
Scopul principal al politicii concurenţei este promovarea şi menţinerea unui
proces al concurenţei efective, astfel încît să se obţină o mai mare eficienţă a alocării
resurselor.
Această viziune implică necesitatea concurenţei ca o condiţie a alocării
eficiente a resurselor atrase în mecanismul pieţei. Accentul mai mare pus pe politica
concurenţei într-o parte din ce în ce mai mare a lumii, în ultimii ani, rezultă, cel puţin
parţial dintr-o modificare politică prin renunţarea la planificarea şi intervenţia
guvernului în economie şi orientarea tot mai mult spre încrederea în mecanismul
preţurilor libere.
Deşi poate părea a fi aproape un truism că concurenţa este esenţială
17
funcţionării normale a pieţelor, considerarea acestei afirmaţii introduce un număr de
factori conflictuali pe care, cei care fac politica, trebiuie să-i balanseze .
Pentru a trata cu atenţie şi în mod global aceşti factori, pentru început facem
abstracţie de existenţa externalităţilor, beneficiile şi costurile care afectează indivizii
şi unităţile economice sau neeconomice din afara tranzacţiilor comerciale, precum şi
de oricare din efectele bunăstării provocate de redistribuirea veniturilor. De
asemenea, presupunem că este posibilă folosirea completă a forţei de muncă prin
ajustarea ratei reale salariului la evoluţia raportului dintre oferta şi cererea pentru
muncă în diferite sectoare de activitate. Chiar dacă lista propunerilor este lungă şi
pare a fi uneori absurdă, scopul urmărit în demonstraţie este de fapt o afirmaţie pe
care , din punct de vedere al unor economişti, tinde să fie acceptată cu bucurie .
Fiind date asemenea presupuneri, preţul aduce testul obiectiv al valorii băneşti
în utilizarea resurselor. În general, o unitate a produsului este oferită numai dacă
preţul ei este cel puţin egal cu creşterea costului variabil sau cu costul marginal al
producerii acesteia.
Pe termen scurt , firmele pot să vîndă produse la preţuri sub costul marginal din
raţiuni multiple: fie pentru a atrage clienţii să cumpere pentru primul moment sau să
le cumpere şi alte produse oferite simultan, fie pentru a cîştiga sau a-şi menţine o
poziţie concurenţială.
Pe termen lung însă preţul este destul de ridicat în raport cu costul, pentru a-i
aduce profit. În acelaşi timp, clienţii vor cumpăra un produs numai dacă preţul este
mai mic sau egal cu valoarea atribuită acestuia.
Rezumarea simbolică a acestor chei principale de orientare a comportamentelor
pe piaţă este stabilită în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.

Reacţiile comportamentale ale pieţei şi subiecţilor activi ai acestuia în raport

cu preţul în condiţiile concurenţei
Valoarea atribuită ≥ Preţul ≥ Costul marginal
produsului dat al produsului

↑ ↑ ↑
18
 Clientul Piaţa Furnizorul

Această corelaţie afirmată suscită întrebări pentru cei care ar trebui s-o respecte,
fiind conştienţi de tendinţa continuă necesară a echilibrului şi eficienţei.
1. Cît de mult poate depăşi preţul costul marginal ?
În absenţa concurenţei, cererea pentru un produs nu ar putea fi elastică la preţ
dacă aceasta ar fi stabilită fix la nivelul costului marginal. Furnizorul ar putea atunci
să ridice preţul pînă cînd elasticitatea cereri faţă de preţ devine evidentă, egală cu
nivelul costului producţiei pierdute. Cu alte cuvinte, furnizorii vor fi neprofitabili. Ca
urmare , dacă preţul excede semnificativ costului marginal, aceasta însemnă că
clienţii care ar fi pregătiţi să plătească costul aprovizionării produsului furnizat, dar
refuză oportunitatea datorită existenţei sau apariţiei altei oportunităţi mai bune.
Aceasta implică manifestarea reală a concurenţei.
2. Ce se întîmplă însă dacă nu există concurenţă între consumatori, deoarece
există un cumpărător unic sau un cumpărător dominant?
Un cumpărător dominant se poate folosi de puterea cîştigată pentru a împinge
apreciabil preţul sub cel pe care el ar fi fost pregătit să-l plătească pentru un produs,
dacă nu ar fi avut acestă putere. În acest caz, bunurile nu pot fi poduse, deoarece
nivelul ridicat al costului ar fi mai mare decît preţul, chiar dacă el ar fi mai mic decît
valoarea de piaţă a produsului. Aceasta rezultă într-o pierdere absolută pentru
producători, în condiţiile monopsonului (cumpărătorul dominant) ca imagine –
oglindă a cumpărătorilor afectaţi, în condiţiile monopolului.
3. Puterea de a influenţa preţul, de a-l urca, în cazul producătorilor dominanţi şi
de a-l coborî, în cazul cumpărătorilor dominanţi, a fost polul de atracţie al
preocupărilor economiştilor structurii pieţei.
Efectul net al pierderii absolute a fost descris ca efectul static al puterii pieţei,
deoarece el este bazat pe cererea dată şi condiţiile costului, pe termen scurt. În
această viziune, el este frecvent prezentat, comportînd o comparaţie cu o situaţie
19
noţională a "concurenţei perfecte ", unde numărul mare de producători, în condiţiile
permanentei intrări libere în ramură a altora, obţin suficient profit pentru a supraveţui
rivalităţii.
Concluziile trase pornind de la modelul concurenţei perfecte s-au răpîndit
suficient, generînd multiple analize în domeniul politicii concurenţei.
Efectul static al puterii de piaţă este ambiguu. El implică totdeauna, neechivoc,
că cu orice cerere dată şi în condiţiile costului, concurenţa este bună. Dar, de
fapt, acest argument nu a putut fi folosit eficient pentru a justifica corect
condamnarea monopolului sau absenţa concurenţei, deoarece presupusele condiţii ale
cererii date şi ale costului sunt evident nerealiste .
Pentru a susţine această afirmaţie, să considerăm mai întîi costurile, în funcţie
de care se urmăreşte eficienţa internă a unei firme . Existenţa concurenţei urmăreşte
eficienţa prin forţarea managerilor de a acorda atenţie constantă reducerii costurilor şi
eliminării cheltuielilor inutile.
Efectul de " viaţă liniştită " a monopolului, dat adesea de descrierea curioasă
antieficienţei, este mult mai semnificativă decît exploatarea puterii de piaţă, mai ales
că aceasta este foarte susceptibil să atragă atenţia cu adversitate. Într-o situaţie de
monopol, managerii pot fi satisfăcuţi de a obţine exact atît profit cît să-i poată
menţine satisfăcuţi pe proprietari să transfere unele dintre procedeele puterii de piaţă
către angajaţi, prin veniturile mai mari plătite acestora pentru muncă mai puţină,
făcîndu-le propria vaţă mai confortabilă. Critica ecestui model al monopolului,
subliniază sprijinul acordat în ultimii ani privarizării unităţilor publice şi eforturile
depuse în statele dezvoltate din Europa.
Alternativa practică a monopolului poate fi un număr mic de firme –
oligopolul. Concurenţa prin oligopol tinde către concentrartea acestuia asupra altor
instrumente decît preţul: reclama şi alte forme de promovare . Pe termen lung,
astfel de cheltuieli de promovare a produselor pot avea efect scăzut, pe diferite părţi
de piaţă, însă îi determină pe clienţi să plătească preţuri mai ridicate decît în situaţia
în care pe piaţă ar fi un singur vînzător.
4. Efectele dinamice ale concurenţei nu se limitează la eficienţa internă a firmelor.
Oricare politică desemnată să prevină dezvoltarea puterii de monopol sau să
20
controleze abuzul acestuia trebuie să ia în calcul nevoia de a produce un stimulent
pentru firmele rivale, în sensul de a le încuraja.
Dobîndirea puterii de piaţă de către înţelegerea explicită sau tacită dintre firme
poate fi rezumată avînd efect nefavorabil pentru bunăstarea economică în cele mai
multe cazuri şi este un principiu uzual reflectat în politicile concurenţei. Dobîndirea
puterii de piaţă prin fuziuni este în general judecată prin comparaţia efectelor
dăunătoare asupra concurenţei, cu avantajele în eficienţa internă. Dilema
principală pentru o politică a concurenţei este cum ar trebui să se procedeze
împotriva practicilor orientate pentru eliminarea competitorilor actuali sau
potenţiali. Soluţionarea acestei dileme nu este foarte mult ajutată de teoria
economică clasică, şi anume prin modelul propus al concurenţei perfecte, în care
există multe firme care produc şi vînd un produs omogen şi o perfectă informare a
clienţilor; nu există scopul diferenţierii sau al diversităţii persuasive.
În lumea reală, o formă majoră a concurenţei constă în dezvoltarea
diferitelor produse şi înţelegerea de către clienţi a valorii acestor diferenţieri
sortimentale. În competiţia perfectă nu există bariere la intrare: un nou intrat poate
concura în termeni egali cu celelalte firme de pe piaţă, vînzînd la acelaşi preţ.
În lumea reală, concurenţa implică acţiunea de către firmele existente pentru
crearea barierelor la intrare şi pentru a crea şi utiliza strategii pentru respingerea unor
potenţiali noi intraţi în ramură. Preţul de ruinare, preţurile de discriminare,
proliferarea mărcilor, contractele de distribuţie exclusivă dintre vînzători sau
distribuitori şi alte procedee tind să fie văzute în principiu ca procedee
anticoncurenţiale, deşi, din punct de vedere al firmelor care le utilizează, ele sunt
arme concurenţiale.
Datorită complexităţii economiei reale, a dinamismului structurii pieţei, a
confuziilor care pot apărea în tratarea legitimităţii economice a comportamentelor şi
încadrarea corectă din punct d vedere juridic al acestora s-au stabilit unele reguli
generale şi precizări ale abordării acestor procese definitorii ale concurenţei reale.
Concurenţa reprezintă un instrument cheie în prevenirea naşterii puterii de
piaţă. O concurenţă echilibrată între anumiţi participanţi pe piaţă le dă acestora
posibilitatea de a-şi exercita puterea economică asupra altora. În schimb, acest lucru
21
nu îi obligă pe participanţi să-şi amelioreze în mod constant eficienţa. Ca urmare,
întreaga economie se prezintă mai rău decît atunci cînd nu există putere economică.
În afară de aceasta, puterea economică duce şi la obţinerea puterii politice prin faptul
că pune la dispoziţie resurse disproporţionat de vaste, urmărind activităţi de lobby. În
consecinţă, absenţa concurenţei va submina nu numai ordinea economică liberală, ci,
în perspectivă, şi sistemul politic.
Din argumentarea rolului concurenţei, am ajuns la concluzia că o societate
liberală, care doreşte să realizeze nivelul de venituri cel mai înalt posibil pentru
membrii săi, trebuie să pună accent pe măsurile ce conferă un grad de concurenţă
suficient pentru asigurarea dezvoltării prospere şi susţinute a unei economii de piaţă.
Prin însăşi natura sa, concurenţa sau competiţia este o forţă extraordinară, de
fapt cea mai importantă forţă de pe piaţă a progresului economic şi tehnic.
Capacitatea sa de a antrena dezvoltarea, sesizată cu secole în urmă, s-a amplificat în
timp, devenind de necontestat şi dovedindu-se sensibil superioară, prin rezultatele
obţinute.
Concurenţa se impune în procesul dezvoltării pe două căi: stimulativă şi
coercitivă. Satisfacerea intereselor agenţilor economici sau reuşita lor în activitatea
economică îi stimulează, iar nereuşita îi constrînge sub ameninţarea eliminării sau a
pierderii poziţiilor pe care le-au avut. Concurenţa este resimţită de fiecare agent
economic, concomitent sub cele două forme, în anumite momente putînd fi
predominantă una sau alta dintre ele.
Acţiunea concurenţei are caracter atotcuprinzător, ceea ce înseamnă că nu
există domeniu sau fapt din viaţa agenţilor economici şi nici mijloace la care aceştia
ar putea recurge la demersurile lor ce s-ar putea situa în afara concurenţei. Influenţa
concurenţei asupra activităţii economice este, aşadar, globală. Aceasta decurge din
presiunea care se dezvoltă în mod reciproc între agenţii economici în procesul
realizării intereselor lor, în condiţiile în care resursele sunt limitate şi au întrebuinţări
alternative, iar ei acţionează pe aceeaşi piaţă. De aici, capacitatea excepţională a
concurenţei de a promova progresul şi concluzia că, dacă ea n-ar fi existat, ar fi
trebuit creată, inventată.

22
Capitolul 2. CARACTERISTICA ECONOMICO-ORGANIZATORICĂ A
S.R.L. ,,UNIC-SERVICE”

2.1.Sistemul managerial a întreprinderii

Principalele ramuri ale economiei Republicii Moldovei, în care pe parcursul
perioadei de tranziţie s-a format un mediu concurenţial mai mult sau mai puţin viabil
sunt:

23
 a) industria prelucrătoare - sub-ramurile industriei alimentare şi a băuturilor;
textilele, fabricarea articolelor de îmbrăcăminte;
b) comerţul cu ridicata şi amănuntul;
c) comunicaţiile şi transportul.
În cele ce urmează vom face o detaliere prin prizma fenomenului concurenţei a
unei întreprinderi din ramura transportatoare, şi anume la S.R.L. „Unic-Service”
Înregistrată de Camera înregistrării de Stat pe lângă Ministerul Justiţiei al RM
la 03.09.1993, data eliberării certificatului de înregistrare a avut loc la data de
01.04.2005, codul fiscal al întreprinderii 1003600023102 şi numărul de înregistrare
MD 0031049. La fel întreprinderii i-a fost eliberată licenţa la data de 24 noiembrie
2004 şi valabilă pînă la data de 24 noiembrie 2009.
Principalul gen de activitate a întreprinderii conform licenţei este:
* transportul auto internaţional de mărfuri.
Statutul S.R.L. „Unic-Service” a fost adoptat la adunarea fondatorilor la
26.08.1993 prin procesul verbal Nr. 1;
Fondatorii societăţii:
1. Buga Nicolai Grigore;
2. Pleşca Ion Iacov;
3. Frunze Gheorghe Leonid.
Societatea are dreptul de a-şi desfăşura următoarele activităţi economice
conform statutului:
- transportul de mărfuri şi persoane;
- repararea şi deservirea tehnică a vehicolelor;

- lucrări de construcţii şi montaj, de construcţii şi de reparaţii, lucrări de

pornire şi reglare;
- producerea materialelor de construcţii;
- producerea mărfurilor de larg consum şi a producţiei cu destinaţie tehnico-
industrială;
- activitatea de investiţii.

24
Fondul statutar şi de asigurare.
La fondarea Societăţii, Fondul statutar în valoare de 750 000 ruble se crează
din cotele de participare ale participanţilor în conformitate cu Contractul de
constituire al Societăţii.

Aportul Participanţilor în Fondul statutar este stabilit în tabelul 2.1.:

Tabelul 2.1
Numele participantului Mărimea cotei Partea din Fondul statutar
Buga N.G. 250 000 ruble 1/3
Pleşca I.I. 250 000 ruble 1/3
Frunze G.L. 250 000 ruble 1/3

Prin procesul verbal al adunării generale a fondatorilor SRL „Unic-Service”

din 25.08.1993, s-a acceptat candidatura D-lui Frunze G.L. la postul directorului
Societăţii.
Reşedinţa organelor de conducere a Societăţii: RM, or. Chişinău, str. G.Vieru
1, ap. 9. La 21.11.1997 au loc modificări în documentele de constituire: sediul
întreprinderii – m. Chişinău, s. Grătieşti, str. Prieteniei 27.
La 26.01.1998 la Adunarea Generală a Asociaţilor a fost modificată lista de
fondatori (a fost exclus din lista de fondatori a D-lui Pleşca I.I. şi includerea D-lui
Meghea A.G.) şi a fost majorat capitalul statutar.
Capitalul social al firmei prezintă 9650 lei şi se depune de către asociaţi în
mijloace băneşti în sumă de 750 lei şi în bunuri materiale conform Actelor de
expertiză a automobilelor Nr. E-50 şi E-50/1 din 16.01.1998 în valoare de 8900 lei.

Ordinea repartizării venitului net este stabilită în tabelul 2.2.:

Tabelul 2.2
Numele Asociatului Aportul la Capitalui social
În lei %
Frunze G.L. 8878 92

Buga N.G. 386 04

Meghea A.G. 386 04

25
 Total 9650 100

La 26.02.2007, în scopul dezvoltării producerii, a fost mărit fondul statutar cu

400 000 lei, prin procurarea autocamionului Mercedes Benz 1848 LS. Astfel,
capitalul social constituie 409 650 lei, fiind divizat în 3 părţi sociale:
1. Frunze G.L. – 408 878 lei, 99,8%
2. Buga N. – 386 lei, 0,1%
3. Meghea A. – 386 lei, 0,1%.
La 06.03.2007, în scopul dezvoltării producerii, a fost mărit fondul statutar cu
388 944 lei, prin procurarea autocamionului Mercedes Benz 1840 Actros. Astfel,
capitalul social constituie 798 594 lei, fiind divizat în 3 părţi sociale:
1. Frunze G.L. – 796996,812 lei, 99,8%
2. Buga N. – 798,594 lei, 0,1%
3. Meghea A. – 798,594 lei, 0,1%.
La 17.04.2007, în scopul dezvoltării producerii, a fost mărit fondul statutar cu
137834 lei, prin procurarea microbuzului MERCEDES-BENZ 312 Maxi. Astfel,
capitalul social constituie 936428 lei, fiind divizat în 3 părţi sociale:
1. Frunze G.L. – 934830,812 lei, 99,8294%
2. Buga N. – 798,594 lei, 0,0853%
3. Meghea A. – 798,594 lei, 0,0853%.
Clienţii întreprinderii sunt diverse persoane juridice atît cele care activează pe
teritoriul Republicii Moldova cît şi din străinătate.

Lista principalilor clienţi ai SRL „Unic-Service” în perioada ianuarie 2006 –

mai 2007 este stabilită în tabelul 2.3.:
Tabelul 2.3.
Nr. Denumirea clientului Ruta parcursă Încărcătura Anul 2006 I – V 2007
d/o
1 SRL „Alter Trans” MD - UA Hârtie în ruloane / 312588 246403
UA - MD Maculatură
2 SRL „Roşhenmol” UA – MD Articole de 501006 119228
cofetărie
3 MMA UA - MD Materiale de 47700 64367
construcţie
4 SRL „Chiaola Grup” MD – BY Fructe 173039 71470
26
5 SA „Liga2” MD – RO Maculatură 20178 84544
6 SA „Carahasani Vin” MD - BY Băuturi 218457
7 SA „Cazayak Vin” MD - BY Băuturi 87066
8 SRL „Dencargo” PL - MD Materiale de 101484 5842
construcţie
9 ООО «Росич Интер» RU – MD 143845 25940
10 SRL „Migdal P” MD - RO Băuturi 80517
Total 1685884 617797

Pentru SRL „Unic-Service” concurenţi sunt întreprinderile care efectuează

curse (servicii de transport) în ţările: Ucraina, Belorusia, Rusia, Polonia, România,
Bulgaria, Turcia, adică în ţările cu care lucrează SRL „Unic-Service”. Întreprinderile
sus-numite efectuează curse în toate aceste ţări sau parţial.
Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte cu timpul
o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate.
În multe cazuri, SRL „Unic-Service” conlucrează cu aceste întreprinderi.
Obţinând o comandă, dar neavând la dispoziţie unitatea de transport corespunzătoare,
apelează la întreprinderile din tabelul 2.4.
Mai jos vor fi prezentate lista principalelor concurenţi a întreprinderii (tabelul
2.4.):

Tabelul 2.4.
NR. D/O DENUMIREA CONCURENTULUI
1 APPIOTOURS SRL
2 APTRANSTIR SRL
3 ARTAL-TRANS SRL
4 BALCANTRANS SRL
5 BERTONTRANS SRL
6 BEST-TIR TRANSPORT SRL
7 CAMELIA SA
8 CAPITAL INTERAUTOTRANS SRL
9 CATERPILAR SRL
10 DANATOL - TRANS SRL
11 DECIMUS LEGIO SRL
12 DUCHIS-TRANS SRL
13 HATSEPSUT SRL
14 INTERAUTOTRANS S A
15 LKW- ALEKS SPEDITION SRL
16 MD-TRANS SRL
17 POLITRANS SRL
18 TANTAS SRL
27
 Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă, întreprinderea trebuind
să aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare
necesitatea de a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.
Pentru fiecare concurent trebuie să se strîngă informaţii de bază privind:
1. cifra de afaceri;
2. cota de piaţă;
3. ratele de marjă;
4. rentabilitatea;
5. programele de investiţie;
6. capacitatea de producţie.
Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi
cele slabe ale concurenţilor lor plecînd de la informaţiile secundare, experienţa
trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de
piaţă ad-hoc centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie.

2.1.1. Structura organizatorică a întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”

Structura organizatorică a S.R.L. „Unic-Service” este reprezentată prin
intermediul organigramei, şi se referă la relaţiile stabilite între resursele sistemului de
management, adică prin intermediul organigramei sunt prezentate ansamblul
persoanelor,subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea, orientate spre
realizarea obiectivelor ce trebuie atinse în cadrul întreprinderii.
S.R.L. „Unic-Service” are o structură organizaţională reflectată în
„Organigrama ierarhic - funcţională” reprezentată în anexa 3.
În cadrul S.R.L. „Unic-Service” funcţia cea mai importantă o are directorul
întreprinderii. Directorului general i se subordonează directorul control finaciar,
director inginerie şi dezvoltare, directorul secţiei resurselor umane, director secţie
juridică.
Secţia financiară:
- serviciul contabilitate;
- serviciul analize economico-financiare;
28
- serviciul financiar.
Financiar-contabil: aprobă defalcarea bugetului de Venituri şi Cheltuieli pe unităţi,
defalcarea subvenţiilor; analizează modul de asigurare a integrităţii patrimoniului;
analizează activitatea de control financiar, situaţia economico-financiară a companiei
şi a unităţilor pentru creşterea eficienţei activităţii.
Secţia resurse umane:
- serviciul personal, învăţământ, social, administrativ;
- serviciul organizare, salarizare, norme, normative.
Personal - relaţii sociale: aprobă programarea şi elaborarea fondului de salarii
pe unităţi, fondul de premiere, programele de pregătire profesională.
Secţia inginerie şi dezvoltare:
- serviciul tehnic;
- serviciul control, urmărire;
- serviciul mecanic, întreţinere;
- serviciul energetic, automatizări, gospodărire energietică.
Mecano - energetică: aprobă programul anual al lucrărilor de reparaţii şi revizii
cerute, normative de muncă pentru lucrări de revizii şi reparaţii, norme de consum;
contractarea execuţiei lucrărilor de revizii, reparaţii.
Management - legislaţie: propune modificări în structura organizatorică a
companiei, a regulamentului de organizare şi funcţionare; numiri, revocări,
conformări în funcţii de conducere; propuneri privind procentele de lucru în subteran
în vederea încadrării în grupele de muncă; aprobă măsuri privind perfecţionarea
sistemului informaţional şi informatic.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate
către utilizarea eficienţa a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atît realizarea
obiectivelor acesteia cît şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.
Obiectivele urmărite de S.R.L. „Unic-Service”constau în:

- Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;

- Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului
mişcărilor greviste;

29
 - Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
- Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.

Pentru conducătorul întreprinderii S.R.L. „Unic-Service” şi ceilalţi directori şi

manageri, muncitorii obişnuiţi sunt consideraţi un colectiv, colegi de serviciu,
persoane ce lucrează împreună pentru atingerea unui scop: acapararea poziţiilor noi
pe piaţă; creşterea profitului adică sporirea productivităţii în general a întreprinderii.
La S.R.L. „Unic-Service” angajaţii sunt remuneraţi conform Legii salarizării
Nr.847 din 14.02.2000, conform Hotărîrii Guvernului Nr.152 din 19.02.2004 „Cu
privire la salariul tarifar pentru categoria I de calificare a angajaţilor din unităţile cu
autonomie financiară şi cuantumul sporului de compensare pentru munca prestată în
condiţiile nefavorabile”, a Hotărîrii Guvernului Nr.743 din 11.06.2002 „Cu privire la
salarizarea angajaţilor în unităţile cu autonomie financiară ” (modificată prin HG.896
din 07.08.2006, art.938).
Calculul salariului în cadrul întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”, pentru
fiecare persoană se face aparte.
În cazul S.R.L. „Unic-Service” lucrează circa 19 persoane. Lucrătorilor li se
acordă bune de muncă şi un bun salariu, plus la toate diferite premii şi cadouri de
sarbători.
Secţia personal şi administrare se ocupă după cum am mai spus de angajarea
persoanelor la serviciu. Procesul angajării la serviciu în cadrul S.R.L. „Unic-Service”
parcurge următoarele etape:
1. Se colectează CV-urile de la persoanele cointeresate pentru a ocupa funcţia dată;
2. Persoanele ce doresc să suplinească un post vacant ce nu necesită o calificare
specială pot completa un CV simplificat, care va conţine doar datele generale despre
angajat;
3. Managerul resurse umane organizează în termen de cel mult 5 zile după recrutare
interviul de preselecţie;
4. În cazul angajării persoanelor ce nu necesită o pregătire profesională specială
angajarea poate fi efectuată printr-o convorbire directă între candidat şi managerul
30
subdiviziunii date;
5. Persoana răspunzătoare are obligaţiunea să verifice documentele şi referinţele
candidatului selectat;
6. În cazul în care toate documentele şi referinţele corespund normelor, candidatul
este angajat prin semnarea contractului de muncă.

2.1.2. Personalul – motivarea acestuia în cadrul S.R.L. „Unic-Service”

Motivarea angajaţilor este un element important al managementului prin care
se influenţează eficienţa activităţii unei firme. Pentru ca salariul să acţioneze ca
pîrghie a stimulării creşterii economice, ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de
trai, sistemul de motivare trebuie să satisfacă simultan o serie de cerinţe personale.
Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare
proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de
performanţele în muncă a acestuia unde sunt prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori
necesari pentru evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia.
Pentru elaborarea unui sistem de motivare eficient în cadrul S.R.L. „Unic-
Service” este elaborată reţeaua tarifară unică, în care sunt luate în considerare diferiţi
factori, ce au influenţă asupra remunerării muncii. La aceştia se referă: complexitatea
activităţii, condiţiile de muncă, intensitatea, responsabilitatea, importanţa activităţii,
nivelul de îndeplinire al normelor, nivelul calităţii etc.
Astfel, salariul este determinat în dependenţă de două criterii de bază –
nivelul şi rândul.
Salariul tarifar şi coeficientul integral al angajatului se fixează în contractul
individual de muncă sau în acordul de muncă între întreprindere şi viitorii angajaţi.
Contractul individual de muncă – se întocmeşte în două exemplare, se
semnează de către părţi şi i se atribuie un număr din registrul unităţii, aplicându-i-se
ştampila unităţii. Un exemplar al contractului individual de muncă se înmânează
salariatului, iar celălalt se păstrează la întreprindere. Contractul individual de muncă
se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.
Contractul individual de muncă este încheiat la S.R.L. „Unic-Service” de
reprezentanţii plenipotenţiari ai părţilor pe principii benevole şi echitabile în scopul:
31
 - creării unui sistem de relaţii sociale şi de muncă la întreprindere, care să
contribuie maxim la funcţionarea stabilă şi eficientă a acesteia;
- stabilirii drepturilor şi garanţiilor sociale şi de muncă menite să favorozeze
situaţia angajaţilor în raport cu legislaţia în vigoare;
- îmbunătaţirea nivelului de viaţă ai salariaţilor şi familiilor lor;
- instituirii unui climat psihologic favorabil în colectiv;
- realizării în practică a principiilor parteneriatului social şi al responsabilităţii
reciproce a părţilor.
Părţile se angajează să colaboreze întru realizarea scopurilor propuse, să manifeste
încredere şi cointeresare în relaţiile reciproce.
Contractul de angajare la S.R.L. „Unic-Service” cuprinde următoarele puncte:
- Principiile generale de încheiere a acestuia, partea juridică, legile aferente şi
alte acte normative juridice;
- Forma de retribuire a muncii pentru fiecare categorie de salariaţi în dependenţă
de muncă ale angajatului, gradul de profesionalism şi rezultatele finale ale
activităţii de muncă; sistemele de retribuire a muncii, mărimile salariilor
tarifare şi salariile de funcţie; fiecare angajat beneficiază lunar de recompensă
pentru vechimea în muncă în dependenţă de stagiul de muncă;
- Protecţia muncii care include ameliorarea condiţiilor protecţie a muncii,
securitatea ecologică, asistenţa medico – sanitară şi întremarea angajaţilor;
- Raporturile de muncă. Garanţia antrenării în cîmpul muncii;
- Timpul de muncă şi timpul de odihnă.
După aceata se tipăreşte un Ordin de angajare – care este adus la cunoştinţa
salariatului, sub semnătură, în termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către
părţi a contractului individual de muncă.
S.R.L. „Unic-Service” este obligată ca fiecărui muncitor să se continue sau să
formeze un Carnet de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă
salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele
cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă, la salariu şi la stimulările pentru
succesele realizate în unitate. La încetarea contractului individual de muncă, carnetul
de muncă se restituie salariatului în ziua eliberării din serviciu.
32
 Cartela personală – în cartela personală se înscrie toată informaţia despre noul
angajat. La fel este o bligaţiune documentară a întreprinderii.
Numărul scriptic mediu al personalului sa micşorat faţă de anul 2006 cu 6
persoane sau cu 2,2 %. Micşorarea numărului personalului faţă de anul precedent este
cauzată de integrarea întreprinderii în progresul tehnico – ştiinţific.
Salariul mediu anual în anul 2007 a constituit 3180 lei , (în anul 2006 -2947
lei). Productivitatea muncii în anul de gestiune a constituit 216,7 mii lei . Faţă de plan
sporul salariului mediu a constituit 108,5 %, respectiv productivitatea muncii creşte
cu 4 %. Depăşirea, mai bine de 2 ori a procentului de creştere a productivităţii muncii
acţionează negativ asupra stării financiare a întreprinderii, şi în perspectivă este strict
necesar de a asigura corelarea acestor indici, adică respectarea principalelor reguli
economice.

2.2. Analiza economico – financiară a întreprinderii

Orice întreprindere doreşte să-şi mărească şansele de cîştig. În acest scop
întreprinderea trebuie să investească. Suma pe care întreprinderea o investeşte nu mai
poate fi distribuită sub formă de dividend. Astfel apare un prim conflict. Pentru
asigurarea viitorului, acţionarii trebuie să renunţe la o parte din cîştigul pe anul în
curs.
În momentul în care întreprinderea împarte toţi banii pe care îi are în casă la
acţionari, nu mai are a doua zi cu ce să plătească facturile, salariile sau alte
obligaţiuni pe care le are. Întreprinderea trebuie să plătească în casă în permanenţă o
anumită sumă în cash. Această sumă nu participă la procesul de producţie şi deci nu
aduce dividende.
O parte din probleme se pot ocoli atunci cînd întreprinderea dispune în cash
numai de o sumă relativ mică, iar restul de care are nevoie îl împrumută de la bancă.
Banca însă pretinde o dobîndă pentru suma pusă la dispoziţie, iar aceasta trebuie
cîştigată întîi prin operaţiile pe care le efectuează întreprinderea. Dacă sumele puse la
dispoziţie sunt mari, băncile pretind suplimentar mai întîi posibilitatea de a
supraveghea, iar mai tîrziu de a controla activitatea întreprinderii. Se pierde o parte
însemnată din independenţă în fundamentarea deciziilor. Proprietarul pierde o parte
33
din „siguranţă” asupra proprietăţii, deci managerul are de realizat un compromis între
cele două cerinţe cu caracter contradictoriu: profit, siguranţă şi lichiditatea
întreprinderii.
Constituirea resurselor financiare la nivel de întreprindere reprezintă o cerinţă a
autonomiei acesteia. Manifestarea autonomiei funcţionale a întreprinderii presupune:
crearea în cadrul fiecărei întreprinderi a fondurilor de producţie şi circulaţie,
fondurile destinate dezvoltării, restituirea finanţărilor iniţial din cadrul bugetului,
autofinanţarea propriei dezvoltări a întreprinderii, rambursarea împrumuturilor,
participarea la constituirea resurselor bugetare ale Statului.
Esenţa producţiei pentru piaţa de mărfuri, determină ca fondurile necesare
întreprinderii să aibă în formă iniţială şi finală a circuitului lor, formă bănească. Ele
apar ca fonduri băneşti, capital bănesc, fiind utilizate de întreprindere pentru
achiziţionarea factorilor de producţie şi pentru satisfacerea altor cheltuieli legate de
producţia curentă, îmbrăcînd forme concret – materiale şi servind toate momentele
circuitului economic a întreprinderii.
În cazul resurselor obţinute pe cale creditară întreprinderea are obligaţia
rambursării creditelor în perioadele următoare pe seama rezultatelor financiare sau a
încasărilor din valoarea producţiei achitate, în acelaşi timp şi dobînda.
Sumele necesare pentru rambursarea creditului şi pentru plata dobînzii se procură
din profit, în cazul creditelor pentru investiţii sau din încasări curente pentru creditele
primite în legătură cu producţia.
Pentru prezentarea situţiei economico-financiare a întreprinderii vom
analiza în continuare situaţia patrimoniului întreprinderii, lichiditatea
întreprinderii, sutructura capitalului şi sursele de finanţare a activelor
întreprinderii, stuctura activelor circulante a întreprinderii, indicii acivităţii de
afacere a întrerpinderii şi indicatorii rentabilităţii a acesteia. Mai jos voi efectua
în baza Raportului Financiar o analiză a întreprinderii S.R.L. „Unic-Service”.

2.2.1. Analiza structurii patrimoniului întreprinderii

• Analiza mărimii şi evoluţiei patrimoniului întreprindeii

34
 Pentru aprecierea situaţiei patrimoniale este raţională examinarea mărimei şi evoluţia
activelor disponibile (Tabelul 2.5.)

Tabelul 2.5.
Nr.crt. Indicatori Pentru anul Pentru anul Ritmul
2006,lei 2007,lei creşterii
1 2 3 4 5
1. Valoarea totală a activelor 3213805 5265831 163,85
2. Venitul din vînzări 4658195 4864863 104,43

Din datele tabelul 2.5. rezultă că în dinamică se evidenţiază o tendinţă pozitivă

de creştere a patrimoniului aflat la dispoziţia societăţii. Daca la 31 decembrie 2006
activele controlate de întreprindere au constituit 3213805 mii lei, atunci la 31
decembrie 2007 acestea au crescut cu 63,85% şi au alcătuit 5265831 mii lei.
La fel se observă majorarea venitului din vînzări care constituia la începutul
perioadei de gestiune 4658195 mii lei şi care sa majorat cu 4,43%, contituind
4864863 mii lei.

• Analiza patrimoniului net

Patrimoniul net al societăţii reflectă mărimea activelor controlate de întreprindere,
care sunt formate numai pe baza surselor proprii de finanţare si nu sunt împovărate de
datorii. In baza bilanţului contabil vom efectua calculul patrimoniului net al S.R.L.
„Unic-Service”(Tabelul 2.6.).
Tabelul 2.6.
Nr.cr Indicatori La începutul anului La finele anului Abaterea
1 2 3 4 5
1. Total active 3213805 5265831 2052026
2. Datorii pe termen 29617 233930 204313
lung
3. Datorii pe termen 2915147 3211785 296638
scurt
4. Patrimoniul net 269041 1820116 1551075

35
 Din calculele efectuate în tabelul 2.6. rezultă că la sfîrşitul anului 2007 S.R.L.
„Unic-Service”dispune de patrimoniul net în sumă de 1551075 mii lei; în dinamică se
observă o tendinţă pozitivă de creştere a activelor nete, care s-au mărit cu 2052026
mii lei. Cu toate acestea comparînd factorii de influenţă principali asupra acestui
indicator, se poate spune ca influenţa cea mai mare , a avut-o majorarea datoriilor pe
termen scurt şi anume majorarea datoriilor privind facturile comerciale si achitarea
creditului bancar. Datoriile pe termen lung au favorizat negativ asupra patrimoniului net
din cauza creşterii Datoriilor amînate privind impozitul pe venit, însă acest coeficient
este temporar în creştere din cauza nccorespundcrii metodei de calcul a uzurii
mijloacelor fixe în scopuri fiscale cu cea financiară, şi dacă el s-a majorat acum, pe
viitor va avea tendinţa de scădere, astfel va majora patrimoniul întreprinderii

• Analiza ratelor de rotaţie a activelor

Ratele de rotaţie a activelor măsoară viteza de transformare a activelor în

lichidităţi (tabelul 2.7.).
Tabelul 2.7.
Nr.crt Indicatori Anul 2006 Anul 2007 Abaterea
. absolută
1 2 3 4
1. Venituri din vînzări, lei 4658195 4864863 206668
2. Valoarea medie a activelor, 3213805 5265831 2052026
lei
3. Numărul de rotaţii ale 1,44 0,92 -0,52
activelor

Indicatorii rotaţiei activelor caracterizează viteza de transformare a

activelor în mijloace băneşti în urma vînzărilor de producţie finită. Datele
tabelului 2.7. arată că la S.R.L. „Unic-Service” pe parcursul anului 2007, sa
micşorat de la 1,44 pină la 0,92.

2.2.2. Analiza creanţelor pe termen scurt

36
 In procesul activităţii economico-financiare apare necesitatea efectuării
decontărilor cu cumpărătorii, furnizorii, bugetul, personalul, etc. Deoarece
momentul achitării datoriilor nu coincide cu momentul apariţiei acestora, societatea
generează atît creanţe, care sunt reflectate în componenţa activelor, cit şi datorii, care
sunt reflectate în bilanţ în componenţa pasivelor.

Evaluarea generală a dinamicii creanţelor şi analiza ponderii lor în activele

societăţii

Vom efectua analiza expresă a creanţelor în baza informaţiilor din

Raportul financiar al societăţii(tabelul 2.8.):

Tabelul 2.8.
Nr.c Indicatori La început de La finele anului Ritmul
rt. an 2007 2007 creşter
ii
1 2 3 5
1. Creanţe pe termen scurt 1654568 2408467 145,56
2. Total active 3213805 5265831 163,85
3. Ponderea creanţelor în 51,48 45,73 -5,75
activele totale
4 Active curente 2127792 2828305 132,92
5. Ponderea creanţelor în 77,75 85,15 7,40
activele curente
Potrivit informaţiilor din Bilanţul contabil şi calculelor prezentate în tabelul
de mai sus, am observat că valoarea absolută a creanţelor s-a mărit cu cu 45,6 %
în expresie relativă. Deoarece ponderea creanţelor în total active a constituit la
finele perioadei doar 45,7%. se poate spune ca majorarea acestora va avea o
influenţă mare asupra patrimoniului în întregime, dar şi va influenţa benefic asupra
lichidităţii acesteia.

Analiza rotaţiei creanţelor pe termen scurt (Tabelul 2.9.)

Tabelul 2.9.
Nr Indicatori Anul 2006 Anul 2007 Abaterea
. 1 2 3 4
absoluta
1. Venitul din vînzări 4658195 4864863 206668
37
 2. Valoarea medie a creanţelor 1654568 2408467 753899
3. Numărul de rotaţie a crean.pe termen 2,81 2,01 -0,80
scurt

Astlel, în anul precedent, activele societăţii imobilizate în decontări, s-au

rotit de 2,81 ori, iar în anul curent de 2,01 ori, astfel micşorarea cu 0,80 unităţi
este defavorizată în cea mai mare parte de creşterea creanţelor cu 753899 mii lei.

2.2.3. Analiza surselor de finanţare a întreprinderii

Formarea patrimoniului necesar pentru desfăşurarea activităţii economico-

financiare a întreprinderii se efectuează pe seama diferitelor surse de finanţare. Dat
fiind faptul că sursa iniţială de finanţare a patrimoniului societăţii o constituie capitalul
propriu, în continuare vom efectua analiza acestuia.
Analiza mărimii şi evoluţiei capitalului propriu (Tabelul 2.10.)
Tabelul 2.10.

Ritmul creşterii
N
%
r. Indicatori 01.01.07 31.12.07
1 Capital propriu 29342 1758638 5993,58
2 Total datorii 3184463 3507193 110,13
3 Total pasive 3213805 5265831 163,85

Informaţiile conţinute în tabel demonstrează ca S.R.L. „Unic-Service”

dispune de o mărire pozitivă a capitalului propriu, care la sfirsitul perioadei de
gestiune constituie 1758638 mii lei.

Analiza structurii capitalului propriu (Tabelul 2.11.)

Tabelul 2.11.
Elemente La începutul perioadei La finele perioadei
componente 2007 2007
Suma, lei Cota,% Suma, lei Cota,%
Capital statutar 11150 38 1917406 109,02
Rezerve 856 2,92 856 0,04
Profit nerepartizat 17336 59,08 (159624) -9,06
38
 Total capital propriu 29342 100 1758638 100

Datele tabelului atestă faptul că în componenţa capitalului propriu al S.R.L.

„Unic-Service”elementul cel mai valoros este capitalul statutar. Valoarea acestui
component s-a majorat şi constituie 109,02 % din totalul surselor proprii de finanţare
la sfîrşitul perioadei de gestiune. Majorarea acestui indicator a fost influenţată de
repartizarea profitului anului precedent în rezervele întreprinderii.

2.2.4. Analiza fondului de rulment

Calculul fondului de rulment net

Una din condiţiile fundamentale ale activităţii reuşite a întreprinderii o constituie

atingerea şi menţinerea echilibrului financiar dintre patrimoniu şi sursele de finanţare a
activelor. În adesea cazuri stocurile pot să se devalorizeze, iar o parte a creanţelor să nu
fie achitate. În aşa caz este necesar de o aşa numita "marja de siguranţă", adică este
necesar ca mărimea activelor curente să depăşească mărimea datoriilor pe termen scurt.
Această "marjă de siguranţă" reprezintă, în sine, fondul de rulment net (Tabelul 2.12.).

Tabelul 2.12.
Nr. Indicatorii La începutul anului La sfîrşitul perioadei
Crt. 2007 2007
1. Activele curente 2127792 2828305
2. Datoriile 3184463 3507193
3. Fondul de rulment - 1056671 - 678888

Din calculele efectuate în tabelul de mai sus rezultă că atît la sfirşitul

perioadei analizate, cit şi la începutul anului de gestiune nu dispune de un fond
de rulment net pozitiv.

2.2.5. Analiza indicatorilor rentabilităţii (Tabelul 2.13.)

Tabelul 2.13.

39
 Perioada Perioada de
Indicatorii precedentă gestiune Abaterea
Venituri din vînzări 4658195 4864863 206668
Costul vînzărilor 2362171 2891889 529718
Profit brut 2296024 1972974 -323050
Alte venituri operaţionale 148374 280512 132138
Cheltuieli comerciale, generale si
operationale 239610 2365823 2126213
Profitul din activitatea
14335 (146748) -161083
Operaţională

În baza datelor prezentate putem afirma că profitul obţinut din activitatea

operaţională în perioada de gestiune s-a micşorat cu 161083 mii lei faţă de cel
precedent.
Mai jos voi prezenta şi calculul la alţi indicatorii economici generali ai
întreprinderii.

Rentabilitatea economică reprezintă venitul obţinut de posesorul oricărui factor de

producere a cărui oferta este foarte rigidă, foarte puţin elastică:

Rentabilitatea economică = Profit pînă la impozitare (%)

Valoarea medie a activelor

calculând rentabilitate economică pentru anul 2007 observăm:

1972974 x 100% = 69.8%

2828305

Rentabilitatea financiară este raportul dintre profit până la impozitare şi capital

propriu:
Rentabilitatea financiară = Profit pînă la impozitare (%) =
Capital propriu

= 1972974 x 100% = 112,18%

1758638

Dacă facem o analiză la indicatorii economici observăm că rentabilitatea

economică este de 69,80 %, iar rentabilitatea financiară a crescut pînă la 112,18 %.
Din aceste calcule reiese că S.R.L. „Unic-Service” are rezultatele financiare

40
pozitive.

3. ANALIZA CONCURENŢEI – ELEMENT DEFINITORIU ÎN

STABILIREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE A S.R.L. „Unic-
Service”

3.1. Poziţionarea S.R.L. ,,UNIC-SERVICE” pe piaţa concurenţială

Poziţionarea este un răspuns specific şi personalizat faţă de
aşteptările consumatorilor de pe piaţa internaţională. Ea este o
componentă a strategiei de marketing internaţional a

41
întreprinderii.6.
Analiza concurenţilor în marketingul internaţional se află în
legătură nemijlocită cu poziţionarea intreprinderii. Poziţionarea
intreprinderii califică gradul ei de amplasare pe piaţa internaţională
în raport cu ceilalţi concurenţi ai săi. Poziţionarea îşi pierde sensul
dacă nu se face ţinînd seama de situaţia concurenţială pe pieţe.
întreprinderile parcurg mai multe etape pentru a identifica locul pe
care îl au în percepţia consumatorilor străini. Dar acest proces
începe cu studierea poziţiei concurenţilor semnificativi şi
identificarea avantajelor lor concurenţiale.
Studiul de poziţionare a concurenţei trebuie să aibă în vedere
următoarele:
• Existenţa unor concurenţi pe segmente internaţionale de piaţă
determinate (regionale, globale);
• Analiza mix-ului de produs pe fiecare segment;
• Analiza politicilor de preţ pentru produs ale concurenţilor;
• Analiza factorilor referitori la imagine (afectivi şi emoţionali) care
pot genera atuurile concurenţiale;
• Identificarea segmentelor pe care intreprinderea este in măsură
să satisfacă cererea şi pe care posedă un avantaj competitiv;
• Alegerea liniilor produselor şi repartizarea lor pe pieţe.
Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă externă, în
raport cu principalii săi concurenţi, reprezintă procesul de evaluare
comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă, în raport cu
cei similari ai concurenţilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a
rezultatelor intr-un spaţiu bi- sau multivectorial7.
Gradul de poziţionare se priveşte şi în legătură directă cu
produsul, preţul, comunicarea şi, bineinţeles, distribuţia unei

6 Victor Danciu, Marketing Internaţional, Ed. Economică, B., 2001, pag. 301
6

7
7 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus,
Bucureşti, 2001, p.116
42
întreprinderi.
În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este
suficientă numai cunoaşterea nevoilor consumatorilor. Se poate ca în perioada de
creştere, dezvoltare a propriei activităţi, agentul economic, purtat de piaţă, să-şi
ignore concurenţii. În prezent, întreprinderile ştiu că nu pot progresa decît unele în
detrimentul altora, ajungînd să se preocupe de concurenţă, la fel ca de clienţii lor.
Acest ultim deceniu al secolului XX poate fi considerat deceniul
competitivităţii. Cu toate acestea, întreprinderile nu consacră înţelegerii concurenţilor
atîta atenţie şi eforturi materiale şi nemateriale pe cît ar trebui. Aceasta se întîmplă fie
că unele dintre ele consideră că înfruntarea zilnică pe piaţă este suficientă pentru a-i
cunoaşte şi înţelege pe concurenţi, iar alţii cred că pot realiza acest obiectiv prin
urmărirea unor publicaţii de specialitate sau prin prezentarea în fiecare an la
seminarii. Alte întreprinderii nu se mulţumesc numai cu atît şi, ca urmare, îşi
construiesc un sistem propriu de supraveghere a concurenţei. Pentru a-şi identifica
avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile celorlalţi
concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele, preţurile,
modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi.
Pentru a face faţă concurenţei, o întreprindere trebuie să-şi pună şi să răspundă
la următoarele întrebări:
Cine sînt clienţii?
Cine sunt concurenţii?
Ce strategie au adoptat şi care le sunt obiectivele?
Care sunt punctele lor tari şi slabe?
Care sunt modalităţile lor de reacţie?
Lista principalilor clienţi ai SRL „Unic-Service” în perioada ianuarie 2006 –
mai 2008 este prevăzută în tabelul 2.3.
Lista principalilor concurenţi ai SRL „Unic-Service” este prevăzută în tabelul
2.4.
Identificarea precisă a concurenţilor este necesară pentru a le înţelege
strategiile pentru că în general, cu cît două întreprinderi se aseamănă, cu atît mai mult
cresc şansele ca acestea să concureze.
43
 Pentru SRL „Unic-Service” concurenţi sunt întreprinderile care efectuează
curse (servicii de transport) în ţările: Ucraina, Belorusia, Rusia, Polonia, România,
Bulgaria, Turcia, adică în ţările cu care lucrează SRL „Unic-Service”. Întreprinderile
sus-numite efectuează curse în toate aceste ţări sau parţial.
Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte cu timpul
o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate.
În multe cazuri, SRL „Unic-Service” conlucrează cu aceste întreprinderi.
Obţinând o comandă, dar neavând la dispoziţie unitatea de transport corespunzătoare,
apelează la întreprinderile sus-numite.
În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune.
Bineînţeles, fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului,
însă chiar şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Cîteva dau prioritate
performanţelor pe termen scurt, iar altele pe un termen cît mai lung, satisfacîndu-şi
rezultatele imediate în concordanţă cu traiectoria lor (obiective pe termen lung).
Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă, întreprinderea trebuind
să aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare
necesitatea de a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.
Pentru fiecare concurent trebuie să se strîngă informaţii de bază privind:
1. cifra de afaceri;
2. cota de piaţă;
3. ratele de marjă;
4. rentabilitatea;
5. programele de investiţie;
6. capacitatea de producţie.
Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi
cele slabe ale concurenţilor lor plecînd de la informaţiile secundare, experienţa
trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de
piaţă ad-hoc centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie.

3.2. Identificarea problemelor şi anticiparea reacţiilor concurenţilor

Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte

44
şi a celor slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce
priveşte preţul, investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi produse. În plus
fiecare întreprindere are propria sa concepţie managerială care o conduce în alegerile
sale; rezultă că este important să se înţeleagă această mentalitate pentru a anticipa
deciziile luate de întreprindere.
Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică nu se poate stabili o
regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui concurent;
uneori ele contraatacă, iar alteori rămîn pasive. Comportamentul lor pare a fi unic,
fiind determinat de condiţiile de moment. Unii concurenţi pot să adopte o atitudine
temperată sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai
mică scînteie. Totul depinde de echilibrul concurenţial. Acesta are următoarele
reguli:
a) echilibrul este cu atît mai puţin stabil, cu cît concurenţii au o mărime
comparabilă şi au ales acelaşi cîmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se
confruntă cu arme egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de
bază, pe care nimeni nu a reuşit să le diferenţieze. O uşoară scădere a preţului este
suficientă pentru a declanşa un război, mai ales atunci cînd capacitatea de producţie
excede cu mult oferta.
b) echilibrul este cu atît mai puţin stabil, dacă există pe piaţă un factor cheie al
succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economii de scară, altele, de
efectele experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice întrepridere care
beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de
vînzare, declanşînd astfel un război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru
cucerirea pieţei.
c) atunci cînd există mai mulţi factori a căror stăpînire asigură succesul, se poate
ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cît aceşti factori
sunt mai numeroşi, cu atît mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să
poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de
diferenţiere, fie ca acestea să sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine.
d) cu cît există mai puţin factori cheie a succesului, cu atît mai puţini sunt şi
concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent este acela de a-şi maximiza
45
beneficiul.
e) punctul de echilibru este atins atunci cînd pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul
dintre cotele lor de piaţă fiind de 1 la 2 (adică liderul deţine o cotă dublă celei pe care
o deţine concurentul său).
Plecînd de la aceste reguli – echilibrul concurenţial – pot rezulta următoarele
reguli de comportament pentru întreprindere:
• să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce cîştigă prin cooperarea şi de
ceea ce pierde prin luptă;
• să evite orice iniţiativă care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar putea
determina pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră necontrolabilă;
• sa-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia sa
de piaţă.
Pentru identificarea concurenţilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a
punctelor forte şi slabe, precum şi a modalităţilor de reacţie la eventualele atacuri,
este foarte important ca întreprinderea să-şi conceapă un sistem propriu de culegere a
informaţiilor performant .Chiar dacă informaţi costă mult pentru a putea fi culeasă şi
interpretată, ea este foarte importantă în elaborarea unei strategii de răspuns.
Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o
informaţie fiabilă referitoare la concurenţii săi. În unele întreprinderi, orice informaţie
privind concurenţa este introdusă într-o bază de date uşor accesibilă, prin intermediul
calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justifică crearea unui
astfel de sistem complex pentru studierea concurenţei, pot fi numite câteva persoane
cărora le revine sarcina de a urmări tot ce este legat de concurenţă sau orice domeniu.
Astfel, ar trebui să existe în cadrul fiecărei întreprinderi un specialist pentru fiecare
concurent important.
Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor, întreprinderea
trebuie să decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-1 înfrunte cu prioritate. Pentru a
realiza acest lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piaţă, analiză
care relevă propriile-i avantaje şi dezavantaje faţă de fiecare concurent. Schematic,
această analiză poate fi prezentată într-un tabel comparativ al următoarelor elemente:
caracteristici, strategii, obiective, puncte forte sau slabe, modalităţi de reacţie,
46
implicaţii în marketing.
În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente.
Pentru a se realiza acest lucru se urmăresc ratele:
1. Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe termen
scurt obligaţiile;
2. Rata capitalurilor proprii (capitaluri permanente), care exprimă capacitatea
întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung faţă de creditorii săi;
3. Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate
măsura ca eficienţă a capitalurilor investite;
4. Ratele de rotaţie a activelor, care măsoară eficienţa cu care întreprinderea
îşi utilizează resursele. Se calculează prin raportatea vînzărilor la suma activului
mediu. Cu cît este mai ridicată, cu atît performanţa este satisfăcut;.
5. Rata de securitate bursieră, care arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă
întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune. Se
analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia pasivelor pe acelaşi grafic în aşa fel încît să
evidenţieze originea rezultatelor financiare obţinute de fiecare întreprindere.
Este important ca o întreprindere să acorde importanţă atît concurenţei, cît şi
clienţilor săi. Nu trebuie să se supradimensioneze atenţia pe care întreprinderea o
acordă concurenţei, şi invers.
Pentru a-şi întări poziţia pe piaţă, fiecare întreprindere
apelează la anumite psihologii manageriale, reacţionand în mod
particular la acţiunile întreprinse, pe linia concurenţei, de celelalte
întreprinderi. În sprijinul anticipării reacţiilor concurenţilor la diferite
strategii concurenţiale vin următoarele reguli;
a. echilibrul este cu atat mai stabil, cu cît concurenţii au forţe mai
apropiate (ca mărime) şi cu cat şi-au fixat strategii mai
asemănătoare;
b. echilibrul este instabil dacă pe piaţă exista un factor unic de
succes (cum ar fi dotarea tehnică deosebită sau experienţa
indelungată);
c. cu cît numărul factorilor de succes este mai mare şi cu cît
47
numărul întreprinderilor care beneficiază de ei este mai însemnat,
cu atît va fi mai mare numărul concurenţilor care pot coexista pe
aceeaşi piaţă;
d. din regula precedentă poate fi dedusă o alta regula: cu cît
numărul factorilor cheie de succes este mai mic cu atît va fi mai
redus numărul concurenţilor;
e. ori de cate ori partea dintr-o piaţă deţinută de o întreprindere
reprezintă circa 50% din partea deţinută de o alta, stabilitatea pe
piaţă este foarte probabilă.
Sintetizandu-le, regulile prezentate se pot reduce la trei:
1. Fi sigur că rivalul tău ştie foarte bine ce poate caştiga dintr-o
cooperare şi ce poate pierde în urma unei confruntări cu tine;
2. Orice iniţiativă care destabilizează un concurent il poate face pe
acesta să reacţioneze intr-un mod violent şi necontrolabil;
3. Convinge concurentul că poziţia sa pe piaţă nu este ameninţată
de prezenţa ta,
clientela fiindu-i fidelă.

O întreprindere care are în centrul atenţiei concurenţa, ia toate deciziile în

funcţie de acţiunile sau modul de reacţie al celorlalţi competitori. Ea investeşte un
efort considerabil pentru înţelegerea mişcărilor adversarului şi încearcă să-i
anticipeze reacţiile.
O astfel de politică prezintă în acelaşi timp avantaje şi dezavantaje. Pe de o
parte, întreprinderea îşi dezvoltă capacitatea sa de reacţie, specialiştii săi fiind mereu
în aşteptarea momentului oportun pentru a neutraliza cea mai mică breşă şi să profite
de cea mai mică neatenţie a adversarului, iar, pe de altă parte, întreprinderea renunţă
la planificarea de ansamblu a traiectoriei activităţii sale. Ea reacţionează pas cu pas,
fără o strategie de ansamblu.
„Strategia reprezintă un plan pe termen lung destinat atingerii
unui scop sau obiectiv. Ea denotă direcţia pe care o va urma
întreprinderea pentru fructificarea oportunităţilor oferite de piaţă şi
48
modul in care vor fi alocate resursele”8. Nu se poate imagina
activitatea unei companii fără a lua în considerare o anumită
strategie, fie că aceasta este formulată explicit şi comunicată atît
intern (angajaţilor) cît şi extern (clienţilor şi întregului mediului de
afaceri) sau doar urmărită de către întreprinzători in mod coerent
dar nu formalizat. Succesul unei companii nu poate fi decît
accidental în lipsa unei strategii şi, in mod evident, el nu poate să
fie baza unui avantaj competitiv.
Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziţionare
in cadrul mediului concurenţial, trei sunt strategii caştigătoare, iar a patra va conduce
la pierderi. Cele trei strategii caştigătoare sunt:9
1. Dominaţie prin cost. Întreprinderea urmăreşte să aibă cele mai mici costuri
de producţie şi de distribuţie, astfel încat să poată practica un preţ redus faţă de cel al
concurenţilor şi să caştige o cotă de piaţă mai mare.
2. Diferenţierea. Întreprinderea se concentrează pe realizarea unor produse şi
programe de marketing diferenţiate, cu intenţia de a deveni lider in domeniul ei de
activitate. Cei mai mulţi clienţi vor prefera să cumpere aceste produse, cu condiţia ca
preţul lor să nu fie prea mare.
3. Focalizarea. Întreprinderile care adoptă această strategie pun accentul pe un
număr limitat de segmente de piaţă şi nu pe întreaga piaţă.
Întreprinderile care urmează una din cele trei strategii au toate şansele să obţină
rezultate bune. Întreprinderea care va aplica cel mai bine una din aceste strategii, va
obţine cel mai mare profit. Întreprinderile care nu urmează o strategie clară –
preferand să aleagă o cale de mijloc – vor obţine rezultate necorespunzătoare.
Întreprinderile care încearcă să obţină rezultate bune în toate domeniile enumerate
mai sus vor ajunge pană la urmă să nu deţină nici un atu puternic care să le impună pe
piaţă.

8
8 Pop, N. Al. şi Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus,
Bucureşti, 2001, p. 202
9
9 Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A
Division of Macmillian, Inc, NY,1990, p. 512

49
 Varianta optimă de poziţionare a unei intreprinderi pe o piaţă determinată
trebuie să întrunească o serie de condiţii:10
- Să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă purtătorii
cererii;
- Să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în
raport cu restricţiile pieţei;
- Să fie comunicabilă către clienţi-ţintă;
- Să fie perceptibilă de către clienţii întreprinderii;
- Să fie fezabilă, adică operaţională în raport cu resursele avute la dispoziţie;
- Să fie profitabilă pe termen lung pentru organizaţie.
În rezultatul analizei conurenţei, se pot delimita:
1. poziţia pe piaţă (cota relativă de piaţă, rata de schimbare a cotei relative de
piaţă, imaginea întreprinderii etc.);
2. poziţia economică şi tehnologică (poziţia relativă de cost, utilizarea
capacităţii de producţie, poziţia tehnologică etc.);
3. capabilităţi (forţa şi calitatea managementului, forţa marketingului, sistemul
de distribuţie etc.) Analiza concurenţei oferă suportul necesar informativ şi decizional
care ajută la procesul de evaluare a poziţiei optimale a companiei, produsului sau
serviciului pe piaţă.

3.3. Strategia, calea de urmat in lupta concurenţială

Marketingul contemporan11 are cel puţin trei caracteristici
fundamentale. Acestea sunt:
- Universalitatea: se referă la faptul că marketingul s-a
propagat tot mai mult în timp, în cele mai diferite domenii de
activitate şi spaţii geografice;
- Specializarea: procesul prin care marketingul a fost
aprofundat pe anumite domenii, asigurînd anumite particularităţi, a

10 Nicolae Al. Pop, Marketing strategic, ed. Economică, B., pag. 189
10

11 Balaure, Virgil (coordonator) – „Marketing”, ediţia a II-a revăzută şi

11

adăugită, Bucureşti, 2002

50
delimitării şi adaptării sale pe baza unor
diferite zone de aplicaţii concrete;

- Abordarea strategică. „Strategia reprezintă un plan pe

termen lung destinat atingerii unui scop sau obiectiv. Ea denotă
direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru fructificarea
oportunităţilor oferite de piaţă şi modul în care vor fi alocate
resursele”12. Nu se poate imagina activitatea unei companii fără a
lua in considerare o anumită strategie, fie că aceasta este formulată
explicit şi comunicată atît intern (angajaţilor) cît şi extern (clienţilor
şi întregului mediului de afaceri) sau doar urmărită de către
întreprinzători în mod coerent dar nu formalizat. Succesul unei
companii nu poate fi decît accidental în lipsa unei strategii şi, in
mod evident, el nu poate să fie baza unui avantaj competitiv.
Marketingul joacă un rol-cheie în planificarea strategică a
companiei, din mai multe puncte de vedere. În primul rand,
marketingul oferă o filozofie călăuzitoare – concepţia de marketing
– care sugerează că strategia companiei ar trebui să graviteze în
jurul ideii de a servi nevoile grupurilor-ţintă de consumatori. În al
doilea rînd, marketingul oferă informaţii managementului
companiei, cel care formulează strategia, ajutîndu-i să identifice
oportunităţi de piaţă şi să aprecieze posibilităţile firmei de a
exploata aceste conjuncturi.
Întreprinderea care situează clientul în centrul atenţiei sale consideră că punctul
de plecare în gîndirea sa strategică îl constituie clientul. Este evident că întreprinderea
orientată către client are mai multe şanse de a identifica oportunităţile ivite pe piaţă şi
perspectivele pe termen lung. Făcînd legătura cu analiza nevoilor clientului
întreprinderea poate alege strategia cea mai potrivită ţinînd cont de ţinta aleasă,
resursele sale şi obiectivele generale.
Orice întreprindere industrială modernă reprezintă un sistem
12 Pop, N. Al. şi Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus,
12

Bucureşti, 2001, p. 202

51
tehnico-economic şi social deschis. Starea şi perspectiva dezvoltării
acesteia sunt puternic şi permanent influenţate de mediul extern,
caracterizat prin incertitudine, dinamism şi imprevizibilitate, ceea ce
condiţionează elaborarea unei strategii de perspectivă a
comportamentului organizaţiei. Iată de ce problema adaptării
întreprinderilor industriale la schimbările mediului extern capătă o
importanţă şi actualitate deosebită. Gradul de adecvare la cerinţele
pieţei a comportamentului economic şi deciziilor privind conducerea
întreprinderii devin, actualmente, factorul decisiv în dezvoltarea cu
succes şi de lungă durată a întreprinderii.
Se ştie că, în ţările cu economie dezvoltată, principiul strategic
de conducere a întreprinderii a primit o răspîndire largă, devenind
un factor important în asigurarea competitivităţi şi unei inalte
eficacităţi de lungă durată. În acelaşi timp, in Republica Moldova,
problema dezvoltării strategice a întreprinderilor, pe baza adaptării
acestora la schimbările vertiginoase ale mediului extern şi în
condiţiile unei concurenţe dure, este o problemă nouă şi puţin
studiată, deşi, pentru întreprinderile industriale autohtone, această
problemă, actualmente, la etapa dezvoltării relaţiilor de piaţă , are o
importanţă mai mare decat pentru firmele străine. Aceasta se
explică prin caracterul tranzitiv al economiei care amplifică esenţial
incertitudinea, riscurile şi imprevizibilitatea mediului extern.
Întreprinderile din Republica Moldova funcţionează în condiţiile
unei inflaţii relativ sporite, a unei cereri limitate, a dobînzii înalte
pentru creditele bancare , a dependenţei înalte de preţurile
mondiale la resursele energetice, a formării şi dezvoltării
concurenţei. Potrivit datelor statistice oficiale, circa jumătate din
întreprinderile producătoare din ţara noastră activează cu o
rentabilitate scăzută sau fără profit. Totodată, pe măsură ce
acestea încep să concureze nu numai între ele, dar şi cu firmele

52
străine atît pe piaţa internă, cît şi pe cea externă, întreprinderile
noastre se confruntă cu un şir intreg de probleme de ordin strategic
privind dezvoltarea lor pe
termen mediu sau lung.

Un alt aspect important de studiere a strategiilor moderne este

sistematizarea şi structurarea acestora. Din aceste considerente, un
loc insemnat în teză il ocupă analiza diverselor clasificări ale
strategiilor. Astfel, dacă la baza clasificării existente în literatură
stă, de regulă, un singur criteriu, atunci, în lucrare, este prezentată
o clasificare generalizatoare a strategiilor in dependenţă de cele
mai importante criterii de clasificare (anexa 4 - Clasificarea
generalizatoare a strategiilor şi avantajelor concurenţiale).
Toate strategiile indicate sunt interdependente şi au un scop
strategic unic – asigurarea unei eficienţe înalte şi de lungă durată şi
a unei competitivităţi stabile, însă, in acelaşi timp, ele diferă prin
acţiunile şi mijloacele de atingere a scopului.
Cercetările efectuate au scos în evidenţă faptul că elaborarea
unui model modern de conducere a întreprinderilor reprezintă un
proces ierarhic complicat, care include precizarea scopurilor
strategice şi financiare, analiza factorilor interni şi externi, sfera
concurenţei, strategia comportamentului economic şi formele de
luptă concurenţială. Între toate aceste elemente există atît legături
directe, cît şi inverse, şi, în linii generale, acest proces poate fi
reprezentat schematic după cum este indicat în anexa 5.
Trăsăturile esenţiale sus-menţionate ale abordării strategice a
dezvoltării întreprinderilor industriale permit să definim modelul
contemporan de conducere drept model concurenţial şi de
marketing orientat spre obţinerea unei eficienţe şi competitivităţi
înalte şi de lungă durată. Funcţiile de bază ale acesteia sunt
anticiparea unor eventuale schimbări în mediul extern şi intern şi
53
elaborarea, pe această bază, a strategiilor care permit crearea şi
menţinerea avantajelor concurenţiale.
Prioritatea concepţiei propuse în vederea formării procesului
de conducere a dezvoltării strategice a organizaţiei constă în faptul
că această concepţie dezvăluie destul de plenar şi consecvent
legăturile reciproce dintre etapele de bază ale elaborării strategiei.
În schemă, sunt reflectate şi argumentate procedurile, n al căror
proces de realizare, orientarea generală a dezvoltării întreprinderii
(misiunea) se concretizează în scopuri strategice, iar atingerea
acestora solicită elaborarea strategiei în strictă corespundere cu
mediul intern şi extern.
Esenţa problemei constă în faptul că existenţa multiplelor
strategii, caracterul lor dinamic nu permit crearea unui model
universal privind comportamentul economic al întreprinderii. De
aceea, problema-cheie privind conducerea dezvoltării strategice a
întreprinderii industriale pe baza concepţiei de marketing este
alegerea unei astfel de strategii, care ar reflecta cît mai plenar
punctele forte ale activităţii sale, conjunctura pieţei, starea şi
dinamica mediului intern şi extern şi care ar permite crearea şi
menţinerea avantajelor concurenţiale.
Drept bază metodologică la elaborarea strategiei prioritare de
dezvoltare a întreprinderii serveşte planificarea strategică, care
reprezintă un proces de stabilire a obiectivelor intreprinderii şi a
căilor de atingere a acestora. Planificarea strategică stă la baza
adoptării tuturor deciziilor manageriale.
Analiza literaturii în domeniul planificării strategice arată că
aceasta constituie un proces complex constituit din etape succesive
interdependente, cantitatea şi conţinutul cărora variază esenţial şi
depinde de mai mulţi factori: forma proprietăţii, forma
organizatorică şi juridică a întreprinderii, apartenenţa la o anumită

54
ramură, dimensiunile întreprinderii etc.
În urma analizei acestor factori, în teză, a fost elaborată
schema-model a procesului de planificare strategică pentru
întreprindere, care constă din mai multe etape:
1. Definirea misiunii sub forma unei declaraţii concise,
referitoare la scopul întreprinderii, ca o expresie a raţiunii de a fi a
acesteia. Tocmai prin misiunea pe care şi-o propune, o întrepindere
se deosebeşte de concurenţii săi, reflectînd specificitatea sa, în
cadrul unei orientări generale, de ansamblu.
Practica mondială arată că cea mai complicată şi responsabilă
este prima etapă – determinarea misiunii, obiectivelor strategice şi
a sarcinilor concrete. Trasării obiectivelor i se acordă o atenţie
deosebită. Important este să fie intrevăzute două grupuri de
obiective: generale ale firmei şi de marketing, care sunt
interdependente şi intercondiţionate, ultimele derivînd din primele.
Analiza efectuată la S.R.L. „Unic-Service” a arătat că scopul

principal al activităţii acestora este obţinerea venitului, deoarece

acesta, fiind rezultatul activităţii întreprinderii, constituie o

problemă internă prioritară. Întreprinderea industrială modernă, ca

sistem deschis, poate supravieţui numai în cazul în care va

satisface anumite cerinţe, care se află în afara întreprinderii şi

anume satisfacerea acestor cerinţe este sursa unui profit inalt şi

stabil. Anume din aceste considerente, pentru multe corporaţii

notorii din străinătate, scopul strategic principal este satisfacerea

cît mai deplină a preferinţelor consumatorilor.

2. Stabilirea obiectivelor generale de marketing

preconizate a fi urmărite, formulate, într-o astifel de manieră încît

55
să faciliteze îndeplinirea misiunii întreprinderii. Ca atare, ele trebuie

să răspundă unor cerinţe de: acceptabilitate, flexibilitate,

măsurabilitate, motivarea personalului, claritate, fezabilitate,

compatibilitate.

Performanţele unei întreprinderi, ramuri sau ale unui sector de

activitate depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii

care permit sau nu permit asigurarea unor anumite avantaje

concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea cu succes a

întreprinderilor concurente. Ca urmare , înainte de a-şi formula

propria strategie şi de a-şi fixa propriile obiective de atins,

întreprinderea trebuie să evalueze strategiile şi obiectivele fixate de

concurenţii săi.

Obiectivele urmărite de S.R.L. „Unic-Service”constau în:

- Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;

- Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului
mişcărilor greviste;
- Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
- Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.

Cunoaşterea obiectivelor pe care întreprinderile concurente şi le propun dă

posibilitatea aprecierii gradului de satisfacţie al concurenţilor (rezultat din situaţia
actuală a pieţei), a probabilităţii schimbării strategiilor şi a reacţiilor probabile la
schimbarea strategiilor întreprinderii in cauză.

Chiar dacă obiectivul fundamental al întreprinderilor concurente este, de cele

mai multe ori, acelaşi (obţinerea şi maximizarea profitului), între ele vor exista totuşi
56
deosebiri în ceea ce priveşte alte obiective particulare pe care le urmăresc, reuşita în
lupta de concurenţă depinzînd în foarte mare măsură de identificarea, de către fiecare
întreprindere in parte, a obiectivelor urmărite de celelalte. Chiar şi în legătură cu
obiectivul fundamental (sau pe termen lung) pot să apară particularităţi în legătură cu
orizontul de timp, cu mijloacele de utilizat şi cu căile de urmat în vederea realizării
sale. Obiectivele specifice ale întreprinderilor concurente se referă la părţile de piaţă
pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la fluxurile monetare care le caracterizează,
la tehnologiile pe care urmează să le adopte, la modalităţile de ambalare şi de
prezentare a mărfii în legătură cu modul în care se duce concurenţa, la structura
organizatorică de care se folosesc, la canalele de distribuţie, la soluţiile publicitare, la
preţurile practicate etc.

Aceste obiective pot să difere mult de la o întreprindere concurentă la alta. Spre

exemplu întreprinderile americane sunt preocupate mai ales de un anumit nivel al
profitului pe termen scurt (acordand foarte mare importanţă preţurilor şi costurilor de
producţie), ele judecandu-şi performanţele în intervale de timp realiste, ţinand la
încrederea pe care trebuie să o caştige în faţa organismelor financiare, care sunt sursa
lor principală de capital. Spre deosebire de întreprinderile americane, acele japoneze
sunt interesate mai ales de cucerirea unor noi pieţe şi de asigurarea utilizării depline a
forţei de muncă, sacrificand beneficiile pe termen scurt (băncile japoneze fiind foarte
preocupate de un profit regulat decat de unul maxim). De aceea ele işi vînd produsele
la preţuri mici, care le permit cucerirea unor noi segmente de pe piaţa mondială a
produselor pe care le fabrică sau le comercializează. În cazul S.R.L. „Unic-Service”
constatăm o apropiere mai mult de modelul japonez.

În identificarea şi evaluarea obiectivelor întreprinderilor concurente trebuie să

se ţină seama de o serie de elemente, cum ar fi: mărimea şi forţa lor, vechimea şi
istoricul lor pe piaţă, gama de fabricaţie, condiţiile economice, tehnice, organizatorice
şi de calificare în care işi desfăşoară activitatea, metodele de management folosite şi,
în general, calitatea managementului de care se servesc etc.

3. Evaluarea mediului intern şi a celui extern. În vederea

57
îmbunătăţirii analizei mediului extern, se propune o nouă abordare

în studierea acestuia pe baza unei structurări mai aprofundate, şi

anume: delimitarea mediului extern apropiat (piaţa de ramură), a

mediului macroeconomic intern şi extern (piaţa mondială). O astfel

de structurare a mediului extern permite concretizarea

mecanismului adaptării întreprinderii industriale la schimbările

survenite în mediul extern prin reorganizarea structurii

organizatorice, aplicarea unui sistem de motivare eficient şi a unui

control sistematic, planificarea strategică în concordanţă cu

schimbările de mediu.

4. Analiza de tip SWOT. Rezultatele analizei concurenţiale

sunt ca un joc de puzzle. Fiecare informaţie separată nu reprezintă

nici o valoare. Scopul cel mai important este de a colecta

majoritatea pieselor (datelor) şi a le asambla, astfel creandu-se un

tablou final. Tabloul final pe care îl vedem in urma unei analize

concurenţiale calitative trebuie implementat intr-un sistem, care

permite ulterior formularea de strategii. În general, o companie

parcurge caţiva paşi spre o analiză strategică, arătaţi in Tabelul

3.1.

58
 Procesul de analiză in formularea de strategii

Sursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin

Group, England,
1997, p.214

Analiza SWOT este punctul final în elaborarea strategiei. Ea

transformă celelalte părţi precedente într-un sistem care reprezintă

baza dezvoltării unei strategii de succes. Această analiză reprezintă

conţinutul punctelor forte şi slabe ale companiei, de asemenea

oportunităţile şi provocările. Analiza SWOT conţine trei funcţii

principale: de planificare, de ofensivă şi defensivă, vezi tabelul

3.2.

59
 Tabelul 3.2.

Funcţiile principale ale analizei SWOT

Sursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin
Group, England,
1997, p.214

Analiza de tip SWOT generează patru tipuri de variante

strategice pentru întreprindere, respectiv:
- strategii agresive (S.O.), utilizînd punctele forte ale

întreprinderii în scopul fructificării oportunităţilor oferite de piaţă;

- strategii de diversificare (S.T.), ce utilizează punctele

forte ale întreprinderii în scopul depăşirii unor ameninţări ale

mediului extern;

60
 - strategii de reorientare (W.O.), utilizand oportunităţile

oferite de mediul extern pentru depăşirea propriilor puncte slabe;

- strategii defensive (W.T.), urmărind evitarea ameninţărilor

mediului extern în condiţiile în care întreprinderea are numeroase

puncte slabe.

În elaborarea de strategii trebuie luat în vedere faptul că

posibilităţile şi ameninţările pot trece în efecte opuse. De exemplu,

oportunitatea care n-a fost valorificată şi folosită poate trece în

ameninţare, dacă este folosită de către concurent. Şi invers, o

ameninţare prevenită poate deveni pentru companie un punct tare

in caz că concurenţii n-au înlăturat această ameninţare. Acest

sistem, permite companiei de a-şi evalua factorii cheie de succes şi

să formuleze strategiile potrivite.

De multe ori în lupta de concurenţă companiile studiază foarte

amănunţit punctele slabe ale concurenţilor săi. De exemplu, într-o

abordare ofensivă, compania vrea să obţină victorie pe piaţă, şi îşi

concentrează atenţia asupra punctelor slabe ale concurenţilor.

Există cîteva variante care permit obţinerea unei victorii în

lupta de concurenţă pe seama slăbiciunilor oponentului, iată unele

dintre ele:

• Concentrarea pe zonele geografice care sunt slab controlate

de către oponent;

• Focusarea atenţiei asupra acelor segmente de clienţi, pe

61
care concurentul nu are posibilitatea să le deservească;

• Lucrul cu clienţii concurenţilor a căror producţie se

evidenţiază printr-o calitate joasă, lipsa unor caracteristici şi a unei

exploatări slabe a produsului;

• Efectuarea vînzărilor produselor pentru acei consumatori

care sunt deserviţi la un nivel jos de către concurenţi. De obicei,

acţiunile unei companii îndreptate spre manipularea slăbiciunilor

concurenţilor ei au o şansă mai mare de succes decît încercările de

ai întrece în părţile lor, mai ales că în general, slăbiciunile

caracterizează acele părţi vulnerabile care pot fi atacate în mod

neaşteptat, astfel concurentul nefiind gata să se apere.

Aplicarea pe scară largă a teoriei şi practicii de marketing in

Republica Moldova, efectuarea unor investigaţii ştiinţifice în acest

domeniu va permite utilizarea potenţialului ştiinţific şi a

oportunităţilor marketingului strategic, inclusiv prin folosirea unor

modele economico-matematice complexe în elaborarea strategiilor

generale de dezvoltare a întreprinderilor.

Asimilarea metodelor de conducere a întreprinderilor bazate

pe principiile marketingului strategic impune reformarea radicală a

sistemului şi metodelor de conducere, a structurilor organizatorice

existente, dezvoltarea unei mentalităţi şi de aptitudini manageriale

în randul personalului, înţelegerea specificului economiei

postindustriale şi a importanţei abordărilor strategice în creşterea

62
competitivităţii şi eficacităţii intreprinderilor.

După cum afirmă domnul profesor Virgil Adăscăliţei,

„conştientizarea tot mai pregnantă a întreprinderilor contemporane

asupra faptului că în desfaşurarea activităţilor ele se confruntă cu

un mediu de afaceri deosebit de complex, aflat in continuă

schimbare şi cu un grad ridicat de risc, impune din partea

conducerilor acestora amplificarea preocupărilor pentru găsirea

unor căi de asigurare a unei dezvoltări economice cat mai sigure,

durabile şi profitabile”.

Specialiştii în managementul marketingului contemporan au

evidenţiat faptul că atingerea acestui deziderat poate fi asigurată

numai pe baza unor relaţii cat mai amiabile şi durabile cu partenerii

lor de afaceri. Partenerii respectivi şi relaţiile întreprinderii cu

aceştia sunt, însă, de o mare complexitate.

Pornind de la faptul că relaţiile impun şi în afaceri existenţa a

cel puţin doua părţi aflate în contact, relaţia principală în marketing

este cea a schimbului dintre furnizor şi client. Orice întreprindere se

află permanent intr-o astfel de relaţire dublă: a) în calitate de

cumparător, avand relaţii cu agenţii economice se constituie în

sursele sale de aprovizionare cunoscute generic drept furnizori (de

mărfuri, de servicii şi de forţă de muncă), precum şi de b) ofertant

(vanzator), ipostază în care „ţinta” principală a relaţiilor sale o

constituie cumpărătorii şi într-un cadru mai larg, consumatorii.

63
 Evidenţiind faptul că în cadrul acestei ultime ipostaze

întreprinderea contemporană are relaţii evidente specifice şi cu

concurenţii, precum şi cu aşa- zisele “organisme publice” –

constituite din instituţii ale administraţiei centrale şi locale ci

atribuţii în domeniul pieţei, organizaţii profesionale ale agenţilor

economici, organizaţii de protecţie a consumatorilor, mediile de

comunicare în masă şi în sensul cel mai larg marele public – gama

relaţiilor sale directe se circumscrie tuturor componentelor de

micromediu din cadrul mediului de marketing.

Multitudinea relaţiilor întreprinderii contemporane a condus la

formularea unor variate clasificări ale acestora din analiza cărora

rezultă o structurare a lor pe două nivele – în interiorul şi în

exteriorul întreprinderii. In cazul realizării unor astefel de relaţii

multiple şi complexe se ajunge la apariţia şi configurarea unor

reţele de relaţii. Relaţiile respective presupun un contact activ între

părţi, denumit interacţiune. Abordarea marketingului prin prisma

acestei noi etape a evoluţiei sale, respectiv privit ca o sumă de

relaţii, reţele şi interacţiuni, a condus la formularea şi afirmarea

conceptului de marketing relaţional. Practic, marketingul

relational oferă un punct de vedere nou întreprinzătorului – diferit

de cel al marketingului tradiţional, axat doar pe vanzările de

moment - evidenţiind semnificaţia actuală şi de perspectivă,

deosebită a relaţiilor reţelelor şi interacţiunii acesteia.

64
 Asigurarea unor relaţii trainice, de lungă durată şi loiale cu

partenerii de afaceri – in deosebi cu furnizorii şi

cumpărătorii/consumatorii, determină, implicit, reducerea

cheltuielilor de marketing, consolidează securitatea şi stabilitatea

afacerii întreprinderii şi contribuie la eficientizarea de ansamblu a

activităţii partenerilor de afaceri.

Din paleta largă a relaţiilor aflate sub incidenţa marketingului

relaţional se detaşează prin importanţa lor pentru asigurarea unei

dezvoltări economice durabile : a) relaţiile interne – îndeosebi cu

salariaţii, dar şi cu acţionarii sau alţi agenţi economici avînd

interese directe în cadrul întreprinderii – b) relaţiile cu funizorii şi c)

relaţiile cu cumpărătorii ( ce se doresc a fi convertiţi în clienţi în

urma fidelizării lor). Pe lîngă aceste relaţii specifice de piaţă, se

evidenţiază şi existenţa unor aşa-zise relaţii de tip “mega”, ce se

stabilesc la niveluri mai mari dacît mediul de piaţă cum sunt cele

din sfera magamarketingului vizînd o reţea „necomercială,

exterioară pieţei – cu guvernare, corpuri legiuitoare, persoane

influente – dar cu impact asupra operaţionalizării marketingului, a

mega-alianţelor (acoperind unele pieţe zonale, supranaţionale),

relaţiile cu presa ş.a.”

Relaţia cu „piaţa angajaţilor” întreprinderii – specifică aşa-

zisului marketing intern – este determinantă prin aportul acestora la

asigurarea unor relaţii cat mai bune şi durabile cu partenerii externi

65
de afaceri – furnizori şi clienţi. Fiind tot mai conştienţi de această

realitate, întreprinzătorii apelează la variate mijloace de

cointeresare a angajaţilor în vederea implicării lor in efortul general

de asigurare a unor relaţii amiabile, durabile cu partenerii externi

de afaceri – şi în mod deosebit cu cumpărătorii.

Prin atragerea şi reţinerea cumpărătorilor/ consumatorilor se

asigură fidelizarea lor – respectiv convertirea în clienţi –

consemnînd o reflectare a satisfacţiei pentru serviciile ce le sunt

oferite.

Contactul interuman dintre personalul intreprinderii şi

partenerii de afaceri este decisiv în asigurarea relaţiilor dorite –

eficiente şi durabile - de către conducerea acesteia. Aceasta este

îndeosebi valabil in cazul firmelor de servicii, care, in cazul in care

au un personal cu un comportament descurajant pentru clienţi,

riscă să-i piardă pe aceştia din urmă în favoarea unor concurenţi.

De aceea selecţia, instruirea şi cointeresarea corespunzătoare a

salariaţilor, astfel încît să conducă la satisfacerea cat mai

corespunzătoare a cumpărătorilor firmei este esenţială în demersul

de fidelizare a lor şi, implicit de generare a unor profituri durabile, în

creştere. pornind de la această cerinţă, conducerile marilor firme

consideră angajaţii proprii a fi „ primul eşalon de clienţi”. După

părerea mea nu va putea avea niciodată relaţii excelente cu clenţii

dacă nu va avea relaţii bune cu angajaţii.

66
 Modul în care îşi selectează angajaţii, cum îi formează

profesional şi cum îi cointeresează pentru a se implica în

promovarea unor bune relaţii cu partenerii de afaceri ai

întreprinderii, şi nu în ultimul rînd, cum se preocupă de păstrarea

angajaţilor capabili şi loiali este cheia succesului în afaceri. Angajaţii

trebuie să simtă că aparţin unei organizaţii utile lor, acesteia şi

societăţii. Pentru aceasta ei trebuie în esenţă trataţi de către

conducerea întreprinderii potrivit codului marketingului intern – ca

un grup de clienţi. Personalul unei firme poate reprezenta cea mai

redutabilă sursă de avantaj competitiv. Prin adoptarea celor mai

adecvate măsuri, firma trebuie să-i determine pe angajaţi să

inţeleagă că ei nu lucrează pur şi simplu pentru firmă, ci pentru

clienţii acesteia, numai prin amabilitatea lor putîndu-li-se garanta

locul de muncă şi o recompensă pe măsură.

Motivarea angajaţilor este un element important al managementului prin care

se influenţează eficienţa activităţii unei firme. Pentru ca salariul să acţioneze ca
pârghie a stimulării creşterii economice, ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de
trai, sistemul de motivare trebuie să satisfacă simultan o serie de cerinţe personale.
Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare
proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de
performanţele în muncă a acestuia unde sunt prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori
necesari pentru evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia.
Pentru elaborarea unui sistem de motivare eficient în cadrul S.R.L. „Unic-
Service” este elaborată reţeaua tarifară unică, în care sunt luate în considerare diferiţi
factori, ce au influenţă asupra remunerării muncii. La aceştia se referă: complexitatea
activităţii, condiţiile de muncă, intensitatea, responsabilitatea, importanţa activităţii,
67
nivelul de îndeplinire al normelor, nivelul calităţii etc.
Înscrierea întreprinderii în cadrul unor canale de marketing
integrate – cu precizarea expresă a atribuţiilor diferiţilor participanţi
la canal – se evidenţiază, de asemenea, ca o premisă a unor relaţii
mutuale durabile şi profitabile. Relaţia întreprinderii în calitate de
vanzător cu cumpărătorii săi se evidenţiază a fi relaţia
fundamentală a activităţii de marketing, vizînd schimbul de valori
ce constituie esenţa afacerilor.
Prin preocuparea întreprinzătorilor de a stabili bune relaţii, pe
termen lung, cu consumatorii/cumpărătorii produselor sau serviciilor
pe care ei le oferă pe piaţă deci prin cultivarea unor relaţii durabile-
se asigură astfel, fidelizarea şi transformarea lor în surse de profit
pe toată durata vieţii acestora.
Într-un mediu de piaţă în care activitatea economică are o
pronunţată tendinţă de globalizare, stabilirea unor legături durabile
şi reciproc avantajoase ale întreprinderilor cu cumpărătorii şi
consumatorii devine imperios necesară. Crearea şi intărirea
relaţiilor cu cumpărătorii, păstrarea clienţilor respectivi, reprezintă
cea mai bună armă de apărare pentru întreprinderea contemporană
în lupta de concurenţă şi, în general, într-un mediu plin de riscuri.
Prin preocuparea de imbunătăţire continuă a nivelului de
satisfacţie al cumpărătorilor întreprinderii, va avea loc o sporire
continuă a gradului de retenţie al acestora. Asigurarea dezvoltării
economice durabile a întreprinderii face necesară renunţarea din
partea conducerii acesteia la o gîndire exclusivă din perspectiva
concurenţei şi a relaţiilor conflictuale, în vederea trecerii la o
perspectivă a interdependenţei şi cooperării mutuale. Statuarea
unor relaţii de încredere, trainice şi, în general, de cooperare
mutuală cu diverşii participanţi implicaţi în reuşita în timp a
activităţii întreprinderii – furnizori, angajaţi, distribuitori,

68
concesionari, detailişti - este necesară în scopul furnizării unui optim
de valoare cumpărătorilor vizaţi şi a fidelizării lor.
Atingerea scopului respectiv şi, în general, promovarea
concretă a noii optici, definind esenţa marketingului relaţional, va fi
posibilă numai printr-o atentă utilizare a elementelor componente
ale mixului de marketing – produsul, preţul, distribuţia/plasarea şi
comunicarea promoţională - prin introducerea unor noi practici în
mixul celor patru “P”.
Capitalul relaţional al intreprinderii – semnificand “ansamblul dat de
cunoştinţele, experienţa şi încrederea de care se bucură in raport cu clienţii, angajaţii,
furnizorii şi partenerii de distribuţie” – valorează adeseori mai mult decat patrimoniul
său. Relaţiile de interdependenţă dintre grupurile principale de persoane interesate,
implicate in variate moduri in activitatea întreprinderii, soliditatea lor, sunt cele care
vor determina valoare acesteia şi dezvoltatea sa viitoare durabilă.
Dacă ne referim la problemele primordiale ce ţin de serviciile de transport
prestate în Republica Moldova constatăm, că eficienţa dezvoltării şi utilizării
sistemelor de transport moderne în statele-membre CSI se determină prin intensitatea
şi caracterul balansat al proceselor de desfăşurare a reformelor economice.
Necesitatea obiectivă a desfăşurării în continuare a reformelor economice a pus în
faţa statelor-membre CSI un şir de probleme comune în domeniul complexului de
transport.
Primul grup de probleme rezidă din necesitatea dezvoltării sistematicităţii în
asigurarea normativ-juridică, tehnologică şi informaţională a activităţii complexului
de transport, dezvoltării metodelor unice de adaptare a mecanismelor de prestare a
serviciilor de transport şi expediţie la condiţiile pieţei comune şi armonizarea lor.
Coordonarea condiţiilor statelor participante în soluţionarea acestui grup de
probleme va permite sporirea eficienţei folosirii sistemului deja format al
comunicaţiilor de transport, a pune în funcţiune resursele formate neutilizate a
posibilităţilor de transport şi tranzit la anumite feluri de transport. Soluţionarea
acestor probleme va permite crearea condiţiilor obiective pentru formarea sistemului
restabilirii consecvente şi în termen a fondurilor de bază ale întreprinderilor de
69
transport, asigurarea informaţională plenară, operativă şi veridică a tuturor
participanţilor pieţei comune a serviciilor de transport şi expediţie.
Al doilea grup de probleme rezidă în necesitatea obiectivă a utilizării în
continuare în noile condiţii a producerii tehnicii de transport şi a bazei de reparaţie de
uzină repartizate neuniform pe teritoriile statelor-membre CSI şi extinderea
cooperării în folosirea potenţialului ştiinţifico-tehnic al statelor-membre CSI.
Soluţionarea tuturor acestor probleme prezintă o condiţie necesară pentru susţinerea
şi sporirea competitivităţii întreprinderilor naţionale de construcţie a maşinilor şi de
reparaţii pe piaţa mondială, crearea posibilităţilor obiective pentru modernizarea
mijloacelor şi diminuarea factorilor negativi, ce influenţează asupra politicii de
preţuri în complexul transportului.
Analiza problemelor indicate şi a cauzelor de bază ale apariţiei lor permite
efectuarea următoarelor concluzii:
• starea sistemelor naţionale de transport ale unor state aparte participante
la CSI nu asigură nivelul dorit de competitivitate cu complexele de
transport ale statelor Uniunii Europene şi nu creează condiţii economice
prielnice pentru integrarea în piaţa internaţională a serviciilor de
transport şi expediţie;
• necesitatea obiectivă a soluţionării în comun a problemelor indicate
determină cerinţa elaborării unei politici de transport unice şi comune a
statelor-membre CSI. La baza acestei politici trebuie puse criteriile
sistemice ale gospodăririi eficiente, orientate spre relaţiile de piaţă în
sfera prestării serviciilor de transport şi expediţie;
• extinderea colaborării în domeniul transportului creează posibilităţi
favorabile pentru folosirea mai eficientă a potenţialului economic, de
producţie şi ştiinţifico-tehnic al statelor-membre CSI în sfera
complexului de transport, ce poate da o posibilitate reală pentru
îndeplinirea cu succes a proiectelor internaţionale de anvergură şi
reciproc avantajoase în domeniul transportului. Oportunitatea economică
a extinderii colaborării în transport predetermină căile folosirii cele mai
eficiente de către state a forţelor de producţie, a resurselor de materie
70
 primă şi adaptarea cît mai economicoasă a complexului de transport la
cerinţele pieţei moderne internaţionale a serviciilor de transport şi
expediţie;
• prioritatea direcţiilor de colaborare de bază în sfera complexului de
transport, elaborării, examinării şi realizării unor programe şi proiecte
aparte este oportun să fie determinată de pe poziţia impactului lor asupra
posibilităţii soluţionării rezultative a problemelor indicate, lichidării
cauzelor şi consecinţelor apariţiei lor.
Situaţia actuală a transportului auto în structura sistemului de transport al CSI
denotă prioritatea lui şi meritele indiscutabile din punctul de vedere al deservirii înalt
tehnologice de transport, componente ale căruia sunt: flexibilitatea, mobilitatea,
siguranţa, operativitatea, integritatea livrării încărcăturilor, costul serviciilor. În
statele-membre CSI treptat se formează piaţa serviciilor de transport auto, bazată pe
existenţa cererii în permanentă creştere la efectuarea transporturilor auto
internaţionale şi oferirea din partea întreprinderilor de transport auto ale ţărilor-
membre CSI a unui spectru larg de servicii pentru satisfacerea cererii.
Cu toate acestea problemele serioase existente în dezvoltarea transportului de
încărcături auto slăbesc poziţiile transportatorilor statelor-membre CSI pe piaţa de
transport internaţională. Printre ele: necoordonarea acţiunilor juridice şi legislative şi
normelor statelor-membre CSI în spaţiul internaţional de transport, baza material-
tehnică slabă şi insuficienţa investiţiilor pentru perfecţionarea şi dezvoltarea ei, lipsa
acţiunilor coordonate pentru lichidarea barierelor pe calea dezvoltării transportului
auto internaţional şi apărării transportatorilor naţionali de concurenţa neloială din
partea întreprinzătorilor străini, asigurarea insuficientă a securităţii activităţii de
transport auto şi un şir de alţi factori negativi.
Direcţii prioritare ale colaborării statelor-membre CSI în domeniul
transportului auto sînt:
• Elaborarea unei politici comune de transport, capabile să contribuie la folosirea
priorităţilor transportului auto, ţinînd cont de oferta pentru beneficiarii
serviciilor de transport auto, posibilităţii de alegere liberă a tipului
transportului auto şi mijloacelor de transport auto;
71
 • Elaborarea acţiunilor de armonizare a legislaţiilor naţionale în domeniul
transportului ţinînd cont de recunoaşterea şi îndeplinirea normelor şi
standardelor internaţionale în domeniul activităţii de transport auto;
• eforturi comune pentru evidenţierea cauzelor apariţiei barierelor, formarea şi
realizarea consecventă a mecanismelor interstatale de înlăturarea a lor;
• crearea condiţiilor pentru circulaţia liberă a transportului auto pe teritoriul
statelor-membre CSI;
• elaborarea acţiunilor orientate pentru sporirea eficienţei folosirii potenţialului
material-tehnic, tehnologic, inovaţional, informaţional, normativ-juridic, de
deservire şi de cadre al transportatorilor şi altor participanţi ai pieţei serviciilor
internaţionale de transport auto a CSI.

Analizînd politica de transport stabilim următoarele direcţii:

• armonizarea legislaţiei în domeniul transportului a statelor-membre CSI în
baza standardelor internaţionale;
• colaborarea şi interacţiunea dintre diferite tipuri de transport la efectuarea
transporturilor internaţionale;
• perfecţionarea politicii tarifare;
• dezvoltarea logisticii de transport;
• folosirea eficientă a potenţialului de tranzit a sistemelor de transport;
• coordonarea acţiunilor privind dezvoltarea tehnologiilor informaţionale,
formarea consecventă a sistemului unic al asigurării informaţionale a pieţei
serviciilor de transport şi expediţie;
• dezvoltarea reformelor structurale şi economice în transport;
• elaborarea şi implementarea mecanismelor investiţiilor comune în dezvoltarea
obiectivelor-cheie ale infrastructurii coridoarelor de transport internaţionale;
• extinderea sferei de acţiune a cerinţelor normativ-tehnice şi standardelor
comune pentru tehnica de transport, intensificarea legăturilor corporative în
sfera construcţiei de maşini pentru transport;
• asigurarea circulaţiei libere a transportului auto pe teritoriul statelor-membre
72
 CSI;
• activitatea coordonată a transportului feroviar al statelor-membre CSI în
conformitate cu principalii parametri economici şi tehnico-tehnologici;
• efectuarea comună a transportului aerian şi folosirea spaţiului aerian al statelor-
membre CSI;
• folosirea comună a căilor navale ale statelor-membre CSI;
• efectuarea unei politici comune protecţioniste pe piaţa mondială a serviciilor de
transport şi expediţie;
• efectuarea politicii comune în asigurarea securităţii în transport şi protecţia
mediului.

Dezvoltarea comună a sistemelor de stat de reglementare a preţurilor în

complexul de transport trebuie privită ca principala premisă pentru formarea cu
succes a pieţei civilizate a serviciilor de transport şi expediţie. În virtutea
complexităţii şi multiaspectualităţii acestei sarcini, trebuie soluţionate următoarele
chestiuni principale:
• elaborarea complexului de acţiuni de reglare a politicii tarifare orientate spre
asigurarea transportului liber al mărfurilor şi pasagerilor;
• elaborarea bazei normativ-juridice pentru reglementarea principiilor formării
preţurilor privind serviciile de transport în traficul internaţional între statele-
membre CSI;
• formarea pe etape a politicii tarifare unice în baza abordărilor comune faţă de
stabilirea cotelor de plată, principiilor diferenţierii lor, de perfecţionare a
procedurilor de coordonare a mărimilor, unificare a regulilor de aplicare.

Particularităţile geopolitice actuale ale reformelor economice în statele-

membre CSI exclud practic posibilitatea folosirii unor abordări simple în soluţionarea
problemelor în cauză. Cu toate acestea toate părţile conştientizează necesitatea
obiectivă a unei strînse colaborări în cadrul soluţionării lor pentru crearea unui
mecanism integru şi unic al reglementării de stat a preţurilor pe piaţa comună a
serviciilor de transport-expediţie.
73
 Analizînd cele spuse mai sus constatăm, că strategiile
moderne, scopul cărora este maximizarea profitului şi
competitivitatea pe termen lung, trebuie să fie inovaţionale,
creative, orientate spre consumator, realiste, să corespundă cat mai
mult posibil potenţialului tehnologic, organizaţional, financiar şi de
personal al intreprinderii, dar şi mediului extern in care aceasta
activează.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Concurenţa este însăşi forma activă a liberei iniţiative generată de proprietatea

74
privată, acesta constituind, la rîndul ei, o trăsătură esenţială a economiei de piaţă, al
cărei mecanism este concurenţial. Concurenţa comercială, în special, reprezintă
confruntarea deschisă/liberă, cu mijloace oneste, desfăşurată între agenţii economici
ofertanţi pentru a atrage în favoarea lor consumatorii. Sub un alt aspect concurenţa
exprimă “situaţia de pe o piaţă, în care firmele sau vînzătorii se luptă în mod
independent pentru a cîştiga clientela, în scopul de a atinge un obiectiv economic
(profituri, vînzări şi/sau împărţirea pieţei). Privită din punct de vedere economic,
concurenţa este întodeauna legată de tranzacţii pe piaţa, de cerere şi ofertă, şi de
procesul schimbului.
Deşi, privită din unghiul producătorului, concurenţa este o manifestare
"războinică" a competiţiei, ea are o importanţă deosebită în activitatea pieţei,
deoarece, prin mecanismele ei înlătură producătorii (produsele) care nu pot urmări
tendinţele pieţei, au o reacţie întîrziată faţă de cerinţele cosumatorului, sau realizează
produse demodate.
Unii economişti consideră că o concurenţă autentică dintre mărfurile autohtone
şi cele străine pe piaţa internă va fi posibilă numai atunci, când va exista o concurenţă
dintre mărfurile autohtone pe piaţa internă, având în vedere că numai o astfel de
concurenţă ar constitui un stimulent pentru reducerea preţului, ridicarea calităţii şi
diversificarea sortimentului, pentru apropierea parametrilor şi caracteristicilor
acestora de standardele internaţionale. Includerea întreprinderilor moldoveneşti în
lupta concurenţială cu firmele străine pe pieţe internaţionale trebuie exersată, în
prealabil, pe piaţa internă. În plus, concurenţa internă intensivă în ramurile devenite
competitive internaţional, determină firmele să mărească investiţiile în modernizarea
procesului de producţie, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea cheltuielilor şi
crearea asortimentului nou.
Prin urmare, etapele de dezvoltare a concurenţei autohtone, vor coincide cu
etapele de dezvoltare a relaţiilor de piaţă. În economia de piaţă, orice mişcare a
agenţilor economici (întreprindere de producere, bancă, societate de asigurare) este
legată de concurenţa cu alţi subiecţi: furnizori, intermediari, consumatori, etc.
Astfel, pentru a realiza un mecanism concurenţial viabil la nivel de economie,
este necesar de asigurat concurenţa liberă în toate componentele acestui mediu.
75
 Examinând stadiile de concurenţă prin care poate trece o ţară în evoluţia sa de
la o ţară în dezvoltare la una dezvoltată, ajungem la concluzia că Republica Moldova
se află, în prezent, la primul stadiu de competitivitate şi dezvoltare a concurenţei.
Adică, competitivitatea acesteia este slabă şi se bazează pe factorii de producţie de
bază (sol fertil, climă favorabilă, forţă de muncă ieftină) iar concurenţa este în fază
incipientă de formare, ambele neputînd asigura creşterea economică.
Dat fiind faptul că structura economiei de piaţă a Republicii Moldova se află în
stadiu de formare, instituirea şi dezvoltarea mediului concurenţial depinde, în mare
măsură, de legislaţia privind demonopolizarea şi dezvoltarea concurenţei pe pieţele
ramurale şi regionale de mărfuri.
Experienţa internaţională arată că legislaţia din domeniul protecţiei concurenţei
este capabilă să susţină concurenţa care deja există şi funcţionează. În schimb ea nu
poate, de una singură, crea relaţii de concurenţă. În economiile în tranziţie, realizarea
cu succes a legislaţiei privind apărarea concurenţei depinde, în mare măsură, de un
context mult mai larg al politicii economice statale, de realizarea reală, ci nu formală,
a complexului de măsuri pentru crearea şi dezvoltarea concurenţei. Prin urmare,
pentru ca politica naţională a Republicii Moldova privind protecţia concurenţei să-şi
dovedească eficienţa, este nevoie nu numai de o dezvoltare organică a acesteia, dar şi
asigurarea unui suport coerent din partea politicii economice care implementează
sistemul economiei de piaţă.
Dezvoltarea concurenţei şi mediului concurenţial din Republicii Moldova este
o condiţie necesară integrării sale în Uniunea Europeană. Fără o concurenţă viabilă,
integrarea în UE este sortită eşecului.
O condiţie fundamentală a constituirii mediului concurenţial moldovenesc este
crearea unui sistem bancar eficient. Într-o economie de piaţă dezvoltată, acest sector
asigură afluxul de capital necesar dezvoltării businessului. Or, sectorul bancar
moldovenesc, în prezent, este, în mare parte, inactiv în sprijinirea reală a concurenţei
autohtone. Pentru a schimba situaţia, propun unele modificări în politica bancară a
Băncii Naţionale a Moldovei, prin:
a) stimularea creditării business-ului mic şi mijlociu prin rate scăzute ale
dobânzii;
76
 b) atragerea creditelor cu dobânzi mici de la instituţii de creditare
internaţionale şi reducerea lanţului de intermediari, pentru a micşora costul final al
creditelor;
c) introducerea de noi servicii financiare, care ar contribui la îmbunătăţirea
competitivităţii economiei;
d) liberalizarea sistemului bancar şi invitarea pe piaţa autohtonă a unor bănci
cu renume;
e) dezvoltarea leasingului, ceea ce ar putea stimula dezvoltarea concurenţei în
sectorul transporturilor şi în agricultură.
Este important ca o întreprindere să acorde importanţă atât concurenţei, cât şi
clienţilor săi. Nu trebuie să se supradimensioneze atenţia pe care întreprinderea o
acordă concurenţei, şi invers.
Întreprinderea care situează clientul în centrul atenţiei sale consideră că punctul
de plecare în gîndirea sa strategică îl constituie clientul. Este evident ca întreprinderea
orientată către client are mai multe şanse de a identifica oportunităţile ivite pe piaţă şi
perspectivele pe termen lung. Făcînd legătura cu analiza nevoilor clientului
întreprinderea poate alege strategia cea mai potrivită ţinînd cont de ţinta aleasă
resursele sale şi obiectivele generale.
Acţiunea concurenţei are caracter atotcuprinzător, ceea ce înseamnă că nu
există domeniu sau fapt din viaţa agenţilor economici şi nici mijloace la care aceştia
ar putea recurge la demersurile lor ce s-ar putea situa în afara concurenţei. Influenţa
concurenţei asupra activităţii economice este, aşadar, globală. Aceasta decurge din
presiunea care se dezvoltă în mod reciproc între agenţii economici în procesul
realizării intereselor lor, în condiţiile în care resursele sunt limitate şi au întrebuinţări
alternative, iar ei acţionează pe aceeaşi piaţă. De aici, capacitatea excepţională a
concurenţei de a promova progresul şi concluzia că, dacă ea n-ar fi existat, ar fi
trebuit creată, inventată.
În concluzie, concurenţa a avut un rol hotărîtor în crearea şi dezvoltarea
economiei de piaţă contemporane , fapt pentru care trebuie de ţinut cont de
manifestările concurenţiale şi de adoptat o strategie corespunzătoare .
În condiţiile tranziţiei spre o societate postindustrială
77
informaţională, o deosebită importanţă pentru dezvoltarea şi
asigurarea unor poziţii concurenţiale a întreprinderii pe piaţă o
capătă abordarea strategică în soluţionarea problemelor de
conducere a proceselor de producţie şi desfacere. Abordarea
strategică a dezvoltării întreprinderii şi utilizarea concepţiei
marketingului strategic trebuie să asigure axarea activităţii
întreprinderii pe oportunităţile strategice de care dispune, să
elaboreze sisteme de monitorizare şi analiză a competitivităţii, să
sporească capacitatea de adaptare la schimbările mediului, să
reexamineze periodic portofoliul de activităţi, ţinînd cont de
schimbările mediului şi strategiei de bază a întreprinderii.
În condiţiile în care orice întreprindere modernă reprezintă un
sistem complex şi deschis, strategia de dezvoltare trebuie să fie
bazată pe două componente de bază: acţiuni bine gandite şi
direcţionate spre atingerea anumitor scopuri strategice; reacţia
întreprinderii la schimbările mediului extern şi intern, inclusiv la
acţiunile concurenţilor.
Dezvoltarea cu succes a competitivităţii întreprinderilor
autohtone poate fi atinsă prin crearea unui mediu de afaceri
favorabil , creşterea stabilă a cererii la mărfuri şi servicii, implicarea
activă a statului în vederea stimulării creşterii economice,
promovarea unei politici eficiente antimonopol, crearea unei baze
legislative eficiente pentru activităţile de antreprenoriat, prioritatea
intereselor naţionale în procesul de integrare a economiei Republicii
Moldova în sistemul economic mondial.
Pentru ţările cu economie în tranziţie, cum este Republica
Moldova, o mare importanţă o are, la fel, componenta politică a
macromediului întreprinderilor, care reflectă atitudinile şi intenţiile
organelor puterii de stat în privinţa dezvoltării social-economice a
ţării. Studierea componentei politice impune o monitorizare

78
permanentă a schimbărilor operate în actele legislative şi
normative.
Studiul a reconfirmat importanţa marketingului pentru
succesul în afaceri, iar ţinand cont de impactul deosebit pe care il
are acesta asupra capacităţii concurenţiale a întreprinderilor, se
propune considerarea marketingului strategic drept o resursă
importantă de asigurare şi dezvoltare a competitivităţii, deoarece
de aplicarea unui marketing eficient depind rezultatele intregii
activităţi economice a întreprinderii.
Investigaţiile realizate au permis, de asemenea, promovarea
unei abordări de marketing în deciziile strategice ale intreprinderii,
bazate pe orientări pe termen lung, corelarea activităţilor cu mediul
in care acestea operează, in vederea optimizării şi minimizării
elementelor adverse, corelarea activităţilor întreprinderilor cu
capacităţile de care acestea dispun, la nivel tehnologic, financiar, al
forţei de muncă etc.
Acţiunea concurenţei are caracter atotcuprinzător, ceea ce înseamnă că nu
există domeniu sau fapt din viaţa agenţilor economici şi nici mijloace la care aceştia
ar putea recurge la demersurile lor ce s-ar putea situa în afara concurenţei. Influenţa
concurenţei asupra activităţii economice este, aşadar, globală. Aceasta decurge din
presiunea care se dezvoltă în mod reciproc între agenţii economici în procesul
realizării intereselor lor, în condiţiile în care resursele sunt limitate şi au întrebuinţări
alternative, iar ei acţionează pe aceeaşi piaţă. De aici, capacitatea excepţională a
concurenţei de a promova progresul şi concluzia că, dacă ea n-ar fi existat, ar fi
trebuit creată, inventată.

79
 BIBLIOGRAFIE
1. Legea cu privire la limitarea activităţii de monopol şi dezvoltarea concurenţei
din 29 februarie,1992// Monitorul nr. 2/46 din 28.02.1992
2. Legea Republicii Moldova cu privire la protecţia concurenţei nr. 1103-XIV din
30 iunie 2000//Monitorul oficial al R. Moldova nr. 166-168/1205 din
31.12.2000
3. Legea Republicii Moldova privind măsurile antidumping, compensatorii şi de
salvgardare nr.820-XIV din 17 februarie 2000// Monitorul oficial nr.5-7/13 din
18.01.01
4. Hotărârea Guvernului R. Moldova cu privire la reglementarea monopolurilor
nr. 582 din 17.08.1995// Monitorul oficial al R. Moldova nr. 59-60/462 din
26.10.1995
5. Hotărârea Guvernului R. Moldova despre Agenţia Naţională pentru protecţia
concurenţei şi reglementarea monopolurilor nr. 889 din 16.07.2003// Monitorul
oficial al R. Moldova nr. 155-158/930 din 25.07.2003
6. Situaţia social-economică a Republicii Moldova în anii 1995-
2005, Direcţia de statistică a Republicii Moldova
7. Republica Moldova: dimensiunile reformelor. – Chişinău: Ed. Pontos, 2002,
343 p.
8. Belostecinic, G. Concurenţă. Marketing. Competitivitate. –
80
 Chişinău: Ed. ASEM, 1999, 287 p.
9. Belostecinic G. Orientarea de marketing ca factor de asigurare
şi dezvoltare a competitivităţii în condiţiile formării mediului
concurenţial în Republica Moldova.// teză pentru conferirea
titlului de doctor habilitat, ASEM Chişinău 1999, 309 p.
10. Cheibaş, R. Respecializarea ţărilor în tranziţie şi reorientarea fluxurilor
comerciale. – Chişinău: Ed. Litera, 2002, 182p.
11.Chircă, S. Mecanisme sistemelor economice. - Chişinău: Ed. ASEM, 2004, 402
p.
12. Gudâm, A. Republica Moldova şi Uniunea Europeană ca parteneri. – Chişinău:
TACIS, 2002, 59 p.
13.Guţu, I. Republica Moldova: economie în tranziţie.– Chişinău: Ed. Litera,
1998, 447 p.
14. Moldovanu, D. Economia Moldovei în capcana globalizării şi tranziţiei –
Chişinău: Ed. Arc, 2004, 295 p.
15. Moldovanu, D. Doctrine Economice – Chişinău: Ed. Arc, 2003, 259 p.
16. Plămădeală, M. Concurenţă neloială. // Tezele primei conferinţe
ştiinfice ale autorilor de studii postuniversitare (masterat),
ASEM , Chişinău 2001, p. 27-35
17. Plămădeală, M. Aspecte contemporane ale conceptului de
concurenţă.// Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători.
18-19 aprilie 2003, ASEM, Chişinău 2003, p. 133-135.
18. Prodan, M. Particularităţile concurenţei naţionale din
perspectiva integrăriii Republicii Moldova în Uniunea
Europeană.// Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători,
ediţia a III-a, vol. I, 21-22 aprilie 2005, ASEM, Chişinău, 2005,
p. 253-255
19. Blanca, C. Dinamica ideilor economice: suport pentru curs de economie
politică. - Sibiu-Bucureşti: Ed. Continent, 1998, 317 p.
20. Dobrotă, N. Economie politică. - Bucureşti: Ed. Economica,

81
 1997, 588 p.
21. Dobrescu, E. Integrare economică. - Bucureşti: Ed. Academiei Române, 1996,
216 p.
22. Dobrescu, E. Economie politică: teorie şi aplicaţii. – Bucureşti: Ed. Expert,
2003, 175 p.
23. Economie, ed. a V-a. – Bucureşti: Ed. A.S.E. Bucureşti”, 2000, 541 p.
24. Eminescu, Y. Concurenţa neleală: drept român şi comparat. - Bucureşti 1995,
p.40
25. Moşteanu, T. Concurenţa. Abordări teoretice şi practice. – Bucureşti: Ed.
Economică, 2000, 367 p.
26. Popescu, C., Popescu D. Istoria gândirii economice: de la Simonde de
Sismondi la poskeynesişti. – Sibiu: Ed. Continent, 1997, 327 p.
27. Pop, N. Al. şi Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura
Uranus, Bucureşti, 2001, p. 202
28. Politica în domeniul concurenţei. Seria micromonografii. – Politici Europene -
Bucureşti 2003, 56 p.
29. Афанасьев, М., Л. Мясникова. Мировая конкуренция и
кластеризация экономики.//Вопросы экономики. № 1,
2005г., 73-82 с.
30. Воронов, А. Конкуренция в XXI веке.// Маркетинг № 5(60),
2001г., 16-24 с.
31. Долгов, С. Курс экономической теории.// Москва: Изд-во
Дис, 1997г. 520 с.
32. Рубин, Ю., В. Шустов. Конкуренция: реалии и перспективы.
– Москва: Знание, 1990 г., 1-85 с.
33. Худокормов, А. (ред.) История экономических учении
(современный этап). учебник –Москва: ИНФРА-M, 1998 г.,
733 с.
34. Andreff, W. The global strategy of multinational corporations
and their assessment of Eastern and CIS countries// Integrarea

82
 euroatlantică şi dezvoltarea economică.- Bucureşti, 1999,
p.97-133
35. Genereux, J. Politici economice. – Iaşi: Ed. Institutul European, 1997.
36. Jackemin, A. Les enjeux de la nouvelle économie industrielle.//
Paris: Revue d’analyse économique, vol. 65 , nr.1, mars 1989,
p.53-74
37. Aghion, P., Howitt, P. A model of growth through creative
distruction// Economica, nr. 60, 1992, p.323-351
38. Bain, J.S. Barriers to new competition. - Cambridge: Harvard
University Press, 1956, p.15-90

Anexa 1

83
 Mecanismul concurenţei
Sursă: Воронов, A. Конкуренция в XX веке.// Маркетинг , №5(60),
2001, c.17
84
 Anexa 2

Rombul naţional
Sursă: Портер, М. Международная конкуренция.- Москва 1993,
с. 149

85
 Anexa 3

Director General

Secretar

Sectia resurse
Secţia inginerie si Sectia Fınancıară umane Secţia juridică şi
dezvoltare management

Contabilitatea
Electrician şef

Mecanic şef

Transport

Inginer-electrician

Organigrama ierarhic – funcţională a S.R.L. „Unic-Service”

86
 Anexa 4
Clasificarea generalizatoare a strategiilor şi avantajelor
concurenţiale

87
 Anexa 5
Concepţia generală a modelului de marketing concurenţial
al conducerii intreprinderii

88