Strategii Si Tehnici de Atragere A Finantarii de La UE

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MASTERATUL DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Strategii şi tehnici de atragere a finanţării de la

Uniunea Europeană
Prof. univ. dr. Alina BÂRGĂOANU
BUCUREŞTI
2015
Cuprins
1. Introducere. Proiecte si managementul proiectelor
1.1. Ce sunt proiectele

1.2. Managementul proiectelor – o disciplină recentă
1.3. Profesionalizarea managementului proiectelor – o problemă controversată
2. Proiecte cu finanțare nerambursabilă
2.1. Ce sunt proiectele cu finanțare nerambursabilă?

2.2. Cererea de finanțare
2.3. Erorile de planificare se transformă în mod automat în erori de execuţie
3. Argumente pro şi contra accesării unei surse de finanţare nerambursabile

3.1. Avantaje ale accesării unei surse de finanțare nerambursabile
3.2. Dezavantaje și obstacole în calea accesării surselor de finanțare nerambursabile
4. Politicile UE. Programe și fonduri de finanțare în cadrul UE
4.1. Introducere
4.2. Competitivitatea pentru creștere economică și ocuparea forței de muncă
4.3. Creșterea durabilă: Resursele naturale
4.4. Securitatea și cetățenia
4.5. Europa globală
5. Politicile UE. Politica de coeziune
5.1. Cum sunt văzute proiectele europene și politicile de dezvoltare ale EU în

România
5.2. Concepţii despre dezvoltare
5.3. Sărăcie şi inegalitate – două perspective teoretice
5.4. O politică de echilibrare a creşterii
5.5. Politica Regională şi de Coeziune în contextul globalizării – imperativul
competitivităţii
5.6. Politica Regională şi de Coeziune 2014 - 2020
6. Implementarea Politicii de coeziune in Romania
6.1. Principiile aflate la baza Instrumentelor Structurale

6.2 Principiile – neînţelegeri succesive
6.3. Impedimente în absorbţia fondurilor în perioada postaderare
6.4. În absenţa viziunii strategice, cheltuirea banilor poate deveni contraproductivă
7. Programe operationale în România pentru perioada 2014 - 2020
7.1. Introducere
7.2. Programul operațional competitivitate (POC)
7.3.Programul operațional capital uman (POCU)
7.4. Programul operațional infrastructură mare (POIM)
7.5. Programul operațional asistență tehnică
7.6. Programul operațional regional
7.7. Programul operațional capacitate administrativă (POCA)
8. Pregătirea scrierii unei cereri de finanțare
8.1. Planificarea unui proiect prin metoda abordării prin cadrul logic
8.1.1. Analiza
8.1.2. Matricea cadrul logic
8.2. Paşi care trebuie parcurşi pentru a identifica sursa de finanțare potrivită
9. Completarea unei cereri de finantare.
9.1. Considerații generale

9.2. Elemente tipice prezente într-un formular de candidatură
9.2.1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere
9.2. 2. Datele generale despre instituţia promotoare
9.2. 3. Datele generale despre proiect
9.2. 4. Rezumatul propunerii
9.2. 5. Obiectivele generale
9.2. 6. Obiectivele specifice
9.2. 7. Justificarea propunerii
9.2. 8. Planul de lucru/Activităţile
9.2. 9. Rezultatele preconizate – descriere detaliată
9.2. 10. Impactul
9.2. 11. Durabilitatea proiectului şi modalităţi de finanţare ulterioare
9.2. 12. Metodele de diseminare
9.2. 13. Evaluarea riscului
9.2.14. Parteneriatul
9.2. 15. Bugetul
9.2. 16. Managementul proiectului
9.2. 17. Anexele
9.3. Întocmirea bugetului
9.3. 1. Tipuri de cheltuieli
9.3. 2. De ce proiectele depăşesc costurile planificate?
9.3. 3. Alte recomandări privind bugetul
9.4. Recomandări privind propunerea în ansamblu
10. Evaluarea unui formular de candidatură

10.1. Cum se evaluează un formular de candidatură
10.1.1. Criterii administrative
10.1.2. Criterii legate de propunerea propriu-zisă
10.1.3 Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanţare – concluzii
10.2. Ce se întâmplă după evaluare
Unitatea de învățare nr.1
Introducere. Proiecte si managementul proiectelor
1.3. Profesionalizarea managementului proiectelor – o problemă controversată
Obiective:
Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:
a) înțelegerea a ce este un proiect
b) caracteristicile proiectelor și importanța lor
c) ce este managementul de proiect și cum a evoluat acesta de-a lungul timpului
d) necesitatea profesionalizării managementului de proiect
! Definiție  Project Management Institute, cea mai importanta asociaţie globala

de management al proiectelor, ofera urmatoarea definiţie:
proiectul reprezinta un demers temporar pentru a crea un produs,
serviciu sau rezultat unic (PM OK Guide, p. 5). Alte definiţii
evidenţiaza faptul ca proiectul este o organizaţie temporara a unei
companii bazate pe proiecte pentru realizarea unui proces relativ
unic, cu o durata scurta sau medie, important din punct de vedere
strategic şi de o complexitate medie sau mare 4 (Gareis, 2005, p.
41). In aceasta ultima definiţie, proiectele sunt vazute drept
sisteme sociale (Luhmann, 1984), care se delimiteaza de mediul
extern prin graniţe ferm conturate.
Importanța  Proiectele creeaza cadrul organizaţional potrivit pentru derularea
proiectelor proceselor decomplexitate medie sau mare, care au o importanţa
strategica. Prin stabilirea de graniţe precise care sa le diferenţieze
de mediul extern, proiectele sunt o modalitate de a reduce tocmai
aceasta complexitate.
Clasificare  Levine (2005) ofera o clasificare a proiectelor care nu ţine atat de
mult de domeniul n care se deruleaza, ci de clientul acestora –
intern sau extern. Intr-o prima categorie intra proiectele care sunt
implementate pentru clientul extern, iar beneficiul creat de proiect
ia forma caştigului (profitului). eneficiile secundare care pot fi
obţinute sunt utilizarea resurselor aflate n exces, construirea unei
bune reputaţii n domeniu, crearea de tehnologie sau de cunoaştere
care poate fi utilizata şi n alte contexte (proiecte n domeniul
arhitecturii, al construcţiilor, proiectarii şi consultanţei). Proiectele
din a doua categorie sunt implementate pentru un client intern
(organizaţia-mama), pentru a crea noi produse sau servicii care sa
fie vandute şi, n cele din urma, pentru a obţine profit. Astfel de
proiecte se regasesc mai ales n randul firmelor farmaceutice, al
firmelor productive şi al celor care dezvolta softuri. In a treia
categorie intra proiectele implementate pentru un client intern
(organizaţia-mama) pentru a mbunataţi sau creşte capacitatea de
operare a organizaţiei, pentru a-i mbunataţi performanţa. In
aceasta categorie intra proiectele de schimbare a arhitecturii IT,
proiectele de modernizare/extindere, proiectele de schimbare
organizaţionala (Levine, op. cit., pp. 31-32). inand cont de aceasta
clasificare, portofoliul de proiecte al unei organizaţii trebuie sa
menţina un echilibru ntre proiectele implementate n beneficiul
unui client extern şi cele implementate din raţiuni de dezvoltare
organizaţionala (dezvoltare de noi produse şi servicii sau
dezvoltarea capacitaţii de a crea noi produse şi servicii): proiectele
externe aduc bani, iar cele interne confera direcţia corecta n care sa
se ndrepte businessul (Martin şi Tate, 2001, p. 10).
Caracteristic  Exista cateva cuvinte-cheie n modul de definire a proiectelor,
i indiferent de domeniu, de clasificarea intern/extern sau de modul
concret n care este nţeles procesul de management al proiectelor.
De exemplu, potrivit lui Shenjar şi Dvir, proiectele nseamna
noutate, tehnologie, complexitate şi ritm alert (Shenjar şi Dvir,
2007), iar C. Neagu subliniaza ca specificul proiectelor consta n
complexitate, interdisciplinaritate, noutate (Neagu, 2007, p. 50).
Vom detalia cateva dintre aceste atribute şi vom adauga altele:
 timp limitat: nceputul şi sfarşitul proiectului sunt bine
delimitate;
 resurse limitate: resurse financiare (buget), resurse umane,
echipamente, dotari, sedii, materii prime şi materiale,
informaţie, prestigiu
 echipa de proiect cu expertiza şi competenţe diverse, provenite
din departamente/organizaţii diverse
 obiective precise şi, prin urmare, rezultate precise, masurabile,
unice;
 schimbare derularea proiectului produce n mod obligatoriu o
schimbare ntr- un proiect de introducere a infrastructurii de IT
pentru procesarea comenzilor, schimbarea nu consta doar n
infrastructura propriu-zisa, ci este multidimensionala: apare un
nou necesar de expertiza (angajaţii trebuie sa aiba cunoştinţe
generale şi specifice de calculator), apar noi fluxuri şi proceduri
organizaţionale (cum se face mentenanţa infrastructurii, ce se
ntampla cu procesarea tradiţionala a comenzilor, cine raspunde
de noul proces), pot aparea concedieri sau realocari de personal
etc.;
 risc: din moment ce orice proiect presupune schimbarea şi
obţinerea unor rezultate unice, acţiunile şi procesele specifice
sunt caracterizate întotdeauna de un grad de risc n consecinţa,
managementul riscului prezinta o importanţa deosebita n
cadrul managementului proiectelor;
 un anumit grad de autonomie faţa de operaţiunile curente, ceea
ce este surprins n definiţia proiectului ca organizaţie (subl. ns.)
temporara autonomia, trasarea unor graniţe precise –
temporale, de conţinut, organizaţionale, sociale n jurul a ceea ce
a fost denumit proiect – sunt esenţiale pentru a permite
obţinerea rezultatelor scontate
 complexitate (tehnica sau organizaţionala) pentru ca un proces
sa fie denumit proiect şi, n consecinţa, sa i se puna la
dispoziţie anumite parghii şi resurse organizaţionale, trebuie sa
se caracterizeze printr-o anumita complexitate efortul
organizaţional depus sub forma managementului proiectelor
trebuie sa raspunda unei anumite complexitaţi, sa duca la
obţinerea unor rezultate care ar fi mult mai greu de atins daca
ntregul demers ar fi derulat prin organizaţia clasica, prin
departamentele funcţionale ideea ca orice demers care are un
termen-limita şi un buget limitat reprezinta un proiect este
contraproductiva, putand chiar compromite avantajele pe care
le-ar putea crea managementul proiectelor ca strategie
organizaţionala
 importanţa strategica orice organizaţie acţioneaza n doua
registre: producţie (generic vorbind) – pentru care exista
activitatea curenta, operaţiile curente şi departamentele
funcţionale – şi dezvoltare (pentru care exista proiectele)
proiectele reprezinta, de fapt, modalitatea prin care este
implementata strategia de dezvoltare a unei organizaţii.
Proiectele sunt implementate pentru a crea un avantaj
competitiv, altfel spus, pentru a creşte competitivitatea şi
adaptabilitatea organizaţiei respective.
Istoric  Se poate afirma că, de-a lungul secolelor, managementul de

proiect a fost utilizat într-o formă sau alta pentru a crea sau
pentru a administra schimbarea într-o societate (Cleland şi
Ileland, 2006, pp. 1-4).
 Cu toate acestea, managementul s-a cristalizat ca disciplină
formală în secolul al XX-lea. În acest secol au apărut conceptele,
filosofia, principiile, procesele, instrumentele şi tehnicile care au
constituit background-ul intelectual al managementului, aşa
cum este el aplicat acum în organizaţii. De abia în anii 1950,
managementul proiectelor a fost recunoscut în mod formal ca o
ramură distinctă desprinsă din disciplina generală a
managementului (Cleland şi Ileland, op. cit., pp. 1-4).
 Un manual de specialitate (Verzuh, 1999) consideră că
momentul care marchează transformarea managementului
proiectelor în disciplină şi profesie de sine stătătoare îl
reprezintă derularea Proiectului Manhattan, proiect care avea
ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o
asemenea anvergură a necesitat o disciplinare nemaiîntâlnită a
eforturilor umane şi materiale şi a impus o abordare sistematică
a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras
atenţia asupra nevoii de specialişti în managementul
proiectelor, asupra faptului că, într-un proiect, există resurse
care au contribuţii exclusiv tehnice (experţii tehnici) şi resurse
care se ocupă de conducerea proiectului. După acest moment,
presiunile pentru adoptarea managementului proiectelor ca
strategie organizaţională, conştientizarea contribuţiei
proiectelor la realizarea strategiilor organizaţionale,
imperativul profesionalizării au venit mai ales dinspre domeniul
informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au
îndreptat cu preponderenţă fonduri substanţiale de cercetare şi
dezvoltare.
 Potrivit lui C. Neagu, managementul proiectelor este o ramură
specializată a managementului apărută în anii 1950 şi aplicată
pentru prima oară în SUA, la NASA, cu ocazia cercetărilor
spaţiale cu caracter complex şi interdisciplinar (Neagu, 2007, p.
21).
 Indiferent dacă plasăm începutul managementului proiectelor
în timpul celui de-al Doilea Război Mondial sau în perioada
imediat următoare încheierii conflictului, cert este că, în anii
1950, se realizează trecerea de la o abordare logică, intuitivă a
proiectelor la una metodologică. Tot începând cu anii 1950 se
înregistrează şi o explozie a literaturii de specialitate. În 1959,
Paul Gaddis publică articolul The Project în prestigioasă
publicaţie Harvard Business Review. Managerul de proiect era
definit drept punctul de întâlnire a resurselor mobilizate de o
organizaţie pentru a derula activităţi ad hoc care depăşesc
graniţele organizaţionale/departamentale tradiţionale . În
1968, este publicată şi prima carte de managementul
proiectelor, Systems Analysis and Project Management. Autorii,
David I. Cleland şi William R. King, vor impune abordarea
sistemică a managementului proiectelor, care va constitui una
dintre abordările dominante ale domeniului (Cleland şi Ileland,
op. cit.).
 Anii 1960 sunt marcaţi de evoluţia vertiginoasă a metodelor şi
tehnicilor de management al proiectelor: metoda drumului
critic, diagrama de precedenţă şi PERT (program evaluation and
review technique), folosite mai ales în proiectele de construcţii şi
de apărare. Managementul proiectelor însemna utilizarea
tehnicilor în reţea pentru planificarea şi controlul proiectelor
(mai ales din aceste industrii). Tot în acest deceniu sunt
înfiinţate şi principalele asociaţii de management al proiectelor.
În 1965 este înfiinţată International Project Management
Association (IPMA) şi, în 1969, Project Management Association
(PMI). Apar noi tehnici şi instrumente, precum structura
detaliată a activităţilor (Work Breakdown Structure – WBS),
matricea de alocare a responsabilităţilor, metoda valorii
dobândite.
 Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor
companii private şi în sectorul public, iar în anii 1970
managementul proiectelor s-a generalizat practic pentru toate
industriile. Odată cu această difuziune a managementului
proiectelor în toate industriile, se conştientizează importanţa
suportului organizaţional pentru implementarea proiectelor, a
competenţelor, cunoştinţelor şi abilităţilor organizaţionale pe
care trebuie să le aibă o organizaţie pentru a derula proiecte de
succes. Apare, totodată, preocuparea de a coordona etapele
premergătoare proiectului: determinarea nevoilor pentru
proiect, derularea studiilor de fezabilitate, analiza valorii,
identificarea riscurilor şi constrângerilor unui proiect, precum
şi preocuparea de a analiza relaţia dintre proiect şi mediul în
care se desfăşoară.
 În 1987, PMI publică prima versiune a ghidului Project
Management Body of Knowledge, reprezentând prima încercare
de a prezenta managementul proiectelor ca o abordare
sistematică şi integrată. Pe baza acestui standard, se iniţiază
primele programe de certificare a managerilor de proiect.
 Din anii 1990, legătura dintre proiecte şi strategia companiilor
se impune. Aşa-numitele proiect soft (cum ar fi cele de
schimbare organizaţională) capătă o importanţă egală cu cea
acordată, în mod tradiţional, proiectelor hard (de construcţii).
Concepte precum managementul prin proiecte ,
managementul bazat pe proiecte sunt viu dezbătute în cadrul
conferinţelor profesionale şi în literatura de specialitate.
Domeniul se îmbogăţeşte cu două arii noi: managementul
programelor şi managementul portofoliilor de proiecte.
 Astăzi, managementul proiectelor devine o direcţie urmată de
universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de
apărare şi aerospaţiale, primării, prefecturi, asociaţii,
întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale,
fundaţii, şcoli etc. Explozia de interes se datorează unor
fenomene care însoţesc perioada contemporană:
informatizarea lumii afacerilor, dezvoltările tehnologice, ritmul
accelerat de învechire a cunoştinţelor, condiţiile de piaţă în
permanentă schimbare, reglementările, transformările din
gândirea organizaţională, ciclurile de viaţă mai scurte ale
produselor, implicarea clienţilor, intensificarea şi complexitatea
relaţiilor interorganizaţionale (Levine, 2005, pp. XXII-XXIII).
 Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi există chiar
autori care îşi pun problema dacă efectele produse de
ascensiunea organizării prin proiecte asupra vieţii economice şi
sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de
Revoluţia Industrială (Pells, 2003). În ciuda acestei difuziuni pe
scară largă, managementul proiectelor este în continuare o
opţiune mult mai populară în sectorul privat, urmat de sectorul
public şi apoi de cel non-guvernamental. O anchetă efectuată în
anul 2007 în Anglia indică următoarea structură: managementul
proiectelor era utilizat în proporţie de 70% în sectorul privat
(mai ales în domeniul IT şi finanţe), în proporţie de 26% în
sectorul public şi de 4% în sectorul non-guvernamental (Pells,
2003).
Modele ale  În toată această perioadă, managementul proiectelor a cunoscut
managementului diferite dezvoltări calitative, conceptualizarea sa evoluând de la
de proiect o simplă metodă de planificare, care să asigure implementarea
strictă a ceea ce s-a planificat în prealabil, până la o strategie
organizaţională complexă, care le permite organizaţiilor să se
adapteze schimbărilor, să răspundă imperativului de a inova, să
supravieţuiască într-un mediu tot mai competitiv. Tanaka
(2004) vorbeşte despre patru generaţii ale managementului
proiectelor (Tanaka, 2004, apud Bredillet, 2006, pp. 3-5).
 În modelul clasic, managementul proiectelor reprezenta doar o
metodă de planificare şi de management al investiţiilor de
capital pentru proiectele de infrastructură.
 Modelul modern al managementului de proiect cunoaşte trei
subdiviziuni, în funcţie de aria de aplicare: metodă de
planificare şi management pentru dezvoltarea sistematică de
noi produse (pentru companiile active în zona producţiei)
limbaj de afaceri comun pentru industriile globale cu ritm
accelerat de dezvoltare (IT, telecomunicaţii, finanţe) agent de
schimbare pentru agenţii, corporaţii şi alte organizaţii.
 Potrivit celui de-al treilea model, modelul strategic,
managementul proiectelor reprezintă un instrument strategic
de transformare, un vehicul de implementare a strategiei
organizaţionale într-un mediu complex (Tanaka, 2006). Acest
tip de conceptualizare a managementului proiectelor coincide
cu adoptarea managementului programelor pentru rezolvarea
problemelor complexe, cu accentuarea preocupărilor privind
managementul portofoliului de proiecte. Cu alte cuvinte,
importantă nu era doar implementarea adecvată a proiectelor,
ci selecţia şi implementarea proiectelor adecvate (Levine, 2005).
Managementul portofoliului de proiecte se află deasupra şi
dincolo de managementul proiectelor, deoarece acoperă
întregul drum de la viziunea celor care sunt în poziţii executive,
trecând prin managementul proiectelor până la realizarea
beneficiilor în favoarea organizaţiei şi poziţionarea competitivă
a acesteia (Wideman, 2005, p. XI).
 În sfârşit, potrivit celui de-al patrulea model, cel flexibil
(versatile project management), managementul proiectelor
reprezintă o metodă flexibilă de management, prietenoasă
pentru utilizator şi care poate fi îmbrăţişată de orice
organizaţie, publică sau privată. Indiferent cum este
conceptualizat, într-o formulă tradiţională ( implementare
conform planificării ), strategică sau flexibilă, managementul
proiectelor oferă un avantaj competitiv. Ca urmare a acestor
dezvoltări succesive, managementul de proiect este recunoscut
drept o competenţă strategică a unei organizaţii. (Verzuh,
2003, p. 21).
Managementul  Managementul proiectelor este o parte integrantă a concepţiei
de proiect și moderne privind managementul organizaţional. Iar motivele pentru
societatea care această concepţie s-a impus se datorează ritmului accelerat în
care se produce schimbarea, faptului că, în condiţiile lumii
contemporane, schimbarea devine noul statu-quo. Organizaţiile
permanente există în paralel cu organizaţiile temporare – proiectele,
ceea ce conduce la preocuparea de a identifica noi modalităţile prin
care aceste organizaţii temporare pot fi conduse. Fără a vorbi în
mod explicit despre proiecte, Alvin Toffler evidenţia rolul
organizaţiilor temporare, adaptabile, ca fiind răspunsul la
schimbarea permanentă, la imperativul de a produce, în mod
constant, schimbare şi inovaţie: „Dacă este adevărat că rata
schimbării se va accelera foarte tare, atunci trebuie să ne aşteptăm la
o creştere substanţială a numărului organizaţiilor şi
suborganizaţiilor create pentru scopuri temporare. Această trecere
de la formele permanente la cele adhocratice este, în fond, o
adaptare vastă şi fundamentală a societăţii la imperativele
schimbării sociale de mare rapiditate […]. Principala transformare
care se impune poate fi cel mai bine simbolizată de diferenţa dintre
piramida lui Keops şi «mobilele Calder». Birocraţiile occidentale
clasice sunt precum piramidele, cu un mic grup de control în vârf şi
o desfăşurare de departamente permanente şi funcţionale dedesubt.
Forma superindustrială a corporaţiei va fi, probabil, alcătuită dintr-
un cadru subţire şi semipermanent, de care sunt suspendate diverse
module mici şi temporare. Acestea, ca parte a unei construcţii
calderiene, se mişcă la adierea schimbării. Ele pot fi desfiinţate sau
reorganizate, după cum o cer schimbările din lumea
exterioară“ (Toffler, 1999, p. 23).
 Privit într-o astfel de perspectivă organizaţională, managementul
proiectelor nu este un demers simplu. Acesta nu reprezintă o
problemă de metode şi tehnici, ci trebuie privit „mai degrabă ca un
(nou) mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acţiona“
(Portny, op. cit., p. 2).
 Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include şi o
pregnantă dimensiune legată de modă. Titlul de „manager de
proiect“ este în vogă, sună bine, impune, atrage un anume respect.
Evoluţia rapidă a fost însoţită şi de necunoaştere, de adoptarea unor
tehnici în absenţa unei înţelegeri a ceea ce reprezintă proiectele. Iar
utilizarea obositoare, excesivă a termenilor de „proiect“,
„managementul proiectelor“, „activitatea prin proiecte“,
„managementul prin proiecte“, „manager de proiect“ poate eroda
prestigiul profesiei respective.
Exemplu
Un episod din spaţiul american ne ajută să ne reprezentăm mai bine amploarea şi

semnificaţia managementului proiectelor. Timp de cinci ani (1988-1993), compania
americană Kombs Engineering a derulat un contract în valoare de 15 milioane de dolari pe
an cu Departamentul de Energie al SUA. În timpul derulării contractului, Departamentul
de Energie a precizat foarte clar că al doilea contract urma să fie acordat pe bază de
competiţie, chiar dacă nu existau nemulţumiri cu privire la derularea celui dintâi. În iunie
1993, Kombs Engineering a primit invitaţia de a participa la licitaţia pentru acordarea
celui de-al doilea contract. Nu exista nici un dubiu că, din punct de vedere tehnic, oferta
Kombs Engineering va fi cea mai competitivă. Dar în caietul de sarcini exista o secţiune
specială în care ofertanţii trebuiau să specifice cum vor derula proiectul în valoare de 10
milioane de dolari şi să ofere o descriere cât mai completă a sistemului de management al
proiectelor utilizat. În 1988, când Kombs câştigase contractul iniţial, nu existase în caietul
de sarcini nici o cerinţă cu privire la descrierea metodologiei de management al
proiectelor. Toate proiectele companiei fuseseră implementate prin departamentele
funcţionale, directorii de departament jucând şi rolul de manageri de proiect. Kombs a
angajat un consultant care să instruiască personalul companiei în managementul
proiectelor şi care să contribuie şi la realizarea documentaţiei pentru licitaţia organizată
de Departamentul de Energie. După trimiterea ofertei, Departamentul de Energie a
solicitat o serie de clarificări, dintre care 95% se refereau la managementul proiectelor. În
final, Kombs a primit răspunsul că nu a primit contractul, cu explicaţia că oferta sa nu a
inspirat încredere în ceea ce priveşte sistemul de management de proiect. Kombs
Engineering a dispărut, între timp, de pe piaţă (Kerzner, 2006b, pp. 13-14).
1.3. Profesionalizarea managementului proiectelor – o problemă

controversată
Argumente  În ciuda cifrelor şi statisticilor, a răspândirii accelerate a

referitoare la managementului proiectelor în organizaţii dintre cele mai
profesionalizarea diverse, problema profesionalizării este, în continuare,
managementului controversată. Primii paşi în direcţia profesionalizării
de proiecte managementului proiectelor au fost realizaţi în anii 1960, când
s-au înfiinţat acele asociaţii profesionale majore, Project
Management Institute (PMI) şi International Project
Management Association (IPMA). În anii 1970, managementul
proiectelor era considerat o profesie accidentală : foarte puţini
specialişti se considerau manageri de proiect sau, oricum,
cariera de manager de proiect nu era conştient asumată (Davis,
1984, p. 6). Începând cu anii 1980, profesionalizarea
managementului proiectelor a început să fie dezbătută în
literatura internaţională de specialitate, încercându-se
identificarea unor dovezi în sprijinul ideii că se poate vorbi
despre cristalizarea unei profesii şi a unei discipline de sine
stătătoare. Dar, mai întâi, ce ne spune literatura de specialitate
cu privire la criteriile în virtutea cărora putem vorbi de o
profesie? Potrivit lui Zwerman et al. (2004), o profesie exercită
control exclusiv asupra unui corp de cunoştinţe adjudecat, chiar
un tip de monopol în ceea ce priveşte înţelegerea respectivului
corp de cunoştinţe şi aplicarea lui în situaţii concrete. Corpul de
cunoştinţe este îmbogăţit în permanenţă ca urmare a
demersurilor de educaţie (formală) şi de cercetare. O profesie
este reglementată printr-un cod de etică, iar acesta ghidează, în
mod real, practica. Practicienii sunt consideraţi singurii care
înţeleg corpul de cunoştinţe şi au dreptul de a-l pune în practică.
Profesia exercită control asupra numelui şi asupra termenilor
specifici, iar utilizarea abuzivă a titlului de doctor , de exemplu,
ar fi urmată de consecinţe dintre cele mai grave. În sfârşit, o
profesie se bucură de recunoaştere socială, inclusiv din punct de
vedere legal, şi există organisme guvernamentale care veghează
la respectarea tuturor acestor criterii (Zwerman et al., 2004, p.
12). Ca în toate domeniile controversate, au apărut două tabere
distincte, cea a entuziaştilor şi cea a scepticilor. Potrivit primilor,
managementul proiectelor este o disciplină separată, o profesie
globală. Iată câteva argumente în favoarea acestor idei. Lucrarea
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) este recunoscută, în Statele Unite cel puţin, de către
marile corporaţii şi de către agenţiile guvernamentale ca fiind
standardul oficial în ceea ce priveşte managementul proiectelor.
De exemplu, dintre cei 3500 de manageri de proiect formal
desemnaţi în cadrul corporaţiei Hewlett Packard, 3300 sunt
certificaţi conform PMBOK Guide (Project Management
Professionals – PMP). Project Management Institute a pus în
circulaţie The Government Extension to the PMBOK Guide,
considerată standardul pentru proiectele finanţate din fonduri
guvernamentale. Certificarea PMP rămâne, în continuare,
opţională, dar tot mai multe persoane sunt angajate şi, apoi,
evaluate prin prisma standardelor profesionale pe care le
presupune respectiva certificare.
 Alte argumente au în vedere creşterea numărului de companii
care îmbrăţişează managementul proiectelor, managementul
programelor şi managementul portofoliului de proiecte, ca
procese organizaţionale explicite. Creşterea numărului de
companii care adoptă managementul proiectelor a dus la
preocupări care vizează măsurarea şi îmbunătăţirea capacităţii
unei organizaţii de a iniţia proiecte relevante şi de a le duce la
bun sfârşit. Au apărut, astfel, modelele de maturitate – un tip de
pandant al certificării individuale în planul organizaţiilor: OPM3
– Organisational Project Management Maturity Model, PRINCE 2
MM – modelul de maturitate PRINCE2, elaborat de Ministerul
Comerţului din Marea ritanie, Project and Program
Management – P2M –, elaborat de Asociaţia Inginerilor din
Japonia şi promovat puternic de asociaţia japoneză de
management al proiectelor. Nivelul cercetării cunoaşte, şi el,
tendinţe ascendente, dovadă numărul de publicaţii – inclusiv
academice – dedicate acestui câmp problematic: Project
Management Journal, International Journal of Project
Management, PM Boulevard.
Argumente  Argumentele împotriva profesionalizării sau, oricum, cele care

contra semnalează faptul că acest proces s-ar afla abia la început,
profesionalizării subliniază că PMBOK Guide este, într-adevăr, un standard
managementului popular – şi nu numai în Statele Unite –, dar el nu are valoare
de proiecte exclusivă. Mai mult, accesul la acest corp de cunoştinţe este, în
principiu, posibil pentru oricine ar citi, de unul singur,
respectivul standard. Oricine poate afirma că este manager de
proiect şi nu există o terminologie unitară. Chiar şi în societăţile
mature din punctul de vedere al managementului proiectelor,
există o adevărată competiţie în ceea ce priveşte utilizarea
termenilor de bază precum proiect , program , etapă ,
activitate , produs , rezultat , livrabil . Cum apartenenţa la
asociaţii profesionale nu este obligatorie, nici aderarea la un cod
de etică nu este obligatorie. Practicienii nu se bucură de
autonomie, ci sunt angajaţi – cu normă întreagă sau pe bază de
contract – ai companiilor care derulează proiectele.
 În acest moment, având în vedere dezvoltarea impetuoasă a
practicilor de management al proiectelor, devine din ce în ce mai
îngrijorătoare lipsa unor baze teoretice şi a unei terminologii
omogene promovate la nivel internaţional. Existenţa anumitor
metode şi tehnici, utilizate pe larg în multe domenii, se bazează
pe o serie de teorii aflate în faze incipiente ale dezvoltării
achiziţiile teoretice nu sunt încă reunite într-un corp comun de
teorii specifice managementului proiectelor. Acest lucru este şi
foarte greu de realizat, în lipsa unei terminologii unitare.
Puterea explicativă a teoriilor de management al proiectelor
este în mod cert slăbită de absenţa unei terminologii specifice.
Orice profesie – aşa cum managementul proiectelor se
străduieşte să devină – trebuie să aibă la dispoziţie un vocabular
specific, care conţine un număr finit de termeni, corect
interpretaţi şi utilizaţi cu acelaşi înţeles de către toţi cei care au
tangenţă cu domeniul. Dezvoltarea şi consolidarea unui
vocabular specializat constituie un prim pas – poate cel mai
important – către profesionalizare.
 De ce este terminologia un aspect-cheie în dezvoltarea teoriei
managementului proiectelor? Răspunsul este clădit, în primul
rând, pe necesitatea de a clarifica mai întâi la ce anume ne
referim atunci când folosim cuvinte din sau apropiate de sfera
semantică a conceptului de proiect . Sensul unui termen
specializat trebuie să fie ancorat în realităţile pe care le descrie o
profesie. Diferitele abordări specifice managementului
proiectelor au fost criticate în repetate rânduri, fiind acuzate de
promovarea haotică a unor terminologii diferite, care favorizau
apariţia unor contradicţii sau chiar paradoxuri. Prin înţelegerea
insuficientă a consecinţelor care decurg din lipsa unui lexicon ,
practicienii şi teoreticienii domeniului au contribuit, în mod
involuntar, la adâncirea unor confuzii şi la crearea unor falii
semantice majore. Această atitudine asumată involuntar la nivel
internaţional a fost generată de absenţa unor repere valide: la ce
ne putem raporta atunci când încercăm să definim vocabularul
unei profesii?
 Pentru a răspunde, măcar parţial, acestei întrebări, PMI a
elaborat un document conţinând o terminologie prescriptivă,
care să poată fi utilizată de către oricine lucrează în acest
domeniu: Project Management Terminology: Multilingual Version
a apărut în 2006. Terminologia creează premisele pentru a
elimina frecventele confuzii şi incertitudini, ceea ce se poate
vedea, de exemplu, în procesul de certificare, unde termenii cu
sens ambiguu au fost în mare parte eliminaţi. Mai mult,
terminologia este disponibilă deja în 11 limbi: engleză, arabă,
chineză, franceză, germană, italiană, japoneză, coreeană,
portugheză, rusă, spaniolă.
1.4. Rezumat și aplicații
Cuvinte cheie:
 Proiect
 Managementul proiectelor
 Profesionalizare
 aze teoretice și terminologii omogene
Rezumat
Proiectele reprezintă o organizaree temporara a unei companii pentru realizarea unui

proces relativ unic, cu o durata scurta sau medie, important din punct de vedere strategic şi
de o complexitate medie sau mare. Proiectele creeaza cadrul organizaţional potrivit pentru
derularea proceselor de complexitate medie sau mare, care au o importanţa strategica.
Managementul proiectelor s-a cristalizat ca disciplină formală în secolul al XX-lea, iar abia
in 1950 a început să fie recunoscut ca o ramură distinctă desprinsă din ramura
managementului. Începând cu anii 1960 au apărut primele asociații de profesioniști în
domeniu, iar în anii 1970 managementul proiectelor penetrase deja toate industriile. În
1987 a apărut primul manual de management al proiectului, iar în prezent, unii autori
consideră îl consideră ca fiind unul dintre cele mai importante evoluții de la revoluția
industrială încoace. Cu toate acestea, managementului de proiecte îi lipsesc o bază
teoretică și terminologii omogene, lucru care arată că disciplina este la începutul
procesului de profesionalizare.
Întrebări de verificare
1. Care sunt caracteristicile unui proiect?

2. Care sunt principalele organizații profesionale în domeniul managementului de
proiect?
3. Care sunt principalele metode și tehnici (instrumente de lucru) de managament al
proiectelor?
4. Care sunt modelele managementului de proiect
5. Care sunt argumentele pentru și argumentele contra profesionalizării
managementului de proiect?
Aplicație rezolvată
Organizația neguvernamentală X, care se ocupă de probleme legate de drepturile

omului, este structurată în 3 departamente: departamentul financiar-administrativ,
care se ocupă de managementul financiar și administrativ al organizației, inclusiv
strangerea de fonduri, contabilitatea, rezolvarea problemelor care țin de
administrarea birourilor etc., departamentul juridic, care oferă consultanță juridică și
reprezintă în instanță persoane ale căror drepturile ale omului au fost încălcate, și
departamentul de asistență socială, care oferă diferite servicii de susținere temporară
a victimelor până la repunerea lor în drepturi pe cale legală. Organizația X este
subcontractată de organizația Y să realizeze o cercetare cu privire la situația
imigranților ilegali pe piața muncii în țara în care organizația X își desfășoara
activitatea, cercetare care ar trebui să conțină și o serie de recomandări în vederea
îmbunătățirii situației imigranților ilegali. Argumentați de ce pentru realizarea
cercetării este necesară demararea unui proiect.
Pentru a afla dacă este sau nu necesarea demararea unui proiect, ar trebui să aflăm,
în primul rând, dacă vreunul dintre cele trei departamente dispune de toate
competențele realizării cercetării. Constatăm că nu este cazul, întrucât demersul
presupune atât cunoștințe privind legislația, jurisprudență și capacitatea de a face
recomandări coerente de modificare a legislației (competențe care se regăsesc în
departamentul juridic), cât și cunoștințe despre specificul imigranților ilegali
(probleme de limbă, integrare socială, servicii care le pot veni în ajutor etc.), lucruri
pe care le stăpânește departamentul de servicii sociale. Pentru ca cercetarea să
poată fi realizată, toate competențele necesare trebuie strânse sub același
management. Dar, cum cercetarea nu are amploarea suficient de mare încât să
justifice implicarea întregului personal al organizației X în realizarea acesteia (ceea
ce ar presupune unirea departametelor) și nici nu are o durată suficient de mare
încât să justifice apariția unui nou department, să spunem departamentul cercetări,
demararea unui proiect este soluția optimă prin care experți de la departamentul
juridic și de la cel de servicii sociale să fie puși sub managementul unui manager de
proiect pentru durata scurtă de timp a realizării cercetării, urmând ca după
finalizarea acesteia, experții să se reîntoarcă cu normă întreagă în departamentele
de unde au venit.
Teme pentru aplicații
1. Argumentați, sub forma unui eseu, care sunt beneficiile și care sunt dezavantajele
companiilor organizate pe proiecte
2. Analizați implicațiile demarării unui proiect într-o organizație, luând în

considerare faptul că echipa de implentare a proiectului provine de la mai multe
departamente ale organizației.
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK® Guide
(3rd ed.) (2004), Project Management Institute.
Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ Verlag.
Luhmann, N. (1984), Social Systems, Stanford, Stanford UP.

Levine, H. (2005), Project Portfolio Management. A Practical Guide to
Selecting Projects, Managing Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco, John
Wiley and Sons.
Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in Project Management, New York,
John Wiley and Sons.
Shenjar, Aaron J., Dvir, Dov. (2007), Reinventing Project Management: The
Diamond Approach to Successful Growth and Innovation, Harvard, Harvard Business
School Press.
Neagu, C. (2007), Managementul proiectelor, Tritonic, ucureşti.

Cleland, D. I., Ireland, Lewis R. (2006), The Evolution of Project
Management , în D. I. Cleland, R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management
Handbook. Planning, Organizing, and Controlling International Projects (2nd ed.),
New York, McGraw Hill.
Verzuh, E. (1999), The Fast Forward MBA in Project Management, New York,
Wiley.
Pells, D. (2003), The Maturing of Project Management , PM Management

World Today Web Magazine, Sept.-Oct., www.pmforum.org.
Tanaka, H. (2006), The Changing Landscape of Project Management ,

www.pmforum.org.
Wideman, M. (2005), „Foreword“ to Levine, H., Project Portfolio Management.

A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios and Maximizing Benefits,
San Francisco, John Wiley and Sons.
Verzuh, E. (2003), The Portable MBA in Project Management, Hoboken, John

Wiley and Sons.
Toffler, A. (1999), Corporaţia adaptabilă, ucureşti, Antet.
Portny, S. E. (2001), Project Management for Dummies, New Jersey, Wiley

Publishing.
Kerzner, H. (2006b), Project Management Case Studies, New Jersey, John

Wiley and Sons.
Davis, J. C. (1984), The Accidental Profession , Project Management Journal,
vol. 3, nr. 15.
Zwerman, B. L. et al. (2004), Professionalization of Project Management.

Exploring the Past to Map the Future, Newton Square, Pennsylvania, Project
Management Institute Inc.
Unitatea de învățare 2.
Proiecte cu finanțare nerambursabilă
Obiective

a) înțelegerea a ce este un proiect cu finanțare nerambursabilă
b) care sunt caracteristicile unui proiect cu finanțare nerambursabilă
c) ce este o cerere de finanțare
d)ce conține cel mai des o cerere de finanțare
e)care sunt principalele aspecte asupra cărora trebuie avută o atenție sporită pentru a
redacta o cerere de finanțare de succes
d) care sunt pericolele îm implementare atunci când o cerere de rambursare a fost scrisă
fără o planificare corectă
 Complexitatea şi amploarea care caracterizează managementul

proiectelor au forţat apariţia unui element de noutate: proiectele
nu mai sunt finanţate decât pe baza unei propuneri scrise, pe
baza unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat.
La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin
care pot fi accesate fondurile comunitare. Înainte de a trece
efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite etape,
unele necesitând atenţie mai de durată, studiu temeinic (ex.
consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o muncă de
maxim jumătate de oră (citirea cu atenţie a anunţului prin care
este lansată competiţia de proiecte).
 Subliniem, în acest context, câteva diferenţe care există între
proiecte în general – mai ales proiectele comerciale – şi
proiectele cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele
Uniunii Europene1.
Caracteristici 1. Formularul standard este o prezenţă obligatorie.
ale proiectelor 2. Finanţările sunt acordate în scopul promovării unei anumite
cu finanțare politici a Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de
nerambursabilă finanţare – acelea de a promova o anumită politică – trebuie
derulate prin cunoscute şi luate în consideraţie. În felul acesta, ele exercită
programele constrângeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaţiei;
Uniunii dacă cele două tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este
Europene eligibilă de exemplu, dacă un program european are drept
obiectiv sprijinirea învăţământului de scurtă durată şi a pregătirii
continue, o propunere care are în vedere învăţământul de lungă
durată (studii universitare complete) nu este eligibilă, indiferent
cât de argumentată ar fi cererea de finanţare, indiferent cât de
presantă problema, indiferent cât de bogată expertiza
organizaţiei care şi-ar dori proiectul;
3. Durata proiectelor cu finanţare nerambursabilă este impusă, ceea
ce creează o diferenţă marcată faţă de proiectele comerciale în
cazul celor din urmă, este deosebit de importantă decizia cu
privire la numărul relevant de ani pentru care să fie evaluată
viabilitatea unui proiect;
4. ugetul este, şi el, mai degrabă o constrângere decât un obiectiv
(mai exact, principala provocare este cum să exploatezi la maxim
1 Dintre alte metode de finanţare, în afară de cele sub forma fondurilor

nerambursabile (a granturilor), amintim: creditele, investiţiile, fundraising,
autofinanţarea, leasing, donaţia, majorarea de capital, emiterea de obligaţiuni,
sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).
un buget dat şi nu cum să atingi anumite obiective cu efortul
financiar cel mai mic posibil – cum este cazul proiectelor
comerciale);
5. Managementul (performant) al proiectelor europene realizează
un echilibru între:
 constrângerile de timp;
 resursele prestabilite (bugetul fix);
 constrângerile/procedurile/standardele impuse de
Uniunea Europeană.
6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea
propunerii de proiect reprezintă faze mult mai importante decât
în proiectele obişnuite, cele comerciale sau cele care sunt iniţiate
în interiorul unei organizaţii de către diferitele departamente.
7. Consultarea documentelor sursei de finanţare – Ghidul
programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului,
consultarea termenilor de referinţă ai proiectului, familiarizarea
cu obiectivele generale ale sursei de finanţare constituie tot
atâtea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obişnuite
8. Finanţatorul nu îşi propune să îşi recupereze suma de bani
acordată iniţial şi să obţină o plată suplimentară (dobândă)
recuperarea creditului”, sau recuperarea investiţiei” se fac sub
forma promovării unei anumite politici; de aici, accentul pe
rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de
diseminare/promovare a acestora.
Ce este cererea  Documentul pe baza căruia este dobândit accesul la anumite

de finanțare fonduri. Acesta devine în multe cazuri documentul oficial al
proiectului, contractul, sau anexă la contractul care
reglementează relaţia dintre finanţator şi promotor
 Reprezintă un gen de imagine în oglindă a proiectului din viaţa
reală
 Propunerea de proiect trebuie să reflecte o abordare realistă,
pentru că toate aspectele precizate în propunere se vor reflecta
în viaţa reală, în activitatea reală de execuţie
Cum arată o  În majoritatea cazurilor, agenţiile care acordă finanţare2 solicită
cerere de prezentarea propunerilor de proiecte în formulare standard;
2De asemenea, precizăm că vom utiliza termenii de finanţator”, sursă de finanţare”,

agenţie de finanţare”, sponsor”, autoritate contractantă” pentru a ne referi la
sursa de unde provine finanţarea în cazul unui proiect aprobat. Instituţia care
finanțare formularele standard ghidează foarte mult activitatea de
planificare şi, într-o măsură considerabilă, o uşurează. Unele
formulare sunt mai complexe, în sensul că solicită informaţii cât
se poate de detaliate şi atrag atenţia, astfel, asupra tipului de date
solicitate. Alte formulare, dimpotrivă, sunt foarte schematice şi
nu transmit semnale foarte exacte cu privire la informaţia pe care
o caută evaluatorul/ finanţatorul. Există şi situaţia în care o sursă
de finanţare nu deschide competiţia pentru proiecte pe baza unui
formular standard, iar solicitantul are în primul rând misiunea de
a concepe acest formular astfel încât să permită prezentarea
informaţiilor într-o manieră logică şi convingătoare. Dar,
independent de prezenţa sau absenţa formularului standard, de
caracterul său – mai vag sau mai precis, cererea de
finanţare/formularul de candidatură trebuie completat potrivit
aceloraşi reguli.
Elementele 1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere
cele mai des 2. Datele generale despre instituţia promotoare
întâlnite ale 3. Datele generale despre proiect
unei cereri de 4. Rezumatul propunerii
finanțare 5. Obiectivele generale
6. Obiectivele specifice
7. Justificarea propunerii
8. Planul de lucru/Activităţile
9. Rezultatele preconizate – descriere detaliată
10. Impactul
11. Durabilitatea proiectului şi modalităţi de finanţare ulterioare
12. Metodele de diseminare
13. Evaluarea riscului
14. Descrierea parteneriatului
15. Bugetul
16. Descrierea realizării managementul proiectului
17. Anexele (documente cerute explicit de finanțator. De exemplu:
studii de piață, diagramă Gantt, analiză SWOT etc.)
Aspecte  Obiectivele şi priorităţile finanţatorului şi obiectivele

importante ale promotorului se corelează.
unei cereri de  Problema pe care caută să o rezolve proiectul este precis
finanțare identificată.
reușită  Sunt, de asemenea, precis identificate, modalităţile prin care
proiectul contribuie la dezlegarea respectivei probleme.
 Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse în mod
limpede şi convingător.
 Grupul ţintă este ales cu viziune strategică, este identificat în mod
propune şi, respectiv, derulează proiectul este denumită promotor”, solicitant”,

instituţie promotoare”, beneficiar”
clar şi complet:
o amplasare geografică
o volum numeric;
o structură demografică.
 Dimensiunea grupului ţintă se corelează cu
dimensiunea/amploarea proiectului şi cu suma solicitată de la
finanţator.
 Activităţile sunt prezentate într-o manieră clară, coerentă şi
logică.
 Prezentarea activităţilor este însoţită de informaţii cu privire la:
o datele de derulare a fiecărei activităţi
o responsabilul pentru fiecare activitate în parte;
o resursele de care este nevoie (resurse umane şi de
echipament).
 Activităţile se regăsesc cu exactitate în articolele de buget. Nu
apar activităţi noi în capitolul de buget sau nu sunt scăpate din
vedere la întocmirea bugetului activităţile expuse anterior.
 Impactul proiectului este considerabil şi de lungă durată.
o rezultatele proiectului sunt transferabile către alte
sectoare;
o sunt aduse dovezi convingătoare în favoarea afirmaţiei că
proiectul nu va înceta în momentul în care încetează
finanţarea
o proiectul este durabil din punct de vedere instituţional, se
armonizează cu instituţia promotoare în ansamblu.
 ugetul este clar, detaliat şi argumentat. Toate activităţile
descrise se regăsesc în buget.
 Competenţa şi experienţa manageriale şi tehnice ale
solicitantului sunt considerabile.
 Rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei sunt
corect identificate şi distribuite.
 Există capacitatea de anticipare, prevedere şi contracarare a
riscului.
 Resursele proprii de care dispune solicitantul pentru
implementarea proiectului sunt satisfăcătoare.
 Informaţiile cu privire la contribuţia financiară a partenerilor, la
implicarea efectivă în activităţile proiectului sunt relevante şi
argumentate.
 Contribuţiile financiare ale partenerilor – fie sub formă de bani
sau sub formă de activităţi, echipamente sau sedii puse la
dispoziţie – nu dezechilibrează raporturile mari care trebuie să
existe la nivelul bugetului total;
 Dosarul de candidatură este prezentat într-un mod îngrijit, care
evită extravaganţele, scăpările sau neglijenţele
 Sunt respectate limitele de spaţiu impuse pentru completarea
fiecărei rubrici din formularul de candidatură.
 Etapa de planificare, de redactare a documentului pe baza căruia se

realizează un proiect – indiferent de aria sa de cuprindere, de
produsul final, de buget, de durată – ocupă o poziţie de primă
mărime în ierarhia activităţilor care compun managementul
proiectelor. Nu credem că este o exagerare dacă afirmăm că această
etapă este cea mai importantă, dat fiind faptul că, după cum arată
experienţa, cele mai multe dintre proiecte eşuează ca urmare a unor
erori de planificare.
 Etapa de redactare are o importanţă cu atât mai pronunţată cu cât,
la nivelul Uniunii Europene, accesul la fondurile comunitare se
realizează, aşa cum am subliniat deja, exclusiv prin intermediul
propunerilor de proiecte3. Tendinţa este valabilă la nivel global,
finanţările de orice fel încep să fie obţinute pe bază de proiect scris.
Anvergura proiectului variază – poate fi vorba despre o solicitare de
fonduri din partea unei universităţi pentru a cerceta o anumită
problemă sau pentru a perfecţiona o nouă tehnică educaţională,
poate fi vorba despre un împrumut solicitat ăncii Mondiale de
către guvernul unei ţări în vederea stimulării unui anumit domeniu,
despre o cerere de finanţare pentru a sprijini schimburi de studenţi
sau de specialişti între două ţări, sau despre o solicitare de fonduri
de către o microîntreprindere –, dar principiile şi regulile pe baza
cărora sunt redactate respectivele cereri se păstrează, în mare,
aceleaşi.
 În majoritatea cazurilor, agenţiile care acordă finanţare4 solicită
prezentarea propunerilor de proiecte în formulare standard;
formularele standard ghidează foarte mult activitatea de planificare
şi, într-o măsură considerabilă, o uşurează. Unele formulare sunt
mai complexe, în sensul că solicită informaţii cât se poate de
detaliate şi atrag atenţia, astfel, asupra tipului de date solicitate. Alte
3 Precizăm că, în continuarea cursului, vom utiliza termenii de: formular de

candidatură”, formular standard”, cerere de finanţare”, propunere de proiect”,
formular de cerere de finanţare” pentru a ne referi la documentul scris care reflectă
activitatea de planificare în cadrul proiectului şi prin care este solicitat sprijinul unui
finanţator pentru acoperirea costurilor de funcţionare ale unui proiect
4 De asemenea, precizăm că vom utiliza termenii de finanţator”, sursă de finanţare”,
agenţie de finanţare”, sponsor”, autoritate contractantă” pentru a ne referi la

sursa de unde provine finanţarea în cazul unui proiect aprobat. Instituţia care
propune şi, respectiv, derulează proiectul este denumită promotor”, solicitant”,
instituţie promotoare”, beneficiar” .
formulare, dimpotrivă, sunt foarte schematice şi nu transmit
semnale foarte exacte cu privire la informaţia pe care o caută
evaluatorul/ finanţatorul. Există şi situaţia în care o sursă de
finanţare nu deschide competiţia pentru proiecte pe baza unui
formular standard, iar solicitantul are în primul rând misiunea de a
concepe acest formular astfel încât să permită prezentarea
informaţiilor într-o manieră logică şi convingătoare. Dar,
independent de prezenţa sau absenţa formularului standard, de
caracterul său – mai vag sau mai precis, cererea de
finanţare/formularul de candidatură trebuie completat potrivit
aceloraşi reguli.
Proiectele  Implementarea unui proiecte este un proces deosebit de sofisticat şi
eşuează dacă de complex, pândit de pericole chiar şi în cazul în care concepţia de
nu sunt bine la care porneşte proiectul este perfectă sau aproape perfectă în
concepute mod firesc, riscul este cu mult mai mare în cazul în care propunerea
ca atare este redactată într-un mod neglijent, nerealist,
neprofesionist. Cele mai multe dintre proiecte eşuează din cauză că
au fost planificate în mod deficitar sau chiar nu au fost deloc
planificate. Percepţia potrivit căreia managementul proiectelor este
o abordare rigidă, care se bazează pe munţi de documentaţie, ceea
ce inhibă imaginaţia, creativitatea, inovaţia şi favorizează, într-un
mod inflexibil şi rigid, planificarea, controlul5 face parte din bagajul
neprofesioniştilor, sau al începătorilor.
 În încercarea de a răspunde la întrebarea câtă planificare?”, mai
precis, care este raportul optim între planificare şi implementarea
proiectului în viaţa reală, un articol de specialitate subliniază faptul
că activitatea de managementul proiectelor se confruntă cu două
extreme.
 Una dintre extreme o reprezintă abordarea de tip vedem ce se
întâmplă pe parcurs”. În acest caz, nu se poate vorbi despre o
autentică planificare prealabilă, fiecare membru al echipei de
proiect începe să lucreze pe diferite componente, nu există o
coordonare a eforturilor sau un plan cu privire la modul în care
aceste componente se vor reuni astfel încât obiectivele proiectului
să fie atinse. Mai mult, este posibil să nu existe nici o formulare
explicită a obiectivelor. În mod invariabil, o astfel de abordare
conduce la depăşirea termenelor limită, a bugetului şi, în cele din
urmă, la eşecul proiectului.
 Cealaltă extremă – nu facem nimic până nu am planificat totul” – se
poate dovedi la fel de neproductivă. Planificarea este realizată cu
atâta migală, încât proiectul nu mai are când să înceapă efectiv. Până
să fie definite sfera de cuprindere a proiectului, obiectivele generale
şi cele specifice, echipa realizează că au fost deja folosite jumătate
5Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management”, 25 august, 2003,

www.gantthead.com
din fondurile disponibile numai pentru a concepe planul proiectului.
Termenele şi costurile proiectului sunt deja învechite, iar munca de
planificare trebuie reluată. Nici această abordare nu dă randament
deoarece faza de planificare nu se încheie niciodată, iar proiectul nu
începe să se deruleze.6
Propunerea de  Documentul pe baza căruia este dobândit accesul la anumite fonduri
proiect are devine în multe cazuri documentul oficial al proiectului, contractul
valoare de care reglementează relaţia dintre finanţator şi promotor aşadar,
document propunerea de proiect trebuie să reflecte o abordare realistă, pentru
oficial că toate aspectele precizate în propunere se vor reflecta în viaţa
reală, în activitatea reală de execuţie. Propunerea scrisă reprezintă
un gen de imagine în oglindă a proiectului din viaţa reală.
 De multe ori, există tentaţia de a multiplica numărul de activităţi, de
a exagera atunci când este expusă capacitatea tehnică şi
managerială a organizaţiei promotoare, de a umfla” informaţiile cu
privire la contribuţia proprie sub formă de muncă voluntară – toate
acestea doar pentru a câştiga proiectul, pentru a îi spori
atractivitatea, pentru a-i creşte, eventual, punctajul de evaluare. Nu
recomandăm o astfel de abordare nerealistă şi aleasă doar de dragul
de a câştiga proiectul. Pentru a vorbi de performanţă reală, proiectul
trebuie câştigat şi derulat. Am subliniat şi în alte părţi care sunt
criteriile de succes pentru orice proiect. În acest punct, subliniem
faptul suplimentar că modul în care derulaţi un prim proiect
influenţează raportarea finanţatorului la organizaţia
dumneavoastră. Dacă această raportare este pozitivă, aveţi şanse
mult mai mari de a câştiga un alt proiect de la agenţia de finanţare.
Rezumat și aplicații
Cuvinte cheie:
 Proiecte cu finanțare nerambursabilă

 Finanțare nerambursabilă
 Cerere de finanțare
 Planificare
 Dificultăți în implementare
6Charles Ludwig, Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20

octombrie 2003.
Rezumat
Proiectele cu finanțare nerambursabilă presupun ca organizația care

Își dorește să le deruleze (și să beneficieze, pentru acest scop, de o finanțare din
partea unei terțe entități, cum ar fi Uniunea Europeană) trebuie să scrie o cerere de
finanțare, care este un document cu un format stabilit de către entitatea care va
finanța proiectul. Faptul că proiectul nu este derulat din fondurile proprii ale
persoanei juridice care-l implementează face ca aceste proiecte să aibă unele
caracteristici diferite de proiectele care sunt derulate în cadrul și prin resursele
proprii ale unei persoane juridice. Una dintre cele mai de impact diferențe este
aceea că cererea de finanțare devine parte a contractului de finanțare ceea ce
înseamnă că eventualele erori de planificare vor avea un impact mai puternic în
partea de implementare din cauza faptului că modificările care pot fi aduse ulterior
proiectului sunt limitate și nu pot fi realizate decât cu acordul finanțatorului.
1. Care sunt elementele cel mai des întâlnite la o cerere de finanțare?
2. Care sunt ingredientele unei cereri de finanțare reușite?
3. Care sunt unele dintre principalele riscuri în cazul unei planificări greșite a
proiectelor cu finanțare nerambursabilă?
4. Care este modul prin care poate fi obținută finanțarea pentru un proiect ?
Imaginați-vă că sunteți directorul companiei X, care realizează ambalaje de carton

pentru diferite produse ale altor companii și că ați aflat de existența unui program de
finanțare prin care se sprijină proiecte care vizează formarea și angajarea de
persoane cu dizabilități pe piața muncii și în care costurile de formare, salariile
persoanelor cu dizabilități angajate și salariile persoanelor implicate în derularea
proiectului (echipa de management a proiectului, experți, consilieri pentru persoanele
cu dizabilități angajate etc.) ar putea fi acoperite timp de trei ani. Care ar fi avantajele
accesării acestei surse de finanțare și care ar fi pericolele?
Avantajele accesării sursei de finanțare ar fi reprezentate, în primul rând, de
mărirea numărului de angajați ai companiei fără costuri suplimentare pentru o
perioadă de 3 ani. În cazul în care compania are nevoie de mai mult personal pentru
a-și consolida poziția pe piață, dar nu are resursele pentru a-i angaja, atunci acest
aspect reprezintă un avantaj. Desigur, în cazul în care compania deja funcționează la
capacitate optimă, iar angajarea de personal suplimentar nu reprezintă un beneficiu,
atunci acest avantaj se pierde. Un alt potențial avantaj este faptul că proiectul ar
putea acoperi o parte din costurile de funcționare ale companiei.
Posibilele pericole sunt reprezentate de capacitatea companiei de a duce la bun

sfârșit proiectul, în cazul în care nu are experiență în acest domeniu. Dintre
eventualele erori de management are pot apărea, le menționăm pe cele care ar
putea duce la depășirea bugetului, ceea ce s-ar traduce în costuri suplimentare
pentru companie, la lipsa de pregătire adecvată a noilor angajați, ceea ce i-ar putea
transforma pe aceștia în pierderi pentru companie după finalizarea proiectului (și,
implicit, a perioadei în care salariile lor nu sunt acoperite din surse proprii ale
companiei) și la neatingerea indicatorilor, ceea ce ar putea duce la obligarea
companiei să returneze finanțatorului întreaga sumă primită.
1. Luând în seamă greutatea de a schimba durata de implementare a proiectului,

bugetul și obiectivele, toate fiind aspecte care trebuie menționate în cererea de
finanțare și care e parte din cotractul de finanțare, care credeți că este impactul unei
erori de planificare asupra calității implementării proiectului?
2. Costurile de planificare ale unui proiect (care se suprapun într-o foarte mare
măsură cu costurile de redactare a cererii de finanțare) nu pot fi rambursate,
întrucât finanțarea este, de regulă, destinată numai implementării proiectelor.
Această situație duce la grăbirea procesului de planificare și la erori. Cum credeți că
ar putea fi schimbat mecanismul de obținere a finanțărilor astfel încât această
problemă să aibă un impact mai redus?
3. Argumente pro şi contra accesării unei surse de finanţare nerambursabile
3.2. Dezavantaje și obstacole în calea accesării surselor de finanțare nerambursabile
Obiective

a) înțelegerea principalelor avantaje în accesarea unei surse de finanțare
nerambursabile
b) înțelegerea obstacolelor în calea accesării unei surse de finanțare nerambursabile
c) care sunt dificultățile implementării proiectelor din surse de finanțare
nerambursabile
Avantaje din  Principalele avantaje ale accesării unei surse de finanțare

punct de nerambursabile derivă din faptul că există reguli si proceduri
vedere al clare și fixe privind obținerea finanțării. Chiar și în cazul în care
contractării și proiectul reprezintă un eșec din punct de vedere al impactului real
implementării al rezultatelor sale, dacă implementarea proiectului a fost făcută
cu respectarea acestor regulilor și procedurilor și s-au obținut
rezultatele menționate în cererea de finanțare, organizația care l-a
câștigat nu a pierdut, de fapt, nimic din punct de vedere al
costurilor. În cazul în care proiectul ar fi fost implementat din
surse proprii, sau prin contractarea unor împrumuturi, impactul
slab pe piață al rezultatelor unui proiect ar avea consecințe
nefaste pentru o organizație.
 O bună parte din aceste reguli și proceduri sunt menționate în
Ghidul solicitantului. Pe lângă acestea, ghidul Solicitantului mai
conține și informații practice legate de beneficiarii finanțării
(organizațiile care sunt eligibile pentru a participa în competiția
pentru câștigarea proiectului), grupul țintă (persoanele fizice sau
juridice cărora, în viziunea finanțatorului, trebuie să li se adreseze
proiectele), obiectivele sursei de finanțare, la îndeplinirea cărora
vor trebui să contribuie toate proiectele finanțate etc.
 Având în vedere că obiectivele programului/ale finanțatorului
sunt menționate explicit în documentația aferentă lansării unei
competiții de proiecte, există deja o linie directoare destul de clară
cu privire la obiectivele proiectelor care pot fi înscrise în
competiție.
Avantaje  Finanțarea obținută poate contribui la dezvoltarea organizației. În
pentru acest sens merită menționat cazul aparte al competițiilor de
organizația proiecte în care unul dintre obiectivele finanțatorilor este
care dezvoltarea organizațională a entităților care participă cu
implementează propuneri de proiecte. Acesta este cazul proiectelor care țintesc la
proiectul dezvoltarea diferitelor capacități sau competențe noi ale
autorităților publice (unul dintre programele cheie finanțat de
către Uniunea Europeană) sau ale organizațiilor guvernamentale.
Aceste două tipuri de beneficiari sunt cele pentru care sunt
disponibile majoritatea finanțărilor dedicate specific dezvoltării
organizațiilor, dar sunt cazuri în care și companiile pot să
beneficieze de acestea. Pe de altă parte trebuie spus că, atâta
vreme cât un proiect este gândit strategic, acesta poate duce la
dezvoltarea organizației chiar și în lipsa unei finanțări care să își
propună specific acest lucru.
 Un alt beneficiu la nivelul organizațiilor implementatoare este
acela că proiectele cu finantare nerambursabila implementate pot
constitui puncte forte in portofoliul (sau in CV-ul) organizatiei.
Acest lucru este cu atât mai vizibil în cazul organizațiilor
neguvernamentale, pentru care implementarea unor proiecte care
să aibă un impact social deosebit de puternic este, de cele mai
multe ori, un lucru complet dependent de accesarea unor proiecte
și care reprezintă o modalitate deosebit de eficientă de creștere a
prestigiului acestora. Desigur, acest lucru se aplică și în cazul
companiilor sau organizațiilor statului care, prin accesarea unor
surse de finanțare nerambursabilă pot să dezvolte produse sau
servicii care ar fi necesitat resurse pe care compania sau
organizația nu le-ar fi avut disponibile.
 Nu în ultimul rând, beneficiarii finanțării pot recupera salariile
expertilor din cadrul organizației care lucrează în proiect și
anumite costuri materiale. Acest lucru nu trebuie însă interpretat
în sensul în care un beneficiar de finanțare nerambursabilă va
plati un expert dintr-un proiect, iar expertul se va ocupa de alte
chestiuni în cadrul organizației. Salariile plătite prin proiecte pot
ajuta beneficiarul să păstreze aproape o resursă umană
specializată chiar și pe perioade de timp în care, în lipsa finanțării,
nu și-ar putea permite să le păstreze.
Avantaje  Proiectele finanțate prin fonduri nerambursabile sunt unul dintre
pentru motoarele schimbării la nivel social. Acestea compensează lipsa de
societate resurse a statelor, regiunilor sau autorităților publice mai puțin
dezvoltate și contribuie, astfel la minimizarea decalajelor.
Fondurile nerambursabile finanteaza și acțiuni de interes public,
care altfel ar fi mai dificil de realizat, precum dezvoltarea
infrastructurii (construcția de autostrăzi, reabilitări de spitale,
reabilitări de școli etc.)
 De asemenea, prin implementarea de astfel de proiecte,
beneficiarii finali au foarte multe de castigat: participarea gratuită
la anumite cursuri de formare, utilizarea unei infrastructuri
rutiere mai bune, servicii de calitate mai bună etc.
 O altă caracteristică a proiectelor finanțate din acest tip de surse
este numărul relativ mare de beneficiari cărora li se adreseaza
aceste proiecte.
3.2. Dezavantaje și obstacole în calea accesării surselor de finanțare

nerambursabile
Greutăți în  Una dintre principalele obstacole în accesarea unei surse de

perioada de finanțare nerambursabile este problema cofinantarii. Majoritatea
pre- finanțatorilor cer organizațiilor care implementează proiecte să
contractare acopere un anumit procent din costurile proiectului. Această sumă
diferă în funcție de valoarea proiectului, tipul de organizație care
implementează (de regulă, organizațiile nonprofit trebuie să aducă
o cofinanțare mai mică decât companiile), dar și de viziunea
finanțatorului. De cele mai multe ori, cofinanțarea reprezintă între
2 și 20 de procente din valoarea proiectului. Această valoare poate
părea mică însă, dacă vorbim de proiecte cu valori de peste
200.000 EUR, discutăm de cofinanțări între 4000 și 40000 EUR.
Cofinanțarea reprezintă un impediment mai ales la nivelul
organizațiilor nou înființate care trebuie să găsească sume de bani
relativ mari pentru a putea accesa sursele de finanțare.
 altă dificultate în atragerea de astfel de fonduri e reprezentată de
constrângerile legate de aria de cuprindere a proiectelor -
obiectivele proiectelor trebuie să se înscrie în obiectivele
finanțatorului. Așa cum am discutat în capitolul precedent, acest
lucru poate fi și un avantaj, dar și o problemă pentru solicitanții
finanțărilor. Apelurile de proeicte pe liniile de finanțare
nerambursabile pot sau nu să se deschidă atunci când o organizație
știe că ar avea mai mare nevoie de ele din punct de vedere
strategic. Atunci când nevoia nu coincide cu ocazia, impactul
implementării proiectelor poate fi diminuat, uneori chiar
considerabil.
 - În final, mai dorim să menționăm ca obstacol și faptul că, de cele
mai multe ori, pentru ca o o entitate să poată accesa surse de
finanțare nerambursabile, aceasta trebuie să treacă de o evaluare a
eligibilității, iar apoi, în foarte multe cazuri, îi este evaluat CV-ul
instituțional. Primul dintre aceste aspecte, eligibilitatea, presupune
ca entitatea care solicită fonduri să îndeplinească anumite condiții
care țin de ”sănătatea” instituțională, cum ar fi lipsa datoriilor, lipsa
conflictelor de interese, lipsa cazierului. Pe lângă aceste aspecte de
bun simț, de cele mai multe ori organizațiilor li se cere să
demonstreze că își desfășoară activitatea într-un anumit domeniu.
Există și cazuri în care acest lucru poate împiedica, spre exemplu, o
organizație neguvernamentă să deruleze cercetări acolo unde
apelul de proiecte se adresează exclusiv universităților, deși
organizația are posibilitatea și experiența de a face acest lucru, sau
poate împiedica un serviciu de asistență socială a statului să
concureze pe o linie de finanțare destinată exclusiv ONG-urilor. Al
doilea aspect pe care dorim să-l menționăm este cel referitor la
evaluarea CV-ului instituțional. Acest lucru reduce șansele
organizațiilor nou înființate de a accesa proiecte cu finanțare
nerambursabilă, întrucât aceste organizații vor avea din start un
punctaj mai mic decât al celor cu experiență.
Dezavantaje în  Una dintre principalele probleme cu care se confruntă beneficiarii
faza de de proiecte cu finanțare nerabursabilă, mai ales din România și
implementare mai ales cei care au accesat fonduri gestionate de instituții ale
statului, este cea legată de asigurarea fluxului de numerar în
timpul implementării proiectelor. Solicitantul trebuie să aibă
capacitatea financiară necesară derulării activităților proiectului,
întrucât banii de la finanțator se obțin, de cele mai multe ori prin
rambursare, adică după ce au fost cheltuiți. Perioada de timp
dintre momentul depunerii cererii de rambursare și momentul
virării banilor în cont este menționată în contractele de finanțare
dar nu rare sunt situațiile în care aceste perioade sunt depășite,
uneori cu mai multe luni de zile. În asemenea, cazuri, beneficiarul
trebuie sa sustina proiectul cu surse proprii. Acest lucru se
dovedește o problemă deosebit de complicată atunci când vorbim
de proiecte ale căror activități nu pot întârzia fără compromiterea
acestuia, sau, în general, când vine vorba de păstrarea experților
în echipa de implementare a proictului.
 Altă problemă care merită menționată este lipsa de personal
calificat în instituțiile care gestionează implementarea proiectelor,
instituții care ar trebui să monitorizeze, dar și să ofere sprijin
organizațiilor care implementează proiectele. Această lipsă de
personal calificat duce la neînțelegeri și posibile situații
conflictuale între aceste instituții și beneficiarii finanțării lucru
care se reflectă și asupra calității implementării. Aceasta din urmă
are de suferit fie din cauza unor piedici artificiale puse de către
instituțiile care gestionează programele de finanțare, fie din cauza
eventualelor situații de fraudă din partea beneficiarilor de
finanțare care nu sunt identificate și combătute la timp.
 Pe lânga lipsa de experiență de la nivelul insituțiilor care
gestionează fondurile, o altă problemă este și lipsa de experiență
în managementul proiectelor a solicitanților, lucru care se vede la
rândul său în calitatea implementării proiectului și care poate
duce la rezultate dezastruase inclusiv pentru solicitanți. În cazul în
care proiectul nu își atinge rezultatele și indicatorii, solicitantul
finanțării nerambursabile poate fi obligat să returneze toată suma
primită, ceea ce poate însemna intrarea în faliment.
 În cele din urmă, întrucât banii cu care se implementează
proiectele nu aparțin celor care realizează efectiv implementarea,
aceștia trebuie să justifice în detaliu utilizarea lor. Acest lucru se
traduce prin elaborarea de rapoarte de progres și finale
voluminoase și prin necesitatea de a oferi Organismului
Intermediar/ Autorității de Management documente justificative
numeroase. Realizarea acestor raportări este o activitate care
necesită mult timp și care poate abate atenția de la implementarea
propriu-zisă a proiectelor
Cuvinte cheie:
 Ghidul solicitantului
 Obiectivele programului
 Schimbare socială
 Cofinanțare
 Calificarea personalului
Rezumat
Derularea proiectelor din surse de finanțare nerabursabilă poate avea niste beneficii
deosebit de importante. La nivelul persoanei juridice care le implmentează, aceste
proiecte pot fi văzute ca niște intrări de capital în volum destul de mare și care, folosit
corect, nu trebuie returnat. La nivelul societății, astfel de proiecte contribuie la
îmbunătățirea calității vieții beneficiarilor direcți ai acestora sau la recuperarea
decalajelor de dezvoltare ale unei regiuni. Cu toate acestea, obținerea finanțării nu este un
proces care să se potrivească întotdeauna perfect cu strategia și obiectivele unei
organizații, iar lipsa personalului calificat, atât la nivelul instituțiilor care urmăresc
implementarea proiectelor, cât și la nivelul implementatorilor, creează o serie de riscuri în
timpul derulării proiectelor, de la întârzieri în primirea banilor și până la eșecul în
atingerea indicatorilor și rezultatelor proiectului, ceea ce presupune returnarea finanțării
(și, de cele mai multe ori, falimentul implementatorului).
1. Care sunt principalele beneficii pentru o persoană juridică care implementează

proiecte din surse de finanțare nerambursabile?
2. Ce beneficii pot aduce pentru societate proiectele cu finanțare nerambursabilă?
3. Care sunt pericolele care pot apărea în faza de implementare în cazul derulării de
astfel de proiecte? Dar greutățile din faza de scriere a cererii de finanțare?
În cazul proiectelor din surse de finanțare nerambursabile, odată demarate,

modificarea obiectivelor, duratei de implementare sau bugetului sunt greu de realizat
și necesită aprobarea expresă din partea finanțatorului. Ce poate fi făcut în cazul în
care o eroare de planificare sau un eveniment neprevăzut duce la necesitatea
prelungirii proiectului și care este impactul acestui lucru asupra proiectului sau
organizației care îl implementează?
Obiectivele, costul (resurse și bani) și timpul sunt cele trei elemente implicate în
ceea ce se numește tripla constrângere. Ideea din spatele triplei constrângeri este
aceea că, în cazul modificării unuia dintre elemente, este necesară și modificarea a
cel puțin unuia dintre cele două elemente rămase pentru a păstra proiectului
acceptabil. În cazul nostru, pentru a păstra timpul de implementare, ar trebui fie
mărit bugetul, fie diminuate obiectivele, fie o combinație a celor două măsuri. Cum
niciuna dintre aceste variante nu este posibilă, varianta cea mai bună este suplinirea
resurselor umane din cadrul proiectelor prin atragerea de muncă voluntară. Când
nici acest lucru nu este posibil, iar oprirea proiectului ar însemna falimentul
implementatorului, mai rămâne introducerea unui al patrulea element în tripla
constrangere: calitatea. Acest lucru presupune că proiectul va fi finalizat la timp, în
bugetul stabilit, fără pierderi din partea organizației care implementează și
respectând obiectivele, dar calitatea lui va fi mai slabă decât era prevăzut inițial,
intern, de către echipa de implementare. Evident, acest lucru nu este dorit să se
întâmple și, în cazul în care se întâmplă des, poate avea consecințe dezastruase
pentru organizația implementatoare. Una dintre aceste consecințe poate fi pierderea
reputației printre grupul ei țintă sau chiar punerea ei pe o listă neagră de către
anumiți finanțatori.
1. Identificați un proiect finanțat dintr-o sursă de fonduri europeană care a fost deja
implementat sau care este aflat în faza de implementare și spuneți care sunt
avantajele pe care le reprezintă derularea proiectului pentru societate și / sau
pentru organizația care a primit finanțarea.
2. Imaginați-vă că sunteți directoarea / directorul unei ONG nou înființate și cu un

capital de maxim 2000 EUR. Identificați și descrieți o linie de finanțare pentru care
aveți co-finanțarea necesară derulării unui proiect.
Unitatea de învățare 4
Politicile UE. Programe și fonduri de finanțare în cadrul UE
4.1. Introducere
Obiective

a) Înțelegerea modului în care sunt finanțate proiectele de către Uniunea Europeană
b) Care sunt principalele direcții strategice în care UE finanțează proiectele
c) Care sunt programele și fondurile prin care UE finanțează proiectele și ce sume de bani
sunt alocate fiecăruia dintre ele
4.1. Introducere
 Programele și fondurile pe care UE le pune la dispoziția diferitelor

forme de beneficiari din cadrul Statelor Membre sau ale celor
aflate în perioada de pre-aderare sunt menționate în documentul
numit Cadrul Financiar Multianual. Acesta document se realizează
pe perioade de timp de regulă mai mari de 5 ani. Cadrul Financiar
Multianul prezent acoperă perioada 2014 – 2020, deci o perioadă
de 7 ani.
Categorii de  Acest document este împărțit în șase categorii de cheltuieli, sau
cheltuieli rubrici, după cum urmează:
1. Creșterea inteligentă și favorabilă incluziunii
a. Competitivitatea pentru creștere economică și
ocuparea forței de muncă
b. Coeziunea economică, socială și teritorială
2. Creșterea durabilă: Resursele naturale
3. Securitatea și cetățenia
4. Europa globală
5. Administrația
6. Compensațiile
 Ultimele două puncte reprezintă cheltuieli ale UE care nu pot fi
accesate prin intermediul programelor sau fondurilor speciale.
 Rubrica ”administrație” acoperă cheltuielile administrative ale
tuturor instituțiilor europene, pensiile și școlile europene.
 Rubrica ”compensații” reprezintă un mecanism temporar de flux
de numerar menit să asigure că Croația, care a aderat la UE în iulie
2013, nu are, în primul an de la aderare, contribuții la bugetul UE
mai mari decât beneficiile obținute.
 În ceea privește prezentul capitol al manualului, vom discuta
categoriile de cheluieli 1a, 2, 3 și 4, urmând ca rubrica 1b, cea care
se referă la Politica Regională și de Coeziune a UE să fie discutată
într-un capitol separat.
 Acestă rubrică cuprinde cercetarea și inovarea educația și

formarea profesională rețelele transeuropene în domeniul
energiei, al transporturilor și al telecomunicațiilor politica
socială dezvoltarea întreprinderilor etc.
 Programele și fondurile disponibile în cadrul acesteia sunt
următoarele:
 Mecanismul pentru Inteconectare Europei
 Programul Copernicus
 Competitivitatea Întreprinderilor și Întreprinderilor Mici și
Mijlocii (COSME)
 Vămi, impozitare și luptă împotriva fraudei
 Ocuparea forței de muncă și inovare socială
 Erasmus+
 Galileo
 Horizon 2020
 ITER
 Asistență pentru dezafactare nucleară
Mecanismul  Mecanismul pentru Interconectarea Europei finanțează

pentru infrastructura de interes la nivel European în ceea ce privește
Inteconectare transportul, energia și telcomunicațiile. Principalele ținte ale
Europei acestuia sunt eliminarea punctelor de congestionare a traficului
la nivel European, completarea legăturilor lipsă în ceea ce
privește insfrastructura în preajma granițelor, și demararea de
proiecte care, în lipsa acestui program, nu ar fi fost demarate de
Statele Membre. Proiectele de infrastructura finanțate prin acest
program trebuie să fie de mare performanță, durabile și să
presupună un grad mare de interconectivitate.
 Bugetul acestui program este de 21936, 7 milioane de EUR
Programul  Copernicus este programul prin care UE monitorizează diverse
Copernicus aspecte legate de sănătatea planetei. Prin intermediul sistemelor
care alcătuiesc Copernicus sunt aflate informații legate de
atmosferă, oceane, suprafețele continentale, schimbări legate de
mediu. Aplicațiile practice ale programului au impact în zone
precum pregătirea pentru dezastre naturale, agricultură, pescuit,
securitate.
 Bugetul programului este de 4291,48 milioane EUR
Competitivitatea  Programul COSME își propune să contribuie la susținerea
Întreprinderilor comtetitivității, durabilității și creșterii întreprinderilor mici și
și mijlocii. Acest program oferă o serie de facilități financiare
Întreprinderilor pentru acest tip de afaceri și le ajută să intre pe piețe noi atât din
Mici și Mijlocii interiorul cât și din afara UE.
(COSME)  Programul pune la dispoziție 2298,24 de milioane de EUR
Vămi,  Acest program este alcătuit, de fapt, din patru alte programe:
impozitare și Vămi 2020, Fiscalis 2020, Pericles 2020 și Hercule III.
luptă împotriva  Programul Vămi 2020 susține programe care vizează
fraudei funcționarea și modernizarea vămilor, iar programul Fiscalis se
concentrează pe lupta împotriva fraudei și evaziunii fiscale. Cele
două programe facilitează schimburi de experiență și informații
și networking între organismele cu atribuții în domeniul vamal și
de impozitare din Statele Membre
 Programul Hercule III susține la rândul său lupta împotriva
fraudei, corupției și a altor activități care pun în pericol
interesele financiare ale UE. Acest program finanțează sprijinul
tehnic și operațional pentru autoritățile naționale cu atribuții în
aplicarea legii și proiecte de formare profesională pentru
angajații acestora. Programul Pericles 2020 se concentrează pe
problema falsificării banilor și finanțează programe de training,
de schimb de experiență și de asistență pentru autoritățile
publice, băncile și alte organisme cu atribuții în protejarea
monedei euro.
 Bugetul programului este de 908,01 milioane de EUR
Ocuparea forței  Programul se concentrează pe susținerea ocupării forței de
de muncă și muncă și pe politicile sociale la nivelul Statelor Membre. Prin
inovare socială intermediul lui se oferă asistență în ceea ce privește proiectarea
acestor politici, dar și implementarea lor. Accentul se pune pe
coordonarea acestor politici, dar și pe identificarea și schimbul
de bune practici în domeniu.
 Programul beneficiază de fonduri de 919,47 milioane de EUR
Erasmus+  Erasmus+ își propune să crească relevanța sistemului de
învățământ European și finanțează dezvoltarea profesională a
persoanelor implicate în sistemul de învățământ și cooperarea
dintre universități, licee, școli, întreprinderi și organizații
neguvernamentale
 Bugetul Erasmus+ este de 14774,52 milioane de EUR
Galileo  Galileo reprezintă eforturile europene pentru crearea unui
sistem propriu de navigare cu ajutorul sateliților. În program
sunt integrate atât dezvoltarea celor 30 de sateliți care vor face
parte din sistem, cât și infrastructura lor la nivelul solului.
Sistemul nu se va afla sub control militar și va fi compatibil cu
GPS și GLONASS
 Programul are un buget de 7071,73 milioane de EUR
Horizon 2020  Horizon 2020 este un program care sprijinp cercetarea și care se
concentrează pe metode prin care să se ajungă rapid de la
descoperiri științifice la produse lansate pe piață. Programul se
concentrează pe investiții importante în industrii cheie și oferă
acces la capital IMM-urilor
 Bugetul acestui program este de 79401,83 milioane de EUR
ITER  ITER se concentrează pe explorarea metodelor prin care fusiunea
nucleară ar putea deveni o sursă de energie. Este un program
care se desfășoară în parteneriat cu Statele Unite, Japonia, Rusia,
China, India și Coreea de Sud.
 ITER beneficiază de 2985,62 milioane de EUR
Asistență pentru  Programul, cu un buget de 225,32 milioane de EUR, oferă
dezafactare asistență ulgariei, Lituaniei și Slovaciei pentru dezafectarea
nucleară unor instalații nucleare
 Rubrica cuprinde politica agricolă comună, politica comună în

domeniul pescuitului, măsurile în domeniul dezvoltării rurale și în
domeniul mediului și acoperă următoarele programe:
 Politica agricolă comună
 Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime
 Programul pentru mediu și politici climatice (LIFE)
 Programul de dezvoltare rurală
Politica  Programul are în vedere asigurarea unui standard de viață decent

agricolă pentru fermieri și crearea condițiilor prin care mancarea să nu se
comună epuizeze și să poată fi găsită la prețuri decente de către oricine.
 Bugetul alocat programului este de 312735 milioane de EUR
Fondul  Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime este creat
european pentru a susține Politica comună în domeniul pescuitului, care se
pentru pescuit concentrează pe managementul flotelor europene de pescuit dar
și afaceri și pe aspecte care țin de conservarea speciilor de pește.
maritime  Programul are alocat un buget de 7404,84 milioane de EUR
Programul  LIFE are în vedere îmbunătățirea implementării politicilor UE cu
pentru mediu privire la mediu și se concentrează pe aspecte care țin de tranziția
și politici la o economie cu emisii reduse de bioxid de carbon, eficiența
climatice resurselor și stoparea pierderii biodiversității.
(LIFE)  LIFE beneficiază de un buget de 3456,66 milioane de EUR
Programul de  Acest program se axează pe creșterea competitivității agriculturii
dezvoltare și silviculturii, protejarea zonelor rurale, și a mediului
rurală înconjurător și îmbunătățirea vieții și diversificarea economiei din
comunitățile rurale
 Rubrica referitoare la Securitate și cetățenie acoperă justiția și

afacerile interne, protecția frontierelor, politica în materie de
imigrație și azil, sănătatea publică, protecția consumatorilor,
cultura, tineretul, informarea și dialogul cu cetățenii.
 Fondurile și programele care fac parte din această rubrică sunt:
 Fondul pentru azil, migrație și integrare
 Mecanismul de protecție civilă
 Protecția consumatorilor
 Europa creativă
 Europa pentru cetățeni
 Alimente și furaje
 Sănătate
 Fondul pentru securitate internă
 Sisteme IT
 Programul Justiție
 Drepturi, egalitate și cetățenie
Fondul pentru  Fondul pentru azil, migrație și integrare este destinat problemelor
azil, migrație și care țin de fluxul de migranți și de mangementul integrat al
integrare migrației. Presupune finanțarea acțiunilor cu privire la migrația
legală, dar și la repatrierea migranților ilegali către state care nu
sunt membre UE.
 Bugetul fondului este de 3137,42 milioane de EUR
Mecanismul de  Este un fond în valoare de 223, 78 milioane de EUR destinat
protecție civilă răspunsurilor la dezastre naturale și create de om, atât pe
teritoriul Statelor Membre, cât și în afara acestora
Protecția  Protecția consumatorilor se concentrează pe finanțarea măsurilor
consumatorilor care au în vedere participarea consumatorilor pe piața unică și
care îi ajută să se bucure de drepturile lor, în această calitate.
Presupune monitorizarea siguranței și calității produselor,
informarea consumatorilor, reparații aduse acestora și cooperare
transfrontalieră
 Bugetul pentru acest program este de 188,83 milioane de EUR
Europa  Europa creativă este programul european dedicat culturii,
creativă cinematografiei și profesiunilor creative. Potențialii beneficiari
acestui program sunt artiștii, profesioniștii din domeniul culturii
și organizațiile culturale care operează în domenii care se extind
de la film și literatură până la televiziune și industria jocurilor
video. Scopul este acela de a deschide acestor beneficiari porțile
către audiențe noi în Europa și în afara acesteia, dar și pentru a-i
pregăti pentru epoca digitală în care suntem.
 Programul are un buget de 1462,72 milioane de EUR
Europa pentru  Acest program are ca scop apropierea cetățenilor Statelor
cetățeni Membre de identitatea UE. Prin intermediul Europei pentru
cetățeni sunt susținute activități de creștere a înțelegerii și
conștientizării din partea cetățenilor asupra valorilor și istoriei
UE, dar și implicarea lor cetățenească și realizarea de discuții și
dezbateri cu privire la subiecte ce au legătură cu aceasta.
 Europa pentru cetățeni beneficiază de un buget de 185,47
milioane de EUR
Alimente și  Acest program are în vedere îmbunătățirea punerii în aplicare a
furaje reglementărilor cu privire la standardele de sănătate și siguranță
referitoare la lanțul agro-alimentar. Bugetul porgramului este de
1891,94 milioane de EUR
Sănătate  Programul Sănătate se axează pe încurajarea cooperării între
Statele Membre în vederea îmbunătățirii politicilor de sănătate
pentru cetățenii acestora. Unele dintre punctele de interes ale
programului sunt reducerea inegalităților în ceea ce privește
sănătatea cetățenilor la nivelul Uniunii și protejarea cu privire la
riscuri de sănătate transfrontaliere.
Fondul pentru  Acest program este destinat punerii în aplicare a politicii de
securitate securitate internă și are în vedere cooperarea la nivelul forțelor de
internă ordine, inclusiv în ceea ce privește protejarea granițelor externe
ale Uniunii.
 Fondul are un buget de 3764,23 milioane de EUR
Sisteme IT  Programul are în vedere sistemele de schimburi de informații care
ajută la protejarea granițelor UE. ugetul alocat este de 138,66
milioane de EUR
Programul  Programul are în vedere aplicarea eficientă a legislației civile și
Justiție penale la nivelul UE. Sprijină accesul la justiție a persoanelor fizice
și juridice în spețe transfrontaliere și susține acțiunile UE de
combatere a criminalității și traficului de droguri
 Programul Justiție beneficiază de 377, 60 milioane de EUR
Drepturi,  Acesta este un program destinat punerii în practică a libertăților
egalitate și și drepturilor cetățenești, în principal prin intermediul informării
cetățenie publicului cu privire la acestea și prin susținerea aplicării lor într-
o manieră constantă la nivelul UE. Prin intermediul acestui
program sunt promovate și drepturile copilului, principiul non-
discriminării și al egalității de gen.
 Bugetul programului este de 439, 47 milione de EUR
 Rubrica ”Europa globală” acoperă toate acțiunile externe ( politica

externă”) întreprinse de UE, cum ar fi asistența pentru dezvoltare
și ajutorul umanitar. Și Fondul european de dezvoltare prevede
resurse financiare pentru UE ca actor global”. Cu toate acestea,
FED nu face parte din bugetul UE și, prin urmare, nu intră sub
incidența cadrului financiar multianual.
 Programele și fondurile care fac parte din Europa Globală sunt:
 Politica comună externă și de securitate
 Instrumentul de cooperare pentru dezvolare
 Corpul voluntar european de ajutor umanitar
 Mecanismul de protecție civilă al Uniunii
 Instrumentul european pentru democrație și drepturile
omului
 Instrumentul european de vecinătate
 Ajutor umanitar
 Instrumentul pentru cooperare în materie de securitate
nucleară
 Instrumentul de asistență pentru preaderare
 Intrumentul care contribuie la stabilitate și pace
 Asistență macro-financiară
Politica  Politica comună externă și de securitate are rolul de a menține
comună pacea, de a întări securitatea internațională, de a dezvolta și
externă și de consolida democrația, drepturile omului și statul de drept și de a
securitate promova cooperarea internațională. Politica beneficiază de
2338,72 milioane de EUR
Instrumentul  Acest instrument este destinat combaterii sărăciei în statele în
de cooperare curs de dezvoltare. Programul beneficiază de fonduri de 19661,64
pentru milione de EUR
dezvolare
Corpul  Prin intermediul acestui program, în valoare de 147,94 milioane
voluntar de EUR, se oferă training voluntarilor care acționează în cadrul
european de misiunilor umanitare finanțate prin intermediul UE la nivel
ajutor mondial
umanitar
Mecanismul de  Prin intermediul acestui mecanism se realizează coordonarea
protecție civilă răspunsului UE la dezastre naturale sau create de om atât din
al Uniunii cadrul cât și din afara Uniunii. Mecanismul are un buget de 144,65
milioane de EUR
Instrumentul  Prin intermediul acestui instrument, Uniunea Europeană
european finanțează proiecte care promovează respectarea drepturilor
pentru omului în țări care nu sunt membre.
democrație și  Instrumentul beneficiază de fonduri de 1332,75 milioane de EUR.
drepturile
omului
Instrumentul  Instrumentul european de vecinătate promovează cooperarea
european de politică și creșterea integrării economice între UE și țările cu care
vecinătate aceasta are granițe comune.
 Bugetul acestui instrument este de 15432,63 milioane de EUR
Ajutor  Acest fond este destinat misiunilor umanitare ale UE în zone
umanitar externe acesteia care sunt afectate de dezastre naturale sau create
de om. Valoarea fondului este de 147,94 milioane de EUR
Instrumentul  Acest fond este destinat creșterii siguranței de exploatare și
pentru creșterii siguranței în ceea ce privește lucru cu materiale nucleare
cooperare în în țări non-UE.
materie de  Fondurile alocate sunt de 225, 32 milioane EUR.
securitate
nucleară
Instrumentul  Prin intermediul acestui intrument, UE pune la dispoziția țărilor
de asistență aflate în perioada de preaderare 11698,67 milioane de EUR, în
pentru vederea susținerii eforturilor lor de aderare.
preaderare
Intrumentul  Acesta este unul dintre instrumentele prin care UE dorește să
care contribuie preia conducerea în ceea ce privește prevenirea și răspunsul la
la stabilitate și situații de criză din jurul lumii. Instrumentul are alocate 2338,72
pace milioane de EUR
Asistență  Prin intermediul acestui fond sunt acordate împrumuturi țărilor
macro- vecine UE care se confruntă cu probleme financiare pe termen
financiară scurt. Accesarea lui este condiționată și complementară ajutorului
primit din partea Fondului Monetar Internațional. Valoarea
fondului este de 564,56 milioane EUR.
Cuvinte cheie
 Cadrul Financiar Multianual

 Politici UE
 Programe și fonduri UE
Rezumat
Cadrul Financiar Multianual este documentul UE care menționează programele și

fondurile pe care aceasta le pune la dispoziția diferitelor tipuri de beneficiari din
cadrul Statelor Membre sau ale celor aflate în perioada de pre-aderare. Documentul
este împărțit în rubrici, în cadrul fiecăreia dintre acestea figurând programe și
fonduri prin care pot fi accesate proiecte sau prin care pot fi acoperite anumite
cheltuieli ale UE. Valoarea maximă și condițiile de accesare ale finanțărilor puse la
dispoziție prin intermediul acestor programe sunt descrise prin intermediul câte
unui document pentru fiecare program sau fond. În perioada 2014 – 2020, aferentă
prezentului Cadru Financiar Multianual, există 36 de programe sau fonduri în cadrul
unui total de cinci rubricile, la care se adaugă programele dedicate Politicii
Regionale și de Coeziune, pe care le vom detalia, pentru România, în cele ce
urmează. În Cadrul Financiar Multianual sunt figurate, de asemenea, și două rubrici
pentru care finanțarea nu poate fi atrasă prin intermediul proiectelor, cea
referitoare la cheltuieli curente ale UE și cea referitoare la compensațiile pentru
Croația, pentru primii ani de la intrarea în Uniunii.
1. Ce este Cadrul Financiar Multianual 2014 – 2020 al UE?

2. Care sunt principalele rubrici ale Cadrului Financiar Multianual 2014 – 2020?
2. Care sunt programele și fondurile care au alocate cele mai mari sume de bani? Dar
cele mai mici?
Imaginați-vă că lucrați într-o organizație neguvernamentală interesată de probleme

din sfera luptei împotrivei discriminării. Ați identificat că în România, minoritatea
romă este disproporționat reprezentată la nivel politic și doriți să identificați metode
prin care să creșteți reprezentarea acesteia. Care este programul prin care veți putea
obține finanțare de la nivelul UE și menționați cel puțin o condiție pentru ca proiectul
depus să fie eligibil.
Având în vedere că proiectul este unul antidiscriminare, care vizează creșterea

participării publice ale unui grup vulnerabil, programul cel mai potrivit prin care se
poate încerca finanțarea acestuia este Programul Drepturi, egalitate și cetățenie.
Însă, pentru a fi acceptat spre finanțare, proiectul trebuie să conțină și o
componentă europeană, care poate fi reprezentată de realizarea unei cercetări în
mai multe țări membre UE care au o minoritate romă semnificativă, cercetare care
poate fi însoțită de o componentă de schimb de bune practici.
1. Uitându-vă la programele pentru care sunt alocate cele mai mari sume de bani și
la programele care au alocate cele mai mici sume, scrieți un eseu în care să explicați
motivele pentru care considerați că a fost făcută această alocare la nivelul UE.
2. Alegeți-vă un program sau un fond dintre cele menționate în prezentul capitol și
realizați o prezentare detaliată a acestuia care să răspundă minim următoarelor
întrebări:
 care sunt obiectele programului
 care sunt criteriile de eligibilitate ale aplicantului
 care sunt beneficiarii vizați pentru proiecte
 care este valoarea maxima (și, acolo unde este menționate, valoarea minimă)
pe care o pot avea proiectele finanțate prin intermediul programului sau
fondului ales
 care este autoritatea care gestionează programul
Bibliografie
http://ec.europa.eu/budget/mff/index_en.cfm
Politicile UE. Politica de coeziune
5.1. Cum sunt văzute proiectele europene și politicile de dezvoltare ale EU în

România

competitivităţii
Obiective

a) înțelegere motivelor pentru care dezvoltarea este o preocupare globală
b) înțelegerea politicii de dezvoltare UE și modului în care se implementează aceasta
c) înțelegerea motivelor care stau la baza politicii de dezvoltare a UE
d) obținerea de informații generale despre Politica Regională și de Coeziune pentru
perioada 2014 - 2020
5.1. Cum sunt văzute proiectele europene și politicile de dezvoltare ale UE în
România
 Afirmaţia potrivit căreia proiectele finanţate din fonduri europene

sunt mai întâi de toate proiecte şi după aceea sunt europene nu
contestă că sursa de finanţare induce anumite particularităţi, nu
echivalează cu a spune că filosofia acestor fonduri ar fi
neimportantă. Dimpotrivă. Dovadă acest capitol, dedicat politicii
regionale a Uniunii Europene, cât şi următorul, axat pe
problematica Instrumentelor Structurale. Ambele capitole au
menirea de a aduce discuţia despre fondurile europene – mai cu
seamă despre Instrumentele Structurale – în punctul zero, acela în
care este necesar să ne amintim (sau poate să aflăm pentru prima
oară) de ce există astfel de fonduri, care este filosofia lor de
ansamblu şi cum această filosofie impregnează întregul proces de
utilizare a fondurilor, de la programare (identificarea, stabilirea şi
corelarea priorităţilor) până la evaluarea proiectelor care au fost
finanţate şi a efectelor pe care le-au avut asupra regiunilor şi
grupurilor-ţintă vizate.
 Cuvântul structural (în exprimări de tot felul, Fonduri
Structurale , Instrumente Structurale , cheltuieli structurale ,
politică structurală , ajustări structurale ) este la ordinea zilei,
dar nu am întâlnit încă o explicaţie riguroasă a termenului în nici
un material oficial pe această temă. Ceea ce induce o lipsă de
claritate în percepţia beneficiarilor.
 La fel, unul dintre cuvintele cu care fondurile europene se asociază
în mod aproape automat este cel de dezvoltare : vorbim despre
dezvoltarea regiunilor (prin absorbţia fondurilor europene),
despre dezvoltarea anumitor sectoare-cheie ale economiei
româneşti, despre dezvoltarea economică şi socială a României.
Atât de puternică este asocierea între ideea de dezvoltare şi
Instrumentele Structurale, care susţin din punct de vedere
financiar Politica Regională şi de Coeziune a UE, încât în literatura
română de specialitate a apărut un termen hibrid, pe care nu îl
regăsim în reglementările europene şi nici în literatura de profil,
anume politica de dezvoltare regională a Uniunii Europene .
 Dat fiind acest context, capitolul de faţă trece în revistă principalele
concepţii privind dezvoltarea, cu scopul de a oferi un fundal solid
pentru a discuta una dintre cele mai importante politici europene –
Politica Regională şi de Coeziune. Această politică este importantă
dintr-o serie de motive, dar, dintre acestea, cel mai semnificativ
este acela că reprezintă un adevărat loc geometric al politicilor
sectoriale, o combinaţie spaţială a unei varietăţi de politici
sectoriale (Hooghe, 1996a, p. 10), cărora le oferă substrat
geografic. Regiunile – focusul politicii de care ne ocupăm –
reprezintă adevărate poligoane de încercare pentru politicile
sectoriale, terenul unde acestea se confirmă, se infirmă sau unde
pot fi îmbogăţite.
Dezvoltarea –  Dezvoltarea a devenit o preocupare globală după cel de-al Doilea

preocupare Război Mondial. După acest moment, studiile despre dezvoltare s-
globală au cristalizat într-o disciplină de sine stătătoare, având drept
obiect de studiu decalajele dintre state (şi modalităţile de atenuare
a acestora) şi, în interiorul aceluiaşi stat, decalajele dintre regiuni şi
diferite grupuri sociale. Momentul care a adus dezvoltarea în
centrul atenţiei poate fi considerat discursul de investire al
preşedintelui american Truman, care susţinea «dezvoltarea şi
creşterea zonelor subdezvoltate» (Zamfir şi Stănescu, 2007, p.
355), impunerea acestei preocupări fiind precedată de o serie de
abordări teoretice (List, Marx, Weber şi Parsons, printre alţii) care
au delimitat semnificaţiile conceptului (idem).
 Problema dezvoltării a figurat în capul listei de priorităţi atât
pentru statele dezvoltate, cât şi pentru cele mai puţin dezvoltate. În
ciuda optimismului iniţial şi a faptului că au intrat pe agenda
globală de preocupări, decalajele au persistat, chiar s-au adâncit,
fiind considerate, pe rând, drept problema economică numărul unu
a lumii contemporane , pericolul numărul 1 la începutul noului
mileniu , cel mai mare scandal al epocii noastre (Greig et al., 2007,
p. 1). Problemele dezvoltării sintetizează «paradoxul modernităţii»
– existenţa sărăciei extreme într-o lume care este mai bogată ca
oricând (ibid., p. 6).
Sărăcia ca  Cu timpul, problema sărăciei (a unui stat, a unei regiuni, a unui
inegalitate grup) a fost repusă în termeni de inegalitate. Acest tip de
problematizare a sărăciei ca inegalitate a devenit unanim acceptată
odată cu raportul privind dezvoltarea umană al Programului
Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (1990). PNUD definea
dezvoltarea umană ca fiind […] procesul de a lărgi orizontul de
opţiuni al oamenilor. Cele mai importante se referă la posibilitatea
de a duce o viaţă mai lungă şi mai sănătoasă, de a fi educat şi de a
avea un standard de viaţă decent. Dacă aceste opţiuni esenţiale nu
sunt disponibile, multe alte oportunităţi rămân inaccesibile. Mai
mult, dezvoltarea umană nu se opreşte aici (UNDP 1990, p. 10).
 Prin acest celebru raport, a fost adjudecat faptul că există
inegalităţi între state, inegalităţi în interiorul unui stat, inegalităţi
între locuitorii planetei. Inegalităţile nu ocolesc nici statele
dezvoltate, ele apărând ca urmare a restructurărilor industriale, a
schimbărilor tehnologice, a prăbuşirii unor întregi sectoare
economice.
Dezvoltare  PNUD a lansat, cu această ocazie, Indexul dezvoltării umane , care
umană lua în calcul speranţa de viaţă, nivelul de alfabetizare şi PI -ul
ajustat cu costul vieţii. Treptat, acest index a fost completat cu
indicatori referitori la bunăstare, educaţie, participare.
Introducerea acestei noţiuni privind dezvoltarea
umană reprezenta o extindere, o îmbogăţire a ideii privind
dezvoltarea ca reprezentând doar creştere economică. Extinderea
dezvoltării dincolo de creşterea economică a dus, pe rând, la
conceptualizarea dezvoltării drept creştere şi bunăstare , drept
sustenabilitate sau securitate . Creşterea PI -ului nu a mai fost
considerată singura variabilă prin care se măsoară dezvoltarea,
nici măcar cea economică: creşterea PI indică doar măsura în
care statul naţional are capacitatea de a îmbunătăţi nivelul de trai
al celei mai mari părţi a populaţiei sale PI -ul nu este un indicator
al măsurii în care o societate îşi valorifică propriul
potenţial (Adelman, 1999, p. 14). Îmbogăţirea conceptului de
dezvoltare a fost îmbrăţişată chiar de anca Mondială, considerată
mult timp un tip de avanpost al concepţiei care pune semnul de
egalitate între dezvoltare şi creştere economică. Într-un raport din
1991, anca Mondială făcea diferenţa dintre dezvoltare
economică şi dezvoltare într-un sens mai larg . Prima însemna
creşterea sustenabilă a standardelor de viaţă, cuprinzând
consumul, educaţia, sănătatea şi protecţia mediului (World ank
1991, apud Kingsbury et al., 2008, p. 35). Iar dezvoltarea într-un
sens mai larg include alte caracteristici importante şi
intercondiţionate, în mod special egalitatea de şanse, libertăţi
politice şi civile. Scopul general al dezvoltării este, prin urmare, de
a spori drepturile economice, politice şi civile ale oamenilor,
indiferent de gen, etnie, religie, rasă, regiune sau ţară (idem).
 Gândirea contemporană pe tema dezvoltării subliniază faptul că
dezvoltarea nu poate fi redusă la dezvoltarea economică, ci
presupune schimbări variate, de la structura socială până la
credinţele şi obiceiurile populare ea implică latura socială şi
instituţională, calitatea vieţii, dezvoltarea umană, educaţia.
Dezvoltarea nu se limitează la contextul naţional, ci implică şi
sistemul internaţional ( dezvoltarea nu începe şi nu se opreşte la
graniţă ). Există chiar variante în care oportunitatea dezvoltării
trebuie să fie reconsiderată, putând fi formulată întrebarea dacă
dezvoltarea este un imperativ.
Dezvoltarea –  Progresul economic este o componentă esenţială a dezvoltării, dar
proces multi- nu singura. Dezvoltarea nu este doar un fenomen economic, ci
dimensional presupune mai mult decât aspectul material şi financiar. Este, în
mod egal, un fenomen social, care înseamnă mai mult decât o
creştere a productivităţii pe cap de locuitor. Se susţine că
dezvoltarea constă în eliminarea sărăciei, a şomajului şi, în aceeaşi
măsură, a inegalităţii (discriminării). Aşadar, dezvoltarea ar trebui
concepută ca un proces multidimensional care implică
reorganizarea şi reorientarea întregului sistem economic şi social.
Pe lângă îmbunătăţirea veniturilor şi a productivităţii, dezvoltarea
implică, în mod tipic, schimbări radicale în structuri instituţionale,
sociale şi administrative. Dezvoltarea mai implică şi schimbări în
atitudinea oamenilor şi, în multe cazuri, chiar şi în obiceiurile şi
credinţele lor. Apoi, deşi dezvoltarea este definită de obicei în
context naţional, realizarea ei depinde de modificări fundamentale
ale sistemului economic şi social internaţional.
E nevoie de  În sfârşit, merită evidenţiat şi faptul că există autori care au pus la
dezvoltare? îndoială chiar oportunitatea dezvoltării. În 1969, Dudley Seers a
pus sub semnul întrebării conceptualizarea dezvoltării drept
creştere economică potrivit acestuia, dezvoltarea trebuie văzută
drept un demers prin care să se identifice condiţiile pentru
realizarea unui scop universal, acela de a valorifica potenţialul
personalităţii umane (Seers, 1973, apud Kingsbury et al., 2008, p.
51). Într-o altă carte celebră, intitulată provocator Small is
Beautiful (1973), economistul britanic E. F. Schumacher a adus
argumente împotriva procesului de industrializare, subliniind
meritele economiilor bazate pe arta meşteşugărească. Potrivit unor
astfel de viziuni, însăşi oportunitatea dezvoltării trebuie
reconsiderată.
Cresterea  În ciuda diversităţii punctelor de vedere avansate cu privire la
economică e dezvoltare şi indiferent cum ar fi conceptualizată şi măsurată
importantă aceasta, creşterea economică este importantă pentru dezvoltare,
pentru deoarece prezenţa ei face posibilă acumularea şi apoi
dezvoltare redistribuirea resurselor. Dezvoltarea văzută drept creştere
economică şi bunăstare este conceptualizarea care rezistă celor
mai multe teste, mai ales celor pe care le impune realitatea. Din
motive evidente, acest tip de conceptualizare este premisa
implicită sau explicită a oricărei strategii de dezvoltare, concepute
la nivel regional, statal sau suprastatal. În acelaşi timp, după cum o
arată în mod convingător autorii care îmbrăţişează mai degrabă o
viziune structuralistă decât una neoclasică asupra dezvoltării, mai
multă creştere economică nu reprezintă neapărat soluţia pentru
atenuarea decalajelor, a polarizării. Problema lumii contemporane
nu o reprezintă faptul că nu ar fi capabilă de creştere economică,
dimpotrivă, este nevoie de doar câteva săptămâni pentru a
produce ceea ce, la începutul secolului al XX-lea, se producea într-
un an întreg (Greig, 2007, p. 5). Atenuarea decalajelor nu se
realizează în mod spontan, prin urmare, este nevoie de intervenţii
care să asigure o realocare a resurselor. Miza este ca aceste
intervenţii să fie mai mult un motor pentru creştere decât un
mecanism de redistribuire, care ar putea crea dependenţă.
Tipuri de  Revenind la raportul dintre sărăcie şi inegalitate, există două

abordări abordări teoretice fundamentale ale acestei relaţii, pe care le-am
anticipat deja: abordarea neoclasică, liberală, care pune accent pe
comportamentul indivizilor, şi abordarea structuralistă, care
evidenţiază modul de manifestare al structurilor sociale.
Abordarea  Abordarea neoclasică subliniază creşterea economică naţională
neoclasică bazată pe investiţii. Paradigma neoliberală a dezvoltării, dar şi
contextul ce a urmat celui de-al Doilea Război Mondial au
promovat ideea că rate susţinute ale creşterii economice vor atinge
inevitabil şi segmentele sărace ale populaţiei, şi astfel inegalităţile
de venit şi de avuţie vor fi atenuate pe măsură ce efectele creşterii
vor fi asimilate. Imediat după război, prioritară era relansarea
economiilor naţionale, integrarea economică a unor segmente largi
de populaţie şi creşterea nivelului general de trai. Indicatorul
sintetic al unor astfel de performanţe este creşterea venitului
mediu pe cap de locuitor (Zamfir şi Stănescu, 2007, pp. 318-319).
Aşadar, în primele formulări ale acestei abordări, dezvoltarea era
egală cu creşterea economică şi industrializarea, iar mecanismul de
bază al creşterii era considerat a fi formarea de capital fizic şi
uman. Pentru economiştii neoclasici, infuzia de capital va duce la
creşterea economică, indiferent de structura economică în care se
realizează respectiva investiţie (Reinert, 2007, p. 248).
 Există diferite variante ale acestei abordări, dintre care cele mai
proeminente sunt teoriile creşterii, care pun un accent deosebit pe
extinderea industrială (dezvoltare = creştere economică), sau
teoria trickle-down ( dezvoltarea în cascadă ), care afirmă că toţi
membrii societăţii beneficiază de creşterea naţională (măsurată
prin creşterea PI -ului), iar bunăstarea se răspândeşte gradual de
la sectoarele mai bogate la cele mai sărace ale societăţii
(Cushworth şi Franks, 1993). Creşterea economică înregistrată în
anumite regiuni – de obicei aflate în poziţie centrală – se va revărsa
asupra regiunilor periferice odată ce anumite condiţii sunt
îndeplinite şi anumite politici puse în aplicare (Kingsbury et al.,
2008, p. 51).
 Indiferent de variante, abordarea neoclasică porneşte de la ideea
alegerilor raţionale pe care le operează indivizii, procesele sociale
reprezentând o agregare a alegerilor pe care oamenii dintr-o
societate le fac şi a rezultatelor pe care le obţin. Piaţa constituie
mediul în care se fac aceste alegeri, iar piaţa este perfectă, în sensul
că pe piaţă acţionează mulţi cumpărători şi vânzători şi nici unii
dintre aceştia nu sunt atât de mari sau de puternici pentru a
influenţa preţurile, accesul la informaţie sau libertatea de a intra pe
piaţă (Greig et al., 2007, p. 24). Premisa implicită este aceea că
există egalitate de şanse, prin urmare, rezultatele diferite se
înregistrează ca urmare a performanţelor diferite.
 În gândirea neoclasică, inegalitatea stimulează iniţiativa
individuală, ceea ce duce la creştere economică, care, la rândul său,
produce beneficii sociale. Săracii trebuie să iasă singuri din sărăcie,
iar pentru aceasta trebuie implementate acele politici care creează
un mediu favorabil. Prin urmare, acţiunea statului trebuie să se
limiteze la formularea politicilor care să creeze un mediu favorabil
dezvoltării: dacă sunt concepute şi aplicate politicile corecte,
dezvoltarea va urma în mod inevitabil.
Abordarea  Perspectiva structuralistă evidenţiază natura interdependentă a
structuralistă inegalităţilor. Paradoxul modernităţii este analizat din această
perspectivă, a interdependenţelor, iar răspunsul la problemele
formulate constă în transformarea structurilor care fac legătura
dintre opulenţă şi sărăcie, mai degrabă decât ridicarea ţărilor mai
sărace la nivelul celor mai bogate (Greig et. al., 2007, p. 6). În
perspectiva structuralistă se produce o mutare de accent de la
problema lipsei de dezvoltare la întrebarea cum este generată
bogăţia? . Dacă există o legătură între bogaţia globală şi sărăcia
globală, atunci problema inegalităţilor nu este o anormalitate care
să fie remediată printr-o creştere economică şi mai susţinută.
Potrivit structuraliştilor, inegalitatea este procesul fundamental
care creează sărăcie. Inegalitatea economică este importantă, dar
nu reprezintă singurul tip de inegalitate, pentru că există şi
inegalitatea socială, respectiv politică.
 Nu indivizii sunt cei care poartă răspunderea pentru apariţia şi
perpetuarea unor probleme structurale. De exemplu, şomajul
structural apare în urma unui dezechilibru între oferta şi cererea
de forţă de muncă. Şomajul structural poate inverveni în urma unei
nepotriviri la nivelul profesiilor, a unei lipse de corelare între
locurile de muncă şi calificările celor apţi de muncă. Această
nepotrivire apare, la rândul său, ca urmare a restructurării
economice, a schimbărilor tehnologice, a prăbuşirii unui domeniu
sau a unei întregi industrii.
 Potrivit structuraliştilor, inegalităţile economice, politice şi sociale
sunt interconectate şi din această interconectare rezultă sărăcia
relativă sau absolută prin urmare, statul trebuie să intervină direct
pentru a redistribui resursele economice, politice şi sociale. Pentru
probleme structurale, denumite şi rigidităţi (Adelman şi Moris,
1997), trebuie găsite soluţii structurale. Astfel de rigidităţi, care
împiedică realocarea automată a resurselor sunt atât de natură
tehnologică, cât şi instituţională: ritm greoi al investiţiilor,
infrastructură neadecvată, lipsă de viziune, pieţe incomplet
dezvoltate şi imperfecte (idem). Structuraliştii subliniază faptul că,
în loc să examinăm simptomele inegalităţilor, atenţia ar trebui să
se îndrepte în direcţia cauzelor şi proceselor fundamentale, a
structurilor sociale care conduc la relaţii inegale de putere. Din
perspectivă structuralistă, nu lipsa resurselor este problema, ci
distribuţia lor deficitară (Greig et al., 2007, p. 13).
 Pentru a se dezvolta, o ţară are nevoie de infrastructură fizică –
infrastructură de transport şi de energie, precum şi infrastructură
socială –, drepturi de proprietate, instituţii ale economiei de piaţă,
structuri politice şi sociale, cultură economică şi politică. Nici una
dintre infrastructuri nu apare în mod spontan, ca răspuns la unele
stimulente necoordonate ale pieţei. Deschiderea economiei către
comerţul internaţional constituie un astfel de stimulent, dar nu are
drept efect apariţia nici a infrastructurii fizice, nici a celei sociale
(Skott şi Ros, 1997). Prin urmare, statul este cel care care trebuie
să iniţieze procesul de dezvoltare economică. Rolul său originar
este dezvoltarea socială, crearea instituţiilor economice şi politice.
Prin crearea infrastructurilor fizice şi instituţionale/sociale, statul
este cel care creează cadrul pentru dezvoltare şi creştere
economică.
Concluzii  Aceste dezbateri au mize ideologice, teoretice, dar şi practice,
influenţând modul de elaborare şi de implementare a politicilor. De
exemplu, concepţiile individualiste conduc la măsuri precum
reducerea cheltuielilor publice, reducerea rolului statului, în timp
ce concepţiile structuraliste conduc la implementarea politicilor de
redistribuire, a măsurilor vizând incluziunea socială şi la
implicarea activă a statului în economie şi în alte sectoare ale
societăţii.
Politica  Dezbaterea privind existenţa decalajelor economice şi sociale a însoţit,

Regională de la bun început, procesul de construcţie europeană. Ceea ce astăzi se
și de cheamă Politica de Coeziune (Economică, Socială şi Teritorială) a
Coeziune – Uniunii Europene sau Politica Regională şi de Coeziune a UE
politică (http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/history/index_en.htm)
structurală este o politică structurală în sensul că, prin aplicarea acesteia, se
urmăreşte eliminarea sau măcar atenuarea decalajelor dintre regiunile
şi cetăţenii Uniunii Europene în vederea unei dezvoltări echilibrate. O
afirmă în mod deschis Graham Meadows, fost director general pentru
politică regională în cadrul Comisiei Europene în perioada 2003-2006
( EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europe’s Future ,
Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008, p. 30): Uniunea are trei politici
care vizează creşterea. Primele două sunt piaţa unică şi moneda unică
[…]. Dar din arsenalul pe care îl foloseşte Uniunea pentru creştere
economică face parte şi o a treia politică – Politica de Coeziune –, care
ne furnizează un factor de echilibrare. Politica Regională şi de
Coeziune caută să echilibreze decalajele create în mod constant de
creştere şi să sprijine regiunile care cresc mai încet pentru a atinge
nivelul de creştere al Uniunii în ansamblu […]. Această politică există
pentru a echilibra creşterea. Deci, prin această politică, Uniunea caută
să identifice problemele structurale cu care se confruntă statele,
regiunile sau diferitele grupuri sociale şi care le frânează dezvoltarea.
Pentru aceste probleme structurale , sunt căutate răspunsuri
structurale , care sunt susţinute prin cheltuieli/transferuri
structurale .
 Pentru acurateţea termenilor, atunci când vorbim despre actuala
politică structurală a UE, vom folosi termenul Politică Regională şi de
Coeziune (aşa cum există această denumire şi pe site-ul oficial al UE
citat mai sus). Când vorbim despre forma acestei politici până în anul
1988, anul în care Consiliul European a emis primul regulament cu
referire precisă la noţiunea de coeziune , vom folosi termenul
politică regională .
Rolul  Ceea ce astăzi numim Politica Regională şi de Coeziune a însoţit pas
politicii cu pas procesul de extindere a Uniunii Europene, constituind un tip de
Regionale contrapondere pentru efectele negative (reale sau percepute) ale
și de acestui proces. De exemplu, crearea pieţei unice interne a alimentat
Coeziune temerea că va crea beneficii disproporţionate pentru regiunile bogate,
în mult mai pregătite pentru a culege roadele liberalizării comerţului. În
extinderea contrapartidă, regiunile sărace, periferice sau monoindustriale au
UE beneficiat de resurse considerabil mai mari, resurse care să conducă la
ajustarea lor structurală.
 Forma şi structura Politicii Regionale şi de Coeziune s-au modificat cu
fiecare extindere. Însoţind îndeaproape extinderile succesive ale
Uniunii, această politică s-a transformat dintr-un simplu mecanism
redistributiv într-o politică structurală autentică, preocupată atât să
corecteze decalajele deja existente, cât şi să prevină crearea sau
adâncirea decalajelor. Ea nu este o politică propriu-zisă de creştere
economică, rolul esenţial pentru creşterea economică fiind jucat de
reglementările pentru comerţ, reglementările privind libera circulaţie
a bunurilor, capitalului, persoanelor, reglementările privind uniunea
monetară etc. Rolul Politicii Regionale şi de Coeziune în creşterea
economică este mai degrabă indirect: acela de a crea condiţiile care să
constituie un imbold pentru creşterea economică.
 Politica Regională şi de Coeziune a fost gândită drept contraponderea
socială a proiectului economic european de creare a pieţei libere ,
după cum o vedea chiar Preşedintele Comisiei Jacques Delors (Hooghe,
1996a, p. 5), o politică prin care s-a încercat combinarea libertăţii
economice şi a competiţiei cu coeziunea economică, socială şi, mai nou,
teritorială. În limbaj european, espace libre a trebuit să fie însoţit de
un espace organisé (idem). Această politică întruchipează dilemele
care au însoţit în permanenţă procesul de construcţie europeană:
extindere vs. adâncire, competitivitate vs. convergenţă, creştere
economică vs. redistribuire, nivel supranaţional vs. naţional sau
regional, flexibilitate vs. planificare pe termen lung.

competitivităţii
Diferențe mari  Astăzi, semnificaţia Politicii Regionale şi de Coeziune este

între regiunile amplificată de fenomenul globalizării, de faptul că Uniunea în
din cadrul UE ansamblul său trebuie să facă faţă presiunilor concurenţiale din
partea altor blocuri regionale (SUA, Asia-Pacific). Iar decalajele
interne pot constitui o frână în susţinerea competiţiei globale care
se derulează umăr la umăr (Thurow, 2003).
 Din acest punct de vedere, Uniunea furnizează o serie de date
frapante. 43% din producţia economică a întregii Uniuni şi 75%
din investiţiile în cercetare-dezvoltare se concentrează în doar
14% din teritoriul european, adică în ceea ce este cunoscut
îndeobşte sub denumirea de Pentagon european – aria geografică
între Londra, Hamburg, München, Milano şi Paris ( Working for the
regions, EU Regional Policy 2007-2013 , Inforegio, 2008, p. 1). Este
adevărat că ponderea Pentagonului în PI -ul european s-a
diminuat în 2004 comparativ cu 1995, în condiţiile în care
ponderea populaţiei a rămas aceeaşi (4th Progress Report on
Economic and Social Cohesion, 2007, p. x), şi că au apărut alte
laturi ale unei figuri geometrice mai puţin definite: Dublin,
Madrid, Helsinki, Stockholm,Varşovia şi Praga. Cu toate acestea,
datele privind conturul geografic precis şi restrâns în care se
concentrează capacitatea de înaintare a Uniunii rămân. Teritoriul
european este legat de cel global prin intermediul unor noduri de
acces situate tot în Pentagon cele mai mari şi aglomerate
aeroporturi se află în oraşele Londra, Paris, Frankfurt, Amsterdam,
Zürich, Madrid (cu un tip de specializare a fiecărui aeroport). După
cum se poate observa, toate nodurile de acces cu lumea globală
sunt situate în partea occidentală a UE.
Decalaje mai  La nivel regional, decalajele sunt şi mai accentuate. PIB-ul regiunii
accentuate la celei mai bogate, Inner London, reprezintă 303% în raport cu PI -
nivel regional ul mediu european pe cap de locuitor (UE 27, PPS), în timp ce
regiunea cea mai săracă, regiunea de nord-est a României7, are un
PI care reprezintă 24% din aceeaşi medie europeană (5th
Progress Report on Economic and Social Cohesion, 2008, p. 30). Deci,
raportul dintre cea mai bogată şi cea mai săracă regiune este de
aproximativ 1:12,5. Primele 10 regiuni din punct de vedere al
PIB/cap de locuitor, la nivelul anului 2004, erau din vechile state
membre. Mai mult, aceeaşi regiune britanică, Inner London, se află
între primele 10 regiuni care au înregistrat cel mai rapid ritm de
creştere a PI -ului pe cap de locuitor în perioada 2000-2005
(idem). Prin urmare, nu este vorba doar despre o
bogăţie acumulată, ci şi despre menţinerea ritmului de creare a
respectivei bogăţii. Cu alte cuvinte, decalajele se conservă, dacă nu
chiar se adâncesc.
 O astfel de structură a decalajelor mai poate fi întâlnită doar în
economii emergente, precum China şi India, unde se păstrează
raportul 1:7 între regiunile cele mai bogate şi cele mai sărace (a se
vedea Regional Policy – How It Works, European Commission,
www.inforegio.eu, 2008, p. 4). Statele Unite ale Americii şi Japonia
sunt caracterizate printr-o distribuţie mult mai uniformă a
bunăstării. În Statele Unite, cel mai avut stat este de doar două ori
mai bogat decât cel mai sărac şi toate statele componente au un
PIB/capita mai mare decât PIB-ul mediu european/capita. În
Japonia, raportul dintre regiunea cea mai bogată şi cea mai săracă
este de doar 2:1, iar 40 dintre cele 47 de regiuni ale acestui stat au
un PIB/capita superior celui mediu european (4th Progress Report
on Economic and Social Cohesion, 2007).
Provocările la  Uniunea Europeană nu poate reprezenta o putere în context global
adresa UE dacă în interiorul său există decalaje accentuate. Decalajele
afectează competitivitatea de ansamblu, externă a Uniunii. Pe de
altă parte, decalajele pot duce la conflicte, migrări, instabilitate,
ceea ce ar pune în pericol funcţionarea pieţei interne. Din nou, se
ajunge la problema-cheie a competitivităţii pe piaţa globală.
 Noua raţiune de a fi a Uniunii este dată de provocările
contemporane: competiţia economică globală, presiunea spre
restructurare şi modernizare, ridicarea noilor coloşi din pieţele
emergente (BRIC – razilia, Rusia, India, China), schimbările
tehnologice şi rolul tot mai pregnant al tehnologiei în creşterea
economică, schimbările climatice, preţurile din ce în ce mai ridicate
pentru energie, îmbătrânirea populaţiei în statele dezvoltate,
7.Regiunea de nord-est este compusă din judeţele acău, otoşani, Iaşi, Neamţ,
Suceava, Vaslui. În acest context, este relevant faptul că între 2004 şi 2006, de
exemplu, regiunea respectivă nu a beneficiat de investiţii străine, potrivit Agenţiei
Române pentru Investiţii Străine (apud Ciulu, 2007, p. 152).
migraţia. Toate acestea sunt provocări care transcend graniţele
naţionale, instituţionale şi sectoriale (4th Progress Report on
Economic and Social Cohesion, 2007). Astfel încât, după cum declara
fostul premier britanic Tony lair, Dacă UE n-ar fi existat, ar fi
trebuit să o inventăm ( lair, Europa va trebui să fie globală sau să
eşueze , www.euractiv.ro, 2006).
 Pentru UE, problemele globale amintite au o semnificaţie
suplimentară, pentru că ele reprezintă o provocare la adresa
raţiunii de a fi a Uniunii Europene şi, în mod particular, a Politicii
Regionale şi de Coeziune. Cauzele schimbărilor sunt globale, dar
efectele se resimt la nivel regional şi local, ceea ce constituie
argumente suplimentare în favoarea existenţei unei politici
regionale. Este adevărat că globalizarea a condus la mărirea
inegalităţilor între regiunile UE, dar a avut efecte pozitive asupra
zonelor metropolitane ale Pentagonului european şi asupra
zonelor specializate, chiar dacă periferice.
Politica  Am relevat faptul că, iniţial, această politică a constituit mai
Regională și degrabă un mecanism redistributiv, de realocare a resurselor
de Coeziune – dinspre statele şi regiunile mai bogate către cele mai sărace.
parte din Fondurile nu erau alocate pentru îndeplinirea unor obiective
soluțiile prin comune la nivelul Uniunii, ci erau alocate direct statelor membre,
care UE poate care le cheltuiau cum considerau de cuviinţă pentru atenuarea
își poate decalajelor interne. Mai ales sub presiunea pieţei unice şi a
schimba monedei unice, politica regională a fost recunoscută ca o
poziția globală competenţă a Uniunii (deci nu a fiecărui stat în parte), fiind
încadrată obiectivului de coeziune fondurile au început să fie
acordate pentru o serie de obiective europene comune. Politica
regională (devenită Politica Regională şi de Coeziune) a cunoscut
un salt calitativ şi a început să fie conceptualizată ca un imbold
pentru creştere economică. Măsurile implementate în numele
acestei politici caută să creeze condiţiile pentru creştere
economică, cu respectarea coeziunii economice şi sociale: condiţii
care, în cele din urmă, să ducă, împreună cu alte măsuri – luate atât
la nivel european, cât şi la nivelul fiecărui stat membru –, la
creşterea competitivităţii şi să confere UE o altă poziţie globală.
Instrumente  Instrumentele financiare care susțin Politica Regională și de

finaciare Coeziune sunt reunite sub denumirea de Instrumente Structurale.
Acestea se compun din Fondul de Coeziune, pe de o parte și, pe de
altă parte, din Fondul European de Dezvoltare Regională şi Fondul
Social European care alcătuiesc, împreună, Fondurile Structurale
Regulamentul  Regulamentul CE nr. 1303/2013 specifică principiile şi regulile
CE privind parteneriatul, programarea, evaluarea, managementul
(inclusiv managementul financiar), monitorizarea şi controlul
Instrumentelor Structurale, în baza responsabilităţilor împărţite
între statele membre şi Comisie.
Valoarea  Valoarea totală a finanţării pentru Instrumentele Structurale în
finanțării perioada 2014-2020 a fost stabilită la 351,8 de miliarde de euro,
ceea ce reprezintă aproximativ o treime din bugetul UE.
 Principalele ţări beneficiare ale Instrumentelor Structurale, ţinând
cont de valoarea sumelor alocate (în miliarde de euro), sunt:
Polonia (77,5), Italia (32,8), Spania (28,5), România (23), Republica
Cehă (22), Ungaria (21,9), Portugalia (21,4) şi Germania (19,2).
Obiective  Exista 11 obiective tematice pentru perioada 2014 – 2020:
tematice  Întărirea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovației
 Creșterea accesului la, folosirea și calitatea tehnologiilor
informației și comunicării
 Creșterea competitivității IMM-urilor
 Susținerea trecerii la o economie cu emisii reduse de carbon
 Promovarea adaptarii la schimbările climatice, prevenirea și
managementul riscurilor
 Ocrotirea mediului înconjurător și promovarea utilizării
eficiente a resurselor
 Promovarea transportului durabil și îmbunătățirea rețelelor de
infrastructură
 Promovarea angajarii sustenabile și pe bază de egalitate și
susținerea mobilității forței de muncă
 Promovarea incluziunii sociale, combaterea sărăciei și oricărei
forme de discriminare
 Investire în educație, formare și învățare pe toată durata vieții
 Îmbunătățirea eficienței administrației publice
Accesul la  Accesul la fonduri se face în funcție de tipul de regiune în care se va
fonduri implementa un proiect. Există trei tipuri de regiuni, în funcție de
PIB
 Regiuni mai puțin dezvoltate (PI mai mic de 75% din media
Europeană) – alocare de 182,2 miliare EUR
 Regiuni în tranziție (PI între 75% și 90% din media
Europeană) – alocare de 35,4 miliarde EUR
 Regiuni mai dezvoltate – alocare de 54,3 miliarde EUR
 În funcție de tipul de regiune, proiectele pot fi acoperite între 50%
și 85% din Instrumentele Structurale, diferența fiind acoperită de
către Statul Membru de care aparține regiunea unde se
implementează proiectul
Cuvinte cheie:
 Dezvoltare
 Creștere economică
 Inegalitate
 Politică de dezvoltare
 Politica Regională și de Coeziune
 Abordare structurală
Rezumat
Dezvoltarea a devenit o preocupare globală după cel de-al Doilea Război Mondial.
După acest moment, studiile despre dezvoltare s-au cristalizat într-o disciplină de
sine stătătoare, având drept obiect de studiu decalajele dintre state (şi modalităţile
de atenuare a acestora) şi, în interiorul aceluiaşi stat, decalajele dintre regiuni şi
diferite grupuri sociale. Problema dezvoltării a figurat în capul listei de priorităţi
atât pentru statele dezvoltate, cât şi pentru cele mai puţin dezvoltate. În ciuda
optimismului iniţial şi a faptului că au intrat pe agenda globală de preocupări,
decalajele au persistat sau chiar s-au adâncit. Cu timpul, problema sărăciei (a unui
stat, a unei regiuni, a unui grup) a fost repusă în termeni de inegalitate. Programul
Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare definea dezvoltarea umană ca fiind […] procesul
de a lărgi orizontul de opţiuni al oamenilor. Cele mai importante se referă la
posibilitatea de a duce o viaţă mai lungă şi mai sănătoasă, de a fi educat şi de a avea
un standard de viaţă decent. Dacă aceste opţiuni esenţiale nu sunt disponibile, multe
alte oportunităţi rămân inaccesibile”. Gândirea contemporană pe tema dezvoltării
subliniază faptul că dezvoltarea nu poate fi redusă la dezvoltarea economică, ci
presupune schimbări variate, de la structura socială până la credinţele şi obiceiurile
populare ea implică latura socială şi instituţională, calitatea vieţii, dezvoltarea
umană, educaţia. Cu toate acestea, în ciuda diversităţii punctelor de vedere avansate
cu privire la dezvoltare şi indiferent cum ar fi conceptualizată şi măsurată aceasta,
creşterea economică este importantă pentru dezvoltare, deoarece prezenţa ei face
posibilă acumularea şi apoi redistribuirea resurselor. Politica Regională şi de
Coeziune a fost gândită drept contraponderea socială a proiectului economic
european de creare a pieţei libere .
În ceea ce privește UE, dezbaterea privind existenţa decalajelor economice şi sociale

a însoţit, de la bun început, procesul de construcţie europeană. Ceea ce astăzi se
cheamă Politica de Coeziune (Economică, Socială şi Teritorială) a Uniunii Europene
sau Politica Regională şi de Coeziune a UE
(http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/history/index_en.htm) este o politică
structurală în sensul că, prin aplicarea acesteia, se urmăreşte eliminarea sau măcar
atenuarea decalajelor dintre regiunile şi cetăţenii Uniunii Europene în vederea unei
dezvoltări echilibrate. Forma şi structura Politicii Regionale şi de Coeziune s-au
modificat cu fiecare extindere. Însoţind îndeaproape extinderile succesive ale
Uniunii, această politică s-a transformat dintr-un simplu mecanism redistributiv
într-o politică structurală autentică, preocupată atât să corecteze decalajele deja
existente, cât şi să prevină crearea sau adâncirea decalajelor. Astăzi, semnificaţia
Politicii Regionale şi de Coeziune este amplificată de fenomenul globalizării, de
faptul că Uniunea în ansamblul său trebuie să facă faţă presiunilor concurenţiale din
partea altor blocuri regionale (SUA, Asia-Pacific). Uniunea Europeană nu poate
reprezenta o putere în context global dacă în interiorul său există decalaje
accentuate. Decalajele afectează competitivitatea de ansamblu, externă a Uniunii. Pe
de altă parte, decalajele pot duce la conflicte, migrări, instabilitate, ceea ce ar pune în
pericol funcţionarea pieţei interne. Instrumentele financiare care susțin Politica
Regională și de Coeziune sunt reunite sub denumirea de Instrumente Structurale.
Acestea se compun din Fondul de Coeziune, pe de o parte și, pe de altă parte, din
Fondul European de Dezvoltare Regională şi Fondul Social European care alcătuiesc,
împreună, Fondurile Structurale. Exista 11 obiective tematice pentru perioada 2014
– 2020, iar accesul la fonduri se face în funcție de tipul de regiune în care se va
implementa un proiect.
1. Care este definiția dezvoltării, conform Programului Națiunilor Unite pentru

Dezvoltare?
2. Care este rolul Politicii Regionale și de Coeziune în dezvoltarea UE?
3. Care sunt provocările la adresa UE pe care aceasta încearcă să le combată prin

Politica Regională și de Coeziune?
Pornind de la exemplul României, arătați că intervențiile susținute de CE în perioada

2007 - 2013 prin intermediul Politicii Regionale și de Coeziune țin de o abordare
structuralistă a problemei inegalității.
Abordarea structuralistă pune în lumină relațiile de interdependență între

inegalitățile economice, politice și sociale care duc la sărăcie. Prin urmare, pentru a
avea dezvoltare, este nevoie atât de infrastructură fizică, cât și de infrastructură
socială. Într-adevăr, în România, Politica Regională și de Coeziune, care este pusă în
practică prin intermediul Programelor Operaționale, atinge atât chestiuni care țin de
dezvoltarea infrastructurii fizice (de exemplu, prin Programul Operațional Regional
sau prin Programul Operațional Sectorial Transport), cât și infrastructura socială
(de exemplu, prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane).
1. Dezvoltați, într-un eseu, modul în care considerați că cele 11 obiective tematice

pentru Politica Regională și de Coeziune pentru perioada 2014 – 2020 contribuie la
dezvoltarea UE.
Bibliografie
Hooghe, L. (1996b), uilding a Europe with the Regions: The Changing Role
of the European Commission , în L. Hooghe, ed., Cohesion Policy and European
Integration: Building Multi-level Governance, Oxford, Oxford University Press, pp. 89-
129.
Zamfir, C., Stoica, L., coord. (2006), O nouă provocare. Dezvoltarea socială, Iaşi,
Polirom.
Greig, A., Hulme, D., Turner, M. (2007), Challenging Global Inequality.

Development Theory and Practice in the 21st Century, Houndmills, Palgrave Macmillan.
*** UNDP (United Nations Development Programme) (1990), Human

Development Report, http://hdr.undp.org/en/
Adelman, I. (1999), Fallacies in Development Theory and Their Implications

for Policy , CUDARE Working Paper Series nr. 887, University of California at
Berkeley, Department of Agricultural and Resource Economics and Policy.
Kingsbury, D., McKay J., Hunt, J., McGillivray, M., Clarke, M. (2008),
International Development. Issues and Challenges, Palgrave, Macmillan London.
Greig, A., Hulme, D., Turner, M. (2007), Challenging Global Inequality.

Development Theory and Practice in the 21st Century, Houndmills, Palgrave Macmillan.
Reinert, E. S. (2007), How Rich Countries Got Rich… and Why Poor Countries
Stay Poor, London, Constable.
Cushworth, J. W., Franks, T. R. (1993), Managing Projects in Developing

Countries, Essex, Longman Group.
Kingsbury, D., McKay J., Hunt, J., McGillivray, M., Clarke, M. (2008),
International Development. Issues and Challenges, Palgrave, Macmillan London.
Adelman, I. şi Morris, T. C. (1997), Development History and Its Implications

for Development Theory , World Development, vol. 25, no. 6, June, pp. 831-840.
Skott, P., Ros, J. (1997), The Big Push in an Open Economy with Non-
Tradable Inputs , Journal of Post Keynesian Economics, 20, 1, pp. 149-162.
*** EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europe’s Future (2008),

Inforegio Panorama, no. 26, 30.
Hooghe, L. (1996a), Introduction: Reconciling EU-Wide Policy and National

Diversity , în L. Hooghe, ed., Cohesion Policy and European Integration: Building
Multi-level Governance, Oxford, Oxford University Press, pp. 1-27
Thurow, L. C. (2003), Fortune Favors the Bold: What We Must Do to Build a
New and Lasting Global Perspective, New York, Collins.
*** Working for the Regions, EU Regional Policy 2007-2013 (2008),

Inforegio.
*** Fourth Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing
Europe, Communication from the Commission, 2007, May.
*** Fifth Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing
Europe, Communication from the Commission, 2007, February.
*** Regional Policy – How It Works (2008), European Commission,
www.inforegio.eu
Ciulu, R. (2007), North-Eastern Romania. From Underdevelopment to
Economic Growth Factor”, în C. rătianu, D. Lixăndroiu, N. A. Pop, eds. (2007),
Business Excellence, Bucharest, Academy of Economic Studies, vol. I, pp. 150-155.
*** Blair: Europa va trebui să fie globală sau să eşueze , www.euractiv.ro, 3

februarie 2006.
Unitarea de învățare 6
Implementarea Politicii de coeziune in Romania
6.4. În absenţa viziunii strategice, cheltuirea banilor poate deveni contraproductivă
Obiective

a) înțelegere principiilor care guvernează Instrumentele Structurale
b) înțelegerea problemelor în absorbția fondurilor în perioada de preaderare
c) înțelegerea modului în care cheltuirea banilor poate fi productivă și modului în
care poate fi contraproductivă
Unde sunt  Principiile care guvernează implementarea Instrumentelor

menționate Structurale în perioada 2014 - 2020 sunt expuse în Regulamentul
principiile CE nr. 133/2013. Le vom prezenta pe toate, după care vom
încerca să le comentăm pe cele care, în opinia noastră, au
consecinţele cele mai importante în planul implementării propriu-
zise. Din păcate, după cum vom arăta, aceste principii nu au fost
întotdeauna înţelese şi, probabil, au fost expediate în zona
lucrurilor pe care trebuie să le enunţăm de fiecare dată când
vorbim despre Instrumentele Structurale, dar în care nu credem
prea mult.
Complementa-  Conform principiul complementarităţii, coerenţei, coordonării şi
ritate, conformităţii, aceste fonduri sunt complementare acţiunilor
coerență, naţionale, regionale sau locale în acelaşi timp, sunt coerente cu
coordonare și activităţile, politicile şi priorităţile comunitare şi complementare
conformitate altor instrumente financiare ale Uniunii.
Programare  Programarea înseamnă că obiectivele vor fi urmărite în cadrul
unui sistem de programare multianuală, organizat în mai multe
trepte, care cuprinde identificarea priorităţilor, identificarea
direcţiilor de acţiune, evaluarea propunerilor, finanţarea
proiectelor, implementarea, evaluarea şi auditul.
Parteneriat  Parteneriatul înseamnă că acţiunile comunitare trebuie realizate
printr-o strânsă cooperare între Comisie şi statul membru fiecare
stat membru va organiza, acolo unde este potrivit şi în
concordanţă cu regulile şi practicile naţionale curente,
parteneriate cu autorităţi şi organisme precum: autorităţi
competente/relevante regionale, locale, urbane sau de alt tip;
parteneri economici şi sociali, alte organisme care reprezintă
societatea civilă, parteneri din domeniul protecţiei mediului,
organizaţii non-guvernamentale, organisme responsabile pentru
promovarea egalităţii între bărbaţi şi femei. Parteneriatul va
acoperi pregătirea, implementarea, monitorizarea şi evaluarea
programelor operaţionale.
Subsidiaritate  Principiul subsidiarității, sau al nivelului teritorial de intervenţie,
înseamnă că implementarea programelor operaţionale va
reprezenta responsabilitatea statului membru la nivelul teritorial
adecvat, în concordanţă cu sistemul instituţional specific.
Proporționalita  Principiul proporţionalităţii atrage atenţia asupra faptului că
te resursele financiare şi administrative alocate de Comisie şi statul
membru în ceea ce priveşte selectarea indicatorilor, evaluarea,
principiile generale de management şi control, raportarea, vor fi
proporţionale cu nivelul finanţării acordate fiecărui program
operaţional.
Management  În virtutea principiului managementului comun, bugetul alocat
comun fondurilor va fi implementat în cadrul unui sistem de management
partajat între Comisie şi statul membru. Comisia poate interveni
în managementul fondurilor prin verificarea existenţei şi
funcţionalităţii sistemului intern de administrare a acestora, poate
aplica o serie de corecţii în cazul în care sistemul intern nu
funcţionează, respectiv poate întrerupe furnizarea fondurilor în
cazul în care identifică disfuncţionalităţi în cadrul sistemului.
Adiționalitate  Adiţionalitatea se referă la faptul că în nici un caz contribuţiile
acordate prin aceste fonduri nu trebuie să înlocuiască alte
cheltuieli publice sau alte cheltuieli structurale echivalente pe
care le face un stat membru.
Egalitate între  Principiul egalităţii între bărbaţi şi femei şi al non-discriminării

bărbați și trebuie asigurat în diferitele faze de implementare a fondurilor. În
femei, non- sfârşit, acţiunile vor fi întreprinse respectând principiul
discriminare, dezvoltării durabile şi al protejării şi dezvoltării protecţiei
dezvoltare mediului înconjurător.
durabilă,
protejare și
dezvoltarea
protecției
mediului
înconjurător
Adiționalitate  Conform principiului adiţionalităţii, finanţarea UE este întotdeaua

adăugată la finanţarea naţională. Finanţarea prin Instrumentele
Structurale nu poate reprezenta pentru nici o ţară un mijloc de a
face economii la bugetele naţionale proprii. Aşadar, adiţionalitatea
este principiul prin care Comisia Europeană îşi ia garanţii că
statele membre nu substituie fondurile europene pentru
dezvoltare cheltuielilor naţionale. Sumele acordate prin
Instrumentele Structurale sunt în mod intenţionat suplimentate
programelor naţionale echivalente , spre deosebire de majoritatea
sumelor acordate pentru sprijinirea agriculturii, care înlocuiesc
cheltuielile naţionale echivalente (Efectele aderării la Uniunea
Europeană, 2000, p. 18). Principiul adiţionalităţii (chiar dacă nu a
primit de la bun început această denumire) a fost introdus încă
din celebrul Raport Thompson – primul fundament solid al
politicii regionale europene –, prin care se preciza că fondurile
acordate prin intermediul FEDR nu pot înlocui cheltuielile pe care
statele le fac pentru dezvoltarea propriilor regiuni (Bache, 1998,
p. 38).
 Legat de principiul adiţionalităţii, se cuvine menţionată hotărârea
luată în urma summit-ului de la erlin (1999), potrivit căreia
limita superioară a capacităţii de absorbţie a unui stat să nu
depăşească 4% din PI -ul respectivei ţări. Reglementarea se
referea la Fondurile Structurale, aşa cum erau ele definite în acel
moment prin Regulamentul CE 1260/1999, şi la Fondul de
Coeziune. Aparent, avem de-a face cu o contradicţie. Sprijinul
financiar acordat de către UE este situat la maxim 4% din PI ,
ceea ce arată faptul că acest sprijin nu este gândit pentru a elimina
toate problemele. În acelaşi timp, există principiul de management
conform căruia, odată identificate cauzele multiple care conduc la
obţinerea unui efect negativ, este necesar să se acţioneze asupra
tuturor cauzelor, rezolvarea parţială nefiind altceva decât o reţetă
sigură pentru eşec. Aparenta contradicţie se rezolvă dacă
înţelegem faptul că scopul banilor europeni este punerea în
mişcare a unor mecanisme de dezvoltare, atragerea şi mobilizarea
altor surse, finanţarea acelor proiectele ale căror rezultate pot fi
extinse pe arii geografice mai extinse, la nivelul mai multor
categorii sociale, în alte domenii.
 anii europeni au mai degrabă rolul de catalizator, de a stimula
diverse iniţiative care nu sunt, cel puţin într-o primă fază, foarte
atractive pentru mediul privat; rezultatele proiectelor finalizate
sunt puternic promovate, astfel încât alte sume pentru investiţii –
care pot proveni mai ales din mediul privat – să fie puse în
mişcare. Aşadar, problema sumei pe care România va reuşi să o
absoarbă este relativ falsă. Credem că mai important este să
înţelegem că aceşti bani au menirea să accelereze anumite
procese, să pregătească economia şi societatea românească
pentru o evoluţie modernă. Altfel, ne putem imagina situaţia în
care se va ajunge la o absorbţie de 100% a fondurilor, dar cu
efecte minime în ceea ce priveşte construirea unor mecanisme
durabile de creştere economică şi dezvoltare.
Principiul  Adiţionalitatea are legătură directă cu principiul parteneriatului
parteneriatului care, din nefericire, este transformat de multe ori în simplu slogan,
respectarea sa fiind mai mult formală. Respectarea principiului
parteneriatuli înseamnă implicarea actorilor sub-naţionali,
naţionali şi europeni, a organizaţiilor non-guvernamentale în
conceperea şi implementarea programelor pentru a asigura
asumarea şi transparenţa intervenţiilor ( EU Cohesion Policy
1988-2008: Investing in Europe’s Future , Inforegio Panorama, nr.
26, iunie 2008, p. 10). Nu este vorba nici pe departe despre un
principiu european de implementare a portofoliilor de proiecte,
a programelor şi proiectelor, ci despre un imperativ pe care îl
găsim în toată literatura privind managementul proiectelor:
imperativul de a consulta şi implica grupurile de
interese (stakeholder-i), adică acele grupuri, instituţii, persoane
care sunt afectate sau afectează, în mod pozitiv sau negativ, un
program/proiect. Forţând puţin nota, faptul că această consultare
şi implicare trebuie să aibă loc în ceea ce priveşte proiectele este
atât de evident, încât s-ar putea spune că nu era nevoie de o
reglementare în acest sens. Prin formularea acestui principiu,
Comisia doreşte să se asigure, totuşi, că asemenea aspecte legate
de implementarea fondurilor devin o realitate. Iniţial o condiţie
impusă de ruxelles, principiul parteneriatului poate influenţa
alte sectoare, poate crea pârghiile de atragere a cofinanţării şi, în
mod ideal, ar trebui să devină un aspect intrinsec procesului de
formulare şi de implementare a politicilor publice. Aplicarea
principiul parteneriatului, al consultării şi implicării grupurilor de
interese nu trebuie să se producă doar în demersurile finanţate
din fonduri europene – din cauză că aşa o cere Uniunea
Europeană . Acest principiu trebuie să caracterizeze toate
acţiunile care au de-a face, în general, cu schimbarea.
 În legătură cu principiul parteneriatului, mai pot fi evidenţiate
câteva lucruri interesante. În primul rând, din moment ce
demersurile finanţate de Uniunea Europeană trebuie derulate în
parteneriat, înseamnă că o bună implementare nu este doar o
problemă de capacitate administrativă, de structuri instituţionale
puternice, capabile să asigure formularea şi aplicarea politicilor
publice, derularea proceselor de coordonare interministerială,
implementarea programelor naţionale (Marinov et al., 2006, p.
6). Capacitatea administrativă este insuficientă deoarece, pentru a
putea concepe şi derula astfel de demersuri, este nevoie de
parteneri competenţi, care au maturitate în planificarea strategică,
în definirea şi ierahizarea proiectelor, în implementarea şi
evaluarea lor. Reapare, în acest punct, discuţia referitoare la
maturitatea procesului de management al proiectelor la nivel
macro, ca o agregare a nivelurilor de maturitate manifestate la
nivelul regiunilor, oraşelor, al micilor şi marilor companii, al
organizaţiilor non-guvernamentale, al administraţiei publice
centrale şi locale, al institutelor de cercetare şi universităţilor.
Pentru succesul demersurilor complexe în direcţia dezvoltării,
este nevoie de această competenţă extinsă de planificare
strategică şi de organizare nu se poate crea, aşa cum am mai
arătat, o lume a fondurilor europene, în care aceste principii se
aplică, în care încercăm să creăm o cultură organizaţională
orientată către proiecte sau o cultură a evaluării şi a
transparenţei, şi o altă lume , a altor demersuri, finanţate din alte
surse, unde managementul stakeholder-ilor nu mai este necesar,
asumarea proiectului de către comunitate/regiune nu mai este
importantă, în care ideea de a folosi o metodologie de
managementul proiectelor este abandonată, din moment ce
nimeni nu mai cere în mod expres acest lucru.
 În al doilea rând, credem că, în România, atunci când se vorbeşte
despre principiul parteneriatului, se are în vedere prea mult
implicarea organizaţiilor non-guvernamentale şi mult mai puţin
implicarea operatorilor economici. Dacă legăm principiul
parteneriatului de cel al adiţionalităţii, de necesitatea ca banii
europeni să atragă sursele din mediu privat, ideea parteneriatului
capătă un alt contur, iar centrul de greutate se mută în direcţia
antrenării partenerilor din mediul privat. Implicarea
organizaţiilor non-guvernamentale are efecte pozitive mai ales în
asigurarea transparenţei utilizării fondurilor. Dar dacă se rămâne
doar la acest nivel, este posibil ca fondurile să fie utilizate în mod
transparent, dar nu neapărat într-un mod relevant sau într-un
mod care duce la creştere economică susţinută – creştere care nu
poate veni decât din direcţia mediului privat. În nici un caz nu
considerăm că imperativul catalizării, al multiplicării investiţiilor
trebuie contrapus imperativului transparenţei (este, în sens
invers, exact discursul celor care reduc parteneriatul la
cooperarea cu organizaţiile non-guvernamentale). Este vorba, mai
degrabă, de o anumită reponderare a celor două cerinţe.
Principiul  Principiul nivelului teritorial de intervenţie (cunoscut şi sub
subsidiarității denumirea principiul subsidiarităţii ) este de multe ori
reproblematizat ca descentralizare obligatorie, ca abandonare a
implicării statului – prin structurile centralizate – în problemele
de dezvoltare. În multe analize se face confuzie între intervenţia
statului (de sus în jos) şi intervenţia uneori neadecvată a statului.
Cazurile reale de proastă practică sunt ridicate la nivel de
principiu, ideea în sine a intervenţiei statului fiind considerată
cauza eşecului. Intervenţia de sus în jos este etichetată drept una
centralist-dirijistă , contrapusă unei intervenţii de stimulare a
potenţialului intern al regiunilor. Dar implementarea ca atare a
Politicii Regionale şi de Coeziune reprezintă cel mai bun exemplu
de intervenţie de sus în jos. Problema este ca această intervenţie –
care vizează prefaceri economice şi sociale majore – să nu rămână
la nivelul ideilor unor birocraţi care nu au nici o legătură cu
realitatea de la nivel regional sau local. Ceea ce se leagă de
principiul parteneriatului şi arată că, de fapt, principiile despre
care vorbim se corelează şi constituie puncte de reper în ceea ce s-
ar putea numi filosofia fondurilor europene. E nevoie să se
analizeze în profunzime situaţiile şi contextele în care intervenţia
centralizată este necesară, precum şi cele în care aceasta ar fi
contraproductivă. Iată ce afirmă, vizavi de acest subiect, şi alţi
analişti ai Instrumentelor Structurale în România: Nu suntem
nicidecum adepţii centralizării. Dar, fără a uita că noţiuni ca
descentralizarea sau subsidiaritatea sunt idei-cheie în filozofia
comunitară, suntem totuşi de părere că o oarecare re-centralizare
este necesară. Dar nu o recentralizare a procesului de
administrare sau implementare, ci o re-centralizare a procesului
de construire a unei capacităţi administrative de absorbţie
corespunzătoare. Crearea unui grup de lucru, cu puteri reale
(autoritate în obţinerea informaţiilor, dar şi autoritate de decizie),
la nivelul Guvernului, care să urmărească (în scopul de a accelera)
toate aspectele legate de creşterea capacităţii de absorbţie ar
putea fi o idee bună (Oprescu et al., 2005, p. 62).
 Principiul descentralizării a fost asimilat ca o cerinţă referitoare la
implementarea Instrumentelor Structurale – nu numai în
România. În statele din Europa Centrală şi de Est, adoptarea
standardelor europene în domeniul politicii regionale a fost
considerată indispensabilă pentru succesul sau chiar pentru
realizarea aderării, existând regiuni de dezvoltare în toate statele
nou aderate, chiar şi în cele mai mici şi mai omogene dintre ele
(Mitroi, 2006, p. 107). Această dimensiune normativă a
regionalizării poate fi înşelătoare. Nu trebuie uitat că în statele
europene în care există un sistem instituţional puternic şi unde
regiunile reprezintă în prezent noi comunităţi teritoriale,
dezvoltarea acestora nu a fost determinată de politicile
comunitare, ci de evoluţiile specifice fiecărei ţări. În ceea ce
priveşte ţările din Europa de Sud-Est, rezultatele obţinute pe linia
funcţionalităţii regiunilor şi a dezvoltării acestora după modelul
occidental sunt moderate şi îndeamnă la prudenţă (idem). Se
pune mai ales problema fondului preexistent, a capacităţii
regiunilor de a absorbi noile instituţii, a capitalului social invocat
de către R. Putnam căci, potrivit acestui autor, […] atât contextul
social, cât şi istoria condiţionează puternic eficacitatea
instituţiilor. Acolo unde solul a fost fertil, regiunea respectivă şi-a
extras puterea din tradiţiile regionale, iar acolo unde solul a fost
sărac, noile instituţii s-au ofilit (Putnam et al., 2001, p. 205).
 Experienţa altor ţări ilustrează faptul că avem de-a face mai
curând cu o îmbinare flexibilă între centralizare şi descentralizare,
în funcţie de situaţia din fiecare ţară, de capacitatea
administrativă din fiecare regiune: Se consideră că aceste eforturi
[în direcţia descentralizării – n.n.] facilitează managementul
Instrumentelor Structurale, instrumente care, prin definiţie, au un
focus regional. Cu toate acestea, experienţa Irlandei, Portugaliei şi
a altor state membre arată clar că descentralizarea şi absorbţia
fondurilor postaderare nu merg neapărat mână în mână.
Dimpotrivă, în ţările unde există regiunile sărace, care se
confruntă cu provocări severe de dezvoltare şi care posedă
capacitate administrativă slabă şi resurse fiscale limitate,
guvernele centrale trebuie să joace rolul conducător. Este posibil
să se impună programarea fondurilor la nivel central şi
managementul centralizat al acestora pentru a implementa
priorităţile. Descentralizarea e posibil să fie necesară – dar nu din
motive legate de absorbţia Instrumentelor Structurale. În acelaşi
timp, utilizarea abordărilor centralizate nu exclude procesele
consultative pentru a realiza consensul sau implementarea acelor
programe care să reflecte condiţiile locale (Marinov et al., 2006,
p. 6).
Management  În sfârşit, principiul managementului comun este un principiu

comun sintetic. Acesta vorbeşte despre faptul că implementarea
Instrumentelor Structurale este, de la un punct încolo, o problemă
de pricepere naţională. În alţi termeni, pentru ca să cheltuieşti cât
mai mult (şi, evident, cât mai eficient) din banii altuia, nu te
împinge nimeni de la spate (Oprescu et al., 2005, p. 61). Fiecare
stat membru îşi poate defini propriul model de implementare în
funcţie de trăsăturile preexistente, de capitalul social şi de
organizare de care dispune. Statul membru adaptează
Regulamentele CE şi suprapune reguli specifice de management
tehnic sau financiar (spre exemplu: reguli de recuperare a taxei pe
valoare adăugată, standarde în construcţii etc.) şi devine
responsabil pentru cheltuirea fondurilor comunitare şi, prin
urmare, pentru atingerea obiectivelor. Comisia stabileşte faptul că
orice stat beneficiar va elabora anumite documente programatice,
reglementează care sunt aceste documente – Cadrul Naţional
Strategic de Referinţă şi Programele Operaţionale – şi care este
formatul lor standard. De asemenea, Comisia reglementează
arhitectura instituţională care trebuie creată în vederea
implementării (instituţiile care trebuie create – Autoritatea pentru
Coordonarea Instrumentelor Structurale, Autorităţi de
Management, Organisme Intermediare, Autoritatea de Audit,
Autoritatea de Certificare şi Plată) şi rolurile pe care va trebui să
le îndeplinească. Comisia reglementează doar conturul
instituţional şi rolurile, urmând ca statul beneficiar să desemneze
instituţiile concrete care să îndeplinească rolurile respective.
 Fiind reglementate de Bruxelles, în toate statele beneficiare vom
găsi aceleaşi tipuri de documente programatice, cu acelaşi format,
aceleaşi tipuri de instituţii cu aceleaşi roluri şi atribuţii. Apoi,
Comisia negociază cu fiecare stat conţinutul concret al
programelor (priorităţile de finanţare – expuse în Cadrul Naţional
Strategic de Referinţă şi Programele Operaţionale), precum şi
alocările financiare pentru finanţarea fiecărei priorităţi. Odată
stabilite conţinutul documentelor programatice şi alocările
financiare, statul membru este cel care ocupă prim-planul
implementării. Faptul că avem de-a face cu un spaţiu de manevră
mult mai mare pentru statul naţional pune în alţi termeni
problema utilizării fondurilor. Am spus că acest principiu este
unul sintetic, în sensul că de statul beneficiar depinde modul în
care aplică toate celelalte principii, al parteneriatului, al
intervenţiei la nivel teritorial, al proporţionalităţii. Depinde de
statul beneficiar cum pune la lucru principiul parteneriatului şi ce
mecanisme concepe astfel încât să menţină echilibrul între
imperativul transparenţei şi cel al catalizării. Tot statul beneficiar
alege unde se acţionează la nivel centralizat şi unde la nivel
regional sau local, identifică (sau nu) priorităţi care decurg din
calitatea de stat membru, cât şi priorităţi care depăşesc acest
statut şi au de-a face cu calitatea de stat care acţionează în
condiţiile globalizării. Se adaugă multe alte opţiuni cu care se
confruntă statele membre, îmbrăţişarea uneia sau alteia dintre
opţiuni influenţând, în cele din urmă, rezultatele obţinute.
Considerații  În ciuda unei arhitecturi legislative, programatice şi instituţionale
finale unitare (deci cam a aceluiaşi punct de plecare), statele membre
vor înregistra performanţe diferite. Decalajele de orice fel se vor
adânci sau se vor atenua în funcţie de calitatea răspunsului la
oportunitatea extraordinară pe care o creează Instrumentele
Structurale – şi fondurile europene în general – în planul
dezvoltării.
Factori care  Aşa cum se arată în studiul Key Indicators for Candidate
împiedica buna Countries to Effectively Manage the Structural Funds (NEI, 2002,
absorbție a p. 4), […] capacitatea de absorbţie este influenţată de trei factori
fondurilor principali: situaţia macroeconomică, situaţia cofinanţării şi
europene capacitatea administrativă. Capacitatea de absorbţie
macroeconomică poate fi definită şi măsurată prin intermediul
PIB-ului capacitatea financiară de absorbţie poate fi definită
drept abilitatea de a cofinanţa programele şi proiectele sprijinte
de Uniunea Europeană, de a planifica şi garanta aceste contribuţii
naţionale prin bugete multinanuale şi de a colecta aceste
contribuţii de la partenerii interesaţi într-un program sau un
proiect iar capacitatea administrativă poate fi definită drept
abilitatea şi priceperea autorităţilor centrale şi locale de a pregăti,
la timp, planuri, programe şi proiecte potrivite, de a asigura
coordonarea între principalii parteneri, de a respecta cerinţele
administrative şi de raportare, de a finanţa şi superviza în mod
adecvat implementarea, evitând, pe cât posibil, neregulile. Numai
ultimul factor – capacitatea administrativă – poate fi îmbunătăţit
prin măsuri dedicate, având de-a face cu pregătirea resurselor
umane, cu stabilitatea acestora, cu implementarea măsurilor şi a
procedurilor organizaţionale potrivite, în timp ce primii doi
factori sunt consecinţa creşterii gradului de dezvoltare economică
a ţării (Drăgan, 2003, p. 37), ceea ce reprezintă un efort de lungă
durată. Mai mult, se poate detecta chiar un cerc vicios: capacitatea
de absorbţie a fondurilor europene care au în vedere şi creşterea
economică este influenţată, într-o proporţie considerabilă, chiar
de indicatorii macroeconomici, de ritmul de creştere economică.
Rata de  Până la data de 30 decembrie 2014, România a reușit absorbția a

absorbție 51,81% din fondurile structurale şi de coeziune puse la dispoziție
pentru pentru perioada de programare 2007 – 2013. Fondurile aferente
perioada de acestei perioade susțin proiecte desfășurate până la la finalul
programare anului 2015, deci ne așteptăm ca rata de absorție finală să fie mai
2007 - 2013 mare decât cea anunțată pentru sfârșitul anului 2014
6.4. În absenţa viziunii strategice, cheltuirea banilor poate deveni

contraproductivă
Cadrul de  Cadrul de analiză pe care l-am conturat arată o serie de probleme

analiză în ceea ce priveşte infrastructura de absorbţie şi o altă serie de
probleme în ceea ce priveşte priorităţile de finanţare. Putem
contura patru scenarii privind impactul fondurilor, derivate din
încrucişarea celor doi factori şi a valorilor obţinute
(puternic/slab).
Scenarii  În prima situaţie, se absoarbe o sumă mică de bani, canalizată pe
priorităţi slabe. În a doua, se absoarbe o sumă mică, dar, dat fiind
caracterul strategic al priorităţilor, al echilibrului pe care îl
prezintă între remedierea de probleme şi crearea de piste noi de
înaintare, se poate obţine, cu eforturi adiţionale, un efect de
multiplicare. A treia situaţie – se absoarbe o sumă mare, se
remediază o serie de probleme, se atenuează unele decalaje
(raportat la situaţia de start, dar între timp contextul s-a schimbat,
apar noi probleme, care şi ele trebuie rezolvate). În plus, se poate
crea şi un tip de dependenţă faţă de acest tip de sprijin direcţionat
către rezolvarea de probleme. A patra situaţie – se absoarbe o
sumă mare pentru a contribui, împreună cu alte resurse, la
îndeplinirea unei viziuni strategice.
 În ceea ce priveşte România, scenariul al doilea şi al patrulea ni se
par improbabile. Problema este că scenariul al treilea s-ar putea
dovedi mai costisitor. În primul rând, pentru cheltuirea fondurilor
europene statul ar trebui să pună în joc şi cofinanţarea. Nu numai
că se iroseşte şansa de a pune banii europeni la lucru, dar se mai
cheltuieşte şi suma aferentă cofinanţării. În al doilea rând, se
poate crea şi o aparenţă de succes, de lucru bine făcut – o imagine
de tipul în definitiv, am cheltuit banii şi e mai bine că nu a trebuit
să îi dăm înapoi . Ceea ce ar diminua şansele ca, la un moment dat,
să intervină un tip de clarificare, de reorientare a eforturilor în
direcţii care să producă, într-adevăr, dezvoltare.
 Credem că, până nu se clarifică viziunea strategică (şi nu doar cea
referitoare la fondurile europene, ci şi la dezvoltarea României în
general), eforturile în direcţia cheltuirii banilor sunt irelevante,
chiar periculoase. Ele transformă atât ideea viziunii strategice ,
cât şi pe cea a absorbţiei în slogan.
 Ce alte puncte forte mai are România, ce alte oportunităţi au
apărut în context european şi global şi cum putem lega cele două
aspecte? Cum ne putem proteja ca ţară în faţa ameninţărilor, unele
dintre ele decurgând chiar din noua calitate de stat membru al
UE? Sigur, să nu uităm că fondurile europene acordate prin
metoda sprijinului indirect de către Comisia Europeană sunt
pentru implementarea Politicii Regionale şi de Coeziune, a Politicii
Agricole Comune şi a Politicii Comune de Pescuit, politici care,
prin definiţie, au de-a face mai degrabă cu probleme, care
amputează potenţialul de dezvoltare a regiunilor, a statelor şi a
cetăţenilor europeni. Dar am văzut deja modificările pe care le
cunoaşte Politica Regională şi de Coeziune în direcţia
competitivităţii, a lisabonizării . Şi am văzut deja că fondurile
acordate prin sprijin direct, pentru implementarea programelor
comunitare, cunosc un tip de ascensiune.
Cuvinte cheie
 Programare
 Parteneriat
 Subsidiaritate
 Adiționalitate
 Proporționalitate
 Management comun
 Dezvoltare durabilă
 Non-discriminare
 Absorbție
Rezumat
Principiile care guvernează implementarea Instrumentelor Structurale în perioada

2014 – 2020 sunt următorele: programare, parteneriat, subsidiaritate,
adiționalitate, proporționalitate, management comun, egalitate între bărbați și
femei, non-discriminare, dezvoltare durabilă, protejare și dezvoltarea protecției
mediului înconjurător. anii europeni au mai degrabă rolul de catalizator, de a
stimula diverse iniţiative care nu sunt, cel puţin într-o primă fază, foarte atractive
pentru mediul privat; rezultatele proiectelor finalizate sunt puternic promovate,
astfel încât alte sume pentru investiţii – care pot proveni mai ales din mediul privat
– să fie puse în mişcare. Capacitatea de absorbție a unei țări depinde de trei factori
principali: situația macroeconomică, situația cofinanțării și capacitatea
administrativă. Dintre aceștia, doar ultimul poate fi influențat direct, primii doi
depinzând de gradul de dezvoltare al statului în cauză. Acest lucru poate să ducă la
un cerc vicios: capacitatea de absorbţie a fondurilor europene care au în vedere şi
creşterea economică este influenţată, într-o proporţie considerabilă, chiar de
indicatorii macroeconomici, de ritmul de creştere economică. În ceea ce privește
scenariile de absorbție a fondurilor europene, există 4 situații principale: absorbție
slabă canalizată pe priorități de dezvoltare slabe, absorbție slabă canalizată pe
priorități strategice, absorbție bună canalizată pe priorități slabe și aborbție bună
canalizată pe priorități strategice.
1. Care sunt principiile care stau la baza Instrumentelor Structurale?
2. Care sunt factorii care reduc absorbția fondurilor europene?
3. Care sunt scenariile privind absorbția fondurilor europene?
Arătați care este motivul pentru care principiul adiționalității limitează fondurile pe
care un Stat Membru le poate absorbi pentru un anumit tip de proiecte.
Principiul adiționalității presupune că fondurile europene nu pot veni decât ca o

formă de suplimentare a fondurilor pe care un Stat Membru le acordă anumitor
măsuri de dezvoltare. Datorită acestui principiu, CE se asigură că fondurile
europene nu sunt folosite în locul fondurilor naționale, iar cele din urmă pot lua
forma co-finanțării unor proiecte. Astfel, fondurile europene care pot fi absorbite
sunt limitate de fondurile pe care statul membru le poate pune la dispoziție sub
formă de cofinanțare.
1. Identificați un proiect finanțat prin Instrumentele structurale care se află în fază

de implementare sau care a fost deja încheiat și exemplificați modul prin care
proiectul a respectat principiile egalității de șanse și non-discriminării.
2. Prin intermediul unui eseu, comentați modul în care considerați dumneavoastră

că s-au absorbit fondurile europene în România în perioada 2007 – 2013. Luați în
considerare cele patru scenarii prezentate în cadrul capitolului.
Bibliografie:
http://www.fonduri-ue.ro/comunicare/stiri/2834-rata-de-absorbtie-curent-a-
fondurilor-europene-a-ajuns-la-aproximativ-52
*** Efectele aderării la Uniunea Europeană. Partea I. Proces bugetar şi control

financiar (2000), ucureşti, Editura Economică.
Bache, I. (1998), The Politics of European Union Regional Policy: Multi-Level

Governance or Flexible Gatekeeping?, Sheffield Academic Press.
*** EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europe’s Future (2008),

Inforegio Panorama, no. 26, 30.
Marinov, V., Bahloul, H., Slay, B. (2006), „Structural Funds and the New Member
States: Lessons Learned“, Development and Transition, London, London School of
Economics and Political Science, june, pp. 5-8.
Oprescu, G., Constantin, D. L., Ilie, F., Pîslaru, D. (2005), Analiza capacităţii de
absorbţie a fondurilor comunitare în România , Studii de Impact, Studiul nr. 1,
ucureşti, Institutul European din România.
Mitroi, V. (2006), Politica de dezvoltare regională între necesitate şi proiect:

ce fel de regionalizare , în C. Zamfir, L. Stoica, coord., O nouă provocare. Dezvoltarea
socială., Iaşi, Polirom, pp. 105-119.
Putnam, R. D., Leodardi, N., Nanett, R. (2001), Cum funcţionează democraţia,

ucureşti, Polirom.
*** NEI (2002), Key Indicators for Candidate Countries to Effectively Manage
the Structural Funds , Principal Report, Final Report, NEI Regional and Urban
Development for the EC DG REGIO/DG ENLARGEMENT, Rotterdam.
Drăgan, Gabriela, (2003), România şi managementul Instrumentelor Structurale,

Studii de Impact, Studiul nr. 5, ucureşti, Institutul European din România.
Programe operationale în România pentru perioada 2014 - 2020
7.1. Introducere
Obiective

a) a înțelege ce sunt programele operaționale și cum funționează acestea
b) a înțelege care sunt programele operaționale pentru România
c) a înțelege ce tipuri de proiecte pot fi finanțate din ce programe operaționale
anume
7.1. Introducere
Ce sunt  Programele operaționale sunt programele de la nivel național prin

programele care se asigură implementarea Instrumentelor Structurale și, deci,
operaționale a politcii regionale și de coeziune.
 Programele operaționale au fost stabilite în cadrul Acordului de
Parteneriat 2014 – 2020. Obiectivul principal al Acordului de
Parteneriat este acela de a reduce disparitățile de dezvoltare
economică și socială dintre România și Statele Membre UE.
 Prin programele operaționale, România răspunde provocărilor de
dezvoltare menționate, la rândul lor, în Acordul de Parteneriat și
care acoperă următoarele domenii:
 Competitivitatea si dezvoltarea locala
 Oamenii si societatea
 Infrastructura
 Resursele
 Administratia si guvernarea
Care sunt  Pentru perioada 2014 – 2020, programele operaționale din
programele România sunt următoarele:
operaționale  Programul operațional competitivitate (POC)
pentru  Programul operațional capital uman (POCU)
perioada 2014  Programul operațional infrastructură mare (POIM)
- 2020  Programul operațional asistență tehnică (POAT)
 Programul operațional regional (POR)
 Programul operațional capacitate administrativă (POCA)
Obiectiv  PO Competitivitate (finantat prin FEDR) sustine cresterea

general inteligenta, promovarea economiei bazate pe cunoastere si
inovare, prin investitii n:
 Consolidarea cercetarii, dezvoltarii tehnologice si inovarii
 Sporirea utilizarii, calitatii si accesului la tehnologiile
informatiei si comunicatiilor
Axe prioritare  PO Competitivitate are două axe prioritare
 Axa Prioritara 1 Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare
(CDI) n sprijinul competitivitaţii economice si dezvoltarii
afacerilor
 Axa Prioritara 2 Tehnologia Informatiei si Comunicatiilor
(TIC) pentru o economie digitala competitiva
Axa prioritară  Promovarea investitiilor n C I, dezvoltarea de legaturi si sinergii
1 – obiective ntre ntreprinderi, centrele de cercetare si dezvoltare si
specifice nvatamantul superior
 Imbunatatirea infrastructurilor de cercetare si inovare (C I) si a
capacitatilor pentru a dezvolta excelenta n materie de C I si
promovarea centrelor de competenta
Axa prioritară  Stimularea cererii ntreprinderilor pentru inovare prin proiecte
2 – tipuri de de CDI derulate de ntreprinderi individual sau n parteneriat cu
intervenții institutele de CD si universitati, n scopul inovarii de procese si de
finanțate produse n sectoarele economice care prezinta potential de
crestere
 Masuri de capital de risc n favoarea IMM urilor inovative
 Credite şi garanţii n favoarea IMM urilor inovatoare şi a
organizaţiilor de
 Cercetare care raspund cererilor de piaţa
 Sprijinirea spin off urilor şi start up urilor inovatoare
 Parteneriate pentru transfer de cunoştinţe (Knowledge Transfer
Partnerships)
 Mari infrastructuri de CD (inclusiv 2 proiecte majore : ELI –NP si
Danubius)
 Dezvoltarea unor reţele de centre CD, coordonate la nivel naţional
şi racordate la reţele europene şi internaţionale de profil si
asigurarea accesului cercetatorilor la publicatii stiintifice si baze
de date europene si internationale
 Crearea de sinergii cu acţiunile de CDI ale programului cadru
ORIZONT 2020 al Uniunii Europene şi alte programe CDI
internaţionale
 Atragerea de personal cu competente avansate din strainatate
pentru consolidarea capacitatii CDI
Axa prioritară  Consolidarea aplicatiilor TIC pentru guvernare electronica, e
2 – obiective learning, incluziune digitala, cultura online si e sanatate
specifice  Dezvoltarea produselor si serviciilor TIC, a comertului electronic
si a cererii de TIC
 Extinderea conexiunii n banda larga si difuzarea retelelor de
mare viteza, precum si sprijinirea adoptarii tehnologiilor
emergente si a retelelor pentru economia digitala
Axa prioritară  Dezvoltarea, consolidarea si asigurarea interoperabilitatii
2 – tipuri de sistemelor informatice dedicate serviciilor de e guvernare tip 2.0
intervenții centrate pe evenimente din viata cetatenilor si ntreprinderilor
finanțate  Asigurarea securitatii cibernetice a sistemelor TIC si a retelelor
informatice
 Asigurarea utilizarii tehnologiilor cloud computing si a
tehnologiilor de colaborare media sociale
 Promovarea si utilizarea datelor deschise (Open Data) si a bazelor
de date de dimensiuni mari ( ig Data) pentru analiza si
raportarea datelor la nivel national
 Imbunatatirea competentelor digitale si sporirea continutului
digital, inclusiv prin infrastructuri sistemice TIC n domeniul e
educatie, e incluziune, e sanatate si e cultura
 Cresterea valorii adaugate generate de sectorul TIC si a inovarii n
domeniu prin dezvoltarea de clustere/poli de competitivitate
 Sprijinirea utilizarii TIC pentru dezvoltarea afacerilor, n special a
cadrului de derulare a comertului electronic
 Imbunatatirea infrastructurii n banda larga si a accesului la
internet
Alocare  Prin intermediul POC, România va putea să atragă 1,33 miliarde
financiară de EUR. 60% dintre fonduri sunt destinate axei prioritare 1, iar
diferența de 40%, axei prioritare 2
Obiectiv  PO Capital Uman sustine cresterea economica incluziva, prin

general investitii n:
 Incurajarea ocuparii si a mobilitatii fortei de munca, n special
n randul tinerilor si a persoanelor situate n afara pietei
muncii
 Promovarea incluziunii sociale si combaterea saraciei
 Sustinerea educatiei, dezvoltarea competentelor si ncurajarea
nvatarii pe tot parcursul vietii
Axe prioritare  Axele prioritare ale POCU sunt grupate în funcție de domeniul de
intervenție sprijinit.
 Axele referitoare la ocupare sunt axele, anume:
 AP 1: Initiativa locuri de munca pentru tineri
 AP 2: Imbunatatirea situatiei tinerilor din
 categoria NEETs
 AP 3: Locuri de munca pentru toti
 Axele pentru domeniul incluziunii sunt:
 AP 4: Incluziunea sociala si combaterea saraciei
 AP 5: Dezvoltare locala plasata sub responsabilitatea
comunitatii
 Educatia beneficiaza de o singura axa prioritara, AP6 : Educatie si
competente
Măsuri  Servicii personalizate de informare, consiliere si orientare pentru
finanțate prin identificarea celor mai bune optiuni de sprijin - educatie, formare,
axele prioritare ocupare - sau, acolo unde este posibil sau necesar, o combinatie a
1 și 2 celor trei opţiuni de sprijin
 Programe de formare profesionala
 Evaluare şi certificare pentru recunoaşterea competenţelor
dobandite n
 context informal şi non formal
 Stimulente financiare pentru angajatori, pentru a crea locuri de
munca pentru
 tinerii NEETs, inclusiv pentru a crea scheme de ucenicie si stagii
 Sprijin financiar pentru nfiintarea de ntreprinderi
 Consiliere şi formare n domeniul antreprenoriatului
 Sprijin financiar tinerii care gasesc un loc de munca ntr-o alta
zona/regiune prin prime de mobilitate si/sau de instalare
Axa prioritară  Imbunatatirea participarii pe piata muncii pentru persoanele
3 – categorii de aflate n cautarea unui loc de munca si a celor inactive, vizand n
intervenție special şomerii pe termen lung, lucratorii n varsta (55 64 ani),
persoanele de etnie roma, persoanele cu dizabilitaţi, persoanele
din mediul rural şi alte grupuri vulnerabile.
 Cresterea ocuparii prin ncurajarea antreprenoriatului şi a
nfiinţarii de ntreprinderi
 Stimularea participării angajatorilor la formarea profesională a
angajaților
 Adaptarea la schimbare a lucrătorilor, întreprinderilor și
antreprenorilor
Axele  Masuri integrate destinate comunitatilor aflate n risc de saracie
prioritare 4 și 5 (domenii vizate: educatie, stimulente pentru ucenicie si stagii,
– categorii de sprijin pentru dezvoltarea de ntreprinderi sociale de insertie,
intervenție sprijinirea dezvoltarii de servicii sociale, precum si de servicii
comunitare integrate medicale si sociale furnizate la nivelul
comunitatii, actiuni de facilitare si mediere a relatiilor dintre
diversii actori relevanti)
 Cresterea incluziunii sociale a grupurilor vulnerabile
 Dezvoltarea economiei sociale şi promovarea antreprenoriatului
social
 Imbunataţirea calitatii si accesului la servicii sociale şi de asistenţa
medicala
 Cresterea calitatii serviciilor oferite la nivelul comunitaţii (accent
pe tranzitia de la sistemul institutionalizat catre serviciile oferite
la nivelul comunitatii)
 Masuri integrate destinate comunitatilor aflate n risc de saracie
Axa prioritară  Cresterea accesului şi participarii la nvaţamantul ante prescolar
6 – categorii de si prescolar de calitate, n special pentru categoriile dezavantajate
intervenție de copii.
 Stimularea accesului si participarii la nvatamantul primar si
secundar de calitate si de prevenire a abandonului scolar, n
special pentru categoriile dezavantajate de copii/elevi.
 Diversificarea oportunitatilor de revenire n sistemul educational
a copiilor/tinerilor (cu varsta pana n 24 de ani) care au parasit
prematur scoala prin extinderea programelor de tip a doua sansa,
inclusiv prin asigurarea accesului la programe de calificare
profesionala
 Imbunatatirea sistemului pre universitar de educatie prin
actualizarea, validarea si implementarea unei oferte curriculare
de calitate
 Cresterea accesului şi participarii la nvaţamantul tertiar, n
special pentru persoane cu oportunitati reduse (categorii
netraditionale de studenti, persoane din mediul rural, persoane cu
CES, persoane de etnie roma, persoane provenite din medii socio
economice defavorizate etc.).
 Imbunataţirea calitaţii nvaţamantului terţiar la nivel de sistem si
institutii de nvatamant n concordanta cu cerintele pietei muncii
 Imbunataţirea eficienţei nvaţamantului terţiar la nivel de sistem
si institutii de nvatamant n concordanta cu cerintele pietei
muncii, n special n sectoare economice cu potential de crestere
prin consolidarea parteneriatelor dintre universitati si mediul
academic si de cercetare si companii
 Cresterea accesului si participarii la programele de nvatare pe tot
parcursul vietii, n special n randul persoanelor necalificate, cu un
nivel scazut de educatie si calificare, inclusiv din categorii
dezavantajate, care sa ofere inclusiv oportunitatea recunoasterii si
certificarii rezultatelor nvatarii.
 Consolidarea capacitatii sistemului de educatie si formare
profesionala n vederea asigurarii calitatii si relevantei
programelor de formare profesionala initiala şi continua pentru
piata muncii
 Consolidarea capacitatii furnizorilor de educatie si formare pentru
a dezvolta si implementa programe de calitate, relevante pentru
piata muncii, n special prin stimularea parteneriatelor cu mediul
de afaceri pentru sectoarele prioritare identificate prin Strategiei
Nationale de Competitivitate
Alocare  Alocarea financiară pentru Programul Operațional Capital uman
finaciară este de 3,6 miliarde de euro
Obiective  Promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea

tematice blocajelor din cadrul infrastructurii rețelelor majore
 Protecția mediului și utilizarea eficientă a resurselor
 Promovarea adaptării la schimbările climatice, prevenirea și
gestionarea riscurilor
 Sprijinirea tranziției către o econimie cu emisii reduse de carbon
în toate sectoarele
Axe prioritare  La fel ca în cazul POCU, axele prioritare din cadrul POIM sunt
grupate în funcție de domeniile în care vor fi imlementate
proiectele.
 Axele referitoare la transport:
 AP1 Dezvoltarea reţelei TEN-T pe teritoriul Romaniei
 AP2 Creşterea accesibilitaţii regionale prin conectarea la
TEN-T
 AP3 Dezvoltarea unui sistem de transport sigur şi prietenos
cu mediul
 Axele referitoare la Mediu si schimbari climatice:
 AP4 Protecţia mediului şi promovarea utilizarii eficiente a
resurselor
 AP 5 Protejarea si conservarea biodiversitatii,
decontaminarea siturilor poluate istoric si monitorizarea
calitatii aerului
 AP6 Promovarea adaptarii la schimbarile climatice,
prevenirea şi gestionarea riscurilor
 Axele referitoare la energie curata şi eficienţa energetica
 AP7 Energie sigura şi curata pentru o economie cu emisii
scazute de dioxid de carbon
 AP 8 – Sisteme inteligente si sustenabile de transport al
energiei electrice si gazelor naturale
 Axa prioritara 9 este dedicata exclusiv infrastructurii n regiunea
ucuresti – Ilfov
Transport  În ceea ce privește transportul, prin POIM se va urmări:
 Dezvoltarea si modernizarea infrastructurii rutiere
(autostrazi, drumuri nationale, drumuri
 expres), feroviare si navale pe reţeaua TEN-T
 Stimularea mobilitatii regionale prin conectarea nodurilor
secundare si tertiare la infrastructura TEN-T, inclusiv a
nodurilor multimodale (autostrazi, drumuri expres, drumuri
nationale, incl. variante de ocolire, infrastructura feroviara
prin electrificari si dotare cu material rulant, infrastructura
portuara şi aeroportuara)
 Transport intermodal, siguranta rutiera, reducerea impactului
asupra mediului,
 infrastructura modernizata la punctele de frontiera,
eficientizarea sistemului de transport
 Dezvoltarea infrastructurii de transport urban subteran n
ucuresti – Ilfov prin extinderea magistralelor de metrou si
modernizarea retelei existente, achizitionarea de material
rulant pentru noile tronsoane de metrou
Mediu și  Din punctul de vedere al mediului, prin acest program vor fi

schimbările finanțate proiecte care urmăresc:
climatice  Investiţii n sectorul apa si apa uzata pentru a ndeplini
cerinţele acquis-ului de mediu al UE,
 prin continuarea dezvoltarii proiectelor de integrate de apa si
apa uzata
 Investiţii n sectorul deşeuri pentru a ndeplini cerinţele
acquis-ului de mediu al UE, prin continuarea dezvoltarii
proiectelor de management integrat al deseurilor de la nivelul
judetelor
 Protejarea si conservarea biodiversitatii, decontaminarea
siturilor poluate istoric şi monitorizarea calitatii aerului
 Masuri non structurale, orientate spre combaterea riscurilor
generate de schimbarile climatice ( n special inundatii si
seceta), completate prin proiecte de infrastructura
(amenajarea cursurilor raurilor, ndiguiri etc.)
 Investitii pentru reducerea eroziunii costiere pe malul Marii
Negre
 Dezvoltarea capacitatii de raspuns n situatii de urgenta a
serviciilor profesioniste si voluntare
Energie curată  Prin intermediul POIM vor fi sprijinite:
și eficiență  Realizarea si modernizarea capacitaţilor de producţie a
energetică energiei electrice şi termice n centrale pe biomasa/biogaz
(inclusiv proiecte integrate: producţie şi transport/distribuţie)
si a energiei termice n centrale geotermale (inclusiv proiecte
integrate: producţie şi transport/distribuţie)
 Consolidarea reţelelor de distribuţie a energiei electrice, n
scopul preluarii energiei produse din resurse regenerabile n
condiţii de siguranţa a funcţionarii SEN
 Realizarea de centrale electrice de cogenerare de nalta
eficienţa, pentru consum propriu
 Implementarea distributiei inteligente pentru consumatori
rezidentiali de energie electrica (proiecte demonstrative
derulate de cei 8 distribuitori regionali de energie electrica)
 Monitorizarea consumului de energie la nivelul unor platforme
industriale prin contorizare inteligenta
Alocare POIM are alocată o sumă de 9,4 miliarde de EUR, cea mai mare sumă
financiară dintre toate programele operaționale

Obiectiv  Asigurarea capacitatii si a instrumentelor necesare pentru o
general eficienta coordonare, gestionare si control al interventiilor
finantate din FESI, precum si pentru o implementare eficienta,
bine orientata si corecta a POAT, POIM si POC
Obiective  Intarirea capacitatii beneficiarilor de proiecte finantate din FESI
specifice de a pregati şi de a implementa proiecte mature
 Asigurarea transparentei si a eficacitatii comunicarii privind FESI
si rolul Politicii de Coeziune a UE
 Imbunatatirea cadrului de reglementare, strategic şi procedural
pentru coordonarea si implementarea FESI
 Dezvoltarea si mentinerea unui sistem informatic functional si
eficient n vederea mbunatatirii managementului corect al
informatiei necesare coordonarii si controlului FESI
 DEZVOLTAREA unei politici mbunatatite a managementului
resurselor umane care sa asigure stabilitatea, calificarea si
motivarea adecvata a personalului care lucreaza n cadrul
sistemului de coordonare, gestionare si control al FESI
Acțiuni  Instruire orizontala pentru potentialii beneficiari si beneficiarii

sprijinite FESI si instruire specifica pentru beneficiarii POAT, POIM SI POC
 Asistenta orizontala pentru beneficiarii FESI si asistenta specifica
pentru beneficiarii POAT, POIM SI POC
 Activitati de diseminare a informaţiilor şi de informare şi
publicitate cu privire la FESI si la POAT, POIM si POC
 Activitati destinate dezvoltarii culturii parteneriale pentru
coordonarea si gestionarea FESI
 Activitati pentru mbunatatirea cadrului si conditiilor pentru
coordonarea si controlul FESI si pentru gestionarea POAT, POIM
SI POC
 Evaluare la nivelul AP si al POAT, POIM SI POC si activitati
destinate cresterii culturii de evaluare pentru FESI
 Activitati pentru dezvoltarea, mbunatatirea şi mentenanţa SMIS
2014+, MYSMIS 2014 si a altor aplicatii conexe acestora, precum
şi a reţelei digitale si pentru sprijinirea unitaţii centrale SMIS
2014+, a reţelei de coordonatori si instruirea utilizatorilor acestor
sisteme informatice
 Implementarea unei politici orizontale de resurse umane şi a
dezvoltarii capacitaţii manageriale pentru sistemul de coordonare,
gestionare si control al FESI
 Asigurarea resurselor financiare pentru remunerarea
personalului din sistemul de coordonare si control al FESI si din
sistemul de management al POAT, POIM, POC, POR si POCTE
Alocare  POAT are o alocare financiară de 300 de milioane de euro
financiară
Obiectiv  Cresterea competitivitatii economice si mbunataţirea conditiilor

general de viata ale comunitatilor locale si regionale prin sprijinirea
dezvoltarii mediului de afaceri, a conditiilor infrastructurale si a
serviciilor, care sa asigure o dezvoltare sustenabila a regiunilor,
capabile sa gestioneze n mod eficient resursele, sa valorifice
potentialul lor de inovare si de asimilare a progresului tehnologic
Axe prioritare  POR este împărțit în 11 axe prioritare:
 AP1. Promovarea transferului tehnologic
 AP2. Imbunatatirea competitivitatii IMM-urilor
 AP3. Eficienta energetica n cladiri publice
 AP4. Sprijinirea dezvoltarii urbane
 AP5. Conservarea, protectia si valorificarea durabila a
patrimoniului cultural
 AP6. Imbunatatirea infrastructurii rutiere de importanta
regionala si locala
 AP7. Diversificarea economiilor locale prin dezvoltarea
durabila a turismului
 AP8. Dezvoltarea infrastructurii de sanatate si sociale
 AP9. Sprijinirea regenerarii economice si sociale a
comunitatilor defavorizate din mediul urban
 AP10. Dezvoltarea infrastructurii educationale
 AP11. Imbunatatirea activitatii cadastrale
Tipuri de  În funcție de axa prioritară, prin intermediul POR vor putea fi
activități sprijinite următoarele tipuri de activități:
sprijinite  crearea, modernizarea şi extinderea infrastructurilor de inovare şi
 transfer tehnologic, inclusiv dotare
 constructia/ modernizarea si extinderea spatiului de
productie/servicii IMM, inclusiv dotare cu instalatii, echipamente
(inclusiv sisteme IT), utilaje, masini, inclusiv noi tehnologii
 crearea/ modernizare/ extinderea incubatoarelor/
acceleratoarelor de afaceri, inclusiv dezvoltarea serviciilor
aferente
 eficienta energetica a cladirilor publice, inclusiv masuri de
consolidare a acestora
 eficienta energetica a cladirilor rezidentiale, inclusiv masuri de
 consolidare a acestora
 investitii n iluminatul public
 masuri pentru transport urban (cai de rulare/ piste de biciclisti/
achizitie mijloace de transport ecologice/ electrice, etc.)
 regenerarea si revitalizarea zonelor urbane (modernizare spatii
publice, reabilitare cladiri/ terenuri abandonate, centre istorice,
etc)
 restaurarea, protectia si valorificarea patrimoniului cultural
 reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeţene care
asigura conectivitatea, directa sau indirecta cu reteaua TEN T
 construcţia / reabilitarea / modernizarea şoselelor de centura cu
statut de drum judeţean aflate pe traseul drumului judetean
respectiv
 valorificarea economica a potentialului turistic balnear
 valorificarea economica a potentialului turistic cu specific local
 infrastructura turistica publica de agrement
 construcţia de spitale regionale
 reabilitarea/modernizarea/ dotarea cu echipamente a spitalelor
judeţene de urgenţa
 reabilitarea/modernizarea/extinderea/dotarea infrastructurii de
servicii medicale (ambulatorii, unitaţi de primiri urgenţe)
 construirea/reabilitarea/modernizarea/ dotarea centrelor
comunitare de intervenţie integrata
 reabilitare/ modernizarea/ dotarea infrastructurii de servicii
sociale fara componenta rezidentiala
 construcţie/reabilitare de locuinţe de tip familial, apartamente de
tip familial, locuinţe protejate etc.
 constructia/ reabilitarea/ modernizarea/ echiparea
infrastructurii educaţionale anteprescolare (crese), prescolare
(gradinite) si a celei pentru nvatamantul general obligatoriu
(scoli I VIII)
 reabilitarea/ modernizarea/ extinderea/ echiparea infrastructurii
scolilor profesionale, liceelor tehnologice
 reabilitarea/ modernizarea/ extinderea/ echiparea infrastructurii
educaţionale universitare
Alocare  Alocarea financiară pentru acest program operațional este de
financiară aproximativ 6,3 miliarde de euro

Obiectiv  Programul operational capacitate administrativa raspunde
tematic obiectivului tematic de consolidare a capacitatii institutionale a
autoritatilor publice si a partilor interesate si eficienta
administratiei publice
Axe prioritare  Pentru a face acest lucru, în cadrul programului sunt prevăzute
două axe prioritare:
 AP1. Structuri eficiente la nivelul tuturor palierelor
administrative si judiciare
 AP2. Administratie publica si sistem judiciar eficace si
transparente
Axa prioritară  Obiectivele specifice pentru axa prioritară 1:
1  Dezvoltarea planificarii strategice, a bugetarii pe programe si a
practicilor de coordonare/cooperare/consultare n
administratia publica centrala
 Dezvoltarea si implementarea de politici si instrumente
moderne de management al resurselor umane
 Imbunataţirea eficienţei sistemului judiciar
 În cadrul acestei axe prioritare vor fi susținute financiar
următoarele tipuri de activități:
 Dezvoltarea si implementarea de politici, strategii si de
mecanisme de monitorizare si evaluare a acestora
 Dezvoltarea de sisteme si instrumente de management (al
calitaţii, al performanţei, al bugetarii pe programe, al riscului
etc.);
 Dezvoltarea de mecanisme de consultare si participare a
parţilor interesate n procesul decizional
 Identificarea şi/sau crearea de metode inovative de asigurare
a managementului resurselor umane;
 Simplificarea proceselor de recrutare, selecţie, evaluare,
formare, perfecţionare, evidenţa n sistemul administraţiei
publice;
 Dezvoltarea sistemului de monitorizare şi control al politicilor
de resurse umane n mod unitar şi coerent
 Elaborarea şi implementarea de standarde ocupaţionale/ de
competenţa
 Dezvoltarea/ realizarea de analize/ evaluari/ strategii/
instrumente/ mecanisme/ proceduri etc., precum şi formarea
profesionala a personalului din cadrul instituţiilor din sistemul
judiciar;
 Formarea profesionala a personalului de la nivelul sistemului
judiciar;
 Elaborarea de ghiduri, manuale, diverse materiale
documentare etc.;
Axa prioritară  Obiectivele specifice pentru axa prioritară 2:

2  Oferirea de servicii publice de calitate pentru cetaţeni si
mediul de afaceri la nivel local
 Cresterea transparenţei, integritaţii si responsabilitaţii la
nivelul autoritaţilor si instituţiilor publice
 Imbunataţirea accesului si a calitaţii serviciilor furnizate de
sistemul judiciar, inclusiv prin asigurarea unei transparenţe si
integritaţi sporite la nivelul acestuia
 În cadrul acestei axe prioritare vor fi susținute financiar
următoarele tipuri de activități:
 Identificarea şi implementarea de masuri de mbunataţire a
proceselor interne si a procedurilor de lucru pentru
eficientizarea gestionarii furnizarii serviciilor publice
 Aplicarea standardelor de cost si de calitate pentru toate
serviciile publice;
 Dezvoltarea si promovarea implementarii sistemelor de ghiseu
unic;
 Promovarea bunelor practici n administraţia publica şi
ncurajarea schimbului de experienţa, a networking-ului ntre
entitaţile publice cu privire la gestionarea furnizarii serviciilor
publice;
 Imbunataţirea cadrului legal si operaţional care reglementeaza
regimul incompatibilitaţilor, conflictul de interese si a
normelor deontologice pentru personalul din autoritaţile si
instituţiile publice
 Cresterea transparenţei privind atat obligaţiile si drepturile
instituţiilor publice, cat si drepturile si obligaţiile beneficiarilor
privind serviciile publice (ex. carta serviciilor publice, ghiduri
pentru beneficiarii serviciilor publice);
 Dezvoltarea si implementarea de masuri privind reducerea
corupţiei (ex. organizarea de campanii de educaţie publica,
realizarea de sondaje privind percepţia publica n materie de
corupţie, analize, studii etc.)
 Imbunataţirea sistemului de asistenţa juridica prin
dezvoltarea şi aplicarea de politici mbunataţite de acordare a
asistenţei judiciare şi de evaluare a calitaţii asistenţei;
 Imbunataţirea accesului la jurisprudenţa n mediul on-line,
mbunataţirea accesului la dosarele de judecata (e-file),
mbunataţirea continua a aplicaţiilor informatice existente
 Organizarea de campanii de informare, educaţie juridica şi
conştientizare a justiţiabililor, elaborarea de ghiduri/materiale
informative cu privire la prevederile noilor coduri, drepturile
justiţiabililor etc.
Alocare  Programul operațional capacitate administrativă beneficiază de o
financiară alocare financiară de 553,19 milioane de euro
Cuvinte cheie
 Programe operaționale
 Axe prioritare
 Obiective tematice
Rezumat
Programele operaționale sunt programele de la nivel național prin care se asigură

implementarea Instrumentelor Structurale și, deci, a politcii regionale și de coeziune
și au fost stabilite în Acordul de Parteneriat 2014 – 2020 pentru a răspunde
problemelor de dezvoltare identificate pentru România. Programele operaționale
răspund unor obiective tematice și sunt organizate pe axe prioritare de investiție.
Programele operaționale pentru perioada 2014 - 2020 sunt următoarele:
 Programul operațional competitivitate (POC)
 Programul operațional capital uman (POCU)
 Programul operațional infrastructură mare (POIM)
 Programul operațional asistență tehnică (POAT)
 Programul operațional regional (POR)
 Programul operațional capacitate administrativă (POCA)
1. Care sunt problemele de dezvoltare identificate pentru România?
2. Care sunt obiectivele generale și obiectivele tematice la care răspund programele

operaționale în parte?
3. Care sunt axele prioritare ale fiecărui program operațional în parte?
Sunteți directorul executiv al unei organizații neguvernamentale care furnizează

servicii persoanelor cu dizabilități. În orașul X există un centru rezidențial pentru
astfel de persoane, însă personalul centrului este slab calificat, iar fondurile
insuficiente duc la condiții proaste pentru persoanele care beneficiază de serviciile
centrului. Organizația pe care o conduceți are capacitatea de a oferi servicii la nivelul
comunității pentru persoanele cu dizabilități, dar nu își permite să facă acest lucru din
fonduri proprii. Identificați un program operațional și o axă care să reprezintă o sursă
de finanțare pentru un proiect de oferire de servicii la nivelul comunității pentru
persoanele cu dizabilități din orașul X și care să ducă la reducerea numărului de
persoane instituționalizate în centrul existent.
Având în vedere că specificul proiectului este unul social, cu accent pus pe oameni,
programul operațional de unde ar trebui să înceapă căutările este Programul
Operațional Capital Uman. Într-adevăr, în cadrul axei prioritare 4 a acestui program,
unul dintre obiective este reprezentat de ”reducerea numarului persoanelor
varstnice si a celor cu dizabilitati plasate n institutii rezidentiale, prin furnizarea de
servicii sociale si medicale la nivelul comunitatii, inclusiv servicii pe termen lung”.
Prin urmare, răspunsul corect este Programul Operațional Capital Uman, Axa
prioritară 4.
1. Alegeți unul dintre programele operaționale pentru perioada 2014 – 2020 și

realizați o descriere amănunțită a acestuia, având grijă să atingeți cel puțin
următoarele puncte:
 care sunt obiectele programului

 care sunt tipurile de acțiuni finanțabile
 care sunt criteriile de eligibilitate ale aplicantului
 care sunt beneficiarii vizați pentru proiecte
 care este valoarea maxima (și, acolo unde este menționate, valoarea minimă)
pe care o pot avea proiectele finanțate prin intermediul programului sau
fondului ales
 care este autoritatea care gestionează programul
2. Uitându-vă la schimbarea denumirilor programelor operaționale din perioada

2014 – 2020 față de numele acestora din perioada 2007 – 2013 (Programul
Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, Programul Operațional
Regional, Programul Operațional Sectorial Mediu, Programul Operațional Sectorial
Creșterea Capacității Economice, Programul Operațional Sectorial Transport,
Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative, Programul
Operațional Asistență Tehnnică), ce concluzii puteți trage cu privire la schimbarea
viziunii României asupra necesităților de dezvoltare?
Bibliografie:
www.fonduri-ue.ro
8. Pregătirea scrierii unei cereri de finanțare
8.1.1. Analiza
Obiective

a) a înțelege ce este metoda abordării prin cadrul logic
b) a înțelege care sunt pașii prin care se alege strategic sursa de finanțare cea mai
potrivită pentru un proiect derulat de o anumită organizație / instituție / companie
Abordarea  Abordarea prin Cadrul Logic este un proces analitic care sprijină
prin Cadrul gândirea” unui proiect. Abordarea prin Cadrul Logic (ACL) este
Logic diferită de Matricea Cadru Logic, care este doar o etapă din cadrul
ACL.
Etape ale ACL  ACL are trei etape principale:
 Analiza
 Matricea Cadru Logic (Logframe)
 Planificarea activităţilor şi resurselor
 Succesul procesului de analiză şi planificare ACL depinde de:

informația disponibilă, de abilitatea echipei de planificare, de
sprijinul stakeholder-ilor și de valorificarea experienţei anterioare
 În prezentul capitol vom discuta despre etapa de analiză și despre
matricea cadru logic
8.1.1. Analiza
Componentele  Analiza părţilor interesate (stakeholder analysis) – identificare şi

etapei caracterizarea factorilor interesaţi evaluarea capacităţii lor de a
influenţa proiectul;
 Analiza problemelor – analiza situaţiei actuale, identificarea
problemelor-cheie şi a problemei centrale (core problem), a
constrângerilor şi a oprtunităţilor determinarea relaţiilor cauză-
efect;
 Analiza obiectivelor – soluţii la problemele identificate; stabilirea
relaţiilor mijloace-scopuri;
 Analiza strategiilor – compararea diferitelor opţiuni de aplicare a
soluţiilor selectarea strategiei optime.
Analiza  Părţi interesate sunt persoane, grupuri sau instituţii care pot afecta
părților sau pot fi afectate de un proiect / program.
interesate  Întrebări cheie care trebuie puse în cadrul analizei părților
interesate sunt:
 Ale cui probleme şi oportunităţi sunt analizate?
 Cine va avea beneficii şi cine va pierde (şi sub ce formă) în
urma proiectului/ programului?
 Obiectivele analizei părților interesate sunt obţinerea sprijinului
părţilor interesate, maximizarea beneficiilor proiectului și
minimizarea potenţialului impact negativ al acestuia (inclusiv a
conflictelor cu părţile interesate)
Analiza 1. Identificarea tuturor părţilor interesate şi stabilirea

părților caracteristicilor acestora (sociale, economice, structură,
interesate – organizare, statut) + ierarhizarea lor
pași 2. Identificarea modului în care vor fi afectate (pozitiv sau negativ)
3. Stabilirea intereselor şi a modalităţii de percepţie a problemelor
(nevoi şi aspiraţii, interese, aşteptări şi îngrijorări, potenţiale
atitutini şi strategii, sensibilităţi faţă de probleme precum
egalitatea de şanse, mediu, minorităţi, etc.)
4. Analiza potenţialului şi a motivaţiilor acestora de a face schimbări,
puncte tari, puncte slabe resurse, cunoştinţe, contribuţie
potenţială la implementare
5. Concluzile analizei (răspuns la întrebările: Cum să ţii seama de
grup? Cum să tratezi cu grupul? Ce acţiuni să întreprinzi?)
Sugestie
Rezultatele analizei părților interesate pot fi structurate sub forma unui tabel de tipul
următor:
Părţi interesate şi Interese şi cum sunt Capacitatea şi Posibile acţiuni de

caracteristici de acestea afectate de motivaţia de a face satisfacere a
bază problemă(e) schimbări intereselor
Analiza  Se identifică aspectele negative ale situaţiei existente şi se

problemelor stabileşte relaţia “CAUZĂ – EFECT” între probleme:
1. Stabilirea problemelor considerate prioritare de către părţile
interesate (lista de probleme-cheie)
2. Selectarea unei probleme de start şi stabilirea relaţiilor cu
celelalte probleme: cauză, efect sau de nivel (identificarea core
problem)
3. Construcţia arborelui problemelor în baza relaţiei cauză-
efect”
 Analiza problemelor constituie elementul critic al planificării
 unui proiect / program.
Arborele problemelor
Analiza  Descrie situaţia viitoare (dezirabilă), după remedierea problemelor
obiectivelor identificate şi verifică ierarhia obiectivelor într-o relaţie de tip
MIJLOACE – REZULTATE”:
1. Reformularea problemelor ca situaţii dorite şi cu adevărat
realizabile
2. Verificarea ierarhiei (relaţia cauză – efect se transformă în
legături de tip mijloace – rezultate prin transformarea arborelui
problemelor în arbore al obiectivelor)
3. Dacă este necesar, revizuiţi formulările, adăugaţi obiective
relevante pentru nivelul superior sau ştergeţi obiectivele ce nu
par adecvate / necesare
 Analiza obiectivelor sprijină definirea unui proiect / program bazat
pe soluţionarea unui set clar identificat de probleme prioritare.
Arborele obiectivelor
Analiza  Analiza strategiei pe care se va baza proiectul ia în calcul
strategiei contribuţia preconizată la îndeplinirea obiectivelor unor politici
cheie, priorităţile stakeholderilor, beneficiile aduse grupurilor
ţintă, complementaritatea cu alte proiecte şi programe în derulare
sau planificate, bugetul, precum şi capacitatea locală de a face faţă
costurilor recurente, analiza financiară şi economică (cost –
beneficiu), contribuţia la consolidarea capacităţii instituţionale,
probabilitatea succesului, timpul necesar, fezabilitatea tehnică,
impactul asupra mediului, contribuţia la reducerea inegalităţilor
etc.
 În urma alegerii strategiei se stabilește care dintre obiectivele
identificate în cadrul analizei obiectevelor vor rămâne de interes în
cadrul proiectului și care nu.
 Strategia selectată ajută la formularea obiectivelor din matricea
cadru logic.
Ce este  Matricea cadru logic este un tabel care furnizează un rezumat

Matricea privind:
cadru logic 1. De ce un proiect este derulat?
2. Ce se asteaptă să realizeze proiectul?
3. Cum urmează să realizeze proiectul aceasta?
4. Care factori externi sunt cruciali pentru succesul său?
5. Unde se găseşte informaţia necesară pentru a putea estima
succesul proiectului?
6. Ce mijloace sunt necesare?
7. Cât va costa proiectul?
 Matricea trebuie să furnizeze rezumatul proiectului care va fi
propus spre finanţare/ implementare
 În funcţie de complexitatea proiectului / programului, matricea se
poate încadra pe 1 - 4 pagini
 Matricea trebuie să constituie un document de lucru
Matricea cadru logic are forma următoare:
Nivel de obiective Indicatori Surse de verificare Ipoteze

verificabili în mod
obiectiv
Obiective generale
Scop
Rezultate
Activităţi principale Mijloace Costuri
Nivele de  Obiectivele generale

obiective  Exprimă importanţa proiectului pentru societate, beneficiile pe
termen lung ale beneficiarilor şi ale altor grupuri
 Arată cum se inscrie proiectul în politici sectoriale şi regionale
 Nu vor fi atinse numai de proiect, ci prin contribuţii ale mai
multor proiecte concertate
 Proiectul contribuie la atingerea lor
 Scopul proiectului
 Este obiectivul care va fi atins prin implementarea proiectului
 Se adresează problemei principale (core problem – problemă
unică)
 Este definit ca beneficii durabile pentru grupul ţintă.
 Este unic
 Rezultatele proiectului
 Sunt produse ale activităţilor desfăşurate
 Suma rezultatelor duce la realizarea scopului proiectului
 Activităţile proiectului
 Sunt acţiuni care sunt realizate pentru a obţine rezultatele
 Detalierea lor trebuie să permită estimarea mijloacelor fizice şi
non-fizice necesare
Indicatori  Indicatorii verificabili în mod obiectiv (OVI) reprezintă baza
verificabili în  pentru măsurarea progreselor înregistrate şi trebuie definiţi sub
mod  aspect calitativ, cantitativ şi temporal.
obiectiv  Un OVI bine definit va fi SMART, adică: specific obiectivului pe
care-l măsoară, măsurabil, acceptabil din punct de vedere al
costurilor, relevant pentru nevoile de informare ale managerilor,
temporal definit
 Nu există indicatori la nivelul activităţilor în matrice.
Surse de  Sursele de verificare indică măsura în care un indicator poate fi

verificare măsurat sau nu în mod real, în timp util, cu eforturi şi costuri
rezonabile.
 Sursele de verificare trebuie să indice:
• Cum anume trebuie colectată informaţia şi/ sau sursele
disponibile;
• Cine trebuie să colecteze/ să furnizeze informaţia
• Când / cu ce periodicitate trebuie furnizată informaţia.
 Nu există surse de verificare la nivelul activităţilor!
Ipoteze  Ipotezele sunt reprezentate de factori externi care pot afecta

implementarea proiectului / programului şi nu pot fi controlaţi
prin intermediulacestuia sau de către managerul de proiect
 Cu alte cuvinte, ipotezele reprezintă o formulare neutră a riscurilor
externe majore pe care le implică proiectul / programul
 Pentru a fi incluse în Matrice, ipotezele trebuie:
 să aibă efect direct asupra proiectului;
 să aibă efect important asupra proiectului
 să aibă un grad ridicat de probabilitate;
 să poată fi cunoscute.
Pașii 1. Familiarizaţi-vă cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale

organizaţiei, treceţi-le în revistă sau actualizaţi-le. În funcţie de
aceste obiective, întocmiţi o listă cu idei generale de proiect.
2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaţiei şi pornind de la ideile
de proiect, începeţi activitatea de căutare a surselor de finanţare
adecvate8. Selectaţi acele surse de finanţare ale căror obiective
8Într-o organizaţie care acordă importanţă centrală proiectelor, activitatea de

căutare a surselor de finanţare este una permanentă. În mod ideal, o astfel de
organizaţie angajează o persoană care se ocupă doar de acest lucru şi are în
coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaţiei promotoare. De
asemenea, sursa de finanţare este aleasă în funcţie de domeniul pe
care este dispusă să îl finanţeze, în sensul că domeniul de activitate
al promotorului trebuie să se regăsească printre domeniile sprijinite
de sursa de finanţare9.
3. Citiţi cu atenţie anunţul (apelul la candidatură) prin care este făcută
publică fiecare competiţie de proiecte. Anunţul conţine informaţii de
bază cu privire la condiţiile de participare la respectiva competiţie,
prin urmare, consultarea lui trebuie tratată cu seriozitate, pentru a
evita, astfel, canalizarea energiilor în direcţii false. Dacă din
consultarea anunţului vă daţi seama că organizaţia dumneavoastră
nu îşi poate prezenta candidatura, atunci renunţaţi. Dacă nu vă sunt
clare unele aspecte prezente în anunţul respectiv, continuaţi munca
de explorare.
4. Reţineţi data limită de depunere a proiectului. Decizia de a participa
la competiţia de proiecte este luată, evident, în cazul în care
termenul limită pentru depunerea candidaturii nu a trecut. În caz
contrar şi dacă programul respectiv este interesant şi relevant
pentru promotor, este notat şi reţinut termenul limită imediat
următor.
5. Participaţi la întâlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le
permanenţă o imagine clară cu privire la fondurile la care organizaţia are acces,

termenele până la care pot fi înaintate propunerile. Ceea ce dorim să subliniem prin
înlănţuirea propusă mai sus: obiective strategice – idee de proiect – sursă de
finanţare este faptul că proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv
strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin câştigarea unui proiect
reprezintă un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori,
ordinea este alta: auzim de o sursă de finanţare, suntem atraşi de valoarea sumei de
bani care poate fi câştigată şi de abia după aceea ne punem problema ce să facem cu
acei bani – frecvent, ne propunem doar să cumpărăm nişte echipamente. Obiectivul
strategic nu poate fi acela de a achiziţiona nişte echipamente, ci, spre exemplu, acela
de a creşte eficienţa şi competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele
achiziţionate – una dintre modalităţile de a realiza acest lucru.
9 Majoritatea agenţiilor de finanţare care acţionează şi în România au pagini de
Internet. Acestea constituie principala sursă de informaţie cu privire la obiectivele şi

domeniile prioritare, competiţiile de proiecte, termenele limită, constrângerile
financiare, alte condiţii de participare. Întocmiţi o listă cu adresele de Internet ale
acestor surse de finanţare şi monitorizaţi în mod constant informaţiile făcute publice
(vezi resursa Finanţatori din România” de la capitolul Resurse). De multe ori, paginile
de Internet oferă posibilitatea ca, periodic, noutăţile să fie semnalate prin intermediul
buletinelor electronice (de exemplu, pagina de Internet a Centrului de Informare al
Uniunii Europene – www.infoeuropa.ro – oferă un serviciu gratuit, numit PrioriMail –
prin care se trimit informaţii cu privire la oportunităţi de finanţare (secţiunea
Publicaţii şi resurse”). Exploataţi la maxim această posibilitate de a fi informat la
timp în legătură cu oportunităţile de finanţare.
organizează agenţia de finanţare. Acestea se pot dovedi ocazii
deosebit de valoroase cu privire la aşteptările şi standardele de
evaluare ale respectivei agenţii.
6. Analizaţi în detaliu obiectivele şi priorităţile diferitelor programe de
finanţare, pentru a vă asigura că obiectivele şi ideea de proiect ale
dumneavoastră sunt circumscrise priorităţilor pe care le are sursa
de finanţare.
7. Analizaţi fiecare criteriu de eligibilitate10 în parte. Dacă organizaţia
care îşi propune să depună proiectul nu respectă un singur criteriu
de eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonată, înainte de a
începe orice muncă de redactare. În cazul în care nu sunteţi siguri că
respectaţi un singur criteriu de eligibilitate, solicitaţi informaţii
lămuritoare în acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care
solicitaţi informaţii suplimentare să fie prin scris – fax sau e-mail.
Insistaţi ca răspunsul la aceste solicitări să fie formulat tot în scris.
8. Studiaţi dif

Limbă

Strategii Si Tehnici de Atragere A Finantarii de La UE

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Strategii Si Tehnici de Atragere A Finantarii de La UE

Încărcat de

Drepturi de autor:

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Strategii şi tehnici de atragere a finanţării de la

Prof. univ. dr. Alina BÂRGĂOANU

1. Introducere. Proiecte si managementul proiectelor

1.1. Ce sunt proiectele

2. Proiecte cu finanțare nerambursabilă

2.1. Ce sunt proiectele cu finanțare nerambursabilă?

3. Argumente pro şi contra accesării unei surse de finanţare nerambursabile

4. Politicile UE. Programe și fonduri de finanțare în cadrul UE

5. Politicile UE. Politica de coeziune

5.1. Cum sunt văzute proiectele europene și politicile de dezvoltare ale EU în

6. Implementarea Politicii de coeziune in Romania

6.1. Principiile aflate la baza Instrumentelor Structurale

8. Pregătirea scrierii unei cereri de finanțare

9. Completarea unei cereri de finantare.

9.1. Considerații generale

10. Evaluarea unui formular de candidatură

Introducere. Proiecte si managementul proiectelor

1.1. Ce sunt proiectele

1.2. Managementul proiectelor – o disciplină recentă

1.3. Profesionalizarea managementului proiectelor – o problemă controversată

! Definiție  Project Management Institute, cea mai importanta asociaţie globala

1.2. Managementul proiectelor – o disciplină recentă

Istoric  Se poate afirma că, de-a lungul secolelor, managementul de

Un episod din spaţiul american ne ajută să ne reprezentăm mai bine amploarea şi

1.3. Profesionalizarea managementului proiectelor – o problemă

Argumente  În ciuda cifrelor şi statisticilor, a răspândirii accelerate a

Argumente  Argumentele împotriva profesionalizării sau, oricum, cele care

1.4. Rezumat și aplicații

Proiectele reprezintă o organizaree temporara a unei companii pentru realizarea unui

1. Care sunt caracteristicile unui proiect?

Organizația neguvernamentală X, care se ocupă de probleme legate de drepturile

Teme pentru aplicații

2. Analizați implicațiile demarării unui proiect într-o organizație, luând în

Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ Verlag.

Luhmann, N. (1984), Social Systems, Stanford, Stanford UP.

Neagu, C. (2007), Managementul proiectelor, Tritonic, ucureşti.

Pells, D. (2003), The Maturing of Project Management , PM Management

Tanaka, H. (2006), The Changing Landscape of Project Management ,

Wideman, M. (2005), „Foreword“ to Levine, H., Project Portfolio Management.

Verzuh, E. (2003), The Portable MBA in Project Management, Hoboken, John

Toffler, A. (1999), Corporaţia adaptabilă, ucureşti, Antet.

Portny, S. E. (2001), Project Management for Dummies, New Jersey, Wiley

Kerzner, H. (2006b), Project Management Case Studies, New Jersey, John

Zwerman, B. L. et al. (2004), Professionalization of Project Management.

Proiecte cu finanțare nerambursabilă

2.1. Ce sunt proiectele cu finanțare nerambursabilă?

2.2. Cererea de finanțare

2.3. Erorile de planificare se transformă în mod automat în erori de execuţie

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Complexitatea şi amploarea care caracterizează managementul

1 Dintre alte metode de finanţare, în afară de cele sub forma fondurilor

2.2. Cererea de finanțare

Ce este cererea  Documentul pe baza căruia este dobândit accesul la anumite

2De asemenea, precizăm că vom utiliza termenii de finanţator”, sursă de finanţare”,

Aspecte  Obiectivele şi priorităţile finanţatorului şi obiectivele

propune şi, respectiv, derulează proiectul este denumită promotor”, solicitant”,

 Etapa de planificare, de redactare a documentului pe baza căruia se

3 Precizăm că, în continuarea cursului, vom utiliza termenii de: formular de

agenţie de finanţare”, sponsor”, autoritate contractantă” pentru a ne referi la

5Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management”, 25 august, 2003,

 Proiecte cu finanțare nerambursabilă

6Charles Ludwig, Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20

Proiectele cu finanțare nerambursabilă presupun ca organizația care